Réf.

: AG4000 V1

Évolution du management
Date de publication :
10 octobre 2012

Cet article est issu de : Génie industriel | Management industriel

par Guillaume CHANSON, Véronique ROUGES

Mots-clés Résumé Expliquer la dynamique des pratiques managériales est l'objectif de cet article.
stratégie | Normalisation | Ces pratiques peuvent varier suite à des évolutions de l'environnement (l'e-management),
management | isomorphisme
par mimétisme (la nouvelle gestion publique) ou sous l'effet d'une normalisation. Ensuite,
l'accent est mis sur trois grandes tendances récentes : la quête de sens, la redéfinition
des frontières de l'organisation et une réorientation de la stratégie.

Keywords Abstract This article aims to explain the dynamics of management practices. These
strategy | normalisation | practices may change due to changes in the environment (e-management), by mimicry
management | isomorphism
(new public management) or as a result of normalization. The second part of this article
focuses on three recent major trends: the quest for meaning, redefining the boundaries of
the organization and strategy reorientation.

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Évolution du management

par Guillaume CHANSON

Maître de conférences en Sciences de gestion à Paris 1 Panthéon-Sorbonne
Agrégé d’économie-gestion, Normalien
Rédacteur en chef de la revue Vie et Sciences de l’Entreprise
et Véronique ROUGES
Maître de conférences en Sciences de gestion à Paris 1 Panthéon-Sorbonne
Agrégée d’économie-gestion, Normalienne
Diplômée d’études supérieures comptables et financières

1. Dynamique des pratiques managériales ............................................ AG 4 000 - 2

1.1 Adaptation à l’environnement .................................................................... — 2
1.1.1 Évolutionnisme et écologie des populations.................................... — 2
1.1.2 Cas de l’e-management...................................................................... — 2
1.2 Recherche des best practices ...................................................................... — 3
1.2.1 Isomorphisme mimétique .................................................................. — 3
1.2.2 New public management (nouvelle gestion publique).................... — 3
1.3 Normalisation et réglementation................................................................ — 4
1.3.1 Autres formes d’isomorphisme ......................................................... — 4
1.3.2 Normalisation comptable ................................................................... — 5
2. Pratiques managériales récentes......................................................... — 5
2.1 Un management en quête de sens............................................................. — 5
2.1.1 Évolutions de la gouvernance............................................................ — 5
2.1.2 Vers une plus grande responsabilité sociétale des entreprises ...... — 6
2.2 Redéfinition des frontières de l’organisation ............................................ — 7
2.2.1 Essor de l’externalisation ................................................................... — 7
2.2.2 Entreprise virtuelle et écosystème d’affaires.................................... — 7
2.3 Réorientation de la stratégie ....................................................................... — 8
2.3.1 Core competencies ............................................................................. — 8
2.3.2 Océans bleus ....................................................................................... — 8
3. Conclusion.................................................................................................. — 9
Pour en savoir plus ........................................................................................... Doc. AG 4 000

e père du management moderne est français... et c’est un ingénieur !

L Lorsqu’en 1916, Henri Fayol publie dans le Bulletin de la Société de l’Indus-
trie minérale son « Administration industrielle et générale », il pose les bases
de la gestion du début du XXe siècle (que l’on ne peut encore qualifier de
management puisque le terme n’existe pas). Empruntant étymologiquement
au ménage et au manège, la notion de management, définie par
Raymond-Alain Thiétart comme le fait de diriger, planifier le développement et
contrôler une organisation, va progressivement se répandre.
Un siècle plus tard, de nombreux modes de management (fordisme, toyo-
tisme...) sont apparus, de nombreux outils (cercles de qualité, tableaux de bord
prospectifs...) ont été développés. Aujourd’hui, le management n’est plus le
même car il a subi de profondes évolutions.
Ce sont ces évolutions mêmes que nous présentons en commençant par
identifier les mécanismes qui les sous-tendent. Nous nous appesantirons
moins sur l’innovation managériale que sur sa diffusion au sein d’une popula-
tion d’entreprises. En effet, la diffusion présente des enjeux bien plus larges :

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pour une société Toyota, combien de centaines de milliers d’entreprises ont

adopté une forme plus ou moins aménagée du toyotisme ?
Ensuite nous citons quelques évolutions remarquables à travers des prati-
ques managériales récentes. Ces dernières sont si diverses et fluctuantes
qu’une telle évocation ne prétend, bien sûr, pas à l’exhaustivité. Parmi les 25
outils de management (qui seraient) les plus populaires en 2011, selon une
étude de Bain (un cabinet international de consultants), on retrouve des prati-
ques extrêmement variées, allant du prototypage rapide à la gestion de la
relation client en passant par les fusions-acquisitions ou les centres de service
partagés. Nous retenons quelques pratiques de management récentes et
importantes.

1. Dynamique des pratiques management ne convenaient plus du tout à l’environnement

post-réunification, caractérisé par une grande ouverture à la
managériales concurrence.

■ Seconde approche
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L’analyse de la diffusion des pratiques managériales repose sur

