Qu’est ce que le Management des Opérations ?

La Fonction Opérations est une des trois fonctions fondamentales de

l’entreprise avec la Finance et le Marketing. Elle est en charge de la
production des biens et services offerts. Elle englobe les activités :
 de conception des produits et des processus (organisation),
 de planification et pilotage des activités de transformation,
 d’amélioration du système productif.

DEFINITION - Management des Opérations: c’est la gestion (intégration,

coordination, optimisation) de ces activités au sein d’un système
opérationnel qui crée des biens et/ou fournit des services par ajout de
valeur à un certain nombre d’inputs en les transformant. Cette
transformation peut être physique (fabrication), dans le temps (stockage),
dans l’espace (transport)…

Pour gérer les activités il faut connaître leur nature (transformation

physique, stockage…) et comprendre comment elles sont organisées et
imbriquées. C’est-à-dire connaître le processus des transformations d’inputs
en outputs.

12 Management des opérations 17/09/2018

 Faire correspondre l’offre à la demande

Demande excédentaire implique ventes perdues

<::>
Offre excédentaire implique que certaines ressources sont gaspillées
==
L’adéquation de l’offre à la demande est un FCS (facteur clef de succès) pour
concurrencer ses rivaux

DEFINITION – Processus : Un processus est un ensemble d’activités que les

organisations mettent en place et en œuvre pour transformer des inputs et
produire des outputs

Composants
Inputs Outputs
Biens et/ou
Main d’oeuvre, services finaux
Matières vendus aux
premières, consommateurs
Commodités …

13 Management des opérations 17/09/2018

Principales décisions en management des
opérations
Décisions
1. Conception des produits et services
stratégiques
2. Sélection des sites de production et de distribution (long terme)
3. Conception des processus (choix de technologies et organisations)
4. Choix de capacités Décisions
5. Sélection/choix des fournisseurs tactiques
(moyen terme)
6. Dimensionnement des flux (entrants, intermédiaires et sortants)
7. Gestion des stocks (matières premières, semi-finis et produits finis)
Décisions
8. Ordonnancement opérationnelles
9. Gestion de la maintenance (court terme)

14 Management des opérations 17/09/2018

 Rôle du Management des Opérations
OBJECTIF/MISSION
Optimiser l’offre en fonction des attentes et/ou contraintes des marchés et
de la stratégie choisie par l’entreprise pour y répondre.

Objectifs du Besoins du marché

système productif (Compétitivité)

Minimiser les coûts PRIX

Maîtriser les QUALITE

processus PRODUIT/SERVICE
(produits)
DELAI/VITESSE
Réduire les cycles REACTIVITE

Flexibiliser VARIABILITE
l’appareil
productif
15 Management des opérations 17/09/2018
1.1 Analyse et amélioration des processus
 Un processus est un ensemble d’activités que les organisations mettent en
place et en œuvre pour transformer des inputs et produire des outputs.

Composants
Inputs Outputs
Biens et/ou
Main d’oeuvre, services finaux
Matières vendus aux
premières, consommateurs
Commodités …

 Un processus de production est traversé par un flux matière. Le premier

élément à définir pour l’analyse d’un processus est l’unité d’analyse et de
gestion dans le flux (pièce dans un atelier, passagers pour une compagnie
aérienne, dossiers sinistres dans une compagnie d’assurance…)
 2 visions de la performance d’un processus :
A. celle du client du processus (résultat attendu, efficacité);
B. celle du producteur de l’output (efficience pour atteindre le résultat attendu).

 Le management des opérations vise à faire coïncider les deux (résultat et

efficience), ce qui implique arbitrages et optimisation.
21 Management des opérations 17/09/2018
 Performance d’un processus

A. En terme de capacité à répondre aux attentes du marché (performance

attendue par le client) :

1. Le coût
2. Les délais (fiabilité)
3. Les délais (réactivité)
4. La qualité
5. La flexibilité

Selon les priorités stratégiques de l’entreprise induites par sa situation

concurrentielle et les caractéristiques de la demande, ce ne seront pas les
mêmes critères de performance qui seront les plus importants/prioritaires.

22 Management des opérations 17/09/2018

B. En terme de qualité du flux (efficience) :

1. DEFINITION - Volume d’encours (ou WIP i.e. Work in Process) : Le nombre

moyen d’unités en cours de traitement dans le processus, qui peuvent être en
transformation, transfert, contrôle ou stockage. (Coûts)

2. DEFINITION - Cycle du processus (ou Flow Time, FT): Le temps moyen total
maximum qu’il faut à un input utilisé dans un output pour cheminer dans tout
le processus (Délais, réactivité)

3. DEFINITION - Cadence du flux de sortie ou Flux Sortant, FR (Flow Rate ou

Throughput Rate) : la cadence à laquelle le processus délivre les outputs. La
cadence maximum avec laquelle le processus peut produire les outputs est
appelée la capacité du processus. (Ecart cadence sortie /capacité mesure
l’Efficience et notamment pbs qualité).

Le principal indicateur de la mauvaise adéquation entre offre et demande est la

quantité de WIP et notamment les files d’attente ou ressources en attente et les
stocks dans les processus.
23 Management des opérations 17/09/2018
 Loi de Little

La Loi de Little (John D. C. Little) donne, pour un processus stable, une

relation entre ses mesures moyennes d’efficience : quantité moyenne de
WIP, flux sortant moyen et cycle moyen.

Quantité moyenne de WIP = Flux sortant moyen * Cycle moyen du processus

Exemple : soit un constructeur automobile qui a une production sur une

usine de 1000 véhicules par jour en moyenne et un cycle moyen de 3 jours
pour ce type de véhicule, la loi de Little nous dit que la quantité moyenne
de WIP est :

1000 x 3 = 3000.

Il y a en permanence dans le système 3000 véhicules qui sont à des stades

différents de fabrication.

24 Management des opérations 17/09/2018

 Loi de Little (pour tout processus stable):
WIP = Flux sortant x Cycle

• DEFINITION – Ratio de fluidité R (ou Throughput Efficiency, TE): %

du temps de cycle pendant lequel une unité d’output du processus
est “travaillée” :

R = Somme des temps opératoires / cycle du processus

Le temps opératoire = temps de transformation qui crée de la valeur ajoutée

en transformant un input du processus en output

25 Management des opérations 17/09/2018

Efficience d’un processus et loi de Little

• Pour les 3 indicateurs d’efficience d’un processus (WIP, Flux sortant, Cycle) et
pour une demande donnée par période, il faut :
- dimensionner le flux sortant objectif par rapport à la demande
- réduire le cycle du processus (impact sur délai)
- réduire la quantité moyenne de WIP dans le système (impact coût).

• Par la loi de Little (WIP = FS x Cycle) : donc, en moyenne, à flux sortant donné,
c’est la réduction du cycle du processus qui permet la diminution de la quantité
de WIP dans le système.

• Et la réduction du cycle du processus s’obtient par un accroissement de la

vitesse moyenne de circulation dans le flux du processus.

Amélioration du flux  accroissement de l’efficience du processus

29 Management des opérations 17/09/2018

 Accroissement de l’efficience du processus  augmentation de la
probabilité d’être performant en coût/délai/qualité/flexibilité.

Pour que la vitesse moyenne dans le flux s’accroisse, il faut :

1. que le nombre et la durée des opérations à non valeur ajoutée
(contrôle, transfert, stockage, attente, par exemple) diminuent,

2. que les opérations de transformation à valeur ajoutée voient leur

durée diminuer voire que certaines de ces opérations disparaissent,

Ces diminutions ont un impact positif direct sur les délais, les coûts et la
réactivité avec des niveaux de stocks identiques ou plus faibles.

L’Analyse des flux est un outil de diagnostic qui permet de définir

un plan d’action pour améliorer coût, délai, qualité, flexibilité,
fiabilité…

30 Management des opérations 17/09/2018

 METHODE – Analyse des flux

• DEFINITION - Flux = déplacement, mouvement,

circulation, transmission… d’objets dans un
processus. Plusieurs états possible dans un
processus donc pour le flux : transformation,
attente, stockage, contrôle, transport…
• Congestions, files d’attentes et temps morts dus
aux aléas, aux économies d’échelle, au partage
d’équipements pour différentes productions, aux
assemblages…
Gérer un flux = accélérer ce flux, éliminer ou
réduire les « anti-flux »

Plus sur ce thème dans le bloc 3 (lean management)

31 Management des opérations 17/09/2018

 DEFINITION – Analyse des flux : analyse qui consiste à modéliser le flux pour
identifier toute opération qui en ralentit le débit pour voir s’il est possible de
l’éliminer ou de la réduire afin de produire de façon plus efficiente le niveau
d’output attendu.
• L’analyse des flux permet de déterminer une stratégie de réduction des coûts,
des délais et d’améliorer qualité et réactivité

• Le ratio de fluidité (throughput efficiency) s’accroît (rappel: R = temps à

valeur ajoutée /temps de cycle)

Normes de couleur en analyse des flux : en rouge les tâches à non valeur ajoutée,
les autres couleurs sont utilisées pour les tâches à valeur ajoutée (en commençant
par le vert)

32 Management des opérations 17/09/2018

1.2 Capacité d’un processus et charge
Amélioration de l’efficience d’un processus  amélioration de sa capacité de
production existante.
Possible aussi d’augmenter ou réduire directement cette capacité dans une
optique d’ajustement offre/demande.

• DEFINITION – Capacité : quantité maximale que peut produire la ressource par

période de temps quand elle fonctionne dans des conditions normales de
production.

• DEFINITION – Charge : Quantité de production qui doit être réalisée pendant

une période de temps par une unité de production pour satisfaire la demande
Selon Cachon et Terwiesch : la sollicitation de la capacité créée par la demande

• Important de mesurer la capacité correctement ! Une capacité est une

combinaison du nombre de salariés affectés à celle-ci, d’équipes, et de
machines ou postes de travail disponibles.

35 Management des opérations 17/09/2018

 • Capacité d’un processus à ressources multiples : si n ressources coexistent dans
un processus de production, la capacité du processus est égale au Min {capacité
ressource 1,…, capacité ressource n}, c’est-à-dire à la capacité de la ressource dont
la capacité est la plus faible … cette ressource contraint donc le système.

Capacité = Minimum {capacité de ressource 1, …, capacité de ressource n}

• DEFINITION – Goulet (ou goulot) d’étranglement : (cas mono-produit) la ressource

dont la capacité est la plus faible, ce qui limite l'ensemble du processus

Attention : un goulot d'étranglement n'est contraignant que si la demande de

produit dépasse la capacité du goulot !

• DEFINITION – Flux sortant de produit (ou cadence) :

Flux sortant = Minimum {inputs, capacités, demande}
(exprimé dans les mêmes unités par unité de temps)

Attention au cas multi-produits utilisant les mêmes ressources (voir TD1) !

36 Management des opérations 17/09/2018

 Différentes mesures de capacité

Maintenance,
changements
Capacité de série, …
théorique Capacité Pertes de capacité
évitables
(ou Design disponible
Capacity) (ou Capacité réelle
Effective (ou Actual
Capacity) Output)

• DEFINITION – Capacité théorique (CT) : la capacité du processus telle qu’elle a

été conçue
• DEFINITION – Capacité disponible (CD) : la capacité utilisable une fois
retranchés de la CT les temps d’opérations de maintenance
planifiée/obligatoire, de changements de série, de chargement/déchargement…
• DEFINITION – Capacité réelle (CR) : La capacité réelle est un élément de
calcul du flux sortant et s’obtient en retranchant de la CD les pertes de
capacités évitables (absentéisme, pannes, problèmes de qualité,…)
En planification on utilise la CD exprimée en heures par unité de temps, qui
peut être affectée d’un taux moyen d’utilisation.
39 Management des opérations 17/09/2018
 Utilisation et Efficience
Ratios pour la gestion de la capacité:
• Utilisation d’un processus : U = Flux sortant/Capacité théorique
i.e. le ratio du flux sortant d’un processus ou d’une usine sur sa capacité
théorique, pour mesurer la perte d’efficience totale du processus.
Utilisation d’une ressource : Flux sortant/Capa. théorique de la ressource

• Efficience : EFF= Flux sortant/Capacité disponible (ou taux de rendement

global, TRG), pour mesurer les pertes d’efficience directement imputables
au management des operations du processus.

• Utilisation induite par la demande : UI = Charge / Capacité réelle, pour

contrôler d’où vient le pb principal : demande ou efficience ?

• U est orienté vers le processus, tandis que UI est orienté vers la demande –
ils sont complémentaires
• L’objectif doit être de maximiser le profit économique, et non l’utilisation
des ressources !
40 Management des opérations 17/09/2018
 Méthode d’analyse avec un type de flux
METHODE:
1. Déterminer la capacité de chaque resource; si de multiples ressources effectuent la
même activité, ajouter les capacités de ces ressources
2. Ressource dont la capacité est la plus faible = goulot, qui définit la capacité du
processus
3. Ratios:
 Flux sortant = Min{Input, Demande, Capacité}
 Utilisation = Flux sortant / capacité théorique
 Utilisation d’une ressource = Flux sortant / Capacité théorique de cette ressource

Exemple (où flux sortant = capacité réelle):

CT=168 h/semaine
Maintenance = 11 h/semaine Maintenance,
changements
Changements de série = 4 h/série; 12 séries/semaine CT Pannes,
• Total = 11 + 48 = 59 h/semaine qualité
CD
• CD = 109 h/semaine 168 h/w CR
Pannes = 10 h/semaine 109 h/w 89 h/w
Pb de qualité = 10 h/semaine
• Total = 20 h/semaine
• CR = 89 h/semaine Utilisation = CR/CT = 89/168 = 52.9%
Efficience = CR/CD = 89/109 = 81.6%
41 Management des opérations 17/09/2018
 L’ajustement charge/capacité
Pour une ressource ou un processus :
 La demande varie dans le temps et l’espace et est plus ou moins aisément
prévisible,
 La capacité disponible est relativement rigide à court et moyen terme,
 La capacité réelle l’est donc aussi, avec en plus une incertitude sur des
variations autour d’une valeur moyenne,
 Les flux d’inputs peuvent aussi varier en fonction d’aléas sur les
approvisionnements.

Au cours du temps, une entreprise sera donc fréquemment :

- soit en excès de capacité à certaines étapes de ses processus,
- soit en sous-capacité relativement à la demande.

Pour chercher à adapter au mieux offre et demande, l’entreprise peut :

- Agir sur la capacité à court, moyen et long terme : régulation de la capacité
- Agir sur la demande : stabilisation de la capacité
- Avoir et gérer des stocks (prérequis à lire pour TD1).

42 Management des opérations 17/09/2018

 L’ajustement charge/capacité

Actions sur la capacité : principaux leviers

Charge < Capacité Charge > Capacité

• nettoyage/maintenance • Équilibrage/ordonnancement,
• études/organisation • Heures sup
• Interim, augmentation des équipes
• formation
Court terme / • Plages horaires (= temps d’ouverture) étendues,
• flexibilité • Report de maintenance
Moyen terme
• chômage partiel • Sous-traitance de CT
• arrêt interim et cdd. • Rabais,
• Embauche de saisonniers

- Licenciements • Embauches
- Revente équipements et • Amélioration des processus : Analyse des flux,
machines. JIT ; lean …
• Développement de la flexibilité interne (des
Long terme équipements, du staff …)
• Sous-traitance de LT
• Investissements équipements
• Location ou partage d’équipements

43 Management des opérations 17/09/2018

 2.1 Introduction and ABC analysis

DEFINITION – Stock: Un stock correspond à une différence de

débit entre un flux entrant et un flux sortant.
• Cela est souvent représenté de façon imagée par une baignoire
qui se remplit et se vide en même temps mais à des vitesses
différentes.
• Le niveau d’un stock peut être exprimé/mesuré par une durée
d’écoulement. Par exemple, on dira qu’une quantité en stock
pour une référence permet d’assurer x jours de vente.

Exemple: Les ventes moyennes par jour d’une référence sont égales à 3
unités. Le magasin possède 10 unités en stocks. Le stock permet a priori de
vendre la référence durant environ 3 jours.

DEFINITION – rupture de stock: situation dans laquelle une

référence n’est plus disponible en stock.

46 Management des opérations 17/09/2018

 Rôle des stocks

Les stocks permettent :

1. d’éviter qu’un problème local ne se diffuse immédiatement à
l’ensemble de la chaîne. C’est ce que l’on appelle le découplage
(désynchronisation des productions).
2. de faire face aux variations dans la demande des produits (Marketing
et commercial).
3. De disposer de flexibilité dans la planification de la production, des
approvisionnements et de la distribution (production ≠ demande),
mais en rigidifiant les processus.
4. de s’assurer contre les aléas pouvant survenir dans l’offre
(approvisionnements, production, distribution).
5. de jouer sur les économies d’échelle dans les achats ou la production.
Mais aussi stocks spéculatifs, stocks stratégiques (agressivité commerciale,
niveau de service, protection de sa production …)

47 Management des opérations 17/09/2018

  Les stocks ont donc essentiellement un rôle…
• De stabilisation de la production (déconnexion offre / demande dans le
temps et l’espace)
• D’assurance et sécurisation (tolérance aux pannes, aux variations de la
demande, aux pbs de qualité…)
• De réduction des délais (livraison sur stock)

 Mais les stocks posent des problèmes :

• D’espace de stockage nécessaire
• De rigidification du processus de production
• De coûts
• De dissimulation des insuffisances du système de production

48 Management des opérations 17/09/2018

 La gestion des stocks

Il existe différents types de stocks :

• Stocks de produits finis
• Stocks de composants semi-finis
• Stocks de produits achetés (MP et composants)
• En-cours (Work in Progress = WIP)
• Stocks d’outillage
• Stocks de pièces de rechange destinées à la maintenance
• …

Les stocks sont en général coûteux à conserver, ont des

caractéristiques d’utilisation différentes, et font peser des
contraintes sur le système productif

A ressources limitées, quelles méthodes de gestion choisir ? Sur

quels produits allouer son temps ?

49 Management des opérations 17/09/2018

2.2 Modèle de la quantité économique de
commande (QEC)
La QEC est une réponse à la question ‘combien stocker ?’ qui minimise le coût
total lié aux stocks ET qui évite les ruptures

Le coût total de gestion des stocks provient de 4 catégories :

1. Coût de stockage direct (ou coût de possession): coût de stockage, de
manutention, d’assurance; coût d’opportunité du capital immobilisé
2. Coût d’achat (le prix unitaire peut varier avec la quantité commandée)
3. Coûts de passation de commande (coût du personnel passant les
commandes, de collecte des informations, de suivi …)
4. Coûts de rupture de stocks (Coût d’annulation des commandes; coût
d’arrêt de la production; coût de remplacement à un prix plus élevé; coût
de substitution des inputs ; perte de réputation …)
Dans tous les cas stocker implique une perte financière.

DEFINITION – QEC: la Quantité Economique de Commande est la taille de lot Q

commandé N fois au cours d’une période à son fournisseur pour satisfaire la
demande totale D au cours de cette période et qui minimise le coût total de
gestion des stocks.
51 Management des opérations 17/09/2018
Coût total de gestion des stocks en l’absence
de coût de rupture (univers certain)
En l’absence de coût de rupture,

• La quantité commandée doit minimiser le coût total d'achat, de

commande et de détention des stocks au cours de la période
considérée :

COÛT TOTAL = COÛT D’ACHAT + COÛT DE COMMANDE + COÛT DE DETENTION DES STOCKS

• Dans le cas le plus simple (i.e. sans incertitude ni remises) :

• Coût d’achat : prix unitaire (p) x quantité totale achetée sur la période (D),
• Coût de commande : coût unitaire de commande (c) x nombre de commandes
(N),
• Coût de détention des stocks : coût unitaire de stockage sur la période (s) x
quantité moyenne détenue en stock (SM).

52 Management des opérations 17/09/2018

Coût total de gestion des stocks en l’absence
de coût de rupture (univers certain)

CT = p x D + c x N + s x SM
où
p : prix d’achat unitaire
D : demande totale sur la période
N : nombre de commandes
c : coût unitaire de commande
s : coût unitaire de stockage
SM : quantité détenue en stock sur la période

53 Management des opérations 17/09/2018

 Coût total de gestion des stocks en l’absence
de coût de rupture (univers certain)
Soit Q la taille de commande choisie pour minimiser le coût total de
gestion des stocks :

• Comme D est la demande totale pour la période, il faut que N x Q =

D ou encore N = D/Q.
En l'absence d'incertitude et avec un rythme régulier de consommation,
une commande de taille Q est consommée régulièrement jusqu'à
épuisement et remplacée par une autre commande de taille identique Q.

La quantité détenue en permanence en stock est donc SM = Q/2

Alors le coût total s’écrit en fonction de Q :

CT(Q) = p x D + c x D/Q + s x Q/2

54 Management des opérations 17/09/2018

Coût total de gestion des stocks en l’absence
de coût de rupture (univers certain)

CT(Q) = p x D + c x D/Q + s x Q/2

C
O
Û TC(Q)
T
Coût de détention
des stocks s x Q/2

Coût d’achat p x D

Coût de commande c x
D/Q

QOPT Taille de lot Q

55 Management des opérations 17/09/2018

 QEC sans incertitude ni remises

CALCUL de la QEC (notée QOPT) : différencier CT(Q) par rapport à Q, égaliser

la dérivée à 0, et résoudre l’équation en Q.

• QEC = QOPT = (2 c D /s) = (2 c D / s)1/2

• Le nombre de commandes optimal est : NOPT = D/QOPT

• Le coût total optimal de gestion des stocks est : CT(QOPT)

CT(QOPT) = p x D + c x D/ QOPT + s x QOPT /2

QOPT , NOPT et CT(QOPT) sont les 3 déterminants de la politique optimale de gestion

des stocks.

Attention : problèmedu passage aux nombres entiers. Lorsque QOPT et NOPT sont
arrondis pour obtenir des nombres entiers (au lieu de nombres réels), il faut
s’assurer que QOPT x NOPT est au moins égal à D et il faut choisir la solution
particulière qui minimise le coût total lorsque plusieurs choix sont possibles (en
l’absence d’autres informations qualitatives sur le planning de livraisons, l’emploi
du temps des salariés …)

56 Management des opérations 17/09/2018

QEC avec un coût unitaire de stockage estimé
• En pratique, le coût unitaire de stockage par période doit être estimé.
• On estime le coût de stockage en définissant le taux de possession des
stocks, qui sera noté ici K pour calculer un coût de possession des
stocks :
Coût de possession des stocks = K x p x Q/2 (i.e. s = K x p).
Le taux de possession des stocks est une mesure moyenne égale au rapport
de tous les coûts de détention des stocks sur la valeur des stocks en cours
pendant une période (par exemple l'année) :
K = coûts de stockage / valeur des stocks.
• Dépendant de son unité temporelle (ex. 12% par an) le taux de possession
des stocks doit parfois être extrapolé (ex. 12%/12 = 1% par mois)
En utilisant K, la formule de la QEC devient :

QEC = QOPT = (2 c D /K p) = (2 c D / K p)1/2

57 Management des opérations 17/09/2018
 QEC: avantages et inconvénients
• La formule de la QEC s’applique aux achats ou à la production lorsque celle-ci
ne consomme pas l’article au fur et à mesure qu’il est produit ou livré.
• AVANTAGES:
• L’arbitrage fondamental entre coût d’approvisionnement et coût de stockage est
bien caractérisé.
• Les hypothèses de base peuvent être relâchées (demande aléatoire, remises sur le
prix unitaire selon les quantités achetées, contraintes de transport …)
• Les valeurs optimales QOPT et NOPT sont relativement robustes aux erreurs de mesure
des paramètres c, s, p, D.
• INCONVENIENTS:
• De nombreuses hypothèses sont peu réalistes (coût de commande constant, prix
d'achat constant, absence de contraintes physiques lors du stockage du produit) et
peuvent être incorporées mais à un coût de calcul onéreux.
• QEC = outil qui aide le manager à prendre ses décisions de stockage et
approvisionnement, ce vers quoi il doit tendre sachant qu’il fait face à de multiples
contraintes (pouvoir de marché fournisseur, contraintes de conditionnement, de
transport,…)

NB: ce modèle de la QEC est aussi appelé modèle de Wilson ou et donc

la QEC la quantité de Wilson
58 Management des opérations 17/09/2018
 Application
Un conseiller en gestion de production s’est vu confier par une entreprise la tâche de
mettre au point son système de gestion des stocks. A partir des données ci-dessous, il
souhaite calculer les quantités économiques de commande des items IT2 et IT11.
Code de la pièce Quantité utilisée par Prix d’achat unitaire (en Euros)
an
IT11 25000 2
IT2 800 40

L’année de travail comprend 50 semaines dans cette entreprise. Pour tous les articles, le
coût de commande est de 150 € et le taux de possession des stocks est de 35 %.

• Calcul pour IT11 :

D = 25000 u./an, c = 150 €/cmd, K=35%/an, p=2€/u, donc
QEC = (2∗150∗25000 /0,35∗2) = 3273,27 i.e. 3274 unités

• Calcul pour IT12:

D = 800 u./an, c = 150 €/cmd, K=35%/an, p=40€/u, donc
QEC = (2∗150∗800 /0,35∗40) = 130,93 i.e. 131 unités

59 Management des opérations 17/09/2018

 2.3 Quantité Economique de Production (QEP)
Quand production et consommation ont lieu simultanément mais à des rythmes
différents, il faut appliquer une autre formule donnant la QEP : Quantité Economique
de Production.
• Calcul de la QEP :
Une entreprise produit et consomme un article simultanément avec
o R le rythme auquel l’article est produit (unités par période, u./per.),
o U (u./per.) le rythme auquel l’article est utilisé.
o R doit être plus grand que U (sinon QEC pour utiliser l’article sur stocks)
• Le rythme d’accumulation de la production dans le stock est donc R – U > 0 u./per.
• Étant donné un lot de taille Q, Q/R périodes sont nécessaires pour le produire, au cours
desquelles U x Q/R unités ont été consommées.
Ex : Q = 100, R=20/jour et U=10/jour , il faut 5 = 100/20=Q/R jours pour produire Q et une
quantité de 50 ( 5x10) a été consommée.
Par conséquent, la quantité maximale en stock est inférieure à Q et est égale à
Q – [U x Q/R] = (R-U) x Q/R et est atteinte après Q/R périodes.
• Le lot Q est consommé après Q/U périodes, ou encore après
Q/R périodes (temps de production) + [(R-U) x Q/R]/U périodes (pour consommer le
montant maximal en stock) soit
Q/U = Q/R + (R-U) x Q/RU.

60 Management des opérations 17/09/2018

 2.3 Quantité Economique de Production (QEP)

• La quantité moyenne détenue en stock est

(R-U) x Q/2R durant Q/U périodes.
Unités
Q • La minimisation du coût total en Q donne
QEP = QEC x (R/(R – U))
= (2 c D/ K p)1/2 x (R/(R-U))1/2
(R-U)xQ/R • Le schéma ci-joint se réplique et le profil
R d’évolution est naturellement en “dents de
scie”.

