Gestion de Projet

Youssef JABARI
Ing ECAM

Ecole Centrale des Arts et Métiers de Bruxelles

Institut polytechnique de Grenoble
Objectifs préliminaires

Répondre aux questions suivantes :

- Pourquoi un cours de gestion de projet ?

- A quoi sert la gestion de projet ?
- Les principales composantes de la gestion de
projet ?
- Quels sont les outils utilisés dans la gestion
de projet (cas du domaine Génie Civil)
- Méthodes agiles vs. méthodes classiques ?

2
La gestion de projet… une finalité
professionnelle…
Un étudiant sait résoudre
1. seul
2. un problème isolé, abstrait, de type « sciences dures » …
3. … clairement défini : toutes les données nécessaires sont
disponibles …
4. … bien posé : à solution unique

Un professionnel doit résoudre

1. en équipe et pour un client
2. des problèmes liés, concrets, techniques et organisationnels
3. … mal définis : on ne connaît pas toutes les informations
nécessaires …
4. … et ayant de nombreuses solutions possibles

Source : Rémi Bachelet, Ecole Centrale de Lille

 La gestion de projet … une
compétence clé de l’ingénieur

Enquête CESI/APEC 2011 : Le questionnaire a été administré par voie électronique, auprès
de 1000 dirigeants, managers, responsables RH, chefs d’entreprises travaillant dans des
entreprises du secteur privé employant des ingénieurs
4
INTRODUCTION
A quoi sert un projet ?
A quoi sert la gestion de projet ?
Un projet, pourquoi faire ?

Besoin

Objectif PROJET Résultat

Contraintes

délais coûts qualité

Une large variété de projets
• Plusieurs critères de distinction
− Nature du projet :
• développement d’un produit, mise en place d’un nouveau service,
• changement d’organisation, nouveau système informatique,
• organisation d’un événement,
• construction d’un ouvrage, ….
− Client : interne (projet d’entreprise) ou externe
− Taille
− Secteur d’activité : distribution, BTP, aéronautique, pharmacie,
informatique, …
− Complexité : technologie, nombre d’acteurs, …
− Enjeux pour le client ou le réalisateur (impact des
conséquences de la réussite ou de l’échec)

7
Pourquoi de plus en plus de projets ?
• La pression de la concurrence est de plus en plus
forte,
• L’environnement technologique, économique
évolue de plus en plus vite,
• Le cycle de vie des produits est de plus en plus
court,
• Diminuer les coûts n’est plus la solution par
excellence, il est nécessaire d’innover pour créer
plus de valeur.

Innovation Changement Projet

8
Les difficultés d’un projet

Source : [Link] (1993)

9
Les difficultés d’un projet

Besoin
Client

Qualité
10
Un projet, quand tout va mal !

Besoin

Objectif PROJET Résultat

 Comment rater un projet ?

• Evaluation des facteurs d’échec de 1400 projets

Définition 43% Mise en œuvre 34% Organisation 23%

Définition peu claire 35% Coordination insuffisante 27% Ressources inadéquates

53%
Planning insuffisant 28% Contrôle insuffisant 21%
Responsabilités peu claires
Faible processus de prise de Communication pauvre 19% 27%
décision 20%
Effort insuffisant 17% Manque d’autonomie du
Information incorrecte 9% chef de projet 20%
Manque de connaissance du
Modifications 8% business 16%

Mise en place de Systèmes d’Information

Source: University of Pesquita, Canada
H. Gober and E.W Larson, oregon State University 12
A quoi sert la gestion de projet ?

Maîtriser le chemin Maîtriser la cible

Indicateurs Indicateurs
- Délai - Satisfaction client
- Coût - Qualité

November
5, 201132
Pourquoi la gestion de projet ?
Pour maximiser les chances de succès
Résultats

Succès Echec
Succès Prédictible
Risques minimum
Coûts réduits Bureaucratie
Gestion ROI sécurisé
de
Projet Risqué
Echec

Non prédictible
Aucun Résultat
« Burn out » des
équipes

14
 La Gestion de Projet
Un processus spécifique
Processus de Gestion de Projet
1ère étape : 2ème étape :
CADRER LE PROJET SUIVI ET CONTRÔLE

- Objectifs & Périmètre - Manager l’équipe projet -Reporting et

- Macro Planning - Suivi avancement communication
- Organisation équipe - Validation jalons - Gestion des modifications
- Budget - Suivi problèmes - Clotûre du projet