des approches sociologiques en termes d’isomorphisme, Défendue par les théories évolutionnistes, elle repose sur une
c’est-à-dire le processus qui pousse une unité d’une population à approche lamarckienne de l’adaptation à l’environnement. Dans ce
ressembler aux autres. cadre, les modes de management se traduisent dans des routines,
définies comme un modèle d’activité répétitif pour une organi-
Pourquoi, à un instant donné, les entreprises d’un même pays,
sation. Ces routines constituent l’équivalent du patrimoine géné-
ou d’un même secteur, vont-elles adopter des modes de manage-
tique des organisations. Elles évoluent suivant un processus bien
ment similaires ?
connu : une variation (apparition d’un nouveau mode de mana-
Deux facteurs principaux ont été identifiés par des décennies de gement ou évolution d’un ancien mode) surgit, celle-ci pourra être
recherche : sélectionnée si elle améliore la performance, elle pourra enfin être
– un isomorphisme concurrentiel (qui repose sur des mécanis- l’objet d’une rétention et devenir le mode de management
mes de sélection naturelle abordés dans ce paragraphe) ; standard.
– un isomorphisme institutionnel (§ 2).
Quel que soit le mode d’adaptation à l’environnement, les entre-
prises qui sont à l’origine d’un nouveau mode de management en
bénéficient très largement, même une fois copiées par leurs
1.1 Adaptation à l’environnement concurrents.
Nous présentons succinctement ici les théories expliquant l’évo-
lution du management par l’environnement des organisations. Exemple
Elles seront illustrées par l’émergence du e-management lié au L’histoire du secteur automobile l’illustre très nettement avec la
développement de l’internet. succession de différents modèles industriels. Tout d’abord, le modèle
de standardisation développé par Ford (dont l’emblème est la Ford T
1.1.1 Évolutionnisme et écologie des populations noire), reposant sur une optimisation du processus de production,
était particulièrement adapté à une époque de pénurie de l’offre auto-
L’environnement évolue en permanence. La mondialisation, le mobile avant la Première Guerre mondiale.
développement d’internet, la normalisation internationale des Dans la société de consommation des années 1960, c’est à
règles comptables, l’arrivée sur le marché du travail de la géné- l’inverse le modèle de la variété popularisé par General Motors (sous
ration Y constituent quelques-unes des tendances marquantes de la direction de Alfred Sloan) qui s’est imposé. Il reposait sur une seg-
la dernière décennie. mentation très fine de la clientèle afin de proposer le véhicule le plus
Face à des changements profonds de l’environnement, certains adapté à chaque segment.
modes de management ne sont plus adaptés, en ce sens qu’ils ne En 2009, la faillite (temporaire) de General Motors et sa perte de la
permettent plus d’atteindre le même niveau de performance place de numéro un mondial au profit de Toyota témoigne de l’hégé-
qu’auparavant. C’est en ce sens que l’on a observé des modes de monie d’un nouveau modèle incarné par les constructeurs japonais.
management tayloriens, puis néo-tayloriens, et enfin Ce modèle, tenant compte de la volatilité de l’environnement, mise
post-tayloriens. sur la réactivité, c’est-à-dire la capacité à concevoir très rapidement
Pour comprendre la façon dont s’organisent les évolutions un grand nombre de nouveaux véhicules.
parallèles de l’environnement et des modes de management, diffé-
rentes explications ont été proposées.
1.1.2 Cas de l’e-management
■ Première approche
Défendue par l’écologie des populations, elle reprend le principe Le changement le plus important de ces deux dernières décen-
de la sélection darwinienne : les entreprises qui ne sont plus adap- nies dans l’environnement des entreprises est probablement le
tées disparaissent, incapables de se reconfigurer du fait de leur développement de l’internet et, plus particulièrement, la diffusion
inertie. C’est ainsi que l’on a observé une forte mortalité des entre- du web depuis 1989. Une telle révolution technologique ne peut
prises est-allemandes après la réunification. Leurs modes de pas rester sans effet sur les pratiques managériales.

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________________________________________________________________________________________________________ ÉVOLUTION DU MANAGEMENT

1.2.1 Isomorphisme mimétique

C’est ce que capture le concept d’e-management proposé
par Michel Kalika [1] qui le définissait comme « l’intégration Il est fréquent que les organisations s’inspirent des pratiques
dans l’ensemble des processus de management, c’est-à-dire, la d’autres organisations. Adopter des pratiques déjà utilisées, et
finalisation, l’organisation, l’animation, le contrôle, des impacts même répandues, est un moyen peu coûteux de répondre à
et opportunités des NTIC ». l’incertitude de l’environnement ou à un problème complexe. On
parle d’« isomorphisme mimétique » : les organisations ont ten-
On pense instantanément aux sociétés pure player (dont l’acti- dance à imiter les pratiques des entreprises considérées comme
vité repose exclusivement sur internet), ou aux bricks and clicks les plus performantes pour bénéficier d’outils et de méthodes déjà
(entreprises traditionnelles qui n’ont développé qu’une activité de testées par d’autres.
commercialisation sur internet). Mais l’e-management est une ■ La pratique répandue du benchmarking (étalonnage) relève de
révolution qui va bien au-delà : l’internet modifie profondément la l’isomorphisme mimétique. Il s’agit, pour une organisation, d’iden-
structure de l’entreprise et ses processus de décision. tifier et de comparer les pratiques jugées les meilleures dans un
domaine (produit, processus, tâche...) pour les adapter et amélio-
■ Types de changement rer ses propres pratiques managériales. Les organisations
• Le changement n’est pas forcément celui attendu, tant l’inter- s’inspirent ainsi des autres organisations.
net (comme toute autre innovation technique) a engendré un La comparaison peut être réalisée par rapport à des organisa-
grand nombre de promesses non tenues. Les études empiriques tions concurrentes, mais aussi par rapport à des organisations
ont ainsi montré que le nombre de niveaux hiérarchiques n’a pas d’autres secteurs, ou encore au sein de l’organisation elle-même.
diminué et que les réunions ne sont, ni moins fréquentes, ni plus Dans ce dernier cas, on parle de benchmarking interne. Il s’agit
courtes malgré le développement des moyens de communication d’améliorer les pratiques des différentes subdivisions de l’organi-
qui auraient pu s’y substituer. sation en les comparant aux pratiques d’autres jugées plus perfor-
• En revanche, des changements de fond dans le management mantes.
sont apparus grâce à l’internet. L’accès à l’information s’est très
nettement développé, tant au sein de l’organisation (intranet, listes
■ La diffusion des pratiques managériales peut aussi s’expliquer
par les échanges d’idées au sein des conseils d’administration. Il
de diffusions...), qu’à l’extérieur (extranet, places de marché...).
n’est pas rare que des administrateurs siègent dans plusieurs
Mais, il a aussi bien souvent changé de nature en se libérant conseils d’administration. Début 2010, toutes les sociétés du
quelque peu du joug hiérarchique. Des outils comme le wiki ont CAC 40 étaient liées, directement ou indirectement, par un (ou plu-
ainsi permis de démocratiser au sein de nombreuses organisations sieurs) administrateur(s).
la rédaction de documents. À l’instar des cercles de qualité impor-
tés du Japon dans les années 1980, le wiki permet à chacun, sans ■ De plus, nombre d’entreprises sont informées d’une innovation
égard à sa position hiérarchique, de participer au travail d’un organisationnelle à travers une couverture élogieuse par la presse
groupe. économique, une présentation lors d’un salon, ou les préconi-
sations de consultants. Par manque de données précises, et donc
Mais, le wiki va bien au-delà de ces cercles de qualité par sa sans pouvoir réellement s’assurer si de telles innovations les ren-
flexibilité : il est ouvert (n’importe qui peut contribuer à tout draient plus performantes, elles vont chercher à se renseigner et à
moment), permanent et permet de s’affranchir des distances. expérimenter de telles pratiques.
■ Autres conséquences
Exemple
L’abolition des distances est une autre conséquence de l’internet
Concernant le toyotisme, les constructeurs automobiles ont envoyé
qui s’est traduite, notamment, par le développement du télétravail.
des ingénieurs observer les usines Toyota et ont repris de nombreux
Ce phénomène peut être mis en place pour des raisons variées :
outils (kanban, boîtes à idées...). Certains se sont révélés très peu
enclavement géographique, partage vie familiale/vie profession-
adaptés à la culture occidentale (cercles de qualité).
nelle, ou économie de coûts immobiliers...
Mais il a de profondes incidences sur le management des télé- L’imitation des pratiques d’autres organisations n’est pas réser-
travailleurs. Des études ont montré qu’il est fréquemment géré à vée aux entreprises. La tendance actuelle, pour les organisations
travers un management par objectifs. Ce mode de coordination publiques, est au rapprochement des pratiques du « privé ». Le
n’est pas nouveau puisqu’il a été proposé par Peter Drucker dans new public management évoque cette tendance.
les années 1950. Il s’adapte particulièrement bien au télétravail, en
ce qu’il minimise le besoin d’interactions entre un cadre et son
subordonné. Malgré ce mode de coordination, le télétravail 1.2.2 New public management
implique des risques de perte de cohésion des équipes, ainsi que (nouvelle gestion publique)
des pertes de légitimité et de contrôle par le manager, notamment
La gestion publique traditionnelle a fait l’objet de nombreuses
du fait de la réduction des échanges informels et du rôle perçu des
critiques, notamment quant à son fonctionnement bureaucratique
managers.
et aux cercles vicieux qui peuvent en découler. Or, les tenants du
New public management considèrent qu’il n’existe pas de diffé-
rences fondamentales entre la gestion publique et la gestion pri-
1.2 Recherche des best practices vée. Ils proposent donc d’appliquer au secteur public les modes de
management qui ont fait leur preuve dans les entreprises.
Les organisations cherchent généralement à être les plus perfor-
La nouvelle gestion publique repose sur des axes généraux de
mantes possibles. Rappelons que la performance (efficacité et effi-
décentralisation, d’autonomie et de direction par objectifs qui
cience) est une notion qui s’apprécie au regard d’objectifs. Bien
déchargent le décideur politique de la gestion des services publics.
que ceux-ci puissent changer, la notion de performance n’est pas
Les représentants politiques peuvent ainsi se concentrer sur
moins pertinente, même pour des organisations à but non lucratif.
l’orientation de l’action publique et laisser les agents profession-
Dans cette recherche de la performance, les organisations nels de l’État (ou assimilés) gérer sa réalisation. Ce mode de
peuvent être amenées à imiter les meilleures pratiques, ce que management, où l’État décideur définit les missions, les objectifs à
nous verrons à travers l’exemple des organisations publiques atteindre et les moyens à y consacrer, est proche du pilotage tel
cherchant à s’inspirer des pratiques managériales du privé. qu’il est pratiqué dans les entreprises privées. La nouvelle gestion