R-U -U

Période
Début Q/R Q/U

61 Management des opérations 17/09/2018

 Application

La cadence de production d’une référence P est de 100 unités par jour. Cette
production alimente un stock qui se vide à une vitesse moyenne V de 60 unités par
jour. La production annuelle (sur 250 jours ouvrables) est de 2000 unités. Le coût
de lancement de la production est de 200 €, le prix unitaire de l’article est de 50
€ et le taux annuel de possession des stocks est 30%.
1. Quelle est la taille du lot économique de production ?
2. Quel est le nombre de séries lancées en production ?
3. Quel est le stock max (Q’) et le stock moyen (Q’/2) ?

• QEP = (2 x 200 x 2000/ 0.3 x 50)1/2 x (100/(100 – 60))1/2 = 230.94 x1.58 = 365.1
unités = 365 unités

• N = 2000/365.1 = 5.5 i.e. 6 ordres de production par an (qui laissent un stock

en fin d’année)

• Stock maximal = (100 – 60) x 365/100 = 146 unités et en moyenne 73 unités

62 Management des opérations 17/09/2018

2.5 Prise en compte de l’incertitude : les
stocks de sécurité
• Les notions précédentes (QEC, QEP) ont été présentées en univers
certain
• Mais différents chocs/aléas affectent la gestion des stocks :
o sur les niveaux de stocks réels (pertes, casse, défectueux,…), = (1)
sur le profil d’évolution des stocks dans la figure ci-dessous,
o la consommation = (2),
t = date de commande de QEC
o le délai d’obtention = (3). d = délai contractuel d’obtention de QEC
Stocks I
s = retard

QEC QEC

3
2
0 Temps
t 1
t+d t+d+s
• Pour prévenir les ruptures de stock dues à ces aléas, il est nécessaire de
disposer de quantités supplémentaires : les stocks de sécurité.
63 Management des opérations 17/09/2018
 Faire face aux chocs aléatoires
• Bonne façon de mettre en œuvre un stock de sécurité : déterminer la
quantité à mettre en plus en stock pour éviter un certain nombre de rupture,
i.e. assurer un certain taux de service = 1 – probabilité de rupture.
• Pour déterminer la quantité de stocks de sécurité, il faut avoir une bonne
connaissance (statistique) sur le type de chocs aléatoires qui affectent
l'utilisation des stocks pendant le délai = loi de probabilité suivie par cette
demande aléatoire.

Stock I

Q
Q + SS

Order sent Q + SS

Stock de Sécurité SS

0 Temps
t t+d t+d+s

64 Management des opérations 17/09/2018

Calibration d’un stock de sécurité

• Niveau ou taux de service : pourcentage du temps pendant lequel

l'entreprise ne sera pas en rupture de stock pour un article (ex: 95% du
temps)
• En d’autres termes, la probabilité d’avoir une rupture de stocks est :
Probabilité de rupture = 1 – niveau de service

• Pour déterminer le niveau de stock de sécurité, il est seulement

nécessaire de connaître :
• La distribution de probabilité des chocs de demande pendant le
délai d’obtention
• Le niveau de service désiré (pour un article ou une famille
d’articles).
• Si l’hypothèse de Normalité de la distribution des chocs de demande est
vérifiée, alors la demande aléatoire QR pendant le délai d’obtention d suit
N(Qa,σ), avec:
o Qa = demande moyenne pendant le délai d’obtention,
o σ = écart-type de la demande pendant le délai d’obtention.

66 Management des opérations 17/09/2018

 Loi Normale
• La distribution de la demande pendant le délai d’obtention

SS

Qa Qa+SS

• Selon les propriétés de la loi Normale, le stock de sécurité s’exprime

comme une fonction du taux de service et de l’écart-type de la quantité
aléatoire: SS = φ x σ,
• φ est le facteur de sécurité, déterminé à partir de la loi Normale
standard N(0,1), (cf. page suivante)
• φ peut être optimisé pour arbitrer entre coût de rupture de
stocks et coût de stockage
67 Management des opérations 17/09/2018
 Eléments sur l’obtention du facteur de sécurité

Les quantiles z de la distribution normale peuvent être obtenus facilement avec Excel ... ou
dans la table de la loi normale (attention à sa lecture) !
En terme de notation, les quantiles z (en Statistiques) sont équivalent aux facteurs φ
(Management des Opérations).

Excel (tableau de gauche ci-dessous) : e.g. la fonction [Link](;0;1) donne le quantile

z tel que Proba(Z<z) =  où Z suit une loi Normale standard N(0;1).
(NB: une distribution Normale standard est une distribution normale avec une moyenne égale à 0
et un écart type égal à 1 - ATTENTION MS Excel a récemment modifié ces fonctions)

Table de la loi Normale (tableau de droite): Les quantiles (précision au second chiffre) se lisent sur
la 1ère colonne (pour le premier chiffre) et la 1ère ligne (pour le deuxième chiffre) d'une table, et
à l'intersection se trouve une probabilité
.00 .03 .04 .08
Safety level , Safety factor φ,
i.e. probability i.e. quantile 0.0 50%
50% 0
0.8 80%
80% 0.84
1.2 90%
90% 1.28
1.6 95%
95% 1.64
2.3 99%
68 99% 2.33 Management des opérations 17/09/2018
 Choix du niveau de stock de sécurité :
méthode

• On a la formule pour calculer le niveau du stock de sécurité pour un niveau

de service donné, SS = φ x σ.

• Pour augmenter le niveau de service, on doit augmenter le niveau du stock

de sécurité, ce qui a un coût.

• Mais si on baisse le niveau de service on augmente la probabilité de rupture

et donc le coût de rupture.

• Pour chaque niveau de service on a un coût de rupture et un surcoût de

stockage (de sécurité).

• Le choix du niveau de stock de sécurité va dépendre d’un arbitrage entre

ces deux coûts en tenant compte des contraintes concurrentielles.

Application : slide suivant.

69 Management des opérations 17/09/2018

Application des stocks de sécurité à l’article IT11

• Supposons que la quantité d’IT11 nécessaire pendant le délai d’obtention QR

suive une loi Normale de moyenne Qa=1500 et d’écart-type σ = 400. A chaque
taux de couverture correspond un stock de sécurité :

Taux de Facteur de Stock de

PC
couverture sécurité sécurité
80% 0,84 336 1836
85% 1,04 416 1916
90% 1,28 512 2012
95% 1,65 660 2160
99% 2,33 932 2432

• Coût du stock de sécurité :

Coût des
Taux de Coût de
SS ventes Coût total
couverture stockage
perdues
0,8 336 300 235,2 535,2
0,85 416 225 291,2 516,2
0,9 512 150 358,4 508,4
0,95 660 75 462 537
0,99 932 15 652,4 667,4
70 Management des opérations 17/09/2018
Qualité de la gestion des stocks: KPIs !

• Taux de rotation des stocks = consommation annuelle / stock moyen

• Fréquence réelle des ruptures de stock
• Taux de couverture réel = 1 – fréquence réelle des ruptures
• Nombre d’articles en rupture par période
• Nombre d’articles non livres par période
• Accroissement du coût de stockage sans amélioration du niveau de
service
• Fréquence relative des articles dont le taux de rotation est faible

Le stockage n'est pas la seule réponse aux chocs aléatoires: le lissage de la charge
de travail ou de la capacité de production, et l’ajustement de l'un à l'autre est
une autre route

71 Management des opérations 17/09/2018

 Introduction

DEFINITION - Management des achats (ou Purchasing Management (PM)),

consiste à choisir les meilleurs fournisseurs possibles pour obtenir :
(1) la quantité de produit désirée;
(2) de la meilleure qualité;
(3) au bon endroit;
(4) au bon moment;
(5) au coût le plus faible possible.

• Un manager achats (MA) est responsable de l’achat de B & S aux fournisseurs

externes pour satisfaire au mieux les besoins internes de son entreprise et
favoriser l’amélioration de sa position concurrentielle.

• PM fixe ex-ante un cadre contractuel aux opérations impliquant des

fournisseurs extérieurs

• Entreprises comme administrations publiques (y compris santé et défense) ont

de plus en plus des services achats structurés.

3 Référence document 24/09/2018

 Des objectifs contradictoires à atteindre

• PM arbitre entre objectifs souvent contradictoires : les trade-offs doivent être

identifiés par le MA.

EXEMPLE 1 - Achat public : L'obligation (légale) d'agréger les volumes commandés

permet de massifier les commandes, mais limite le nombre de concurrents capables
de répondre individuellement à l'appel d'offres.

EXEMPLE 2 - Sourcing international : Un constructeur automobile doit choisir

entre deux modes de transport pour alimenter une usine en sous-ensembles (e.g.
vitesse de transmission) : (1) par avion (cher mais rapide et certain) ou (2) par
bateau (peu coûteux mais aléatoire). Le coût marginal de (1) est supérieur à (2)
mais la comparaison des coûts totaux qui intègre les différences de niveaux de
stocks et le coût des retards permet de trouver l'optimum.

• Pour arbitrer, l’acheteur s’appuie sur les stratégies achats définies par
familles/segments achat, stratégies elles-mêmes induites par la stratégie de
l’entreprise.

4 Référence document 24/09/2018

 Rôle de l’acheteur

• PM = élément important de la stratégie générale d'une entreprise :

• Chaque entreprise doit se concentrer sur sa valeur ajoutée principale ou
son avantage comparatif (absolu ou relatif).
• Externaliser de façon optimale tout le reste devient la règle dans de
nombreuses entreprises
• « Do what you do best, and outsource the rest » (Peter Drucker, Wall Street
Journal 1989)
• Négociation/pouvoir de négociation sont au cœur de la relation fournisseur
(amont) / fabricant / distributeur (aval).

« En tant qu’acheteur, il convient de participer à la définition des besoins et

d’assurer :
- la détermination de la stratégie de l’entreprise dans le marché fournisseur,
- la préparation, la négociation, la conclusion et la gestion des contrats d’achats,
commandes et marchés,
- la surveillance du bon déroulement des contrats et le règlement des litiges.
(AFNOR)
5 Référence document 24/09/2018
 Gestion des achats ≠ gestion des approvisionnements

DEFINITION - Gestion des approvisionnements : La gestion des

approvisionnements s'effectue post sélection d’un fournisseur, et concerne plus
directement les services logistiques que les services achats.

En tant qu’approvisionneur, il convient d’assurer :

- la programmation des besoins des livraisons et des stocks dans le cadre d’une
planification générale,
- la gestion matérielle et administrative des livraisons et des stocks de produits
achetés ». (AFNOR)
• Cela n'empêche pas des (re)négociations des prix et/ou des délais de paiements
et/ou des délais de livraison.

Exemple: Au Q2 2018, Tesla annonce atteindre l'objectif de production de 5000

Model 3 par semaine. En juillet 2018, Tesla demande à ses fournisseurs un retour
de cash sur les achats effectués auprès d'eux correspondant à des projets (Model
3) en cours ou ... terminés depuis 2016 !
Motif avancé : aider Tesla à être profitable !

6 Référence document 24/09/2018

 Les différents types d’achat

 Les contraintes sur les systèmes de gestion diffèrent selon le type d'achats

• Achats directs et achats indirects

• Achats directs: liés à la production de B \& S (e.g. matières premières,
pièces et composants).
• Achats indirects: non liés à la production de B \& S (e.g. services de
transport, conseil...; fournitures; équipement lourd/investissements).

• Achats récurrents et achats non récurrents

• Achats directs (récurrents ou non) soit planifiés (synchronisés avec
demande finale) soit sur stocks (découplés de demande finale).
• Achats (directs ou non) non récurrents soit en mono-commande (avec
arbitrage entre différents coûts) soit sur prévision simple (estimation
fiable du besoin).

8 Référence document 24/09/2018

 (suite)

Quelques exemples …

• Achats directs récurrents liés à planification prévisionnelle des besoins, cf.

PRII (Prérequis II) = les besoins en composants : l’automobile (cf. website
Ward intelligence).

• Achats directs récurrents gérés sur stocks (cf. PR II : le recomplètement des

stocks): pièces détachées en SAV, produits secs en grande distribution).

• Achats directs ou indirects non récurrents (cf. PR IV : le « Newsboy model ») :

Articles de mode, denrées très périssables/saisonnières.

9 Référence document 24/09/2018

Interactions achats / autres fonctions

Achats reliés au « Top Management » : reporting et surveillance

des dépenses et des objectifs de rentabilité, objectifs qualité,
délais, RSE, réduction des coûts indirects; évolution des contrats
et des conditions des affaires (tendances marchés et impacts
évolutions stratégiques de l’entreprise).
• Production : prévisions volumes, calcul des besoins, délais et qualité à
négocier ; retours performances fournisseurs.
• Finance & juridique : Objectifs de réduction des dépenses d'achat ; Marges à
tenir ; Support rédaction de contrats ; veille prix.
• Logistique : retours performance logistique, prise en compte des contraintes
log. dans la négociation.
• Marketing & Ventes: Prévisions de ventes ; info commandes prises ; veille
innovations.
• R & D : Technologies fournisseurs ; cahier des charges techniques produits et
outillages, surveillance des prix ; co-sourcing sur certains articles.
• Qualité : Audits qualité sélection fournisseurs, support définition clauses
contractuelles qualité, homologation fournisseurs.
13 Référence document 24/09/2018
 Effet de levier financier des achats
MA a un effet de levier financier important :
• Fixons un chiffre d’affaires : CA = p x Q
• Supposons que chaque unité vendue génère une marge nette M = p – C, C coût
unitaire.
• Pour obtenir un revenu net supplémentaire NR, la compagnie doit vendre NR/M
unités à prix p, i.e. accroître le CA de (NR/M) x p = NR x p/(p – C).
• Pour obtenir le même NR sur le volume de ventes actuel et donc CA
identique, le coût total = C x Q doit
o décroître de NR, ce qui est équivalent à un coût unitaire C qui décroît de NR/Q. Donc,
plus Q est grand, plus la réduction de coût par unité doit être faible.

Application: Soit la marge nette m exprimée en % du prix (m = M/p) = 10% et

T=100 k€ ; on veut NR=10 k€. Le CA doit donc s’accroître de NR x m =
10/0,1 k€=100 k€, i.e. le CA doit doubler ici (supposant un prix constant,
ce qui se discute) versus une baisse du coût total par le coût d’achat de NR
= 10k€.

• Cet effet est-il significatif dans tous les secteurs ?

• Dépend de la part du coût d’achat dans le CT. Ex automobile versus
industrie pharmaceutique (princeps).

14 Référence document 24/09/2018

 Graphiquement

C (P – C)(Q’ – Q) = (C – C’) x Q :
C’ indifference entre les 2 actions.
Unités infra- Q Q’
marginal

Facteurs modifiant l’effet de levier des achats ?

• Elasticité de la demande : Q et Q’ vendus au même prix (moyen) ?

• Marché concurrentiel : le marché peut il absorber des unités profitables
pour l’entreprise ?
• Capacité : l’entreprise peut elle produire Q’ ? Les fournisseurs peuvent-
ils suivre la montée en cadence ?

15 Référence document 24/09/2018

 2.2 Le cycle ou processus achats
Cycle achats (gestion opérationnelle des achats) :
[Link] des besoins (nouveaux produits, accroissement volumes,…)
[Link] des besoins (formalisation par PM)
[Link] or buy (faire ou faire-faire).
[Link] du marché et consultation/présélection panel de fournisseurs
5.Sélection (Négociation et choix)
[Link] (du bon de commande à CT au contrat cadre pluriannuel)
[Link] (déclenchement des commandes, suivi, relances
éventuelles, suivi livraisons, gestion des stocks)
8.Réception, inspection / contrôle
[Link]
[Link] , analyse et pilotage de la performance fournisseur (gestion des
fournisseurs sur respect contrat, visites, audits…).
16 Référence document 24/09/2018
 (suite)

Horizon décisionnel postérieur à la définition du besoin et de la

stratégie achat

• 3 phases décisionnelles distinctes en termes d’enjeux et de

compétences achats « jalonnent » le « projet achats »

1. Présélection/qualification des fournisseurs les plus adaptés aux

attentes et besoins.

2. Sélection par cotation des offres des fournisseurs postérieurement à

consultation/appel d’offres et négociation ; contractualisation.

3. Retour d’expérience et analyse a posteriori de la prestation ;

évaluation.

• Ils sont complétés par les autres phases du cycle achats, en particulier
celles qui sont hors fonction achats.

18 Référence document 24/09/2018

 Focus qualification des fournisseurs

1 étape clef du cycle achats pour constituer/faire vivre un panel

de fournisseurs :
• Utile lorsque changer de fournisseur est complexe, risqué ou
coûteux ou lorsque les besoins prévisionnels augmentent.
Autres intérêts de constituer un panel :
• Pression concurrentielle sur fournisseurs.
• Connaissance des meilleurs fournisseurs selon les besoins
• Informer une communauté restreinte sur les développements de
produits, limiter le risque de fuites informationnelles.
• Pouvoir diffuser sa culture opérationnelle (cf. Bloc 4
coordination SC).
• Possibilité de piloter les actions/plans de progrès fournisseurs.
• Limiter les risques sur les approvisionnements liés au manque de
capacité ou à l'insuffisance technologique.
19 Référence document 24/09/2018
 (suite)

Structure typique du panel fournisseurs, 4 groupes de fournisseurs

coexistent selon besoins, compétences et performance :

1. Fournisseurs co-développeurs : partenariat de long terme favorisant

l'innovation,
2. Fournisseurs producteurs : collaboration de moyen terme, suivi du
TCO,
3. Fournisseurs en alerte (avec sous-groupe « fin de vie »): actions de
suivi défauts/pannes/risques (voire élimination en conservant la
traçabilité),
4. Fournisseurs en probation : actions d'homologation nécessaires
(inspections, échantillons test, éléments du TCO, ...).

20 Référence document 24/09/2018

 (suite)

Il s'agit de juger globalement les possibilités d'une entreprise (et non d'une
offre) par rapport au besoin identifié :
• L'entreprise dispose-t-elle de capacités techniques / de développement ?
• Dispose-t-elle de capacités de production suffisantes (excédentaires) ?
• Quelle est sa couverture géographique ?
• Quelles sont ses capacités logistiques ?
• Quel est son système de management de la qualité ?
• Quelle est sa situation financière ?
• Quelle est sa capacité managériale vis-à-vis du client ?
• Dispose-t-elle de services après-vente/maintenance ?
• Quelles sont ses pratiques en matière de RSE ?

Il faut aller chercher l’information : sites web entreprise, salons, visites, Requests
for Information (RFI), autres acheteurs internes ou externes,…

21 Référence document 24/09/2018

 Qualification des fournisseurs : présélection
Présélection par l’équipe de qualification (sourcing committee) :
• Détermination des critères fondamentaux (prix, délais, localisation, etc. en
lien avec stratégie achat) avec informations accessibles pour établir une note
pour chacun. Déterminer critères éliminatoires. 1er tri fournisseurs sur ces
critères.
• Détermination des poids des critères dans note finale (stratégie achat)
• Noter chaque fournisseur \& critère (0 « éliminé » si critère éliminatoire, 1
« mauvais », 2 « acceptable », 3 « Bon », 4 « Excellent »)
• Objectif/rôle de l'équipe de qualification, animée par les acheteurs et
incluant toutes les parties prenantes concernées (production, logistique, R&D,
finance,…) :
• Limiter la subjectivité des notes individuelles,
• Limiter le risque de manque de compétences sur des dimensions de
la décision,
• Lissage de l'hétérogénéité des individus de l’équipe,
• Co-responsabilité de la qualification.
Rôle du comité achats (supérieur): sélection finale !
• Procédure à simplifier pour les achats non stratégiques !
22 Référence document 24/09/2018
 (suite)

Complément de cette approche scoring : le TCO, Total Cost of Ownership

ou Coût total de possession = focus sur les coûts.
Définition : le TCO c’est la somme des coûts d’achat et approvisionnement
supportés par l’entreprise pris en compte au moment de la mise à disposition de
l’utilisateur, voire par extension en y intégrant les coûts liés à l’utilisation du
produit et à la gestion de sa fin de vie.
Objectif : comprendre le véritable coût de l’achat d’un bien ou d’un service.
Dans le coût total de possession (TCO) :
 Prix d’achat
 Coût de transport
 Coût de stockage
 Coût de la qualité
 Coût fixe de passation de commande
 Coût de la gestion du fournisseur (coûts de prévention qualité, coûts d'évaluation et
audits, investissements spécifiques dans des bases de données, coût ...)
 Autres coûts liés (change, assurance, protection propriété intellectuelle, recyclage…)

Tendances sur évolutions coûts à prendre en compte

23 Référence document 24/09/2018
 Appel d’offre et sélection
Sélection finale : rôle du PM !

1. Pour un besoin : fournisseurs qualifiés dans panel

2. Appel d’offre/RFP, enchères inversées,

3. Si appel d’offre, analyse et cotation des offres, négociation,

4. Contractualisation avec fournisseurs sélectionnés (du contrat cadre pluriannuel

au bon de commande), avec :

o conditions économiques générales (prix, révision du prix, niveaux de stocks,

délais, taux de service, niveau qualité, délais de paiement…)

o clauses spécifiques éventuelles (reprise des non-utilisés, partage des coûts,

o exclusivité de distribution ou approvisionnement,…).

Simplification du process pour les achats non stratégiques !

24 Référence document 24/09/2018

 MA1: Scoring

Méthode:
# Etape Issues
1 Définition du problème • Quel produit ?
• Quelle stratégie achats ?
• Quels fournisseurs ?

2 Choix des critères de sélection • Coût

• Delai
• Qualité
• Localisation
• Capacité,
• etc.
3 Présélection des fournisseurs • notation sur chaque critère
• calcul du score

4 Round final: décision de sourcing • Négociation, pratiques éthiques !

26 Référence document 24/09/2018

 Exemple de simple scoring

Critère Poids (fixé par Note fournisseur 1 Note fournisseur 2

l’acheteur) (sur 10) (sur 10)
Prix 0,5 4 6
Délai 0,2 5 5
Qualité 0,3 7 3
Score 1 5,1 4,9

- Approche très simple à mettre en œuvre, la plus utilisée en pratique.

- Limite principale : les poids relatifs tiennent compte de la stratégie achats
mais la fixation de leur valeur précise reste arbitraire. Idem, les notes
peuvent varier fortement d’un sourcing committee à l’autre, en particulier
sur les critères subjectifs.

27 Référence document 24/09/2018

 MA2: TCO Application
Source Chopra‐Meindl « Supply Chain Management », cf. bibliographie.
GT est un fabricant de tondeuses à gazon qui historiquement a toujours acheté des
milliers de roulements à bille par semaine à un fournisseur local qui les tarifie au prix
de 1$ pièce. Le responsable achats a identifié un nouveau fournisseur potentiel qui
tarifie au prix de 0,97$ pièce. Avant de décider quel fournisseur il prend, le
responsable achats regarde les conditions globales de chacun.
Fournisseur local « historique » :
- délai d’obtention moyen = 2 semaines pour des lots de 2000 pièces
- écart-type de ce délai = 1 semaine.
Nouveau fournisseur :
- délai d’obtention moyen = 6 semaines pour des lots de 8000 pièces
- écart-type de ce délai = 4 semaines.
Les coûts de commande sont supposés nuls ici. Le taux de possession des stocks
chez GT est K=25%. GT gère le stock de cette référence en point de commande (cf
pre-requis 2) et fixe un taux de service de 95%.
La demande hebdomadaire a une moyenne de 1000 et un écart-type de 300.
Lequel des deux fournisseurs devrait retenir le responsable achats sur la base
du TCO ?
28 Référence document 24/09/2018
 Apports du management des achats :
Sans fonction Achat :
• Très difficile d’améliorer et/ou maintenir un bon niveau de marge.
• Chaque fonction dans l’entreprise achète ce qu’elle veut quand elle veut, et cela sans
les techniques fondamentales…
• … Le management et les décisions d’achats sont donc inefficients.
• C’est alors généralement le fournisseur qui se retrouve en position de force dans la
relation.
• Qui assume les responsabilités en interne en cas d'achats non-conformes ?

Les principales tâches d’un acheteur Junior

• Veille fournisseurs
• Participer à la sélection des fournisseurs (3)
• Préparation, suivi et analyse d’appels d’offre (3)
• Participer à la négociation des contrats d’achat (4)
• Suivre et évaluer les fournisseurs (8)
• Résoudre des litiges avec certains fournisseurs (8)
• Analyse du coût global d’achat (Total Cost of Ownership).

Un parcours Achats et SCM possible pour ceux qui souhaitent aller vers ces métiers.
30 Référence document 24/09/2018
 Conclusion

- Les achats sont aujourd’hui une fonction clé dans les

entreprises.
- Sont sources d’avantage concurrentiel et/ou de maintien de
positions concurrentielles
- Des besoins en acheteurs croissants (plus d’outsourcing =
plus d’achats).
- Des champs de compétences nécessaires de plus en plus larges
(international, big data, compliance entreprises, RSE, …),
- Des opportunités de carrière pour des étudiants du PGE TBS.

31 Référence document 24/09/2018

 Pré-requis #2:
Méthodes de recomplètement des stocks
Contenu

PR2.1 Méthodes de classification des stocks

PR2.2 Méthode du point de commande (utilisée avec la

quantité économique)

PR2.3 Méthode du recomplètement périodique

PR2.4 Planification des besoins en composants

Chapitre de livre: Slack, Brandon-Jones, and Johnston,

Operations Management, 8th edition. Ch. 13 “inventory
management”, p. 452-460 and supplement to Ch.14: “Materials
requirements planning (MRP)”, p.491-497
32 Référence document 24/09/2018
Identification des références importantes :
classification ABC
Il existe différentes méthodes de gestion des stocks.
 De manière générale, tous les produits ne sont pas gérés de la même
manière (pbs de ressources limitées). La complexité des méthodes de
gestion est fonction de l’importance (économique, stratégique…) du
composant considéré.
 Pour faciliter les regroupements de produits d’importances similaires, on
utilise très fréquemment la méthode dite de classification ABC.

