Projet de fin d’études pour l’obtention du

diplôme de l’Ecole Nationale de

Commerce et de Gestion Settat en :
« Management de la Logistique »

Optimisation et amélioration du processus de gestion des

retours.

Présenté par : Zineb RAGHIB

Encadré par : Mr. Mourad LEMTAOUI

Année universitaire : 2020/2021

2
 Note de confidentialité

Le présent travail est classé confidentiel. En conséquence, la divulgation de son

contenu à une personne extérieure au corps professoral de l’ENCG de Settat ou
à une personne extérieure à l’entreprise ROCA Maroc est strictement interdite.

3
 Remerciement

Dieu merci de me donner un autre jour de vie, une autre occasion de devenir une
meilleure personne et une autre occasion de donner et d'expérimenter tout ça.

Je crois que la réalisation d'un projet fin d’études demande un effort et une discipline
qui sont bien souvent sous-estimés. Ce travail a été pour moi une étape dans ma vie qui m'a
permis de mieux connaître mes forces et mes faiblesses. J'ai réussi, par ce travail, à dépasser
mes limites. Ce projet est un accomplissement dont je suis extrêmement fier. Ce résultat, je
n'aurai pu l'atteindre sans l'aide et les encouragements de personnes bien importantes pour
moi.

En ma qualité d’ancienne étudiante à l’Ecole supérieure de Technologie ainsi qu’à

l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, je témoigne ma profonde gratitude et ma
sincère reconnaissance à tous mes professeurs Mr. LEMTAOUI Mourad mon encadrant, Mr.
NOUR Abdelhak, Mr MOUTMIHI Mohamed, Mr. ACHOUI Mostafa, Mr. AIT ALLAL
Abdellatif et Mr. AMZIL Aimad qui ont contribué à ma formation. Venant d’une sphère assez
éloignée de la logistique et transport vous avez su ancrer en moi l’amour de cette discipline.
J’ai une dette envers vous, qui m’avez si généreusement donné de votre temps et de votre
énergie tout au long de mon cursus. Pour tous vos efforts et votre patience, ma gratitude vous
est acquise.

Mes vifs remerciements vont également à Mr. Othmane Mabrouk mon encadreur de
stage et Mr. Youssef Moujahid, pour m’avoir soutenu tout au long de la période de mon stage,
je reste très touchée des marques de sympathie que vous m’avez témoignée.

Je témoigne également ma profonde gratitude à l’ensemble du personnel du service

Magasin pour leur chaleureux accueil, de m’avoir aidé techniquement et moralement, et pour
leur amabilité à m’écouter et à répondre à mes questions chaque fois que me les sollicitons.
Le présent rapport n’aurait pu voir le jour sans leur collaboration.

Une pensée très tendre à l’endroit de M. Amine, pour son aide et son apport quotidien
à la réalisation de ce travail. Il m’a toujours donné l’espoir d’aller de l’avant. Merci beaucoup.

Enfin ma plus chère pensée va à ma petite famille à qui je dédie ce travail. Papa,
Maman, Ma grand-mère (que son âme repose en paix) Amira, la page suivante vous sera
consacrée.

4
 Dédicaces

À la mémoire de ma grand-mère
Tu nous as quitté voilà bientôt 8 mois, tu restes présente dans mon cœur et pour tant de
moments passés à tes côtés, je ne saurais jamais assez te remercier. Je t’aime même si tu n’es
plus là, je suis reconnaissante de tous les souvenirs heureux que je garde de toi. Tu as été un
exemple pour moi.
Tu ne seras pas là pour les moments importants et significatifs de ma vie mais je te promets
de vivre chaque jour en ton honneur et de tout faire pour te rendre fière de moi. Tu as été la
plus grande inspiration de ma vie. Je sais que tu es déjà fière de moi de là où tu es et que tu
veille sur moi, je le sens, c’est pour ça tu es la première personne à qui je dédie ce travail.

Je suis tellement désolée de ne pas t’avoir à mes côtés parce que je t’aime infiniment et même
si la mort nous sépare, je ne t’oublierai jamais.

Repose en paix

À toi Papa,
Tu as toujours été mon école de patience, de confiance et surtout d’espoir et d’amour.
Tu es et tu resteras pour moi ma référence, la lumière qui illumine mon chemin. Ce travail est
le résultat de l’esprit de sacrifice dont tu as fait preuve, de l’encouragement et le soutien que
vous ne cessez de manifester, j’espère que vous y trouverez les fruits de votre semence et le
témoignage de ma grande fierté de t’avoir comme père. J’implore Dieu, tout puissant, de
t’accorder une bonne santé, une longue vie et beaucoup de bonheur.
Je t’aime papa
À toi Maman,
Source inépuisable de tendresse, de patience et de sacrifice. Ta prière et ta Bénédiction
m'ont été d'un grand secours tout au long de ma vie. Quoique je puisse dire et écrire, je ne
pourrais exprimer ma grande affection et ma profonde reconnaissance. J'espère ne jamais te
décevoir, ni trahir ta confiance et tes sacrifices. J’ai mené ce projet à terme pour que tu sois
fière de moi, je suis ton produit et ton prolongement. Puisse Dieu tout puissant, te préserver et
t'accorder santé, longue vie et Bonheur.
Je t’aime Maman
À ma sœur,
Je ne pourrais jamais imaginer la vie sans toi, tu comptes énormément pour moi, je
t’estime beaucoup et je t’aime beaucoup. Je te souhaite beaucoup de succès, de prospérité et
une vie pleine de joie et de bonheur.

5
Je t’aime

6
 Résumé

Roca Maroc, spécialisé dans la fabrication d’appareils sanitaires, s’inscrit dans une
démarche de constante évolution et d’un professionnalisme c’est ainsi que l’amélioration
continue revêt une importance primordiale au sein de cette société, pour assurer cette
amélioration, l’entreprise doit améliorer tous ces processus.

Dans ce projet, J’ai traité essentiellement des problèmes qui sont suite à la mauvaise gestion
des retours. J’ai traité deux problèmes, dans le premier problème, j’ai remarqué un stockage
mal organisé au niveau des articles retournés et le deuxième est au niveau du processus long
du traitement de ces articles. Pour la résolution de ce problème, j’ai développé ce processus
tout en changeant le traitement de A à Z. Ensuite, j’ai adapté l’activité de recomplètement
pour gagner plus de temps et d’augmenter le profit de l’entreprise. Afin de bien gérer ces
solutions et éviter les problèmes qui peut affecter le bon fonctionnement de l’ensemble des
ouvriers. Afin de bien résoudre la problématique j’ai exploitée comme outil la méthodologie
DMAIC.

Abstrat

Roca Maroc, specializing in the manufacture of sanitary ware, is part of a process of

constant evolution and professionalism, so continuous improvement is of paramount
importance within this company, to ensure this improvement, the company must improve all
these processes.
In this project, I have mainly dealt with the problems that are due to poor management of
returns. I have addressed two issues, in the first issue I noticed poorly organized storage of
returned items and the second is in the lengthy process of handling these items.
To solve this problem, I developed this process while changing the processing from A to Z.
Then, I adapted the replenishment activity to save more time and increase the profit of the
company. In order to properly manage these solutions and avoid problems that can affect the
proper functioning of all workers. To properly solve the problem, I used the DMAIC
methodology as a tool.

7
 Table des matières

Remerciement.............................................................................................................................3

Dédicaces....................................................................................................................................5

Résumé........................................................................................................................................6

Abstrat.........................................................................................................................................6

Table des matières.......................................................................................................................7

Introduction.................................................................................................................................9

I- Partie théorique.....................................................................................................................12

Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise..........................................................................12

1- Historique :...............................................................................................................................12
2- Fiche technique :......................................................................................................................13
3- Organigramme de Roca Maroc :...............................................................................................14
4- Environnement de l’entreprise :...............................................................................................15
5- Vision, Mission, Stratégie :.......................................................................................................18
1- Description des services...........................................................................................................18
Chapitre 2 : La Supply Chain Management.....................................................................27

1 - Définition et concepts clés :.....................................................................................................27

2- Les activités constituant les maillons de la Supply Chain :........................................................30
3- Les indicateurs de performance...............................................................................................31
Chapitre 3 : La logistique inverse (La gestion des retours).............................................32

1- Définition..................................................................................................................................32
2- Logistique inverse : un des maillons du développement durable.............................................33
3- Importance de la logistique inverse :........................................................................................35
4- Les produits retraités :..............................................................................................................36
5- Les principaux flux de la logistique inverse :.............................................................................37
6- Le processus du traitement des retours au sein d’une organisation :......................................39
Chapitre 4 : Cadrage du projet..........................................................................................44

1- Définition de la problématique :...............................................................................................44

2- Démarche utilisée :...................................................................................................................45

8
II- Partie pratique................................................................................................................49

Chapitre 1 : Description du processus des retours au sein de Roca Maroc...................49

Chapitre 2 : Application de la méthodologie....................................................................54

1- Définir le projet :......................................................................................................................54

2- Mesurer :..................................................................................................................................54
3- Analyser....................................................................................................................................56
4- Améliorer :................................................................................................................................59
5- Contrôler..................................................................................................................................63
Conclusion................................................................................................................................65

Annexes.....................................................................................................................................66

Bibliographie.............................................................................................................................69