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publique présente des enjeux fondamentaux dans un pays qui informelles, exercées par d’autres organisations ou la société. Elles
connaît un déficit structurel, aujourd’hui dramatique, et alors que sont immergées dans un monde de normes et de règles profes-
la construction européenne amène à une redéfinition des services sionnelles.
publics.
■ La Loi organique relative aux lois de finances (LOLF), appliquée 1.3.1 Autres formes d’isomorphisme
depuis 2006, s’inscrit dans cette nouvelle gestion publique. Le bud-
get de l’État est découpé en missions, programmes et actions. Les L’enseignement est un facteur d’isomorphisme. Les contenus
objectifs et les moyens sont votés par les parlementaires. Les res- des formations professionnelles sont suffisamment proches, d’une
ponsables des programmes se voient accorder une plus grande institution à une autre, pour que les jeunes diplômés disposent de
liberté de gestion, mais s’engagent sur des objectifs : ils bases de savoir académique communes qu’ils mettront en
deviennent des managers publics. Leurs résultats sont évalués sur pratique durant leur carrière.
la base d’indicateurs. ■ Cela est particulièrement vrai dans le domaine comptable où les
professions d’expert-comptable et de commissaire aux comptes
Bercy donne, en exemple, le cas de la Direction de la concurrence, sont réglementées. Outre que l’enseignement de la comptabilité
de la consommation et de la répression des fraudes de PACA. La glo- est tributaire des évolutions du droit, la cohérence des
balisation des crédits a permis des regroupements d’achats et le compétences des jeunes diplômés est assurée par un programme
redéploiement d’économies réalisées sur la masse salariale vers publié au Bulletin officiel et des examens nationaux.
d’autres dépenses, ce qui n’était pas possible auparavant.
■ Dans le domaine informatique, le choix des méthodes de génie
■ La démarche développée dans la LOLF trouve un prolongement logiciel (par exemple Merise), enseignées à l’université, peut favo-
dans la Loi organique relative aux lois de financement de la sécu- riser leur adoption par les entreprises soucieuses de trouver une
rité sociale (LOLFSS) qui renforce la logique objectifs/résultats. main-d’œuvre (déjà) formée.

Toutefois, la gestion des services publics ne répond pas aux En outre, le développement des études en alternance (apprentis-
sage) favorise les échanges entre universités (ou écoles) et entre-
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objectifs classiques des entreprises. Le but n’est pas de réaliser le

profit le plus élevé pour satisfaire des actionnaires. Les objectifs de prises. Les conseils de perfectionnement permettent d’intégrer les
la LOLF affichés par Bercy sont : une plus grande efficacité évolutions des préoccupations professionnelles aux maquettes des
d’action, une plus grande qualité du service aux usagers et une diplômes. Ces préoccupations issues du milieu professionnel sont
meilleure utilisation des deniers publics. ainsi diffusées à travers l’enseignement aux diplômés.

