1.

Historique de la GPEC
1. L'ère rationaliste: "Gestion prévisionnelle des effectifs (1960)"Les modèles de gestion prévisionnelle sont
constitués sur une base purement numérique grâce au progrès de la recherche opérationnelle et l’avènement de
l'informatique. Attirés par les méthodes évoluées de la recherche opérationnelle, les spécialistes de la gestion du
personnel ont dépassé le cadre de la recherche des nombres exacts pour évaluer leurs effectifs, pour intégrer la
démarche d'interprétation et de signification relatives des chiffres dégagés. Cependant, un échec relatif de cette
période quantitativiste fut constaté vue que les professionnels de gestion du personnel maîtrisaient mal les
techniques. Les principes sur lesquels se fondaient leurs prévisions, laissaient de côté les évolutions de
l'environnement (technologie, concurrence...) ainsi que celles du système social interne (les contre-pouvoirs des
organisations syndicales). De ce fait adopter une perspective plus globale et plus qualitative s'avérait une nécessité.
2. L'ère des relations humaines: "La gestion prévisionnelle des carrières 1970-1975" : A ce niveau apparaît un
nouveau concept à savoir la gestion prévisionnelle intégrée qui était conçue comme un système dans lequel les
différentes composantes interagissent. Le souci de rationalité était toujours présent et la recherche d'un manager à
visage humain représentait la cible de toute entreprise afin d'allier son développement à celui de l'homme en se
basant sur les prévisions des affectations individuelles conformes à ses besoins et aux aspirations des individus.
La gestion prévisionnelle des carrières trouvait son origine dans le fait que la gestion prévisionnelle s'appliquait en
principe aux cadres qui s'attendaient de l’entreprise non seulement une rémunération mais également des
possibilités de se réaliser. Cependant, cette conception de gestion prévisionnelle s'est révélée à l’usage trop centré
sur les individus et pas assez organisationnel.
3. L'ère de l’entreprise citoyenne :"La gestion prévisionnelle des emplois 1980" : La fin des années 1970 a connu
des déséquilibres de la situation de l’emploi ainsi que l’aggravation du chômage, de ce fait il ne s'agissait plus d'une
optimisation de la gestion des ressources humaines en période de croissance mais de la prévention des crises à la
suite des réductions massives d'effectifs.
De nouvelles approches de l’emploi voyaient le jour en se basant sur la critique des deux conceptions précédentes
et en faisant appel au management stratégique comme instrument pertinent pour la gestion des emplois dans un
contexte incertain et instable.
Au début des années 1990, la gestion prévisionnelle faisait l’objet d'un ensemble de critiques vue qu'elle était
incapable de résister dans un contexte économique peu porteur.
4. L'ère de l’entreprise flexible: "La gestion prévisionnelle des compétences (1990)" : A ce stade, la notion de
compétence occupait une place importante, les entreprises semblaient devenir de plus en plus attentives aux
contenus des emplois qu’à la question de leur volume. Ceci en cherchant à favoriser leurs adaptations à un
environnement perçu comme durablement turbulente, à développer l’employabilité de leurs salariés à l’interne
comme à l’externe. A l’interne par le biais du développement de la polyvalence, l’accroissement de la mobilité…et à
l’externe, en accompagnant le salarié dans l’acquisition des compétences reconnues, valorisables sur le marché du
travail.
Donc ces dernières années, la gestion prévisionnelle a eu tendance à s'effacer derrière la compétence. On assistait
à une étape transitoire caractérisée par le passage des approches centrées sur l’emploi vers d'autres approches
centrées sur les compétences.
Au-delà de leurs différences, elles ont en commun visé la responsabilisation des salariés autour des objectifs de
l’entreprise s’appuyant sur des pratiques d’évaluation des compétences individuelles acquises
2 . Définition de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences :
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une démarche d'ingénierie des ressources humaines
qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon
anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l'entreprise tant sur un plan quantitatifs (effectifs) que sur
un plan qualitatif (compétences).