Liste des tableaux et figures

9
 Introduction

En tant qu’étudiante en 5e année à l’École Nationale de Commerce et de Gestion, je

suis amenée à réaliser mon projet de fin d’études, ce stage représente une partie intégrante de
la formation de l‘étudiant. Dans Ce cadre j’ai effectué mon stage au sein de l’entreprise
ROCA, et plus précisément dans le département logistique vu ma spécialité dans ce domaine.
Ce stage constitue pour le stagiaire l’occasion d’appliquer toutes les compétences acquises
pendent sa formation et de s’adapter avec le contour technique de l’entreprise.
Le marché du sanitaire au Maroc est principalement un marché de construction. La
majorité des Marocains font de l’auto-construction. Les Marocains résidants à l’étranger
expriment aussi un besoin en logement assez considérable, et leur demande est importante en
période d’été. En effet, l’immobilier constitue pour les ménages marocains un investissement
garanti, et une sorte d’épargne. La tendance actuelle vers la construction de logements
modernes est en faveur de la salle de bain qui connait depuis quatre ans une promotion en sa
faveur, les Marocains ne sont pas insensibles à cette nouvelle tendance. En effet, on remarque
que la salle de bain occupe actuellement un espace relativement plus grand et elle est plus
équipée par les appareils sanitaires nécessaire. Difficile de parler du secteur du sanitaire au
Maroc sans évoquer que cette filiale du groupe catalan Roca occupe la place de leader avec 60
% des parts, et c’est la raison qui m’a conduite à choisir cette société pour découvrir son
monde de professionnalisme. J’ai effectué mon stage dans sa direction administratif et son
Magasin et j’ai essayé de donner de mes compétences et proposer des points d’amélioration
pour régénérer le traitement des retours qui fait part de la logistique inverse de l’entreprise.
En plus des avantages de la logistique inverse et son importance dans les retours des
produits, il existe d’autres raisons encourageant les entreprises à mettre en place ce système
de logistique. Ces raisons sont à la fois économiques, sociétales et environnementales. En
effet, les raisons économiques sont dues aux profits apportés par la valorisation des produits
nécessitant une structuration du retour. Les raisons écologiques et environnementales sont
exigées surtout par la norme ISO 14000, elles visent à minimiser l’impact environnemental
des activités logistiques inverses générées par les déchets de produits en fin de vie. Malgré les
motivations et les avantages de cette chaîne logistique inverse, sa mise en place reste encore
compliquée. En effet, il existe toujours certains niveaux d’incertitudes notamment sur la
disponibilité des produits en fin de vie ainsi que la qualité et la quantité des produits

10
retournés. Les producteurs ont souvent moins de contrôle sur le temps et la quantité des
produits retournés. Pour faire face à ce problème et afin de valoriser les retours des produits,
les industriels doivent développer des méthodes de résolution efficaces permettant d’optimiser
les performances de la chaîne logistique inverse.
Cette recherche consiste à étudier plusieurs travaux traitant le problème de retour de
produits aux producteurs pour des fins de recyclage, de réusinage et de disposition. Dans un
premier temps, cette étude abordera avant tout la Supply Chain en général, puis le terme de
logistique inverse et son importance dans la vie des entreprises. Ensuite, la problématique de
logistique inverse sera présentée. Pour à la fin cerner et développer les solutions liées à la dite
problématique.

11
Partie théorique

12
 I- Partie théorique

Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise

1. Historique :

Le lancement de l’entreprise Roca était en 1917 par les frères ROCA en Espagne, cette
entreprise était consacrée exclusivement à la fabrication de radiateurs en fonte pour le
chauffage domestique dans son usine de Gava situé à Barcelone.

Grâce à un essor remarquable, la société a pu rapidement se développer dans le domaine

visant le confort et le bien être des individus. ROCA est devenu, l’un des groupes les plus
performants et les plus réputés pour sa marque de qualité et de garantie de bien-être. Par
conséquent, en 1929, Roca entre dans le secteur de la salle de bain en démarrant la production
de baignoires. Puis, en 1936, Roca a commencé la production d’éléments de salle de bain en
porcelaine vitrifiée. Par la suite, en 1963, Roca a entamé la production de climatiseurs ainsi
que le lancement du ligne de production des robinets sanitaire.

Au cours des années 80 et 90 conformément à la volonté solide d’expansion internationale,

des filiales commerciales sont ouvertures dans d’autres pays et des accords avec des
entreprises leaders sur leurs marchés sont consolidées tandis que les acquisitions et les
opérations sociétaires se mettent en place.

Quelques dates qui ont marqué le parcours de ROCA :

Tableau 1: Historique ROCA

Date Evénement
1925 -Le lancement de la préparation des chaînes de montage des premiers cumulus
en fonte.
1929 -Le début de la production des baignoires en fonte.
1936 -Les premiers pas de Roca sur le marché de la céramique.
-Le lancement dans la fabrication de la porcelaine sanitaire.

13
1954-1962 -Le lancement de la fabrication de robinetteries.
-La création d’une deuxième usine de céramique a ouvert ses portes à Alcalá
de Henares, dans la province de Madrid.
1963 -Roca a entamé la production de climatiseurs dans une fabrique de Sabadell et
fut ainsi l’une des premières entreprises espagnoles actives sur ce nouveau
marché.
-Le lancement dans la robinetterie sanitaire et dans l’air conditionné.
1968 -Une troisième usine de céramique a vu le jour à Alcalá de Guadaira, dans la
province de Séville.
1974 -Un site de production pour baignoires en acier.
1980 -ROCA aborde le domaine du carrelage, des cabines de douches et l’hydro
massage.
-Leader du marché espagnol et deuxième après le groupe américain.
-Idéal Standard, le groupe ROCA, dans le cadre de sa stratégie d’expansion,
s’est implanté à l’étranger
1999 -LAUFEN a rejoint le groupe Roca.
2002 -La société Roca Radia dores S.A. a amorcé un vaste processus de
restructuration, visant à fusionner les différents champs d’activité afin de les
transformer en entreprises indépendantes.
2006 -La création de nouvelle société mère ROCA Corporación Empresarial S.A.
2012 Première édition du « Roca One Day design challenge ».
2013 Inauguration de galerie ROCA Shanghai, la première en Asie.
2014 -Ouverture de nouvelles usines de robinets et de meubles au Brésil.
-Acquisition de sociétés en l’Australie et la Norvège consolident la présence
sur ces marchés.
2016 -Acquisition de nouvelles usines en Turquie et en Mexique.

2- Fiche technique :
Tableau 2: Fiche technique

Raison social Roca Maroc

Forme juridique Société Anonyme (S.A)
Directeur général M. Xavier Rodrigo
Date de fondation 1993 mais son activité a démarré en 1995
14
 Siège Social 2,5 Km Route de Marrakech, B.P 57126000 Settat – Maroc
Capital social 350 000 000,00 DHS (dont 220 000 actions de 1000,00dhs)
Secteur d’activités Fabrication et commercialisation des articles sanitaires
Téléphone / Fax 0523 40 59 41 / 0523 40 59 42
Registre de 529 Settat
Commerce
Identifiant Fiscale 06125114
Chiffre d’affaires 550 MDhs
Production 2 ,5 MILLIONS pièces/an
Importation Matières premières (argile, kaolin…), baignoires, pièces de
rechange spéciales, robinetterie
Effectif 700 collaborateurs
Principaux JACOB Delafon, SBS porcher, WIRQUIN Maroc, ORCA
Concurrent
Transporteurs La société TRANSPORTS MAROCAINS pour l‘exportation et les
sociétés CHENAE et HORMOS pour la distribution locale
Assistance AENOR (Association Espagnole de Normalisation)
comptable ISO 9002
Commissaire Aux KPMG
Comptes
Conseil juridique et Cabinet SAAIDI & CONSULTANTS
fiscal PRICE WATERHOUSE CONSEIL

3- Organigramme de Roca Maroc :

L’organisation de Roca Maroc est caractérisée par une grande simplicité et une forte
cohérence entre les différents territoires de l’entreprise, il s’agit d’une structure plus
opérationnelle et plus plate où il y’a moins de liaisons hiérarchiques. En effet, même si la
Direction se trouve à la tête de l’organigramme, les chefs veillent toujours à déléguer une
partie de leurs pouvoirs à leurs subordonnés. En outre, les fortes liaisons entre les différents
Services entraînant une dépendance et une complémentarité dans le fonctionnement de
l’entreprise.

15
 Directeur Général

Direction Direction Direction Direction

commerciale financiére RH logistique
Assistance ADV
Service Service
technique et Domestique
comptabilité
commerciale médical local

Show room Service

Roca d'achat
Service Service
personnel Import/Export

Délégués
commerciaux

Figure 1: l'Organigramme de l'entreprise

4-Environnement de l’entreprise :

a) Les clients :

La satisfaction du client est la devise de l’entreprise ROCA ainsi que sa raison de vivre,
les clients de l’entreprise sont divers et variés : Grossistes, Industriels, Institutionnels et
administrations ils sont pour la grande majorité des industriels et des distributeurs, ces
derniers se chargent de l’approvisionnement de tous les points de vente ou qu’ils soient.

 Parmi les sociétés industrielles principales on peut citer :

CARRELAGE

GROUPE CERAMEX

GROUPE FIKRI

GROUPE NAFRIM

GROUPE SAFI BAINS

GROUPE SMAPIC

16
 BRIKOMA

b) Les fournisseurs :

Trouver un fournisseur fiable et offrant des prix concurrentiels est vital pour la réussite de
l’entreprise ROCA. Afin de garantir une relation de travail productive, l’entreprise dépend des
fournisseurs qui offrent un service de qualité et qui satisfont ses besoins spécifiques, parmi
eux on peut citer :

Tableau 3: Liste des fournisseurs

Les articles Les fournisseurs

Carton  Groupe CMCP
 GPC
 SONACAR
Palette  MAFIBRA
 BOIS DE BAZAS
Plâtre  LAFARGE
Electricité  DISMATEL
 COSELEC
 CENELEC
 FIABEL
Transmission  AFIT
 SMAC
 SRM
 UNIVERS TARNSMISSION
Outillage  WORLD LIVRAISON
 SANIFER
 CMEFI
 SOMADU
Matière première  OUSSELSAT MINE
(fournisseur marocain)  CRIMIDESA

c) Les concurrents :

17
 Plusieurs entreprises opèrent dans le même secteur du sanitaire et robinetterie citons :
Jacob Delafon, Porcher, Duravit et Orca. Les ténors, Roca. Jacob Delafon couvrent l'essentiel
de l'éventail de segment de ce marché en se démarquant tant par la qualité que le design et la
robustesse des produits.

Roca totalise 2,5 millions, Jacob Delafon 1,2 million, Orca Sanitaire près de 660 000 et
Porcher autour de 400 000. L’excédent produit localement est destiné à l’exportation.

