MINISTÈRE DU BUDGET ET

DU PORTEFEUILLE DE L’ETAT

CHARTE DES RELATIONS

ENTRE LES ENTREPRISES PUBLIQUES
ET LA DIRECTION GÉNÉRALE DU
PORTEFEUILLE DE L’ÉTAT
La présente charte a pour objet de définir les règles régissant les relations entre la
Direction Générale du Portefeuille de l’État (DGPE) et les entreprises publiques.
Après avoir rappelé quelques principes généraux se rapportant au fonctionnement
du Conseil d’Administration et de ses Comités spécialisés, la charte détaille les
modalités du dialogue stratégique, continu et permanent qui sera mis en place
entre les entreprises publiques et la DGPE.

FONCTIONNEMENT DU CONSEIL D‘ADMINISTRATION ET DES COMITÉS

Les lois n° 97-519 et 97-520 du 04 septembre 1997 relatives respectivement aux sociétés d’État et aux
sociétés à participation financière publique ont apporté deux innovations majeures dans la gouvernance
des entreprises publiques, avec la création d’un Conseil d‘Administration chargé de l’orientation stratégique
et du contrôle, et d’une Direction Générale chargée de la gestion quotidienne et de la représentation de la
société. Ces dispositions ont été renforcées en 2014 avec la remise d’une feuille de route aux dirigeants sociaux
desdites entreprises relative à leur gouvernance, qui institue notamment des Comités d’Audit et de Gestion
des Risques, chargés d’assister les Conseils de ces entreprises dans ses missions et ce, conformément aux
dispositions de l’article 437 de l’Acte Uniforme de l’OHADA révisé.

FONCTIONNEMENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

 e Conseil d’Administration a pour mission de définir les orientations de l’activité de l’entreprise et

L
de veiller à leur mise en oeuvre, sous réserve des pouvoirs expressément attribués aux Assemblées

1 Générales et dans la limite de l’objet social de l’entreprise. Le Conseil d’Administration peut se saisir
de toutes questions intéressant la bonne marche de l’entreprise et régler les affaires qui la concernent.
La mise en oeuvre de la stratégie de l’entreprise et sa gestion quotidienne relèvent de la Direction
Générale.

 e Conseil d‘Administration valide la stratégie de l’entreprise et veille à sa mise en oeuvre. L’entreprise

L
lui soumet un plan stratégique pluriannuel, actualisé chaque année, comportant notamment une
analyse du positionnement par rapport à ses principaux concurrents, une projection des investisse-
ments nets et des besoins en financements, ainsi qu’un plan d’affaires argumenté. La présentation du
2 plan stratégique doit être menée, annuellement, en deux temps, dans le cadre de Conseils d‘Adminis-
tration dédiés : • un premier débat d’orientation arrête les grands choix stratégiques de l’entreprise sur
la base d’éléments précis transmis préalablement au Conseil par la Direction Générale de l’entreprise ;
• un Conseil ultérieur valide le plan stratégique détaillé de l’entreprise. L’entreprise présente à chaque
Conseil d‘Administration une analyse de la mise en oeuvre de la stratégie.

 ’entreprise soumet au Conseil en fin d’année un projet de budget pour l’année suivante, en le plaçant
L
dans la perspective des projections pluriannuelles du plan stratégique. Ce projet est fondé sur des

3
hypothèses explicites d’évolution des grandes masses budgétaires pertinentes de l’entreprise.
L’entreprise doit présenter régulièrement le suivi du budget et justifier précisément les éventuels
écarts. Elle doit soumettre au Conseil d’Administration les mesures correctrices envisagées pour
résorber les écarts (défavorables) constatés.

4
Le fonctionnement du Conseil d’Administration doit être régi par un règlement intérieur, qui
est communiqué à la Direction Générale du Portefeuille de l’État dès son adoption.
FONCTIONNEMENT DES COMITÉS Conseil. Il délibère sur des modalités de réalisation
des opérations stratégiques de l’entreprise et de
ses filiales, telles qu’identifiées dans son règlement
PRINCIPES GÉNÉRAUX
intérieur.

