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Nouvelles perspectives en sciences sociales

L’intégration des nouvelles recrues dans les activités de service

au Maroc : étude qualitative
Integration of New Employees in Service Activities in Morocco:
A Qualitative Study
Abdellatif Tahir

Volume 16, numéro 2, mai 2021 Résumé de l'article

Depuis quelques années, les chercheurs en sciences de gestion ont effectué un
Sur le thème : les sciences sociales interpellées par la question de la ensemble de travaux centrés sur la thématique de la socialisation
reconnaissance au travail organisationnelle des nouvelles recrues. Cette étape est essentielle pour
déterminer les comportements proactifs favorables à leur bonne intégration.
URI : [Link] Les résultats sur les effets des tactiques individuelles d’intégration sont encore
incomplets et controversés. Il faut donc identifier les tactiques favorables à la
DOI : [Link]
bonne intégration avant d’utiliser les plus intéressantes comme variables
indépendantes. Pour tester ces propositions théoriques, cet article aborde
Aller au sommaire du numéro l’analyse de vingt-six entretiens qualitatifs. Ce qui permet d’enrichir la
compréhension des comportements et des attitudes des nouvelles recrues à
l’entrée dans l’organisation.
Éditeur(s)
Prise de parole

ISSN
1712-8307 (imprimé)
1918-7475 (numérique)

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Citer cet article

Tahir, A. (2021). L’intégration des nouvelles recrues dans les activités de
service au Maroc : étude qualitative. Nouvelles perspectives en sciences sociales,
16(2), 139–168. [Link]

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 L’intégration des nouvelles recrues
dans les activités de service au Maroc :
étude qualitative

Abdellatif Tahir
Université Ibn Zohr, Agadir, Maroc

Introduction

L e concept de socialisation organisationnelle trouve ses ori-

gines dans différentes disciplines comme, la psychosociolo-
gie, la sociologie et l’anthropologie. D’une manière générale, la
socialisation organisationnelle est définie comme l’apprentissage
des ficelles1, ou comme un processus par lequel des personnes
externes en deviennent des membres actifs et efficaces2. Il est
considéré comme un processus continu, intense au moment du
franchissement d’une barrière inclusive, fonctionnelle, ou hiérar-
chique3. Après des études descriptives dans des contextes de

1
Edgar H. Schein, « Organizational Socialization and the Profession of
Management », Industrial Management Review, vol. 9, no 2, 1968, p. 2.
2
Daniel Charles Feldman, « A Contingency Theory of Socialization »,
Administrative Science Quarterly, vol. 21, no 3, 1976, p. 433-452.
3
Edgar H. Schein, « The Individual, the Organization, and the Career: A
Conceptual Scheme », The Journal of Applied Behavioral Science, vol. 7, nº 4,
1971, p. 401-426.

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nature différente4, une première tentative de théorisation en

gestion a émergé à la fin des années 19705.
Plusieurs recherches francophones et anglophones s’intéressent
actuellement au sujet de la socialisation organisationnelle. Des
recherches empiriques ont montré, sur le plan individuel, qu’il y
a des relations significatives entre les tactiques de socialisation et
d’autres variables principales, attitudinales et comportementales.
Étant donné que, sur le plan organisationnel, la socialisation a
des effets sur les attitudes et les comportements des salariés, elle
a des impacts aussi sur la performance des équipes et de l’orga-
nisation. Ainsi, les organisations doivent faciliter, accompagner
et raccourcir cette période critique pour réussir une prise de
poste. Par exemple, la socialisation permet de faciliter l’acquisition
et le développement des compétences, l’amélioration du travail
en équipe. Les départs à la retraite exigent des recrutements
massifs, le management des nouvelles recrues est délicat pour de
nombreuses entreprises à cause des changements de générations
et des modes d’organisation. La socialisation est un élément de
réponse à cette problématique car elle facilite la transmission de
certaines compétences et assure une cohérence entre la culture
organisationnelle et le mode de fonctionnement des nouvelles
recrues6. Dans ce contexte, l’importance de la socialisation pour
les organisations est affirmée par les coûts accrus du turnover et
du recrutement. C’est une question importante et critique pour
les gestionnaires des ressources humaines. En plus de son intérêt
sur le plan théorique, le développement des connaissances en la

4
Douglas Weston Bray, Richard J. Campbell et Donald L. Grant, Formative
Years in Business. A Long-Term AT&T Study of Managerial Lives, Huntington
(New York), Robert E. Krieger, 1979 [1974].
5
John Van Maanen et Edgar H. Schein, « Toward a Theory of Organizational
Socialization », dans Barry M. Staw (dir.), Research in Organizational Behavior.
An Annual Series of Analytical Essays and Critical Reviews, vol. 1, Greenwich
(Connecticut), JAI Press, 1979, p. 209-264.
6
Edgar H. Schein, « Organizational Socialization and the Profession of
Management », Industrial Management Review, op. cit., p. 1-16 ; Edgar H.
Schein, « Organizational Socialization and the Profession of Management »,
MIT Sloan Management Review, vol. 30, no 1, 1988, p. 53-65.

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matière a de fortes implications managériales et répond à un

enjeu d’actualité7.

Cadre conceptuel
L’intégration, première phase de la socialisation organisationnelle

L’intégration est abordée dans l’ouvrage de Jean-Marie Peretti

comme un ensemble de pratiques organisationnelles8. L’auteur
insiste sur la nécessité d’assurer un suivi après l’arrivée du nou-
veau salarié dans l’organisation. Pourtant, s’il est reconnu que les
sessions d’orientation sont un aspect important du recrutement,
peu d’organisations prennent le temps d’informer convenablement
les nouvelles recrues9.
La phase d’intégration, se faisant le long des premiers mois
après le recrutement du salarié, contient des enjeux fondamen-
taux pour la survie de l’organisation. C’est une étape importante
du processus de dotation du personnel. Elle s’introduit dans un
processus plus large, la socialisation organisationnelle, et peut
être analysée à l’aide des théories de la gestion des carrières. En
sciences de gestion, la littérature sur la carrière s’est intéressée
principalement aux carrières intra-organisationnelles débutant
lors du recrutement et s’achevant lors du départ du salarié10. Mais
penser l’intégration des salariés comme un ensemble de pratiques
organisationnelles en limite considérablement la compréhension.
Cela ne nous permettrait pas d’expliquer le déroulement du
processus ni de prendre en compte les aspects individuels. Si la
carrière d’une personne peut être définie par des éléments

7
Serge Perrot et Eric Campoy, « Développement d’une échelle de mesure de
la socialisation organisationnelle : une approche croisée entre processus et
contenu », Revue de gestion des ressources humaines, vol. 71, no 1, 2009,
p. 23-42.
8
Jean-Marie Peretti, Ressources humaines, Paris, Vuibert, coll. « Entreprise »,
2016 [1994].
9
Luis R. Gómez-Mejiaet, David B. Balkin et Robert L. Cardy, Managing
Human Resources, Upper Saddle River (New Jersey), Prentice Hall, 2001 [1995].
10
Loïc Cadin et al., Gestion des ressources humaines. Pratiques et éléments de
théorie, Paris, Dunod, coll. « Livres en or », 2012 [1997].