Le tableau ci-dessous nous donne quelques informations sur les concurrents comme la date
de création type de société capital ainsi le volume de production :

Tableau 4: Liste des fournisseurs

Porcher Orca Duravit Jacob Delafon

(Groupe)
Date de création 1886 2001 1817 1889
Type de société Société S.A.R.L Société Société
anonyme anonyme anonyme
Capital 22 000 000 10 000 000 4 824 016 £ 329 399 840
MAD MAD DHS
Volume de production - - - 1,5 Million de
pièces/an

Figure 2: Évolution CA ROCA et concurrents

18
 5-Vision, Mission, Stratégie :

Roca Maroc à comme vision stratégique de devenir le leader sur le marché marocain à
Visi moyen terme, dans le secteur de fabrication des articles sanitaires.

on

La mission de Roca Maroc consiste à présenter un produit complet et de qualité ; par

Mis l’implantation des show-rooms dans les principales villes du royaume, ainsi qu’une équipe
de professionnel qui veillera sur la qualité de ses produits ; qui permet de répondre aux
sio exigences des clients.

n
Opter pour une stratégie de baisse brutale des prix par rapport aux concurrents, surtout
avec l’extension de son usine qui va lui permettre d’obtenir un coût de production
inférieur à celui de la concurrence.

Str Instaurer une bonne image de marque chez les consommateurs par le biais d’une bonne
qualité moyennant un prix compétitif.
até Une gamme large et complète et un meilleur service pour le client avec une variation des
prix
gie Extension de réseau de distribution et de vente au Maroc et à l’étranger

1- Description des services

-La direction administrative, financière et la direction d’usine de Roca

Maroc
Sanitaire Roca est organisée en quatre directions : La direction administrative et
financière, la direction d'usine, la direction commerciale et la direction marketing.

L'organisation du travail au sein de sanitaire s'effectue par un ensemble de fonctions qui

s'interagissent entre elle pour assurer la production, la logistique et la commercialisation de
ses produits.

a) La direction administrative et financière :

Le service personnel

19
 Son rôle essentiel est de gérer l'ensemble des personnels depuis l'embauche jusqu'au
départ de l'entreprise

Il a pour tâches :

 Gérer les contrats des salariés,

 L'embauchage
 Suivre le pointage journalier du personnel,
 La gestion de la paie par mois et par quinzaine
 La déclaration des accidents de travail
 Contribuer à l'élaboration du plan de formation,
 La rédaction des déclarations sociales (CNSS, CIMR, mutuelle, retraite)
 Recueillir les informations pour l'élaboration des indicateurs de la paie,
 La gestion des congés (payés, maternité, maladie)
 Editer les fiches de paie,
 Effectuer les ordres de virement.
 La gestion des attestations de travail
 La formation continue du personnel

Service médical

En entendant parler des accidents de travail, c'est pour cela que la société à un service
médical qui contient deux salles : une pour le soin et l'autre pour la consultation médicale. Ce
service se compose d'un médecin et une pour infirmières qui assure la garde.

Service magasin

Le service magasin est un service attaché à la direction administrative et financière.

Ce dernier assure la gestion des stocks de produits finis, des produits importés et des
matériaux industriels, il travaille en étroite collaboration avec la direction commerciale et
marketing et assure le chargement des camions après avoir reçu la feuille de charge de la
direction commerciale.

Le magasin d'approvisionnement intervient pour l'exploitation courante des matières

consommables, et pendant le processus de livraison en commençant par la vérification de la

20
conformité de la commande, la désignation, et la quantité à la commande envoyée par le
système, ainsi, il intervient au traitement des retours clients.

Sur le système SAP on procède comme suit

 Menu réception des commandes où l'on consulte la commande à travers sa référence,

la désignation des articles, le code du fournisseur, et le code de l'article.
 En achevant cette consultation, on passe aux détails de la commande où se fait le
pointage en fonction de la conformité des articles sur système aux articles commandés.
 La vérification des quantités « CANTIDADES » se fait à travers un pointage physique
des articles par le magasinier lui-même.
 Si on constate un manque de pièces on procèdera à informer le département
commercial et le département comptabilité. II faut réserver pour chaque facture une
communication différente.
 Sur ce système on procède par numéro de commande : EX 4560000800.

Ainsi, la circulation documentaire au sein du magasin repose sur quatre types de documents le
bon de sortie « magasin », le bon de sortie « magasin maintenance », le bon de retour, et
l'accusée réception.

Le bon de sortie « magasin » : Signé préalablement par le chef du poste, et apporté par les
ouvriers du service pour avoir les matières nécessaires au processus de production.

Le bon de sortie magasin « maintenance » : C’est le magasin d'approvisionnement qui

remplit les bons vu la demande fréquente et répétitive du service maintenance.

Le bon de retour : Envoyé au fournisseur en cas de non-conformité des marchandises reçues

à celles commandées.

Le service qualité ‘lié au service magasin’

Ce service assure une inspection et contrôle, en appliquant les normes espagnoles, pour
chaque produit retourné. (Logistique inverse/ Gestion des retours)

Le service achat

Le service achat assure l'approvisionnement des fournitures de bureaux dont besoin la

direction commerciale, elle s'occupe également de la procédure d'acheminement des produits
importés de l'Espagne vers Roca Maroc. Le service entreprend, également, une relation
indirecte avec le commercial, par le biais d'une relation avec la direction production, en

21
assurant à ce dernier l'approvisionnement des matières premières de qualité supérieure pour
garantir une qualité de production des produits finis, le biais par le quel se différencie Roca
Maroc.

Les procédures générales d’approvisionnement :

 Détection du besoin
 Sollicitation d'achat
 Contact des fournisseurs et comparer ses offres
 Négociation d'achat et l'établissement du bon de commande
 Suivi de livraison par la relance du fournisseur
 La livraison
 Etablir un avis de réception
 Contrôle, Signature et la confirmation

Le service comptabilité

La comptabilité tant générale qu'analytique au sein de Roca Maroc est assurée par un
système informatique pour plus d'efficacité.

Le service comptabilité génère des informations au directeur administratif et financier qui

établit sa politique financière, gère la trésorerie et contrôle la réalisation des objectifs. Les
données de la comptabilité analytique sont transmises à la maison mère pour effectuer la
consolidation.

Ces informations sont également utilisées par le directeur d'usine afin d'ajuster la politique de
production et au directeur commercial pour analyser les éventuels écarts et ajuster la politique
commerciale en fonction de ces informations.

Le Service de comptabilité générale établit le bilan, le compte de résultat et 1'annexe ainsi que
toutes les déclarations obligatoires (TVA, ...) et archive tous les documents comptables.

Il comptabilise les charges et les produits, étudie les possibilités d'investissements, calcule les
amortissements et prévoit les besoins de trésorerie.

Le Service de comptabilité analytique, analyse les dépenses directement affectées aux

produits fabriqués et calcule leurs prix de revient a posteriori.

Le Service de comptabilité fournisseur vérifie et règle les factures relatives aux achats

22
Le Service de comptabilité client établit et envoie les factures aux clients puis en vérifie les
paiements.

Le service informatique

Il s’occupe de :

-L’installation des nouveaux logiciels dans les différents services.

-Maintenance et réparation des matériels informatiques.

Suivi des réparations.

La maintenance des réseaux
Le Connecting Informatique

Standardiste

Le standard est connecté à tous les services de la société, doté d'un appareil de
communication sophistiqué, son rôle consiste à :

Recevoir les communications et les transmettre aux intéressés.

Transmission des messages écrits par fax et par télex.

b) La direction d'usine :

A partir des prévisions de ventes par produits et par couleur, la direction production
assure la disponibilité des quantités souhaitées dans les délais prévus. La coordination entre la
direction commerciale et la direction production a pour objectif d'éviter le retard de livraison
ou le retour de marchandises défectueuses. En effet, la direction production, à partir des
réclamations des distributeurs en matière de qualité de fabrication des pièces, pourra apporter
des améliorations sur le processus de fabrication, le contrôle final et le contrôle qualité.

Le service production

 Elle a pour mission d'assurer la bonne fabrication en respectant les plannings et en

épargnant les ressources internes de la société.
 Le département maintenance qui assure la réparation des machines et le maintien du
bon fonctionnement du matériel s'occupe de l'entretien mécanique et électromécanique
à tous les niveaux de la production.

23
  Le département fabrication comporte six services :

 Service modelage

Cet atelier comprend des modeleurs dont la tâche principale est d'appliquer les modèles par la
création des premiers modules à partir du mélange plâtre et eau avec des quantités bien
définies pour chaque modèle, ces moules serviront eux-mêmes à la création des moules mères
dont la durée de création peut aller jusqu'à 6 mois. Les moules doivent être conçus avec une
très grande précision pour éviter que les pièces soient défectueuses à la sortie du moule qui
sont destinées directement au coulage.

Dès l'introduction d'un nouveau modèle, le moule est suivi jusqu'à ce qu'il y ait plus de défaut.
Le moule est ensuite placé dans un séchoir durant 7 jours sans que ce dernier s'ouvre. Un
détecteur programmable qui indique le suivi de la température et de l'humidité permet de
détecter les anomalies. Dans le coulage le moule est suivi pendant son usage (70jours) pour
assurer une meilleure qualité pour les pièces produites.

Dans ce service, se fait la préparation des moules. La matière première utilisée est le plâtre de
Lafarge.

 Le laboratoire

Il assure la préparation de la pâte appelée barbotine. Ces deux opérations nécessitent un

dosage minutieux des composants sous peine d'obtenir des produits défectueux et parmi les
matières premières utilisées dans cette section on trouve le kaolin, l'argile, le quartz, le
Zergonime...

 Le service coulage

La pâte obtenue du laboratoire est acheminée vers le coulage pour être coulée dans des
moules en plâtre qui ont la forme interne comme celle externe des pièces à obtenir. Après le
séchage, les pièces sont récupérées par ouverture des moules pour passer dans un séchoir à
100°c pour devenir plus solides afin de garder leurs formes. Après avoir été séchés ils sont
acheminés vers le service émaillage.

Le séchage des pièces façonnées à ROCA s'effectue en premier lieu dans les ateliers de
coulage, et en second lieu dans un séchoir à chambre. Les pièces sont disposées sur les
chariots métalliques immobilisés au cours du traitement.