La GPEC comporte une double dimension à savoir:
-L'intégration des ressources humaines, comme une variable stratégique visant la réduction anticipée des écarts
entre les besoins de l’entreprise et les ressources en terme d'effectifs et de compétences.
-L'implication des salariés dans l’élaboration et la mise en œuvre d'un projet d'évolution professionnelle.
[Link] de la GPEC
1. L'ère rationaliste: "Gestion prévisionnelle des effectifs (1960)"Les modèles de gestion prévisionnelle sont
constitués sur une base purement numérique grâce au progrès de la recherche opérationnelle et l’avènement de
l'informatique. Attirés par les méthodes évoluées de la recherche opérationnelle, les spécialistes de la gestion du
personnel ont dépassé le cadre de la recherche des nombres exacts pour évaluer leurs effectifs, pour intégrer la
démarche d'interprétation et de signification relatives des chiffres dégagés. Cependant, un échec relatif de cette
période quantitativiste fut constaté vue que les professionnels de gestion du personnel maîtrisaient mal les
techniques. Les principes sur lesquels se fondaient leurs prévisions, laissaient de côté les évolutions de
l'environnement (technologie, concurrence...) ainsi que celles du système social interne (les contre-pouvoirs des
organisations syndicales). De ce fait adopter une perspective plus globale et plus qualitative s'avérait une nécessité.
2. L'ère des relations humaines: "La gestion prévisionnelle des carrières 1970-1975" : A ce niveau apparaît un
nouveau concept à savoir la gestion prévisionnelle intégrée qui était conçue comme un système dans lequel les
différentes composantes interagissent. Le souci de rationalité était toujours présent et la recherche d'un manager à
visage humain représentait la cible de toute entreprise afin d'allier son développement à celui de l'homme en se
basant sur les prévisions des affectations individuelles conformes à ses besoins et aux aspirations des individus.
La gestion prévisionnelle des carrières trouvait son origine dans le fait que la gestion prévisionnelle s'appliquait en
principe aux cadres qui s'attendaient de l’entreprise non seulement une rémunération mais également des
possibilités de se réaliser. Cependant, cette conception de gestion prévisionnelle s'est révélée à l’usage trop centré
sur les individus et pas assez organisationnel.
3. L'ère de l’entreprise citoyenne :"La gestion prévisionnelle des emplois 1980" : La fin des années 1970 a connu
des déséquilibres de la situation de l’emploi ainsi que l’aggravation du chômage, de ce fait il ne s'agissait plus d'une
optimisation de la gestion des ressources humaines en période de croissance mais de la prévention des crises à la
suite des réductions massives d'effectifs.
De nouvelles approches de l’emploi voyaient le jour en se basant sur la critique des deux conceptions précédentes
et en faisant appel au management stratégique comme instrument pertinent pour la gestion des emplois dans un
contexte incertain et instable.
Au début des années 1990, la gestion prévisionnelle faisait l’objet d'un ensemble de critiques vue qu'elle était
incapable de résister dans un contexte économique peu porteur.
4. L'ère de l’entreprise flexible: "La gestion prévisionnelle des compétences (1990)" : A ce stade, la notion de
compétence occupait une place importante, les entreprises semblaient devenir de plus en plus attentives aux
contenus des emplois qu’à la question de leur volume. Ceci en cherchant à favoriser leurs adaptations à un
environnement perçu comme durablement turbulente, à développer l’employabilité de leurs salariés à l’interne
comme à l’externe. A l’interne par le biais du développement de la polyvalence, l’accroissement de la mobilité…et à
l’externe, en accompagnant le salarié dans l’acquisition des compétences reconnues, valorisables sur le marché du
travail.
Donc ces dernières années, la gestion prévisionnelle a eu tendance à s'effacer derrière la compétence. On assistait
à une étape transitoire caractérisée par le passage des approches centrées sur l’emploi vers d'autres approches
centrées sur les compétences.
