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Professeur MAYEMBE BIN MASTAKI- Tapuscrit provisoire - GEP.

Prof. Dr MAYEMBE BIN MASTAKI

Docteur en Sciences Économiques Appliquées (UNIKIN)
Diplômé d’Études Approfondies en Macroéconomie Appliquée (NPTCI)
Licencié en Économie Appliquée (UNIKIN)

GESTION DES PROJETS

Enseignement destiné aux apprenants de DEA-1 et L2-LMD
en Sciences Economiques et de Gestion

ANNEE ACADEMIQUE 2022 - 2023

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Cours de Gestion des projets
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INTRODUCTION GENERALE
La gestion des projets, ou le management des projets, ou encore mieux l’ingénierie des
projets, est une démarche visant à organiser de bout en bout le bon déroulement d’un projet.
La gestion de projet pose le double problème de la conception d’une réalisation future et de sa
concrétisation lors de la phase de mise en œuvre. Pour se faire, l’initiateur dudit projet devra
définir les objectifs, les ressources humaines et matérielles nécessaires à sa concrétisation,
déterminer les taches à exécuter, les budgets, le délai (établissement du calendrier) ainsi que
les contraintes éventuelles.

A travers ce module, notre objectif est celui d’aider les apprenants que vous êtes à bien
percevoir les principes élémentaires de la conception et d’une gestion optimale d’un projet
d’investissement. Par gestion optimale, nous faisons allusion à une gestion réussie d’un projet.
Il sera donc question, à travers ce module, de vous présenter le monde des projets en jetant les
bases solides nécessaires à votre apprentissage dans les tous prochains jours, surtout à travers
les projets tutorés. Travail qui sera réalisé, présenté et défendu en groupe de 2 ou trois
apprenants dans les tous prochains jours.

De ce qui précède, notre enseignement est subdivisé en sept (09) chapitres, reparti de la
manière ci-après :

Chapitre 1: Généralités sur les projets;

Chapitre 2 : De la gestion proprement dite des projets;

Chapitre 3 : Finalités de la gestion des projets; ?

Chapitre 4 : Clés de suces d'un chef des projets.

Chapitre 5 : Evaluation des projets en avenir certain.

Chapitre 6 : Evaluation des projets en incertitude probabiliste et absolue

Chapitre 7: Choix du mode de financement des projets;

Chapitre 8: Plan de financement des projets;

Chapitre 9- Gestion des risques des projets.

Quant à l’évaluation des apprenants, nous tenons à souligner que la présence au cours
reste obligatoire et ce, conformément aux instructions académiques. Dans cette perspective,
un certain nombre d’évaluations ponctuelles et continues (TD) seront organisées tout au long

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de cet enseignement de façon à éveiller la conscience de ceux qui tenteront de s’absenter au

cours sans aucune justification valable. Ces travaux dirigés seront pondérés sur dix points et,
l'examen final ne comptera que pour 10 points. Chaque apprenant sera en possession de sa
copie après chaque évaluation (TD) et, en cas d'éventuelle réclamation, le délai à ne pas
dépasser pour le faire est de 24h, à compter du jour de la remise desdites copies. Toute
réclamation qui sera faite au-delà de ce timing ne sera pas considérée. Toute absence pour
cause de maladie devra être justifiée par un document dument contresigné par trois (03)
médecins de renom. Les contrevenants ne s'en prendront qu'à eux-mêmes.

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Chapitre 1 :

Généralités sur les projets

Dans ce chapitre :

 La définition d’un projet ;

 Les trois caractéristiques principales d’un projet ;
 Avantages et inconvénients de l’approche projet
 Les projets d’investissement productif.

I.1- Définitions d’un projet

Un projet est un effort est une entreprise temporaire (ponctuel) et coordonné pour
atteindre un objectif unique, incluant une dose d’incertitude quant à sa réalisation (petit
Larousse). On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un
besoin défini dans des délais fixés (un début et une fin). Le projet mobilise des ressources
identifiées (humaines et matérielles) durant sa réalisation, celui-ci possède également un coût
et fait donc l'objet d'une budgétisation de moyens.

On distingue souvent deux types : -

- le projet «ouvrage», dont la finalité est d'obtenir un résultat considéré pour lui-même
(par exemple, ouvrage d'art, bâtiment, usine, navire,…) ;

- le projet « produit », dont la finalité est la mise au point d'un produit, qui fera par la
suite l'objet d'une production répétitive, destinées à un marché (par exemple,
automobile, électroménager, produit chimique….), qu’est appelé « projet de
développement » ou « projet marché ».

I.2. Caractéristiques

Un projet se caractérise principalement par: -

- Un objectif précis, spécifié sous forme de caractéristiques formalisant le besoin d'un

"client" identifié,
- Une limite dans le temps (calendrier) : il a un début et une fin, marquée par l'atteinte
de l'objectif ;

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- Une singularité : le projet n'est jamais la reproduction à l'identique de ce qui existe

déjà ;
- Une micro-organisation: ensemble de personnes rassemblées temporairement pour
réaliser l'ensemble des actions nécessaires à l'atteinte des objectifs avec un budget
prédéterminé à respecter ;

On peut ainsi définir la conduite de projet comme étant l'ensemble des activités
destinées à assurer le déroulement d'un projet dans les meilleures conditions de coût, de délai
et de qualité des résultats.

La gestion de projet est une démarche visant à organiser de bout en bout le bon
déroulement d’un projet. Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets
concourant à un même objectif, on parle de gestion de programme. Ce terme peut décrire
deux situations. Premièrement, un programme peut être un ensemble d’objectifs donnant
naissance à des projets bien précis, mais contrairement à un projet, un programme n’est
jamais complètement terminé. Par exemple, un programme de sensibilisation à des questions
de santé ne peut jamais atteindre complètement son objectif (on ne peut pas considérer la
population comme totalement informée d’une question de santé), mais un ou deux projets
peuvent déboucher sur des résultats précis liés à l’objectif du programme (par exemple, un
atelier sur la diminution du risque de maladies cardio-vasculaires). Deuxièmement, un
programme correspond parfois à un ensemble de projets présentant un but commun.
La gestion et le contrôle des projets qu’ils englobent sont harmonisés dans un but d’efficacité,
mais chaque projet garde sa propre identité avec ses dates et ses ressources propres. Il arrive

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parfois que les projets, si proches dans leur cycle de vie, soient harmonisés au niveau des
dates clés, sans pour autant être fusionnés.

I.3. Avantages et inconvénients de l’approche projet

Le projet est un objectif extraordinaire qui combine cinq aspects :

- Fonctionnel : réponse à un besoin ;

- Organisationnel : respect d'un mode de fonctionnement de la structure cible ;
- Délais : respect des échéances (planning) ;
- Coûts : respect du budget ;
- Technique : respect des spécifications et des contraintes de mise en œuvre.

Contraintes :
- Contraintes de délais: Fenêtre temporelle à l’intérieur de laquelle le projet doit être
réalisé (contrainte externe absolue, fixe ou variable, contraintes dues aux clients…) ;
- Contraintes de coûts : Budget pour réaliser le projet (contrainte de rentabilité,
contrainte pour l'équilibre financier de l'entreprise …..) ;
- Contraintes de qualité : contraintes fortes, des impératifs de nature commerciale …..

Comme l’illustre la figure 1-1, chaque composant influe sur les deux autres. Par
exemple, la modification ou multiplication des types de résultats escomptés peuvent
nécessiter un délai supplémentaire ou plus de ressources. L’avancement de la date butoir peut
nécessiter une diminution des objectifs ou un accroissement des dépenses (par exemple, via le
paiement des heures supplémentaires au personnel impliqué). Le travail accompli sert à
atteindre les résultats souhaités.

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Bien que de nombreuses autres considérations puissent influer sur la conduite du projet (voir
le chapitre 2 : « De la gestion proprement dite des projet »), ces trois composants constituent
la base de la définition d’un projet, pour les raisons suivantes :

✓La seule raison d’être d’un projet est la production de résultats spécifiés dans son objet ;
✓La date de fin est un élément essentiel de la définition d’une conduite de projet réussie :
le résultat souhaité doit être fourni dans un certain délai afin de répondre au besoin
initial ;
✓La disponibilité des ressources conditionne la nature des produits que le projet est
capable de générer.

Quelles que soient les caractéristiques de votre projet, celui-ci se définit par les trois mêmes
composants décrits dans la section précédente : résultats (ou objectifs), dates de début et de
fin et ressources. Les informations nécessaires pour planifier et gérer demeurent les mêmes,
quel que soit le projet, même si le degré de difficulté et le temps nécessaire pour le mener à
bien varient. Plus la planification et la gestion de vos projets sont minutieuses, plus vous avez
de chances de réussir.

I.4- Projets d’investissement productif.

Tous les investissements susceptibles d’être réalisés par une entreprise ne peuvent faire
l’objet d’une évaluation quantitative.
Le calcul de la rentabilité financière ne concerne donc que les investissements dits productifs
pour lesquels il est possible d’estimer les gains attendus. Les autres investissements (sociaux :
cantines, crèches, dispositifs anti-pollution,… ; intellectuels : recherche, formation, …) sont
décidés sur la base d’autres considérations : satisfaction du personnel, respect de la
législation, préoccupations stratégiques.

1.4.1- Définition de l’investissement

En construction.

1.4.2- Evaluation des projets d’investissement

a) Principe général
Évaluer un projet d’investissement conduit à comparer le capital investi I à
l’ensemble des cash-flows : C1 ; C2….Cn.

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Cette comparaison implique l’évaluation du capital investi et des cash-flows à une

même date. En général, on choisit la date 0.

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Chapitre 2 :

De la gestion proprement dite des projets

Dans ce chapitre :

 Trois phases clés : démarrage et planification, exécution, clôture ;

 Les cinq processus de la gestion de projet ;
 Ce que l’expérience nous apprend.

La gestion de projet gère ce qui est unique, c’est l’approche des premières fois, mais
ne vous méprenez pas ! Elle comporte néanmoins des processus répétitifs et reproductibles,
quel que soit le projet. Ces processus consistent à conduire un projet du début à la fin.

De façon générale, la gestion de projet se résume en trois phases - (1) la phase de

démarrage et planification ; (2) la phase d’exécution et ; (3) la phase de clôture. Ces dernières
étant à leur tour éclatées en cinq processus développés dans les pages qui suivent.

Pour exécuter ces processus avec succès, les éléments suivants sont nécessaires :

 Informations: données exactes, complètes et fournies de manière opportune pour la

planification, le suivi des performances et l’évaluation finale du projet ;
 Communication: partage total et au moment opportun des informations entre les
personnes et groupes de personnes concernés, pendant toute la durée du projet ;
 Engagement: promesses des membres de l’équipe d’obtenir les résultats escomptés
dans les délais impartis et en respectant les budgets alloués.

2.1- La phase de démarrage et de préparation

La phase de démarrage et préparation inclut les processus de démarrage et de

planification du projet. Sachez, avant de vous attaquer à cette phase de démarrage et
préparation, qu’elle est largement ignorée. Plusieurs chercheurs ont réalisé des études sur un
certain nombre des projets et, il s’est avéré que 70 % d’entre eux ignoraient cette phase !
Beaucoup la négligent car elle est perçue comme une perte de temps. Cette erreur de
précipitation explique en grande partie les échecs des projets actuels. Mettez donc un instant
de côté votre passion pour l’exécution ! Sachez que, plus votre planification sera détaillée,
plus grandes seront vos chances de réussite… eh oui, tel est le secret de la phase de démarrage

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et préparation ! L’objectif de cette première phase est d’être le plus précis possible afin
d’éviter les surprises une fois le projet entré en phase d’exécution.