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objectifs, elle dépend aussi largement d’éléments subjectifs11.

L’approche psychosociologique du début de la carrière dans une
organisation nous amène ainsi à étudier plus le concept de
« l’intégration au sein de l’organisation ».

Processus d’apprentissage des ficelles d’emploi

La socialisation organisationnelle a des impacts nombreux pour
l’organisation et pour l’individu. C’est par le processus de socia-
lisation que l’organisation assure sa pérennité ; les valeurs qui la
caractérisent ainsi que les savoir-faire qui ont permis sa réussite
sont transmis aux nouveaux salariés. La socialisation organisa-
tionnelle permet de développer les sentiments d’appartenance et
de loyauté envers l’organisation12. Elle influence la performance
des salariés ainsi que leur intention de rester dans l’organisation13.
Gérer la socialisation peut donc être un moyen de limiter le taux
de rotation et d’accroître l’efficacité de l’organisation.
C’est au moment de l’entrée dans l’organisation que la socia-
lisation est intense même si elle a lieu tout au long de la carrière14.
En nous appuyant sur les travaux consacrés aux phases de la
socialisation, nous avons nommé cette première période, l’inté-
gration. L’intégration n’est alors plus limitée à un ensemble de
pratiques organisationnelles, mais elle représente un processus
complexe faisant intervenir plusieurs acteurs.
Notre projet est de définir en profondeur l’intégration très peu
étudiée en sciences de gestion. Les dimensions traditionnelles
pour mesurer et évaluer l’intégration sont souvent la performance
et l’ancienneté. Ces dimensions ont manifesté leur inefficacité
car il y a une absence des actions préventives. La socialisation
organisationnelle permet d’analyser cette étape d’une manière
11
Sylvie Guerrero, Jean-Luc Cerdin et Alain Roger (dir.), La gestion des carrières.
Enjeux et perspectives, Paris, Vuibert, coll. « AGRH », 2017 [2004].
12
Edgar Schein, Edgar H. Schein, « Organizational Socialization and the
Profession of Management », MIT Sloan Management Review, op. cit.
13
Blake K. Ashforth et Alan M. Saks, « Socialization Tactics: Longitudinal
Effects on Newcomer Adjustment », Academy of Management Journal, vol. 39,
nº 1, 1996, p. 149-178.
14
Daniel Charles Feldman, « A Contingency Theory of Socialization », op. cit.

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pertinente. Plus précisément, les domaines de socialisation

déterminent les différentes dimensions de la socialisation.
Pour les sociologues, la socialisation est un thème central qui
permet d’expliquer comment les sociétés humaines se main-
tiennent et se pérennisent en transmettant leurs valeurs, leurs us
et leurs coutumes. En adoptant différentes visions, les sociologues
Émile Durkheim15 et Max Weber16, les anthropologues Ralph
Linton17 et Ruth Benedict18, et le fonctionnaliste Talcott Parsons19
suggèrent une supériorité absolue de la société sur l’individu20.
Pour les psychologues, et plus précisément dans les travaux de
Sigmund Freud21 et de Jean Piaget22, l’analyse des mécanismes
psychologiques individuels permet de comprendre les phéno-
mènes sociaux.
Les principaux courants de recherche en sciences sociales
consacrés à l’étude de la socialisation se sont opposés sur la dia-
lectique individu / groupe social. Soucieux de dépasser cette
dialectique, des chercheurs ont développé une approche interac-
tionniste23. Par ailleurs, la société moderne ne représentant plus
un tout unifié, les travaux en sociologie réalisés récemment sont
marqués par le besoin de préciser l’unité d’analyse du social. Par
exemple, Pierre Bourdieu développe une théorie des « habitus »
15
Émile Durkheim, Les règles de la méthode sociologique, Paris, Presses universitaires
de France, coll. « Quadrige-Grands textes », 2007 [1894].
16
Max Weber, Économie et société, traduit de l’allemand par Jacques Chavy et
al., Paris, Plon, coll. « Recherches en sciences humaines », 1971 [1921].
17
Ralph Linton, Le fondement culturel de la personnalité, traduit de l’anglais par
Andrée Lyotard-May, Paris, Bordas, 1986 [1945].
18
Ruth Benedict, « Continuities and Discontinuities in Cultural Conditioning »,
Psychiatry, vol. 1, no 2, 1938, p. 161-167.
19
Talcott Parsons, The Structure of Social Action. A Study in Social Theory with
Special Reference to a Group of Recent European Writers, New-York, McGraw-
Hill, 1937.
20
Voir Morris Rosenberg et Ralph H. Turner, Social Psychology. Sociological
Perspectives, New Brunswick (NJ), Londres, Transaction, 1990 [1981],
p. 133-164.
21
Sigmund Freud, The Complete Introductory Lectures on Psychoanalysis, traduit
de l’allemand par James Strachey, New York, W. W. Norton, 1966 [1917, 1933].
22
Jean Piaget, Études sociologiques, Genève, Librairie Droz, 1965.
23
George Herbert Mead, Mind, Self and Society, Chicago, University of Chicago
Press, 1934.

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basée sur les classes sociales24 en guise de synthèse des théories

sur la socialisation considérée comme le processus fondateur des
sociétés et des personnalités.
Compte tenu de la part croissante du travail dans la structu-
ration des rapports sociaux, les théories de la socialisation se sont
ensuite déplacées vers le monde professionnel 25. Renaud
Sainsaulieu26 et Claude Dubar27 montrent comment les relations
au travail entre les différents groupes professionnels structurent
l’identité des individus. L’importance des phénomènes d’identi-
fication conduit Albert Bandura à considérer la socialisation
comme un processus d’apprentissage social28.
Finalement, on peut se demander si les identités profession-
nelles n’ont pas été supplantées par les identités organisationnelles
si l’on en juge par le nombre de travaux réalisés sur la socialisation
organisationnelle.