Au-delà de leurs différences, elles ont en commun visé la responsabilisation des salariés autour des objectifs de
l’entreprise s’appuyant sur des pratiques d’évaluation des compétences individuelles acquises
2 . Définition de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences :
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une démarche d'ingénierie des ressources humaines
qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon
anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l'entreprise tant sur un plan quantitatifs (effectifs) que sur
un plan qualitatif (compétences).
La GPEC comporte une double dimension à savoir:
-L'intégration des ressources humaines, comme une variable stratégique visant la réduction anticipée des écarts
entre les besoins de l’entreprise et les ressources en terme d'effectifs et de compétences.
-L'implication des salariés dans l’élaboration et la mise en œuvre d'un projet d'évolution professionnelle.
[Link] clés de la GPEC3 :
L’intégration stratégique :
la GPEC est voulue comme une composante de la stratégie (et non comme sa résultante). Elle ne peut résulter de
l’initiative isolée d’une direction des ressources humaines. Elle découle d’une volonté exprimée au niveau le plus élevé
par la direction générale de l’entreprise. Le caractère intégré de la gestion prévisionnelle ne porte pas que sur les décisions
stratégiques, il est également requis aux autres niveaux de décision et entre ces niveaux eux-mêmes. -L’anticipation : Un
élément caractéristique de la démarche de GPEC est l’effort constant pour démarquer cette démarche d’une vision
statique de l’analyse prévisionnelle. Pensée comme une discipline nouvelle de gestion, la GPEC est voulue comme un
instrument d’aide à la décision (Prévoir n’implique pas que l’on agisse en fonction de l’hypothèse émise…en revanche
anticiper les avenirs possibles permet de prendre de l’avance, d’agir suffisamment à temps pour entamer un processus
d’évolution).

L’emploi type :
L’emploi type y désigne un ensemble de situations de travail dont les caractéristiques sont suffisamment communes pour
pouvoir être occupées par un même individu.  L’orientation professionnelle continue : La GPEC, tout en anticipant les
besoins de l’entreprise, doit s’efforcer d’y intégrer les attentes et les potentiels des personnes ayant élaboré un projet
d’évolution professionnelle. D’ou l’intérêt des promoteurs de la GPEC pour l’orientation professionnelle continue
s’inscrivant dans l’idée d’autogestion de sa propre évolution professionnelle.

La compétence :
Dernier terme de l’expression « GPEC », la compétence constitue la clé de voute du modèle. Elle est ce que l’on cherche
à gérer à travers la GPEC. Par ce concept les promoteurs de la GPEC entendent réaliser une double connexion. Placée
entre besoins (les compétences requises) et ressources (les compétences acquises), c’est par elle que s’exprime
l’adéquation dans ses aspects qualitatifs. C’est aussi deuxième connexion, la compétence qui prolonge les analyses
globales et permet de passer de la gestion collective à la gestion individuelle. La gestion des ressources humaines se
décline alors dans le langage des compétences : de l’acquisition de compétence (recrutement) à leur cession
(licenciement), en passant par leur développement (formation) ou par leur reconnaissance (classification et
rémunération).

L’employabilité :
Si l’entreprise ne peut plus garantir l’emploi, du moins doit-elle assurer l’employabilité à ses salariés, celle-ci se définit
comme l’attractivité que présente un salarié sur le marché du travail (interne ou externe), c’est-à-dire comme la possibilité
de trouver un emploi à des conditions acceptables par les deux parties. L’employabilité est une coresponsabilité du salarié
et de l’entreprise. Concernant le salarié, elle est liée à la valeur des compétences maitrisées mais aussi à l’existence d’un
projet professionnel, à la capacité de se situer sur le marché de l’emploi, à la capacité de présenter concrètement ses
réalisations, au repérage des ses caractéristiques personnelles…concernant l’entreprise, de nombreux dispositifs
contribuent à son développement : une gestion des compétences, des informations sur la stratégie de l’entreprise, des
dispositifs de mobilité, des organisations du travail responsabilisantes et qualifiante