METHODE – Classification ABC: La classification A,B,C est basée sur la Loi de

Pareto. Dans le cadre général, elle consiste à identifier les n causes possibles
induisant l’apparition d’un problème / d’un phénomène observé. Selon cette
loi, environ
 20% des causes expliquent 80% des conséquences (du pb/phénomène) :
classe A
 30 to 35% des causes expliquent les 10 à 15% suivants des conséquences:
classe B
 45 à 50% des causes restant expliquent les 5 à 10% restants: classe C

33 Référence document 24/09/2018

 100
Pourcentage du critère pour chaque
référence (et pourcentage cumulé)
90
80
70
60
50
40 Classe A Classe B Classe C
30
20
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
10% 20% 30% 40% 50% 100%
Pourcentage du nombre de références stockées
Critères possibles : volume annuel de consommation; valeur annuelle des stocks; volume
annuel des stocks. ATTENTION : le critère doit avoir un sens ECONOMIQUE (i.e. de
l’importance pour maximiser le profit)
34 Référence document 24/09/2018
 Méthodologie ABC
Le critère de tri choisi doit tenir compte des objectifs stratégiques (minimiser le BFR, minimiser
les ruptures, minimiser les surfaces de stockage. il faut aussi qu’il discrimine les références
La classification ABC commence souvent après une première segmentation en familles de
références.
Exemple: les plates-formes logistiques régionales de la GD (Walmart ou Leclerc…) ont
généralement 3 types d'entrepôts, pour les produits secs, pour les produits frais et pour les
produits surgelés
ETAPES DE LA CLASSIFIATION ABC : si le critère est la consommation annuelle en valeur, alors
la classification ABC consiste en :
1. Etablir une liste des N articles (i=1,…,N), avec leur consommation annuelle (CAi) et
leur coût unitaire (Pi)
2. Multiplier CAi par Pi pour déterminer la consommation annuelle en valeur pour chaque
article stocké i, CAVi = CAi x Pi
3. Déterminer, pour chaque article, sa part (%) dans la consommation annuelle totale
(CAVT = somme sur tous les articles de CAVi, ∑ CAVi), selon PARTi=CAVi/CAVT
4. Classer les articles par ordre décroissant de PARTi
5. Cumuler les PARTi pour déterminer la part de l’article le plus important, la part
cumulée des 2 articles les plus importants … etc …
6. Déterminer les classes A, B, et C selon la règle de la méthode ABC
35 Référence document 24/09/2018
 Application ABC

Application à l’exercice 1 TD Bloc 2

Délai d’obtention % of coût total annuel
Référence Quantité annuelle Prix d’achat unitaire (€) Coût annuel d’achat % cumulé Classe
(semaines) d’achat

IT11 25000 2 3 50000 43,85% 43,85% A

IT2 800 40 2 32000 28,07% 71,92% A

IT10 10 1250 3 12500 10,96% 82,88% A

IT8 400 13 2 5200 4,56% 87,44% B

IT6 250 18 2 4500 3,95% 91,39% B

IT1 190 20 2 3800 3,33% 94,72% B

IT12 300 12 2 3600 3,16% 97,88% C

IT3 80 10 3 800 0,70% 98,58% C

IT4 50 14 2 700 0,61% 99,19% C

IT5 200 3 3 600 0,53% 99,72% C

IT9 50 4 3 200 0,18% 99,89% C

IT7 20 6 3 120 0,11% 100,00% C

TOTAL 114020 100,00%

36 Référence document 24/09/2018

2.4 Politiques de recomplètement des stocks

Les politiques de recomplètement des stocks permettent de répondre à la

question ‘quand stocker ?’
• 2 politiques principales :
1. POINT DE COMMANDE : commander ou produire la référence quand un certain
niveau de stock est atteint
2. RECOMPLETEMENT PERIODIQUE : inspection du stock à intervalles de temps
régulier pour déterminer la quantité à commander/produire.

• ATTENTION :
• Point de commande (Cas 1) : la date à laquelle la commande est passée
varie (et la quantité est optimisée). Peu de maitrise du planning des
approvisionnements : pb de gestion des capacités d’appro.
• Recomplètement périodique (Cas 2) : la quantité commandée varie mais les
dates de commande sont fixes. Maitrise du planning des approvisionnements
mais quantités sous-optimales en terme de coût total de stockage.

Les deux méthodes ne s'adaptent pas aux mêmes contraintes managériales et

n'ont pas les mêmes implications!

37 Référence document 24/09/2018

Politique #1: Point de commande et profil de
stock planifié
Stocks I 4 4
Q=QEC
2 2 2

PC

0 d
1 3 1 3 d 1 3 Time

1 livraison d’un lot de taille Q PC = d*Dj

2 Consommation de Q Q = QEC (cf. Bloc 1)
d = délai d’obtention (unité de temps)
3 Quand I atteint PC, l’entreprise Dj = demande moyenne par unité de tps
consomme Q, livré après d périodes.
4 Le cycle se répète
38 Référence document 24/09/2018
Avantages et inconvénients du PC
AVANTAGES:
• méthode réactive aux évolutions de la demande, avant d’atteindre le PC (mais
pas pendant le délai d’obtention).
Intuition: au fur et à mesure que le temps passe, la consommation réduit le niveau des stocks sur le
profil d’évolution des stocks. Qu'advient-il avant la réception d'une commande si la consommation
augmente ? Après ?
• méthode qui est optimale du point de vue du coût de gestion des stocks,
puisque réapprovisionnement en QE.

INCONVENIENTS:
• pas de maîtrise du calendrier des approvisionnements pour les références
gérées avec cette méthode; des problèmes de gestion prévisionnelle de la
capacité et des ressources pour approvisionnements s’ensuivent.
• méthode non réactive entre la date de déclenchement de la commande et
celle de la livraison (= délai d’obtention), donc possibilité d’un surstock en cas
de baisse de la consommation (ou de modification de la référence) ou risque
de rupture en cas d’accroissement soudain de la consommation ou de retard de
livraison (nécessité de mise en place d’un stock de sécurité).
• Non adaptée aux demandes très variables : accroissement de conso suivi
de baisse très forte peut induire stockage inutile sur une certaine période ;
et inversement une rupture.

Méthode préférentielle pour les articles de classe A

39 Référence document 24/09/2018
 Application : Exercice 1, questions 3 et 4

• QEC pour IT2, IT11, IT7 ? Que pensez-vous de IT7 ?

QEC (formule) QEC (arrondi) Nombre d’ordres Coût total

IT2 130,93 131 7 33967

IT11 3273,27 3274 8 52345,9

IT7 53,45 54 1 530,7

• PC pour IT2 et IT11 ?

• Profil de stocks pour IT11?
Stock

Consommation
moyenne par PC 3274
semaine

IT2 16 32 1500

IT11 500 1500 Tps

Commande Livraison

40 Référence document 24/09/2018

Politique #2: recomplètement périodique

• Il est possible d’inspecter les stocks à intervalle de temps

fixe, T
• L'objectif est de détenir, après avoir commandé le produit, ce
qui est nécessaire pour vendre pendant T (entre deux
inspections) + d (délai) ou de manière équivalente ce qui est
nécessaire pour vendre pendant la période T à partir de la
date de livraison
• Le niveau de stock cible est
ICIBLE = (T+d) x Dj
• La commande Q lors de l’inspection est égale à ICIBLE – IT où IT
est le niveau des stocks à la date d’inspection.

41 Référence document 24/09/2018

Profil d’evolution des stocks planifié en
recomplètement périodique
• Ci-dessous, inspection ont lieu aux dates 0, T, 2T … et les livraisons aux
dates d, T+d, 2T + d …
• Pour la demande Dj per période, ITAR = (T+d) Dj et les commandes sont
telles que la quantité réceptionnée à T+d permet de servir les
consommateurs jusqu’à 2T + d, i.e. T Dj
• Si la consommation par période est constante, alors à l’inspection I = d Dj
Stocks I

QT = ICIBLE – IT Q2T = ICIBLE – I2T

ICIBLE
T x Dj
QT Q2T
QT Q2T

d x Dj

d T T+d 2T 2T+d Tps

42 Référence document 24/09/2018

Profil d’evolution des stocks réalisé en
recomplètement périodique

Stocks I

QT = ICIBLE – IT Q2T = ICIBLE – I2T

ICIBLE QT+ IT+d
Q2T+ I2T+d

QT Q2T

I2T

IT = d Dj

0 d T T+d 2T 2T+d Tps

La consommation par période est inférieure à la

moyenne, et donc les stocks moyens sont plus élevés
que prévu.

43 Référence document 24/09/2018

Avantages et inconvénients du recomplètement
périodique
• AVANTAGES :
• simple à mettre en œuvre,
• une planification/organisation des approvisionnements tenant
compte des capacités est possible,
• permet de gérer plus facilement les regroupements de commande
chez un même fournisseur.

• INCONVENIENTS :
• pas réactive aux évolutions de la consommation sur tout l’horizon
de temps entre deux approvisionnements plus le délai d’obtention
de l’article. Risque de rupture plus important.
• calcul à faire à chaque fois des quantités à commander, risque
d’erreur associé. Nécessité de ne pas avoir d’écart entre stock réel
disponible et stock informatique.
• Méthode non optimale du point de vue du coût de gestion des
stocks (pas QE réapprovisionnée).

44 Référence document 24/09/2018

 Calcul de PBC #1: introduction
• Avantages et inconvénients vus pour chacune des deux méthodes
précédentes sont dus à l’absence d’anticipation dans
l’organisation des opérations :
• Ce n’est pas un problème de prévision de demnde mais
d’optimisation du moment où on produit les quantités nécessaires
(ni trop tôt, ni trop tard par rapport au besoin p.
• Déterminer les dates optimales de lancement et réception des
commandes et production est encore plus complexe pour des
composants et matières premières dont la demande dépend de la
demande de produits finis.
• Si ces composants sont utilisés dans plusieurs produits différents
le problème se complexifie encore plus.
• Pour déterminer ce calendrier optimal il faut :
• Calculer les besoins nets en composants et matières premières
pour répondre dans les temps aux demandes,
• Connaitre les délais d’obtention et l’état des stocks de tous les
composants pour anticiper optimalement les commandes et
lancements de production.

La Planification des Besoins en Composants (PBC ou MRP, Manufacturing

Requirements planning).
45 Référence document 24/09/2018
 Calcul de PBC #1: informations nécessaires
• La nomenclature décrit pour chaque produit fini et chaque sous-ensemble ou
composant fabriqué en interne :
• Les quantités de sous-ensembles et/ou composants et/ou matières premières,
fabriqués en interne ou achetés, nécessaires pour en fabriquer une unité : le
‘coefficient d’emploi’.
• Pour chaque sous-ensemble et/ou composant et/ou matière première, le temps
de cycle nécessaire pour sa disponibilité : le ‘délai d’obtention’.

• La nomenclature a différents niveaux, les principaux sont :

• Produit fini
• Sous-ensembles (assemblés en interne)
• Composants (fabriqués en interne)
• Matières premières (achetée auprès de fournisseurs extérieurs).

DEFINITION – Une demande d’un produit fini est appelée ‘demande indépendante’,
tandis que les demandes des sous-ensembles, composants ou matières premières qui
le composent sont appelées ‘demandes dépendantes’
•
46 Référence document 24/09/2018
 Nomenclature et PBC

Nomenclature (arborescence) Définitions:

F= coef. d’emploi
Produit fini : une chaise L= Délai d’obtention
= Assemblage
L=5 = Approvision.
F=1 F=1

Sous-ensemble 1: siège et pieds Sous-ensemble 2: dossier

L=3 L=2
F=1 F=4 F=1 F=2

Composant 1: siège Composant 2: pieds Composant 3: dossier Composant 4: barreau

F=1/6 L=4 L=3 F=1/7 L=2 F=1/5

L=8
Matière 1: planche en Matière 2: barreau Matière 3: barreau
bois (2 mètres) de bois (3 mètres ) de bois (3 mètres)
L=6 L=4 L=4

Question: Il y a 100 chaises à produire. Quelles sont les quantités de chaque sous-partie et composant
à produire ou à approvisionner et le délai cumulé pour les obtenir (sans stock)?
47 Référence document 24/09/2018
Calcul de PBC #2: besoins nets et planning
• Les besoins nets par période sont calculés à partir
• Des besoins bruts qui sont basés sur prévisions de demande pour les produits finis
• En tenant compte des stocks et / ou disponibilités de produits provenant de
livraisons planifiées de commandes internes ou externes déjà passées.
• Pour les composants et sous ensembles, le besoin brut provient des besoins nets de
tous les produits finis qui les utilisent (en retranchant les stocks pour avoir le net).
• Le suivi des décisions passées et des décisions planifiées doit être précis et régulier :
• MRP fait chaque semaine sur l'horizon mobile de plusieurs semaines, toute l'année.
• Planification des produits finis puis des sous-ensembles/composants fabriqués en
interne puis des matières premières achetées :
Pour chaque période de calcul (date t début de semaine par exemple) :
1. Besoins bruts (BB) du produit fini = prévisions de demande
2. Confronter les BB du produit PF aux stocks (S) (début de période) et/ou aux
disponibilités (réception planifiée, RP) et aux objectifs de stocks de sécurité (SS)
pour déterminer les besoins nets (BN) à la date t :
BNt,PF = BBt,PF – St,PF – RPt,PF + SSt,PF

48 Référence document 24/09/2018

 (suite)
3. Un BN < 0 signifie qu’on dispose du produit fini en stocks : le BN = 0, aucune réception
n’est à planifier pour cette date, et les stocks de fin de période sont (non négatifs) :
St+1,PF = St,PF + RPt,PF – BBt,PF
4. Un BN > 0 signifie qu’il faut réceptionner au moins cette quantité de produit fini à cette
date, en respectant les tailles de lots optimisées TLPF :
OPRt,PF = [Link](BNt,PF/TLPF; 0) * TLPF

5. La date à laquelle lancer la fabrication du produit fini tLPF dépend du délai d’obtention
du PF, d(PF) :
tLPF = t – d(PF)

Il s’ensuit le calcul des besoins sous-ensembles/composants/matières achetées

• Lancer un lot de PF génère un BB d’un sous-ens./comp./mp i.e. crée une demande
dépendante C(PF),
• à la date antérieure tLPF
• qui dépend du coefficient d’emploi kC(PF) de C dans PF
BBtLPF,C(PF) = kC(PF) * OPRt,PF
… et le cycle de calcul du BN en composant C(PF) recommence …
49 Référence document 24/09/2018
 Illustration

NOMENCLATURES S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
Besoins bruts 20 20 20 20 20
X Réceptions prévues 60
Stocks prévisionnels 30
1 Besoins nets
C B Ordres planifiés - Réception
Ordres planifiés - Lancement
Besoins bruts 15 15 10 0 15
Y
Réceptions prévues
Stocks prévisionnels 30
2 Besoins nets
D B Ordres planifiés - Réception
Ordres planifiés - Lancement
10 B par semaine Besoins bruts
pour S.A.V.
10 30 70 40 10
Réceptions prévues 60
TL D SS Stocks prévisionnels 40
X 60 2 0 Besoins nets
Y LPL 1 0 Ordres planifiés - Réception
B 60 1 15 Ordres planifiés - Lancement

50 Référence document 24/09/2018

NOMENCLATURES S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
Besoins bruts 20 20 20 20 20
X Réceptions prévues 60
Stocks prévisionnels 30 10 50 30 10 50
1 Besoins nets 10
C B Ordres planifiés - Réception 60
Ordres planifiés - Lancement 60
Besoins bruts 15 15 10 0 15
Y
Réceptions prévues
Stocks prévisionnels 30 15 0 0 0 0
2 Besoins nets 10 15
D B Ordres planifiés - Réception 10 15
Ordres planifiés - Lancement 10 15
10 B par semaine Besoins bruts
pour S.A.V.
10 30 70 40 10
Réceptions prévues 60
TL D SS Stocks prévisionnels 40 90 60 50 70 60
X 60 2 0 Besoins nets 25 5
Y LPL 1 0 Ordres planifiés - Réception 60 60
B 60 1 15 Ordres planifiés - Lancement 60 60
 o Les biens et services résultent d’assemblages complexes et au bon moment
de pièces, composants, etc.

o Gestion « indépendante » des stocks de composants est inefficiente (de plus

en plus), cf. prérequis Bloc 2 :
- Les risques de ruptures de surstocks ou de retards se multiplient.
- La prise en compte des capacités/ressources effectivement disponibles
quand on passe les commandes (internes ou externes) n’est pas faite.

o Dans cette partie du module :

o Approches qui tiennent compte des « relations de dépendance entre les
demandes » pour gérer les stocks et des capacités disponibles.
o Intégration de la planification dans une démarche de contrôle et
d’amélioration des flux et de la qualité des processus.

3 Référence document 16/10/2018

 PLANIFICATION JAT/LEAN MGMT
1. Pourquoi la planification ? 1. Les raisons d’être du Lean / JAT
2. Le processus de planification (MRP 2) : les niveaux de 2. La notion et les sources de gaspillage/ineffficience
planification 3. Les principaux apports du JAT (SMED, Différenciation
3. Les horizons de planification (ferme, semi-ferme et libre) retardée, Organisation en ligne et en cellule, Flux tiré)
4. Planification et gestion de la demande : le disponible à 4. Interaction MRP/Lean : le positionnement stratégique du
vendre. stock
5. Les limites du MRP2… l’émergence du JAT/Lean. 5. L’impact du Lean sur la performance / Notion du Takt time

Contrôle et Amélioration
Continue (Kaizen)

MANAGEMENT DE LA QUALITE
1. Le Management de la Qualité : une condition nécessaire à la performance du Management des Opérations
2. Le coût d’obtention de la qualité
3. Quelques outils pour le Management de la Qualité (brainstorming, QQOQCP, Ishikawa, Pareto)
4. L’évolution du Management de la Qualité (Contrôle des produits, Contrôle des processus, Assurance Qualité et Qualité totale). Les
démarches PDCA et six-sigma.

4 Référence document 16/10/2018

3.1 Introduction à la planification
Toute entreprise a différents niveaux de planification de la production
(de l’ensemble des produits finis ou composants) :

1. Plan stratégique
2. Plan de production : planification "macro"
3. Planification des besoins en composants/matériels : "micro / nano".

Chaque niveau de planification doit

• être compatible et cohérent avec le niveau plus vaste auquel il
appartient
• être conforme à la stratégie générale.

COORDINATION INTERNE ET COHERENCE au cœur de PPC !!

cf. blocs précédents : gestion des stocks désagrégée ou absence de prise

en compte des contraintes de capacité des ressources n‘ont aucun sens

6 Operations Management 16/10/2018

 Deux approches utilisées simultanément
Deux approches peuvent être utilisées pour planifier et contrôler les opérations en
fonction de l'offre et de la demande :

1. Prévoir la demande puis planifier en conséquence en tenant compte des objectifs

stratégiques : quand et combien produire des prévisions de demande données avec
l'objectif d'optimiser l'utilisation de la capacité et la gestion des stocks
→ MRP II (Manufacturing Resources Planning 2).

2. Adapter la production à la demande en temps réel : développer la flexibilité et la

réactivité de l'outil de production tout en stabilisant tout ou partie des demandes
pour satisfaire les besoins des clients sans « déséconomies » d'échelle en production
→ JIT (juste à temps)/Lean.

En pratique, les deux approches sont +/- utilisées simultanément :

1. Les premières étapes (plus proches des matières premières ou des intrants
élémentaires ) du cycle de production sont faites en MRP II: flux poussés.

2. Les dernières étapes (plus proches du produit fini) du cycle de production sont le
plus possible faites en JIT, flux tirés.

A la limite entre flux poussés et flux tirés se situent les « stocks tampon » dont la
détention devient cruciale pour la gestion des opérations.

7 Operations Management 16/10/2018

 3.2 Le MRP II : objectifs

Etant donné les objectifs stratégiques de l'entreprise (chiffre d'affaires, profit, rendement ou
dividendes des actionnaires ...), le MRP II est un processus de décision centralisé qui vise à
déterminer sur un horizon budgétaire donné :

• le calendrier de production (quand commencer optimalement une production) des

produits finis, des sous-ensembles et des composants fabriqués en interne ;
• et le calendrier d'approvisionnement (quand commander optimalement les inputs
nécessaires pour ces fabrications) ;

qui optimisent l'utilisation des ressources de l'entreprise, en tenant compte :

• de l'état actuel de l'outil de production (emplacement, état ...) ;
• des informations sur le marché des produits finis et des services (prévisions actuelles
et évolutives, prévisions de ventes moyennes, qualité finale / niveau de service
requis ...) ;
• des ressources humaines de l’entreprise (salaires, compétences, ...) ;
• du portefeuille « fournisseurs » (prix, délais d’obtention des produits, capacités et
réserves de capacité).

L'objectif théorique peut être « 0 stock », MAIS l’optimisation de l’utilisation

de la capacité conduit à détenir des stocks.
8 Operations Management 16/10/2018
L’approche centralisée, globale et optimale
du MRP II

MARKETING
ET VENTES FINANCE
Prévisions Objectifs

Objectifs de
vente Budget
BDD
Délais, CENTRALE Plan de
prix … production

Stocks
ACHATS Procurement Capacité
schedule
OPERATIONS

• La précision de la planification augmente à mesure que les étapes sont terminées

(horizon de temps se rapproche), mais les possibilités d’ajustement se réduisent et/ou
sont plus coûteuses.
• La précision des informations (aléatoires ou non) rend le problème mathématique
d’optimisation sous-jacent au MRP2 solvable ou non : simplifications, heuristiques
(méthodes de détermination de l’optimum) et corrections manuelles sont nécessaires.
9 Operations Management 16/10/2018
Niveau de désagrégration et horizon temporel de la
planification

 Le niveau de désagrégation de la planification et l’horizon temporel

évoluent en sens opposé :
• planning de fabrication de la famille de produits finis (PF) = horizon annuel voire
biannuel,
• planning de fabrication pour les PF = semestre ou trimestre,
• planning de fabrication ou approvisionnement de sous-ensembles et composants =
les 4 à 12 semaines à venir selon cycles et stocks.

 L’horizon de planification pour les PF est contraint par le temps de cycle

de ce PF.

 Pour assurer la cohérence des différents niveaux de planification

(stratégique, tactique, opérationnelle) le MRPII fonctionne à boucle fermée
(closed-loop).

10 Operations Management 16/10/2018

 Fonctionnement du MRP II
Nature de l’information Décision et niveau de désagrégration

Information mkting / Top Management

objectifs de niveau de
service ETAPE 1: Plan stratégique
Décision à chaque
• Prévisions ETAPE 2: Plan commercial
• Réceptions étape est tjs de
même nature : ETAPE 3: Plan de production
confirmées/arriérés
• objectifs de stocks Tous compatibles entre eux !
Calcul de la
Stocks charge Manag. intermédiaire/ Opérations
• Stocks physiques
• Ordres lances/reçus ETAPE 4: PDP (Programme
• Stocks de sécurité directeur de production)
• Stocks consignés Calcul de la ETAPE 5: PBC (Planification des
Capacité Besoins en Composants)
BDD technique
• Délai d’obtention
Mais la précision de
l’information ETAPE 6: ETAPE 6:
• QEP/QEC
utilisée et de la Programme de Programme
• Stocks de sécurité
• Nomenclature décision prise fabrication d’appro.
• Temps de fabrication augmente lorsque la ETAPE 7: Envoi / ETAPE 7: Envoi /
• Coûts (salaires et planification se réception des réception des
matières premières) ordres de fabric. ordres d’appro.
• Capacité des
rapproche du poste
ressources de de travail
production individuel. ETAPE 8: Contrôle

11 Operations Management 16/10/2018

Etapes supérieures (1, 2, 3) du MRP2
Plan stratégique : quels marchés ? Quels produits ? Objectif de marge ? Objectif
de dividende ? Objectif de chiffre d’affaires ?

Plan industriel et commercial : étant donné le plan stratégique, est-il possible

de déterminer la demande dont l’entreprise a besoin pour satisfaire ce plan ? Est-
il possible de construire un plan de production (i.e. un calendrier de production
dans lequel production et stocks sont optimisés compte tenu des données de
l'entreprise) pour satisfaire cette demande ?
• Si offre et demande correspondent (c'est-à-dire la production et le plan
commercial sont compatibles) et sont compatibles avec le plan stratégique, la
planification peut se poursuivre ;
• Sinon, modifier le plan de vente ou le plan stratégique et recalculer le plan de
production.

Plan de production : élaboré pour les familles de produits (par exemple S.U.V.,
berlines, voitures de ville ...), intégrant des contraintes globales (capacité
constante, stocks constants ...), avec un calcul de budget associé, pour 6 mois à 2
ans.

12 Operations Management 16/10/2018

 Choix parmi plusieurs plans de production

• Le choix entre différents plans de production repose sur des comparaisons

de coûts totaux associés aux différents scénarios envisagés.
• Il peut inclure des critères de décision qualitatifs en plus de l'approche
économique quantitative utilisée en cas d’égalité de coûts calculés.
• Le classement des coûts totaux des différents plans ne repose pas
uniquement sur des comparaisons des coûts marginaux !
• Il intègre les différences de rigidité / coûts fixes découlant des «effets de
seuil» (augmentations brutales du coût total lorsqu'une combinaison de
sources de production dépasse une valeur particulière).
• Des solutions candidates caricaturales doivent être examinées avant
raffinement (mélangeant différentes solutions caricaturales) : optimum
trouvé par ... tâtonnement !

13 Operations Management 16/10/2018

 Les prévisions de ventes sont des données dans les 2 exemples
Exemple 1 : Production variable. hypothèses: objectif de stock planifié (10 unités de moins sur l’année).

FAMILLE de PRODUITS Stocks MOIS

PF1 initial Jan Fev Mar Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Dec Total
Prévision de vente 100 100 110 120 120 100 90 90 110 120 120 140 1320
Stocks planifiés 50 50 60 60 50 70 90 80 70 60 50 50 40
Production 100 110 110 110 140 120 80 80 100 110 120 130 1310
Puis CALCUL DU BUDGET pour ce plan de production

Production constante par mois. hypothèses: 250 j/an, 5 j/sem ; usine fermée 2 sem en août et 1 sem en déc..;
Exemple 2 : 21 j par mois normal (peut être raffiné avec les jours ouvrables réels pour avoir les chiffres exacts – février ).

PF2 Stocks MOIS

initial Jan Fev Mar Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Dec Total
Prévision de vente 100 100 110 120 120 100 90 90 110 120 120 140 1320
Stocks planifiés 50 66 82 88 84 80 97 124 92 99 96 93 40
Production 116 116 116 116 116 117 117 58 117 117 117 87 1310

Puis CALCUL DU BUDGET pour ce plan de production

14 Operations Management 16/10/2018
Faire correspondre offre et demande dans un plan
de production : solutions candidates caricaturales

3 grandes “familles” de solutions sont possibles :

1. Lisser artificiellement la charge en accroissant la capacité et en
stockant/déstockant ;
2. Lisser la demande ;
3. Adapter la capacité à la demande ;
Ou différentes combinaisons pour optimiser !
Unités Unités Unités

1. Demande
2. Demande
3. Demande

Capacité
Demande
Capacité
lissée

Temps Temps Temps

Quels sont les instruments ou les taches qui permettent de mettre en œuvre ces
solutions ?
15 Operations Management 16/10/2018
 Ingrédient necessaire : analyse de la demande !!

Tout part d’une bonne compréhension de la demande (variations

conjoncturelles ou structurelles).

• Identifier les tendances déterministes ;

• Identifier les variations saisonnières ;
• Identifier les variations de court terme ;
• … etc.
Prévisions de demande
Saisonnalité Tendance
unités

Variation de CT

Année N Année N + 1 Temps

16 Operations Management 16/10/2018
 SOLUTION 1 : Lissage de la capacité

Unités
Demande

Capacité

Temps

• Objectif : satisfaire la demande avec une capacité constante dans le temps.

o Le niveau de production est lui aussi constant
o Une capacité temporairement excédentaire est nécessaire.
• Conséquences :
o Production sur stock : l’augmentation des stocks permet d’absorber la
demande excédentaire ;
o Ventes perdues : certains consommateurs peuvent ne pas être servis
(problématique de rationnement) ;
o Files d’attente : le délai de livraison peut augmenter pour tous les
consommateurs, et les arriérés de production sont possibles.

17 Operations Management 16/10/2018

 Illustration: la fabrique Woolen knitwear (Source: Slack & al.)