Les pratiques individuelles d’intégration

Les pratiques individuelles d’intégration sont les variables expli-
catives du modèle. Nous voulons connaître leur efficacité. Nous
nous intéressons en priorité à leurs effets plutôt qu’à leurs
déterminants, même si la causalité n’est pas toujours établie de
façon claire. Jusqu’à la dernière décennie, les travaux sur la
socialisation organisationnelle se sont beaucoup intéressés aux
actions menées par les organisations lors de la socialisation des
nouveaux, laissant de côté le rôle actif des nouvelles recrues. Il
24
Pierre Bourdieu, La distinction. Critique sociale du jugement, Paris, Minuit,
coll. « Le sens commun », 1979.
25
Wilbert E. Moore, « Occupational Socialization », dans David A. Goslin,
Handbook of Socialization Theory and Research, Chicago, Rand McNally, coll.
« Rand McNally Sociology Series », 1969, p. 861-883.
26
Renaud Sainsaulieu, L’identité au travail. Les effets culturels de l’organisation,
Paris, Presses de la Fondation nationale des sciences politiques, coll.
« Références », 2014 [1977].
27
Claude Dubar, La socialisation. Construction des identités sociales et profession-
nelles, Paris, Armand Colin, coll. « U », 2015 [1991].
28
Albert Bandura, L’apprentissage social, traduit de l’anglais par Jean A. Rondal,
Bruxelles, Éditions Mardaga, coll. « Psychologie et sciences humaines », 1980
[1976].

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est nécessaire maintenant de compléter les travaux naissants sur

le rôle proactif des individus durant leur intégration dans l’orga-
nisation. Les résultats sur les effets des tactiques individuelles
d’intégration sont encore incomplets et controversés. Cette étape
est essentielle pour déterminer les comportements proactifs
favorables à leur bonne intégration. Il faut donc identifier les
tactiques favorables à la bonne intégration avant d’utiliser les plus
intéressantes comme variables indépendantes.
Quatre tactiques individuelles d’intégration ont retenu, dans
la littérature, notre attention : la recherche d’information, le
développement de relations sociales, le développement de visions
positives et l’auto management. Les quatre dimensions de tactiques
retenues seront ensuite ajustées à l’issue de l’étude du terrain.
En effet, pour minimiser l’incertitude liée à l’entrée dans un
nouveau poste29, les nouveaux recrutés développent des tactiques
de recherche d’information30. Ils se renseignent auprès de leurs
collègues ou leur supérieur. Conjointement, ils cherchent à s’inté-
grer au sein du groupe en développant des relations privilégiées
avec certains. Ce qui leur permet de se faire un réseau de soutien
social important pour faire face aux difficultés31. Finalement,
Jeffrey Vancouver et Elizabeth Morrison expliquent que les
attitudes d’auto-management ont un rôle primordial dans le
processus d’intégration32. Les salariés fixent des objectifs d’une
manière autonome et orientent leur comportement vers ces
objectifs pour les atteindre. Aussi, des comportements comme le

29
Meryl Reis Louis, « Career Transitions: Varieties and Commonalities », The
Academy of Management Review, vol. 5, nº 3, 1980, p. 329-340.
30
Elizabeth Wolfe Morrison, « Newcomer Information Seeking: Exploring
Types, Modes, Sources and Outcomes », The Academy of Management Journal,
vol. 36, no 3, 1993, p. 557-589.
31
Debra L. Nelson et James Campbell Quick, « Social Support and Newcomer
Adjustment in Organizations: Attachment Theory at Work? », Journal of
Organizational Behavior, vol. 12, no 6 1991, p. 543-554.
32
Jeffrey B. Vancouver et Elizabeth Wolfe Morrison, « Feedback Inquiry: The
Effect of Source Attributes and Individual Differences », Organizational
Behavior and Human Decision Processes, vol. 62, nº 3, 1995, p. 276-285.

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développement de visions positives de sa situation33 ont été

constatés chez les nouveaux recrutés.

Les variables de résultat

La performance au travail, l’intention de partir et la satisfaction
au travail ont été retenues comme variables de résultat. Cependant,
parmi les impacts de la socialisation organisationnelle, la perfor-
mance au travail et le taux de départ semblent être les variables
les plus pertinentes dans l’étude de la socialisation dans
l’organisation.
Plusieurs concepts traditionnels de la gestion des ressources
humaines ont été opérationnalisés en variables indépendantes
dans des modèles de socialisation pour en mesurer les résultats.
Les chercheurs ont déduit que la façon dont la socialisation est
gérée par l’entreprise a des impacts sur la satisfaction au travail,
l’implication, l’intention de rester34 et la performance au travail35.
Pourtant, ces concepts dépendent de facteurs multiples, parfois
très éloignés de la problématique de la socialisation. C’est le cas
de la satisfaction au travail. Les résultats concernant l’influence
de la socialisation organisationnelle sur la satisfaction au travail
sont en effet très controversés. Il est important de trouver des
indicateurs plus précis de la réussite de l’intégration qui est moins
globale que la socialisation. C’est pour cela que Cynthia Fisher
a manifesté son intérêt pour des résultats intermédiaires appelés
domaines de socialisation correspondant à ce qui est appris tout
au long de la socialisation organisationnelle et qui pourrait
s’appliquer à l’intégration36.

33
Susan J. Ashford et J. Stewart Black, « Proactivity during Organizational
Entry: The Role of Desire for Control », Journal of Applied Psychology, vol. 81,
nº 2, 1996, p. 199-214.
34
Gareth R. Jones, « Socialization Tactics, Self-Efficacy, and Newcomers’
Adjustments to Organizations », The Academy of Management Journal,
vol. 29, nº 2, 1986, p. 262-279.
35
Debra L. Nelson, « Organizational Socialization: A Stress Perspective »,
Journal of Occupational Behavior, vol. 8, no 4 1987, p. 311-324.
36
Cynthia D. Fisher, « Organizational Socialization: An Integrative Review »,
dans Gerald R. Ferris et Kendrith Martin Rowland (dir.), Career and Human

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Par ailleurs, les variables finales de notre modèle doivent

constituer un souci essentiel des managers si nous voulons en
déduire des implications intéressantes pour la gestion des entre-
prises. L’accroissement de la performance et la maîtrise du taux
de rotation sont effectivement des préoccupations managériales
majeures.

Les pratiques de socialisation organisationnelle

Pour faire progresser la compréhension du processus de sociali-
sation dans les organisations, il est mieux d’intégrer l’étude des
pratiques de socialisation organisationnelle à celle des tactiques
de recherche d’information des nouvelles recrues37. Peu de
travaux ont considéré à la fois, dans l’étude du processus de
socialisation, les efforts des membres de l’organisation et les
efforts des nouvelles recrues38.
Pourtant, étudier les efforts d’intégration des nouveaux indépen-
damment des procédures organisationnelles de socialisation
n’offre qu’une vision restreinte du processus. Le résultat des
efforts d’intégration des nouveaux pourrait dépendre des procédures
de socialisation dans l’organisation. Il nous semble que les nouvelles
recrues mettent en œuvre un ensemble de tactiques d’intégration
relativement invariant mais que l’efficacité de ces tactiques
dépend des contingences d’un environnement particulier.
En effet, les pratiques organisationnelles d’intégration peuvent
être classées en deux catégories, celles à mettre en place avant
l’entrée de la nouvelle recrue et celles à mettre en place après son
entrée. Ainsi, pour la pré-entrée, nous pouvons proposer une
communication interne auprès des membres de l’organisation

Resources Development, Greenwich (Connecticut), JAI Press, 1990,

p. 163-207.
37
Alan M. Saks et Blake E. Ashforth, « Organizational Socialization: Making
Sense of the Past and Present as a Prologue for the Future », Journal of
Vocational Behaviour, vol. 51, no 2, 1997, p. 234-279.
38
Talya N. Bauer, Elisabeth Wolfe Morrison et Ronda Roberts Callister,
« Organizational Socialization: A Review and Directions for Future Research »,
Research in Personnel and Human Resources Management, vol. 16, 1998,
p. 149-214.