Fin de projet
Proposition

Projet

15
 La Gestion de Projet
Un processus spécifique
Processus de Gestion de Projet
1ère étape : 2ème étape :
CADRER LE PROJET SUIVI ET CONTRÔLE

- Objectifs & Périmètre - Manager l’équipe projet -Reporting et

- Macro Planning - Suivi avancement communication
- Organisation équipe - Validation jalons - Gestion des modifications
- Budget - Suivi problèmes - Clotûre du projet

Fin de projet
Proposition

Analyse Réalisations et Essais et mise

Evaluation initiale Tests en service
détaillée

Projet Projet GL

16
 La Gestion de Projet
Un processus spécifique
Processus de Gestion de Projet
1ère étape : 2ème étape :
CADRER LE PROJET SUIVI ET CONTRÔLE

- Objectifs & Périmètre - Manager l’équipe projet -Reporting et

- Macro Planning - Suivi avancement communication
- Organisation équipe - Validation jalons - Gestion des modifications
- Budget - Suivi problèmes - Clotûre du projet

Fin de projet
Proposition

Analyse Réalisations et Essais et mise

Evaluation initiale Tests en service
détaillée

Revue des besoins Analyse et Construction Bêta tests -

conception Mise en opération

Projet Informatique
17
 La Gestion de Projet
Un processus spécifique
Processus de Gestion de Projet
1ère étape : 2ème étape :
CADRER LE PROJET SUIVI ET CONTRÔLE

- Objectifs & Périmètre - Manager l’équipe projet -Reporting et

- Macro Planning - Suivi avancement communication
- Organisation équipe - Validation jalons - Gestion des modifications
- Budget - Suivi problèmes - Clotûre du projet

Fin de projet
Proposition

Analyse Réalisations et Essais et mise

Evaluation initiale Tests en service
détaillée

Évaluation de Elaboration Réalisation et Essais de mise

la solution détaillée de tests internes en service -
la solution Livraison

Projet réponse à Appel d’offres

18
La gestion de projet

Un apprentissage « intégré » aux projets.

 Dans le projet GL, l’accent est mis sur :

• la gestion du planning
• l’organisation de l’équipe
• la communication / le reporting

 Dans le projet de spécialité :

• le cadrage
• la communication

19
CADRER LE PROJET

Définir la cible : besoin, objectifs et périmètre

Définir le chemin : planning, phases et jalons
Organiser l’équipe projet : rôles et responsabilités
Du besoin client … au cahier des
charges

Besoins Cahier des

client charges

Le cahier des charges répond à la question :

« Qu’attend-t-on de l’équipe projet ?»

C’est le contrat entre le client et l’équipe projet

21
Le cahier des charges
Eléments clés

Exigences fonctionnelles
• Les fonctions à remplir (le « QUOI »)
• Les caractéristiques attendues : performance, fiabilité, sécurité, etc ..
• Les exigences concernant l’utilisation : facilité d’emploi, …
• en aucun cas, ne décrit les solutions (le « COMMENT »)

Exigences techniques
• Les contraintes techniques exigées par le client :
Exemples : la charte graphique, matériels et logiciels utilisés, standards
« maison », interfaces, etc …
• Les contraintes techniques externes :
Exemples : normes, règlements, règles de l’art, etc …

22
Le cahier des charges
Difficultés et limites
• L’expression du besoin peut différer du besoin réel …
(l’analyse client n’est pas suffisamment approfondie)

• L’expression du besoin peut ne pas suffisamment prendre en

compte les possibilités techniques.
(l’analyse client n’est pas suffisamment réaliste)

• Le cahier des charges ne met pas – forcément - en évidence

les priorités business du client.

• Le besoin client peut évoluer – surtout si le projet dure trop

longtemps.
23
Le cahier des charges
Recommendations
Au-delà de la liste des besoins, allez chercher :
• la motivation du projet : l’idée de départ, les déclencheurs,
le problème à résoudre, le « business case ».

• les enjeux pour le client : pourquoi ce projet ? Qu’en

attend-il ? Gains financiers, avantage concurrentiel, gain
d’image ….?

• les priorités des fonctions demandées par le client (faites le

lien avec les enjeux).