2.1.1- Les processus de démarrage

Ils consistent en un énoncé de l'idée initiale d’un projet associée à une orientation
générale et une analyse de situation. Pendant cette phase, il est question de réaliser une étude
préliminaire afin de définir un problème dont on souhaiterait apporter un changement. Le
problème observé doit être examiné au triple niveau macro, intermédiaire et de terrain. Ce qui
est intéressant, c'est de montrer l'interdépendance entre ce problème et les parties prenantes en
présence.

Il s'agit d'examiner soigneusement un problème réel, inscrit dans son contexte et tel que
perçu par les parties prenantes. L'analyse de la situation a pour finalité :

- De contribuer au bien-être et aux moyens d'existence des individus, des ménages et de

la collectivité;
- De favoriser le développement économique du tissu social de façon harmonieuse;
- D'assurer la durabilité des changements nécessaires.

De ce qui précède, les processus de démarrage consistent à clarifier le besoin de

l’entreprise, définir les principales attentes et les budgets pour obtenir les ressources et
commencer à identifier les publics susceptibles de jouer un rôle dans votre projet.

Tous les projets commencent par une idée. Par exemple, le client de votre entreprise
identifie un besoin, votre patron pense à l’exploration d’un nouveau marché ou il vous vient
l’idée de revoir le processus d’approvisionnement de votre société.

Il arrive que le processus de démarrage soit informel. Concernant un petit projet, il peut
s’agir simplement d’une discussion et d’un accord verbal. Dans d’autres cas, surtout avec les
gros projets, il faut une analyse officielle et la décision revient à votre patron ou à d’autres
membres de la direction de votre entreprise.

Les processus de démarrage répondent aux questions liées à la faisabilité financière et

technique du projet.

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2.1.1.1- Faisabilité financière du projet.

Une bonne évaluation financière du projet constitue une donnée essentielle, pour
décider à concrétiser le projet. A ce stade, il s’agit de répondre aux questions suivantes :

- Combien coûtera le projet? (Cfr. Chapitre 1- Généralité sur le projet)

- Quels sont les moyens financiers mobilisés ? (Cfr. Chapitre 7- Mode de financement
des projets) ;
- Pouvons-nous estimer la rentabilité financière du projet ? (Cfr. Chapitre 5 et 6 –
Evaluation des projets en avenir certain et probabilisable).
La rentabilité financière ou économique d’un projet est une mesure objective de
comparaison de ses avantages financiers ou économiques, de ses coûts initiaux et de
ses coûts récursifs. Le but de l’analyse de la rentabilité d’un projet est de déterminer si
les avantages du projet sont supérieurs à ses coûts, trois questions à se poser :
 Le projet est-il rentable ? Un projet rentable (faisable) est un projet qui mérite
d’être réalisé parce que, le rapport entre ses avantages et ses coûts est favorable
et que ses contraintes et risques acceptables
 Le projet est-il réalisable ?
 Le projet peut-il être financé ?

- Quel est le risque financier lié au projet ? (Cfr. Chapitre 6 –Evaluation des projets en
avenir incertain).

L'étude financière, permet de faire apparaître tous les besoins financiers de projet et
les possibilités de ressources qui y correspondent. Il est recommandé de suivre les étapes
suivantes :

- L’élaboration du plan de financement initial qui permettra de déterminer les

capitaux nécessaires pour lancer le projet. (Cfr. Chapitre 8 – Plan de financement
du projet) ;
- L’établissement du compte de résultat prévisionnel permettant de juger si l'activité
prévisionnelle de projet sera en mesure de dégager des recettes suffisantes pour
couvrir la totalité des charges (Cfr. Chapitre 1) ;
- L’établissement du plan de trésorerie susceptible de mettre en évidence l'équilibre
ou le déséquilibre entre encaissements et décaissements.

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2.1.1.2- Faisabilité technique du projet.

La faisabilité technique consiste à déterminer si le projet est réalisable techniquement

en:
- Examinant l’état de la technologie et sa disponibilité pour la réalisation du projet ;
- Considérant les difficultés particulières à l’utilisation de la technologie:
 en termes de leur application technique pour solutionner les objectifs
techniques du projet
 en termes d’apprentissage pour la maîtrise de celle-ci par ses utilisateurs.

Si la réponse à ces deux questions est « Oui », vous pouvez passer au processus de
planification, pendant lequel un plan de projet sera élaboré. Si la réponse à l’une de ces deux
questions est un « Non ! » tonitruant, le projet ne doit en aucun cas être poursuivi. Si rien ne
peut être changé pour le rendre souhaitable et faisable, les décideurs doivent l’annuler
immédiatement. La poursuite du projet ne se solderait que par un gaspillage des ressources,
des perspectives sombres et de la frustration parmi le personnel.

Admettons que vous soyez à la tête du département de reprographie de votre entreprise.

On vient de vous demander d’imprimer un document de 20 000 pages en 10 minutes, ce qui
nécessite de disposer d’un matériel capable de sortir 2 000 pages à la minute. Vous vérifiez
auprès des vos équipes, qui vous confirment que le matériel de reprographie du département
est capable de sortir au maximum 500 pages à la minute. Vous vous rapprochez de votre
fournisseur, qui vous indique que la machine la plus rapide de sa gamme affiche un débit de 1
000 pages à la minute. Donnez-vous votre accord pour conduire ce projet alors que vous
savez qu’il est impossible de répondre à la demande ? Non, bien entendu !

Plutôt que de promettre l’impossible, demandez plutôt au client s’il peut modifier sa
demande. Par exemple, accepterait-il un délai de 20 minutes pour l’impression de son
document ? Pouvez-vous reproduire certaines parties du document en 10 minutes, puis le reste
plus tard ?

Au cours de certains projets, vous pouvez être convaincu par l’impossibilité de

répondre à une demande ou par le fait que le jeu n’en vaut pas la chandelle, étant donné les
coûts à supporter. Vérifiez auprès des personnes qui ont conçu ou approuvé le projet. Elles ont
peut-être des informations que vous n’avez pas ou vous avez des données supplémentaires
dont elles ne disposaient pas lorsqu’elles ont donné leur feu vert.

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Prenez garde aux hypothèses que vous ou d’autres personnes émettez lorsque vous
évaluez la valeur, le coût et la faisabilité d’un projet. Par exemple, ce n’est parce que vos
demandes d’heures supplémentaires ont été refusées par le passé qu’il en ira de même cette
fois-ci.

2.1.2- Les processus de planification

La planification est l'organisation dans le temps de la réalisation des objectifs du projet.

La planification d'un projet est l’activité qui consiste à déterminer et à ordonnancer les tâches
du projet, à estimer leurs charges et à déterminer les profils nécessaires à leur réalisation.

Ainsi, les processus de planification consistent à détailler le contenu du projet en termes

des délais, des ressources et des risques, ainsi que les modes de communication, la qualité et
la gestion des achats externes de biens et services envisagés. Ces processus incluent aussi le
fait de monter l’équipe de projet, figer les données du projet qui serviront de référence lors de
l’exécution, communiquer avec les parties prenantes du projet et annoncer son projet. Bref, il
s’agit ici de la mise en place du plan de gestion du projet.

Les processus de planification répondent au fameux « qcqqc » : quoi ? (objectif)

comment ? (plan d’action) quand ? (calendrier) qui ? (ressources) combien ? (budget).

Concrètement, quand vous savez ce que vous voulez faire et pensez que c’est réalisable,
il vous faut un plan détaillé décrivant comment vous et votre équipe allez-vous y prendre. Les
éléments suivants sont à intégrer dans votre plan de gestion de projet :

- Un aperçu des raisons de la création de votre projet ;

- Une description détaillée des résultats escomptés ;
- Une liste d’éventuelles contraintes à rencontrer lors du projet ;
- Une liste de toutes les hypothèses liées au projet ;
- Une liste de tout le travail à effectuer ;
- Une répartition des rôles que jouerez les membres de votre équipe et vous-même ;
- Un calendrier détaillé du projet ;
- Les besoins en personnel, financiers et en ressources non humaines (par exemple,
équipement, installations et informations) ;
- Une description de la façon de gérer les principaux risques et incertitudes ;
- Les plans de communication du projet (comment tenir informées en permanence
toutes les parties prenantes du projet) ;

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- Les plans pour garantir la qualité du projet (comment suivre l’avancement des
travaux et garder le contrôle de votre projet pendant toute sa durée afin de contribuer
à sa réussite).

Les tâches suivantes font partie de la préparation au commencement des travaux :

- Annoncer les rôles à tous les participants : annoncez le nom des personnes qui
participeront au projet, même s’ils savent déjà qu’ils allaient en faire partie ;
- Faire les présentations au sein de l’équipe et exposer le projet : aidez les membres de
l’équipe à tisser des liens entre eux, à percevoir le but du projet et les interactions
entre les différentes parties ;
- Présenter l’affectation des tâches à tous les membres de l’équipe en leur expliquant
ce que vous attendez d’eux : décrivez leur mission et la coordination au sein de
l’équipe ;
- Définir le fonctionnement de l’équipe de projet : présentez comment l’équipe
communiquera au quotidien, prendra des décisions et résoudra les conflits. Créez les
procédures susceptibles de s’avérer nécessaires au fonctionnement de l’équipe ;
- Mettre en place les systèmes de suivi indispensables : annoncez vos décisions
concernant les systèmes(s) et comptes que vous utiliserez pour assurer le suivi du
calendrier, des travaux et des dépenses, et mettez-les en œuvre ;
- Annoncer le projet à l’entreprise : présentez le but de votre projet, sa date de début et
sa date de fin.

Consignez toujours par écrit vos plans de projet. Cela vous permettra d’en clarifier les
détails et de réduire les risques d’oublis. Le plan d’un gros projet peut prendre des centaines
de pages mais celui d’un minuscule projet peut se résumer à quelques lignes sur une feuille de
papier, voire sur une… nappe !

Le succès de votre projet dépend de la clarté et de la précision de votre plan et de la

conviction des parties prenantes de sa réussite. La prise en compte d’expériences passées
permet de rendre votre plan plus réaliste. L’implication des autres dans l’élaboration du plan
favorise leur engagement à œuvrer à la réussite du projet.

Souvent, la pression infligée dans le but d’obtenir rapidement des résultats pousse les
gens à sauter la phase de planification afin de procéder d’emblée à l’exécution des tâches.

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Bien que cette stratégie puisse générer immédiatement beaucoup d’activité, elle vous expose à
des risques importants de gaspillages et d’erreurs, nous le verrons plus tard.

Veillez à ce que les principales parties prenantes parcourent et approuvent le plan par
écrit avant le début de votre projet. Pour un petit projet, un bref courriel ou les initiales d’une
personne sur le plan peuvent suffire. Cependant, dans le cas d’un gros projet, vous aurez peut-
être besoin d’un examen officiel et d’une signature par une ou plusieurs personnes de votre
entreprise de différents niveaux d’encadrement.

2.2- La phase d’exécution

La phase d’exécution inclut les processus d’exécution et ceux de surveillance et de

contrôle du projet.

L’objectif de la phase d’exécution est de suivre au plus près l’avancement du projet en

gérant avec rapidité et précision toute modification en termes de délais, de coûts et de qualité
par rapport à ce qui a été initialement planifié dans la phase précédente.

2.2.1- Les processus d’exécution

Les processus d’exécution consistent à gérer l’équipe de projet, gérer les parties
prenantes du projet, ainsi que mettre en œuvre les plans de projet.