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déjà en place dans le but de favoriser le développement de

compétences organisationnelles. Pour la post-entrée, nous proposons,
soit d’une manière formelle, soit d’une manière informelle, un
accueil et un soutien organisationnel adaptés (assurés par un
supérieur hiérarchique, la direction des ressources humaines, la
direction, un subordonné) qui ont pour objectif d’influencer le
développement de compétences individuelles du nouveau.

Les domaines de socialisation : variables médiatrices

L’efficacité des tactiques individuelles d’intégration sur les

variables de résultats s’explique par des variables intermédiaires,
les domaines de socialisation, appelées variables médiatrices dans
les modèles de proactivités des nouvelles recrues. Pourtant, l’intro-
duction des variables médiatrices est la solution suggérée par
Susan J. Ashford et J. Stewart Black39 pour trouver une explication
aux résultats parfois controversés de la littérature sur la proactivité
des nouveaux. En effet, le niveau de socialisation atteint dans les
différents domaines est plus pertinent pour évaluer l’efficacité de
la socialisation que les variables de résultats telles que la satisfaction
au travail, l’engagement envers son organisation, le stress40.
Le transfert des compétences ou des habilités nécessaires pour
réaliser les tâches et assumer les responsabilités d’un emploi est
la pierre angulaire de l’apprentissage des compétences professionnelles.
Pour Robert Taormina, l’apprentissage est à la fois l’acte
d’apprendre et la méthode d’apprentissage41. Il s’agit à la fois de
l’effort d’apprentissage réalisé par l’individu et de l’effort
de formation réalisé par l’entreprise. Bien qu’il n’y ait pas un
complet accord42, la formation est considérée par la plupart des
39
Susan J. Ashford et J. Stewart Black, op. cit.
40
Cheri Ostroff et Steve W. J. Kozlowski, « Organizational Socialization as a
Learning Process: The Role of Information Acquisition », Personnel Psychology,
vol. 45, no 4, 1992, p. 849-874.
41
Robert J. Taormina, « Organizational Socialization: A Multidomain,
Continuous Process Model », International Journal of Selection and Assessment,
vol. 5, nº 1, 1997, p. 29-47.
42
Edgar H. Schein, « Organizational Socialization and the Profession of
Management », MIT Sloan Management Review, op. cit.

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chercheurs comme faisant partie du processus de socialisation

organisationnelle43. Nous pouvons proposer trois variables : la
maîtrise des compétences requises, l’intégration sociale et la
connaissance de l’organisation.
Figure 1 : cadre conceptuel proposé, issu de l’analyse de la
littérature

PRATIQUES INDIVIDUELLES
D’INTÉGRATION
1-Recherche d’informa�on
2-Développement de rela�ons sociales
3-Visions posi�ves
4-Auto management

PRATIQUES
ORGANISATIONNELLES
D’INTÉGRATION

CONSTRUCTION SOCIALE DES

COMPÉTENCES (DOMAINES)

- Maîtrise des compétences

requises (appren�ssage-tâches)
- Intégra�on sociale
- Connaissance de l’organisa�on

INTÉGRATION RÉUSSIE

- Performance
- Sa�sfac�on au travail
- Inten�on de par�r

43
Daniel Charles Feldman., « Socialization, Resocialization, and Training:
Reframing the Research Agenda », dans Irwin. L. Goldstein (dir.), Frontiers
of Industrial and Organizational Psychology, The Jossey Bass Management Series
and The Josse Bass Social and Behavioural Science Series, Training and
Development in Organizations, San Francisco (CA), Jossey-Bass, 1989, p. 376-
416 ; Cynthia D. Fisher, op. cit. ; Arnon E. Reichers, « An Interactionist
Perspective on Newcomer Socialization Rates », The Academy of Management
Review, vol. 12, no 2, 1987, p. 278-287 ; John Van Maanen, « Breaking in:
Socialization to Work », dans Robert Dubin (dir.), Handbook to Work,
Organization and Society, Chicago, Rand McNally, coll. « Rand McNally
Handbook Series », 1976, p. 67-130.

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Études qualitatives
L’intégration des nouvelles recrues étant un processus, sa com-
préhension exige des éléments qualitatifs. Sur un terrain spéci-
fique, comme l’hôtellerie-restauration et la grande distribution,
des thèmes nouveaux peuvent apparaître. Pour explorer conjoin-
tement la littérature et le terrain, nous avons opté pour une
enquête transversale dans un premier lieu où la population par-
ticipante était des équipiers de la restauration rapide avec des
anciennetés différentes (de quelques jours à six mois) et une
enquête longitudinale dans un deuxième où la population était
des équipiers de restauration rapide et des hôtesses de caisse d’une
société de la grande distribution. En effet, pour comprendre
l’évolution du parcours de socialisation, il faut faire le suivi de
plusieurs nouvelles recrues lors de leurs premiers mois dans
l’organisation. La recherche qualitative est ainsi présentée en deux
étapes : transversale et longitudinale.
Les données qualitatives ont été collectées par le moyen des
interviews. D’après Andrew Pettigrew : « À travers les entretiens,
on recueille des données sur la façon dont les individus ou
groupes perçoivent et vivent leurs situations, sur leurs activités,
leurs relations les uns avec les autres, l’évaluation qu’ils font de
leurs activités, la façon dont ils voient leurs possibilités d›action44 ».

Étude qualitative transversale

Population
Une chaîne de restauration rapide qui propose de nombreux
postes impliquant un contact avec la clientèle nous a permis de
mener des entretiens dans ses restaurants à la ville Casablanca et
à Marrakech au Maroc.
Afin de diversifier les contextes organisationnels, nous avons
également interrogé les réceptionnistes de plusieurs hôtels à
Marrakech. L’hôtellerie est, comme la restauration rapide, un
secteur des services où les contacts avec la clientèle sont nombreux.
44
Andrew M. Pettigrew, « Context and Action in the Transformation of the
Firm », Journal of Management Studies, vol. 24, no 6, 1987, p. 649-670.