Eventuellement découpez le projet en lots ! Voire en sprints

(méthodes agiles)
24
PLANIFIER LE PROJET
Liste des livrables (Product Breakdown Structure)
Liste des tâches (Work Breakdown Structure)
Outils : PERT, Gantt
Le découpage du projet
• Consiste à découper chaque élément du projet
(produit, tâche, équipe, coût…) en éléments plus
faciles à maîtriser
 Désigner un responsable par élément
 Fixer des objectifs pour chacun d’eux

• Mais cela nécessite de coordonner et de maîtriser

les interfaces entre chaque élément (cf. rôle du
chef de projet)

26
Les normes internationales
Cahier
des
charges
harges

• Product Breakdown Structure (ou structure du

produit)
PBS • Quels sont les livrables du projet ?

• Work Breakdown Structure (structure de

décomposition du travail = organigramme des tâches)
WBS • Quelles sont les tâches ?

• Organisation Breakdown Structure (structure de

décomposition de l’organisation)
OBS • Qui fait quoi ?

27
Un exemple, le PBS d’un VTT…
VTT

Cadre Direction Transmission Freins

ns Vitesse Accessoires Docs

Cde Notice
Cadre FourcheAV Pédalier Cde mains Selle
m
mains utilisation

Suspens. Dérail. Notice

FourcheAR Frein
FreinAV Poignées
AV plateau Maintenance

Suspens.
Guidon Roues Frein
FreinAR Dé[Link] Sacoche
AR

Chaîne Divers

28
Le planning du projet
 Objectif : maîtriser le paramètre « délai » durant
le cycle de vie du projet

 Comment faire ?
Estimer le temps nécessaire à l’accomplissement de
chaque tâche identifiée par la WBS
Réfléchir aux contraintes d’ordonnancement de ces
tâches et sur les possibilités de parallélisme (utiliser
éventuellement l’outil PERT)
Présenter le planning sous forme de GANTT

29
Critères de décomposition
Maille trop grossière
- Ne donne pas la visibilité suffisante
- Ne permet pas le contrôle du déroulement

Maille trop fine

- Ingérable
- Noie le chef de projet dans des détails

30
Phases du management de projet
(Selon le PMI: Project Management Institute)

Initiation (démarrage, définition)

Planification
Exécution (Réalisation)
Surveillance & maîtrise (Suivi & contrôle)
Clôture (Terminaison)

Les phases: Exécution, Surveillance & maîtrise se

déroulent simultanément
Phases du management de projet :
La planification

La planification d’un projet est un processus de

décomposition d’un projet en tâches spécifiques et
de définition de la séquence selon laquelle ces
tâches peuvent ou doivent être réalisées
Phases du management de projet :
La planification
La planification consiste à:

 Prévoir l’ordonnancement des opérations sur le plan

des délais et sur le plan de l’utilisation des ressources
Définir le contenu technique du projet
Déterminer le détail des coûts et délais dans le cadre
de l’enveloppe établie lors de l’évaluation
Déterminer les responsabilités et les circuits
d’information et de décision
Concevoir et mettre en place les outils permettant de
contrôler l’avancement du projet
Phases du management de projet :
La planification

Avantages de la planification:
planification

Elle permet de traiter globalement des informations

hétérogènes et interdépendantes

C’est le moyen le plus efficace de surmonter

l’ensemble des contraintes qui vont peser sur le projet
Les étapes de la planification :
Le découpage en tâches (WBS Work Brekdown
Structure) : la structure hiérarchique des tâches du
projet

L’ordonnancement des tâches: l’élaboration d’un

plan d’action permettant de déterminer les
séquences possibles entre l’exécution des tâches
Les étapes de la planification :
1 – Le découpage en taches (WBS)

Consiste à prévoir toutes les activités et moyens

nécessaires au bon déroulement du projet en
fonction des exigences et des spécification du
besoin

C’est le découpage hiérarchisée et arborescent de

l’œuvre en éléments plus faciles à analyser et à
maitriser : lot de travail
Les étapes de la planification :
1 – Le découpage en taches (WBS)

Objectif: s’assurer que toutes les tâches sont identifiées

La méthode consiste à répondre à 4 questions :

Quoi faire ? ( PBS: Production Breakdown Structure )
Comment faire ? ( WBS)
Pourquoi faire ? ( OF : Organigramme Fonctionnel )
Et qui le faire ? ( OBS : Organization Breakdown
Structure )
Les étapes de la planification :
1 – Le découpage en taches (WBS)