Les processus d’exécution répondent à la question suivante : « Les équipes avancent-

elles dans leur travail ? »

En pratique, vous avez présenté votre projet et entrez enfin dans le vif du sujet : les
travaux proprement dits ! Au sein des processus d’exécution figurent les tâches suivantes :

- Mener les tâches à bien : effectuez le travail prévu dans le plan de projet ;
- Garantir la qualité : veillez sans cesse à ce que les travaux et résultats soient conformes
aux exigences, ainsi qu’aux normes et directives en vigueur ;
- Diriger l’équipe : distribuez les tâches, contrôlez les résultats et résolvez les problèmes ;
- Améliorer l’équipe : octroyez les formations et donnez les conseils nécessaires pour
améliorer les compétences des membres de l’équipe ;
- Partager les informations : donnez les informations aux différentes parties prenantes.

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2.2.2- Les processus de surveillance et de contrôle

Les processus de surveillance et de contrôle consistent à suivre et contrôler les

performances. Cette phase peut déboucher sur l’obtention de résultats propres au projet, la
rédaction de rapports d’avancement des travaux et d’autres communications.

Les processus de surveillance et de contrôle répondent aux questions suivantes : « Le

projet avance-t-il comme prévu en termes de délais, coûts et qualité ? », « Si on observe des
écarts de performance entre le planifié et le réel, que peut-on mettre en place rapidement pour
éviter toute dérive ? »

Sur le terrain, à mesure que le projet avance, vous devez vous assurer que les plans sont
suivis et les résultats prévus obtenus. Les processus de suivi et de contrôle englobent les
tâches suivantes :

- Comparer les performances au plan de projet : recueillez des informations sur les
résultats, le respect du calendrier et l’utilisation des ressources, repérez les changements
de cap par rapport au plan et mettez en place les correctifs nécessaires ;
- Résoudre les problèmes : modifiez les tâches, les calendriers ou les ressources pour
remettre le projet sur les bons rails, conformément au plan établi, ou négociez une
modification du plan proprement dit ;
- Tenir tout le monde informé : tenez au courant les différentes parties prenantes des
réussites de l’équipe, des problèmes rencontrés et des modifications à apporter au plan
de projet.

2.3- La phase de clôture

Par définition, un projet a un début et une fin. Il est donc essentiel que chacun des jalons
clefs soit correctement planifié et managé pour atteindre un résultat réussi optimum. En
situation normale, clôturer un projet désigne une série d’activités que doit réaliser les
responsables du projet. Inévitablement, les projets se terminent; il est dans la définition même
d’un projet qu’il ne dure qu’un temps précis dans la vie d’une organisation. Les façons dont
les projets se terminent peuvent toutefois varier, soit fin normale d’un projet ou fin d’un projet
avorté (arrêt du projet pour des questions techniques, financières ou légales).

Les éléments principaux de clôture de projet sont :

1- Identifier les leçons apprises ;

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2- Rassembler et archiver les données du projet ;

3- Reconnaître les contributions exceptionnelles ;
4- Libérer les ressources.

Un des objectifs principaux de cette phase est d’apprendre de ses erreurs de manière à
capitaliser sur l’expérience unique que vous aurez vécue.

Les processus de clôture consistent à évaluer des résultats obtenus, obtenir l’approbation
du client, affecter les membres de l’équipe de projet sur d’autres missions, clôturer des
comptes et réaliser une évaluation finale. Cette phase peut par exemple déboucher sur
l’adoption de la version finale des résultats du projet, la consignation de recommandations et
suggestions pour les projets à venir.

En pratique, terminer les tâches assignées ne représente qu’une partie de la clôture d’un
projet. Vous devez en outre effectuer les choses suivantes :

- Obtenir l’approbation de vos clients concernant les résultats définitifs ;

- Clôturer tous les comptes du projet (si vous avez utilisé des comptes spéciaux) ;
- Aider les membres de l’équipe à passer à leur mission suivante ;
- Procéder à un exercice de retour d’expérience avec l’équipe de projet afin de repérer les
points positifs et de voir les leçons à tirer dans l’optique des futurs projets (faites au
moins des remarques informelles à propos de ces leçons et de la façon dont elles
profiteront pour le futur).

Les causes d’échec sur les projets :

- Absence d’études de faisabilité et/ou d’orientation ;
- Spécifications vagues, incomplètes, changeantes ;
- Mauvaise utilisation d’outils de maquettage et / ou de prototypage. –
- Mauvaise estimation des charges ;
- Manque de suivi régulier ;
- Manque d’expérience du chef de projet.

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Chapitre 3 :

FINALITES DE LA GESTION DES PROJETS

Dans ce chapitre :

- L’histoire de la gestion de projet ;

- La motivation de l’homme au sujet de cette discipline ;
- L’importance de la gestion de projet de nos jours.

Nous parlions dans l’introduction, du projet de la Grande Muraille de Chine. C’est un des
projets les plus monumentaux réalisés sur cette terre, puisqu’il se voit, paraît-il, de la Lune. Nous ne
l’avons pas vérifié personnellement, mais croyons les astronautes qui ont fait le voyage ! Même avant
la Grande Muraille de Chine, réalisée au IIIe siècle av. J.-C., et aussi loin que l’on puisse remonter
dans le temps, l’homme a toujours aimé gérer des projets : fabriquer, ériger, créer, construire, détruire
puis refaire, faire plus haut, plus grand, plus beau,… Quelle énergie ! Quelle insatiable volonté
d’entrer en action et de marquer son paysage de réalisations tangibles et durables dans le temps !

3.1- Pourquoi l’homme gère-t-il des projets ?

Nous en arrivons donc naturellement à nous demander : Pourquoi l’homme gère-t-il des
projets ?

3.1.1- Montrer que l’on existe !

Nous l’avons vu, l’homme et le projet forment une équipe indissociable.

Les projets accompagnent l’homme depuis la nuit des temps et ponctuent son passage sur
cette terre.

Avant 1950, les techniques de gestion de projet étaient inexistantes, et pourtant, aussi loin
que l’on puisse remonter dans le temps, l’homme a marqué son environnement de projets qui
restent encore dans nos mémoires.

Qu’est-ce qui poussait donc l’homme à gérer de tels projets ?

Mener un projet à terme, c’est montrer – par l’acte de création – que l’on existe et que
l’on peut contrôler son environnement. Quoi de plus motivant que de défier les éléments qui
ne sont – a priori – pas sous notre contrôle et d’atteindre un objectif précis avec des ressources
et un calendrier limités ?

On dit qu’en construisant les pyramides d’Égypte, les Égyptiens ont souhaité édifier des
sépultures dont la forme leur aurait permis de se rapprocher un peu plus de leurs dieux.

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En construisant sa tour, Gustave Eiffel a voulu présenter au monde entier la vitrine du

savoir-faire français. En se rendant sur la Lune, les Américains ont souhaité prouver au
monde entier la suprématie de leur technologie.

Il existe donc bien un désir de marquer le monde de son empreinte. Or, cette motivation,
même si elle persiste aujourd’hui dans des projets architecturaux, esthétiques et sportifs, a été
largement relayée par une motivation financière…

3.1.2- Faire plus d’argent, plus vite !

Sorti de la Seconde Guerre mondiale, l’homme a cherché à développer des techniques

de gestion dans un esprit de rendement et d’efficacité.

C’est en effet à partir années 1950 que naissent les techniques de gestion de projet
actuelles. Elles vont permettre à l’homme de produire plus vite pour un plus grand nombre,
plus rapidement, et d’accroître considérablement son chiffre d’affaires. Depuis, ces techniques
se sont perfectionnées, mais l’esprit reste inchangé : mieux structurer pour bien produire et
faire plus d’argent !

3.2- Pourquoi la gestion de projet est-elle indispensable ?

La gestion de projet est aujourd’hui indispensable pour celui ou celle qui choisit
d’atteindre un objectif avec ressource(s) et calendrier définis. Cette approche résout bon
nombre de problèmes, en voici quelques exemples.

3.2.1- La gestion de projet permet d’éviter de faire des erreurs

Dans les situations critiques, vous avez peu de temps et vos ressources sont limitées
pour gérer les problèmes essentiels. Vous ne pouvez vraiment pas vous permettre de
commettre des erreurs. Et, si vous agissez sous pression et sous le coup de l’émotion (deux
caractéristiques que l’on retrouve dans les situations critiques), vous pouvez être sûr que vous
ferez des erreurs. Impossible donc de vous passer de la planification.

3.2.2- La gestion de projet permet de cibler et structurer vos activités

Quelle que soit la taille du projet, les informations nécessaires pour le réaliser
demeurent les mêmes. Que vous faut-il produire ? Quels sont les travaux à réaliser ? Qui va
s’en charger ? Quand se finiront les travaux ? Avez-vous répondu aux attentes ? Il faut parfois
plusieurs semaines ou mois pour apporter une réponse satisfaisante à ces questions lorsqu’il
s’agit de gros projets. Pour les petits projets qui durent quelques jours, voire moins, cela peut
prendre seulement 15 minutes, mais vous ne ferez pas l’économie de ces questions.

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3.2.3- La gestion de projet permet de réduire les incertitudes

Certains projets sont plus prévisibles que d’autres. Cependant, les bénéficiaires de
n’importe quel projet ont toujours des attentes quant à la nature du résultat final et la date à
laquelle ils l’obtiendront. En conséquence, lorsque les incertitudes sont nombreuses, il faut un
chef de projet pour élaborer et communiquer les plans initiaux, puis évaluer et faire part des
conséquences des imprévus.

3.2.4- La gestion de projet concerne tous les projets

Quelle que soit la nature de votre projet, même personnel, les techniques utilisées dans
ce livre peuvent être largement utilisées : construction d’une maison, organisation d’un
événement personnel, achat et/ou rénovation d’un bien immobilier, développement d’un
logiciel… la gestion de projet est partout !

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Chapitre 4 :

LES CLES DE LA REUSSITE D’UN CHEF DE PROJET

Dans ce chapitre :

- Les responsabilités d’un chef de projet ;

- Les qualités d’un chef de projet ;
- Avez-vous l’étoffe d’un chef de projet efficace.

Personnage incontournable de la discipline, le chef de projet est celui qui porte la

responsabilité des résultats de son projet. Au détour de l’exercice de planification, de la
qualité de ses décisions, de sa gestion des risques et de son habileté à s’adapter, il va ainsi se
frayer un chemin vers la réussite. Autant dire que la tâche n’est pas aisée, mais pourtant si
gratifiante pour celui qui l’accomplit avec brio. Le chef de projet va devoir ainsi faire preuve
d’un certain nombre de qualités et déjouer les nombreux pièges qui l’attendent tout au long de
ce parcours…

Personnage incontournable de la discipline, le chef de projet est celui qui porte la

responsabilité des résultats de son projet. Au détour de l’exercice de planification, de la
qualité de ses décisions, de sa gestion des risques et de son habileté à s’adapter, il va ainsi se
frayer un chemin vers la réussite. Autant dire que la tâche n’est pas aisée, mais pourtant si
gratifiante pour celui qui l’accomplit avec brio. Le chef de projet va devoir ainsi faire preuve
d’un certain nombre de qualités et déjouer les nombreux pièges qui l’attendent tout au long de
ce parcours…

4.1- Connaître le rôle du chef de projet

La mission du chef de projet est difficile. Il lui arrive souvent d’assurer la coordination
entre des experts n’ayant parfois jamais travaillé ensemble, dans l’optique d’atteindre un but
commun. Si l’expérience du chef de projet est souvent de nature technique, sa réussite passe
par une capacité à identifier et résoudre des problèmes organisationnels et humains délicats,
aspects de gestion auxquels il n’est pas toujours préparé. Nous décrivons ci-dessous les
principales tâches dont un chef de projet se charge et mettons l’accent sur les défis qu’il aura à
relever.