24
L'air chaud qui est au séchage est récupéré des zones de refroidissement des fours tunnels.

 Le service émaillage

C’est l’opération de donner aux pièces la brillance et la couleur par une couche de
peinture qui contient plusieurs produits chimiques et métalliques préparés auparavant par le
laboratoire.

 Le service four

En entrant les pièces dans un four à 1500°, la couche superficielle des pièces qui contient
des produits métalliques et chimiques se fusionne pour donner la brillance à la pièce.

 Le contrôle final

Dès la sortie du processus de production, les pièces produites subissent des contrôles
vigoureux. En effet, il existe 3 types de contrôles :

 Le contrôle d’aspect
 Le contrôle dimensionnel
 Le contrôle de fonctionnement

Il existe 3 situations du diagnostic des produits :

 Les pièces sont bonnes, elles sont emballées, puis commercialisées.

 Les pièces présentent des défauts réparables, ils les réparent.
 Si non, les pièces se cassent e se jettent.

25
 Laboratoire PPE Service de modelage

Contrôle des matières

premières Préparation de la
Préparation des
barbotine de coulage moules

Préparation des émaux

Contrôle de la barbotine

Coulage

Contrôle de l’émail Séchage

Contrôle visuel
Emaillage

Four

Contrôle finale

Pièces défectueuses Pièces bonnes

Emballage
Selon le type par défaut
Pièces à détruire Pièces à réparer

Figure 3: Schéma représentant les étapes de fabricant des appareils sanitaires Livraison

26
 Le service audit qualité

L’audit qualité est assuré par un responsable dépendant directement de la direction

générale, il veille à l’application des normes espagnoles en matière de qualité pour chaque
produit ou série, sa mission étant d’assurer une production à zéro défaut.

L’audit qualité est effectué par échantillonnage (20 unités par référence), il permet de
dégager des fiches techniques qui indiquent le pourcentage des pièces perdues et des
pièces à réparer, elles permettent de contrôler la tendance des produits à réparer et les
produits perdus pour détecter le type de produits présentant un nombre élevé de défauts
pour pouvoir améliorer ses méthodes de production. Il faut noter que les produits
deuxième choix n’existent pas chez Roca. Le Bureau de normalisation rédige des
spécifications internes, il est en liaison étroite avec le Département études pour rédiger les
spécifications définissant le produit. Il calcule le coût de la non-qualité et fait des
propositions pour la réduire.

Le service méthode et temps

Le service méthodes et temps a pour objectif d’optimiser la productivité au moindre

coût et contrôler la main d’œuvre. La productivité est la relation entre la production
qualitative, quantitative et les coûts de tous ordres occasionnés par cette production.

Le moyen la plus couramment utilisé, le chrono analyse pour la mesure des temps et
chiffrer les gains de productivité et les retours sur investissements.

Il a pour mission de :

 Vérifier, avec le bureau d'étude, la faisabilité et la fabricabilité d'un produit,

 Mettre en œuvre les moyens de production nécessaires (machines, opérateurs,
matériels et équipements, ...),
 Définir les temps nécessaires à la production,
 Définir les coûts de production,
 Optimiser les temps/coûts de production.

c) La direction commerciale et la direction marketing :

L’activité commerciale est organisée selon une structure fonctionnelle. Le directeur

commercial dirige une équipe commerciale composée d’un délégué commercial qui prend en

27
charge l’administration des ventes, un assistant technique clients et une assistante
commerciale.

Ce service a pour rôle de recevoir les commandes des clients, après, le service s’occupe de
faire une confirmation de la commande qui comporte toujours le prix, la désignation, la date
et l’adresse des clients. Une fois la commande est confirmée, il envoie la feuille de charge au
département Magasin qui est chargé de préparer les produits à vendre et d’élaborer le bon de
livraison.

La direction commerciale prend à sa charge la commercialisation des produits de la

société, elle s’occupe aussi de :

 Garder de bons contacts avec les clients

 La négociation des prix
 La publicité
 La recherche de nouveaux marchés.

Le département commercial est le lien principal entre le client et l’entreprise, il est chargé de
vendre les biens et les services que produit l'entreprise et d'assurer la relation avec les clients.
Il prospecte les acteurs de son marché pour les convaincre d'acheter les produits de
l'entreprise. Il travaille avec les clients de l'entreprise pour d'une part les rendre plus confiants
et d'autre part les convaincre de passer de nouvelles commandes. Il établit les propositions
commerciales et négocie les contrats de vente et définit les offres commerciales et assure la
communication de l'entreprise avec l'extérieur.

Chapitre 2 : La Supply Chain Management

1 - Définition et concepts clés :

Avant de parler de la chaîne logistique, nous commençons par définir une fois de plus
le mot logistique.

Pour l’Association des Logisticiens d’entreprise (ASLOG), la logistique est « la logistique est
l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place au moindre coût d’une quantité de
produit à l’endroit et au moment où la demande existe ».

La chaîne d’approvisionnement : c’est un « réseau d’entreprises liées entre elles par des
échanges de produits, de services et d’informations en vue de répondre à la demande d’un

28
consommateur final ». Lorsque la chaîne d’approvisionnement est en mouvement elle prend la
forme de la chaîne logistique.

La chaine logistique est un concept issu de cette manière de penser les activités, alignées de
manière transversale vers la création de valeur.

Figure 4: Chaine logistique et chaine de valeur

En outre, elle doit être réactive et coller au mieux aux demandes et attentes des clients. Son
activité sera donc tirée par la demande.

La chaine logistique peut se schématiser à l’aide de trois maillons de base : approvisionner,

produire ou transformer et distribuer.

L’approvisionnement couvre les besoins en matières et/ou produits nécessaires à la production

ou à leur transformation.

La distribution se charge de mettre ces produits à la disposition du client final.

Ces trois maillons collaborent de façon à obtenir la meilleure performance globale. Ils sont
pour cela managés, planifiés et coordonnés par une entité transversale ‘le Supply Chain
manager’, même si chacun d’eux est encore intégré dans une structure hiérarchique
fonctionnelle classique.

Différencier les trois principaux types de flux de la Supply Chain permet de mieux les gérer,
d’optimiser les différents pilotages et d’en maîtriser les interdépendances.

29
-Les flux physiques sont ceux du besoin transport et logistique. Subdiviser les flux de la
chaîne logistique et transport permet d’y voir plus clair.

 Flux interne : déplacement des matières, il concerne toute opération liée à la

production au sein du réseau de fabrication, entrepôts, usines et ateliers d’une même
entreprise.
 Flux externes : le flux d’approvisionnement (du fournisseur à l’entreprise) et le flux
de distribution (de l’entrepôt jusqu’au client final).

-Les flux d’informations concernent l’ensemble des données liées à la chaîne

d’approvisionnement. Ces datas sont très importantes, on y trouve les informations clients, les
transactions, les carnets de commandes, mais aussi celles sur les fournisseurs, les
performances, etc. Il est impératif qu’elles soient exploitées au mieux et qu’elles circulent à
qui de droit. Il faudra dès lors veiller à cette bonne fluidité à travers la mise en place,
notamment, des systèmes d’information et logiciels informatiques qui conviennent.

-Les flux administratifs et financiers touchent à la partie administrative et financière. Quels

sont les différents traitements administratifs avec chacun des intervenants de la Supply
Chain ? Quels sont les contrôles à mettre en place ? Toute cette partie “bureaucratique” est
également essentielle. Par exemple, un retard de facturation peut avoir des conséquences
néfastes sur la planification de l’approvisionnement et donc la gestion des stocks.

-Les flux des retours concernent les différents produits qui peuvent être retournés par le
client.

La Supply Chain commence au sein de l’entreprise, c’est la chaine maitrisée, l’ouverture de

l’entreprise. Une fois cette chaine maitrisée, l’ouverture de l’entreprise à ses fournisseurs
immédiats ainsi qu’à ses clients directs, sous forme de collaboration ou de partenariat, crée
une chaine étendue. On relie alors les trois maillons de base de chaque partie. Chaque
segment parut conserver sa planification et coordination locale, le comportement distinct
évoqué précédemment, mais elle se fera sous l’autorité de l’entité qui gère l’ensemble de la
chaine, elle-même garante de la meilleure performance globale. Cette organisation déborde
alors le strict périmètre de l’entreprise et constitues-en quelque sorte une entreprise virtuelle.

30
Le troisième niveau est celui de la chaine logistique globale, qui prend en compte les
fournisseurs des fournisseurs et les clients des clients. Elle couvre théoriquement les activités
depuis les sources des matières premières jusqu’aux points de consommation.

« On admet couramment que la Supply Chain comprend toutes les activités associées à la
transformation et à la circulation de biens et de services- y compris les flux d’informations
concomitants - depuis l’extraction des matières premières jusqu’au client final »1

Il existe ainsi de nombreuses définitions de la Supply Chain, qui se rejoignent sur l’essentiel
mettant l’accent plus particulièrement sur une partie des activités de la chaine. Nous
retiendrons la suivante :

La Supply Chain est une organisation destinée à livrer :

 Le produit attendu ;
 En quantité désirée ;
 Au niveau de qualité attendu ;
 Au bon endroit ;
 En temps et à l’heure.

Les quatre piliers supportant le Supply Chain Management (SCM), en font également sa
définition :

 Une organisation en processus et en flux,

 Orientée vers la satisfaction du client,
 Coordonnant les contributions de toutes les parties prenantes pour atteindre le niveau
de performance attendu au moindre coût global
 Et dont la performance est constamment mesurée.

2-Les activités constituant les maillons de la Supply Chain :

Chacun des maillons de la Supply Chain représente une activité ou un ensemble

d’activités que l’on peut regrouper sous l’une des quatre expressions de la méthode SCOR :

1
De la logistique au SCM (Joelle Morana)

31
  Source : c’est-à-dire approvisionner, y compris toutes les activités que l’on va trouver
autour de ce concept, l’achat, le référencement, etc.
 Make : c’est-à-dire la fabrication dans ses différentes variantes industrielles :
fabrication de masse, fabrication à la commande, etc.
 Deliver : c’est-à-dire la distribution sous toutes ses formes : ventes aux entreprises
(B2B), vente au grand public (B2C) et ses multiples variantes.
 Plan : ce sont les opérations transverses à deux maillons qui permettent de piloter les
relations entre deux maillons. Ce sont les activités mêmes de pilotage de la Supply
Chain telles qu’elles ont été décrites au paragraphe précédent par opposition aux
activités précédentes qui constituent les maillons mêmes de la Supply Chain.