Unités par mois

Comment faire correspondre
offer et demande sur l’année ?

Capacité
planifiée

DEMANDE

Mois de N
J F M A M J J A S O N D

18 Operations Management 16/10/2018

 SOLUTION 2 : lissage de la demande
• Changer ou contrôler le profil de demande avec des techniques de “yield
management” :
o Prix
o Information, publicité
o fidélisation
o Gestion stratégique des lancements nouveaux produits

• Diversification pour créer de la demande hors pic de cycle :

• Saisonnalité inversée (produits agricoles, phytochimie,…)
• Produits substituts au cours de l‘année
Unités
2.

Temps
19 Operations Management 16/10/2018
 SOLUTION 3: Ajuster la capacité

• Cf. Bloc 1, partie sur la capacité, les actions pour agir sur la capacité et
équilibrer charge / capacité (heures supp., sous-traitance, etc.)

Unités

3
.

Temps

20 Operations Management 16/10/2018

Choix d’un plan de production: méthode générale

1. Mesurer / prévoir la capacité et la demande à MT ;

2. Identifier différents plans de production “candidats” (attention de
prendre en compte les différentes contraintes, e.g. régulatoire,
concurrence, finance, technologiques & savoir-faire …)
3. Simuler ces plans de production et calculer leurs coûts ;
4. Choisir le meilleur selon des critères socio-économiques.

Prévision
Production demande
agrégée
Capacité
estimée

Tps
Planning 0 Futur

22 Operations Management 16/10/2018

Programme directeur de production et planification des
besoins en composants

• Rappel : le programme directeur de production (PDP) (étape 4) donne la

production des produits finis à réaliser pour les prochaines semaines
(l'horizon standard est compris entre 2 et 6 mois).

• Pour déterminer la quantité à produire de chaque produit fini, il faut

connaître :
• les commandes connues et les prévisions de demande,
• les contraintes clés de capacité (goulots),
• les niveaux de stocks,
• la demande de pièces détachées (SAV),
• les exigences relatives aux stocks de sécurité.

• Une fois le PDP calculé et accepté (question budgétaire), il faut

déterminer la planification des besoins en composants (PBC ou MRP)
(étape 5), qui tient compte de la planification des sous-parties, des
composants et des intrants bruts de chaque produit fini. (Cf Bloc 2).
23 Operations Management 16/10/2018
Horizon de planification rigide et disponible à
vendre
• Le cycle de production d’un PF détermine un horizon de
planification pendant lequel il n'est pas possible de s'adapter aux
chocs = horizon de planification rigide.

• Exemple : imaginez que la fabrication du produit fini X nécessite les

composants B et C et que le composant B utilise lui-même les
matières E et D pour être fabriqué.
• Dessiner la nomenclature de X sous forme d’arborescence.
• X est fabriqué en 2 semaines à partir de B et C.
• B est fabriqué en 1 semaines à partir de E et D, tandis que C est
livré en 1 semaine par un fournisseur.
• E est livré en 3 semaines et D en 2 semaines.
• Le temps maximal de réalisation cumulé entre la commande de E
et le produit fini X est de 6 semaines.
• Toute baisse de capacité ou accroissement de charge de travail sur
un horizon de temps inférieur à 6 semaines à partir de la date
actuelle va engendrer soit un risque de rupture, soit des surcoûts
d’ajustement de capacité pour tenir le délai.
24 Operations Management 16/10/2018
 Illustration

NOMENCLATURE S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Besoins bruts Horizon de planification rigide
X Réceptions prévues = 6 semaines ici
2 sem. Stocks prévisionnels
Besoins nets
Ordres planifiés - Réception
Ordres planifiés - Lancement
Besoins bruts
C B
Réceptions prévues
1 sem. 1 sem. Stocks prévisionnels
Besoins nets
Ordres planifiés - Réception
Ordres planifiés - Lancement
D E Besoins bruts
2 sem. 3 sem.
Réceptions prévues X 
Stocks prévisionnels
Besoins nets
Ordres planifiés - Réception
Ordres planifiés - Lancement

25 Operations Management 16/10/2018

 Calcul du disponible à vendre
• Une information important à collecter et fournir aux commerciaux est le
"disponible à vendre » (DAV).
On divise l’horizon de temps en périodes. Chaque période commence à la date où une
réception d’une quantité Q de production du PF est planifiée.
• Pour la première période :
• Déduire des stocks initiaux de début de période (SI = stocks initiaux) et des ordres
planifiés précédemment QP qui sont livrés au cours de cette période, les stocks
réservés (RI) et les ordres qui ont été confirmés par les clients (CO).
La quantité SI + QP - RI – CO est le disponible à vendre pour la première période de
calcul.

• A partir de la deuxième période, on ne prend plus en compte le stock prévisionnel de

début de période : la formule devient Q – CO - RI.

Deux périodes apparaissent :

1. Une zone fixe (couvrant l’horizon rigide), dans laquelle seules des modifications
urgentes ou ayant un intérêt stratégique peuvent être faites - SI IL Y EN A UNE !
2. Une zone libre, dans laquelle l’ajout de commandes :
- est possible si proche de la zone fixe,
- est facilement accepté et satisfait si plus éloigné de la zone fixe.
26 Operations Management 16/10/2018
 Une commande de 80 est lancée en S3 et sera reçue en S5.

Zone rigide Zone libre

Nomenclature Semaine 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
X BB - Prévisions 2 5 5 10 24 28 20 19 25 25 25 25
L = 2 s. - Commandes confirmées 18 15 15 10 6 2 0 1 0 0 0 0
Réceptions ordres 60
Stocks 30 70 50 30 10 60 30 10 70 45 20 75 50
BN 20 10 5
Ordres planifiés reçus 80 80 80
B
Ordres planifiés lancés 80 80 80
L = 2 s. Disponible à vendre 32 72 79 80

C
L = 3 s.

27 Operations Management 16/10/2018

 Conclusion #1: la démarche MRP 2

Plan Planifier
Stratégique
Exécuter

Faisable ?
Gestion de Plan Industriel Planification
la demande et Commercial des ressources

Programme Faisable ?
Vérification des
Directeur de
Production charges globales

Faisable ?
Calcul des Planification des
Besoins Nets besoins en capacité

Faisable ?
Approvision- Pilotage Pilotage des
nements d’atelier flux de charge

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

28 Operations Management 16/10/2018

 Conclusion #2 : limites du MRP II

• Les erreurs de prévision contaminent toutes les étapes des opérations.

• Un système d'information faible (avec des erreurs sur l'information sur les
coûts, les retards, les quantités) peut créer des stocks excédentaires ou
des pénuries et des estimations erronées de la capacité de production.

• Le problème de la taille optimale des commandes est très important mais

complexe à résoudre en raison de la présence simultanée de changements
et de goulots d'étranglement, des demandes irrégulières aux premières
étapes qui peuvent se propager dans la chaîne d'approvisionnement ...

• Des reprises manuelles de la planification sont nécessaires.

29 Operations Management 16/10/2018

3.3 Lean manufacturing & Juste-à-Temps
• Au lieu de planifier à partir de prévisions (push system), le JAT est un système
tiré dans lequel c’est la demande réelle en aval (interne ou finale) qui déclenche
la production en amont.
• En JAT, combattre la mauvaise utilisation des ressources peut résulter en une
sous-utilisation de la capacité qui doit être flexibilisée. Une réduction de capacité
peut être nécessaire à long terme.
• 2 conditions nécessaires :
• une demande stable et régulière,
• le système de management doit lutter contre les dysfonctionnements du
processus de production et contre les taches à non valeur ajoutées
(gaspillages).

• La terminologie du JAT vient du Toyota Production System (développé dans les

1950s au Japon) qui plébiscite le lean management.

30 Operations Management 16/10/2018

 Eviter les gaspillages de ressources

• Gaspillage (ou Waste) = tout ce qui n’ajoute pas de valeur au produit

(“Muda”). Les gaspillages résultent de dysfonctionnements.
• 3 sources principales (“3M”) :
• Main d’œuvre (ex. attente inputs, erreurs de production, produit inadapté
aux besoins des clients, déplacements, recherche d’outils …).
• Machine (ex. changements de série, arrêt cause manqué matière, pannes,
erreurs de production, reprise des produits…).
• Matériel (ex. transports, manutention, stocks, contrôles, inputs
inadéquats,…).
• Les stocks excessifs cachent les dysfonctionnements, mais à un coût très
élevé !
• Il faut combattre ces dysfonctionnements au lieu d’adapter le système à
ceux-ci
• Ils peuvent être résolus car le système productif est lui même endogène
et peut être changé (investissement sur la conception des produits et
processus plutôt qu’adaptation).

31 Operations Management 16/10/2018

 Les 7 Muda de Taiishi Ono

1. Surproduction : ne produire que ce qui est nécessaire

quand c’est nécessaire.
2. Attente : accroître le temps à valeur ajoutée.
3. Transport : réduire les distances.
4. Sur-fabrication : faire ce qui est nécessaire, pas plus.
5. Stocks.
6. Reprise, rebut, retouches : “faire correctement du
premier coup”.
7. Sous-utilisation : utiliser la bonne méthode de production.

32 Operations Management 16/10/2018

Management de la qualité au coeur du Lean

• Le management de la qualité est crucial partout :

• Au départ, un contrôle de conformité (ou un contrôle de
sécurité),…
• … élargi ensuite pour intégrer les dimensions du produit évaluées
par les consommateurs (facilité d’usage, fiabilité, apparence,…).
• Il s'appuie aujourd'hui sur l'implication (et l'autonomisation) de
tous les salariés, à tous les stades de la supply chain et à toutes
les fonctions de l’entreprise : c’est le célèbre Toyota
Production System (TPS), mettant fin au Taylorisme.

• Konosuka Matsushita (former owner of Panasonic):

“We are going to win and you are going to loose. There is nothing you
can do about it, because the reasons for failure are within yourself.
With you, the bosses do the thinking while the workers wield the
screw drivers. You are convinced this is the way to run a business.
For you, the essence of management is getting the ideas out of the
heads of the bosses and into the hands of the labor. […] Only by
drawing on the combined brainpower of all its employees can a firm
face up to the turbulence and constraints of today’s environment.”

33 Operations Management 16/10/2018

 Qualité: besoins & attentes des clients
Valeur = Ensemble de caractéristiques permettant à une entité
de satisfaire des besoins explicites ou implicites.
Performance = Ensemble de caractéristiques permettant à un
produit de satisfaire des besoins explicites ou implicites.
La satisfaction des clients repose sur un produit
- cohérent avec ses spécifications annoncées
- satisfaisant ses besoins (e.g. estime, niveau de service, SAV,
robustesse, …).
La satisfaction des clients ne peut être atteinte en l’absence
de la bonne combinaison de valeur et de performance.

34 Operations Management 16/10/2018

Demande/MARCHE/QUALITE EXTERNE : une différence peut exister entre
qualité souhaitée et qualité perçue (biens d’expérience).
• Facteurs qui influencent cette différence (certains sont contrôlés par le
producteur, d’autres non) – Tous = CHALLENGE pour une entreprise !
• Buzz/bouche à oreille,
• Besoins personnels,
• Expérience passée,
• Communication externe / publicité …

Offre/QUALITE INTERNE : une différence peut exister entre la qualité prévue

et la qualité produite
• Facteurs qui influencent cette différence (certains sont contrôlés par le
producteur, d’autres non) – Tous = CHALLENGE pour une entreprise !
• Choix technologiques,
• Personnel/RH,
• Culture et organisation,
• Concurrence …

35 Operations Management 16/10/2018

Amélioration continue – première approche

1. Identifier les souhaits et les besoins des clients (S & B)

2. Trier / prioriser ces S & B
3. Traduire en politique / objectifs d'entreprise (qualité planifiée)
4. Analyser les processus existants et les adapter aux objectifs de
qualité
5. Déployer des plans d'action à l'ensemble du personnel et des
ressources
6. Mettre en place des processus d'amélioration
7. Mesurer et analyser la performance de ces processus (qualité
produite)
8. Mesurer et analyser la satisfaction des clients (qualité perçue)
9. Analyser la différence avec la qualité produite
10. Exécuter une revue détaillée (direction)
11. Recommencer à l'étape 1

36 Operations Management 16/10/2018

 Assurance qualité

• Plan-Do-Check-Act (PDCA ou Plan-Do-Study-Act, PDSA) ou Deming cycle:

(1) planifier : examiner le process ;
(2) do : comme planifié ;
ACT PLAN
(3) check : vérifier le respect du plan ;
(4) act : actions correctives si nécessaire. CHECK DO

puis planifier à nouveau

• Amélioration continue (Kaizen) : petits changements, une étape à la
fois, pour améliorer les opérations mais aussi la manière dont chacun
opère ou agit.
Masaaki Imai: “Kaizen means improvement. Moreover, it means
improvement in personal life, home life, social life and work life. When
applied to the workplace, kaizen means continuing improvement
involving everyone – managers and workers alike.”
• Certification et normes: examen externe d’un process, d’une entreprise,
selon des procédures fixes (ex. ISO9000; 14000; 26000; AACSB, EQUIS,
AMBA…)
37 Operations Management 16/10/2018
Evolution du management de la qualité

Pratiques managériales
Les grands théoriciens du
management de la qualité:

Rendre la Qualité est stratégique * Crosby (qualité est

qualité centrale Teamwork “gratuite”, non qualité est
Staff empowerment
à l’organisation
Implications des fournisseurs et clients
coûteuse)
Systèmes qualité
Elargir les COQ
* Deming (cycle de
responsabilités Résolution de pb l’amélioration continue)
organisationnelles Planification qualité

Résoudre les * Juran (spirale qualité de la

causes Statistiques conception, matières
“locales“ des Analyse processus
Normes premières, production,
pb qualité
consommation et recyclage)
Eviter que les détection
produits Rectification
“inadéquats”
atteignent le Techniques
marché
Inspection Contrôle Assurance
TQM
qualité Qualité

Source: Slack et al.

38 Operations Management 16/10/2018
 Conclusion

• JAT et MRP II ont le même objectif : acheter et produire les quantités

nécessaires quand elles sont nécessaires.
• Le MRP II centralise l'information et est basé sur le programme directeur
de production calculé avec les prévisions de la demande..
• JAT/Lean est basé sur des informations décentralisées qui parcourent la
chaîne d'approvisionnement de l'aval vers l'amont et fait en sorte que la
capacité soit réactive à la demande réelle.
• Bien que le MRP II soit bon pour dimensionner la capacité mais ne réagisse
pas bien aux chocs, le JAT bénéficie de sa réactivité mais peut échouer
sur le dimensionnement de la capacité et a besoin d'une demande la plus
régulière possible.

• En pratique, les deux approches sont combinées : POINT DE DECOUPLAGE

ou GREEN LINE.

39 Operations Management 16/10/2018

 Conclusion (suite)

• La gestion de la qualité totale est un élément essentiel d'une

stratégie pour ... l'industrie ou les services, y compris les
établissements d'enseignement supérieur !
• Au centre de la démarche : la conception et la mise en œuvre des
procédures, leur mise à jour et la prise de mesures correctives.
• Cependant, les dysfonctionnements et problèmes qualité (du
système d’information et organisation de la production, par
exemple).
• De plus, les incitations, les hold-ups, l'information asymétrique, le
pouvoir de négociation, le comportement stratégique peuvent
encore exister ...
• La coordination de la chaîne d'approvisionnement est nécessaire !

40 Operations Management 16/10/2018

 PR3.1 OUTILS du Juste-à-Temps

1. SMED
2. KANBAN
3. Takt time
4. Différentiation retardée
5. Positionnement stratégique des stocks

42 Operations Management 16/10/2018

 SMED: Single Minute Exchange of Dies
Objectif : réduire les temps de changement de série

• Analyser un temps de changement de série pour en réduire la durée en

séparant les tâches internes (i.e. qui nécessitent l’arrêt de la machine/poste
pour être effectuées) des tâches externes (i.e. qui peuvent être effectuées
en temps masqué.
• Un SMED peut être mené plusieurs fois au cours du temps sur tâches, sous-
tâches,… d’un changement de série effectué sur un poste de travail
Durée
Méthodologie :
Etape 1: observer et
analyser le poste de travail
Externe

Externe

Externe Etape 2: identifier les

taches internes et externes
Etape 3: chercher à
Interne

transformer les tâches

Interne

Interne

internes en externes
Etape 4: supprimer ou
Temps réduire les tâches internes
Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 et externes
43 Operations Management 16/10/2018
 Kanban
Station Station aval
amont SAT SAL

Input de SAL 4

3
Output de SAT
1
2 5 1: L’opérateur de SAT produit et
remplit les conteneurs.
2: L’opérateur de SAT “fixe” un
kanban sur chaque conteneur plein
(de taille fixe).
3: Les conteneurs sont transférés
par lots à SAL lorsqu’un seuil de
nombre de kanbans sur tableau est
atteint.
Tableau KANBAN Conteneurs vides 4: A chaque conteneur entamé par
Observations : SAL le kanban est renvoyé à SAT.
• plus SAL utilise le produit de SAT, plus il y a de kanbans sur le 5: Les conteneurs vides sont renvoyés
tableau de SAT: production dépend de demande réelle. également.
• le nombre de kanban a un max, qui fixe une limite supérieure sur les
44 Operations Management 16/10/2018
stocks et le WIP dans le flux.
 Objectif : optimiser le nombre de KANBAN pour réduire les stocks et encours (WIP)
; la production a lieu quand le produit est demandé en aval, et les pénuries sont
évitées
Information sur le tableau KANBAN
• QE = QEP ou QEC exprimée en nbre de conteneurs (i.e.
QE/taille du conteneur)
• Nbre maximal de KANBAN pour une référence, k
Item A B C • Seuil d’alerte en nombre de KANBAN, A
k k = (Demande moyenne prévue pendant délai d’obtention
+ stock sécurité)/taille du conteneur =
K = DxTx(1+s)/c, où
k-A D est la demande moyenne par période, T est le temps
moyen de recomplètement + production (en périodes), s le
stock de sécurité en % de la demande pendant le délai
d’obtention D*T, c la taille du conteneur.
EOQ A = (demande prévue durant le temps d’alerte)/taille du
conteneur, A = D*T’/c, où
• T’ est le temps d’alerte (production seule) < au délai
d’obtention T
• Alors k – A est le seuil d’alerte (en nbre de Kanban)
• Il est possible de prendre une marge de sécurité A =
D*T’*(1+s)/c; en pratique ajustement par tâtonnement.

45 Operations Management 16/10/2018

 Demande stabilisée et “TAKT time”

• Une fois la demande stabilisée, tous les ateliers/postes de charge

peuvent stabiliser leur capacité et fonctionner dans des conditions
normales.
• La demande sur la période peut être moyennée par jour (par
exemple) ou demi-journée, ex. 25 unités à produire par jour.
• Ce qui permet de définir le “TAKT time” = cadence régulière de
sortie de l’atelier/poste de charge de la référence pour répondre à
cette demande, (e.g. si la journée fait 10h, soit 600 minutes, 1
unité doit « sortir du processus » toutes les 600/25 = 24 minutes)
• Cet indicateur sert à piloter sur et sous-production.
• TKT = “pulsation cardiaque de l’atelier” : les opérations à chaque
étape doivent être synchronisées avec cette cadence.

46 Operations Management 16/10/2018

La différentiation retardée (“production sur
stock”).
• L’intérêt de la différenciation retardée (aussi longtemps que possible
dans le processus de production) est de conserver en stock des sous-
ensembles et composants communs au lieu de conserver des stocks
beaucoup plus coûteux de produit fini :
• Economies d’échelle en production et approvisionnement,
• Réactivité aux évolutions de la demande réelle.

• Pour la réactivité demande finale, la clef est de réaliser cette

différentiation retardée dans un délai acceptable pour les clients/les
marchés.
• Ex. : si délai concurrentiel marché est de 4 sem., la différenciation
retardée doit se faire, et donc être possible, à l’intérieur de ce délai de
4 sem.

Exemples : Automobile (tableaux de bord, châssis, sièges, etc.

standards pour plusieurs modèles ; Dell idem pour composants pcs ; …
; textile habillement, électroménager, …).

47 Operations Management 16/10/2018

 Ordonnancement flexible

• Lorsque les TCS sont importants, les ordres de production sont

importants (économies d’échelle); perte de flexibilité
Soit 3 références A, B et C, et les espaces représentent les TCS :
AAAAAAAAAA BBBBBBBBBBB CCCCCC
On a 10 A + 11 B + 6 C sur une durée de production T.

• Lorsque les TCS diminuent, l’ordonnancement flexible devient

possible

AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C

On a 12 A + 18 B + 6 C sur la même durée T.

I.E. plusieurs outputs et plus de variétés disponibles sur la même

période.
49 Operations Management 16/10/2018
 PR3.2 OUTILS du management de la qualité

1. Méthodes de détermination des causes “racines” d’un

problème qualité :
1. Brainstorming
2. 5 “Pourquoi ?”
3. Who what when where why how (QQOQCP)
2. Diagramme causes-effets
3. Analyse de pareto

50 Operations Management 16/10/2018

Détermination des causes “racines”

• Brainstorming :
• composition de groupe capitale !
• Animation/stimulation capitale !
• Honnêteté de reporting capitale ! (“tuer les comportements stratégiques
dès le départ”)
• 5 « Pourquoi ? » : trouver les causes réelles d’un pb
• Pourquoi ce pb est apparu?
• Pourquoi la 1ère cause du pb est apparue ? Et la “cause de la cause” … etc…
(5 fois)
• Who, What, Where, When, Why and How? (QQOQCP)
• Toutes ces “techniques” recherchent l’exhaustivité et reposent sur le
perfectionnisme / être méticuleux.

51 Operations Management 16/10/2018

 Diagrammes cause-effet
(Ishikawa or arête de poisson)
Chercher la cause d’un problème autour de 5 familles :
main d’œuvre ; méthodes ; machines ; environnement ; matières.

MACHINES MAIN D’OEUVRE

PROBLEME

MATIERES METHODES ENVIRONNEMENT

52 Operations Management 16/10/2018

 Application: Kaston Pyral Services LTD

Source: Slack, Chambers and Johnston.

MACHINES MAIN D’OEUVRE

Standardiste ne
prend pas assez
Défaillance
d’info
équipement
Ingénieur ne
Systeme modifié Ingénieur ne
verifie pas la
par le client vérifie pas la
fiche client
fiche d’appel

PROBLEME
Mauvais kit
Pièces
imprimé
défectueuses
Adaptateurs
Historique client
incorrects Mauvais composant incorrect

MATIERES METHODES ENVIRONNEMENT

53 Operations Management 16/10/2018

 Analyse de Pareto

1. Fixer un critère (quantifiable, comme la fréquence, ou le

coût de chaque default) et classer les défauts par ordre
décroissant d’important dans le critère total.
2. Travailler sur les causes des défauts les plus importants
(chercher 20% des défauts causant 80% du critère).

54 Operations Management 16/10/2018

 4.1 Introduction: supply chain management ?

Définition :

 « Le SCM est un ensemble « d’approches » utilisées pour intégrer de

façon efficiente les fournisseurs, les producteurs, les grossistes et
les détaillants si bien que les biens et services sont produits et
distribués dans les bonnes quantités, au bon endroit et au bon
moment dans le but de minimiser les coûts de tout le système
d’approvisionnement/production/distribution/ventes tout en
satisfaisant les niveaux de service requis/demandés » (Simchi-Levi,
Kaminski, et Simchi-Levi).

 Supply Chain Management : gestion de la séquence des relations

économiques qui lient les producteurs de matières premières, les fabricants
de B & S intermédiaires, les fabricants et les détaillants de B & S final et les
consommateurs finaux.

3 Référence document 05/11/2018

 • Supply chain aussi appelée « chaine logistique globale ».
• Au coeur de la SCM : les échanges d’information interentreprises
favorisés par l’intégration des systèmes d’information tels que les
Enterprise Resource Planning (ERP) ou les Echanges de Données
Informatisés (EDI), qui permettent de gérer des flux d’information et de
produit, e.g. SAP, Sage, MS Dynamics …
• SCM arbitre entre l’intégration informationnelle des distributeurs,
producteurs et fournisseurs et leur intégration capitalistique
(intégration verticale) pour améliorer le fonctionnement de la SC
globale.

4 Référence document 05/11/2018

 Fournisseur Fabricant
Sous-contractant Assembleur Distributeur

DEMANDE
ALEATOIRE
Transport Transport
Équilibrage
charge/capacité,
Organisation Organisation
Stocks et
du réseau du réseau
approvisionnements
fournisseur distribution

CHOCS ALEATOIRES SUR OFFRE ET DEMANDE A CHAQUE ETAPE DE LA SC QUI

COMBINENT LEURS EFFETS ET FORCENT LES MANAGERS A INTEGRER LES
INCITATIONS A LA RECHERCHE D’EFFICACITE
4.2 L’effet de “Bullwhip” : causes, conséquences et
stratégies d’atténuation

• Les chocs aléatoires se diffusent dans une SC en ayant des valeurs de plus
en plus importantes quand on remonte de l’aval vers l’amont.

• Idée du “Bullwhip” : propagation d’ondes, de petits mouvements au centre

créent des “cercles” qui deviennent de plus en plus larges vers l’extérieur.

• Un petit changement en aval peut résulter dans des changements de plus en

plus large au fur et à mesure que les commandes remontent la SC.

• Definition : L'effet Bullwhip est présent dans une SC si la variabilité de la

demande à un niveau de la SC (amont) est supérieure à la variabilité de la
demande au niveau inférieur (aval) suivant de la SC (plus proche du produit
fini), où la variabilité est mesurée avec le coefficient de variation de la
demande,
CV = ECART-TYPE / MOYENNE

7 Référence document 05/11/2018

 Pourquoi le Bullwhip ? Illustrations

Soit les ventes à des consommateurs finals sur 4 semaines données par (et connues
uniquement du distributeur) :

Semaine 1 2 3 4 Moyenne Ecart-type

Ventes(x1000 u) 3 1 3 1 2 1

Si le distributeur D qui fait face à des coûts fixes de commande et des coûts de stockage,
choisit alors de commander au producteur P1 uniquement les semaines impaires, 1 et 3 :

Semaine 1 2 3 4 Moyenne Ecart-type

Commande 4 0 4 0 2 2
(x1000 u)

L’écart-type de la demande reçue par P1 est plus grand que celui de la demande finale avec
une moyenne identique (et donc le Coefficient de variation = Ecart-type/Moyenne, augmente)

Effet bullwhip apparait tout de suite dans ce cas très simple !

9 Référence document 05/11/2018
 Amplification du Bullwhip
Soit maintenant N distributeurs faisant face à des demandes aléatoires indépendantes et
des coûts fixes de commande.
- Si chacun d’entre eux regroupe, comme précédemment, ses propres commandes
envoyées en amont au fabricant P1, alors chacun accroit l’écart-type de sa demande
intermédiaire (comparée à la demande finale réelle).
- Si, en plus, les commandes de ces N distributeurs sont synchronisées (effet de
saisonnalité, période optimale de remplissage des stocks par rapport au moment où
la demande s’exprime, remises et promotions saisonnières soit de la part du
fabricant, soit de la part des détaillants), alors l’écart-type de la demande à
laquelle fait face le fabricant P1 est encore plus élevé.