1 Les Comités préparent, par un travail technique 2 Le président du Conseil d’Administration peut
approfondi, les décisions du Conseil d’Administration. proposer l’institution de tout autre Comité spécialisé
Ils n’ont pas de pouvoir de décision propre. qu’il estime utile à la bonne marche de l’entreprise,
notamment le Comité de rémunération, le Comité de
2 Les Comités sont animés par un président qui rapporte nomination...
les travaux du Comité à la séance du Conseil qui suit.
Tous les sujets abordés par les Comités font l’objet
d’un débat en conseil. RÈGLES COMMUNES RELATIVES
AU FONCTIONNEMENT DU CONSEIL
3 Les Comités se réunissent au moins trois jours ET DES COMITÉS
ouvrables avant le Conseil qui suit.
1 Toute séance du Conseil ou d’un Comité donne lieu à la
COMITÉ D’AUDIT ET DE GESTION DES RISQUES rédaction et l’approbation d’un procès-verbal ou d’un
compte rendu, qui doit être obligatoirement transmis
1  Un Comité d’Audit et de Gestion des Risques est à la Direction Générale du Portefeuille de l’État.
institué dans les entreprises publiques.
2 Il est systématiquement rédigé un règlement intérieur
2 Ce Comité est obligatoirement saisi de l’examen des du Conseil et de chacun des Comités qui définit
comptes et de leurs annexes, ainsi que des rapports notamment les domaines de compétence de ces
de gestion afin d’éclairer le Conseil d’Administration organes et précise l’engagement de confidentialité
sur la fiabilité et la qualité des informations qui lui sont de leurs membres.
transmises. Le Comité prête une attention particulière
au périmètre et aux méthodes de consolidation. 3 Ces règlements fixent à au moins quinze jours
Lors de l’examen des comptes, un échange avec ouvrables le délai de transmission des documents
les commissaires aux comptes, en l’absence de préparatoires aux administrateurs. En dehors des
l’entreprise, doit être organisé. situations exceptionnelles, si ce délai n’est pas
respecté et concerne un point soumis au Conseil
3 Le Comité est également saisi de l’examen du budget pour décision, les administrateurs représentant l’État
ainsi que tout autre document à caractère financier ou pourront demander son report.
susceptible d’avoir un impact financier sur l’entreprise
publique. 4 Dans des conditions précisées dans le règlement
intérieur, les Comités peuvent recourir à des
4 L’entreprise présente ses méthodes comptables, expertises externes, dont le coût éventuel est pris en
son plan et son bilan d’audit interne, sa politique de charge par l’entreprise.
communication financière, sa politique de gestion
des risques. Le Comité examine les engagements 5 Au plus tard, lors du dernier conseil de l’année
hors bilan significatifs. Il entend le responsable de calendaire, les administrateurs disposent d’un
l’audit interne, en l’absence de la direction générale, calendrier prévisionnel des réunions du conseil et des
et donne son avis sur l’organisation de son service. Comités pour l’année suivante.
Le Comité est informé du programme de contrôle de
l’audit interne et il est destinataire des rapports d’audit MODALITÉS DU DIALOGUE
interne ou d’une synthèse périodique de ces rapports.
STRATÉGIQUE, CONTINU
5 Le Comité d’Audit et de Gestion des Risques se réunit ET PERMANENT ENTRE LES
au moins quatre fois par an. ENTREPRISES PUBLIQUES ET LA DGPE
AUTRES COMITÉS Interlocutrice des entreprises publiques en ce qui
concerne leurs relations avec l’État actionnaire, la DGPE
1 Un Comité stratégique peut être créé. Il doit préparer veillera à l’instauration d’un dialogue stratégique continu
la discussion du plan stratégique pluriannuel au et permanent avec les entreprises du portefeuille.
LA MISE EN PLACE notamment en amont des échéances importantes
D’UN REPORTING TRIMESTRIEL de décision (Comités ou Conseils d’administration).

