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CHAPITRE III: L’ORGANISATION

SECTION I : DÉFINITIONS ET PRINCIPES
I-1 Définition
«Une organisation est un ensemble relativement stable d’acteurs tournés vers des objectifs
généraux communs et qui, en vue de leur réalisation, recourent à une division du travail
(spécialisation des taches) et à des modalités de coordination et de contrôle ». H.Mintzberg

La fonction organisation consiste à se doter de ressources et de les ordonner par unité

organisationnelle, à préciser les relations d’autorité entre les individus et déterminer les taches et
les responsabilités de chaque membre pour réaliser les objectifs fixés.

L’organisation vise à faciliter le travail de chaque employé tout en lui procurant les ressources et
les moyens nécessaires en quantité suffisante, au bon endroit et au bon moment.

 Selon Marcel Capet, l’organisation de l’entreprise dépend de son activité, de son

environnement, de son passé ainsi que des préférences des dirigeants.

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I-2 Les principes de base de l’organisation

La répartition des taches et la précision des relations qui lient les différents membres de l’entreprise
obéissent à un certain nombre de principes :

i. Le principe de départementalisation
Le travail dans l’entreprise est divisé entre ses membres. Nous retrouvons donc différentes unités
appelées départements. Cette départementalisation ou division, peut se baser sur le type de produit,
sur la fonction, la zone géographique, etc.

ii. Le principe de spécialisation

Il est lié au premier principe et consiste à attribuer à chacun ou à chaque unité une tache bien définie.
Les taches rattachées à chaque unité (commercialisation, comptabilité, etc.) doivent être remplies par
des personnes qualifiées qui possèdent des compétences particulières dans un domaine.

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iii. Le principe de l’éventail de subordination

C’est le nombre de personnes placées directement sous l’autorité d’un supérieur. L’éventail de
subordination peut varier considérablement d’une organisation à une autre selon la nature du
travail à effectuer, l’environnement de l’organisation et le comportement des subordonnés.

iv. Le principe d’équivalence de l’autorité et de la responsabilité

L’autorité est le droit d’utiliser les ressources disponibles afin de gérer efficacement son unité et
être à la hauteur des responsabilités. Le gestionnaire peut faire usage de mesures disciplinaire mais
en même temps, s’il n’atteint pas ses objectifs, il doit en donner les raisons.

v - Le principe de l’unité de commandement

Les subordonnées n’obéissent qu’aux ordres d’un seul supérieur hiérarchique ce qui permet de
diminuer les conflits. Ce principe permet au gestionnaire de délimiter clairement son champ
d’action, dans la mesure où il connaît les employés à superviser.

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II-Les relations d’autorité et de pouvoir dans l’organisation

L’organisation de l’entreprise implique l’attribution à chacun d’un certain degré d’autorité en fonction des
responsabilités qui lui sont assignées.
II-1 Définition de l’autorité et du pouvoir
L’autorité: C’est le pouvoir légitime et légal de donner des ordres et de se faire obéir.
Les sources de l’autorité sont :
• Le pouvoir de la position hiérarchique officielle le pouvoir légitime
le pouvoir de la récompense
le pouvoir de sanction (de la force)

• Le pouvoir personnel (qualités personnelles de l’individu) le pouvoir dû à la compétence

le pouvoir charismatique

Le pouvoir est la faculté de faire exécuter par un tiers une tâche que l’on veuille voir mener à terme ou encore , de
faire en sorte que les choses se passent comme on le souhaite.

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II-2 les formes d’autorité:

Deux types d’autorités sont exercés dans les organisations :

 L’autorité « staff », de conseil, ou d’état-major: les managers agissent en tant que

personnes ressources dans un domaine particulier.

 L’autorité « line », hiérarchique ou de commandement: les managers peuvent donner

des ordres directement à leurs subordonnées.

 Certaines organisations adoptent une autorité mixte « staff and line ».

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a- L’autorité hiérarchique ou line

Le processus de délégation donne lieu à une ligne hiérarchique formée
de différents niveaux reflétant chacun l’autorité et la responsabilité de
celui qui l’occupe. En se situant au sein de cette ligne hiérarchique
chaque membre de l’entreprise sait de qui il reçoit les ordres et à qui il
doit rendre compte de ses activités.

b- L’autorité staff ou de conseil

Les détenteurs de l’autorité de conseil ont, généralement, une fonction
d’assistance, d’information et d’aide concernant les problèmes
spécifiques auprès des responsables de l’entreprise. Les dirigeants staff
n’ont pas le droit de décision et ne peuvent que suggérer ou conseiller.

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c- Autorité staff and line ou l’autorité partagée

Il faut noter qu’il n’existe pas d’organisation basée uniquement sur des relations
d’autorité ou de conseil mais plutôt la combinaison des deux. La structure des
organisations « staff and line » est la suivante :

PDG

Contrôle de qualité
Études et Recherches

Personnel Production Finance

: Staff
:Line

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II-3 Autorité centralisée et autorité décentralisée

 L’autorité centralisée
Lorsque l’autorité est concentrée au niveau hiérarchique supérieur et détenue par un nombre très
réduit de responsables, l’organisation est qualifiée de centralisée.
STRUCTURE DE L’ORGANISATION CENTRALISÉE

DG

D. Production D. Commerce
D. Financier

Recherches et
études
Les avantages de la centralisation sont : Coûts
- Le maintien et la poursuite d’un même objectif ;
Ingénierie
- L’uniformisation des pratiques et des décisions ; Achats
- Un contrôle facile des activités ;
- La minimisation des doubles emplois. Unité A Unité B Unité C

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Structure de l’organisation décentralisée

DG

D. Financier D. Production D. Commerce

Unité A Unité B Unité C

Ingénierie Ingénierie Ingénierie

Coûts Coûts
Coûts
Achats Recherches Recherches
Recherches Achats
Achats

Atelier 1 Atelier 2 Atelier 1 Atelier 2 Atelier 1 Atelier 2

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SECTION III : LES DIFFÉRENTS TYPES DE STRUCTURE

La division de l’entreprise en unités et l’établissement des liens et relations entre ces différentes unités
déterminent la structure de l’entreprise.