Procédure de décomposition

1. Etablir les décompositions par le chef de projet

2. Revue par les différents responsables de chaque
sous-projet
projet et/ou activité
3. Identifier toutes les tâches élémentaires
4. Pour chaque tâche élémentaire définir
– le responsable
– l'estimation durée , coût
– les ressources
– les contrats de sous-traitance
traitance et les achats
Les étapes de la planification :
2 – L’ordonnancement

C’est une programmation des tâches et des ressources

nécessaires à leur exécution, qui respecte les différentes
contraintes techniques du projet et les disponibilités des
ressources utilisées
A- Les techniques d’ordonnancement

La méthode de PERT
La

Le diagramme GANTT
Le
A-1
1 La méthode PERT

 PERT « Program Evaluation and Research Task »

 Méthode crée par les américains en 1957( Programme

POLARIS: 2500 fournisseurs , 9000 sous –traitants et 7 ans de

réalisation prévus)

 L’objectif: gagner du temps dans la réalisation des missiles

 Résultats obtenus : durée effective du projet 4 ans

A-1
1 La méthode PERT
a - Définition

 une méthode consistant à ordonnancer sous forme de réseau un

ensemble de tâches qui grâce à leur dépendance et à leur
chronologie concourent à l’atteinte d’un objectif.

 la méthode PERT consiste à représenter sous forme de réseau des

étapes reliées par des tâches en exprimant toutes les relations ou
contraintes existant entre ces tâches.
tâches

 PERT représente graphiquement les étapes du projet par des

cercles et les tâches pour atteindre ces étapes par des flèches
(Vecteurs) .
A-1
1 La méthode PERT
b- Avantages
 faciliter la coordination des tâches pour atteindre les objectifs dans
les délais prescrits
 faciliter la prise de décision

 fournir des informations sur les incertitudes quant à

l’accomplissement des nombreuses tâches du projet

 mettre en relief des problèmes qui demandent des décisions

 fournir les possibilités d’ajustement et de correction au niveau des

tâches et des délais
b- La méthode de construction du PERT

 Présentation sous forme d’un graphe:

 Chaque tâche est représentée par un arc auquel on associe un

chiffre qui représente la durée de la tâche

 Entre les arcs figurent des cercles appelées « sommets » ou

« événements » qui marquent l’aboutissement d’une ou plusieurs

tâches
 Ces cercles sont numérotées afin de suivre l’ordre de succession de

divers événements
A-1
1 La méthode PERT
Tâches successives: Elles se déroulent les unes
A B
après les autres

Tâches simultanées: Elles se déroulent en

A même temps

A C
Elles aboutissent
à une même étape
Tâches convergentes:
B
A-1
1 La méthode PERT

Elle a une duré nulle qui ne modifie pas

Tâches fictives le délai final

H L

J
K

La tache K succède aux taches H et J et la tache L succède

seulement à la tache H
a- Les étapes de la méthode PERT
1. Lister les tâches de façon exhaustive

2. Estimer la durée des tâches

3. Déterminer les dépendances entre les tâche(les antériorités)

4. Tracer le réseau Pert

5. Déterminer les dates au plus tôt

6. Déterminer les dates au plus tard

7. Déduire le chemin critique

8. Calculer les marges libres

9. Calculer les marges totales

a- Les étapes de la méthode PERT

Exemple 1:
Préparer une soupe de légumes
 Acheter les légumes (tâche A, durée 30 mn)

 Laver et éplucher les légumes (tâche B, durée 10 mn)

 Les émincer (tâche C, durée 5 mn)

 Faire bouillir de l’eau salée (tâche D, durée 5mn)

 Faire cuir des légumes (tâche E, durée 1h soit 60 mn)

 Mixer les légumes (tâche F, durée 5mn)

 a- Les étapes de la méthode PERT

Exemple 2:
 La tâche B ne peut commencer que lorsque la tâche A est

entièrement terminée.
 Les tâches B et C ne peuvent commencer que si la tâche A est

terminée.
 La tâche C ne peut commencer que lorsque les tâches A et B

sont toutes deux terminées.

a- Les étapes de la méthode PERT
Exemple 2: Solution
a- Les étapes de la méthode PERT
Exemple 3:

Dessiner le réseau PERT correspondant à la table de tâches ci-dessous :