3- Les indicateurs de performance

La gestion de la chaîne logistique implique une synchronisation de toutes les activités de

la chaîne. L'objectif recherché étant la création de la valeur ajoutée pour le client et pour tous
les acteurs de la Supply Chain.
Cela suppose tout d'abord une intégration complète des acteurs de la chaîne en termes de
partage mutuel des informations (niveaux de stocks, prévisions…) et de coopération (stratégie
de partenariat). Ensuite, il faut un partage mutuel des risques et des bénéfices nécessaires à
l'engagement et la coopération à long terme entre les membres de la chaîne. Enfin, tous les
acteurs de la Supply Chain doivent partager une même volonté de satisfaire les clients. Une
Supply Chain performante exige évidemment le respect de ces conditions, mais encore faut-il
préciser la notion de performance.
En effet, la Supply Chain réunit plusieurs milliers d’entreprises, depuis les fournisseurs
jusqu’aux points de vente, en passant par les industriels, les prestataires logistiques, les
grossistes et les détaillants ». Pour Thierry Jouenne, « il y a lieu de trouver un langage
commun à toutes ces entreprises pour analyser les situations et chercher à s’améliorer au
travers des indicateurs de performances ».
Dans le cadre des travaux menés à l’AFNOR (Association française de normalisation), quatre
leviers permettent de définir ces indicateurs :
a) La fiabilité logistique :

« Une organisation est dite fiable lorsque la probabilité de remplir sa mission sur une durée
donnée correspond à celle spécifiée dans le contrat ou le cahier des charges », explicite

32
Thierry Jouenne, pour qui, « pour la logistique, la fiabilité consiste en la capacité de répondre
à la demande du client selon un niveau de service fixé ». Les indicateurs susceptibles de
mesurer cette fiabilité logistique sont le taux de service client, le taux de service fournisseurs,
le taux de service transport, le taux de réclamations ou de litiges, le taux de fiabilité des
prévisions, le taux d’absentéisme du personnel, etc.
b) L’efficience logistique :

Rapport entre efficacité et coût. Il explicite la recherche d’un objectif avec le

minimum de moyens engagés. Plusieurs indicateurs d’efficience peuvent être définis : coût
total d’achat, coût de fabrication, coût de possession de stock, coût de transport, coût de
passage à quai, etc.
c) La réactivité logistique :

Capacité d’adapter rapidement les volumes de production et la variété des produits aux
fluctuations de la demande, et d’accélérer la mise sur le marché d’un nouveau produit. De
multiples indicateurs donnent une mesure de la réactivité : time-to-market, rotation des stocks,
vitesse d’écoulement des produits, ratio de tension des flux, temps de cycle, de transit,
d’attente, cycle order-to-cash, cycle cash-to-cash, etc.
d) L’environnement :

Au travers de l’adoption de pratiques "vertes" et d’indicateurs éco-logistiques, comme la

consommation d’énergie, l’émission de gaz à effet de serre par les activités logistiques, etc.

Chapitre 3 : La logistique inverse (La gestion des retours)

1- Définition

La logistique inverse est un concept relativement nouveau qui a tout dernièrement attiré
l'attention des logisticiens. Afin de pouvoir bénéficier des opportunités offertes par la chaîne
de logistique inverse, il est nécessaire de la définir et de détailler ses constituants .

Tableau 5: Définitions de la logistique des retours

Définitions Auteurs
"Le processus de planification, d'implantation et de contrôle avec Rogers et
efficience, du flux rentable de matières premières, des Tibben-Lembke
inventaires en cours, des produits finis et l'information
33
 pertinente, du point de l'utilisation jusqu'au point d'origine, afin (1998)
de récupérer la valeur ou de disposer d'une manière adéquate".2
La logistique à rebours est un ensemble d'activités de gestion Selon Beaulieu
(2000),
visant la réintroduction d'actifs secondaires dans des filières à
valeur ajoutée. La logistique inverse comprend le retour des
produits, la récupération, la réutilisation et le recyclage des
produits.3
La littérature dans le domaine de logistique inverse est classifiée Fleischmann et
al (1997)
en trois catégories principales :
1) La distribution inverse (le transport physique des produits et la
localisation des installations),
2) La gestion des inventaires,
3) La planification de la production en réutilisant les matières de
retour.4

Les termes rencontrés dans la littérature sont : la logistique inversée, la logistique inverse, la
gestion de retours, la distribution verte et la logistique verte. Ces termes sont utilisés pour
référer essentiellement le même concept.

2-Logistique inverse : un des maillons du développement durable

Dans les pays industrialisés, on assiste depuis quelques décennies à une montée en
puissance des thèmes liés à l’écologie et au respect de l’environnement. Ceci est dû à une
double prise de conscience. D’une part, la déforestation de l’Amazonie, les pluies acides,
l’avancée des zones désertiques du Sahel, la disparition de la couche d’ozone, l’effet de serre,
El Niño, l’épuisement des ressources naturelles et autres menaces ont fait prendre conscience
de la fragilité de la planète. D’autre part, la pollution croissante et un certain nombre de
catastrophes industrielles (Seveso en 1976, Bhopal en 1984, Tchernobyl en 1987, AZF en
2001) ont focalisé l’attention sur les dangers d’une industrie non contrôlée.

D’un autre coté cependant, les populations dans leur ensemble veulent aussi continuer à
améliorer leur niveau de vie et consommer plus. D’où des questions de fond : comment
intégrer les conséquences de l'industrialisation à moyen et long terme, comment concilier la
2
Rogers et Tibben-Lembke (1998)
3
Selon Beaulieu (2000),
4
Fleischmann et al (1997) s
34
croissance économique souhaitée par la population actuelle sans compromettre le sort des
générations futures, autrement dit comment garantir un développement durable.

Le concept de développement durable a été élaboré par la Commission Mondiale sur

l’Environnement et le Développement présidée par Mme Brundtland de 1983 à 1996.

Le développement durable est défini officiellement comme "la capacité des générations
présentes à satisfaire leurs besoins sans empêcher les générations futures de satisfaire leurs
propres besoins".5 Le développement durable constitue une approche globale qui postule
qu'un développement à long terme n'est viable qu'en conciliant trois volets :

 Les populations (intérêts des populations les plus démunies, équité sociale),
 La planète (respect de l'environnement),
 L’économie (développement et rentabilité économique).

Au niveau industriel, le premier volet est peu abordé, à quelques exceptions près : le
commerce équitable commence à se développer, les organismes tels que l’AFNOR ou l’ISO
travaillent sur le thème de la responsabilité sociale et sociétale des entreprises (RES) et
réfléchissent à des normes l’intégrant.

Le gros des efforts porte sur les deux derniers volets : comment concilier écologie et
développement économique. Dans ce cadre, le développement durable se décline comme un
concept économique permettant d’intégrer l’environnement aux activités d’une organisation
par l’introduction de produits « propres » à travers des technologies « propres » 6. L’enjeu
consiste alors à concevoir des produits respectueux de l’environnement, durables et
économiques, intégrant tout autant les besoins et attentes du client que les exigences de la
société . Pour ce faire, il faut considérer non pas le produit en lui-même, mais l’ensemble des
impacts environnementaux que sa présence génère, depuis l'extraction des matières premières
jusqu'à l'élimination des déchets (son écobilan). Typiquement, le cycle de vie d'un produit
inclut toutes les activités qui sont impliquées dans les étapes suivantes :

Extraction des matières premières,

Production,
Transport,
Distribution,

5
Rapport Brundtland, "Notre avenir à tous", 1987
6
Carley et Christie, 2000
35
 Utilisation,
Entretien,
Réutilisation ou recyclage,
Elimination finale.

Chacune de ces étapes consomme de l'énergie, des ressources non renouvelables et génère un
certain nombre de pollutions (eau, air, sol) et de nuisances (bruit, déchets, odeurs, ...). Le
problème pratique posé aux industriels est de continuer à offrir des produits et/ou services
satisfaisant les besoins client, en termes de coût, qualité, délais tout en minimisant l’impact
environnemental. En pratique, concilier écologie et développement économique impose donc
une nouvelle vision :

 Des processus de conception des produits et des process : cet aspect est abordé via les
normes ISO9000 (qualité client), ISO 14000 et les méthodes d’analyse du cycle de vie
(life cycle assessment) ;
 Des processus d’organisation des chaines de récupération et de traitements : ce
dernier point fait directement référence à la notion de logistique inverse.

3-Importance de la logistique inverse :

Dans un cadre de montée des préoccupations environnementales, d’augmentation du prix

des matières premières et du développement de la vente en ligne, la logistique de retour a vu
son importance augmenter considérablement au cours des dernières années. Nous avons listé
ci-après les principales raisons de l’importance de la Reverse Logistics dans l’activité de
l’entreprise.

a) Pression concurrentielle

Sur le marché de la vente par correspondance, la qualité et la rapidité du traitement des

retours d’articles est un critère primordial de différenciation. Les entreprises du secteur se
sont retrouvées dans l’obligation de développer une logistique de retour parfaitement
maitrisée afin de limiter le désagrément lié à l’absence de contact préachat entre le client et le
produit.

b) Supply Chain propre

36
 En acceptant de reprendre des articles, pièces ou composants ; auprès de leurs clients,
les fabricants peuvent à la fois refabriquer et recapter la valeur des produits mais aussi
permettre au client d'acheter et de stocker de nouvelles marchandises. Ce désengorgement des
stockages associé à une extension des lignes de crédit et une augmentation du taux de
satisfaction clientèle permet de faire d'une pierre deux coups : vendre le nouveau et recycler
l'ancien pour le revendre.

c) Réglementation

Les nouvelles législations en termes de développement durable et de respect de

l’environnement imposent aux entreprises de maîtriser parfaitement le recaptage et le
recyclage des produits usagers.

d) Revalorisation des actifs

Dans un contexte d’augmentation de la pression concurrentielle entrainant la baisse des

prix de ventes, la revalorisation des actifs retournés permet de créer de nouvelles sources de
profit et ainsi protéger la marge d’exploitation tout en diminuant les prix de ventes. Les
entreprises qui utilisent la Reverse Logistics dans le cadre de la revalorisation de leurs actifs
peuvent ainsi en tirer un avantage concurrentiel, tant en termes de prix que d’image.