Le fabricant P1 peut-il prévoir sa demande en différenciant les variations dues au

comportement des distributeurs de celles dues au comportement des consommateurs ?

Comment peut-il adapter son management des opérations ? De quelle(s) information(s)

devrait-il disposer pour optimiser ce management des opérations ?

10 Référence document 05/11/2018

 Conséquences de l’effet de “Bullwhip”

Excès ou insuffisance de stocks : augmentation des coûts.

Sur et sous-utilisation des canaux de distribution : augmentation des coûts.

Oblige fournisseurs à avoir une capacité très au dessus de la demande
moyenne de produits finis mais malgré tout insuffisante à certains moment :
augmentation coûts et délais.
Surcapacité transport nécessaire : coûts de transport plus élevés.
Service client moins bon dû à des ruptures plus fréquentes : coûts des
retards et ventes perdues.
Perte de confiance entre les acteurs de la SC (chacun pense qu’il fait au
mieux et que ce sont les autres qui sont défaillants).

11 Référence document 05/11/2018

 Principales causes de l’effet de Bullwhip

1. Synchronisation des dates/périodes de commandes de la part des

clients.

2. Commandes ou production faites par lots.

3. Les promotions, remises : stockage « d’opportunité » induit.

4. Réactivité et sur-réactivité des acteurs de la chaîne à des

informations reçues.

5. Anticipation (pas toujours rationnelle) de pénuries et

rationnements.

12 Référence document 05/11/2018

Cause 1 du “bullwhip” : synchronisation des
commandes (cf. exemple precedent)
Si de nombreux distributeurs/clients ont tendance à commander au même moment (mêmes
jours, mêmes périodes dans l’année…), la variabilité s’accroît.

Exemple : Soit 2 distributeurs dans l’exemple précédent (P1 ne connaissant pas les
politiques d’approvisionnement).
- si D1 commande les semaines impaires et D2 les semaines paires, la variance de la
demande reçue par P1 est 0 :

Semaine 1 2 3 4 Moyenne Ecart-type

Commande D1 (x1000 u) 4 0 4 0 2 2

Commande D2 (x1000 u) 0 4 0 4 2 2

Demande à P1 4 4 4 4 4 0

- Toute autre distribution des dates de commandes résultant d’une corrélation entre
les dates, accroit la variance de la demande de P1 : il y a une probabilité positive
que la demande soit supérieure à 4 une certaine semaine et inférieure à 4 une
autre semaine. Et la variance augmente comparée au cas ci-dessus de distribution
de dates de commandes « anti-synchronisée».

13 Référence document 05/11/2018

 Cause 1 du “bullwhip” : synchronisation
des commandes
Sources de la synchronisation des commandes

• Les systèmes MRP/DRP sont souvent paramétrés pour lancer les

commandes une fois par mois (en tout cas pas en continu car il y a
des coûts à lancer ces calculs et à mettre en place l’organisation
des approvisionnements et des lancements de productions qui en
résultent). Ils génèrent donc des commandes par à coups =
demandes en « hockey sticks » (successions d’un plat suivi d’un
pic) ou « MRP Jitters ».
• Plus le nombre de clients est élevé, plus la variance de la demande
est grande.
• Contraintes de disponibilité transport, de biens périssables/jours
ouvrables peuvent aussi générer ce problème.
• Promotions annoncées/automatiques/prévisibles.

14 Référence document 05/11/2018

 Cause 2: Lots économiques optimisés

Chaque commande est un multiple entier de la taille du lot :

 les approches QE ou QEP induisent des tailles optimales de lancements de
production ou de quantités d’approvisionnements,
• Le nombre moyen de périodes entre 2 commandes = Taille de
lot/demande moyenne par période ;
• N* le nombre de commandes annuelles alors 1/N* est la fréquence de
commande (1 commande tous les 1/N* de l’année) ;
• L’agrégation de nombreuses demandes finales amplifie le phénomène.
 les contraintes de conditionnement et transport impliquent aussi des
commandes par lots (nombre de produits par contenant (palette, carton,…)
et remplissage des camions).
 dans la distribution, les objectifs/primes sur ventes trimestrielles ou
semestrielles peuvent conduire à des commandes de tailles inhabituelles.

15 Référence document 05/11/2018

Cause 3: Promotions, remises et stockage
d’opportunité
Remises/promotions commerciales : les remises proposées par les
fabricants/fournisseurs aux détaillants/clients à certains moments induisent des
effets “bullwhips” très forts : elles déclenchent des commandes importantes au
même moment (synchronisées) de la part d’un grand nombre de
détaillants/clients.
Avec une remise :
 les fournisseurs poussent les détaillants à détenir plus de stocks que
nécessaires (forward buying) à court terme en les incitant à commander plus
que ce dont ils ont besoin (channel stuffing) soit pour écouler une partie de
leurs stocks, soit pour des raisons concurrentielles (pousser/doper les ventes
de leurs produits par les rabais).
 les détaillants forment des anticipations sur les changements dans les prix ;
toute prévisibilité sur les comportements de tarification (pricing) du
fournisseur impacte alors sur les comportements de commandes des
détaillants : elle induit une agrégation qui accroît la variabilité de la
demande intermédiaire reçue par le fournisseur.
 certains détaillants achètent pour revendre ensuite à d’autres
(« diversion »).

16 Référence document 05/11/2018

Cause 4 : Réactivité, sur-réactivité de
commande et differences d’information
 En cas de demande aléatoire, l’observation d’une demande finale inhabituelle peut
induire un changement dans les commandes de détaillants/distributeurs/clients.
 Questions du fournisseur/producteur sans visibilité sur la demande finale :
• Ce changement de volumes de commandes de mes détaillants/clients provient-il des
changements imprévus à la hausse ou à la baisse de leur demande ? Sont-ils excessifs dans
leurs réactions ? Est-ce plutôt dû à un changement dans leur organisation ? Est-ce pour
sécuriser leurs approvisionnements ?
• Est-ce juste une anticipation par rapport à une information/signal privé qu’ils ont reçu ?
Comment puis-je prévoir la réaction des détaillants à une nouvelle information privée ?
Commune ?
• Comment le fournisseur doit organiser ses commandes (volumes) à ses fournisseurs à partir
de son estimation de la réaction de ses propres clients à une nouvelle information ?
• Comment mes clients anticipent que je vais réagir sur ma production et comment eux-
mêmes vont-ils alors réagir ?
• Ma production déjà lancée est-elle compatible avec les nouvelles commandes qui sont
basées sur ce que les détaillants pensent que je peux produire ?

INFORMATION et REACTION A L’INFORMATION

sont cruciales pour le fonctionnement satisfaisant de beaucoup de SC.

25 Référence document 05/11/2018

Cause 5 : Stratégie de rationnement ou
d’organisation de la pénurie

• une demande forte associée à une crainte de manque de capacité du ou des

fournisseurs (pouvant utiliser alors des mécanismes d’allocation de capacité)
peut influer à la hausse sur les flux de quantités commandées

• Cela induit une volatilité artificielle de la demande reçue par le ou les

fournisseurs.

• Ce mécanisme peut jouer même si dans les faits la capacité serait suffisante :
une crainte anticipée suffit à le déclencher.

26 Référence document 05/11/2018

Cause 5 : Stratégie de rationnement ou
d’organisation de la pénurie

Principe de fonctionnement :

1. Les détaillants envoient au fournisseur leurs commandes pour les

livraisons futures.
2. Le fournisseur produit.
3. Si la production du fournisseur est plus faible que les quantités
commandées, les commandes sont rationnées, un mécanisme
d’allocation est mis en place.
4. Pour s’assurer une meilleure allocation, les détaillants commandent
plus que ce dont ils ont besoin…
5. … et donc leurs commandes ne donnent pas une bonne idée de la
vraie demande.
6. Ce qui peut être un vrai problème pour le fournisseur, surtout si les
détaillants peuvent revoir à la baisse sans pénalités leurs ordres
(ordres fantômes).

27 Référence document 05/11/2018

Strategies d’attenuation de l’effet “bullwhip”

1. Politique de Gestion des stocks et approvisionnements par Recomplètement

Périodique (quantité commandée = quantité consommée sur la période
précédente) : elle donne de la visibilité sur l’évolution de la consommation
réelle du produit en aval à la période précédente car la quantité commandée
correspond, pour un Smax donné, à la quantité consommée à la période
précédente.

2. Partager l’information :
- donner accès au fournisseur aux quantités vendues de son produit ou du
produit contenant son composant
- donner au fournisseur des informations sur la politique commerciale et
marketing de son produit ou du produit contenant son composant
- le fournisseur peut lui prévenir du « shortage gaming » infondé en
informant sur sa capacité future disponible.

Meilleur équilibrage capacités/actions commerciales : CPFR (collaborative

planning, forecasting and replenishment)

28 Référence document 05/11/2018

 3. Automatisation des commandes et intégration directe dans les Systèmes
d’Information (EDI = échange de données informatisé), réduction des
Temps de changements de série = TCS (set-up time) en production,
mutualisation du transport pour réduire l’intérêt des commandes par
lots/groupées.

4. Elimination des incitations contreproductives :

- promotions à éviter (EDLP « every day low price », Wal Mart), ainsi que
les reprises et les autorisations d’annulation de commandes.
- Eviter le « shortage gaming » par une allocation de capacité basée sur
les ventes passées de chaque client (détaillant) plutôt que sur leurs
demandes

29 Référence document 05/11/2018

 5. Utilisation du Vendor-Managed inventory (stock géré par le fournisseur)
1. le fournisseur décide quand et quelle quantité réapprovisionner chez le
client. Accords entre les deux parties sur un objectif à tenir = taux de
remplissage cible avec un min et un max autorisés.
2. Pour assurer le taux cible, le fournisseur a besoin d’informations
(consommation du produit pour déclencher les bons
réapprovisionnements, promotions clients à venir).
3. Les promotions B to B sont à éliminer dans ce système : accord sur un
prix stable et plus faible que le prix habituel.
Avantages:
• Réduit les effets négatifs de la synchronisation des commandes : c’est
le fournisseur qui maitrise le planning des expéditions.
• Le fournisseur peut consolider les expéditions vers des clients
différents (détaillants par exemple = regroupement d’expéditions) :
atténue impact négatif des commandes par lots.
• L’information est partagée : moins de sur-réactivité du fournisseur à
une variation dans la demande car a la visibilité.

30 Référence document 05/11/2018

4.3 Conflits d’intérêt dans la supply chain
Même sans Bullwhip, performance optimale d’une SC non garantie !

• Chaque acteur d’une SC choisit ses actions pour maximiser son profit, le profit
total généré par la SC peut être inférieur au profit maximum possible de cette
SC: LA « MAIN INVISIBLE » NE FONCTIONNE PAS
• Les externalités négatives des actions choisies par un acteur sur les
performances des autres acteurs ne sont pas intégrées et induisent un profit
total inférieur au profit maximum que génèrerait un SC intégrée
• Si la SC n’est pas intégrée, des différences d’objectifs économiques entre
acteurs apparaissent qui font que les niveaux de stocks, les capacités mises en
place, les quantités approvisionnées/distribuées ne sont pas optimaux du point
de vue de la SC : le gain net global est inférieur à celui qui serait obtenu si SC
intégrée.
• Des contrats (clauses incitatives) peuvent permettre de remettre en ligne les
intérêts de chacun avec l’intérêt global de la SC.
• Le contrat à privilégier dépend du contexte : qui supporte le risque lié à une
décision et dans quelle proportion, qui par son action exerce une externalité
négative sur la performance de la SC...
Cf. Zamatia sunglasses en TD
31 Référence document 05/11/2018
 Différent contrats permettent de résoudre le problème :

1. Contrat de rachat ou politique de retour : Le fournisseur accepte de

racheter des unités non vendues à un prix négocié ex ante ; le prix de
rachat décidé ex-ante reflète le pouvoir de négociation relatif dans le SC.
2. Contrat de remboursement de réservation de capacité : l'acheteur paie la
production entière et est remboursé (avec un prix négocié) si de la capacité
est inutilisée (option sur la capacité).
3. Contrat de partage des coûts : le fournisseur doit produire et/ou faire des
investissements spécifiques avant que la demande finale ne soit connue, le
distributeur partage une partie des coûts de production du fournisseur.
4. Rabais sur les volumes, permettant d’offrir des menus de tarifs selon les
volumes.
5. Contrats d’option.
6. Partage de revenu (prix fixe plus faible + royalties sur ventes ex-post ou
paiement fixe ex-ante si ventes bien anticipées) … attention aux
implications en matière de partage des risques.
7. Protection tarifaire: prix recommandé sur le marché aval pour limiter les
phénomènes de double marginalization (attention aux aspects anti-trust)
32 Référence document 05/11/2018
4.4 Conclusion

• Les entreprises peuvent souvent gagner à une meilleure coordination entre

les acteurs d’une supply chain.
• En effet, deux grands problèmes affectent l’efficience des supply chains :
l’effet bullwhip et les divergences d’intérêt des acteurs.
• Pour lutter contre l’effet bullwhip il existe des solutions telles que le
partage d’informations sur la demande, réductions ou éliminations des
mécanismes induisant des comportements stratégiques d’anticipation
générant de la volatilité dans la demande, utilisation du VMI.
• Pour lutter contre les inefficiences résultant des divergences d’intérêt,
utilisation de contrats incitatifs, par exemple les buy-back contrats.

Pour aller plus loin sur ces questions : MSc Supply Chain et Achats

33 Référence document 05/11/2018

 Etape 1

Identifier les coûts :

• Coût d’achat c: coût auquel une unité est achetée au fournisseur.

• Valeur de rachat des invendus v: prix unitaire que le vendeur peut obtenir pour les
invendus (ex. prix auquel le produit a été acheté si le fournisseur reprend les
invendus); il s’agit d’une “valeur de récupération”.
• Prix de detail du produit p: prix auquel le fabricant/distributeur revend le produit
aux consommateurs finaux.

A partir de ces coûts, 2 mesures sont utiles :

• Coût d’invendus, Co: perte subie lorsque une unité est commandée mais non vendue,
Co = c – v
• Coût de ventes perdues Cu: coût d’opportunité de ne pas commander une unité qui
aurait pu être vendue,
Cu = p - c

Supposons que la demande D suive une certaine distribution de probabilité dont la

fonction de répartition est F(Q), obtenue par l’analyse des ventes historiques
(modélisation économétrique de la demande).

37 Référence document 05/11/2018

 Fournisseur Commande de taille Q
du
fabricant/distributeur
Coût d’achat c Valeur de rachat ou M au fournisseur F
de solde v choisie avant que D ne
soit connue.
Fabricant/
Distributeur
Demande D est
Prix de détail p aléatoire, c.d.f. F(Q)
sur un support de
valeurs positives.
Consommateurs
finaux

38 Référence document 05/11/2018

 Etape 2

Choisir Q qui atteigne un point d’équilibre entre coûts des invendus et coût des
ventes perdue : commander une unité de plus jusqu'à ce que le coût des
invendus (= coût espéré à augmenter la commande d’une unité de plus) soit
égal au coût des ventes perdues (= gain espéré à augmenter la commande d'une
unité),
- Si D < Q, perte correspond au coût des invendus Co
- Si D > Q, perte correspond au coût des ventes perdues Cu

Co F(Q) = Cu (1-F(Q)) ou (Co+Cu) F(Q) = Cu ou F(Q) = Cu/(Co+Cu).

RATIO CRITIQUE POUR DETERMINER Q*: F(Q*) = Cu/(Co+Cu) = RC.

Remarque: Co + Cu = p – v et Cu = p – c. Le ratio est inférieur à 1 si

p - c < p - v i.e. v < c. La valeur de rachat doit être < au coût d’achat, sinon
commande optimale = valeur maximale de la demande

39 Référence document 05/11/2018

 Etape 2 (suite)

1. Calculer le ratio critique.

2. Si la distribution est normale, trouver z qui satisfait Φ(z)=Cu/(Cu+C0) dans
la table de la loi Normale standard N(0,1) (ou avec Excel), noté z*.
3. Il faut ensuite transformer ceci en une commande, en utilisant la
transformation : Q* = μ + z* σ .

 Application : Soit D qui suit N(300, 20); p =2,5 € ; c =1,8 € ; v =1,6 € ;

La commande optimale est :
Cu = p – c = 2,5 – 1,8 = 0,7 and C0 = c – v = 1,8 – 1,6 = 0,2
RC = 0,7 / (0,7 + 0,2) = 0,7778 donc z* = 0,7648
Q* = 300 + 20 * 0,7648 = 315,3 unités.
Avec Excel : Q* = [Link](CR; μ; σ) ou

[Link].N(0,7778;300;20)

40 Référence document 05/11/2018

 Mesures de performance

• Ventes perdues espérées = σ L(z*) , où L(z) = fonction de perte de la loi

Normale standard,
L(z) = (z) – z (1 – Φ(z)) où Φ(z) CDF et (z) PDF de N(0,1)
Ou avec Excel
L(z) = [Link].N(z;0;1;FAUX) – z ([Link].N(z;0;1;VRAI))

• Ventes espérées (distribution Normale) : μ – σ L(z*)

• Invendus espérés (distribution Normale) : σ L(z*) + Q* – μ

• Calcul du profit (intuitif car cela dépend du contexte ; attention de le calculer

correctement) :
• Fournisseur amont : (prix de gros x Q*) – (coût de production x Q*) +
autres arrangements contractuels (avec les bons signes).
• Distributeur aval : (prix de détail x ventes espérées) – (prix de gros x Q*)
+ (v x invendus espérés) + autres arrangements contractuels (avec les
bons signes).

41 Référence document 05/11/2018

 Dans l’exemple
• Ventes perdues espérées = σ L(z*) = 20 x 0,1278 = 2,578 soit 3 unités
• Ventes espérées : μ – σ L(z) = 300 – 3 = 297
• Invendus espérés : σ L(z) + Q* – μ = 315 – 297 = 18

Il faut que espérance de ventes + espérance d’invendus = Q*

Chaque unité vendue apporte Cu = p – c et

Chaque unité invendue coûte Co = c - v

Donc

Profit espéré : E(ventes) x Cu – E(invendus) x Co= 297*0,7 – 18*0,2 = 204,3 €

42 Référence document 05/11/2018

 EXERCICES & CAS –MANAGEMENT DES OPERATIONS
Année académique 2018 – 19
TBS Programme Grande Ecole - French Track
BLOC I
CASE STUDY: Trans-European Plastics
Source: Slack, Chambers and Johnston – Operations Management – 5th edition 2007.

Trans-European Plastics (TEP) est l'un des plus grands fabricants européens d'articles
ménagers en plastique. Son usine française fabrique une gamme de plus de 500 produits qui
sont vendus à des grossistes et détaillants dans toute l'Europe. L’entreprise expédie les
commandes dans les 24 heures suivant leur réception en faisant appel à un transporteur
international. Le délai standard attendu par les clients pour recevoir la totalité de chaque
commande est d’une semaine maximum.

La fabrication se fait en production par lots à partir de 24 machines de moulage par

injection 1. Les plannings de production hebdomadaires sont préparés par le bureau
« Planification et Contrôle ». Ils donnent la séquence des produits (moules et couleurs) devant
être utilisés, la quantité à produire pour chaque lot de production et la planification dans le
temps de chaque campagne de production. Les changements de moules («set-ups» ou
« changements de série ») prennent en moyenne trois heures, avec un coût unitaire estimé à
500 €.

Préoccupé par la baisse de la fiabilité des livraisons, par l'augmentation des niveaux de
stocks de produits finis et par la chute de la productivité (résultant apparemment du
fractionnement subi des lots en production : seulement une partie d'un lot planifié en
production est produite en raison de pénuries sur d’autres références auxquelles il faut faire
face immédiatement), le CEO 2, François Lamouche, a fait appel à des consultants pour réaliser
un examen complet du management des opérations dans son usine.

Le 2 janvier, un inventaire complet des stocks a été réalisé. Un échantillon représentatif

de 20 produits de la gamme est présenté dans le Tableau 1 joint ci-dessous. En raison de la
forte demande actuelle pour un grand nombre de ses produits, l’arriéré de travail permettant
la reconstitution des stocks planifiés représente actuellement deux semaines chez TEP. Ceci
implique notamment que toutes les commandes pour cette usine doivent être planifiées en

1 Le moulage par injection, aussi appelé injection plastique, est un procédé de mise en œuvre de matières thermoformables, notablement les
matières thermoplastiques. La plupart des pièces thermoplastiques sont fabriquées avec des presses d'injection plastique : la matière plastique
est ramollie puis injectée dans un moule, et ensuite refroidie.
2 CEO : Chief Executive Officer, c’est le plus haut responsable de tous les dirigeants opérationnels d’une entreprise (PDG, DG, Gérant,…).

1
tenant compte de cet arriéré. Les tailles des lots lancés en production (voir Tableau 1) ont
toujours été fixées par le « Département Estimations » au moment de la conception de
chaque nouveau produit, ainsi que les coûts de fabrication associés, en s’appuyant sur les
estimations de la demande probable du produit faites par le Département Marketing.

Récemment, cependant, pour minimiser le coût total des « set-ups » et maximiser

l'utilisation de la capacité, la durée minimale de planification d’une campagne de production
continue pour un produit a été fixée à 20 heures. Les tailles des lots pour chaque référence
n'ont pas été révisées depuis plusieurs années, et étaient à l'origine calculées sur la base de
deux semaines de ventes moyennes de cette époque. Environ 20 pour cent des produits font
face à une demande très saisonnière (la Gamme Jardin par exemple), avec un pic de demande
entre Avril et Août. Les bacs de rangement se vendent eux particulièrement bien d’Octobre à
Décembre.

Le Directeur Marketing Europe résume ainsi la situation actuelle : « Notre couverture du

marché n'a jamais été aussi complète, nous sommes en mesure d'offrir une gamme complète
de plastiques ménagers, qui fait appel aux goûts de la plupart des européens. Mais nous ne
conserverons pas nos marchés nouvellement développés si nous ne pouvons rendre nos
distributeurs confiants dans le fait que nous sommes capables de leur fournir toutes leurs
commandes en une semaine au plus. Malheureusement, pour le moment, beaucoup reçoivent
leurs commandes en plusieurs livraisons, étalées sur plusieurs semaines. Cela augmente
certainement leurs coûts administratifs et de manutention et, de notre côté, nos coûts de
transport. Et parfois, les manquants sont quelques petits articles de faible valeur comme des
pinces à linge ! »

L'usine fonctionne en « trois-huit » avec trois équipes de travail de sept heures, du lundi
au vendredi, soit 105 heures par semaine, pendant 50 semaines par an. Les heures
supplémentaires (généralement 15 heures sur le samedi), ont été utilisées effectivement la
plupart des samedis de l'année dernière. Il n’y a jamais de production le dimanche, ce qui
permet l'accès aux machines pour de la maintenance de routine ou majeure. Les machines
sont disposées en groupes ou îlots pour que chaque opérateur, qui est concerné par le
fonctionnement d’au moins quatre machines, ait en moyenne un taux d’activité qui reste
élevé. Enfin, tout produit peut être fait sur n'importe quelle machine.

Pierre Dumas, le directeur de la production, était préoccupé par l'espace de stockage : «

Actuellement, notre entrepôt est plein, avec des produits empilés au sol dans tous les coins
possibles et disponibles, ce qui les expose aux dommages potentiels causés par le passage des
chariots élévateurs et par la double manutention induite. Nous avons finalement décidé
d’investir dans une extension de l’entrepôt (d’un coût de plus d'un million d'Euros) à construire
en Juin-Septembre de cette année, qui remplacera un contrat d’entreposage et de transport
associé qui nous coûte environ 5 pour cent des coûts de fabrication des éléments stockés. Le
retour sur investissement pour ce projet est bien au-dessus de notre coût du capital actuel qui
est de 8 pour cent. Il n'y a pas d'autre alternative, car si nous manquons d'espace

2
 d’entreposage, cela obligera à arrêter la production un certain temps. Certains de nos produits
sont très volumineux. Toutefois, dans l'intervalle d’ici à la disponibilité de cette extension, nous
avons décidé de revoir tous les points de commande. Ils semblent en effet induire soit un stock
excessif soit d'un stock trop faible pour fournir le taux de service requis. Les grands articles tels
que la « Baignoire Bébé » pourraient être regardés dans un premier temps. Il s'agit d'un bon
point de départ parce que le produit a une demande stable et non-saisonnière. Nous estimons
que cela nous coûte environ 20 pour cent des coûts variables de fabrication pour stocker de
tels articles pendant un an. "

Questions :

1. Pourquoi l’entreprise TEP n’est-elle pas capable de livrer tous ses produits de manière
fiable dans le délai « cible » d'une semaine et quels impacts cela peut-il avoir sur les
distributeurs ?
2. Appliquez le modèle de la QEP dans le cas du « Lot Economique de Fabrication » pour
le produit « Baignoire Bébé » et donnez la taille du lot que vous recommanderiez pour
ce produit. Combien de temps prendra la production de chaque lot et combien de lots
par an seront fabriqués ? Ce modèle devrait-il être appliqué pour calculer la taille des
lots pour tous les produits ? Si non, pourquoi ?
Toutes les informations nécessaires pour ces calculs sont disponibles dans le cas.
3. En tenant compte du coût d'opportunité du capital chez TEP, comment changerait la
taille du lot calculée en 2., si les coûts de set-up étaient réduits de 50 pour cent et les
coûts de possession réévalués à 40 pour cent ?
4. Quels problèmes internes découlent des politiques actuelles de planification et
contrôle ? Analyser en particulier les rotations et la disponibilité des stocks.
5. Utilisez l'analyse de Pareto pour faire une classification A,B,C des 20 produits de
l’échantillon représentatif sur le critère de la consommation en valeur. Quelle est
l’utilité de cette classification A,B,C pour la gestion des stocks ? Discutez en particulier
de son impact sur les articles de classe C dans cet échantillon chez TEP.
6. Quelles recommandations générales feriez-vous à Francis Lamouche concernant le
projet d'investissement dans l'extension d'entrepôt ?