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Ce choix se justifie par les pratiques d’intégration des jeunes

inexpérimentés et par l’importance du caractère de service de la
profession.
Après avoir rencontré le directeur des ressources humaines de
la chaîne de restauration rapide, et convaincu de l’intérêt de la
recherche, il nous a permis de mener l’enquête dans tous les
restaurants de Casablanca et Marrakech. Les directeurs de res-
taurant nous ont autorisé à venir sur le lieu de travail des équipiers
pour mener des entretiens de 30 à 45 minutes en dehors des
heures de travail. Dans chaque restaurant, nous avons persuadé,
un par un, les équipiers pour qu’ils nous accordent un peu de
leur temps. La plupart des équipiers ont proposé de répondre aux
questions pendant leur pause-déjeuner.
Parallèlement, nous avons contacté par téléphone les directeurs
d’hôtels à Marrakech et nous leur avons présenté l’étude. Certains
ont manifesté leur intérêt et ont accepté de nous recevoir pour
mener des entretiens avec les réceptionnistes récemment embau-
chés. Ces derniers nous ont reçu cordialement à des horaires où
les clients étaient peu nombreux.

La méthode d’entretien
L’entretien semi directif centré
Pour réaliser les objectifs cités précédemment, des entretiens
semi-directifs centrés ont été menés. Ils sont construits autour
d’un guide d’entretien souple, où les thèmes à aborder sont
délimités.
Des guides d’entretien ont été établis, un pour les employés et
un pour les supérieurs hiérarchiques.

Conduites des entretiens

Les personnes ont été interrogées sur leur lieu de travail, pendant
une pause accordée par leur supérieur hiérarchique. Les entretiens
ont été enregistrés avec un magnétophone.

vol 16 no [Link] 151 2021-04-09 [Link]

 152 npss, volume 16, numéro 2, 2021

Critères de saturation
Un minimum de 20 entretiens a été jugé suffisant pour obtenir
une vision globale du processus d’intégration dans les activités
de la restauration rapide et de l’hôtellerie. Une fois ce minimum
atteint, il a été décidé de stopper l’enquête si aucun thème
nouveau n’apparaissait pendant quatre entretiens, ce qui consti-
tue le critère de saturation. Au total, 26 entretiens ont été menés.

L’analyse de contenu
Parmi les 26 employés dans les services qui ont été interrogés, 19
sont des équipiers et 7 sont des réceptionnistes, 15 personnes
sont embauchées depuis 5 mois et 11 personnes ont une ancienneté
comprise entre 5 et 12 mois. Six entretiens ont été effectués
auprès des supérieurs hiérarchiques et sont analysés séparément.
Les 26 entretiens ont été traités globalement sans distinguer
l’origine organisationnelle des répondants. L’objectif de cette
première analyse qualitative est d’identifier les tactiques des
employés pour s’intégrer dans ces deux sociétés de service.
La technique de codage de Laurence Bardin a été appliquée45.
Les étapes de l’analyse sont présentées selon l’ordre suggéré par Bardin.

Choix des documents

Le corpus est constitué de 26 entretiens enregistrés puis intégra-
lement retranscrits sur papier de notre enquête. Cela représente
un corpus homogène car le même guide d’entretien a été utilisé.

Représentativité de l’échantillon
D’abord, les restaurants étudiés sont situés à la ville de Casablanca
et la ville de Marrakech, au Maroc ; les hôtels sont tous situés à
Marrakech vu son aspect touristique. Sept restaurants et cinq
hôtels de luxe différents ont été visités par le chercheur, ce qui
assure une certaine variété de situations.

45
Laurence Bardin, L’analyse de contenu, Paris, Presses universitaires de France,
coll. « Quadrige », 2007 [1977].

vol 16 no [Link] 152 2021-04-09 [Link]

 abdellatif tahir/l’intégration des nouvelles recrues... 153

Étude qualitative longitudinale

Objectif
L’apport principal de l’étude longitudinale est une identification
dans le temps des tactiques individuelles d’intégration, des pro-
cédures organisationnelles d’intégration, des domaines de socia-
lisation et de leurs relations. Le phénomène de l’intégration n’est
pas statique.
L’étude qualitative longitudinale a été réalisée auprès des
équipiers travaillant au contact des clients dans la restauration
rapide et dans un autre type d’activité de service impliquant un
contact avec la clientèle, les hôtesses de caisse d’une société de
grande distribution Marjane. Les réceptionnistes ont été aban-
donnés car un petit nombre dans chaque hôtel limite l’étude d’un
des aspects de la socialisation : le développement de relations avec
ses collègues.
Plusieurs collectes de données, sous la forme d’entretiens ont
été planifiées avec les employés. L’étude est centrée sur l’utilisa-
tion des tactiques individuelles d’intégration par les nouveaux
salariés au cours de leurs trois premiers mois dans l’entreprise
ainsi que sur la maîtrise ou la connaissance des différents
domaines de socialisation.

Population
Une partie de la seconde étude qualitative a été réalisée dans la
grande distribution Marjane à la ville de Marrakech.
L’autre partie de l’étude a été réalisée dans la société de restauration
rapide déjà sollicitée pour l’étude qualitative transversale.
Douze hôtes et hôtesses récemment embauchés ont été présé-
lectionnés avec la personne responsable du secteur caisse de façon
à ce que les caractéristiques démographiques de l’ensemble du
personnel de caisse soient représentées.
Huit équipiers ont été contactés sur le lieu de travail après que
les directeurs des restaurants eurent donné leur accord pour
l’étude longitudinale.

vol 16 no [Link] 153 2021-04-09 [Link]

 154 npss, volume 16, numéro 2, 2021

Méthode d’entretien : l’entretien semi-directif centré et le guide

d’entretien
Comme dans l’étude transversale, la méthode de l’entretien semi-
directif centré a été retenue.
Pour étudier l’évolution du processus d’intégration des nou-
veaux arrivants, trois séries d’entretiens ont été menées. La pre-
mière série a eu lieu environ deux semaines après l’embauche
(série I), la seconde a eu lieu deux mois après (série II) et la
troisième s’est déroulée trois mois après l’embauche (série III).
Pour obtenir un corpus homogène, un guide d’entretien a été
élaboré pour chaque phase de recueil.

L’analyse de contenu (étude longitudinale)

Une analyse de contenu a été conduite sur le corpus d’entretiens
réalisés au cours des trois phases de l’étude longitudinale. La
méthodologie appliquée pour la première étude qualitative a été
reprise. Le corpus constitué des entretiens retranscrits sur papier
est analysé en identifiant les catégories déterminées lors de l’étude
transversale et adaptées à l’échantillon de l’étude longitudinale.
La technique de codage de Bardin a été appliquée.