TACHES PREDECESSEURS
A -
B -
C A, B
D B
a- Les étapes de la méthode PERT
Exemple 3: solution

Commentaire :
La construction de ce graphe PERT nécessite l'utilisation d'une tâche fictive.
Cette fictive a pour signification exacte : "le début de C ne peut avoir lieu qu'après la fin
de B".
a- Les étapes de la méthode PERT

Exemple 4:

TACHES PREDECESSEURS
A -
B -
C A
D A
E D, B
F C, E
a- Les étapes de la méthode PERT
Exemple 4: Solution
a- Les étapes de la méthode PERT
Exemple 5:
TACHES PREDECESSEURS
A -
B A
C B
D C, G
E D, H, K, M
F A
G F
H F
I F
J I, L
K A
L A
M B
a- Les étapes de la méthode PERT
Exemple5: solution
-Détermination
Détermination des dates au plus tôt et au plus tard

-Détermination des dates au plus tôt :C’est la date la plus

optimiste à laquelle on peut espérer commencer nos tâches

Exemple:

Tache Taches Durée en Taches antérieures

semaine
A Collecte de la documentation 2
sur les imprimantes
B Choix du matériel 1 C
C Etude de la documentation, 2 A
démonstration par les
fabricants
D Installation de l’imprimante, 1 F
tests de fonctionnement
E Passation du marché, 1 B
commande
F Délai de livraison du matériel 4 E
G Commandes des étiquettes et 3 I
livraison
H Etablissement d’un projet 2 B
d’étiquettes
I Mise au point des étiquettes 2 H
J Formation des opérateurs 2 D.G
- Présentation du diagramme

F4
E1 D1 J2
A2 C2 B1

H2 G3
I2
2-Détermination
Détermination des dates au plus tôt et au plus tard
1- détermination des antériorités
2- détermination des niveaux
3- détermination des dates au plus tôt
L’étape 1 marque zéro. Elle est le point de départ de trois tâches successives A, B

et C. Le Pert ne peut commencer que par un seul noeud.

La date à l’étape 2 correspond à la durée de la tâche A soit 2 semaines.

La date à l’étape 3 correspond à la date de l’étape 2 (2 semaines) augmentée de

la durée de la tâche C (2 semaines) soit 4 semaines.

La date à l’étape 4 correspond à la date de l’étape 3 (4 semaines) augmentée de

la durée de la tâche B (1 semaine) soit 5 semaines.

La date à l’étape 5 correspond à la date de l’étape 4 (5 semaines) augmentée de

la durée de la tâche E (1 semaine) soit 6 semaines.
2-Détermination
Détermination des dates au plus tôt et au plus tard

La date à l’étape 6 correspond à la date de l’étape 4 (5 semaines)

augmentée de la durée de la tâche H (2 semaines) soit 7 semaines.

La date à l’étape 7 correspond à la date de l’étape 5 (6 semaines)

augmentée de la durée de la tâche F(4 semaines) soit 10 semaines.

La date à l’étape 8 correspond à la date de l’étape 6 (7 semaines)

augmentée de la durée de la tâche I (2 semaines) soit 9 semaines.

2-Détermination
Détermination des dates au plus tôt et au plus tard
- L’étape 9 est l’intersection des tâches D et G :
- la date à l’étape 7 (10 semaines) augmentée de la durée de la
tâche D (1 semaine) donne 11 semaines,
- la date à l’étape 8 (9 semaines) augmentée de la durée de la tâche
G (3 semaines) donne 12 semaines,
- La date à l’étape 9 correspond au chemin dont la durée est la plus
longue soit 12 semaines.

- La date à l’étape 10 correspond à la date à l’étape 9 (12 semaines

augmentée de la durée de la tâche J (2 semaines) soit 14 semaines.

L’étape 10 marque la fin des opérations (le Pert s’achève sur un seu
noeud). La dernière étape révèle la durée totale du projet soit 14
semaines.
2-Détermination
Détermination des dates au plus tôt et au plus tard

A2 C2 B1

0 4 5
2
4- détermination des dates au plus tard:

C’est la date maximum à laquelle la tâche doit être finie:

On met comme date au plus tard de l’étape d’arrivée de notre
réseau la date au plus tôt précédemment trouvée
- L’étape 10 marque 14 semaines.
semaines
-La date à l’étape 9 correspond à la date à l’étape10 (14
semaines) diminuée de la durée de la tâche J (2 semaines) soit 12
semaines.