Tableau 1 : Détails de l’échantillon représentatif de 20 produits TEP

Code article Ventes des 12 Inventaire au

Coût derniers mois 2 janvier (en Taille du Cadence de
Description
unitaire (en milliers milliers lot (en moulage
(en €) d’unités) d’unités) milliers) (article/heure)
016GH Bac de rangement
2.40 10 0 5 240
« grand »
033KN Jarre + couvercle 3.60 60 6 4 200

041GH Seau de 10 litres 0.75 2200 360 600 300

062GD Pot style grec 4.50 40 15 20 180

3
080BR Miroir salle de bain 7.50 5 6 5 250

101KN Carafe 1 litre 0.90 100 22 20 600

126KN Pack (10) Clips Sac 0.45 200 80 50 2000

143BB Baignoire bébé 3.75 50 1 2 90

169BB Pot Bébé 2.25 60 0 4 180

188BQ Table de barbecue 16.20 10 8 5 120

232GD Fontaine de jardin

3.00 2 6 4 200
pour oiseaux
261GH Tête de balai 1.20 60 22 20 400

288KN Pack (10) pinces à

1.50 10 17 50 1000
linge
302BQ Fourchette à salade
0.30 5 12 8 400
barbecue
351GH Bac de rangement
1.50 25 1 6 300
« petit »
382KN Bol rond 0.75 800 25 80 650

421KN Bocal pour pâtes 3.00 1 3 5 220

444GH Crochet mural 0.75 200 86 60 3000

472GH Poubelle + couvercle 9.00 300 3 10 180

506BR Porte-savon 1.20 10 9 20 400

EXERCICES:

1. Analyse des flux.

Le responsable d’un garage franchisé d’une enseigne nationale n’arrive pas à tenir le délai
promis dans la publicité faite par son réseau, qui est « moins de trente minutes pour une
vidange ». Vous êtes employé par le franchiseur pour aider les franchisés à résoudre ce type
de problèmes. Vous êtes donc chargé d’aider ce responsable à trouver une solution à son
problème de non-respect des délais. L’objet de votre étude va porter sur le processus
« vidange » voiture et le mécanicien de service qui le réalise. Ci-dessous, le diagramme de ce
processus établi à partir d’observations terrain :

4
 D
Etapes Durée Distance Description de l’étape
(minutes) (mètres)

1 0,8 50 Déplacement du véhicule jusqu’à l’aire de service

2 1,8 Enregistrement du nom du client et du service
demandé
3 2,3 Ouverture du capot, vérification du type de moteur et
vérification des niveaux
4 0,8 30 Accompagnement du client en zone d’attente
5 0,6 Proposition de services complémentaires
6 0,7 Attente de la décision client
7 0,9 70 Déplacement vers le stock
8 1,9 Recherche référence filtre et localisation dans le stock
9 0,4 Vérification de la référence des filtres
10 0,6 50 Transport des filtres jusqu’à l’aire de travail
11 4,2 Réalisation des tâches sous plate-forme élévatrice
12 0,7 40 Descente de la plate-forme élévatrice
13 2,7 Remplissage du réservoir d’huile, démarrage moteur
14 1,3 Vérification des fuites
15 0,5 40 Remontée de la plate-forme élévatrice
16 1 Vérification des fuites
17 3 Nettoyage de l’aire de service
18 0,7 80 Descente de la plate-forme, déplacement du véhicule
19 0,3 Dépôt du véhicule à l’extérieur
20 0,5 60 Retour en zone d’attente client
21 2,3 Etablissement de la facture et encaissement client
Quelles améliorations proposez-vous pour que ce processus soit plus performant et que la
probabilité de respect du délai de 30 minutes augmente ?

2. CAR WASH
Source: Cachon, Terwiesch - Matching Supply with Demand (Q 3.7)

CC Car Wash est spécialisée dans les services de nettoyage de voitures. Les différents services
offerts par cette entreprise, la durée exacte de ces services et les ressources nécessaires pour
chacun d’eux sont donnés dans le tableau ci-dessous :

Service Description Durée Ressource utilisée

A (Lavage) Lavage et séchage de l’extérieur de la 10 minutes 1 machine de nettoyage automatique
voiture
B (Cire) Cirage de l’extérieur de la voiture 10 minutes 1 machine de cirage automatique
C (Nettoyage des roues) Nettoyage complet de toutes les roues 7 minutes 1 employé
D (Nettoyage intérieur) Nettoyage complet de l’intérieur de la 20 minutes 1 employé
voiture

L’entreprise offre le choix entre les 4 packages suivants à ses clients :

5
 1. package 1 = uniquement le lavage (A) ;
2. package 2 = lavage et cire (AB) ;
3. package 3 = lavage, cire et roues (ABC) ;
4. package 4 = tout (ABCD).

Les clients de CC Car Wash viennent à la station à un taux constant de 40 clients par jour.
40% d’entre eux achètent le pack 1, 15% le pack 2, 15% le pack 3 et 30% le pack 4. Cette
répartition ne change pas au cours de la journée et la station est ouverte 12h par jour.

a. Quelle est l’utilisation induite de l’employé réalisant le nettoyage des roues ?

b. Quelle ressource à l’utilisation induite la plus élevée ?

Pour l’été prochain, CC Car Wash anticipe un accroissement de la demande à 80 clients par
jour. En plus de cet accroissement de demande, un changement dans la répartition de la
consommation des packages est attendu : 30% pour le package 1, 10% pour le package 2, 10%
pour le package 3 and 50% pour le package 4. L’entreprise décide alors qu’elle installera une
machine en plus pour faire le service A.

c. Quel sera le nouveau goulot d’étranglement dans le processus ?

d. Combien de clients par jour ne seront pas servis ? Quels clients vont attendre ?
Expliquez.

6
 EXERCICES & CAS –MANAGEMENT DES OPERATIONS
Année académique 2018 – 19
TBS Programme Grande Ecole - French Track
Bloc 2

EXERCISES:

1. ABC, Quantité Economique et méthodes de gestion des

stocks.
Un conseiller en gestion de production s’est vu confier par une entreprise la tâche de mettre au
point son système de gestion des stocks. Parmi les documents de travail qu’il a préparés, on
trouve le tableau ci-dessous :

Code de la pièce Quantité Prix d’achat unitaire (en Délai d’obtention

utilisée par an Euros) (en semaines)
IT1 190 20 2
IT2 800 40 2
IT3 80 10 3
IT4 50 14 2
IT5 200 3 3
IT6 250 18 2
IT7 20 6 3
IT8 400 13 2
IT9 50 4 3
IT10 10 1250 3
IT11 25 000 2 3
IT12 300 12 2

L’année de travail comprend 50 semaines dans cette entreprise. Pour tous les articles, le coût de
commande est de 150 € et le taux de possession des stocks est de 35 %.
1) Faites une analyse ABC de ces articles.
2) Quels sont les objectifs de cette analyse ABC ?
3) Calculez la quantité économique pour les articles IT2, IT11 et IT7.
4) Calculez le point de commande pour ces mêmes articles IT2, IT11 et IT7.
5) L’article IT11 a une consommation moyenne pendant son délai d’obtention qui suit une loi
normale de moyenne 1500 et d’écart type 400. Déterminer les niveaux de stock de sécurité
correspondant aux taux de service suivants : 80%, 85%, 90%, 95% et 99%.

1
Vous disposez des données suivantes, provenant de la table de la loi normale centrée réduite, pour
faire ce calcul :

Taux de couverture Facteur de sécurité

80% 0,84
85% 1,04
90% 1,28
95% 1,65
99% 2,33

6) Une probabilité de rupture de 1% de l’article IT11 équivaut à une perte estimée de 15 €. Quel
est le meilleur taux de couverture parmi les 5 envisagés ci-dessus ? Pourquoi ?

2. Quantité Economique et remises tarifaires

(source : Gratacap et Médan)

La société Détech décide de gérer son stock de produits A suivant le modèle de Wilson. Elle estime
que le coût de possession de son stock est de 30% et que le coût de passation d’une commande à
son fournisseur, l’entreprise Hi-Devices, est de 260 €. Les ventes annuelles de produit A, 400
unités, sont particulièrement stables depuis des années, et le prix de vente s’établit à 150 €. Le délai
de livraison du fournisseur est de 18 jours.
1. Quelle est la politique optimale de gestion des stocks du produit A pour Détech ?

Le fournisseur Hi-Devices de Détech lui propose en fait un tarif dégressif. La grille tarifaire est la
suivante :
Classe Volume des Taux de la remise en % par rapport au Prix unitaire en
tarifaire commandes prix de base €
1 De 1 à 99 0 150
2 De 100 à 199 10% 135
3 De 200 à 400 30% 105

Deux cas très fréquemment rencontrés en pratique sont présentés ci-dessous :

- le tarif dégressif uniforme = passé un certain seuil, tous les articles, y compris les premiers
bénéficient de la réduction. Par exemple, avec la grille ci-dessus, si le volume des
commandes s’établit à 250, l’acheteur bénéficiera d’un prix unitaire de 105 € sur les 250
produits.

- Le tarif dégressif incrémental = la réduction ne concerne qu’une tranche spécifique

d’articles et pas la, ou les, tranches précédentes. Pour une commande de 250 produits,
l’acheteur en aura 99 à 150 €, 100 à 135 € et 51 à 105 €.

2
La fonction de coût total de stockage va être affectée par ces tarifications dégressives. La quantité
optimale à approvisionner va donc en être affectée également.
2. Supposez que le tarif dégressif est uniforme. Quelles seront les quantités optimales
commandées ainsi que les nombres de commandes optimaux dans ce cas ?

Indication : À chaque prix d'achat net correspond à une fonction de coût total, une par prix
proposé :
CTi (Q) = DPi + (D/Q)*C + (Q/2)KPi avec ici i = 1,2,3 (3 fonctions de coût).
Déterminer la QEC dans chaque cas. Si la QEC associé à un prix donné Pi appartient à la
classe i, alors il s'agit d'un optimum potentiel du coût total. Si ce n'est pas le cas, alors la
quantité optimale doit être déterminée dans l'ensemble des quantités permettant ce rabais
particulier, c'est-à-dire à l'une des bornes. Calculer le coût et le comparer au coût obtenu
pour les autres prix pour obtenir l'optimum global du coût total.

3. Supposez le tarif dégressif incrémental. Dans ce cas, c’est le prix d’achat qui n’est plus
unique : il varie selon les tranches. Par exemple pour une commande Q est entre [100,199],
le coût d’achat est égal à 150 x 99 + 135 x (Q – 99); de même si Q est entre [200,400], alors
le coût d’achat est de 150 x 99 + 135 x 100 + 105 x (Q – 199).

a) Calculer le coût d’approvisionnement pour la tranche 100-199.

b) Ecrire le coût total de gestion du stock pour cette tranche.
c) Quelle est la quantité optimale à approvisionner si le volume commandé est entre 100 et
199 ?
d) Faire la même chose pour la tranche 200-400.
e) Quelle doit être la stratégie d’approvisionnement optimale avec cette tarification ?
Commentez.

3. TONDEUSES A GAZON
Une PME de 500 personnes, fabrique des tondeuses à gazon (T1 et T2) dont les nomenclatures
sont données ci-dessous. Vous avez également ci-après deux tableaux dans lesquels vous
trouverez les prévisions de vente des produits T1 et T2, et les paramètres de gestion des différents
articles.

Nomenclatures des produits T1 et T2.

T1 T2

(2) (1) (4) (1) (3)

S1 S2 P S1 P

(2) (2) (2) (1) (2) (2)

M1 P M2 P M1 P
NB : les chiffres entre parenthèses indiquent le nombre de composants (coefficient d’emploi) pour un composé.

3
Prévision de ventes
Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
T1 2 3 2 2 2 3 2 3 2 2 2
T2 5 5 30 30 20 30 10 10 20 30 30 30

Paramètres de gestion

ARTICLES ORIGINE DELAI TAILLE ORDRE STOCK STOCK DE

D'OBTENTION DU LOT LANCE INITIAL* SECURITE
(en semaines)
T1 Fabriqué 1 Multiple de 10 10 pour S2 2 2
T2 Fabriqué 1 Multiple de 40 20 pour S2 10 15
S1 Fabriqué 1 Multiple de 60 0 30 20
S2 Fabriqué 1 Multiple de 10 0 5 5
P Acheté 2 Multiple de 200 400 pour S3 320 50
M1 Acheté 2 Multiple de 400 0 500 50
M2 Acheté 1 Multiple de 400 0 400 50

* Le stock initial est le stock physique (ou disponible) en fin de la semaine 1.

Questions
a) Nous sommes au début de la semaine 2, déterminez pour les 13 semaines à venir, les
programmes directeurs de production des articles T1 et T2, les programmes de fabrication des
articles S1 et S2, ainsi que le programme d’approvisionnement de l’article P.
b) Si les clients acceptaient un délai de livraison de 3 semaines, en ce qui concerne les tondeuses
T1 et T2, conseilleriez-vous à cette entreprise de les produire sur stock, les assembler à la
commande ou les produire à la commande ? Justifiez votre réponse.

4. ETUDE DE CAS : fabricant de câbles électriques

Une entreprise C fabrique des câblages électriques pour l’industrie automobile. L’entreprise doit fournir
son site français avec des fils électriques nécessaires à la fabricant des câbles. Les fils électriques sont livrés
par les fournisseurs en bobines d’environ 0.5 m3. La demande annuelle est de 50000 bobines. Il y a deux

4
fournisseurs : X1 et X2 avec un volume respectif annuel de livraison de 30000 et 20000 bobines.
L’entreprise C a le choix entre deux modes de transport : K1 (containers de 20 pieds, environ 6 m) ou K2
(containers de 40 pieds ou environ 12 m). Un container de 20 pieds à un volume de 33 m3 (CBM), tandis
qu’un container de 40 pieds a un volume de 67 m3 (CBM). Les fréquences de livraisons par an sont
données dans le tableau suivant :

Fréquence des livraisons (par an)

K1 K2
Pour X1 100 100
Pour X2 35 35

Les délais de livraison sont aléatoires : les données historiques montrent qu’ils sont distribués selon une
loi normale, dont les écart-types sont donnés ci-dessous,

Déviation standard du délai de livraison

K1 K2

Pour X1 0,1 0,1

Pour X2 0,3 0,3

Même si les containers sont livrés en retard, les containers commandés sont toujours livrés. Cependant
les opérations de l’entreprise C nécessitent un approvisionnement régulier. L’entreprise adopte donc
une politique d’approvisionnement sur point de commande (continuous review policy) avec les
hypothèses suivantes : quantité fixe par commande ; pas de variabilité de la demande ; stock de sécurité
afin de pallier aux aléas sur les délais de livraison ; facteur de sécurité: Z = 2.05 (associé à un taux de
service de 98%).
En se basant sur les données historiques disponibles, l’entreprise prévoit que le taux moyen de produits
non-conformes des fournisseurs X1 et X2 sera respectivement de 1% et 5%. Nous supposons que ces
produits non-conformes n’engendrent pas de rupture de stock.

Les informations relatives aux différents coûts sont les suivantes : le coût fixe de commande est de 10$,
le coût unitaire de stockage est de 4 $/an et par bobine, le coût unitaire de 2$ pour chaque bobine non-
conforme , et le coût unitaire de chaque bobine est égal à $ 16 (fournisseur X1) et $ 15 (fournisseur X2).
Le coût unitaire de transport par container est donné par :

K1 ($) K2 ($)
For supplier X1 150 280
For supplier X2 230 400

5
Les coûts de gestion de chaque fournisseur de l’entreprise C sont égaux à $ 8000 par an (fournisseur X1)
et $ 30 000 (fournisseur X2). Il y a 300 jours dans l’année pour cette entreprise.

Questions

1. Quel est le coût total d’achat dans le cas où:

• Le mode de transport K1 est utilisé pour les deux fournisseurs ?
• Le mode de transport K2 est utilisé pour les deux fournisseurs ?

Quel mode de transport devrait-être utilisé ?

2. Dans ce cas, quelle est la capacité de stockage nécessaire chez l’acheteur ? Tracer le profil d’évolution
des stocks de bobines ?

3. Etant donné que le fournisseur X1 propose une remise de 5% pour une quantité annuelle cumulée
achetée de plus de 40000 unités et que le mode de transport K1 est utilisé, quel est le coût total d’achat
si la totalité de la quantité requise est dorénavant achetée chez le fournisseur X1 ?

4. Est-il intéressant de continuer avec un « dual sourcing » ou bien doit-on remplacer le fournisseur X2
par X1? Discuter.

6
 EXERCICES & CAS –MANAGEMENT DES OPERATIONS
Année académique 2018 – 19
TBS Programme Grande Ecole - French Track
Bloc 3
EXERCICES

1. ENTREPRISE BETA
L'usine BETA fabrique deux produits finis X et Y dont les nomenclatures sont détaillées ci-dessous.
B et C sont des articles fabriqués tandis que D est un composant acheté.

Produit Sous-ensemble Coefficient d’utilisation

X B 1
C 1
Y B 2
D 2
B D 1
C D 2

Vous disposez des données suivantes :

ARTICLES BESOINS STOCK ORDRE DELAI STOCK DE TAILLE

INITIAL LANCE D'OBTENTION SECURITE DU LOT
Prévision de
X ventes de 20 30 50 pour S2 2 semaines - 40
par semaine
Prévision de
Y ventes de 12 40 - 1 semaine - 30
par semaine
B - 80 80 pour S1 2 semaines - 80
C - 0 - 1 semaine - Lot pour lot
D - 20 - 1 semaine 20 120

Questions

a) Tracer la nomenclature sous la forme d’une arborescence.

b) En construisant les tableaux appropriés, établissez le programme de fabrication des articles X, Y,
B, C, et le programme d’approvisionnement de D pour les semaines 1 à 6.

1
c) Le responsable commercial vient de recevoir une nouvelle commande de 15 de l’article Y pour la
semaine 2. Quelles conséquences y aura-t-il sur les programmes des articles Y et B ?
Pour répondre à cette question, vous devez refaire les programmes des articles Y et B.

2. Juste-à-temps chez un fabricant de carrelage

Au sein de son catalogue, la Société CS1 fabrique un type de carrelage en trois teintes différentes
que nous noterons A, B et C. Ces trois coloris se vendent de façon stable dans des proportions 1, 2
et 3, c'est-à-dire que l'on vend 2 m2 de B et 3 m2 de C pour 1 m2 de A. Le marché étant en expansion,
les ventes ne sont limitées que par la capacité de production. Le coût de revient du mètre carré
(tous coloris confondus) est de 20 euros et, le taux de possession de stock est de 2 % par mois (coût
de stockage = 2 % de la valeur du stock moyen).
En fabrication, le changement de teinte implique le nettoyage d'une partie de l'installation. Cela
demande environ 4 heures pendant lesquelles on ne peut rien produire. La cadence de production
de l'atelier est de 100 m2 par heure. Enfin, on a constaté qu'il y a en moyenne 10 heures d'arrêts
pour pannes par mois. Par contre, l'absentéisme est limité et peut être négligé. On peut considérer
qu'un mois représente 20 jours ouvrables de 8 heures de travail.

a) Actuellement, on procède à un lancement mensuel unique dans chaque coloris. Combien peut-
on vendre au maximum de mètre carré par mois ? La réponse se fera en raisonnant sur le cycle
mensuel complet de réalisation des trois coloris incluant donc trois nettoyages.
Calculez les quantités qui devront être lancées dans chaque coloris pour respecter les proportions
évoquées ci-dessus. En supposant que le stock moyen dans chaque coloris est égal à la moitié de la
quantité lancée et que la durée de stockage de chaque coloris est proportionnelle à sa durée de
production (on considère que le lot de chaque coloris est vendu en totalité dès que la production
est terminée), présentez graphiquement l'évolution des stocks et, calculez le coût de stockage en
valeur et en pourcentage du coût de revient de la production du mois.

2
b) La direction générale ne veut plus supporter un tel investissement en stock. En conséquence, le
directeur de production s'apprête à effectuer dès à présent un lancement par semaine (tous les 5
jours ouvrables) dans chaque coloris (c'est-à-dire trois lancements par semaine). Calculez les
quantités lancées dans chaque coloris en maintenant le même temps unitaire de nettoyage des
équipements. Dans ces conditions, quelles pourront être les ventes maximales par mois exprimées
en mètre carré (les proportions relatives restant les mêmes) ?
Quel sera le nouveau coût de stockage résultant de cette politique de lancement, en valeur et en
pourcentage du coût de revient de la production du mois ? Par comparaison avec la situation de
départ, quel devrait être le nouveau temps de nettoyage maximum pour maintenir le même
potentiel effectif de production qu'à la question (a) ?

c) Six mois plus tard, la diminution du nombre de pannes par le développement de la maintenance
préventive a permis de passer à une immobilisation mensuelle cumulée de 6 heures seulement.
Parallèlement, l'atelier de production est parvenu à atteindre le temps de nettoyage que vous avez
déterminé à la question précédente. On décide alors de faire des lancements de taille identique
pour les trois coloris, de 1000 m2. Seule la fréquence respective par coloris pourra changer selon
l'importance des ventes respectives. Combien pourra-t-on alors vendre de mètre carré au total par
mois ? Quel sera, dans ces conditions, le coût de stockage en valeur et en pourcentage du coût de
revient de la production du mois ?

d) L’évolution du marché fait que les trois coloris ne se vendent plus dans des proportions régulières.
Il arrive qu’un coloris soit en rupture alors qu’il y a trop de stock d’un autre. Quelle nouvelle
méthode de pilotage proposeriez-vous à la direction afin de produire la quantité nécessaire de
chaque coloris juste au moment où le client en a besoin ?

e) Malgré les nettes améliorations réalisées dans l’usine, le taux de rupture reste élevé à cause de
l’absence fréquente du seul régleur des deux machines de découpe. Lorsque qu’il faut changer de
série et que le régleur est absent, le contremaître doit choisir entre continuer à produire le coloris
en cours ou arrêter la machine jusqu’au retour du régleur. A sa place que feriez-vous comme choix
? Quel mode d’organisation proposeriez-vous pour palier à ce problème ?

f) La direction marketing propose de mettre au catalogue 6 coloris au lieu de 3. Sur le plan industriel,
quelles seraient les conséquences de cette proposition ? Au cas où la direction générale validerait
la proposition, que proposeriez-vous pour contenir ces conséquences ?

g) La directeur industriel veut aller encore plus loin dans cette démarche de juste-à-temps et
envisage de supprimer tous les stocks de matières premières. Est-ce possible ? Si oui, comment ? Si
non, quelles sont les conditions pour que cela devienne possible ?

h) Tous ces dispositifs ont permis au directeur industriel de réduire les cycles de production d’une
façon significative. Il se demande maintenant s’il est toujours judicieux de garder en stock tous les
coloris de produits finis. Que lui recommanderiez-vous ?

3. KANBAN CHEZ UN MOTORISTE

La Société FF, qui fabrique des moteurs pour voitures, souhaite mettre le kanban entre postes
successifs (usinage et soudure) où l’on fabrique les composants A et B. Dans cette entreprise, le
nombre de jours travaillés par mois (JM) est de 20, le salaire horaire chargé (SR) d’un régleur du
poste d’usinage est de 15 € et le coût fixe (CF) par réglage est de 20 €.

3
Les données concernant l’article A sont :
Demande mensuelle (DM) 30 000 unités
Coût de revient unitaire (CRU) 100 €
Taux de possession de stock par an (TP) 24 %
Capacité des containers (CC) 200 unités

Les données concernant les deux postes d’usinage et de soudure sont :

Poste d’usinage Poste de soudure

Cadence 400 unités par heure 300 unités par heure
Temps de changement de série (TCS) 90 minutes
Temps d’attente ordonnancement (TAO) 12 heures
Temps d’attente avant enlèvement (TAE) 30 minutes
Temps d’attente avant enlèvement des kanbans (TAK) 30 minutes

Etant donné la variation des temps d’exécution des différentes tâches, l’entreprise prévoit toujours
une marge de sécurité (MS) de 20 %.

La description suivante vous a été fournie pour calculer la durée du cycle d'une carte kanban.
Chaque carte kanban est récupérée par l'opérateur du poste d'usinage et la production d'un lot
commence. La carte kanban est collée sur chaque conteneur fini du lot produit et le conteneur est
collecté pour être déplacé vers le stock du poste de travail soudure, situé en aval. Lorsqu'il utilise
un conteneur, l'opérateur retire sa carte kanban, qui est ensuite récupérée et transférée par un
autre agent sur le tableau kanban du poste amont. La taille de chaque lot transféré (LT) depuis la
station d'usinage vers la station de soudure correspond à 2 conteneurs, et le temps de transfert
(TTC) est de 15 minutes en moyenne. Le temps de transfert du kanban (TTK) de la station de soudage
à la station d'usinage est de 15 minutes en moyenne.

Questions
Déterminez les paramètres suivants pour le composant A :
a) Le nombre total de kanbans à mettre en circulation.
b) Le seuil d’alerte en nombre de kanbans.
c) La taille de lot optimal en nombre de kanbans

4. KASTON PYRAL SERVICES LTD

L'équipe d'amélioration de KPS travaille sur un secteur particulier causant des problèmes de gestion.
Chaque fois que les techniciens de service sont appelés à effectuer des services d'urgence pour un
client, ils emmènent avec eux les pièces de rechange et le matériel qu'ils pensent nécessaires pour
réparer le système. Bien que les ingénieurs ne puissent jamais être exactement sûrs des matériaux
et de l'équipement dont ils ont besoin pour effectuer une mission, ils peuvent deviner ce qui est
susceptible d'être nécessaire et prendre un assortiment de pièces de rechange ainsi que
l'équipement qui couvre la plupart des éventualités. Trop souvent, cependant, les ingénieurs
constatent qu'ils ont besoin d'une pièce de rechange qu'ils n'ont pas apportée avec eux. La liste des
causes détectées pour ce problème est la suivante :

a. Le standard a pris une information insuffisante

b. L’équipement est en panne

4
c. Les pièces sont défectueuses
d. La pièce a le mauvais numéro d’inventaire
e. Le mauvais kit de pièces a été emmené
f. L’ingénieur n’a pas vérifié l’information client
g. Le système a été modifié par le client
h. L’ingénieur n’a pas vérifié les notes prises par le standard
i. L’historique client est incorrect
j. Les adaptateurs sont non conformes

Tracer le diagramme causes–effets pour ce problème particulier.

L'équipe d'amélioration de KPS, qui enquête sur les retours imprévus de produits ramenés par les
services d'urgence, a examiné plus en détails les différents cas au cours des 12 mois précédents, au
cours desquels un retour non planifié avait été effectué. Ils ont catégorisé les raisons, et enregistré
les fréquences absolues, pour les retours non programmés comme suit:

1. La mauvaise pièce a été emmenée pour effectuer la mission parce que, bien que
l'information reçu par l'ingénieur était correcte, il ou elle avait prédit incorrectement la
nature du problème (10 fois)
2. La mauvaise pièce a été emmenée pour effectuer la mission parce qu'il n'y avait pas
suffisamment d'informations fournies lors de la prise de l'appel (22 fois)
3. La mauvaise pièce a été emmenée pour effectuer la mission parce que le système a été
modifié d'une façon non enregistrée dans les dossiers de KPS (5 fois)
4. La mauvaise pièce a été emmenée pour effectuer la mission parce que la pièce a été
incorrectement délivrée à l'ingénieur par les magasins (14 fois)
5. Aucune pièce n'a été emmenée parce que la pièce concernée était en rupture de stock (4
fois)
6. Le mauvais équipement a été pris pour une raison quelconque (9 fois)
7. Autre raison. (6 fois)

Utilisez le critère de la fréquence relative pour dessiner un diagramme de Pareto. Où jugez-vous

utile d'exercer des efforts pour améliorer les opérations?