Le corpus
Au cours des trois mois de l’étude, l’échantillon de départ a subi
une forte mortalité. Parmi les 20 personnes interrogées en série
I, seules 13 étaient toujours en poste lors de la série III (3 départs
en série II, 4 départs en série III). L’analyse longitudinale des
tactiques individuelles d’intégration et des variables de socialisation
n’a donc pu être conduite que sur les 13 personnes restées en
poste durant les 3 mois de recueil de données (échantillon
constant). Pour identifier d’éventuelles différences entre les personnes
restées en poste et les personnes démissionnaires, les citations des
catégories ont été comptées pour les personnes démissionnaires
lors de la série I. Des différences peuvent également apparaître
entre les hôtesses de caisse et les équipiers, les totaux sont donc
calculés pour chaque sous-échantillon.

vol 16 no [Link] 154 2021-04-09 [Link]

 abdellatif tahir/l’intégration des nouvelles recrues... 155

Les catégories
Les six tactiques individuelles d’intégration définies sur l’échan-
tillon des équipiers ont été codées sur le corpus composé des
entretiens auprès des hôtesses : 1) apprendre par la pratique,
2) surveiller l’environnement, 3) demander, 4) établir des rela-
tions, 5) rationaliser et gérer ses émotions et, enfin, 6) développer
des activités cognitives. Des citations associées à l’intégration et
l’apprentissage n’ont pu être codées car elles ne correspondaient
à aucune des six catégories de tactiques. Une analyse fine de ces
citations a montré qu’elles constituaient une catégorie homogène.
Une septième catégorie a donc été créée : l’auto-management.

Le codage
Les codes de l’étude transversale ont été réutilisés. L’apparition
du thème dans un entretien a été retenue comme procédure de
comptage si une personne évoque plusieurs fois l’apprentissage
par la pratique lors du même entretien, le thème n’est comptabilisé
qu’une seule fois.

Présentation des résultats

Deux études qualitatives sont successivement réalisées auprès
d’une population d’employés travaillant au contact de la clien-
tèle. La première étude est de nature transversale et a été menée
auprès de 19 équipiers travaillant dans la restauration rapide, de
7 réceptionnistes d’hôtels et de 6 supérieurs hiérarchiques. La
seconde étude est de nature longitudinale. Des hôtesses de caisse
dans la grande distribution et des équipiers dans la restauration
rapide ont été interrogés trois fois au cours de leurs trois premiers
mois dans l’entreprise à raison d’un entretien par mois.
L’échantillon de départ, composé de 20 personnes (12 hôtesses
de caisse et 8 équipiers), a subi une forte mortalité puisque
7 personnes ont quitté leur emploi au cours de ces 3 mois.
La première étude a permis de mieux connaître le contexte de
travail des équipiers dans la restauration de type fast-food ainsi

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 156 npss, volume 16, numéro 2, 2021

que le contexte des réceptionnistes dans les hôtels. Elle a permis

également de mettre en évidence six dimensions des tactiques
individuelles d’intégration :
1. l’expérimentation : les salariés avouent qu’ils apprennent
beaucoup de choses par leurs propres efforts, en faisant des
expériences personnelles (« en faisant trop d’erreurs, j’essaie
toujours de ne pas me tromper »).
2. la surveillance : pour apprendre les tâches, les travailleurs
interrogés observent et écoutent les autres (« pour apprendre
mon travail, je regarde, j’observe et j’écoute attentivement les
autres »).
3. la demande : au besoin d’informations, les nouvelles
recrues questionnent les anciens membres de l’organisation
qui ont plus d’expériences et qui peuvent faciliter la tâche
de compréhension du nouveau en étant comme un guide
d’information46.
4. le développement des relations sociales : les relations
interpersonnelles sont très importantes pour avoir les
informations ainsi que le soutien social dans l’organisa-
tion47. Les équipiers de la restauration rapide ont fait de
grands efforts pour développer des relations sociales (« si
les équipiers ne sont pas là, c’est l’enfer »).
5. le développement d’activités cognitives : au début, les
employés de services s’efforcent pour bien mémoriser afin
de bien effectuer le travail. Ils se font des cartes cognitives
pour la mémorisation facile des étapes de service (« je fais
des schémas dans ma tête pour mémoriser »).
6. la rationalisation et la maîtrise de ses émotions : les per-
sonnes au contact des clients procurent des méthodes pour
gérer leurs émotions afin d’éviter la fatigue psychologique
et supporter les conditions de travail (« je trouve la difficulté
d’être sympa avec les clients quand je suis très fatigué »).
46
Meryl Reis Louis, op. cit.
47
Daniel Charles Feldman et Jeanne M. Brett, « Coping with New Jobs: A
Comparative Study of New Hires and Job Changers », The Academy of
Management Journal, vol. 26, nº 2, 1983, p. 258-272.

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 abdellatif tahir/l’intégration des nouvelles recrues... 157

Quatre domaines de socialisation sont apparus :

1. la maîtrise des tâches et la clarté de son rôle : les personnes
au contact des clients sont obligées de savoir comment se
servir de la caisse, prendre le paiement, identifier et servir
les produits. Elles travaillent en équipe, elles doivent savoir
coordonner, être rapides et résister à la fatigue (« je dois être
rapide, plus rapide ! », « je dois faire vite, très vite ! »).
2. la maîtrise des aspects relationnels avec le client : le travail
de service repose sur l’accueil des clients avec la politesse
appropriée, la proposition des produits et la réception du
paiement du service dans les formes convenables. Il faut
bien se comporter avec les clients (« personnellement, je
blague avec les clients, chacun à sa personnalité »).
3. l’intégration sociale : pour s’intégrer au sein de
l’organisation, il faut en connaître les personnes et en être
accepté, les aider à avoir de l’aide. Le soutien mutuel est
très important pour bien effectuer les tâches du service (« il
faut s’entraider, avoir l’esprit d’équipe »).
4. la connaissance de son organisation : les employés doivent
savoir les objectifs stratégiques et commerciaux, être
proches du cœur de l’organisation48. Ils doivent connaître
aussi les procédures concernant leur rémunération, le
congé, la promotion, la culture de l’organisation pour
savoir le niveau de service à offrir aux clients (« le plus
important, c’est l’accueil des clients, il faut bien s’occuper
d’eux »).

Les personnes interrogées ont cité les trois premiers domaines

de socialisation plus que la connaissance de son organisation.
Cette étude a révélé l’importance du rôle des membres de
l’organisation, collègues expérimentés et supérieurs hiérarchiques.
La deuxième étude s’est intéressée à une autre catégorie de
personnel en contact : les hôtesses de caisse dans les hypermarchés.
Dans la population étudiée, une septième tactique d’intégration
48
Edgar H. Schein, « Organizational Socialization and the Profession of
Management », Industrial Management Review, op. cit.