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4.1.1- Les tâches incombant au chef de projet

Auparavant, les règles en vigueur dans les entreprises et organisations étaient plutôt
simples : votre patron désignait les missions et vous étiez chargé de les mener à bien.
Remettre en cause ces missions relevait de l’insubordination ou de l’incompétence.

Mais ces règles ont changé. Aujourd’hui, votre patron peut lancer des idées, et c’est
vous qui évaluez comment les mettre en œuvre. Vous confirmez qu’un projet répond aux réels
besoins de l’entreprise, puis définissez les travaux, le calendrier et les ressources nécessaires
pour le réaliser.

Gérer un projet d’une autre manière n’est tout simplement pas logique ni pertinent.
Le chef de projet doit participer à la création du plan car il lui faut préciser les attentes et les
approches proposées, puis soulever d’éventuelles questions avant le début des travaux.

La clé du succès d’un projet est de faire preuve d’initiative. Au lieu d’attendre que les
autres vous disent quoi faire :

- Recherchez les informations que vous jugez nécessaires ;

- Suivez le plan car vous êtes convaincu qu’il s’agit de la meilleure solution ;
- Impliquez les personnes dont vous savez qu’elles sont essentielles pour le projet ;
- Soulevez les problèmes et les risques, analysez-les, puis obtenez de l’aide pour les
gérer ;
- Diffusez les informations aux personnes dont vous savez qu’elles en ont besoin ;
- Consignez toutes les informations importantes par écrit ;
- Posez des questions et encouragez les autres à faire de même ;
- Insistez pour réduire les frais si l’objectif de votre projet vous paraît trop
ambitieux, car c’est vous seul, à la fin, qui serez tenu pour responsable ;
- Croyez en votre projet et engagez-vous à œuvrer à son succès !

a. Éviter les raccourcis

Les pressions immédiates subies en tant que chef de projet peuvent vous inciter à
emprunter une voie que vous, votre équipe ou votre entreprise allez payer par la suite au prix
fort. Particulièrement avec les petits projets moins formels, il arrive que vous ne ressentiez
pas le besoin d’organiser le démarrage du projet.

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Ne vous laissez pas séduire par les raccourcis suivants, qui ne sont plus simples qu’en
apparence :

- Passer directement du démarrage du projet à son exécution : vous avez une idée et
votre projet doit être mené à bien en très peu de temps. Pourquoi ne pas
simplement commencer les travaux ? Ça semble bien, mais vous n’avez pas encore
défini ce qu’il y avait à faire
Voici d’autres variantes de ce raccourci :
 « J’ai déjà mené à bien ce projet à de nombreuses reprises par le passé, pourquoi de
nouveau passer par le démarrage ? » Même si certains éléments sont similaires à
d’anciens projets, d’autres diffèrent toujours. Par exemple, vous travaillez pour la
première fois avec certaines personnes, vous utilisez un nouvel équipement, etc.
Prenez un moment pour vérifier que votre plan prend bien en compte la situation
actuelle ;
 « Notre projet diffère du précédent, alors à quoi bon essayer de le planifier ? » Adopter
cette attitude revient à dire : nous traversons une région inconnue, alors pourquoi
définir un itinéraire sur une carte ? Dans le cas d’un nouveau projet, le démarrage est
important car vous vous engagez sur un chemin que personne n’a jamais emprunté.
Bien qu’une révision de votre plan initial puisse s’imposer pendant le déroulement du
projet, vous et votre équipe devez exposer votre plan noir sur blanc dès le départ.
- Ne pas préparer la phase d’exécution des travaux : le manque de temps est souvent
la raison invoquée pour justifier ce raccourci. La vraie raison est en fait que les
gens n’aiment pas définir des procédures et relations avant d’entrer dans le vif du
sujet. La deuxième partie vous indique pourquoi cette phase de démarrage est si
importante et vous donne des conseils pour la réussir.
- Passer directement aux travaux lorsque vous rejoignez le projet en pleine phase
d’exécution des tâches : le plan est déjà prêt, alors pourquoi revenir en arrière pour
reprendre la phase de démarrage et préparation ? Il le faut pourtant, pour deux
raisons :
 Identifier d’éventuels problèmes qu’auraient pu laisser échapper les
créateurs du projet ;
 Comprendre le raisonnement se cachant derrière le plan et vous rendre
compte si ce dernier est réalisable.

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- Laisser inachevée la phase de clôture : à la fin d’un projet, vous passez souvent
directement au suivant. Des ressources limitées et des délais serrés vous incitent à
passer rapidement à la suite et démarrer un nouveau projet est toujours plus
difficile que de boucler le précédent.

Cependant, vous ne pouvez vraiment apprécier la réussite d’un projet si vous ne prenez
pas le temps de vous assurer que toutes les tâches ont été exécutées et que vos clients sont
satisfaits. Si vous ne vous efforcez pas de tirer les enseignements du projet qui vient de
s’achever, vous risquez de reproduire les erreurs commises ou de ne pas reprendre les
approches ayant porté leurs fruits.

b. Rester conscient des autres défis potentiels

Les projets ne sont pas éternels, ils sont destinés à produire des résultats bien précis. Dans
l’idéal, une fois les objectifs atteints, le projet se termine. Malheureusement, ce caractère
éphémère des projets peut créer certaines difficultés en termes de gestion :

- Des missions supplémentaires : une mission demandée à un employé dans le cadre

d’un nouveau projet peut venir s’ajouter à celles qu’il doit déjà mener à bien.
On ne lui demandera pas forcément si ces nouvelles tâches influent sur les projets
auxquels il participe déjà. La direction part parfois du principe que le chef de
projet peut tout gérer. Lorsque des problèmes de charge de travail surviennent,
l’entreprise ne dispose pas forcément de directives ou procédures adaptées, il
arrive même qu’il n’existe aucune directive en la matière pour résoudre ces
conflits.
- De nouvelles personnes dans de nouvelles équipes : des personnes qui n’ont jamais
travaillé ensemble, voire ne se connaissent pas, peuvent se retrouver au sein d’une
équipe de projet. Cette absence de contacts antérieurs peut ralentir le projet car les
membres de l’équipe de projet peuvent : •
 Avoir des styles de fonctionnement et de communication différents ;
 Utiliser des procédures différentes pour conduire une même activité ;
 Ne pas avoir le temps d’apprendre à se respecter et à se faire confiance.
- Pas d’autorité directe : dans la plupart des projets, le chef de projet et les membres
de l’équipe n’ont pas de relations hiérarchiques directes. Par conséquent, les
récompenses incitant généralement à être performant (augmentations de salaire,
attribution d’une meilleure note d’évaluation et promotions) ne sont pas
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applicables. En outre, les conflits sur le temps de travail ou la direction technique

peuvent nécessiter l’intervention de tiers. Une seule décision unilatérale ne peut
pas en venir à bout.

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Chapitre 5 :

Evaluation des projets en avenir certain

2.1- Critères simple d’appréciation.

2.1.1 - La Valeur Actuelle Nette (VAN) d’un investissement.

1. Définition : La Valeur Actuelle Nette (VAN) d’un investissement est la différence entre les
cash-flows (flux) actualisés à la date t0 et le capital investi I:

n
VAN =  Cp ( 1 + t ) – p - I ou VAN = C1(1+t) – 1 + C2(1+t) – 2 + C3(1+t) – 3 + …. Cn(1+t) – n - I
p=1

Remarque : On écrit souvent VAN(t) au lieu de VAN pour montrer qu’elle dépend du taux t
choisi

2. Taux d’actualisation
Le taux d’actualisation utilisé dans le calcul de la VAN est le taux de rentabilité minimum
exigé par l’entreprise.

► Exemple 1

Soit le projet d’investissement suivant dont on a représenté le diagramme des flux.

Calculer la

VAN en prenant pour coût du capital t = 10%. (Rép. : 11 556,59)

30 000 40 000 50 000

0 1 2 3 4

-100 000

VAN (10%) = -100 000 + 30 000  1,1-1 + 40 000  1,1-2 + 50 000  1,1-3 + 20 000  1,1-4

VAN (10%)  11 556,59

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3. Interprétation

La réalisation de l’investissement ci-dessus revient à décaisser 100 000 et recevoir

immédiatement
111 557 en contrepartie. L’opération est donc avantageuse et la VAN mesure cet avantage.

 Pour qu’un projet d’investissement soit acceptable, il faut que la VAN soit
positive.
 Il est d’autant plus rentable que la VAN est grande.

Cependant, la VAN mesure l’avantage absolu, difficile donc de comparer des projets de
capitaux initiaux différents avec la VAN. D'où la nécessité d'introduire l'indice de
profitabilité.

2.1.2 – Indice de profitabilité (IP)

1. Définition : L’indice de profitabilité (IP) est le quotient de la somme des cash-flows (flux)
actualisés par le montant du capital investi.

1 n
IP =
I  Cp(1 + t) – p
p=1

2. Lien entre IP et VAN

VAN
IP = +1
I

Démonstration :

Donc

Soit en divisant tout par I :

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► Exemple 2

Avec le même projet que précédemment, calculer l’IP. (Rép. : 1, 1156)

3. Interprétation

La réalisation de l’investissement ci-dessus consiste à recevoir 1,1156 euros pour 1 euro

décaissé. L’opération est donc avantageuse et l’avantage par euro investi est de 0,1156.

 Pour qu’un projet d’investissement soit acceptable, il faut que son indice de
profitabilité soit supérieur à 1.
 Il est d’autant plus rentable que son indice de profitabilité est grand.

2.1.3 – Le TRI
Exemple introductif. Considérons l’investissement suivant :

Périodes 0 1 2

Flux de trésorerie - 200 + 80 + 270

Si t est le taux d’actualisation, alors VAN(t) = -200 + 80(1+t) – 1 + 270 (1+t) – 2

On peut compléter le tableau suivant en utilisant une calculatrice:

t 3% 5% 10% 20% 30% 40% 50%

VAN(t)  132,17 121,09 95,87 54,17 21,3 - 5,1 - 26,67

La fonction VAN étant continue sur IR+ on en déduit qu’elle s’annule pour un nombre t
compris entre 30% et 40%. On veut chercher pour quelle valeur de t cette fonction VAN est
nulle.

On calcule donc des valeurs entre 30% et 40% (on passe d’une valeur positive à une négative)

t 30% 36% 37% 38% 39% 40%

VAN(t)  21.3 4.8 2.25 - 0.25 - 2.7 - 5.1

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On calcule donc des valeurs entre 37% et 38% (on passe d’une valeur positive à une négative)

t 37% 37.7% 37.8% 37.9% 38%

VAN(t)  2.25 0.49 0.24 - 0.0043 - 0.25

On a donc une bonne approximation de la valeur de t qui annule la VAN avec t = 37,9%

Cette valeur de t se nomme le TRI, Taux de Rentabilité Interne.

1. Définition

Le Taux de Rentabilité Interne (TRI) est le taux pour lequel la VAN est nulle, c'est-à-dire qu’il
y a équivalence entre le capital investi et l’ensemble des cash-flows actualisés.

► Exemple

Avec le projet suivant, dont on a représenté le diagramme des flux, calculer une valeur
approchée du TRI.

30 000 40 000 50 000 20 000

0 1 2 3 4

-100 000

t 15% 16%

VAN(t)  643.58 - 1 332.71

t 15.3% 15.4%

VAN(t)  44.01 - 154.56

t 15.32% 15.33%

VAN(t)  4.25 - 15.62

Donc on prendra comme approximation de t à 0 ,01% près, t = 15,32 %

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2.1.4 – Le Délai de récupération du capital investi

1. Définition

Le délai de récupération d d’un capital investi est le temps au bout duquel le montant cumulé des
cash-flows actualisés est égal au capital investi. L’actualisation est faite aux taux de rentabilité
minimum exigé par l’entreprise.

d
d est donné par la relation :  Cp (1 + t) - p = Investissement
p=1

2. Exemple

Déterminer le délai de récupération d'une opération qui présente les caractéristiques suivantes :
investissement de 100 000; coût du capital de 10%; cinq flux de 38 000, 50 000, 45 000, 40 000,
20 000.