■ Le New public management présente plusieurs limites que nous ■ Un autre facteur d’isomorphisme est le développement de
normes d’origine professionnelle. Certains organismes ont défini
allons évoquer.
un corpus de connaissances pour un domaine du management.
• Tout d’abord, une gestion budgétaire inspirée du pilotage des
entreprises privées n’échappe pas aux critiques ordinaires de ce Exemple
dernier. Les travers observés dans le secteur privé, comme les
effets vicieux résultant d’indicateurs mal choisis, se retrouvent Le Comittee of Sponsoring Organizations of the Treadway
dans le secteur public. De même, l’autonomie renforcée n’est pas Commission (COSO) est un comité constitué à l’initiative de
sans soulever de critiques. L’autonomie des universités pose la 5 organismes professionnels (comptables, auditeurs, financiers)
question des moyens dont elles disposent pour assurer la qualité états-uniens.
de l’enseignement et de la recherche, mais aussi la question du Bien que d’origine états-unienne, les publications du COSO
grand pouvoir conféré aux présidents. constituent une référence internationale reconnue, et couramment
Un des risques fréquemment évoqué de l’autonomie, pas utilisée dans la gestion des risques et le contrôle interne.
seulement au niveau universitaire, est de voir se développer des Le cube du COSO, qui met en relation les quatre catégories
services publics à plusieurs vitesses, en fonction des moyens dont d’objectifs des organisations, les huit éléments de gestion des ris-
peuvent disposer les organisations publiques et des décisions ques et les unités de l’organisation, illustre ce référentiel dont le suc-
prises localement. cès a été renforcé par les pressions sociales et légales qui ont suivi
• Enfin, le glissement d’une gestion publique traditionnelle à les scandales financiers du début des années 2000.
une gestion de type privée, du service public vers le service mar-
chand, de l’usager vers le client, etc., va parfois à l’encontre des Certaines normes d’origine professionnelle peuvent donner lieu
valeurs des employés, fonctionnaires ou non, ce qui est source de à des certifications.
démotivation et de mal-être au travail. Il interpelle aussi les
citoyens qui sont particulièrement bien informés (par la couverture Exemple
médiatique, la Cour des comptes...) des errements de nouvelles Ainsi, le Project Management Institute est une association profes-
pratiques. sionnelle à but non lucratif qui a élaboré des standards de gestion de
projets. Elle a ensuite développé différents programmes de certifica-
Exemples tion. Parmi ceux-ci, le Project Management Professional repose sur
On peut citer le rachat par l’État de l’immeuble historique de un examen (en l’occurrence, un QCM de 200 questions) accessible à
l’Imprimerie nationale à un fond de pension américain pour le triple du des candidats pouvant justifier d’une certaine expérience en gestion
montant que France Domaine l’avait vendu quatre ans auparavant, ou de projets. Aujourd’hui, plus de 400 000 personnes dans le monde
la forte indemnité pour absence de club résident versée chaque ont décroché cette certification. Elles pratiquent la gestion de projets
année par l’État au consortium qui gère le stade de France (partena- avec une approche similaire dans des entreprises très variées.
riat public privé). Les normes d’exercice professionnel, les avis d’associations pro-
fessionnelles, les revues scientifiques et/ou professionnelles
contribuent à orienter les pratiques sans qu’il y ait nécessairement de
1.3 Normalisation et réglementation pressions exercées sur les organisations. C’est la compétence des
organismes émetteurs qui incite les organisations à les adopter,
L’imitation n’est pas la seule forme d’isomorphisme capable d’autant plus s’il n’existe pas de réglementation. Les normes
d’expliquer la diffusion de pratiques communes dans les orga- comptables internationales, avant qu’elles ne soient imposées au
nisations. Celles-ci sont soumises aux pressions formelles, ou niveau européen, en constituent un exemple.

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1.3.2 Normalisation comptable 2.1 Un management en quête de sens

Avant la 7e directive européenne relative aux comptes consolidés, Les organisations ne sont pas qu’un instrument aux mains de
les normes comptables internationales IAS (International Accoun- leurs dirigeants. Elles sont des acteurs à part entière de la société
ting Standards) devenues les normes IFRS (International Financial et leurs comportements ont des conséquences économiques,
Reporting Standards) émises par l’IASC devenu l’IASB (Internatio- sociales et environnementales. Ces questions touchent à la gou-
nal Accounting Standards Committee/International Accounting vernance, que nous aborderons dans un premier temps, et à la
Standards Board), offraient un cadre en matière de publication de responsabilité sociétale traitée dans un second temps.
comptes de groupe. En l’absence de réglementation, les entreprises
qui souhaitaient produire des comptes de groupe pouvaient se tour-
2.1.1 Évolutions de la gouvernance
ner vers ces normes émises par un organisme international sans
pouvoir réglementaire, mais regroupant les organisations profes- La question de la gouvernance des entreprises n’est pas nou-
sionnelles comptables de plusieurs pays. velle. Déjà, dans les années 1930, la séparation des fonctions de
propriété et de direction amenait des réflexions d’économistes et
Depuis, les normes comptables internationales ont été adoptées une législation visant à protéger les actionnaires minoritaires aux
par l’Union européenne pour les comptes consolidés des sociétés États-Unis.
cotées et reconnues aux États-Unis par la Securities and exchange
commission. En France, le plan comptable général, applicable aux
comptes sociaux des entreprises, intègre progressivement les Dans sa conception traditionnelle, la notion de gouvernance
normes comptables internationales. Cette harmonisation bénéficie fait référence aux mécanismes qui délimitent les pouvoirs des
aux entreprises qui disposent d’un référentiel permettant une dirigeants et régulent leur conduite.
communication financière internationale comparable d’un pays à
l’autre. Elle leur impose, en contrepartie, des pratiques comptables Elle se définit, dans le cadre des relations entre propriétaires,
nouvelles, dont certaines nécessitent le développement de généralement actionnaires, et dirigeants. Cette relation pré-
nouveaux outils ou de nouvelles compétences (amélioration des sente les caractéristiques typiques d’une relation d’agence où
prévisions de trésorerie, modélisation de flux, compétences l’actionnaire (principal) délègue la gestion de la société, dont il
d’actuaire, etc.). est propriétaire, au dirigeant (agent). L’intérêt du principal et de
l’agent sont rarement alignés.
En outre, ces normes conduisent à la généralisation d’un modèle
comptable issu d’une logique financière tournée vers les transac-
tions et privilégiant, initialement, les besoins des investisseurs. Or, Plusieurs décennies de travaux de recherche ont permis d’élabo-
la comptabilité est performative, c’est-à-dire que le chiffre rer de nombreux mécanismes ayant pour objet de faire agir le diri-
comptable donne une réalité à ce qu’il est supposé représenter. Le geant dans l’intérêt des actionnaires (contrôle par les actionnaires
calcul du résultat oriente les actions des managers pour gérer ce et le conseil d’administration ou de surveillance, incitation par les
résultat. Mais, le calcul repose sur les normes comptables qui sont stock-options...). Mais, le détournement de ces outils, l’explosion
l’expression de choix institutionnels. des rémunérations des dirigeants, la consanguinité des conseils
d’administration ont fait émerger un besoin d’améliorer la gouver-
Suite au rapprochement du plan comptable général avec les nance.
normes internationales, les frais de formation ne peuvent plus être
■ Des codes de bonne gouvernance se sont donc développés : le
inscrits à l’actif (sous forme de charges à étaler). Auparavant, le
célèbre rapport Cadbury au Royaume-Uni, les Principles of Corpo-
choix était laissé entre la comptabilisation en charges et l’inscrip-
rate Governance aux États-Unis, le Code de gouvernement d’entre-
tion à l’actif (activation). Si l’enregistrement en charges faisait sup-
prise de l’Association française des entreprises privées (AFEP) et
porter sur le résultat immédiatement l’intégralité des dépenses de
du Mouvement des entreprises de France (MEDEF) qui s’inscrit
formation, l’activation permettait d’étaler dans le temps l’impact
dans la lignée des rapports Viénot et Bouton.
de ces dépenses. Du fait de la suppression de cette opportunité,
les managers soumis à des objectifs de rentabilité immédiate Essentiellement non contraignants, ces codes reposent très lar-
pourraient négliger la formation, pourtant source potentielle de gement sur l’autodiscipline des entreprises.
performance future.