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 158 npss, volume 16, numéro 2, 2021

est apparue, l’auto-management qui consiste à planifier son

apprentissage en se fixant des objectifs, en se récompensant et se
sanctionnant de manière autonome. Cette étude longitudinale a
montré que, le premier mois, les nouvelles recrues sont préoccupées
par l’apprentissage des tâches techniques et mettent en œuvre les
tactiques de recherche et de structuration de l’information :
expérimenter, surveiller, demander et activités cognitives. Au
cours du deuxième mois, l’apprentissage est approfondi et les
nouvelles recrues avouent que la maîtrise des tâches techniques
leur permet de mieux maîtriser la relation avec la clientèle. Elles
recherchent un confort psychologique en développant des relations
de bonne qualité avec leurs collègues. Enfin, le troisième mois
correspond à l’installation dans son rôle. Les nouvelles recrues se
disent plus en confiance, plus autonomes. Les hôtesses accentuent
leurs efforts d’auto- management. Mais en même temps, les
salariés interrogés font part de leurs déceptions concernant les
évolutions de carrière, la rémunération et la faible valorisation de
leur travail. Il est alors important de rester positif.
Il existe quelques différences entre les équipiers et les hôtesses
dans l’utilisation des tactiques. Les équipiers ont surtout recours
à l’expérimentation pour apprendre leur emploi et, pour eux,
l’intégration à l’équipe est une question de survie. Quant aux
hôtesses, elles utilisent tout le panel de tactiques de manière
équilibrée. Les sept départs que nous avons déplorés s’expliquent
principalement par l’inadéquation des objectifs de carrière des
salariés et des possibilités offertes par la société qui les a embauchés.
Hôtesse de caisse et équipier sont considérés comme des emplois
d’attente. De plus, les conditions de travail fatigantes et stressantes
découragent rapidement les personnes peu motivées. Les procé-
dures organisationnelles de socialisation semblent avoir une
influence sur l’efficacité des tactiques individuelles d’intégration.
Dans la restauration rapide, les procédures variables et informelles
incitent les nouvelles recrues à apprendre les tâches de leur
emploi par l’expérimentation. Les procédures collectives et en
série facilitent l’intégration à l’équipe lorsque les nouvelles recrues
font l’effort de développer des relations avec leurs collègues.

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 abdellatif tahir/l’intégration des nouvelles recrues... 159

Dans la grande distribution, les procédures formelles et fixes

favorisent l’apprentissage de l’emploi par un ensemble de tactiques :
surveillance, demande, expérimentation et structuration des
informations par des activités cognitives. Les procédures séquen-
tielles permettent un apprentissage étalé dans le temps qui incite
les nouvelles recrues à s’auto-manager. Parallèlement à l’organisation,
le client peut être considéré comme un agent de socialisation. À
travers les attentes communiquées par les clients, les nouvelles
recrues découvrent leur rôle. Cette question qui ne fait l’objet
central de notre thèse sera à approfondir dans des recherches
futures.
Enfin, il semble que dans les organisations étudiées, le mana-
gement n’a pas pour objectif premier de développer la fidélité des
salariés travaillant au contact de la clientèle pour diminuer le
turnover. La socialisation est organisée de façon à rendre les
salariés rapidement efficaces pour assurer un niveau de service
minimum.
Interprétation
Les réponses spontanées des personnes interrogées lors de nos
entretiens qualitatifs ont permis d’identifier sept tactiques que
nous avons classées en trois catégories. La recherche d’information
consiste à expérimenter, observer et demander49. Le développement
de relations sociales constitue une catégorie à part entière. Enfin,
les tactiques mettant en jeux des mécanismes mentaux
comprennent les activités cognitives de mémorisation et de
structuration de l’information, l’auto-management et le dévelop-
pement de visions [Link] premier constat est que les
tactiques ne sont pas indépendantes. Lors de l’analyse qualitative,
nous avions remarqué que certaines tactiques étaient utilisées
49
Debra A. Major et Steve W. J. Kozlowski, « Newcomer Information Seeking:
Individual and Contextual Influences », International Journal of Selection and
Assessment, vol. 5, nº 1, 1997, p. 16-28 ; Vernon D. Miller et Fredric M.
Jablin, « Information Seeking during Organizational Entry: Influences,
Tactics and a Model of the Process », The Academy of Management Review,
vol. 16, nº 1, 1991, p. 92-120 ; Meryl Reis Louis, op. cit.
50
Susan J. Ashford et J. Stewart Black, op. cit.

vol 16 no [Link] 159 2021-04-09 [Link]

 160 npss, volume 16, numéro 2, 2021

ensemble, notamment les tactiques de recherche d’information

et le développement de relations sociales.
Dans la problématique, nous voulions déterminer les tactiques
les plus efficaces. Finalement, nous avons découvert que les
tactiques doivent être utilisées ensemble, et certaines, de façon
séquentielle. Un autre résultat qui nous incite à penser que le
développement de relations sociales au sein de l’organisation
représente une tactique indépendante est que son utilisation
semble relativement stable au cours du temps51. Dans l’étude
qualitative longitudinale, les nouvelles recrues rapportent déve-
lopper des relations dès leur arrivée et expliquent qu’il est
nécessaire de maintenir les bons rapports humains par des efforts
permanents. Les tactiques d’apprentissage, quant à elles, sont
beaucoup utilisées lors des débuts et moins par la suite. L’auto-
management, par exemple, est davantage utilisé lors des trois
premiers mois dans l’entreprise qu’au cours des mois suivants52.

Deux processus de socialisation parallèles ?

Nos résultats suggèrent que les nouvelles recrues utilisent en
parallèle deux processus de socialisation différents : d’un côté, la
socialisation par l’apprentissage de son emploi et, de l’autre, la
socialisation par les relations sociales. Ces deux processus de
socialisation se distinguent par les tactiques ou les séquences de
tactiques qui sont mises en œuvre. Nous classons la recherche
d’information, l’auto-management et l’expérimentation, qui sont
reliées, dans les tactiques visant l’apprentissage de son emploi.
Nous les nommerons les tactiques d’apprentissage. Quant à
établir des relations, cela correspond au second processus de
socialisation.
Mis à part l’intégration sociale qui ne résulte que du dévelop-
pement de relations sociales, les autres domaines de socialisation
sont influencés par les deux processus de socialisation. Ces deux
processus sont nécessaires pour atteindre un bon niveau de
compréhension de son rôle et de son organisation et pour maî-
51
Daniel Charles Feldman et Jeanne Brett, op. cit.
52
Jeffrey B. Vancouver et Elizabeth Wolfe Morrison, op. cit.

vol 16 no [Link] 160 2021-04-09 [Link]

 abdellatif tahir/l’intégration des nouvelles recrues... 161

triser la relation avec les clients, dans le cas des emplois dans les
services53. Par l’intermédiaire de ces deux domaines, les deux
processus de socialisation favorisent la performance au travail,
qu’elle soit technique ou de service. Aussi, nous avons collecté
une évaluation de la performance par les supérieurs hiérarchiques
des interrogés afin d’éviter les biais de l’auto-évaluation.
Nous pouvons conclure, au regard de ces résultats, que trois
domaines de socialisation principaux figurent parmi les objectifs
à court terme des nouvelles recrues. Il s’agit de l’intégration
sociale, de la compréhension de son rôle et de son organisation,
favorisée par une bonne maîtrise des aspects techniques de la
tâche et, enfin, de la maîtrise de la relation avec les clients.