Il faut actualiser chaque cash-flow, cumuler les montants obtenus jusqu’à ce que le résultat devienne
égale ou supérieur au capital investi 100 000.

Coût du capital 10.0% Investissement 100 000

Années 1 2 3 4 5

Cash-flows 38 000 50 000 45 000 40 000 20 000

Cash-flows
actualisés 34 545 41 322 33 809 27 321 12 418

Cumul 34 545 75 868 109 677 136 997 149 416

A la fin de la 3ème année on a récupéré 109 677 euros, soit une somme supérieure au capital investi.
Le délai de récupération est donc entre 2ans et 3 ans.

Par interpolation linéaire on peut trouver une valeur approchée de d.

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Méthode 1 : avec la formule Méthode 2 : avec les accroissements

f(b)-f(a) Il suffit de faire le tableau suivant *

f(x) = (x-a) + f(a)
b-a
2 d 3
a=2 b=3
75 868 100 000 109 677
f(a) = 75 868 f(b) = 109 677

soit
Alors on écrit l’égalité des
109 677 - 75 868 accroissements
f(d) = (d-2)+ 75 868 = (109 677-75 868)(d-2)+75 868
3-2

on cherche d pour que f(d) = 100 000

d – 2 100 000- 75 868
donc d vérifie 100 000 = f(d) =
3 – 2 109 677 – 75 868
soit

et donc on retrouve bien

100 000 - 75 868

+2=d 100 000 - 75 868
109 677-75 868 +2=d
109 677-75 868

donc d ≈ 2,71 soit 2 ans et 8 mois

(car 0,7112 = 8.64) d ≈ 2,71 soit 2 ans et 8 mois

Investissement – cumul inf

Mémo : + année du cumul inf = delai e récupération
cumul sup – cumul inf

► Exemple 2bis

Faire de même avec un investissement de 130 000

Solution :

On trouve 3,74 ans soit 3 ans et 8 mois (presque 9)

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2.2- Critères globaux d’appréciation des projets.

2.2.1- Introduction : Choix des critères.

Pour choisir des projets on utilise :

 La VAN (Valeur Actuelle Nette), le TRI (Taux de Rentabilité Interne) si les capitaux investis
sont égaux.
 Le TRI (Taux de Rentabilité Interne) et l’IP (Indice de profitabilité) sinon.

Si les 2 critères concordent, on peut considérer que le classement des projets est indiscutable, sinon
le décideur doit :

 Soit choisir un des critères,

 Soit utiliser un 3ème critère qui peut être :
o Le TRIG : Le Taux de Rentabilité Interne Global.
o La VANG : Valeur Actuelle Nette Globale.
o L’IPG : Indice de profitabilité Global.

► Exemple

On considère deux projets d’investissement nommés P1 et P2 décrit par : (en milliers d’euros).

Calculer pour chacun le TRI et l’IP en prenant 10% pour coût du capital. Discutez.

Projet 1
60 40 26,7
4
0 1 2 3

-100

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Projet 2 22 40 60 49.7

0 1 2 3 4

-120

 Projet 1
-1 -2 -3
 IP = 601.1 + 401.1 + 26.741.1  1,077
 1 100
 TRI1 = t1 tel que : 100 = 60(1+t1)-1 + 40(1+t1)-2 +26.74(1+t1)-3 , on trouve t1  14.9829%

 Projet 2
-1 -2 -3 -4
 IP = 221.1 + 401.1 + 601.1 + 49.71.1  1,100
 2 120
 TRI2 = t2 tel que : 120 = 22(1+t2)-1 + 40(1+t2)-2 + 60(1+t2)-3 + 49.7(1+t2)- 4 , on trouve t2  14.0006%

2.2.2 - TRIG
Il est basé sur l’hypothèse que les cash-flows sont réinvestis à un taux réaliste r.

1. Définition du TRIG

Le Taux de Rentabilité Interne Global t est le taux pour lequel il y a équivalence entre le
capital investi et la valeur acquise des cash-flows (notée A) calculée au taux r.

Remarque : A = C1 (1+r)n - 1+ C2(1+r)n - 2 + …+ Cn

2. Formule générale
Le TRIG est donné par la relation : Capital investi = A (1 + TRIG) – n

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TRIG C1 C2 Cn

0 1 2 ………. n

Capital investi

► Exemple 5

Calculer le TRIG pour les projets 1 et 2, avec un taux de réinvestissement r = 18%.

Attention, il faut raisonner sur la durée la plus longue c’est à dire 4 ans

 Projet 1
La valeur acquise des cash-flows est : A1 = 601,183 + 401,182 + 26.741,181  185,83112

Le TRIG est donc la racine t de l’équation : 100 = 185,83 (1+t) – 4 (équivalence à la date 0)

Soit t1  16,76% .

 Projet 2
La valeur acquise des cash-flows est : A2 = 221,183 + 401,182 + 601,181 + 49.7  212,34

Le TRIG est donc la racine t de l’équation : 120 = 212,34 (1+t) – 4 (équivalence à la date 0)

Soit t2  15,33%

2.2.3 – VANG
Elle est basée sur la même hypothèse de réinvestissement des cash-flows.

1. Définition de la VANG

La VANG, Valeur Actuelle Nette Globale est la différence entre la valeur actuelle de la valeur
acquise des cash-flows et le montant de l’investissement.

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Remarque : la valeur actuelle de la valeur acquise se calcule au coût du capital..

2. Formule générale
La VANG est donnée par la relation : VANG= A (1 + tcoût capital) – n - Investissement

► Exemple 6

Calculer la VANG pour les projets 1 et 2, avec tcoût capital = 10% et toujours un taux
de réinvestissement r = 18%.
Attention, il faut raisonner sur la durée la plus longue c’est à dire 4 ans

 Projet 1
La valeur acquise des cash-flows est : A1  185,83112

VANG1 = 185,83(1,1) – 4 – 100  26,92. VANG1  26,92

 Projet 2
La valeur acquise des cash-flows est : A2  212,34

VANG2 = 212,34 (1,1) – 4 – 120  25.03. VANG2  25.03

2.2.4– IPG
Il est basé sur la même hypothèse de réinvestissement des cash-flows.

1. Définition de l’IPG

L’IPG, Indice de profitabilité Global est le quotient de la valeur actuelle de la valeur acquise
par le capital investi. .

2. Formule générale
A (1 + tcoût capital) – n
L’IPG est donné par la relation : IPG =
Investissement

► Exemple 7

Calculer l’IPG pour les projets 1 et 2, avec tcoût capital = 10% et toujours un taux
de réinvestissement r = 18%.

 Projet 1
La valeur acquise des cash-flows est : A1  185,83112

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185,83112  1,1 – 4
IPG1 =  1,269 IPG1  1,269
100

 Projet 2
La valeur acquise des cash-flows est : A2  212,342704

212,342704  1,1 – 4
IPG2 =  1,209 IPG2  1,209
120

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Chapitre 6 : Statistiques, Probabilités :

- Evaluation des projets en avenir incertain

Tableau synoptique : Rappels de statistiques et probabilités

Statistiques Probabilité

Définition : Pour simplifier disons que la probabilité qu’un évènement noté (X=xi) se réalise est le
nombre

P(X=xi) avec P(X=xi)  [0 ;1].

Pour une définition mathématiquement rigoureuse voir la remarque en fin de paragraphe

Définition

Deux variables aléatoires X et Y sont dites indépendantes ssi P ((X=x)(Y=y) )= P(X=x)P(Y=y)

Moyenne arithmétique Espérance mathématique

 Définition :  Définition
1
x =
nombre de valeurs
 Σ n xi i E(X) = Σ x  P(X=x )
i i

 Propriétés
 Propriétés

E(aX) = a E(X)
ax = a x
E(aX+b) = a E(X) + b
ax + b = a x + b
E(X + Y) = E(X) + E(Y)

x+y = x + y

Covariance Covariance

 Définition :  Définition :
1 Cov(X,Y) = E [(X – E(X) ) (Y – E(Y))]
Cov(x,y) = Σ (xi - x )(yi - y )
N

Cov(X,Y) = E(XY) – E(X)E(Y)

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1
Cov(x,y) = Σ xy - x y
N i i

Variance Variance

 Définition  Définition
1 V(X) = E [(X – E(X))² ]= E(X²) – E(X)²
V(x) =
N
Σ nx² -
i i x²

V(X) = Σ x ² P(X=x ) – E(X)²

i i

 Propriétés
 V(aX) = a²V(X)
 V(aX+b) = a²V(X)
 Si X et Y indépendants alors : V(X + Y) = V(X) + V(Y) = V(X-Y)
 Cas général :
o V(X+Y) = V(X) + V(Y) + 2 cov(X,Y)
o V(X-Y) = V(X) + V(Y) - 2 cov(X,Y)

Ecart-Type

 Définition :  (X) = V(X)

 Propriétés
(aX) = |a| (X)

(aX+b) = |a| (X)

Remarque : (Pour les matheux)

 Définitions : Soit  un ensemble fini et P () l’ensemble des parties de .

o Le couple ( , P () ) est appelé espace probabilisable.
o Les éléments de P () sont appelés évènements.
o Les singletons { } sont les évènements élémentaires.

 Définition :
On appelle probabilité définie sur l’espace probabilisable ( , P () ) toute application P de P
() dans [0,1] vérifiant les 2 axiomes :

1. P () = 1
2. Pour toutes parties A et B de P () telles que AB =  , P(AB) = P(A) + P(B).

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Le triplet et ( , P () , P) est appelé espace probabilisé fini.

A : Evaluation des investissements en avenir probabiliste.

Caractérisation

En investissement, l’avenir probabiliste est une situation dans laquelle il est possible de
déterminer toutes les valeurs que peut prendre le cash-flow relatif à un exercice donné et
d’affecter une probabilité à chacune de ces valeurs. Ce cash-flow devient une variable aléatoire
(X) dont on connaît la loi.

I - Le critère « espérance variance »

On peut alors calculer l’espérance de la VAN, sa variance et son écart-type.

 E(VAN) : évalue la rentabilité.

 V(VAN) et VAN donnent la mesure du risque.

En pratique on ne retient que 3 hypothèses (optimiste, moyenne et pessimiste).

1. Exemple 1
On considère deux projets de capital investi 100 (en milliers) et d’une durée de 3 ans.

Chaque cash-flow a fait l’objet de 3 évaluations.

On suppose que les cash-flows sont indépendants et que le coût du capital est de 10%.

0 1 2 3

-100 000

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(en milliers) Année 1 Année 2 Année 3

C1 P(C1) C2 P(C2) C3 P(C3)

60 0.3 50 0.4 60 0.4

Projet 1
70 0.4 60 0.3 60 0.3

80 0.3 70 0.3 70 0.3

C’1 P(C’1) C’2 P(C’2) C’3 P(C’3)

30 0.3 50 0.4 40 0.4

Projet 2
62 0.5 80 0.4 50 0.2

90 0.2 100 0.2 120 0.4

Projet 1

 Calcul de la VAN1 : VAN1 = C11.1 – 1 + C21.1 – 2 + C31.1 – 3 – 100 (en milliers)

Les cash-flows Ci sont des variables aléatoires, donc la VAN est une combinaison linéaire de
variables aléatoires, c’est donc elle-même une v.a.