Après avoir analysé les mécanismes qui sous-tendent la diffu- Cette dernière atteignant vite ses limites, certains États (dont
sion des nouvelles pratiques managériales (adaptation à l’environ- la France par la loi du 3 juillet 2008) ont imposé le principe du
nement et isomorphisme), passons à quelques pratiques de Comply or Explain : « Si une société ne se réfère pas à un code
management qui nous semblent récentes et importantes. de gouvernement d’entreprise », élaboré par les organisations
représentatives des entreprises, elle doit expliquer « les raisons
pour lesquelles la société a décidé de n’appliquer aucune dis-
position de ce code de gouvernement d’entreprise ».

2. Pratiques managériales Ce principe revient donc à obliger l’entreprise à informer ses

actionnaires afin qu’ils puissent juger si celle-ci a raison (du fait
récentes de ses spécificités) de ne pas suivre les principes de gouver-
nance communément admis.

Il est difficile de distinguer sans recul entre des pratiques qui

■ Un principe de bonne gouvernance est celui de la transparence.
vont révolutionner durablement le management (comme l’ont fait
Il est notamment mis en avant dans le Code de gouvernement
l’organisation scientifique du travail de Taylor ou le management
d’entreprise concernant la question de la dissociation du pouvoir
par objectif de Drucker), et d’autres qui ne seront qu’un effet de
de gestion et du pouvoir de contrôle de la gestion. Les entreprises
mode sans lendemain (cercles de qualité).
françaises peuvent opter pour une structure duale, avec un direc-
Nous avons choisi trois tendances récentes qui nous semblent toire contrôlé par un conseil de surveillance, ou pour une structure
de nature à profondément interroger et transformer les pratiques à conseil d’administration.
du management : la redéfinition de la place de l’entreprise dans la Dans ce second cas, depuis la loi NRE de 2001, la dissociation
société, de ses frontières, et de ses processus stratégiques. des fonctions de Président et de Directeur général est possible,