Plusieurs divisions ou types de structures sont possibles. Cette structure est généralement représentée par
un organigramme (schéma représentant les rapports de subordination existants entre les fonctions, les
divisions et les personnes à l’intérieur d’une organisation). Il est possible de distinguer 3 grands types de
structures :

III-1 La structure fonctionnelle ou par fonction

La façon traditionnelle ou classique de diviser une entreprise en unités organisationnelles est la structure
fonctionnelle qui comprend des unités tel que la commercialisation, les ressources humaines, la
production, les finances etc.

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La structure fonctionnelle

Une spécialisation par fonction

Avantages inconvénients
•simple et lisible – responsabilité unique • rigidité et centralisation
•Unité de commandement • peu réactive
• Ressources concentrées •manque de coordination
•Economies d’échelle (effet d’expérience et • pas de transversalité
d’apprentissage)

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La structure divisionnelle(hiérarchique
par produit)
Division de l’entreprise en départements ou unités chacune responsable de la
gestion soit d’un produit, soit d’une région géographique, soit d’un marché. On
parle alors de la structure divisionnelle par produit, par région, ou par marché.

Avantages
•recentrage sur les activités
• structure adaptable
•Pas de problèmes de
communication
Inconvénients
• Ressources dispersées
• Déséconomies d’échelle
•Décentralisation rend le
contrôle de DG difficile

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La structure divisionnelle
(géographique)

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La structure matricielle
L’ensemble des moyens communs est soumis à une double appartenance. La
coordination verticale a pour objectif d'optimiser l'utilisation des moyens
correspondant à chaque fonction. La coordination horizontale assure le bon
enchaînement des différentes fonctions.

Avantages
•mise en commun des ressources affectées
par projet
• souplesse dans la gestion ressources
• Flexibilité
• Facilité le lancement de nouveaux
produits ou projets
Inconvénients
• dualité de commandement
• problème de coordination
•conflit éventuel entre les responsables de
projets et les responsables fonctionnels

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SECTION IV : ORGANISATION FORMELLE ET INFORMELLE

ET MÉCANISMES DE COORDINATION

1- L’organisation formelle
La structure formelle trouve ses bases dans la division des tâches, l’ensemble des règles et des
procédures qui visent à préciser le poste occupé par chaque membre de l’entreprise, l’étendue de
son pouvoir et la nature des rapports qu’il doit entretenir avec les autres membres de l’entreprise.

Dans la structure formelle, les tâches nécessaires à l’activité de l’entreprise sont clairement
réparties entre les individus, l’autorité de chacun est bien définie, les règles à respecter sont bien
précisées et le comportement des acteurs assez formalisé.

2- L’organisation informelle
Elle est constituée par l’ensemble des relations qui existent entre les membres de l’entreprise et
qui ne sont pas prescrites par l’organisation formelle, ils sont appelés groupes informels.

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3- Les mécanismes de coordination

Selon Mintzberg, il existe 5 modes principaux de coordination pour articuler les tâches qui ont
été divisées et réparties
• L’ajustement mutuel: Coordination du travail par la simple communication
informelle
• La supervision directe: elle correspond à l’intervention d’un responsable qui
supervise un ensemble d’opérateurs, leur donne directement des instructions et
contrôle les réalisations.
• La standardisation des procédés de travail (ou des tâches): Spécification ou
programmation du contenu du travail.
Exemple: mode d’emploi, manuels de procédures
• La standardisation des qualifications (ou des compétences): Spécification
de la formation de celui qui exécute le travail
• La standardisation des résultats: Spécifier les caractéristiques techniques
(dimension) et qualitatives (performances) attendues.

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Les variables influençant la structure

Il existe quatre variables susceptibles d’influencer le choix d’une

structure (facteurs de contingence)

• La taille
• Le système technique (de production)
• La stratégie
• L’environnement

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La taille
• La structure d’une entreprise évolue avec sa taille
• L’évolution des organisations commence par une structure
personnalisée (dans laquelle l’entrepreneur s’occupe de tout)
• Avec le développement des activités, l’organisation évolue vers
une structure fonctionnelle centralisée.
• Avec la diversification des produits , on adopte une structure
divisionnelle
• Enfin pour retrouver une certaine flexibilité , on peut mettre en
place une structure matricielle.

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Le système technique
Plus la complexité technologique croit, plus le nombre de
subordonnés aux cadres devient restreint. Et plus la structure
administrative devient élaborée.

La stratégie
La structure de l’entreprise doit suivre sa stratégie.
Exple: Si l’entreprise choisit de diversifier son activité, on passe
d’une structure fonctionnelle centralisée à une structure
divisionnelle par produits.

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L’environnement

• Plus l’environnement est stable, plus les entreprises ont

tendance à adopter une structure formalisée.

• Si l’environnement est dynamique et complexe, les

entreprises vont adopter des structures plus souples

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