4- Les produits retraités :

La reserve logistics concerne différents flux matériels qui ne sont pas des flux massifs de
produits, comme on peut le voir dans la forward logistics avec des centaines, des milliers de
marchandises. On peut citer par exemple :

- Les emballages de toutes sortes : palettes, carton, bouteilles, containers…

- Les déchets de production, eaux usées, huiles usées…
- Les invendus, articles démodés, restants de promotion, produits périmés ou en
limite de péremption…
- Les produits défectueux rappelés par le producteur.
- Les retours de produits via le SAV.
- Les produits refusés par le consommateur en VPC ou e-commerce.
- Les produits en fin de vie, soit jetables, soit usés : automobiles, toners
d’imprimantes, microordinateurs, appareils ménagers, literie… qu’ils soient
repris ou non par le vendeur.
37
 - Les produits à réparer.

On distingue donc deux types de retours :

- Les retours de produits finis

- Les retours des emballages

Tous ces produits ne sont pas forcément retraités par le producteur, mais peuvent transiter
vers différents organismes en fonction du type de matériaux et de la revalorisation possible
qu’ils peuvent apporter à l’organisation de la reserve logistics.7

5- Les principaux flux de la logistique inverse :

a) Un flux de produits neufs, apte à être commercialisés

 Produits qui, après avoir été déballés et essayés le plus souvent, sont retournés par des
clients indécis ou insatisfaits pour diverses raisons,
 Produits retournés à la suite d’un contrôle qualité ne satisfaisant pas les critères fixés
par le client (ex : lot de pièce rejeté par le client après un contrôle par échantillonnage
parce que le nombre de pièces jugées défectueuses est supérieur aux valeurs limites
données par les tables d’échantillonnage).
 Produits repris par les fournisseurs chez les revendeurs parce que ne satisfaisant plus
les spécifications ou contraintes de ces derniers (date limite de vente, fraîcheur
insuffisante),
 Retour d’articles promotionnels ou d’invendus résultant d’une mauvaise prévision des
ventes,
 Livraisons renvoyées par suite d’erreurs d’expédition (inversion dans les étiquetages
des envois), pour des raisons administratives (documents manquants) ou parce que la
livraison est incomplète (palette retournée parce qu’il manque un colis),

b) Un flux de produits à remettre en état, à réparer ou à reprendre

 Produits sous garantie présentant des défauts ou en panne, renvoyés par les clients ou
les revendeurs,

7
Logistique inverse : un maillon essentiel du développement durable Lionel Dupont, Matthieu Lauras
38
  Livraisons non acceptées à cause d’un problème de transport : casse d’une bouteille ou
d’un conteneur entraînant la pollution des autres colis, palette entière refusée parce
qu’un colis est abîmé,
 Produit rappelé par le fournisseur parce qu’un risque potentiel a été détecté après la
mise sur le marché : produits frais contaminés ou présentant un risque pour la
consommation..
c) Un flux de produits en fin de vie

 Une partie de ces produits sera jetée dans les poubelles ménagères ou dans des
déchetteries. Leur valorisation ou destruction sont alors à la charge des collectivités
locales. Une autre partie sera reprise par des professionnels.
 Les flux de sous-produits, déchets et résidus issus des processus de production
(matières résiduelles, chutes de tôle, solvants, eaux polluées, huiles de coupe…). On
classe ces déchets industriels en trois catégories :

- Les déchets inertes : ce sont les déchets qui restent stables. Ils ne subissent aucune
modification chimique, physique ou biologique importante et n’évoluent pas dans le temps.
On les trouve par exemple sur les chantiers (gravats, céramiques).

- Les déchets industriels banals : ni dangereux, ni inertes, ils peuvent être recyclés et/ou
incinérés (valorisation énergétique). Ils doivent être collectés et traités pour en extraire la
fraction valorisable.

- Les déchets industriels spéciaux (DIS) : ils sont nocifs et générateurs de nuisances. Le
plus souvent, ils contiennent des constituants toxiques peu concentrés et difficiles à extraire.
D’où une tendance à les incinérer plutôt que de les recycler.

c) Les flux de sous-produits résultant de l’emballage et du conditionnement :

 Réutilisation en l’état

Les emballages n’ont pas besoin d’être retraités pour resservir, ils peuvent directement
être réutilisés en l’état. C’est le cas notamment de palettes, containers, cartons, cagettes, etc.,
qui n’ont pas été endommagés durant les étapes logistiques précédentes.

 Réutilisation après remise en état ou nettoyage

39
 Les emballages ont subi de légers dommages ou doivent être nettoyés pour pouvoir servir
de nouveau. Ils seront traités en conséquence afin de retrouver leur usage d’origine. Les
emballages destinés à la réutilisation sont vidés, nettoyés et rincés. C’est le cas de certaines
bouteilles par exemple.

La réutilisation d'un emballage pour le conditionnement de produits alimentaires est bien

entendu exclue à partir d'emballages dont on ne connaît pas l'utilisation précédente et qui ne
seraient pas issus du circuit alimentaire.

 Recyclage

Les emballages non réutilisables en l’état ou après rénovation peuvent être recyclés.

Les produits principalement concernés par le recyclage sont : les emballages de petite
contenance en acier ou en plastique, les cartons, les sacs en papier, les grands bags, les films
plastique, les produits de calage en PSE (polystyrène expansé) …

Les emballages en acier sont introduits directement dans les fours des aciéries.

Après avoir été vidés, nettoyés et rincés, les emballages plastique sont broyés. La matière est
alors extrudée et mise sous forme de granulés pour être ensuite réintroduite sur le marché.
Cette matière régénérée sert à faire des produits secondaires comme des palettes, des
mandrins, des tuyaux, du mobilier urbain, des écrans acoustiques...

Les emballages en papier-carton suivent les filières classiques des industries papetières
utilisant des vieux papiers-cartons.

 Mise au rebut

Les emballages ne sont pas recyclés et sont envoyés dans des déchetteries.8

6- Le processus du traitement des retours au sein d’une organisation :

Il est dès lors intéressant de chercher à identifier les différents processus qui permettent de
gérer ces différents flux.

Dans un réseau logistique direct les principales activités sont des activités de transformation
(fabrication, assemblage), d’entreposage et de transport. En logistique inverse, les activités de
transformation deviennent des activités de valorisation qui se déclinent en un certain nombre

8
L. Dupont, « Logistique inverse « reverse logistics »
40
 d’activités spécifiques : collecte, contrôle et tri, identification des constituants, valorisation et
gestion documentaire. L’entreposage et le transport restent identiques en logistique directe et
inverse.. Les transports en particulier sont tout aussi importants en logistique inverse.

Le contrôle et Traitement et
La barrière La collecte
le Tri valorisation

Figure 5: Cadre conceptuel d’un système de logistique inverse

9

a) La barrière

La première étape du processus de logistique inverse vise à valider ou refuser l’entrée des
produits dans le système. Cette première activité du processus de logistique inverse est
considérée comme fondamentale. Il s’agit tout d’abord de reconnaître ou non le besoin de
retourner le produit ou matériel considéré et ainsi de décider quels produits doivent être pris
en charge par le processus de logistique inverse. On distingue alors deux types de processus
différents : le processus de prise en charge pour des retours justifiés par des raisons légales ou
environnementales, le processus de prise en charge pour des retours justifiés par des raisons
commerciales.

Refuser Retour non autorisé

le retour
(Client décide de le
Communiquer Demande de
retourner)
avec l’entreprise l’autorisation Vérification

Accepter Donner un numéro

le retour d’autorisation de retour

9
(Lambert et Riopel, 2005) : S. Lambert, D. Riopel, « Cadre conceptuel pour un système de logistique inverse »
41
 Collecter
Figure 6: Etape de barrière du processus de logistique inverse

b) La collecte

Dans la logistique directe, un fournisseur livre le plus souvent plusieurs clients (en
particulier lorsque ledit fournisseur est un détaillant ou un distributeur) et les flux sont
globalement en éventail. En logistique inverse on a un processus inverse. Les sources de
production des flux inverses sont dispersées et il va falloir dans un premier temps collecter les
produits et matières. Cette collecte va permettre de constituer des volumes suffisants pour
permettre aux unités de valorisation amont de travailler de manière efficace, voire rentable. La
collecte est définie comme « l’ensemble des opérations consistant à enlever sur les lieux de
production les déchets présentés dans des récipients (poubelles ou conteneurs) prévus à cet
effet pour les acheminer ensuite vers un lieu de tri, de regroupement, de valorisation, de
traitement ou de stockage ».10

Il existe différents modes d'organisation des collectes. Dans le cas le plus simple, les
producteurs de flux inverses trient eux-mêmes les produits et/ou déchet selon leurs matières
constitutives et déposent les différents matériaux dans des conteneurs spécifiques. C’est le cas
du verre par les particuliers ou de la collecte du papier, du fer etc. dans les entreprises. Le
ramassage des conteneurs est alors assuré par des prestataires spécialisés appelés
récupérateur. Leur prestation comprend bien souvent les opérations préliminaires de
valorisation : contrôle et vérification pour améliorer la qualité, conditionnement. Le tri
producteur peut être moins poussé et consister par exemple à séparer les fractions sèches et
humides. A l’opposé, on a la situation où les producteurs n’opèrent aucun tri et stockent les
produits ou déchets au plus près (cas type des ordures ménagères). Il faut alors mettre en place
des tournées de ramassage.

c) Le contrôle et le tri

Les opérations de contrôle et tri sont omni présentes dans la logistique inverse. Elles sont
susceptibles d’être réalisées à la source (par les ménages, au niveau des ateliers ou des
machines), lors de la collecte par les employés ou dans des centres de tri spécifiques. Pour les
produits ou les composants réutilisables, c’est un contrôle qualité pour déterminer la
destination la mieux adaptée : remise à neuf, réparation, rebut, marché de seconde main etc.