3 D es réunions de préparation sont également

1 Les entreprises publiques transmettent trimes-
organisées, auxquelles peuvent être associées les
triellement à la DGPE, en sus des états d’exécution
tutelles techniques, notamment quand les opérations
budgétaire, un tableau de bord contenant les
susmentionnées sont abordés avec les équipes de
principaux indicateurs financiers et opérationnels,
direction des entreprises publiques :
représentatifs de l’activité et de la performance de
l’entreprise.
4 Une réunion annuelle est organisée au besoin avec
le Ministre en charge du Portefeuille de l’État sur la
2 Le choix des indicateurs se fait en concertation avec la
gouvernance de l’entreprise et ses perspectives
DGPE et doit être adapté au secteur, aux principes de
stratégiques.
gestion propres à chaque entreprise et, le cas échéant,
aux objectifs contractuels définis dans le contrat de
performance.
UNE MEILLEURE CONNAISSANCE
OPÉRATIONNELLE DE L’ENTREPRISE ET
3 Ces tableaux de bord doivent par ailleurs, le cas UN SUPPORT DE LA DGPE
échéant, intégrer des éléments permettant d’apprécier
l’état d’avancement des contrats de performance et 1 Les directions générales des entreprises publiques
plans d’amélioration de la performance définis par les désignent des correspondants chargés d’être
entreprises, en lien avec la DGPE. les principaux points de contacts réguliers des
interlocuteurs de la DGPE, responsables du suivi des
4 Les entreprises publiques effectue également un entreprises.
reporting ponctuel sur les évènements majeurs quant
2 Les directions générales des entreprises publiques
ceux-ci surviennent.
et les interlocuteurs de la DGPE conviennent
d’un programme régulier de rencontres avec des
LES OPÉRATIONS SPÉCIFIQUES
responsables des branches d’activité et de visites de
1 L’État-Actionnaire porte une attention particulière site.
à certaines opérations qui sont, par conséquent,
principalement concernées par le dialogue LES MISSIONS D’AUDIT ET DE CONTRÔLE
stratégique, notamment : •les investissements
pouvant impacter la situation financière des Conformément à la législation en vigueur, l’État
entreprises publiques et/ou la trésorerie de l’État ; • actionnaire peut diligenter une mission d’audit ou
les opérations de prise ou de cession de participations de contrôle sur un sujet concernant la gestion ou la
; • les opérations de filialisation ; • les opérations sur stratégie d’une entreprise publique. Les membres de
le capital. cette mission ont accès à toutes les informations et tous
les interlocuteurs pertinents au sein de l’entreprise.
2 Lorsque l’opération concerne une filiale d’une société
d’État ou d’une société à participation financière
publique majoritaire, des réunions sont organisées
entre la DGPE et les sociétés concernées. CONCLUSION
L’ORGANISATION DE RÉUNIONS La présente charte permettra aux
PÉRIODIQUES DE BILAN ET DE entreprises de faciliter leurs relations avec
PRÉPARATION DES ÉCHÉANCES l’État actionnaire et à celui-ci d’atteindre
IMPORTANTES ses objectifs clés à savoir : utilisation
efficace des deniers publics, amélioration
1 Au début de chaque exercice un calendrier est du service public et de l’impact dévelop-
validé entre la DGPE et les entreprises, retraçant les
échéances clés du dialogue stratégique entre ces
pemental, et valorisation patrimoniale.
deux entités.

Abdourahmane Cissé
2 Au cours de ces réunions, la Direction Générale devra
présenter l’activité et la situation de l’entreprise,
ANNEXE
CALENDRIER INDICATIF DES ECHEANCES ANNUELLES RELATIVES
AUX RELATIONS ENTRE LES ENTREPRISES PUBLIQUES ET LA DIRECTION
GÉNÉRALE DU PORTEFEUILLE DE L’ÉTAT

RÉUNIONS DU CONSEIL DIALOGUE DGPE -

D’ADMINISTRATION ENTREPRISES PUBLIQUES

JANVIER Présentation du plan stratégique

Validation du plan stratégique

FÉVRIER Revue de la stratégie

et de l’activité

MARS

Arrêté des comptes

AVRIL
Point sur la mise en œuvre de la stratégie
et sur l’état d’exécution budgétaire

MAI Revue de la stratégie

et de l’activité

JUIN Reporting
trimestriel
et
ponctuel
Point sur la mise en œuvre de la stratégie
JUILLET
et sur l’état d’exécution budgétaire
Visites de
sites

AOÛT

SEPTEMBRE Point sur la mise en œuvre de la stratégie

et sur l’état d’exécution budgétaire

OCTOBRE Revue de la stratégie

et de l’activité

NOVEMBRE Validation du budget pour l’année suivante Revue du budget

Point sur la mise en œuvre de la stratégie de l’année à venir

DÉCEMBRE Réunion annuelle avec

le Ministre (MBPE) sur
la gouvernance