 Calcul de l’espérance de la VAN1 et de la variance

E(VAN1) = E(C1)1.1 – 1 + E(C2)1.1 – 2 + E(C3)1.1 – 3 – 100

V(VAN1) = V(C1)1.1 – 2 + V(C2)1.1 – 4 + V(C3)1.1 – 6

o “A la main”

C1 P(C1) C1P(C1) C1² C1²P(C1)

60 0.3 18 3600 1080

70 0.4 28 4900 1960

80 0.3 24 6400 1920

70 4960
Somme
Espérance

 E(C1) = Σ C1P(C1) = 70

 V(C1) = Σ C1²P(C1) - [E(C1) ]² = 4 960 – 70² = 60

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C2 P(C2) C2P(C2) C2² C2²P(C2)

50 0.4 20 2500 1000

60 0.3 18 3600 1080

70 0.3 21 4900 1470

Somme 59 3550

Espérance

Espérance (C2) = 59

Variance (C2) = 69

C3 P(C3) C3P(C3) C3² C3²P(C3)

60 0.4 24 3600 1440

60 0.3 18 3600 1080

70 0.3 21 4900 1470

Somme 63 3990

Espérance

Espérance (C3)
= 63

Variance (C3) = 21

Donc

E(VAN1) = E(C1)1.1 – 1 + E(C2)1.1 – 2 + E(C3)1.1 – 3 – 100

E(VAN1) = 701.1 – 1 + 591.1 – 2 + 631.1 – 3 – 100

E(VAN1) = 59.73

V(VAN1) = V(C1)1.1 – 2 + V(C2)1.1 – 4 + V(C3)1.1 – 6

V(VAN1) = 108.57 VAN 1 ≈10.42

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o Utilisation de la calculatrice
La plupart des calculatrices calculent cela. Pour cela sélectionnez le menu STAT – 2 VAR puis
entrez les données dans le tableau et tout se calcule automatiquement.

Avec la HP 10BII, par exemple pour le calcul de C1

 CL Σ
 60 INPUT 0.3 Σ+
 70 INPUT 0.4 Σ+
 80 INPUT 0.3 Σ+
 x , y ► donne la moyenne donc l’espérance : 70
 xy ► donne l’écart type : 8.1650 et donc V(C1) = 8.1650² ≈ 66.7 (problème !!)

Exercice 1: Evaluation des investissements en avenir incertain

Calculer E(VAN2) , V (VAN2) et VAN2 et comparer les projets de l’exemple 1 du Chapitre 7

Projet 2

C'1 P(C'1) C'1P(C'1) C'1² C'1²P(C'1)

30 0.3 9 900 270

62 0.5 31 3844 1922

90 0.2 18 8100 1620

58 3812

Somme Espérance

Espérance C1
= 58

Variance C1= 448

Ecart type
C1= 21.1660105

C'2 P(C'2) C'2P(C'2) C'2² C'2²P(C'2)

50 0.4 20 2500 1000

80 0.4 32 6400 2560

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100 0.2 20 10000 2000

72 5560

Somme Espérance

Espérance C2
= 72

Variance C2 = 376

Ecart type C2
= 19.3907194

C'3 P(C'3) C'3P(C'3) C'3² C'3²P(C'3)

40 0.4 16 1600 640

50 0.2 10 2500 500

120 0.4 48 14400 5760

74 6900

Somme Espérance

Espérance C3
= 74

Variance C3= 1424

Ecart type
C3= 37.7359245

Projet 2

Cout du capital 10.00%

Investissement 100

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E(VAN2) = 67.83

V(VAN2) = 1 430.87

(VAN2) =  37.83

Alors que pour le projet 1 on avait

E(VAN1) = 59.73

V(VAN1) = 108.57 VAN 1 ≈10.42

En conclusion :

Le second projet a une E(VAN2) supérieure mais un risque beaucoup plus élevé (l’écart type est de
10,42 pour presque 38 pour le projet 2), on est dans un cas de choix difficile mais le projet 1 nous
apportera plus de sécurité.

II – L’arbre de décision
1. Définition
C’est un arbre de probabilité (ou schéma) établi lorsque l’entreprise est confrontée à des
décisions multiples et séquentielles en matière d’investissement.

Il permet de visualiser l’ensemble des choix et donc de faciliter une évaluation financière
diagnostique.

2. Méthode
On indique :

 Les nœuds décisionnels par des carrés,

 Les nœuds d’évènements par des cercles.

Exemple :

Une entreprise doit choisir entre 3 projets, évalués sur une durée de 4 ans, en tenant compte des
2 évènements suivants :

E1 : l’activité reste stable ou légèrement en progression (probabilité 0,6)

E2 : l’activité à tendance à régresser (probabilité 0,4)

Projet 1 (en kilos euros)

 Investissement
o Date 0 : de 6 000
o Date 1 : extension de l’investissement de 3 000 si E1
 Cash-flows estimés

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o Fin de la 1ère année 2 000
o Cash-flows suivants :
 Si extension : 3 500 si E1 et 3 000 si E2
 Sinon, 2 300 si E1 et 2 000 si E2
 Si à la date 1, E1 n’est pas vérifiée, cash-flows annuels prévus de 2 000

Projet 2 (en kilos euros)

 Investissement global dès le départ de 8 000

 Cash-flows annuels estimés 2 800 si E1 et 2 500 si E2

Projet 3 (en kilos euros)

On renonce à tout investissement

Coût du capital 10%

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I = 80000 soit

1 – (1.1) - 4 1 – (1.1) - 4
E(VAN ) = 2800  0.6 + 2500   0.4 – 8000 = 495,24
0.1 0.1

Et pour I = 0, E(VAN) = 0

Conclusion : On doit réaliser un investissement de 6 000 à la date 0, sans extension à la date 1

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B : Choix d’investissements en incertitude absolue

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Chapitre 7 :

CHOIX DU MODE DE FINANCEMENT DES PROJETS

Le choix du mode de financement à adopter pour réaliser l’investissement est une

décision aussi importante et déterminante que celle du choix du projet d’investissement à
réaliser. Il s’agit en effet de choisir le mode de financement adéquat qui optimisera la
rentabilité globale du projet.

Il existe une variété de sources de financement, chacune comportant un coût qu’il faut
bien calculer afin de pouvoir faire un choix judicieux.

Les ressources choisies doivent être suffisantes pour couvrir l’ensemble des besoins
générés par l’investissement, doivent être d’une durée de disponibilité adéquate, et mises à la
disposition de l’entreprise au bon moment et au moindre coût.

5.1- Les principales sources de financement.

Pour couvrir ses besoins d’investissement, l’entreprise dispose de plusieurs sources de

financement, on en distingue généralement trois grandes formes de financement :
l’autofinancement (fonds propres), l’endettement à terme & le crédit-bail.

5.1.1- l’autofinancement & les fonds propres.

L’autofinancement est la ressource propre de l’entreprise, créée par sa propre activité,

son niveau dépend du niveau de son résultat bénéficiaire dégagé, de la politique
d’amortissement retenue, & de la politique de distribution (ou rétention) de bénéfice adoptée
par l’entreprise. Il assure à l’entreprise une certaine indépendance financière, et donc une
liberté dans le choix de ses projets d’investissement. L’autofinancement est une ressource qui
n’entraîne pas des charges financières explicites, mais il ne s’agit pas pour autant d’une
ressource gratuite; généralement, un coût implicite d’opportunité lui est associé.

A coté de l’autofinancement, l’entreprise peut recourir au financement par fonds

propres, lesquels constituent aussi un indicateur de son autonomie financière.

Le financement par capitaux propres se fait par augmentation de capital avec ses
différentes formes : apports en numéraire, en nature (immeubles, fonds commercial,
matériel…), incorporation de réserves, ou conversion de dettes. Ce sont surtout les apports en

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numéraire & en nature qui procurent des ressources supplémentaires à l’entreprise alors que
les deux autres formes ne font que modifier la structure de son passif.

Toutefois, l’augmentation de capital, si elle peut générer des ressources nouvelles, elle
entraîne une dilution du bénéfice (le bénéfice doit être reparti sur un nombre d’actions plus
élevé) et du pouvoir (le droit de contrôle associé à chaque action diminue).

Par ailleurs, l’entreprise peut aussi recourir à d’autres sources de financement qualifiées
de quasi-fonds propres, ces ressources ont un caractère hybride se situant entre les fonds
propres et les dettes de financement.

Ces ressources peuvent prendre la forme d’avances en comptes courants d’associés (des
prêts accordés par les associé à leur société), de prêts participatifs (rémunérés d’une partie
fixe majorée d’une prime de risque et une partie variable dépendant du résultat réalisé), ou de
titres participatifs (valeurs mobilières intermédiaires entre l’action & l’obligation exemple :
obligations convertibles en action…)

5.1.2- l’endettement à terme.

Le recours à l’endettement vient généralement compléter le financement par capitaux

propres, il prend la forme soit d’un emprunt bancaire souscrit auprès des établissements de
crédit, soit d’un emprunt obligataire souscrit auprès du public.

a) L’emprunt bancaire

Il s’agit d’un emprunt accordé par un établissement de crédit qui joue le rôle
d’intermédiaire financier distribuant des crédits sur la base des fonds collectés auprès
des épargnants.

L’emprunt est accordé sur la base d’un contrat indiquant le montant du prêt, sa
rémunération (intérêts) ainsi que les modalités de son remboursement (remboursement
par amortissements constants, par annuités constantes ou remboursement in fine).

Exemple :

Soit un emprunt de 10.000 kusd sur 5ans au taux d’intérêt de 10%. Travail à faire :

T.A.F : Etablir le tableau d’amortissement dans les cas suivants :

- Remboursement par amortissements constants.

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- Remboursement par annuités constantes.

- Remboursement in fine.

b) L’emprunt obligataire.

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Emprunt direct réalisé par appel public à l’épargne et réservé aux grandes entreprises
ayant le droit de faire appel à l’épargne publique.
L’obligation est un titre de créance au porteur ou nominatif caractérisé par :
- La valeur nominale (ou valeur faciale) : la valeur servant de base pour le calcul
d’intérêt.
- Prix d’émission : le prix que paie l’obligataire (prêteur) pour acquérir le titre.
- Taux d’intérêt nominal (facial) : fixe ou variable, permettant de calculer le montant
des coupons annuels versés aux obligataires.
- Prix de remboursement : la somme qui sera versée à l’obligataire en guise de
remboursement.
- Prime d’émission de l’obligation : c’est la différence entre le nominal fixé et le
prix d’émission. (nominal fixé - prix d’émission-).
- Prime de remboursement : c’est la différence entre le prix de remboursement et le
nominal fixé.
Exemple :
Une entreprise a émis des obligations sur 10 ans pour une valeur totale de 10.000.000 usd
soient 10.000 obligations d’une valeur nominale de 1.000 usd chacune,
Taux d’intérêt nominal : 10%. Prix d’émission : 950 usd.
Prix de remboursement : 1.025 usd.
Travail à faire :
- Calculer la valeur du coupon ;
- Calculer la valeur de prime d’émission et celle de remboursement.

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5.1.3- Le crédit-bail.

C’est un contrat conclu avec un organisme de crédit-bail et portant sur la location d’un
bien meuble ou immeuble, la location est faite avec l’option de rachat du bien à un prix fixé
d’avance (valeur de rachat).

Au terme du contrat l’entreprise aura le choix donc entre la restitution du bien, l’achat
du bien et en devenir propriétaire, ou prolonger le contrat de location en renégociant les
différentes conditions.

Le crédit-bail présente l’avantage d’être flexible, adapté pour les biens sujets à
l’obsolescence rapide et de procurer un financement total de l’investissement (le financement
par emprunt bancaire n’est que partiel).