10
L’ADEME Agence de l'environnement et de la maîtrise de l'énergie
42
 Pour les déchets, le tri vise à extraire les différents matériaux réutilisables (verre, papier,
carton, plastiques, etc.) voire des sous-catégories de matériaux (verre blanc, flacon) pour les
diriger ensuite vers les filières de valorisation adéquates. On parle de tri positif lorsqu’on
prélève des matériaux valorisables d'un flux où défilent les déchets et de tri négatif lorsqu’on
extrait la fraction indésirable pour conserver en fin de tri une fraction résiduelle valorisable.

L’étape du tri sert finalement à décider de ce qui est fait avec chacun des produits retournés.
La figure illustre les activités qui sont : la réception du produit retourné, la vérification de la
correspondance du produit retourné à la demande de retour, la compensation du client. Si le
produit est accepté, les activités de tri, de consolidation et d'acheminement vers le traitement
approprié suivront. La complexité de cette étape dépend de l’importance du réseau de
l’entreprise. Si le réseau est complexe, la gestion des stocks en transit et le transport entre les
différents sites deviennent alors des activités importantes à organiser.

Communiquer Retour du produit

avec le client
(raison..) au client

Réception Vérification
Acceptation
du retour du retour
Trier, consolider
et transporter
vers centre de Traiter
traitement

Figure 7: Etape de contrôle et de tri du processus de logistique inverse

d) Le traitement et la valorisation

Cette étape du traitement comporte trois activités : l’inspection détaillée, la gestion des
stocks et finalement le choix du traitement.

La raison d’être de la logistique inverse est la valorisation des flux inverses. Sous ce terme
très générique, se cache une multitude de techniques dépendant de la nature des objets à
valoriser, de leur composition physicochimique, des processus de récupération utilisés. On
restera ici au niveau de la nature des objets : on peut valoriser le produit lui-même (retour
client), les pièces ou les composants du produit ou les matériaux constitutifs du produit. Selon
cette progression, on peut distinguer plusieurs grandes options :

43
 Le reconditionnement : le produit est en principe neuf mais a été ouvert (retour client
par exemple) ou son conditionnement n’est plus adapté. Après reconditionnement, le
produit retourne dans une filière de distribution normale.
 Réemploi ou réutilisation : après vérification et nettoyage éventuel, le produit est
réemployé pour un usage analogue à celui de son premier emploi. C’est le cas des
emballages consignés ou des palettes de transport en bon état.
 Reproduction ou refabrication : on vise à transformer le produit usagé de telle
manière qu'il satisfasse les mêmes exigences de qualité qu’un produit neuf. En
général, un tel produit est décomposable en modules et chaque module est
minutieusement démonté et inspecté. Ceux qui ne répondent pas aux critères de qualité
visés sont remplacés par d'autres modules. Puis tous les modules sont remontés, et le
produit est testé.
 Remise à neuf : elle consiste à ramener le produit usagé dans un état permettant sa
revente sur des marchés moins exigeants en termes de qualité ou son réemploi dans
des conditions moins contraignantes. Le niveau de qualité et/ou les critères de
performances demandés sont plus faibles que pour un produit neuf.
 Réparation et remise en état : l’objectif est de ramener le produit à son état de
marche normale. La réparation et la remise en état exigent simplement le
remplacement ou la réparation des pièces défectueuses. Cette option nécessite donc un
désassemblage et un ré-assemblage relativement limité.
 Réutilisation : on parle de réutilisation lorsqu’un produit ou un déchet est employé
pour un usage différent de celui de son premier emploi.
 Cannibalisation : elle a pour but la récupération de certaines pièces ou modules du
produit usagé. A l'inverse des options précédentes qui se placent au niveau de la
récupération du produit dans sa globalité, la cannibalisation se concentre sur un
ensemble prédéfini de pièces ou modules, qui peuvent à l'occasion être réutilisés dans
la refabrication par exemple. De ce fait, la cannibalisation nécessite un désassemblage
sélectif du produit et un diagnostic précis des modules potentiellement réutilisables.
Le niveau de qualité exigé dépend des usages ultérieurs (refabrication ou remise à
neuf)..
 Recyclage : c’est la réintroduction directe d'un matériau dans son propre cycle de
production, en remplacement total ou partiel d'une matière première neuve. Exemple :

44
 la fabrication de papier en incorporant des fibres issues de vieux papiers au lieu de
pâte vierge.
 Régénération : procédé en général physique ou chimique, ayant pour but de redonner
à un déchet des caractéristiques qui permettent de l'utiliser en remplacement d'une
matière première neuve.
 Récupération énergétique : les produits et déchets sont incinérés et la chaleur
dégagée est, soit utilisée directement pour le chauffage ou la production d'eau chaude
(valorisation thermique), soit pour produire de l'électricité (valorisation électrique).
 Valorisation organique : la partie putrescible des déchets est transformée en compost
ou sert à la production de méthane.
 Le stockage : les produits et déchets sont regroupés et stockés dans des décharges.
D’un point de vue valorisation, cette option ne devrait être retenue que pour les
produits et déchets non valorisables d’une autre manière dans l’état actuel de la
science (ex : déchets de centrales nucléaires) et dans des conditions assurant un respect
total de l’environnement.11

Chapitre 4 : Cadrage du projet

1- Définition de la problématique :

La gestion du flux de retour, son stockage et l’impact qu’il a sur le profit de

l’entreprise est donc un enjeu important de la logistique inverse. Dans ce contexte, il semble
essentiel pour une entreprise voulant augmenter de plus en plus son profit de gérer au mieux
les flux de retours mais aussi les flux classiques impactés par les retours.

Le service magasin assure la gestion des stocks de produits finis, le chargement et

déchargement des produits expédiés, ainsi que la gestion des retours.

C’est dans cette perspective que s’inscrit mon projet, qui consiste à étudier la réimplantation
d’un nouvel espace qui traite les produits retournés vu son importance et le dimensionnement
de cette zone de réception afin de bien gérer tous les flux de retour, la négligence de ce flux
résulte des problèmes de retard et de surstockage car les articles retournés ne se traitent pas
dès qu’ils sont réceptionnés.

11
(Lambert et Riopel, 2005) : S. Lambert, D. Riopel, « Cadre conceptuel pour un système de logistique inverse »
45
Mon projet consiste à expliquer tout d’abord les étapes de cette gestion telles quelles sont
définis dans la pratique de Roca Maroc

La méthodologie de travail que je vais utiliser est la méthode DMAIC.

2- Démarche utilisée :

Figure 8: Explication des étapes de la méthode DMAIC

La méthodologie de travail que j’ai utilisé dans mon projet est la méthode DMAIC.
C’est une méthode de management se référant à une stratégie fondée sur des données de
qualité́ et d'efficacité afin d'améliorer des processus existants au sein d'une entreprise.

La méthode DMAIC comporte cinq étapes qui vont permettre de résoudre les
problèmes récurrents liés aux différentes tâches répétitives. Elle se base sur quatre grands
principes, qui sont une méthode rigoureuse mettant en œuvre plusieurs outils efficaces, une
prise de décision basée sur des mesures précises et non sur des impressions ou des opinions,
l’implication de l’équipe projet, et la concentration de l’activité sur la résolution des
problèmes et la satisfaction du client.

A partir d’un problème identifié, il va être possible au travers de ces cinq étapes de
cibler ses causes possibles, jusqu’à déterminer exactement sa source. Une fois la source
établie clairement, elle pourra être traitée et le problème résolu. A chaque étape, les actions

46
entreprises ou prévues, ainsi que les résultats sont présentées à l’équipe. Ce n’est que lorsque
l’unanimité est obtenue que l’on passe à l’étape suivante.

Define - Définir, Measure - Mesurer, Analyze - Analyser, Improve - Améliorer et Control -

Contrôler. Voici une description des objectifs de chacune des étapes :

DEFINE :
Quel est le problème ?

Cette première étape de la méthode DMAIC consiste à définir précisément le projet, le

processus à améliorer ou le problème à traiter. On établit une synthèse de toutes les données
connues, à commencer par le périmètre à prendre en compte et les objectifs à atteindre. Il faut
prendre en compte la demande du client, ce qu’il attend, et identifier les gains potentiels en
termes de performances et de budget.

L’utilisation d’une cartographie du processus à améliorer permettra d’identifier plus

facilement les différents acteurs et facteurs pouvant influer sur ses performances.

MEASURE :
- Quelle est la capabilité du procès considéré ?

Cette étape consiste dans un premier temps à sélectionner les variables qui vont devoir
être analysées ainsi que les outils qui seront mis en œuvre pour recueillir les données. Une
fois cette phase terminée, les mesures en situation réelle peuvent commencer. Les données
collectées sont ensuite traitées et préparées pour être analysées dans l’étape suivante. Il est
important à ce stade de se baser sur des variables et des données fiables, qui permettront
ensuite d’obtenir des indications pertinentes. C’est également à ce niveau que l’on élimine des
causes possibles du problème à résoudre afin d’atteindre autant que possible un nombre
restreint.

ANALYZE :
- Quand, Où et Comment les défauts se produisent ?

Cette lors de cette étape que vont être mis en place l’ensemble des outils statistiques qui
vont permettre de traiter les données récoltées lors de l’étape précédente. Il s’agit d’un pur
traitement mathématique des données dont le but est d’identifier clairement la ou les causes
du problème à résoudre. L’écart existant entre la situation réelle et les objectifs fixés est

47
analysée afin d’identifier la cause initiale du problème, qui doit être reproductible, afin de
cerner la solution à apporter.

IMPROVE :
- Quelles sont les solutions d'amélioration et comment les mettre en pratique
pour atteindre les objectifs de performance fixés ?