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mais pas obligatoire. C’est la transparence sur ce choix qui est leurs activités à des fins d’amélioration. Toutefois, les actions qui
recommandé par le Code de gouvernement d’entreprise, qui ne entrent aujourd’hui dans la démarche RSE ne sont pas si
tranche pas la question de la meilleure pratique en la matière, nouvelles. Le paternalisme de la révolution industrielle pourrait
contrairement au rapport Cadbury, par exemple, qui recommande figurer parmi ces actions, et on évoquait des entreprises
la séparation des fonctions de directeur et de président. « citoyennes » avant le développement de ce que l’on appelle
En effet, bien que la fonction de Président-Directeur général soit aujourd’hui la RSE.
répandue, celle-ci concentre dans les mains d’une même personne Le choix d’adopter une démarche RSE peut s’expliquer de
le pouvoir de gestion et le pouvoir de contrôle de la gestion. diverses façons :
Suite à la loi NRE, la dissociation des fonctions de Directeur et – prise de conscience « citoyenne » ;
de Président du conseil d’administration s’est développée. Nous – prise de conscience des possibilités d’économie ;
dénombrons, début 2010, plus de la moitié des entreprises du – volonté de préserver des ressources à long terme ;
CAC 40 qui ont choisi de séparer les fonctions de direction et de – pression sociale ;
contrôle, soit en séparant la fonction de Directeur de la fonction de
Président du conseil d’administration, soit en recourant à un direc- – pression réglementaire, etc.
toire et à un conseil de surveillance. Dans certains cas, il est de l’intérêt direct des organisations de
s’inscrire dans la démarche RSE. En effet, des considérations éco-
■ La présence d’administrateurs indépendants, c’est-à-dire n’ayant logiques peuvent amener à des économies substantielles.
aucune relation avec l’entreprise, le groupe ou la direction, qui soit
de nature à compromettre leur liberté de jugement, est aussi
considérée comme une pratique de bonne gouvernance. L’AFEP et Exemple
le MEDEF recommandent des proportions allant du tiers à la moi- C’est le cas dans le domaine du transport routier confronté à la
tié du conseil, selon la dispersion de l’actionnariat. flambée des cours du pétrole. Certains transporteurs choisissent de
L’indépendance dans le domaine du contrôle est considérée former leurs conducteurs à l’éco-conduite, moins consommatrice en
comme un enjeu suffisamment important pour que la loi de sécu- carburant, mais aussi réputée améliorer la sécurité routière. De nom-
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rité financière de 2003 renforce l’indépendance des commissaires breuses actions peuvent permettre d’allier économie et écologie :
aux comptes vis-à-vis des entreprises dont ils certifient les recyclage et valorisation, chasse aux gaspillages, choix de véhicules
comptes, notamment par la séparation obligatoire de l’audit et du ou de locaux à faible consommation d’énergie, etc.
conseil. Cette loi fait suite aux différents scandales financiers,
notamment Enron ou Worldcom, et est parfois présentée comme Malgré ces exemples, rappelons que la démarche RSE ne se
le pendant français du célèbre Sarbanne-Oxley Act aux États-Unis. limite pas aux aspects environnementaux, mais tient aussi compte
des aspects humains.
■ Parmi les autres bonnes pratiques de gouvernance qui se sont
développées en accord avec les codes de bonne gouvernance, on D’un point de vue stratégique, les organisations ont tout intérêt
note la présence de comités spécialisés comme les comités de à communiquer sur leurs actions RSE qui peuvent accroître la dési-
nomination, de rémunération ou d’audit. Ces derniers sont obliga- rabilité de leurs produits. La RSE peut ainsi devenir un argument
toires en France depuis une ordonnance de 2008 transposant les marketing.
modifications de la 8e directive européenne. En effet, afin d’être
efficaces, les mécanismes de gouvernance doivent s’appuyer sur Exemple
des informations de qualité pour permettre aux actionnaires et à La communication de L’Occitane en Provence communique autour
leurs représentants de prendre des décisions éclairées. Ces de ses produits à base de beurre de karité.
comités d’audit s’ajoutent à la réglementation comptable et à la
certification des comptes par un (ou plusieurs) commissaire(s) aux
Au-delà de l’aspect marketing, la communication en matière de
comptes pour assurer la fiabilité des informations destinées au
RSE est obligatoire pour certaines entreprises. Les sociétés cotées,
contrôle des dirigeants.
notamment, sont tenues de fournir des informations aux action-
■ Plus récemment, l’élargissement de la notion de gouvernance à naires concernant la prise en compte des conséquences sociales et
l’ensemble des parties prenantes conduit à passer d’une gouver- environnementales de leurs activités, ainsi que sur leurs enga-
nance actionnariale à une gouvernance plus partenariale. La prise gements en faveur du développement durable et de la lutte contre
en compte de l’ensemble des parties-prenantes, même les plus dif- les discriminations. Ces informations peuvent être intégrées dans
fuses, trouve son aboutissement dans la Responsabilité sociétale le rapport annuel, ou faire l’objet d’une publication dédiée sous
des entreprises (RSE), qui ne sont plus considérées comme res- forme de rapport social et environnemental. La Global Reporting
ponsables devant leurs seuls actionnaires, mais devant la société Initiative (GRI) qui fournit un cadre international aux rapports de
tout entière. développement durable offre également un service de vérification
des rapports signalant le degré de respect de son cadre.
2.1.2 Vers une plus grande responsabilité
Exemple
sociétale des entreprises
Lafarge a obtenu le niveau A+ de la GRI pour son rapport de déve-
Si la vision classique libérale considère que l’intérêt général est loppement durable 2010.
assuré lorsque les entreprises recherchent leur propre intérêt
(main invisible), ce raisonnement est remis en question en pré- La démarche RSE peut encore passer par la notation.
sence d’externalités et de biens collectifs. La pollution est une
externalité négative ; la pollinisation, assurée par les abeilles d’un
apiculteur, est une externalité positive. Les biens collectifs peuvent Exemple
engendrer des comportements de passager clandestin comme la Vigéo émet des opinions concernant les aspects relatifs à l’environ-
surexploitation des ressources piscicoles ou en eau potable. nement, aux droits humains, aux ressources humaines, au gouverne-
Depuis quelques années, de nombreuses organisations se sont ment d’entreprise, au comportement sur les marchés, ou à
lancées dans une démarche RSE (sigle qui peut correspondre à l’engagement sociétal.
« Responsabilité sociale et environnementale » ou à Ces évaluations peuvent avoir une influence sur le financement des
« Responsabilité sociétale de l’entreprise »), c’est-à-dire dans la sociétés analysées en raison du développement de l’investissement
prise en compte des impacts sociaux et environnementaux de éthique ou socialement responsable.

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Pour s’aider dans leur démarche RSE, les organisations peuvent de la presse managériale et des consultants, donc par un isomor-
s’appuyer sur l’ISO 26000 qui offre des lignes directrices, mais ne phisme mimétique), que dans les recherches académiques. De
peut être certifiée. L’AFNOR Certification propose, cependant, une nombreuses entreprises vont alors externaliser des fonctions ou
évaluation : l’AFAQ 26000. des processus entiers.

■ À partir des dernières éditions du baromètre Outsourcing

d’Ernst & Young, on peut identifier les activités les plus
2.2 Redéfinition des frontières fréquemment externalisées :
de l’organisation
– entretien ;
Si on conçoit aisément l’idée même d’organisation, savoir où – transport ;
commence et où s’arrête une organisation n’est pas si simple. Le – restauration ;
périmètre d’une entité peut s’avérer fluctuant, notamment pour les
groupes d’entreprises où la frontière varie en fonction de la qualifi- – maintenance applicative ;
cation du contrôle exercé. – flotte automobile.
La délimitation juridique d’une organisation peut aussi ne pas Notons, tout d’abord, que ces activités appartiennent à des fonc-
refléter la réalité opérationnelle : tions différentes au sein des entreprises (services généraux, logis-
– sociétés familiales séparées, mais gérées comme une seule ; tique et informatique), signe de la grande variété des tâches
externalisables. Précisons ensuite que ces activités peuvent appa-
– fusion opérationnelle non concrétisée par l’opération juridique, raître très éloignées du cœur de métier, mais que cela dépend bien
etc. évidemment du secteur d’activité de l’entreprise : ainsi l’entretien
est crucial pour une compagnie hôtelière (comme l’avait expéri-
Au-delà de ces questions relativement formelles, de nouvelles
menté le groupe Accor lors d’une première externalisation), de
pratiques rendent les frontières des organisations encore plus diffi-
même que la flotte de véhicules pour un transporteur, ou la main-
ciles à tracer. Commençons par la pratique répandue de l’externa-
tenance applicative pour un acteur de l’internet.
lisation et, ensuite, les notions d’entreprise virtuelle et
d’écosystème d’affaires. Concernant l’informatique, le développement des réseaux va
permettre l’éclosion de l’infogérance prenant de multiples formes :
par exemple concernant l’hébergement, l’ASP (Application Service
2.2.1 Essor de l’externalisation Provider), le SaaS (Software as a Service) et, plus récemment, le
cloud computing (informatique dans le nuage).
Les frontières de la firme constituent une question ancienne,
puisqu’on peut la faire remonter au travail de Ronald Coase en ■ Une autre forme de redéfinition des frontières est apparue
1937 qui lui valut un prix Nobel d’économie. récemment, le crowdsourcing, dans laquelle les sites web, dont le
métier consiste à proposer des contenus aux internautes, vont
■ Pendant des décennies, les économistes se sont penchés sur le demander à ceux-ci de les rédiger, bénévolement ou avec une
choix entre intégration et désintégration verticales, entre faire et faible contrepartie financière. Les nombreux exemples de sites
faire faire (make or buy). Des études menées auprès de reposant totalement sur les internautes, comme Wikipedia, Trave-
constructeurs automobiles, aéronautiques ou navals, essentiel- ladvisor (avis sur les hôtels et hébergements) ou Ciao (avis de
lement états-uniens, expliquaient le choix de réaliser, ou de consommateurs), côtoient les sites dans lesquels les internautes
sous-traiter, la fabrication d’une pièce selon les risques de ne proposent qu’une partie des contenus, comme Amazon
comportement opportuniste d’une des parties. (commentaires sur les produits par les clients) ou Le Monde (avec
ses blogs invités).
Exemple
Une anecdote devenue classique (avant que les faits ne soient
remis en cause par les historiens) illustrait cet opportunisme : General 2.2.2 Entreprise virtuelle et écosystème d’affaires
Motors (GM) avait signé en 1919 un contrat de 10 ans avec un équi-
pementier, Fisher Body (FB), pour la livraison d’habitacles suivant une
tarification de type cost plus. Le prix payé par GM dépendant des
L’entreprise virtuelle consiste en un réseau temporaire
coûts de FB, ce dernier aurait usé d’opportunisme en adoptant des
d’entreprises indépendantes reliées par les technologies de
méthodes d’organisation peu productives et en localisant ses usines
l’information pour partager des compétences, des coûts, et
loin de celles de GM, jusqu’à ce que ce dernier finisse par racheter
l’accès à des marchés. Ce réseau, très informel, n’a ni organi-
FB en 1926.
gramme, ni hiérarchie, ni direction générale.