Le rôle médiateur des domaines de socialisation

L’hypothèse du rôle médiateur des domaines de socialisation
entre les tactiques et les résultats de la socialisation a été confirmée.
Cela permet de comprendre comment les différentes tactiques
d’intégration influencent la performance des nouveaux salariés.
En effet, nous avons retenu comme résultats finaux du processus
de socialisation différentes dimensions de la performance au
travail. La variable satisfaction au travail n’a pas été incluse dans
le modèle de recherche car tous les répondants ont fait part de
leur insatisfaction. Son implication limitée nous a conduit à
penser que ce concept ne serait pas un bon indicateur des résultats
de la socialisation organisationnelle dans le contexte étudié.
Dans l’étude qualitative, il ressort que les procédures organi-
sationnelles de socialisation ont un effet sur l’utilisation des
tactiques ainsi que sur l’efficacité des tactiques. L’étude que nous
avons réalisée nous aide à développer le processus d’entrée dans
une nouvelle organisation. Même si nos résultats révèlent l’importance
du rôle des individus dans ce processus, l’organisation peut
accompagner les nouvelles recrues lors de leurs débuts pour
faciliter leur intégration. Ainsi, dans notre problématique, nous

53
Edgar H. Schein, « Organizational Socialization and the Profession of
Management », Industrial Management Review, op. cit.

vol 16 no [Link] 161 2021-04-09 [Link]

 162 npss, volume 16, numéro 2, 2021

nous interrogeons sur les tactiques individuelles d’intégration les

plus efficaces pour atteindre un bon niveau de socialisation dans
différents domaines. Les domaines de socialisation sont ensuite
reliés à la performance au travail.
Notre recherche a d’abord permis de mieux définir à quoi
correspond la socialisation dans le contexte organisationnel54.
Ensuite, ayant déterminé que la socialisation organisationnelle
correspond à l’apprentissage de son emploi ainsi qu’à l’intégration
sociale au sein de l’entreprise, nous avons montré qu’elle influence
la performance au travail. Nous avons également montré, dans
la recherche qualitative, que l’entrée dans l’organisation est une
période stressante pour les nouvelles recrues qui, si elle est mal
gérée par l’entreprise, peut provoquer des départs prématurés.
Ces départs représentent un coût pour l’entreprise. La réalité
organisationnelle est très complexe à saisir et nous avons favorisé
une approche individuelle. Nos résultats indiquent qu’il faut agir
tôt. En effet, c’est au cours des trois premiers mois dans l’orga-
nisation que les tactiques d’apprentissage sont utilisées le plus
souvent. Notre recherche, en se fondant sur des études qualitatives,
permet d’avancer des actions à mettre en place pour diminuer les
taux importants de rotation, afin d’optimiser l’efficacité du
recrutement et pour améliorer la qualité du service.

54
Alan M. Saks et Blake E. Ashforth, [Link].

vol 16 no [Link] 162 2021-04-09 [Link]

 abdellatif tahir/l’intégration des nouvelles recrues... 163

Figure 2 : modèle proposé issu de l’analyse qualitative

PRATIQUES INDIVIDUELLES
D’INTÉGRATION
1-Recherche d’informa�on
(apprendre, surveiller, demander)
2-Rela�ons sociales interpersonnelles
3-Ra�onalisa�on et visions posi�ves
4-Auto management

PRATIQUES
ORGANISATIONNELLES
D’INTÉGRATION

Développement Développement
des compétences des compétences
individuelles organisa�onnelles

CONSTRUCTION SOCIALE DES

COMPÉTENCES (DOMAINES)

- Maîtrise des compétences

requises (appren�ssage-tâche)
- Intégra�on sociale
- Connaissance de l’organisa�on

INTÉGRATION RÉUSSIE

- Performance technique
- Performance de service
- Inten�on de par�r

Conclusion
L’étude qualitative nous a permis de mieux saisir les points suivants :
l’importance stratégique de la gestion de l’entrée des nouvelles
recrues et le rôle médiateur des domaines de socialisation. Mais le
travail est loin d’être achevé.

vol 16 no [Link] 163 2021-04-09 [Link]

 164 npss, volume 16, numéro 2, 2021

Ainsi, à la différence des modèles de la littérature, une dimen-

sion spécifique aux emplois en contact avec la clientèle est
apparue, la maîtrise de la relation-client et la performance
technique a été distinguée de la performance de service.
L’étude de ce genre de relation est d’actualité, nous avons
observé une insuffisance d’outils de mesure de ce phénomène de
la part des entreprises constituant notre échantillon.

Limites de l’étude qualitative

Notre recherche souffre de plusieurs limites qui doivent être
prises en compte lors de l’interprétation de nos résultats.
Dans l’étude qualitative transversale, nous ne connaissons pas
l’évolution dans le temps des tactiques individuelles d’intégration,
des domaines de socialisation et des relations entre tactiques,
domaines et performance. Pour pallier cette limite, nous avons
réalisé une étude qualitative longitudinale.
Dans l’étude qualitative longitudinale, nous ignorons comment
les différentes tactiques évoluent après cette phase.
L’étude qualitative comporte également des limites propres à
cette méthodologie. Un échantillon de petite taille est interrogé
et les résultats sont spécifiques à cet échantillon.

Avenues de recherche
Il serait intéressant d’étudier les tactiques individuelles d’intégration
sur une population différente dans les services, par exemple dans
des emplois plus qualifiés offrant des perspectives de carrière.
Le style de management, la stratégie de ressources humaines,
la culture de l’entreprise, le secteur et la taille de l’entreprise
peuvent également être des déterminants organisationnels des
tactiques individuelles d’intégration.
Notre recherche qualitative révèle que le client peut jouer le
rôle d’un agent de socialisation. Il serait intéressant d’approfondir
cette problématique.

vol 16 no [Link] 164 2021-04-09 [Link]

 abdellatif tahir/l’intégration des nouvelles recrues... 165

Pour conclure, la tendance est au développement des carrières

professionnelles inter- organisations, ce qui suggère que les
phénomènes liés à la socialisation organisationnelle vont se
produire de plus en plus fréquemment.

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