5
 EXERCICES & CAS –MANAGEMENT DES OPERATIONS
Année académique 2018 – 19
TBS Programme Grande Ecole ‐ French Track
Bloc 4

EXERCISES:

1. CAMP‐HORN Chicken Noodle Soup

(Adapted from Cachon and Terwiesch). CAMP‐HORN (CH) est un fabricant de soupe « nouilles au
poulet ». Le prix normal pour un carton de soupes est de 20 $, mais deux fois par an CH offre un
rabais de 8% à ses détaillants pour les cartons achetés la première semaine de Janvier et la
première semaine de Juillet.
Le détaillant vend aux consommateurs finals 100 cartons par semaine en moyenne et a choisi de
mettre en stock de sécurité une semaine de consommation (une année comporte 52 semaines).
La demande anticipée des consommateurs finals est stable et se fait à un rythme constant. En
outre, nous supposons que la probabilité de retard de livraison de CH aux détaillants peut être
négligée (c'est‐à‐dire qu’une commande est immédiatement livrée et donc les points de
commande correspondent ici à la valeur du stock de sécurité, 100 boîtes). Le taux annuel de
possession des stocks pour le détaillant est égal à 24% de la valeur en dollars de ses stocks. Les
coûts de commande correspondants peuvent être négligés.

Le détaillant considéré ici peut choisir entre deux politiques de commandes :

- Politique A: commandes tirées par la demande réelle = acheter 100 boîtes chaque
semaine pour répondre à la demande anticipée

- Politique B: commandes pour vendre sur stocks = acheter seulement deux fois par an au
moment des remises de prix de 8%, donc la première semaine de Janvier (semaine 1) et
la première semaine de Juillet (semaine 26) et écouler le stock ensuite.

1. Calculer le coût associé à chacune des deux politiques de commande. Laquelle devrait être
choisie par le détaillant ? Représenter sur un même graphe l’évolution du profil des stocks
au cours de l'année pour chaque politique. Qu'est‐ce que cela implique pour le détaillant?
2. Supposons maintenant qu'il y a 100 détaillants qui prennent indépendamment des
décisions identiques. Quelle est alors la demande reçue par CH dans le cadre de la

1
 stratégie A ? Et dans le cadre de la stratégie B ? Calculer le coefficient de variation de
chaque demande.
3. Quelle devrait être l'organisation de la production à CH pour faire face à la demande dans
chacun des deux cas ?
4. Quelles solutions seraient appropriées dans ce cas ?

2. Mouchoirs en papier (Buying tissues)

P&G, le fabricant des mouchoirs « Puffs », vend traditionnellement ces mouchoirs par paquets de 8 étuis
pour 9,40 $ par paquet. Un détaillant a une demande moyenne hebdomadaire de 25 paquets pour une
unité particulière de gestion des stocks (ou Stock Keeping Unit, SKU) (correspondant à une couleur, un
parfum, un format...). P&G a décidé de changer sa stratégie de tarification en proposant deux politiques
de prix différentes. Avec la première politique, le détaillant peut acheter cette SKU toute l’année à un prix
bas (EDLP = Every Day Low Price) de 9,25 $ par paquet. Avec l'autre politique, P&G facture un prix de 9,40
$ quasiment toute l’année sauf la première commande effectuée au début de chaque trimestre qui
bénéficie d'une remise de 5%. Le détaillant est approvisionné par des livraisons hebdomadaires avec un
délai d’obtention d'une semaine entre la commande et la livraison. Supposons que dans chacune de ces
deux politiques tarifaires le détaillant gère ses stocks de sorte qu'à la fin de chaque semaine il reste en
moyenne une semaine de consommation en stock. Les coûts de possession des stocks sont calculés, à la
fin de chaque semaine, au taux de 0,40% de la valeur des stocks. On suppose 52 semaines ouvrables par
année.

a. Supposons que le détaillant choisit la première politique (9,25 $ par boîtes toute l'année). Quels
seraient les coûts annuels d’achat et de possession des stocks ?

b. Supposons que le détaillant choisit la seconde politique proposée mais n’achète uniquement qu’au
prix avec remise (9,40 $ est le prix standard et la remise est de 5% pour la commande faite au début
de chaque trimestre). Quels seraient les coûts annuels d’achat et de possession des stocks ?

c. Analysez la première politique tarifaire et proposez un nouveau EDLP qu’on appellera la troisième
politique. Concevez‐là de sorte qu’aussi bien P&G que le détaillant préfèrent cette 3ème solution à la
seconde.

3. ZAMATIA Ltd
Zamatia Ltd est un fabricant italien de lunettes de soleil haut de gamme. Umbra Visage (UV) Inc est l'un
de ses distributeurs aux États‐Unis. Pour vendre ses produits, UV ne fonctionne qu’avec un réseau de
détaillants constitué de petites boutiques situées dans des endroits à la mode. L'une de ces boutiques est
située à Miami Beach, en Floride.

Zamatia fabrique ses lunettes de soleil uniquement en Europe et en Asie, ce qui implique que les délais de
réapprovisionnement vers les États‐Unis sont longs (plusieurs semaines). Or, la pleine saison pour les

2
ventes de lunettes de soleil est courte et les modèles changent de façon significative d'année en année. Il
s’ensuit qu’UV ne reçoit qu'une seule livraison de lunettes Zamatia avant chaque saison. Comme pour tout
produit de mode, certains modèles se vendent très rapidement tandis que d'autres ne marchent pas et
restent en grande partie invendus à la fin de la saison.

Un des produits pour la nouvelle saison à venir est le modèle Bassano. UV achète chaque paire de lunettes
de soleil Bassano à Zamatia au prix de 75 $ et la revend à 115 $. Les coûts de production et transport de
Zamatia sont égaux à 35 $. À la fin de chaque saison UV a généralement besoin d'offrir des remises
importantes pour vendre les stocks de lunettes invendues. UV estime qu’il sera en mesure d'obtenir 25 $
par paire de lunettes du modèle Bassano restant invendu à la boutique de Miami Beach. La boutique UV
de Miami Beach pense que la demande à laquelle elle fera face pour le modèle Bassano de cette saison
peut être représentée par une distribution normale avec une moyenne de 250 et un écart‐type de 125.

a.) Utilisez le modèle du « marchand de journaux » (« newsvendor ») pour déterminer la quantité optimale
à commander par le distributeur UV pour cette boutique. Quelles sont les ventes espérées d’UV ? Ses
quantités d’invendus en espérance ? Son profit espéré ? Quel est le profit de Zamatia ? Le profit total
de la Supply Chain (soit la somme des profits de Zamatia et de la boutique UV à Miami Beach) ?

b.) Supposons que Zamatia et le magasin UV de Miami Beach soient verticalement intégrés. Quelle serait
la politique optimale de commandes pour cette entreprise intégrée ? Quels seraient le chiffre d'affaires,
les stocks d’invendus et les profits de la société intégrée ? Commentez.

c.) Pour éviter le résultat de a.), Zamatia veut offrir un contrat avec clause de reprise (« buy‐back ») à UV,
qui consisterait à rembourser pleinement les lunettes de soleil restantes et leur réexpédition de chez
UV. Le coût de réexpédition des lunettes de soleil est égal à 1,50 $ par paire et Zamatia peut revendre
en Europe les lunettes UV retournées à un prix égal à 26,50 $ (i.e. la valeur de revente des stocks
restants n'a pas changé, quand elle est calculée nette du coût de réexpédition (26,5 – 1,5 = 25)). Quelle
est la commande optimale et les profits avec la mise en place de ce contrat ? Commentez.

d. Zamatia veut déterminer une autre politique de remboursement du distributeur UV qui lui permette
d'être aussi performant que sans remboursement, et qui permette de réaliser l'optimum de la Supply
Chain. Déterminer le prix de rachat optimal d’un contrat avec clause de remise. Selon vous, comment
est fait ce choix ? Discutez.

3
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TP Bloc 1
Solutions
Management des opérations 2018‐2019

Etude de cas

Trans European plastics – TEP

(Source: Slack Chambers, site internet

[Link]

1
 05/10/2018

Introduction
• Situation paradoxale de TEP: cette entreprise
connait des problèmes croissants de rupture de
stocks et de niveaux de service plus bas, alors que
simultanément les niveaux des stocks sont très
élevés
• Pour résoudre ces problèmes, une extension pour
l'entrepôt est envisagée
• Quelles sont les causes réelles de cette situation?
Quelles solutions pouvons‐nous suggérer?
L’extension de l’entrepôt est elle une solution
pertinente?

Question 1
Raisons qui empêchent TEP de respecter les délais (= 1 semaine):

1. TEP utilise un système de « make‐to‐stock » parce qu'il lui est

impossible de produire toutes les références dans la même semaine:

– Temps de fabrication disponible chaque semaine: 3x7x5 = 105 h

– Temps machine total = 24x105 = 2520 h
– Plus de 500 références peuvent / doivent être produites
– Avec la politique de production choisie, «tous les produits sont prévus
pour une durée de production minimale de 20h», et 1 montage prend 3
heures: un lot en production occupe une machine pendant 23 heures
– En supposant que TEP ne lance jamais la production de la même
référence deux fois de suite, le nombre maximum de références par
semaine est: 2520/23 = 109,56 << 500!
– En moyenne, chaque référence est produite toutes les 4,5 semaines.

2
 05/10/2018

2. Cependant: Même en organisation « make‐to‐stock » de la production, le

délai de livraison cible d'une semaine peut ne pas être atteint pour un certain
nombre de références:

– 25% des références dans l'échantillon ont un niveau de stocks très bas,
inférieur à 2 semaines de consommation
consommation Nombre de semaines de
référence Stocks 02/01
moyenne par semaine consommation en stock
Bac de rangement « grand » 200 0 0
Baignoire bébé 1000 1000 1
Pot bébé 1200 0 0
Bac de rangement « petit » 500 1000 2
Bol rond 16000 25000 1,5
Poubelle + couvercle 6000 3000 0,5

– Même si 2 semaines de fabrication sont prévues pour rattraper les

commandes, la probabilité que le TEP soit en rupture de stocks pendant ces
deux semaines pour ces références est très élevée

3. Par ailleurs, certains produits sont confrontés à une demande très

saisonnière, à laquelle le système n'est pas adapté:
– Les tailles des lots sont indépendantes de cette saisonnalité
– Les données proviennent du mois de janvier, la situation sera encore pire en
haute saison (été).
4. Les temps de fabrication sont en fait beaucoup plus long que 20h:
– Le temps de production moyen (égal à la moyenne des quantités de
réorganisation * 1000 / taux de moulage sur l'échantillon de 20 références) =
137 h (≠ 20 h), + 3h set‐up = 140 h. Cela signifie en moyenne pour ces 20
références: 18 lots par semaine (= 2520/140)
– Les stocks sont trop bas pour certaines références
– Extrapolant aux 500 références: chaque référence en moyenne est fabriquée
toutes les 27 semaines (= 500/18)

Ces longues durées de fabrication sont dues à des tailles de lot qui n'ont pas été
actualisées et qui étaient basées sur la consommation passée. Les niveaux actuels
de demande sont très différents. Ceci induit une rigidité dans les processus.

3
 05/10/2018

5. Certaines références dont les volumes de fabrication sont élevés ont

besoin de plus de temps de fabrication que le temps maximum
disponible d'une machine en dehors des heures supplémentaires
– Exemple du seau de 10 litres:
• Temps de fabrication annuel = 2 200 000/300 = 7 333 h
• Temps maximum disponible d'une machine en dehors des heures
supplémentaires = 21x5x50 = 5250h
– Une machine doit être consacrée à cette production et les heures
restantes doivent être planifiées sur une ou plusieurs autres. Moins de
23 machines sont ainsi disponibles pour les 499 références restantes.

Besoin d'augmenter les capacités de stockage et de moulage des

machines afin de pouvoir produire plus, plus rapidement.

Impact sur les distributeurs des produits TEP

• Perte de confiance dans TEP qui ne respecte pas les délais.
• Probabilité élevée de ventes perdues, en particulier pour
les produits saisonniers
• Incitation à augmenter les stocks pour un grand nombre de
références, avec des coûts directs et indirects connexes.
• Des coûts supplémentaires sont supportés pour tenter de
répondre à une certaine demande.
• Augmentation des frais de livraison pour 1 commande
lorsque la livraison doit être effectuée en plusieurs étapes
en raison de ruptures de stocks de la référence en question

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Question 2
• QEP
• D=50000 unités; c=500 Euros; K=20%; p=3,75 Euros
• R= cadence de production = 90 réfs/h soit 90x105x50=472500 réfs/an
• U= cadence de consommation (=demande) = 50000 unités
QEP=8634 >> taille de lot lancé actuelle 2000: quantité sous‐optimale
Il faut 8634/90=95,93≈96 heures pour produire 1 lot
Pour réaliser une demande annuelle de 50000, TEP doit produire 50000/8634 ≈
6 lots
• L'approche ne doit pas être utilisée pour toutes les références:
– Nécessité d'une demande stable sans saisonnalité, sinon niveaux de stocks trop
élevés et des risques de ruptures de stock
– L'augmentation de la taille de lot de 2000 à 8600 peut induire des coûts cachés
en termes de stockage et peut avoir un impact sur d'autres références qui
doivent être calculés
– Le taux de détention du stock K pourrait ne pas être identique pour toutes les
références si l'on tient compte du coût d'opportunité du capital

Question 3
• c diminue de 50%, c=250
• K augmente à 40%, K=40%
• La même formule donne QEP =4317

• Impact fort lorsque K prend en compte le coût du capital et

quand c diminue.
• Incitation à diminuer c pour gagner en flexibilité, avec
analyse de flux et outils JIT / Lean

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Question 4
• Non traitée

Question 5
• Les 10 éléments de la classe C correspondent à 298000
Euros des 6,3 millions. Ainsi, les risques liés à un stock
out pour ces références peuvent être minimisés en
établissant des stocks de 2 ou 3 mois de demande
moyenne, avec un impact très faible sur les coûts de
stockage. QEP non adapté pour ces références.
• Pour les articles de classe A, qui représentent plus de 5
millions de dollars en valeur de consommation, une
gestion rigoureuse est absolument nécessaire pour
optimiser ces stocks: éviter les stocks excédentaires et
stock: prévisions précises, QEP...

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Coût Ventes des 12 Taille des lots Inventaire Consomma‐tion Conso

variable derniers mois lancée en au 02/01 en valeur relative
Code article Nom
unitaire de (en milliers) production (en
fabrication milliers)
Bac de rangement
016GH 2,4 10 5 0 24 000 0,38%
« grand »
033KN Jarre + couvercle 3,6 60 4 6 000 216 000 3,39%
041GH Seau de 10 litres 0,75 2200 600 360 000 1 650 000 25,91%
062GD Pot style grec 4,5 40 20 15 000 180 000 2,83%
080BR Miroir salle de
7,5 5 5 6 000 37 500 0,59%
bain
101KN Carafe 1 litre 0,9 100 20 22 000 90 000 1,41%
126KN Pack (10) Clips Sac 0,45 200 50 80 000 90 000 1,41%
143BB Baignoire bébé 3,75 50 2 1000 187 500 2,94%
169BB Pot Bébé 2,25 60 4 0 135 000 2,12%
188BQ Table de barbecue 16,2 10 5 8000 162 000 2,54%
232GD Fontaine de jardin
3 2 4 6000 6 000 0,09%
pour oiseaux
261GH Tête de balai 1,2 60 20 22 000 72 000 1,13%
288KN Pack (10) pinces à
1,5 10 50 17 000 15 000 0,24%
linge
302BQ Fourchette à
0,3 5 8 12 000 1 500 0,02%
salade barbecue
351GH Bac de rangement
1,5 25 6 1000 37 500 0,59%
« petit »
382KN Bol rond 0,75 800 80 25 000 600 000 9,42%
421KN Bocal pour pâtes 3 1 5 3 000 3 000 0,05%
444GH Crochet mural 0,75 200 60 86 000 150 000 2,36%
472GH Poubelle +
9 300 10 3 000 2 700 000 42,39%
couvercle
506BR Porte‐savon 1,2 10 20 9 000 12 000 0,19%
6 369 000

Coût variable Ventes des 12 Consomma‐ Conso Pourcentage Catégorie

Code
Nom unitaire de derniers mois (en tion en valeur relative cumulé ABC
article
fabrication milliers)
472GH Poubelle + couvercle 9 300 2 700 000,00 42,39% 42,39% A
041GH Seau de 10 litres 0,75 2200 1 650 000,00 25,91% 68,30% A
382KN Bol rond 0,75 800 600 000,00 9,42% 77,72% A
033KN Jarre + couvercle 3,6 60 216 000,00 3,39% 81,11% A
143BB Baignoire bébé 3,75 50 187 500,00 2,94% 84,06% B
062GD Pot style grec 4,5 40 180 000,00 2,83% 86,88% B
188BQ Table de barbecue 16,2 10 162 000,00 2,54% 89,43% B
444GH Crochet mural 0,75 200 150 000,00 2,36% 91,78% B
169BB Pot Bébé 2,25 60 135 000,00 2,12% 93,90% B
101KN Carafe 1 litre 0,9 100 90 000,00 1,41% 95,31% B
126KN Pack (10) Clips Sac 0,45 200 90 000,00 1,41% 96,73% C
261GH Tête de balai 1,2 60 72 000,00 1,13% 97,86% C
080BR Miroir salle de bain 7,5 5 37 500,00 0,59% 98,45% C
351GH Bac de rangement
1,5 25 37 500,00 0,59% 99,03% C
« petit »
Bac de rangement
016GH 2,4 10 24 000,00 0,38% 99,41% C
« grand »
288KN Pack (10) pinces à
1,5 10 15 000,00 0,24% 99,65% C
linge
506BR Porte‐savon 1,2 10 12 000,00 0,19% 99,84% C
232GD Fontaine de jardin
3 2 6 000,00 0,09% 99,93% C
pour oiseaux
421KN Bocal pour pâtes 3 1 3 000,00 0,05% 99,98% C
302BQ Fourchette à salade
0,3 5 1 500,00 0,02% 100,00% C
barbecue
6 369 000,00

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Question 6
• Les stocks sont mal gérés. Un contrôle plus
global et plus sain de la gestion des stocks est
nécessaire:
– ABC Analyse de toutes les références
– Recalculer les tailles de lot devrait réduire les
stocks moyens tout en améliorant les niveaux de
service (encore mieux dans des prévisions de la
demande plus précise)
– Un nettoyage des stocks « morts » pour gagner de
l'espace de stockage.

Exercice 1

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Etape Durée Distance Description de l’étape

(minutes) (mètres) D
1 0,8 50 x Déplacement du véhicule jusqu’à l’aire de service
2 1,8 x Enregistrement du nom du client et du service demandé
3 2,3 x Ouverture du capot, vérification du type de moteur et
vérification des niveaux
4 0,8 30 x Accompagnement du client en zone d’attente
5 0,6 x Proposition de services complémentaires
6 0,7 x Attente de la décision client
7 0,9 70 x Déplacement vers le stock
8 1,9 Recherche de la référence filtre et localisation dans le
x stock
9 0,4 x Vérification de la référence des filtres
10 0,6 50 x Transport des filtres jusqu’à l’aire de travail
11 4,2 Réalisation des tâches sous plate-forme élévatrice
x
12 0,7 40 Descente de la plate-forme élévatrice
x
13 2,7 Remplissage du réservoir d’huile, démarrage moteur
x
14 1,3 x
Vérification des fuites
15 0,5 40 Remontée de la plate-forme élévatrice
x
16 1 Vérification des fuites
x
17 3 Nettoyage de l’aire de service
18 0,7 80 x Descente de la plate-forme élévatrice, déplacement du
x véhicule
19 0,3 Dépôt du véhicule à l’extérieur
20 0,5 60 x Retour en zone d’attente client
21 2,3 x Etablissement de la facture et encaissement client
x

Exercice 1
• 28 secondes au total est trop proche de 30 seconds: le processus va
souvent excéder le temps ciblé
• Nombre d’étapes dans chaque catégorie:
• 7 opérations à valeur ajoutée (16,5 min)
• 8 transferts (5,5 min)
• 4 contrôles (5 min)
• 1 delai (0,7 min)
• 1 stock (0,3)
• Quelles sont les solutions possibles pour réduire le delai total ?
• Certaines tâches peuvent elles être réalisées avant (ou après) la venue
(le départ) du client ?
• Réduction ou suppression des tâches à non valeur ajoutée (les plus
longues en priorité)
• Accroissement de la capacité (coûteux !) pour réduire la longueur de
certaines tâches

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• Réorganisations possibles autour de 3 thématiques :

1. Des étapes faites/déportées en dehors de la présence du client
(avant ou après) :
• Déplacer l'étape 17 après l'étape 21 : le client n'a pas à attendre
pendant que le mécanicien nettoie l'aire de service.
• On pourrait aussi imaginer une personne réalisant l’accueil autre
que le mécanicien, ou proposer un système possible de prise RDV
par internet ou SMS avec étape 2 réalisée par client.
• Idem pour étape 21 (facturation et encaissement).
• Etape 5 (et donc 6) pas à faire systématiquement (ici le problème
prioritaire, c'est d'arriver à tenir les délais), fonction du client et/ou
du véhicule (neuf, ancien).

2. Réduction ou élimination des étapes à non valeur ajoutée, en

priorité les plus longues :
• Constituer des petits stocks avancés des références de filtres
les plus fréquemment utilisés dans l'aire de service. Y déposer
un exemplaire du classeur des références. Le temps et la
distance parcourue des étapes 7 et 10 en sera fortement
réduit.
• Deux fois l’opération vérification des fuites, est‐ce vraiment
nécessaire ?

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3. Augmenter la capacité (mais coûteux) pour réduire la durée

de certaines tâches à valeur ajoutée (temps masqué) :
• Avoir un mécanicien pour toutes les opérations dans l'aire de
service et un autre pour toutes les opérations sur la plate‐
forme élévatrice (12, 15, 18).
• Avoir un employé dédié à l’accueil et à la facturation.

Exercice 2

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Ressource Capacité Package Demande (unités par jour)

Lavage (WM) 12 h/d x 60 m/h = 720 min/j 1 0.4 x 40 = 16

2 0.15 x 40 = 6
Cirage (XM) 12 h/d x 60 m/h = 720 min/j
3 6
Nettoyage roues (WE) 12 h/d x 60 m/h = 720 min/j
4 0.3 x 40 = 12
Nettoyage intérieur (IE) 12 h/d x 60 m/h = 720 min/j

voiture A B C D Pack 4

Pack 1 Pack 2 Pack 3

METHODE – Analyse de processus à flux multiples:

1. Pour chaque ressource calculer le nombre de minutes que chaque ressource peut
utiliser pour produire: 60 min/h x nombre de ressources de chaque type
2. Créer un diagramme d’analyse des flux (une couleur par flux)
3. Créer un tableau indiquant la charge que chaque flux adresse à chaque ressource
(en ligne, les ressources; en colonne, les flux; dans chaque cellule, soit 0 soit le
temps de cycle total unitaire x demande en même unité)
4. Ajouter les charges crées par l’ensemble des flux pour chaque ressource
5. Calculer l’UI; la ressource avec l’UI la plus élevée est le goulot d’étranglement du
processus

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Ressource Capacité théorique (en nombre d’opérations sur

chaque ressource)
Machine de nettoyage 10 min par lavage
automatique
6 * 12 = 72 lavages par jour

Machine de cirage automatique 10 min par cirage

6 * 12 = 72 cirages par jour

Employé nettoyage de roues 7 min par nettoyage

60 / 7 * 12 = 102 nettoyages par jour

Employé nettoyage intérieur 20 min par nettoyage

véhicule
3 * 12 = 36 par jour

Package 1 2 3 4 Total
40 * 0,4 = 16 40* 0,15 = 6 40 * 0,15 = 6 40 * 0,3 = 12
clients clients clients clients
Lavage (WM) 16 * 10 = 160 6 * 10 = 60 6 * 10 = 60 12 * 10 = 120 400 min
Cirage (XM) 6 * 10 = 60 6 * 10 = 60 12 * 10 = 120 240 min
Roues (WE) 6 *7 = 42 12 * 7 = 84 126 min
Intérieur (IE) 12 * 20 = 240 240 min

Utilité induite WM = 400/720 = 0,55 = 55%

Utilité induite XM = 240/720 = 0,33 = 33%
Utilité induite WE = 126/720 = 0,175 = 17,5%
Utilité induite IE = 240/720 = 0,33 = 33%

C’est donc WM avec une UI de 55,5% qui est la ressource goulot !

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Ressource Capacité

Package Demande (unités par jour) été prochain Lavage (WM) 2 x 12 h/d x 60 m/h = 1440
min/j
1 0.3 x 80 = 24
Cirage (XM) 12 h/d x 60 m/h = 720 min/j
2 0.1 x 80 = 8
Nettoyage roue (WE) 12 h/d x 60 m/h = 720 min/j
3 8
Nettoyage intérieur (IE) 12 h/d x 60 m/h = 720 min/j
4 0.5 x 80 = 40

Ressource 1 (A) 2 (AB) 3 (ABC) 4 (ABCD) Total

WM 24x10=240 min 8x10=80 min 8x10 = 80 min 40x10 = 400 min 800 min

XM ‐ 8 x 10 = 80 min 8 x 10 = 80 min 40x10 = 400 min 560 min

WE ‐ ‐ 8 x 7 = 56 min 40 x 7 = 280 min 336 min

IE ‐ ‐ ‐ 40 x 20 = 800 min 800 min

Utilité induite WM = 800/1440 = 55,5%

Utilité induite XM = 560/720 = 77,8%
Utilité induite WE = 336/720 = 46,7%
Utilité induite IE = 800/720 = 111%
Donc goulet d’étranglement = nettoyage intérieur

Combien de clients par jour non servis ?

Seule étape où il y a de l’attente : Etape D (A, B et C surcapacité). L’arrivée par

heure est 6.1 (=80/12) voiture/heure à WM qui se distribuent sur les packs
selon les proportions. Pas d’attente avant IE.

Etape D : 800 minutes de demande

capacité = 720 minutes
manque 80 minutes = 4 * 20 minutes
donc 4 clients non servis.

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•
Cranberries (Cachon Terwiesch Q 3.3.):
International Cranberry Uncooperative (ICU) est un concurrent de National Cranberry
Cooperative (NCC).

• A ICU, les barils de canneberges arrivent par camion à un rythme de 150 barils par heure
sont traités de manière continue à un rythme de 100 barils par heure. Les camions
arrivent à un rythme constant durant 8 heures, de 6a.m. à 2 p.m. Les camions sont
suffisamment petits pour que les livraisons puissent être considérées comme un
processus continu.
• Le premier camion arrive à 6 a.m. et décharge immédiatement, de sorte que le
traitement commence à 6 a.m. Les bassins de traitement à ICU peuvent contenir jusqu’à
200 barils de canneberges avant d’être pleins. Si un camion arrive et que les bassins sont
pleins, le camion doit attendre jusqu’à ce que de la place dans un bassin se libère.

– Quel est le nombre maximal de barils de caneberge qui attendent sur des camions à un instant
donné?
– A quelle heure les camions finissent‐ils d’attendre ?
– A quelle heure les bassins sont ils vides ?
– ICU envisage d'utiliser les travailleurs saisonniers en plus de leur main‐d'œuvre régulière pour aider à
la transformation des canneberges. Lorsque les travailleurs saisonniers travaillent, le rythme de
traitement augmente à 125 barils par heure. Les travailleurs saisonniers commenceraient à travailler à
10 a.m. et finiraient de travailler quand les camions cessent d'attendre. À quelle heure ICU finirait‐il
de traiter les canneberges s’il utilise ces travailleurs saisonniers?