- La date à l’étape 8 correspond à la date à l’étape 9 (12

semaines) diminuée de la durée de la tâche G (3 semaines) soit 9
semaines.

- La date à l’étape 7 correspond à la date à l’étape 9 (12

semaines) diminuée de la durée de la tâche D (1 semaine) soit 11
semaines.
4- détermination des dates au plus tard:

La date à l’étape 6 correspond à la date à l’étape 8 (9 semaines)

diminuée de la durée de la tâche I (2 semaines) soit 7 semaines.

La date à l’étape 5 correspond à la date à l’étape 7 (11 semaines)

diminuée de la durée de la tâche F (4 semaines) soit 7 semaines.

L’étape 4 est l’intersection des tâches E et H :

- la date à l’étape 5 (7 semaines) diminuée de la durée de la tâche E
(1 semaine) donne 6 semaines,
- la date à l’étape 6 (7 semaines) diminuée de la durée de la tâche H
(2 semaines) donne 5 semaines.
La date à l’étape 4 correspond au chemin dont la durée est l
moins longue soit 5 semaines.
semaines
4- détermination des dates au plus tard:

La date à l’étape 3 correspond à la date à l’étape 4 (5 semaines)

diminuée de la durée de la tâche B (1 semaine)soit 4 semaines.

La date à l’étape 2 correspond à la date à l’étape 3 (4 semaines)

diminuée de la durée de la tâche C soit (2 semaines) soit 2 semaines

La date à l’étape 1 correspond à la date à l’étape

2-Détermination
Détermination des dates au plus tôt et au plus tard

J2
9 10

12 12 14 14
5- détermination du chemin critique

C’est le chemin qui contient les tâches critiques. Il pass

par les étapes dont la date au plus tôt est égale à la dat
au plus tard.

Les tâches qui n’admettent aucun retard sont les tâches A-C-B-H-I-
A
G-JJ : tout retard dans leur exécution entraîne l’allongement du projet
Ces tâches sont situées sur le chemin dont la durée est la plus
longue.
6- Présentation finale du diagramme

F4
E1 D1 J2
5 7
A2 C2 B1 6 7 10 11 9 10
1 2 3 4 14 14
1212
0 0 2 2 4 4 55 6 8
7 7 9 9
H2 G3
I2
6- Détermination des marges libres et totales

1- Marge totale: c’est le degré de liberté dont on dispos

pour programmer cette tâche sans remettre en cause l
durée d’exécution minimale du projet

Marge totale = date tard (e+1)–

(e+1) date plus tôt (e)–
durée de la tâche (t)
2- Marge libre : c’est la durée dont une tâche peut être
prolongée ou retardée sans déplacer aucune autre
tâche du projet

Marge libre= date plus tôt (e+1) – date plus tôt (e) –
durée de la tâche (t)
  Exemple de construction d’une clinique
La liste des tâches principales, leur durée et les contraintes
d’ordonnancement entre les tâches a été établie comme suit :

Liste des tâches Durée (semaines) prédécesseurs

A- recrutement du personnel administratif et médical 12

B- Choix du site 9

C- Sélection des équipements 10 A

D- Préparation des plans de construction et d’implantation finalisés 10 B

E- viabilisation du site 24 B

F- Entretiens d’embauche et recrutement des infirmiers, des aides-soignants

soignants et du personnel 10 A
de maintenance et de sécurité

G- Achat et réception des équipements 35 C

H- construction du bâtiment 40 D

I- Développement d’un systèmed’information 15 A

J- Installation des équipements 4 E, G, H

K- Formation des infirmiers et du personnel soignant 6 F, I, J

Le PERT (Project Evaluation and Review Technique)
• Évaluation du délai d’achèvement : un aspect crucial de la gestion de
projets

 Si chaque tâche se déroulait de manière séquentielle, sur la base d’une

tâche à la fois, la durée d’achèvement serait de 175 semaines

 Certaines tâches peuvent se dérouler simultanément

 On appelle chemin la séquence de tâches qui ont lieu entre le début et la

fin d’un projet (le diagramme contient 5 chemins)

Chemin Délai prévu (en

semaines)
A-F-K 28

A-I-K 33

A-C-G-J-K 67

B-D-H-J-K 69

B-E-J-K 43
Le PERT (Project Evaluation and Review Technique)