■ Dans les années 1980, le succès des industries exportatrices

japonaises provoque un intérêt grandissant, à l’Ouest, pour le Ce concept est popularisé en 1992 par Davidow et Malone, deux
modèle de sous-traitance japonais sous forme de réseau, connu futurologues, qui ont pour projet de dessiner les contours de
sous le nom de keiretsu. Partenariats de long terme, contrats l’entreprise du 21e siècle. Il est ensuite développé par de
exclusifs, solidarité, organisation pyramidale avec des relations nombreux chercheurs qui prolongent cette vision de petites entre-
quasi hiérarchiques apparaissent comme les constituants d’un prises, extrêmement spécialisées autour de leur cœur de métier,
modèle alternatif à celui de la protection contre l’opportunisme. qui s’inscrivent dans des réseaux dynamiques pour répondre à un
appel d’offre ou pénétrer un nouveau marché en profitant de
■ À partir de 1989, et de la décision de Kodak de transférer compétences pointues et de l’effet de taille permis par le réseau.
d’importantes activités informatiques à des prestataires L’entreprise virtuelle se reconfigure à chaque nouvelle opportunité
prestigieux parmi lesquels IBM, une vague d’externalisations va de marché.
déferler et reconfigurer profondément les différentes fonctions de
l’entreprise. Cette décision novatrice a constitué un exemple Si une telle pratique peut s’observer aisément dans certains sec-
pionnier du fait de sa grande médiatisation. Présentée comme une teurs, comme les petits cabinets de conseil, la possibilité pour de
success-story, elle a contribué à la diffusion de ce phénomène, grandes entreprises de s’intégrer dans de tels réseaux semble
tant dans les pratiques des directions d’entreprises (par le relais moins évidente.

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Exemple 2.3.1 « Core competencies »

La décision du PDG d’Alcatel, en juin 2001, de devenir en 18 mois
une entreprise sans usines (qui ne correspond pas exactement au Au début des années 1990, s’opère une profonde évolution des
projet d’entreprise virtuelle, mais participe d’une même vision) a sur- théories, des discours et des pratiques stratégiques. Capitalisant
pris les observateurs. sur trois décennies de travaux sur les ressources de la firme, Jay
Barney propose un outil simple permettant d’identifier les
La mise en place d’une telle stratégie est très loin d’avoir rencontré ressources à l’origine d’un avantage concurrentiel soutenable.
le succès attendu, puisque de juin 2001 à juin 2011, le cours de Celui-ci repose sur une (ou plusieurs) ressource(s) générant de la
l’action a été approximativement divisé par 10 (quand le CAC 40 ne valeur, rare(s), non-imitable(s) et non-substituable(s).
perdait que 25 %).

■ Cet échec retentissant d’Alcatel a limité les velléités d’adopter ce Dans le même temps, Hamel et Prahalad [3] contribuent à
mode de management, d’autant qu’un autre modèle de attirer l’attention des stratèges d’entreprise sur l’intérieur de
reconfiguration des relations entre l’entreprise et son environ- l’entreprise en popularisant le concept de core competencies
nement émergeait, beaucoup plus adapté aux grandes (compétences clefs ou cœur de compétences).
entreprises : il s’agit de l’écosystème d’affaires. Ce concept est Ces compétences supérieures à celle des concurrents, et
proposé en 1996 par James Moore qui réalise là une nouvelle ana- pouvant être utiles sur de nombreux produits, deviennent alors
logie avec la biologie [2]. le principal objet de préoccupation de nombreux dirigeants
d’entreprise.
Exemple
Un écosystème d’affaires correspond à une communauté économi- Aidés par des consultants qui leur proposent des étalonnages
que d’acteurs variés qui se structurent autour d’une (ou deux) entre- (benchmarking) avec leurs concurrents, ils cherchent à identifier
prise(s) leader(s) en vue de se forger une destinée stratégique ces compétences organisationnelles. Dans leur volonté d’amener
partagée pour concevoir et imposer un standard innovant. Linux,
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leur entreprise à être la meilleure au monde pour chacune de ses