Comptablement, il apparaît dans les engagements hors bilan, et ne déséquilibre donc pas
la structure du bilan. Aussi, les redevances crédit-bail sont déductibles fiscalement, ce qui
génère un avantage fiscal important pour l’entreprise.

5.2- Le choix du mode de financement.

Le choix du mode de financement adéquat doit être fait en cherchant à optimiser la

rentabilité du projet tout en préservant l’équilibre financier de l’entreprise. A cet effet
l’entreprise doit tenir compte d’un certain nombre de contraintes tels ; capacité d’endettement,
capacité de remboursement, effet de levier…

La comparaison des coûts de différentes formules de financement s’impose alors pour

faire un choix judicieux. Cette comparaison peut être faite sur la base des décaissements nets
actualisés: il s’agit d’établir pour chaque type de financement un tableau des encaissements &
décaissements, et d’en calculer la VAN ; le financement à retenir est celui qui donne la VAN
la plus élevée (ou bien la somme des décaissements nets actualisés la plus faible).

La comparaison doit être faite en tenant compte de l’incidence fiscale, c.à.d les
économies fiscales qu’entraîne la déductibilité de certaines charges (dotations aux
amortissements, frais financiers, redevances crédit-bail…).

Exemple :

Pour financer un projet d’investissement portant sur l’acquisition d’un matériel à 2.000.000
usd et amortissable sur 5 ans, l’entreprise X hésite entre trois modes de financement :

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- Autofinancement intégral
- Emprunt bancaire de 1.600.000 usd au taux de 12%.
- Contrat de leasing sur 4 ans, avec possibilité de rachat au début de la 5ème année.
Redevance leasing : 500.000 usd, payable en fin de période .Valeur de rachat :
350.000dhs.
Travail à faire :

Etablir une comparaison entre les différentes formules de financement, et préciser quel est le
mode de financement à choisir.
Taux d’actualisation : 10% & taux d’IS : 30%.

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Chapitre 8 :

PLAN DE FINANCEMENT DES PROJETS

Afin de pouvoir visualiser les flux prévisionnels de fonds générés par la politique
d’investissement, et le choix du mode de financement, il faut établir un tableau prévisionnel
dit : plan de financement qui regroupe l’ensemble des emplois & ressources futurs de
l’entreprise.

6.1- Plan de financement : définition & utilité.

Le plan de financement est un tableau pluriannuel de flux financiers, établi sur un

horizon prévisionnel de 3 à 5 années ; il est généralement associé à un projet d’investissement
envisagé par l’entreprise. Il a pour objet de recenser les flux financiers en entrées (ressources)
et en sorties (emplois) caractérisant aussi bien la réalisation des investissements que les
premières années d’exploitation.

L’élaboration du plan de financement prévisionnel répond à plusieurs objectifs :

- Apprécier l’équilibre financier du projet (capacité des ressources à couvrir les besoins
de financement générés par le projet), ainsi que le degré d’adéquation du mode de
financement retenu (structure du mode de financement, date de mise à disposition des
différentes ressources ainsi que leurs durées de disponibilité).
- Donner les bases de négociation avec les établissements de crédit ; en effet, le plan de
financement est un document nécessaire dans la constitution du dossier de crédit dans
la mesure où il constitue une justification de l’utilisation des fonds demandés.
- Prévenir les difficultés financières et les différents risques qui peuvent se présenter
afin d’évaluer les possibilités d’ajustement possibles.

5.2- L’élaboration du plan de financement :

D’abord, il faut préciser qu’il n’y a pas de présentation normalisée du tableau de

financement ; chaque investisseur peut le concevoir à sa manière, l’essentiel est de mettre en
évidence année par année d’une part, l’ensemble des dépenses liées au projet envisagé, et
d’autre part l’ensemble des ressources qui seront mobilisées pour couvrir ces dépenses.
Généralement, le plan de financement est établi selon une structure qui s’apparente à
celle du tableau de financement ; il s’agit de deux documents complémentaires : alors que le

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tableau de financement est rétrospectif, le plan de financement est prévisionnel, leur

rapprochement est très utile dans la mesure où il permet de dégager les écarts, de les
d’analyser, et d’assurer le suivi et le contrôle de la politique financière de l’entreprise.
Le plan de financement contient généralement trois parties distinctes : les emplois, les
ressources & les soldes.

1- Les flux d’emplois :

Il s’agit des dépenses occasionnées par la mise en œuvre du projet ainsi que les
premières années d’exploitation :

- La dépense d’investissement : il s’agit du montant de toutes les dépenses

(exprimées hors taxes) liées au programme d’investissement prévu.

- L’augmentation du BFR: la réalisation des investissements entraîne généralement

une augmentation des besoins d’exploitation due à l’augmentation du volume
d’activité, le montant du BFR supplémentaire engagé chaque année doit apparaître
en emplois dans le plan de financement.

- Les remboursements des dettes : il s’agit du remboursement des emprunts

contractés pour le financement de l’investissement ; seul le principal des annuités
est pris en considération, les frais financiers sont déjà déduits du résultat et donc
du cash flow.

- Les dividendes : il s’agit des dividendes qui seront distribués aux associés et qui
sont calculés sur la base du bénéfice lié au projet & relatif à l’année antérieure.

2- les flux de ressources.

Il s’agit des flux liés aux ressources utilisées dans le financement du projet
d’investissement. :

- La CAF : il s’agit des Cash-Flow générés annuellement par le projet

d’investissement.
- L’augmentation de capital : il s’agit du capital effectivement libéré et net des frais
d’émission.
- Les emprunts à moyen & long terme : il s’agit du montant effectivement reçu des
différents emprunts contractés pour la réalisation du projet ; les emprunts indivis

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sont pris pour leur valeur nominale, alors les emprunts obligataires pour leur prix
d’émission.
- Les apports en comptes courants d’associés : sont inscrits à la date de leur mise à
disposition au profit de l’entreprise.
- La cession d’éléments d’actif : il s’agit de ressources liées à la cession des actifs et
dont peut disposer l’entreprise surtout dans le cas d’investissement de
remplacement, elles sont inscrites en fonction de leur date d’encaissement effectif.

Remarque :
Dans le cas du financement de l’investissement par crédit-bail, l’actif en question ne figure
pas parmi les emplois du plan de financement, de même, le montant des loyers payés est
déduit des cash-flows, et donc n’est pas pris en considération en ressources.
3- Les soldes :
Les soldes sont obtenus en faisant la différence entre les ressources et les emplois de
chaque année, ils peuvent donc être soit des excédents (lorsque le solde est positif),
soit des déficits (lorsque le solde est négatif).
Il est utile de calculer pour chaque exercice le solde cumulé pour déterminer la vraie
situation financière de l’entreprise.

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La présentation définitive du plan de financement doit refléter un équilibre financier assez

satisfaisant, sinon il appartient à l’investisseur de chercher les moyens nécessaires pour
l’ajuster, soit en agissant sur les ressources, soit en adaptant son programme d’investissement.

Exercice :
L’entreprise GAMA désire acquérir une machine pour la fabrication de son produit principal.
La machine coûte 600. 000 TTC. Elle est amortissable sur 5 ans.
Les données prévisionnelles sont les suivantes :

T.A.F :
1- Calculer les FNT générés par ce projet.

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2- Sachant qu’à la fin de sa durée de vie, la machine dégage une valeur résiduelle nette de
: 20.000 usd, calculer au taux d’actualisation de 9,5 % les critères de la VAN, le délai
de récupération & le TIR.
L’entreprise GAMA envisage de financer entièrement l’acquisition de ce matériel par
un emprunt bancaire remboursable en 5 ans par annuités constantes au taux de 12 %
l’an.
4- Calculer les CF en tenant compte du mode de financement adopté.
5- Établir le plan de financement

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Chapitre 9 :

GESTION DES RISQUES DES PROJETS

Dans ce chapitre :

- Choisir les risques à gérer et développer une stratégie de gestion ;

- Communiquer sur leur existence et leur suivi ;

- Réagir et gérer les changements, quelle que soit leur nature.

En phase de démarrage et préparation, vous avez identifié et évalué les risques puis appris à
préparer un plan de gestion des risques.

Tout risque identifié en phase de démarrage peut s’avérer inapproprié lorsque le projet
démarre ou, au contraire, se transformer en problème concret, voire impacter l’issue et/ou le
contenu de votre projet. Ce chapitre vous aide à rentrer dans le vif du sujet, à développer vos
compétences de gestion des risques et, le cas échéant, à réagir à tout changement de délais,
coût ou contenu de projet.

9.1- Gérer les risques : un exercice de terrain.

En phase d’exécution, on attend de vous que soient :

1- Surveillé le statut des risques pendant tout le déroulement du projet. Vérifiez si les
risques sont toujours présents, si la probabilité qu’ils se concrétisent augmente ou
diminue et si de nouveaux risques se profilent à l’horizon ;

2- Informées les parties prenantes essentielles de tous les risques susceptibles de toucher
votre projet.

Expliquez le statut et les conséquences potentielles de tous les risques, de la conception

initiale à l’achèvement du projet.

9.2- Choisir les risques à gérer.

Tout risque identifié influe d’une certaine manière sur votre projet s’il se concrétise
(après tout, c’est la définition même d’un risque). Cependant, vous pouvez constater
qu’anticiper et minimiser les conséquences négatives de certains risques (s’ils deviennent
réalité) prennent plus de temps et demandent plus d’efforts que de gérer la situation effective.

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La première phase d’élaboration d’une stratégie de gestion des risques consiste donc à
choisir les risques à prendre en charge proactivement et ceux que vous vous contentez
d’accepter. Cette prise de décisions implique les choses suivantes :

- Prenez en compte la probabilité de concrétisation d’un risque et son effet potentiel

sur votre projet, évalués en phase de démarrage et préparation.

Si l’effet potentiel d’un risque est important et les « chances » qu’il se matérialise
élevées, vous souhaiterez probablement échafauder des plans pour gérer ce risque.
Si l’effet et la probabilité sont tous deux faibles, vous déciderez peut-être de ne pas
vous en soucier.

Quand l’effet potentiel est élevé mais la probabilité faible, ou vice versa, vous devez
évaluer avec plus d’attention la situation. Dans ces cas plus complexes, vous pouvez
prendre en compte l’effet combiné de la probabilité de survenue et les conséquences
potentielles en employant une approche plus formelle. Il s’agit alors de définir la
valeur attendue du risque, de la manière suivante :

 Valeur attendue du risque = mesure quantitative de l’effet s’il se

produit X probabilité qu’il se produise.

- Supposons que vous ayez besoin d’acheter des matériaux pour un appareil dont
vous planifiez la fabrication. Lorsque vous passez commande, vous pensez avoir
80 % de chances d’être livré à la date prévue. Cela signifie cependant que vous
avez 20 % de risques que quelque chose ne se passe pas comme prévu et que vous
deviez supporter un coût supplémentaire pour vous procurer les matériaux chez un
autre fournisseur et être livré dans les délais. Vous estimez que les matériaux
coûtent normalement 1 000 euros et que vous devez débourser 500 euros
supplémentaires pour les acheter à la dernière minute chez un autre fournisseur.
Voici la valeur attendue du risque :

 Valeur attendue du risque = coût supplémentaire encouru si vous faites appel à

la dernière minute à un autre fournisseur X probabilité que vous deviez utiliser
un autre fournisseur ;

 Valeur attendue du risque = 500 € X 0,2 = 100 €.

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Vous conclurez peut-être que, tout compte fait, dépenser plus de 100 euros pour
diminuer la probabilité de survenue de ce risque n’est pas une décision pertinente sur le plan
financier.