• Le chemin critique est le(s) chemin(s) le(s) plus

long(s)
 Sur l’exemple, le chemin critique est la séquence B-D-H-J-K;
 Les tâches qui jalonnent ce chemin déterminent le délai
d’achèvement du projet
 Si l’une des tâches situées sur ce chemin prend du retard, il
en ira de même pour l’ensemble du projet : ces tâches
constituant le chemin critique sont dites « tâches critiques »
 Certains projets peuvent comprendre plusieurs chemins
critiques
Le GANTT
• Le diagramme de GANTT a été élaboré au début du
20ème siècle pour représenter de façon graphique la
répartition du travail en atelier

• Technique de gestion de projet la plus largement

utilisée: diagrammes intuitifs et faciles à établir

• Passer à un planning (calendrier du projet) à partir du

PERT:
 En abscisse on a l’axe du temps

 En ordonnées on a soit les tâches, soit les personnes

affectées aux tâches
Le GANTT
Liste des tâches

Dépendance

Date de début Date de fin

Le GANTT

Il consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les

différentes tâches d’un projet à exécuter, sur une période
déterminée, en fonction:

Des durées de chacune des tâches

Des
Des contraintes d’antériorité existant entre les différentes
tâches
Des délais à respecter
Le GANTT

Ce diagramme permet de:

Déterminer les dates de réalisation d’un projet

Déterminer

D’identifier les marges existantes sur certaines tâches

D’identifier

De visualiser d’un seul coup le retard ou l’avancement

De
des travaux
Le GANTT

Avantages

 Permet de déterminer la date de réalisation « livrable »

d’un projet.
 Permet d’identifier les marges existantes sur certaines
tâches ( avec une date de début au plus tôt et une date au
plus tard).
 La date au plus tard de début d’une tâche, la date à ne
pas dépasser sans retarder l’ensemble du projet.
projet
Le GANTT

Présentation de la technique:

 Étape 1 : détermination les différentes taches à réaliser et leur durée

 Étape 2 : définition des relations d’antériorité entre les taches

 Étape 3 : représentation d’abord des taches n’ayant aucune antériorité , puis

les taches dont les taches antérieures ont déjà été représentées , et ainsi de suite

Étape 4 : représentation par un trait parallèle en pointillé à la tache planifiée

la progression réelle du travail

Le GANTT
Exemple
Supposons qu’on cherche à ordonnancer la réalisation des 5 tâches
d’un projet :
Tâches à réaliser
Tâche A : durée 3 jours
Tâche B : durée 6 jours
Tâche C : durée 4 jours
Tâche D : durée 7 jours
Tâche E : durée 5 jours
Liens entre les opérations
Pour respecter la suite logique des opérations, il est nécessaire de
réaliser :
• B et D après A ;
• C après B ;
• E après D. 81
Le GANTT
Exemple

82
Le GANTT

Le flottement
Un flottement correspond au temps de retard qu’on peut
prendre sur une tâche particulière sans pour autant
augmenter la durée globale de réalisation du projet. Ce sont
des éléments de flexibilité qui permettent à l’entreprise de
perdre un peu de temps sans que cela ne prête à
conséquence .

83
Le GANTT
Jalonnement et chevauchement
le diagramme de Gantt classique consiste à représenter les
opérations en les faisant démarrer le plus tôt possible, ce qu’on
appelle un jalonnement au plus tôt.

Avec les préoccupations juste-à-temps,

juste on a aujourd’hui plutôt
tendance à faire commencer les opérations le plus tard possible de
manière à respecter « juste à temps » les impératifs fixés par le
client, et on procède alors à un jalonnement au plus tard.

On peut également, pour raccourcir les délais, utiliser la technique

du chevauchement qui consiste à faire démarrer une opération
alors que la précédente n’est pas terminée, ou à effectuer des
opérations en parallèle, pour diminuer le temps global de réalisation
du projet. 84
Le GANTT

Étude de cas

La société G. Duval vient de concevoir un nouveau modèle de

scooter qu’elle compte mettre en vente au cours du prochain
hiver.

Avant de lancer en fabrication le nouveau modèle, elle se

propose de réaliser un prototype.
prototype

La fabrication nécessite les opérations mentionnées sur la figure.