Apple ou eBay constituent autant de formes variées et couronnées core competencies, ils ont conscience de disperser leur attention et
de succès d’entreprises ayant su créer un (ou plusieurs) écosys- leurs investissements du fait de la forte diversification. On assiste
tème(s) et le développer en attirant des partenaires. Ces derniers alors à une vague massive de recentrages au cours de laquelle les
(développeurs, éditeurs d’applications, boutiques en ligne...) qui ont entreprises abandonnent de très nombreux secteurs dans lesquels
lié leur destin stratégique à celui de la plate-forme proposée par elles ne parviennent pas à exploiter leurs core competencies.
l’entreprise leader, y ont trouvé un environnement favorable (clients,
outils, technologies...), mais ont aussi contribué à son succès, car
l’attractivité de la plate-forme est démultipliée par le nombre et la Exemple
qualité des membres de l’écosystème. L’écosystème d’eBay C’est le cas d’Alcatel-Alsthom qui, en 1995, sous la direction de
regroupe de nombreux acteurs : Serge Tchuruk, se recentre sur les télécommunications en abandon-
– des e-marchands (des petites sociétés qui commercialisent leur nant, notamment, la production d’électricité et la construction ferro-
production uniquement sur eBay) ; viaire.
– une solution de transaction (Paypal) ;
– des développeurs informatiques (Magento)... Cette vague de recentrages s’accorde avec un mouvement de
prise du pouvoir d’actionnaires (fonds de pension...) qui privilé-
gient le retour sur investissement de leurs fonds investis en accor-
Les e-marchands profitent des outils et des partenariats mis à dant la primauté à des ratios de rentabilité (ROE...). Les grandes
disposition au sein de l’écosystème et de son attractivité auprès du entreprises sont amenées à ne conserver dans l’organisation que
client final, mais cette dernière (cruciale pour eBay) dépend aussi les domaines d’activités stratégiques les plus rentables, aboutis-
fortement de l’activité des e-marchands. sant à une disparition progressive des conglomérats. Le soin de
diversifier son risque par ses choix de portefeuille est laissé à
l’actionnaire plutôt qu’aux entreprises dans lesquelles il investit.
2.3 Réorientation de la stratégie Ces pratiques managériales caractérisent le passage d’une école
du positionnement (matrices de consultants, analyse de Porter)
En termes de stratégie, les années 1970 furent l’époque du « Big mettant l’accent sur l’importance du choix des marchés à une
is beautiful ». Les entreprises se diversifiaient pour : approche ressources privilégiant les forces de l’organisation.

– répartir leurs risques ;

2.3.2 « Océans bleus »
– neutraliser les cycles inhérents à chaque secteur ;
Au milieu des années 2000, une nouvelle approche de la straté-
– bénéficier d’économies d’envergure. gie émerge sous la forme d’un ouvrage « Stratégie Océan Bleu »
proposé par deux chercheurs, Kim et Mauborgne, et vendu à plus
Les cabinets de conseils internationaux concevaient des outils d’un million d’exemplaires en une année [4].
de rationalisation des portefeuilles d’activité (matrices BCG, Mac
Kinsey, Arthur D. Little...) dans lesquels l’alpha et l’oméga de la Kim et Mauborgne distinguent les océans bleus, des océans
stratégie consistait à conquérir des parts de marché substantielles rouges. Ces derniers constituent les espaces concurrentiels tradi-
sur des marchés en croissance. tionnels saturés dans lesquels les produits et les concurrents sont
bien définis. De ce fait, chaque entreprise se doit d’y battre une
Les économistes industriels (parmi lesquels le célèbre Michael concurrence forte. Pour cela, elle a recours aux traditionnelles stra-
Porter) raffinaient l’analyse (externe) de la profitabilité des mar- tégies génériques (notamment la domination par les coûts) qui
chés sur lesquels les entreprises pouvaient se diversifier. La plani- peinent à permettre une croissance rentable. La meilleure stratégie
fication stratégique atteignait alors son apogée : des services réside donc dans la création d’un espace non contesté : un océan
dédiés accomplissaient des processus très formalisés d’analyse de bleu. En l’absence de concurrents, l’entreprise n’est pas engagée
l’environnement et de construction de plans stratégiques à trois ou dans un affrontement frontal qui lui est préjudiciable. Les grands
cinq ans. succès se rencontrent donc sur les océans bleus.

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Exemple Pour cela, Kim et Mauborgne proposent différents outils qui ont
Différentes success-stories ont été identifiées pour illustrer cette été adoptés par de nombreuses entreprises. Parmi ceux-ci, le cane-
stratégie océan bleu, mais la plus emblématique est probablement vas stratégique permet à l’entreprise d’identifier les éléments à éli-
celle d’Apple, historiquement positionnée sur un océan rouge (les miner, diminuer, élever ou créer, pour concevoir une offre, à la fois
micro-ordinateurs). Steve Jobs n’a eu de cesse, depuis son retour aux différente des concurrents, et répondant aux besoins (latents) de
rênes de l’entreprise, de l’orienter vers de nouveaux marchés. Capita- clients. Ces derniers sont en effet au centre des préoccupations de
lisant sur l’échec du Newton, Apple va développer des produits, non cette approche qui privilégie, à travers les leviers d’utilité, un rai-
seulement innovants, mais qui deviendront les leaders des marchés sonnement en utilité d’expérience de consommation plutôt qu’en
qu’ils auront créés : le duo iPod-Itunes ou, plus récemment, l’iPad. caractéristiques de produits.
La comparaison entre Apple et Microsoft est, à ce titre, éclairante : la
capitalisation boursière de la première a dépassé la seconde depuis
2010, alors qu’elle était plus de 100 fois inférieure en 2000. Si Apple a
réussi à dépasser Microsoft en rentabilité et en chiffre d’affaires (malgré 3. Conclusion
sa position de quasi-monopole sur les systèmes d’exploitation), c’est
que les produits innovants de cette dernière ont tous été à destination
d’océans rouges (Xbox, Zune, Windows Mobile, Windows CE, Bing). S’il est possible de préciser les mécanismes qui conduisent à
l’évolution du management et d’identifier quelques évolutions
Cet exemple montre bien que, même si l’entreprise innovante récentes significatives, il semble impossible d’être exhaustif ou de
bénéficie de l’avantage du pionnier, elle se fait rejoindre plus ou prévoir quelles évolutions suivront.
moins rapidement par de nouveaux concurrents qui rougissent
progressivement l’océan bleu. Elle doit donc maintenir un flux Compte tenu des évolutions rapides de l’environnement, une
relativement important de création d’innovations de rupture. veille régulière est donc nécessaire de la part des organisations.

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Évolution du management R

E
par Guillaume CHANSON
Maître de conférences en Sciences de gestion à Paris 1 Panthéon-Sorbonne
N
Agrégé d’économie-gestion, Normalien
Rédacteur en chef de la revue Vie et Sciences Économiques
et Véronique ROUGES
Maître de conférences en Sciences de gestion à Paris 1 Panthéon-Sorbonne
Agrégée d’économie-gestion, Normalienne
S
Diplômée d’études supérieures comptables et financières
A
V
O
Sources bibliographiques
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le e-management. Revue française de ges-
tion, no 129, p. 68-74 (2000).
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Commission
of the Treadway • MEDEF – Mouvement des entreprises de France U
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