- Décidez si une conséquence potentielle est inacceptable au point de renoncer à

prendre le risque de cette situation, même s’il est très peu probable qu’elle se
produise.

Imaginons que votre entreprise souhaite construire une nouvelle usine dans une
région ayant été durement frappée par des cyclones. Le coût de la nouvelle usine
est estimé à 50 millions d’euros et la probabilité qu’un cyclone détruise totalement
les installations est de 0,1 %. La valeur attendue de ce risque est de 50 000 € (50
000 000 € X 0,001), risque que l’entreprise peut très facilement absorber.
Cependant, si un cyclone détruit l’usine, la perte de 50 millions d’euros forcerait
l’entreprise à mettre la clé sous la porte. Par conséquent, bien que la valeur
attendue de la perte soit relativement modeste, l’entreprise peut estimer que, même
avec 0,1 % de risques que son usine soit détruite par un cyclone, c’est une
perspective inenvisageable.

Si vous choisissez de construire l’usine dans cette région, veillez à développer une
stratégie de gestion du risque de destruction (voir la section suivante). Vous
souhaiterez peut-être reconsidérer carrément le projet.

9.3- Choisir une stratégie de gestion des risques.

Pour gérer les risques que vous décidez de prendre, choisissez une ou plusieurs approches
parmi les suivantes :

- L’évitement : agissez de façon à éliminer le facteur ayant donné naissance au risque.

Il peut par exemple s’agir de décider de ne pas utiliser une nouvelle procédure non
encore testée, dont vous doutez de la capacité à générer les résultats souhaités pour
votre projet ;

- Le transfert : payez quelqu’un pour assumer tout ou partie de l’effet du risque.

Supposons que vous choisissiez de poursuivre le projet d’édification d’une usine de
50 millions d’euros (voir l’exemple de la section précédente). Vous pouvez souscrire

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une assurance pour que l’entreprise n’ait pas à supporter la perte des installations en
cas de passage d’un cyclone ;

- L’atténuation : diminuez la probabilité que le risque devienne réalité ou minimisez

les conséquences négatives s’il se produit. Voici des exemples d’atténuation de
risques :

 Réduisez au minimum les « chances » que le risque se concrétise. Prenez des

mesures pour diminuer la probabilité qu’une situation indésirable se produise ;

Imaginez par exemple qu’une personne participant à votre projet vienne

d’arriver dans l’entreprise. En conséquence, vous avez l’impression qu’il lui
faudra peut-être plus de temps pour exécuter la tâche que vous lui avez confiée.
Pour diminuer cette probabilité, expliquez-lui très clairement comment
s’acquitter de sa mission avant qu’elle se mette au travail, fixez de nombreux
jalons, contrôlez souvent ses performances afin de pouvoir gérer d’éventuels
problèmes et demandez-lui de suivre une formation afin de rafraîchir les
connaissances et compétences requises pour mener à bien son activité.

 Mettez en place un plan de secours afin de minimiser les conséquences

négatives si une situation fâcheuse venait à se produire. Imaginons que vous
confiiez la reproduction de 100 exemplaires de votre support de formation au
service de reprographie de votre entreprise. Si vous craignez que ce service ait
des projets prioritaires à traiter à cet instant, prévoyez un prestataire externe qui
pourrait s’en charger en cas de besoin. En anticipant la recherche dudit
prestataire, vous pourrez réduire le retard dû au changement de ressource.

Gardez à l’esprit que si vous voulez que ces approches fonctionnent, vous devez choisir
votre stratégie et prévoir sa mise en œuvre le plus tôt possible.

Bien que les méthodes suivantes puissent sembler attirantes lorsque vous passez en
revue tous les risques associés à un projet donné, elles ne fonctionnent pas. Alors, ne les
utilisez pas :

- La politique de l’autruche : ignorer tous les risques ou faire comme s’ils

n’existaient pas ;

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- Le déni : admettre que certaines situations pourraient s’avérer problématiques mais

refuser l’éventualité qu’elles se produisent.

Bien que cela puisse demander un peu de travail préalable, gérer ses risques de manière
proactive paie toujours à long terme.

9.4- Communiquer sur les risques.

Souvent, la communication sur les risques d’un projet est inefficace, voire carrément
absente. Pourtant, les projets peuvent être confrontés à des problèmes et inconvénients
évitables grâce une communication correcte.

Vous rechignez peut-être à gérer les risques car c’est une notion difficile à cerner.
Puisque votre projet est ponctuel, à quoi cela sert-il de savoir qu’un risque donné s’est
matérialisé 40 fois sur 100 par le passé ? Vous vous dites peut-être que se concentrer sur les
risques donne l’impression que vous vous cherchez des excuses pour vous couvrir en cas
d’échec au lieu de vous donner les moyens de réussir.

Communiquer souvent sur les risques associés à votre projet va permettre :

- Aux membres de l’équipe de projet de discuter des risques potentiels et les

encourager à identifier et à s’attaquer aux problèmes dès qu’ils se présentent ;

- De suivre l’évolution de la probabilité que les risques identifiés se concrétisent, de

mettre l’accent sur les méthodes destinées à minimiser l’impact négatif des risques
sur le projet et de gérer les demandes de modification du plan de projet approuvé.

Vous pouvez améliorer votre communication sur les risques avec les commanditaires et
contributeurs du projet en :

- Expliquant en détail la nature des risques, leur impact sur votre projet et la façon
dont vous évaluez la probabilité qu’ils se matérialisent ;

- Révélant aux autres la probabilité que certains risques deviennent réalité, les
méthodes employées pour diminuer la probabilité de survenue de problèmes et la
façon dont ils peuvent réduire la probabilité d’apparition de conséquences négatives ;

- Encourageant les gens à réfléchir aux risques et à en parler, toujours avec la volonté
de réduire au minimum leur impact négatif ;

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- Consignant par écrit toutes les informations relatives aux risques.

Vous pouvez aborder ces informations lors des réunions de l’équipe de projet, dans les
rapports d’avancement des travaux, lors des opérations de contrôle menées par la direction et
lors de réunions spéciales portant sur d’éventuels problèmes.

9.5- Réagir de manière responsable lorsque des modifications s’imposent

Quel que soit le soin avec lequel vous élaborez votre plan, il est très probable que des
événements imprévus se produisent. Une activité s’avère moins importante que prévu, les
besoins et souhaits de votre client changent ou une nouvelle technologie fait son apparition.
Dans ce genre de situation, il faudra peut-être que vous modifiiez votre plan de projet pour y
répondre.

Malgré l’éventuel caractère nécessaire et souhaitable de la modification, cette dernière a

un coût. En outre, les gens peuvent avoir un avis différent sur l’importance relative et la façon
de mettre en œuvre cette modification.

Cette section vous aide à gérer les modifications de votre projet et vous fournit des
instructions à suivre. Elle vous dit également quoi faire pour éviter qu’un projet prenne de
l’ampleur progressivement sans que cela émane d’une décision officielle.

9.5.1- Répondre aux demandes de modification

Sur les gros projets, ce sont les systèmes de contrôle des modifications qui régissent la
réception, l’évaluation et le traitement des demandes de modification. Que vous les gériez
officiellement ou de manière informelle, procédez toujours comme suit :

1- Quand vous recevez une demande de modification qui concerne un aspect de votre
projet, tirez toujours au clair sa nature exacte.

2- Si possible, demandez que la demande soit faite par écrit ou confirmez vous-même
par écrit que vous l’avez bien cernée.

En présence d’un système de contrôle des modifications officiel, les gens doivent
soumettre toute demande de modification en remplissant un formulaire prévu à cet
effet.

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3- Évaluez les effets potentiels de la modification sur tous les aspects de votre projet.
Prenez également en compte ce qui pourrait arriver si vous ne réalisez pas la
modification en question.

4- Décidez de mettre en œuvre ou non la modification.

Si cette modification touche d’autres personnes, impliquez-les également dans la

décision. Il se peut aussi que vous ayez à décider de réagir ou non selon l’ampleur de
la modification.

Nous avons vu, dans certaines entreprises, un comité de gestion des modifications
qui se réunissait si la modification de calendrier dépassait un certain seuil. Par
exemple, le dépassement de plus de 5 % dans le contenu, les délais ou les coûts
déclenchait la réunion du comité des modifications, qui analysait l’impact global sur
le projet et approuvait ou pas l’intégration de cette modification dans les plans
initiaux.

5- Si vous décidez de ne pas opérer la modification, informez l’auteur de la demande et

justifiez-vous. 6.

6- Si vous décidez d’effectuer la modification, consignez par écrit les mesures à prendre
pour la mettre en œuvre.

Avec un système de contrôle officiel, tous les aspects d’une modification sont
détaillés au sein d’un ordre de modification. Cette tâche incombe au comité des
modifications. 7.

7- Actualisez votre plan de projet afin de répercuter les ajustements concernant le

calendrier, les résultats ou le budget ressources résultant de la modification. 8.

8- Signalez la modification aux membres de l’équipe et parties prenantes concernées,

ainsi que l’effet attendu sur le projet.

Suivez les directives ci-dessous afin de vous assurer de pouvoir réaliser des
modifications en toute harmonie :

- Ne vous servez pas de la possibilité de modifier votre projet pour excuser le manque
de minutie de la planification initiale. Créez un plan le plus précis et complet
possible afin de réduire au strict minimum les modifications ultérieures;

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- N’oubliez pas qu’une modification n’est pas gratuite. N’ignorez pas ce coût en
pensant que cette modification est de toute façon incontournable. Fixez son coût afin
de pouvoir la planifier et, si possible, la minimiser ;

- Évaluez les conséquences de la modification sur tous les aspects de votre projet.
Gardez une vision générale des choses. Une modification précoce de votre projet
peut influer sur ce dernier du début à la fin de son déroulement.

9.5.2- Ne pas entrer dans une dérive des objectifs

La dérive des objectifs est une expansion progressive des travaux sans réflexion
officielle, ni acceptation de ces modifications ou des coûts et conséquences associés.
La dérive des objectifs peut avoir pour cause les facteurs suivants :

- Manque de clarté et de détail de la description du contenu, des objectifs et des

travaux du projet ;

- Volonté de modifier un projet sans contrôle et approbation officiels ;

- Permettre aux personnes qui ne sont pas chargées d’exécuter les tâches liées aux
modifications de prendre la décision de leur mise en œuvre ;

- Sentir que vous devez dire « Non » à un client ; Accepter toutes les demandes d’un
client par crainte de le décevoir ;

- Fierté personnelle qui vous pousse à croire que vous pouvez faire n’importe quoi.

Pour contrôler les dérives des objectifs, procédez comme suit :

- Dotez votre plan d’une description détaillée de tous les objectifs du projet;

- Évaluez toujours les conséquences des modifications demandées touchant les

produits, calendriers et ressources du projet ;

- Livrez vos vrais sentiments sur votre capacité à mettre en œuvre les modifications
demandées ;

- Nouez des relations honnêtes et franches avec vos clients afin qu’ils soient plus
réceptifs lorsque vous soulevez des problèmes liés aux modifications sollicitées.

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BIBLIOGRAPHIE

1- Gestion du Cycle de Projet, guide récapitulatif des formations. Commission

Européenne, Février 2001.

2- Guide pratique de S&E des projets. (Fonds International pour le Développement

Agricole).

3- Guide d'évaluation de la dimension sociale des projets de développement au

Cameroun. (MINEPAT), Novembre 2007.

4- UNDP for beginners. (Programme des Nations Unies pour le Développement), Mai
2008.

5- Management et Gestion de Projet. (Conseil et Formation) Michel EMERY, Mars

2003.

6- Gestion des projets pour les nuls, ( FIRST EDITIONS)..

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