85
Le GANTT

Étude de cas

86
Le GANTT
Étude de cas
Suite à une réflexion au sein du bureau des méthodes, on a pu définir
la durée approximative de ces différentes opérations , ainsi que le
tableau des antériorités

87
Le GANTT
Étude de cas

T.A.F :
La fabrication du prototype ne peut commencer que le 3 octobre
pour des raisons de disponibilité des matières et des composants
nécessaires à sa réalisation; tracez le diagramme de GANTT (
jalonnement au plus tôt )

88
Quelques conseils

• Identifiez les seules « vraies » dépendances

pour paralléliser toutes les tâches pouvant
l’être .
• Utilisez des jalons dans votre planning :
 Ce sont des points de référence marquant un évènement
important dans l’avancement du projet
 Ces jalons sont aussi utilisés pour contrôler l’avancement
du projet
 Exemple : prévoir un jalon interne à votre projet avant un
rendu à vos enseignants .
 Intégrer la dimension ressources dès le
début dans l’élaboration de votre planning
Organiser l’équipe
La dynamique de groupe
• Un groupe est une réalité complexe :
− des aspects psychologiques, interindividuels,
organisationnels, idéologiques et sociaux

• Un groupe est différent de la somme de ces parties :

− l’individu influence le groupe et le groupe influence
l’individu

• Les groupes sont des systèmes vivants

La dynamique de groupe
Les étapes du développement d’un groupe

Maturité
(efficace,
compétent)
Maturité du groupe

Échec
possible

Échec
Échec possible
possible

Immaturité Formation Turbulences malisation Exécution

Norm Dissolution
de la
tâche
Etapes
Les enjeux de l’organisation

Comment rendre le travail collectif efficient ?

Comment trouver la bonne articulation entre

division du travail et mise en commun ?

Comment faire en sorte que la contribution

de l’équipe dépasse la simple addition des
contributions individuelles ?

93
Organiser le projet
Un outil : la matrice RACI

• Pour clarifier les rôles et les responsabilités

• Pour faciliter la coordination
Responsible = réalise l’activité / produit le livrable
Accountable = valide le livrable (par exp. le client)

Consulted = consulté pour

Informed = informé

94
Le rôle du Chef de Projet
• Un rôle polyvalent

Producteur – acteur Coordinateur –

de terrain, réalisation interface entre l’équipe,
des tâches nécessaires la hiérarchie et le client
à l’avancement
Chef de
Projet

Animateur – Entrepreneur –
animation de l’équipe définir, analyser,
projet : motiver, anticiper, décider,
déléguer, informer… mesurer…

45
Maître d’œuvre, maître d’ouvrage

FOURNISSEUR
CLIENT

CONTR
RAT
Maître d’ouvrage Maître d’œuvre

Commande et Reçoit la mission du

finance le projet maître d’ouvrage
Sera le propriétaire d’assurer la
du futur produit du conception et le
projet contrôle de la
Fixe les objectifs, réalisation d’un projet
Est responsable de
le budget, les délais
la qualité, des délais,
des coûts
Maître d’œuvre, maître d’ouvrage

FOURNISSEUR
CLIENT

CONTRAT
Maître d’ouvrage Maître d’œuvre

CONTRAT

Assistance à maître d’ouvrage

Mission : aider le maître d’ouvrage à
définir, piloter et exploiter, le projet
réalisé par le maître d’œuvre
Méthodes classiques ou
Méthodes Agiles (SCRUM) ?
Méthodes classiques
• Découpage linéaire des tâches

• Le chef de projet dirige et

organise le travail
• Des spécialistes par tâche
Chef de
Projet

Architecte
Technique

Equipe Equipe Equipe Tests

Métier Développement et Intégration

 L’accent est mis sur la division du travail

99
Méthodes Agiles (SCRUM)
• Découpage du projet en fonctions « client »
• Pas de gel des demandes en début de projet : les
idées de changements ne sont pas écartées a
priori.
• Une équipe qui organise le travail collectivement
et discute les options et priorités avec le « client »
• Une responsabilité collective

 L’accent est mis sur l’interaction

des membres de l’équipe
10
0
Le cycle projet SCRUM

10
1
Les outils SCRUM :
Sprint backlog

10
2
Les outils SCRUM :
Sprint Burndown Chart

• Mesure le « Reste à faire » dans le sprint en une

unité choisie par l’équipe (heures, points, ..)
• Est réévalué chaque jour (peut augmenter avant
de diminuer !)
10
3