– 1 ressource, capacité du processus = 100 b/h

– Input arrive à 150 b/h
– Flux sortant = Min{Input, D, Cap} = Min{150, >150, 100} = 100 b /h
– Input s’accumule à 50 b/h. En 4 heures les bassins sont pleins (4 x 50 =
200): à 10 a.m. les camions commencent à attendre, à 2 p.m. il y a 4 x
50 = 200 b qui attendent sur des camions
– Une fois que les camions cessent d’arriver, l’input décroit à un rythme
de 100 b/h; en 2 heures (à 4 p.m.) les camions sont partis; en 2 heures
de plus (at 6 p.m.) les bassins sont vides et la journée est finie
– Les travailleurs saisonniers arrivent à 10 a.m. à partir de laquelle l’input
s’accumule à 25 b/h; à 2 p.m. 100 b attendent sur des camions, et sont
tous partis à 2:48 p.m. (100 b traités en 4/5 d’heure). Les bassins sont
vides en 2 heures, et la journée s’achève à 4:48 p.m.

Barils de Bassins Process output

canneberges

15
TP Bloc 2
Solutions
Management des opérations 2018-
2019
 Exercice 1

Rappel du pré-requis

2 Référence document 20/10/2018

 Remises : Méthode
Pour toutes les remises sur quantité, le barème de prix contient des
seuils spécifiques q0, q1,..., qr. Si la quantité commandée est au moins
aussi grande que qi mais plus petite que qi+1, chaque unité est obtenue à
un prix Ci+1. En général, le coût unitaire diminue au fur et à mesure que
la quantité commandée augmente : C1 > C2 > ... > Cr.
L'objectif du détaillant est de décider la taille des lots afin de
maximiser ses profits ou, de façon équivalente, afin de minimiser la
somme des coûts d’achats, de passation de commande et de possession
des stocks.
La méthode de résolution évalue la taille du lot optimale pour chaque
prix Ci (ce qui contraint la taille de lot à être entre qi et qi+1 ), puis
choisit la taille du lot qui minimise le coût global.
Pour chaque valeur de i, 0 ≤ i ≤ r, il y a trois cas possibles de Qi :
1. qi ≤ Qi < qi+1
2. Qi < qi
3. Qi ≥ qi+1
3 Référence document 20/10/2018
 Remises : Méthode (suite)

1. qi ≤ Qi < qi+1
Une taille de lot Qi se traduit par un prix réduit de Ci par
unité. Il est donc optimal de commander une taille de lot Qi
pour obtenir un prix unitaire Ci.
2. Qi < qi
Une taille de lot Qi ne résulte pas en une réduction de prix.
Augmenter la taille du lot à qi unités se traduit par un prix
réduit de Ci par unité. Il est donc optimal de commander une
taille du lot de qi unités pour obtenir un prix unitaire Ci.
3. Qi ≥ qi+1
Une taille de lot Qi ne résulte pas en une réduction de prix. La
diminution de la taille du lot à qi+1 unités se traduit par un
prix réduit de Ci+1 par unité. Il est donc optimal de commander
une taille de lot de qi+1 unités pour obtenir un prix unitaire
Ci+1.

4 Référence document 20/10/2018

 Remises : Méthode (suite)
Coût

CT prix 1

CT prix 2

CT prix 3

Quantité (Q)
q1 QE 1 QE 2 QE 3 q2
5 Référence document 20/10/2018
 STOCKS, APPROVISIONNEMENTS ET TAUX DE SERVICE

Remises sur quantités

1. P1 = 150 €, Q Є [1,99]
On obtient : QE1* = 68 ; n1* = 6 ; CT(QE1*) = 63090 €.

2. P2 = 135 €, Q Є [100, 199]

X
On obtient : QE2* = 72.

Q2* = 100 ou 199 ?

Q2* = 100, n2*= 4 et CT(100) = 57065 €

De même, on obtient :
Q3* = 200, n3* = 2 et CT (200) = 45670 €
 Exercice 3 – FABRICANT DE TONDEUSES

a).

Programmes directeur de production

Article : T1 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13
Besoins bruts 2 3 2 2 2 3 2 3 2 2 2
Réceptions prévues 10
Stocks prévisionnels 2 12 10 7 5 3 11 8 6 3 11 9 7
Besoins nets 1 1
Ordres planifiés - Réception 10 10
Ordres planifiés - Lancement 10 10

Article : T2 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13

Besoins bruts 5 5 30 30 20 30 10 10 20 30 30 30
Réceptions prévues 20
Stocks prévisionnels 10 25 20 30 40 20 30 20 50 30 40 50 20
Besoins nets 25 15 25 5 15 5
Ordres planifiés - Réception 40 40 40 40 40 40
Ordres planifiés - Lancement 40 40 40 40 40 40

7 Référence document 20/10/2018

 Programmes de fabrication
Article : S1 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13
Besoins bruts 40 40 60 40 60 40
Réceptions prévues
Stocks prévisionnels 30 30 50 70 70 70 70 30 30 30 50 50 50
Besoins nets 30 10 10 50 30
Ordres planifiés - Réception 60 60 60 60 60
Ordres planifiés - Lancement 60 60 60 60 60

Article : S2 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13

Besoins bruts 10 10
Réceptions prévues
Stocks prévisionnels 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Besoins nets 10 10
Ordres planifiés - Réception 10 10
Ordres planifiés - Lancement 10 10

8 Référence document 20/10/2018

 Programme d’approvisionnement
Article : P S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13
Besoins bruts 120 240 120 130 160 120 130 280 120
Réceptions prévues 400
Stocks prévisionnels 320 200 360 240 110 150 150 230 100 220 100 100 100
Besoins nets 100 20 230
Ordres planifiés - Réception 200 200 400
Ordres planifiés - Lancement 200 200 400

b). Si les clients acceptaient un délai de livraison de 3 semaines, en ce qui concerne les tondeuses T1 et
T2, je conseillerais à cette entreprise d’assembler à la commande, car le délai cumulé pour assembler
S1 et S2, puis T1 et T2 est égal à 2 semaines, ce qui est inférieur au délai de livraison de 3 semaines
acceptable par les clients. Cela consisterait à commander sur la base des prévisions les articles P, M1
et M3, et à ne commencer l’assemblage de S1 et S2 qu’une fois les commandes clients reçues.

c). L’horizon de planification rigide des produits T1 et T2 sont de :

- 4 semaines pour T1 (= le délai cumulé le plus long, à savoir, 1 sem. pour T1 + 1 sem. pour S1 + 1 sem. pour M1)
- 4 semaines pour T2 (= le délai cumulé le plus long, à savoir, 1 sem. pour T2 + 1 sem. pour S1 + 1 sem. pour M1)

9 Référence document 20/10/2018

TP Bloc 3
Solutions
Management des opérations
2018-2019
 Exercice 2 – ENTREPRISE BETA

a) Nomenclature (coefficients d’emploi dans le produit

« supérieur » entre [])

X Y

B [1] C [1] B [2] D [2]

D [1] D [2] D [1]

2 Référence document 05/11/2018

 b)
Article : X Article : Y
S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
Besoins bruts 20 20 20 20 20 20 12 12 12 12 12 12
Réceptions prévues 50
Stocks prévisionnels 30 10 40 20 0 20 0 40 28 16 4 22 10 28
Besoins nets 20 8 2
Ordres planifiés - Réception 40 30 30
Ordres planifiés - Lancement 40 30 30
Article : B Article : C
S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
Besoins bruts 100 60 40
Réceptions prévues 80
Stocks prévisionnels 80 160 160 60 60 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Besoins nets 40
Ordres planifiés - Réception 40
Ordres planifiés - Lancement 40
Article : D LES ETAPES DE LA PLANIFICATION
S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
1) BN (S) = BB (S) – SP (S-1) – RP (S) + SS
Besoins bruts 80 60 60 2) Si BN ≤ 0, passez à l’étape 3 sans rien planifier.
Réceptions prévues
Sinon, planifiez la fin d’un ordre (réception en S),
Stocks prévisionnels 20 20 60 120 120 60 60 puis son début (lancement en S – D)
Besoins nets 80 20 3) SP (S) = SP (S-1) + RP (S) + OPR (S) – BB (S)
Ordres planifiés - Réception 120 120 4) Recommencez
Ordres planifiés - Lancement 120 120
D = Délai d’obtention ; SS = Stock de sécurité ;
3
BB = Besoin brut ; BN = Besoin net ; RP = Réception prévue ; SP = Stock prévisionnel ; OPR = Ordre planifiédocument
Référence : Réception
05/11/2018
 c)

Article : Y
S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
Besoins bruts 12 27 12 12 12 12
Réceptions prévues
Stocks prévisionnels 40 28 1 19 7 25 13
Besoins nets 11 5
Ordres planifiés - Réception 30 30
Ordres planifiés - Lancement 30 30

Article : B
S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
Besoins bruts 60 40 60
Réceptions prévues 80
Stocks prévisionnels 80 160 100 60 0 0 0
Besoins nets
Ordres planifiés - Réception
Ordres planifiés - Lancement
A noter qu’il n’y a pas d’ordres planifiés pour l’article B, car le stock initial de 80 (en S0)
plus la réception prévue de 80 (en S1) couvrent les besoins bruts de S2, S3 et S4.

Conséquences
• Les ordres planifiés de l’article Y sont avancés d’une semaine
4
• En ce qui concerne les ordres planifiés, il n’y a aucune conséquenceRéférence
pour l’article B
document 05/11/2018
Exercice 2 – manufacture de carrelage
Question a. Quantité maximale par mois, 3 lancements.
• Capacité théorique par mois: 8 h/d x 20 d= 160 h
• Changement de série: 1 lot prend 4 h x 3 lots = 12 h
• Panne 10 h
• Capacité réelle 138 h
i.e. 13800 m2 de carreaux (=138h*100m2/h).
• Respectant les proportions implique 2 B et 3 C pour1 A; Equivalent à produire 6 fois A.
6 A = 13800 h i.e. A = 2300 m2; donc B = 2A = 4600 m2 et C = 3A = 6900 m2
Profil de stock
6900

4600

2300

1/6 1/2 1 mois

• Stock moyen pour A = 2300/2 gardé 1/6 de mois ; 2300 pour B gardé 1/3 de mois ; 3450
pour C gardé ½ de mois :
• CS = (1150/6 + 2300/3 + 3450/2) x 20 x 0,02 = 1073 € chaque mois
• Valeur de la production = 20 x 13800 = 276 k€ ; CS = 0,39% de la valeur de la production

5 Référence document 05/11/2018

 Question b. 1 lot par semaine
• Capacité théorique par semaine (8 h/d x 5 d =) 40 h
• Changement de séries (1 lot prend 4 h x 3 lots =) 12 h
• Panne 2.5 h
• Capacité réelle 25.5 h
i.e. 2550 m2 de car. par semaine (10200 par mois)
• Respectant les proportions : A=425 m2; donc B=2A=850 m2 et C=3A=1275 m2
Profil de stocks

1275
850
425

1/24 1/4 1/2 1 mois

• CS = (212.5/6 + 425/3 + 637.5/2) x 20 x 0,02 = 198 € par mois

• Valeur de la production = 20 x 4 x 2550 = 204 k€ ; CS = 0,097% de la valeur
• Coût de stockage divisé par 5, valeur de la production réduite par ¼
• Pour avoir comme en Q. a, 138/4 h de prod par sem = 34.5 h, i.e. 9h à trouver sur 12h
de nettoyage; il doit durer 3h total, 1 heure par lot, i.e. temps divisé par 4.
6 Référence document 05/11/2018
 Exo 3 Question c. Six mois plus tard:
• 1 lot prend 10h + 1h = 11h de temps de travail
• Capacité théorique – panne = 160 - 6h = 154h
• Nombre de lots = 154/11 = 14 lots (la fréquence s’adapte) =
14000 m2

Profil de stocks
1000

• CS = 500 x 20 x 0,02 = 200 € par mois (0,071% de valeur de

prod = 280 k€)
7 Référence document 05/11/2018
 d. Evolution du marché: system tiré, flexibilité

e. Organisation de l’atelier: formation d’un salarié; le coût peut être

calculé mais si l’alternative est de ne pas produire sur un marché non
contraint par la demande alors il faut produire

f. 6 couleurs au lieu de 3: perte de temps de production; réduction du taux

de panne ; équipement flexible; differentiation retardée

g. Suppression des stocks de matière première: approvisionnement direct

en petites quantités, transport regroupé, selection fournisseur

h. Stocks de produits finis : position stratégique des stocks (et

différentiation retardée); analyse des ventes pour savoir où se situe la
demande stable; production sur stock pour les références peu fréquentes

8 Référence document 05/11/2018

Exercice 3 – Kanban du fabricant de moteurs
1. Calcul de QEP :
U = 30 000/20 = 1500 unités par jour / 8 heures = 187.5 unités par heure
R = 400 unités par heure
TCS = coût fixe + Temps x salaire = 20 + 1,5 x 15 = 42,5 € par changement de série
QEP = QEC x (R/(R-U))1/2 = (2 c D/k P)1/2 x (R/(R-U))1/2
= (2x42.5x30000/0.02x100)1/2 x (400/(400-187.5))1/2
= (1 275 000)1/2 x (1.88) 1/2 = 1129.15 x 1.37 = 1546.93 = 1547 unités
En nombre de kanbans = 1547/200 = 7.73 = 8 conteneurs (ou kanbans)
Temps de cycle (production) d’un lot QEP en kanbans = 1600 / 400 = 4 heures
2. Calcul du temps de cycle d’un kanban :
T (en heures) = TAO + TAE + TTC + TAK + TCS + temps production + TTK = 12h + 0.5h + 0.25h +
0.5h + 1.5h + 1h + 0.25h = 16h (transfert lot 2 containers produits= 400 u = 1h)
K = D T (1+ marge sécu)/taille conteneur = (30000/160) x 16 x (1 + 20%)/200 = 187.5 x 16 x (1.2)
/ 200 = 18 kanbans
3. Calcul temps d’alerte en kanbans
T’= tous les temps sauf ordonnancement (ici) = 16 – 12 = 4h
A = D T’ (1+marge sécu) /200 = 187.5 x 4 x 1.2 /200 = 4,5 = 5 kanbans SUR STATION AVAL … le
seuil d’alerte sur TABLEAU KANBAN POSTE AMONT = K – A = 18 – 5 = 13 KANBANS

9 Référence document 05/11/2018

TP Bloc 4
Solutions
Management des opérations 2018-
2019
 Exercice 1

Fait en cours

2 Référence document 19/11/2018

 EXERCISE 2 - Buying tissues
Paquets de 8 étuis. 1 paquet 9,4 $.
Détaillant a une demande D par semaine de 25 paquets pour une référence.
Politique A : EDLP = 9,25 $
Politique B : p = 9,4 $ sauf 1er achat de chaque trimestre qui bénéficie d’une remise de 5%.
d = 1 semaine. 1 livraison par semaine chez le détaillant.
Gestion des stocks détaillant telle que : Stock fin de semaine = 1 semaine d’appro = 25
paquets.
K = 0,4 % par semaine. D’où K annuel = 0,4 x 52 = 20,8 %.
Question a:
• Stock de 1 semaine, 25 unités; stock moyen= 25+12,5 = 37,5 unités par semaine ; (en fin
de semaine cela fait 25 unités)
• Attention! Le coût des stocks est mesuré à la fin de chaque semaine, basé sur la quantité
conservée
- Coût de stockage (par an) = 0,004*52*9,25*25 = $48,1
- Coût d’achat = 52*9,25*25 = $12025
Total =$12073,1

3 Référence document 19/11/2018

 Question b:

• Prix d’achat = 0,95*9,4=$8,93

• 4 commandes par an correspondant à 52/4 = 13 semaines de
consummation (=25*13 = 325 paquets)
• Stock moyen pendant 3 mois avec 1 semaine de stock de sécurité
= (350+25)/2 = 187,5 cases
• Coût de stockage 0,4%*52*0,95*9,4*187,5= $348; attention il est
basé sur le stock moyen détenu (NB: plus rapide à calculer que le
coût de stock de fin de semaine sur l’ensemble des semaines du
trimester; ce mode de calcul approximatif ne remet pas en cause
la decision prise, donc on peut faire cette approximation ici)
• Coût d’achat= 8,93*25*52 = $11609
• Total = $11957 mieux que le EDLP!

4 Référence document 19/11/2018

 Question c:

Calculer tous les coûts en function du prix de vente inconnu

p en supposant que le coût de stockage est calculé en fin
de chaque semaine

• Avec des offres régulières, coût de stockage est égal à

K*p*Stock de fin de semaine= 0.4%*52*p*25
• Coût d’achats = 52*p*25
• Coût total = 0.4%*52*p*25 + 52*p*25 = 1,004*52*25*p
• Pour le distributeur, 1305.2p < 11957 i.e. p < $9,16 par unité

5 Référence document 19/11/2018

 EXERCISE 3 - ZAMATIA

Introduction – The newsvendor problem (See extra slides)

Cas Zamatia
D1
Umbra
Zamatia D2
Visage (UV)
Producteur
Distributeur Di (Miami Beach)
(Italie)
(US)

Dn

La saison des ventes pour ce produit est courte, des effets de mode forts sur ce marché,
des délais d’approvisionnement qui sont longs : 1 seule commande par saison
= modèle du newsvendor ou newsboy.
6 Référence document 19/11/2018
 QUESTION a) :

Prix de vente = 115 $, coût d’achat = 75 $ et Valeur résiduelle = 25 $.

Donc Cvp = 115 – 75 = 40 $ et Cs = 75 – 25 = 50 $.

Les ventes suivent une Loi Normale N(250,125), d’où la quantité optimale Q*
commandée par UV :

Q* = 250 + (125 x z)
avec z tel que Φ(z) = ratio critique = Cvp /(Cvp + Cs)
= 40/(40+50) = 0,444.

Soit Φ (.) la fonction de répartition de la loi Normale standard N(0,1), alors

si Φ(z) = 0,444, on a z = - 0,14 (par lecture table ).
et Q* = 250 – 0,14*125 = 233 unités (arrondi).

7 Référence document 19/11/2018

 • Calcul des ventes espérées d’UV :
On a vu ci-dessus que Espérance des ventes = μ - Espérance des ventes
perdues.
D’où il faut déterminer d’abord l’Espérance des ventes perdues.

Et Espérance des ventes perdues = σ L(z)

avec L(z) obtenu par la Table de la fonction de perte de la loi normale standard.

Ici z = ( - 0,14), la Table de la fonction de perte de la loi normale standard donne

L(z) = 0,4728.

D’où E(ventes perdues) = 125*0,4728 = 59,1 unités.

Et E(ventes) = 250 – 59,1 = 191 unités.

• Calcul du nombre d’invendus en Espérance :

E(invendus) = Q – E(ventes) = 233 – 191 = 42 unités

8 Référence document 19/11/2018

  Profit espéré d’UV = [(prix –coût) x E(ventes)] – [(coût – valeur résiduelle) x
E(invendus)]
= 40 x 191 – 50 x 42
= 5540 $.

 Profit espéré de Zamatia = (prix de vente à UV – coût production et transport) x Q*

= (75 – 35) x 233
= 9320 $.

 Profit espéré de la SC = 5540 + 9320 = 14 860 $.

9 Référence document 19/11/2018

  QUESTION b) : Zamatia et UV verticalement intégrés.

• Prix de vente = 115 $, coût de production et transport = 35 $ et Valeur

résiduelle = 25 $.
Donc Cvp = 115 – 35 = 80 $ et Cs = 35 – 25 = 10 $.

• Les ventes suivent une Loi Normale N(250,125), d’où la quantité optimale Q*
commandée par UV :

Q* = 250 + (125 x z) avec z tel que que Φ(z) = ratio critique = Cvp /(Cvp + Cs)
= 80/(80+10) = 0,8889.

Soit Φ(.) la fonction de répartition de la loi Normale standard N(0,1), alors si

Φ(z) = 0,8889, on a z = 1,22.
et Q* = 250 + 1,22*125 = 403 unités (arrondi).

10 Référence document 19/11/2018

 Ici z = 1,22, la Table de la fonction de perte de la loi normale standard donne
L(z) = 0,0538.
D’où E(ventes perdues) = 125*0,0527 = 6,725 unités.
Et E(ventes) = 250 – 7 = 243 unités.

E(invendus) = Q – E(ventes) = 403 – 243 = 160 unités

Profit espéré de la SC = [(prix –coût) x E(ventes)] – [(coût – valeur résiduelle) x E(invendus)]

= (115 – 35) x 243 – (35 -25) x 160 = 17 840 $.
Commentaire : ce profit intégré est 19% plus élevé que celui ou Zamatia et UV
sont non intégrés (NI).
Cela vient du fait que quand il y a NI, alors UV ne commande pas assez : 234 au
lieu de 403. Et ceci en raison des coûts pour UV qui sont de 75 $ par unité quand
NI, alors que si intégration ils sont de 35 $ (marge 1 de Zamatia).
Donc, quand NI, UV fait une marge 2 de 40$ par unité mais perd 50$ sur chaque
invendu. Et donc cela induit logiquement un comportement prudent de sa part
dans les quantités commandées.
Double marginalisation dans le cas où Non Intégration (NI) !
11 Référence document 19/11/2018
  Double marginalisation : chacune des deux entreprises prend sa décision en
tenant compte uniquement de sa propre marge, pas de la marge de la SC.

 C’est UV qui passe les commandes. Quand Non Intégration, sa marge unitaire
est de 40 $ (115 – 75) et est inférieure à la marge unitaire de la SC intégrée =
80 $ (115 – 35).
Donc comme UV obtient seulement une part du profit par vente de la SC, UV
commande moins optimalement.
 On retrouve ce qui a été énoncé en cours : même si chaque entreprise
maximise son profit, cela ne conduit pas à l’optimisation du profit de la SC.
Quelle solution ?

 Une solution : baisser le prix de gros (75 $) pour inciter UV à commander plus.

 Pour revenir, en NI, à un profit de 17 840 $, il faudrait que le prix de gros

fixé par Zamatia soit 35 $ (son coût marginal de production) !
Et donc Zamatia ferait un profit nul ! Tout le profit de la SC serait pour UV...
 Problème récurrent dans les SC : accroissement de profit d’une entreprise se
fait au détriment du profit des autres…
12 Référence document 19/11/2018
 Le problème de ces deux entreprises est qu’elles doivent trouver un mécanisme
pour à la fois augmenter leur profit et augmenter le profit de la SC.
On vient de voir que la négociation sur le prix de gros ne peut être win-win :
quand le profit de l’une s’accroît, celui de l’autre diminue, cf. ci-dessus.
Une solution les buy-back contracts ou contrats avec clause de reprise.
UV perd un montant unitaire très élevé (50 $) sur tout article invendu en fin de
saison.
Sans changer le prix de gros, Zamatia peut inciter UV à commander une quantité
plus élevée d’articles en reprenant les invendus à un certain prix compris entre 0
et 75 $.
- Alors le coût d’invendu Cs baisse et le ratio critique augmente, donc la quantité
commandée s’accroît.
Avec ce type de contrat, le risque lié aux invendus est maintenant partagé entre
Zamatia et UV.
Mais des coûts se rajoutent : le coût de réexpédition des invendus et le coût de
traitement des retours (valeur résiduelle pour fournisseur). Et assurance versus
incitations…
13 Référence document 19/11/2018
 Question c.) Pour éviter le résultat de a.), Zamatia veut offrir un contrat avec
clause de reprise (« buy-back ») à UV avec remboursement des invendus, … Le
coût de réexpédition des lunettes de soleil est égal à 1,50 $ par paire et Zamatia
peut revendre en Europe les lunettes UV retournées à un prix égal à 26,50 $.
Quelle est la commande optimale et les profits avec la mise en place de ce
contrat ?

Le coût d’invendu Cs est maintenant égal à 75 – 75 + 1,5 = 1,5 $ et le coût de

vente perdue est inchangé.
Le ratio critique dans ce cas est 40/(1,5+40) = 0,9639.
On obtient alors z = 1,8.
Et Q = 250 + 1,8 x 125 = 475.

On obtient E(Profit UV) = 9580 $.

E(Profit Zamatia) = 7990 $ < 9320 $ = E(Profit sans buyback).
Et E(Profit SC) = 17 570 $ < E(profit SC intégrée) = 17840 $.

Avec ce tarif de reprise (75 $), Zamatia réduit trop le risque d’invendus pour
UV qui du coup commande trop (475>404).
14 Référence document 19/11/2018
 Question d.) Zamatia veut déterminer une autre politique de remboursement du
distributeur UV qui lui permette d'être aussi performant que sans remboursement,
et qui permette de réaliser l'optimum de la Supply Chain. Déterminer le prix de
rachat optimal d’un contrat avec clause de remise ? Selon vous, comment est fait ce
choix ? Discutez.
On vient de voir en c) qu’il faut un remboursement non intégral de la part de
Zamatia sur les invendus de UV.

Il faut déterminer le prix de rachat qui conduirait UV à commander la quantité qui

maximise le profit de la SC (ici UV et Zamatia), soit 403 unités.

Soit ce prix de rachat, il doit être tel que :

ratio critique de UV = ratio critique de la SC.

15 Référence document 19/11/2018

Question d. (suite) :

Soit avec les notations suivantes :

- p = prix de vente = 115 $
- c = coût de production = 35 $
- v = valeur résiduelle du produit pour UV = 25 $
- t = coût de réexpédition = 1,5 $
- w = prix de gros (coût d’achat d’UV) = 75 $
- b = prix de rachat = ?

 Le ratio critique de la SC est , puisque Cvp = p – c et Cs = c – v : (p-c)/(p-v) (1).

De même le Ratio critique de UV est, puisque Cvp = p – w et Cs = t + w – b :

(p – w) / [(t + w – b) + p – w)] (2).

D’où on obtient en égalisant (1) et (2) : b* = t + p – (p – w) x [(p – v) ∕ (p – c)] (3)

b* = 71,5 $ avec w = 75 $.
16 Référence document 19/11/2018
 Wholesale price ($) 35 45 55 65 75 85 95 105
Buy back price ($) 26.50 37.75 49.00 60.25 71.50 82.75 94.00 105.25
C u ($) 80 70 60 50 40 30 20 10
C o ($) 10.00 8.75 7.50 6.25 5.00 3.75 2.50 1.25
Critical ratio 0.8889 0.8889 0.8889 0.8889 0.8889 0.8889 0.8889 0.8889
z 1.23 1.23 1.23 1.23 1.23 1.23 1.23 1.23
Q 404 404 404 404 404 404 404 404
Expected sales 243 243 243 243 243 243 243 243
Exp. left over inv. 161 161 161 161 161 161 161 161
Expected profits:
Umbra 17,830 15,601 13,373 11,144 8,915 6,686 4,458 2,229
Zamatia 0 2,229 4,458 6,686 8,915 11,144 13,373 15,601
Supply chain 17,830 17,830 17,830 17,830 17,830 17,830 17,830 17,830

Remarque : plusieurs couples (w , b) permettent d’atteindre le profit max de la SC.

17 Référence document 19/11/2018