Les améliorations à apporter au processus ou au projet vont être mises à en place lors de
cette étape. Un inventaire le plus exhaustif possible des solutions à apporter pour éliminer les
causes des problèmes identifiées dans l’étape précédente doit être fait. Un arbitrage doit être
fait à partir de cette liste de solutions afin de déterminer lesquelles sont prioritaires en termes
d’efficacité et d’urgence. Les solutions retenues doivent être viables économiquement et
techniquement, et s’intégrer dans le processus actuel. Les améliorations sont alors mises en
place afin d’éradiquer la ou les causes initiales du problème. Les outils nécessaires sont
également utilisés afin de s’assurer de tester la solution et de prouver son efficacité

CONTROL :
- Comment piloter les variables clés pour soutenir et conserver l'avantage ?

Suivi des solutions mises en place. Il est important d'éviter tout retour en arrière.
D'autre part, les résultats ne sont pas toujours immédiatement visibles. L'effort doit être
soutenu voire réorienter. Il s'agit là de la phase la plus délicate, propre à toutes les démarches
de progrès continu. Le retour en arrière est une menace de tous les instants. Soutenir l'effort
passe nécessairement par l'instauration d'une culture généralisée de la mesure.

Cette dernière étape de la méthode DMAIC va permettre la mise en place du contrôle

de la solution choisie à partir d’indicateurs pertinents. Il s’agit de faire en sorte que les actions
mises en place le soient de façon pérenne sans qu’aucune dégradation de performances ne soit
constatée. L’objectif de la procédure de contrôle mise en place dans la méthode DMAIC est
de se donner la possibilité de rectifier les améliorations apportées si l’on n’obtient pas les
résultats escomptés. A ce stade, ce sont les équipes opérationnelles qui prennent en charge le
travail de contrôle et de suivi du processus ou du projet.

48
Partie Pratique

49
 II- Partie pratique

Chapitre 1 : Description du processus des retours au sein de Roca

Maroc

Avant de mettre en œuvre cette méthodologie sur mon sujet, je vais expliquer comment
fonctionne le traitement des retours ou plus précisément le circuit par lequel passe chaque
article retourné au sein de Roca Maroc.

Cette fonction est lancée à partir du service commercial/ service magasin et service qualité.

Service commercial :

Après la confirmation du retour avec le client, le service commercial est dans l’obligation de
créer une commande retour sur le système SAP pour que l’information soit communiqué
auprès des agents du service magasin, cette commande donne l’accord d’autoriser l’entrée des
articles retournés.

Service magasin :
- Arrivée de la marchandise accompagnée d’un bon de livraison (voir
annexe 1)

(Bon de livraison : mentions obligations)

 Le numéro du bon de livraison, l’identité et l’adresse du client.

 Le poids.
 La date de l’opération.
 La quantité et la dénomination précise des biens livrés.
 Le prix.
- Vérification de la marchandise entrante

Lors de la réception de la marchandise, les opérateurs contrôlent les bons de livraison,

l’état de marchandise, et s’assurer que les quantités, les modèles et les caractéristiques,
correspondent à ce qui est mentionné dans la documentation.

- Création de la communication intérieure (voir annexe 2)

- Impression de 3 copies

50
 • Une pour le service qualité
• Une pour le service commercial (Back-office)
• Une pour l’archive
- Envoi des marchandises retournées au service qualité pour le contrôle

Service qualité :

Figure 9: Gestion de la qualité

- La marchandise va être soumise à une inspection détaillée pour pouvoir

détecter la cause du retour.

Après un achat, un client peut vouloir retourner un ou des article(s) pour différentes raisons.
Pour Roca Maroc, il existe des normes de vérification exigées par l’entreprise, on peut
distinguer les suivantes :

 Erreur de livraison : La marchandise n’est pas conforme à la commande client car il ne

correspond pas à ce qu’il attendait (matière, teinte, dimensions, rapport qualité/prix
perçu…)
 Erreur commande client : Le client s’est trompé de la référence de l’article.

51
  L’article est défectueux, ou incomplets.
 L’acheteur a changé d’avis, tous simplement.
 Défaut de la fabrication dû par l’entreprise.
 Considération commerciale : Le client peut posséder à un échange avec d’autres
articles car le commerçant s’engage, à titre commercial, à lui échanger ou à lui
rembourser un article qui ne convient pas. Sachant que la loi les autorise à retourner
un article commandé, simplement parce qu’ils ont changé d’avis.

Nb : Tous les produits retournés doivent être conforme à ces normes sinon ils ne seront ni
traités ni remboursés par Roca Maroc.

- Rédaction d’un rapport d’intervention incluant des photos et documents

qui informent la cause du retour. (Voir annexe 3)
- Impression de 2 copies :
 Une pour le service
magasin.
 Une pour le service
commercial.

- Le choix du traitement

Les articles conformes et non-

conformes vont être stockés pour une
longue durée dans la zone dédié au
stockage des retours qui est devant le
service qualité.

Figure 10: Zone de stockage initial des retours

Pour Roca Maroc, il existe deux traitements pour les retours :

Restockage Casse
Les articles sont trop
Les articles vont
endommagés pour être 52
réintégrer le stock de
l’entreprise et pourront réutilisés ou revendus, ils
être revendus seront alors enfouis ou
directement. cassés.
 Figure 11: Stockage de l’entreprise

C’est un système de stockage statique Figure 12: Zone concasseur

(Stockage sans mouvement). Contrairement au
stockage dynamique, les marchandises restent à la 53
même place pendant toute la durée du stockage,
par exemple sur un rayonnage ou sur un
emplacement au sol. Les marchandises ne sont
 Cette zone concasseur est la
machine conçue pour la casse. Elle
permet de réduire la taille ou
changer la forme des articles
défectueux afin qu’ils puissent être
plus facilement éliminés.

Restockage
Arrivée de la
Contrôle Choix du
marchandise
qualité traitement

Casse

Figure 13: Processus du traitement des retours au sein de Roca Maroc

 Dans le schéma au-dessous, j’ai essayé de démontrer le magasin de Roca pour clarifier
le problème du stockage aléatoire ou du surstockage.

Ca v
Stock Camions
1

3
Zone
concasseur
4
Figure 14: Magasin Roca
Zone Maroc
déch Espace dédié à la réception 5
ets des m/ses avant stockage

Bureau
chef
magasin

X X X X X

X X X X X 54

X X X XZone
X
dédiée Service
Les rayonnages 4cm
Des allées de
de stockage circulation

Usine

Zone de stockage

Chapitre 2 : Application de la méthodologie

1- Définir le projet :

Le projet s’inscrit dans le cadre de la planification d’un processus de la logistique inverse au

sein de Roca Maroc, plus précisément la gestion des retours. Le but est de rendre le processus
plus rapide et fiable, notamment en améliorant son traitement, en contrôlant les coûts, en
surveillant le respect des procédures et limitant les fraudes.

Afin de bien déterminer la problématique nous avons utilisé la méthode interrogative

QQOQCP qui se base sur 6 questions : Qui ? Quoi ? Quand ? Où ? Comment ? Pourquoi ?

Ces questions élémentaires sont très commodes pour mettre de l’ordre dans les idées. Elles
sont utilisées à différents moments dans la démarche de résolution de problème pour poser un
problème, pour rassembler des informations et les mettre en forme pour chercher des idées de
causes possibles, pour préparer un plan d’action.

55
 Qu Département logistique
i

Qu Problème de traitement et de stockage des retours

oi

Magasin de Roca Maroc

Où

Qu Période de stage
an
d

Co Amélioration du traitement des retours en appliquant la mèthode DMAIC

mm
ent
Exploiter et profiter d'un espace vide pour planifier le stockage, éviter le
Pou blocage de circulation des chariots de manutention, améliorer la productivité
rqu
oi

2- Mesurer :

Dans cette étape, j’ai décidé de mettre en place des indicateurs qui doivent répondre aux
questions suivantes :

 Quel est la capacité de stockage des retours ?

 Quel est le nombre de retours par mois ?
 Quel est leur délai de traitement ?
 Quel est le taux de retours par article ?

Premièrement, j’ai calculé la

superficie de l’espace qui est
consacré au stockage des
articles retournées ;

Zone Longueur (m) Largeur (m)

Stockage des retours 15 4

56
 15m

4m

Superficie = 60m2

Les articles sont stockés pour une durée d’un mois ou plus dans cette zone avant leur
traitement.

J’ai choisi le mois de mars pour calculer le taux de retour par article (Le quota Beta) ;

Ce ratio reflète la perspective logistique de la gestion des retours et permet une meilleure
planification du traitement physique

Quota beta = Somme des articles retournés/Somme des articles vendus*100

= 2293/111794*100

= 2.5%

2.5% des articles vendus ont connu un retour durant le mois de mars.

J’ai constaté que 70% des articles retournés ne sont pas conformes suite à des défauts de
fabrication, des articles défectueux ou des dommages au cours du transport. Le reste qui est de
30% est conforme et donc va réintégrer le stock.

57
 Il existe un dépôt de déchets et huiles usagée près de la zone concasseur mais qui ne
s’utilise pas totalement vu sa grande superficie.

Zone de déchets et huiles

usagés

Figure 15: Zone de stockage des déchets et huiles usagés

Zone Longueur (m) Largeur (m)

Dépôt 60 25

Superficie= 1500 m2

Le personnel du Magasin travaille 8 heures par jour et 6 jours par semaine.

La capacité de la zone concasseur est de 30 tonnes par jour.

3- Analyser

Toute entreprise qui souhaite réduire son taux de retour doit, avant tout, comprendre
les facteurs l’ayant provoqué.

Lors de cette étape, il s'agit d'identifier soigneusement les causes racines des
problèmes présents, dans le but d’éclaircir ce qu’on doit viser en étape d’amélioration.

Pour cela j’ai utilisé le diagramme d’ISHIKAWA qui m’a permis d’identifier les causes
probables du problème et d’avoir une vision globale sur ces dernières, avec une représentation
structurée de l’ensemble des causes qui produisent la mauvaise gestion des retours.

58
 Méthode Milieu

Le temps de La zone de
traitement d’un stockage des
article retourné retours est
est long insuffisante

Mauvaise gestion
des retours

Mauvaise Le nombre de
formation des
chariots est
agents, et
insuffisant
manque d’esprit
d’analyse

Main d’œuvre Machine

Figure 16: Diagramme d’ISHIKAWA

Le manque d'espace de stockage est l'un des principaux problèmes auxquels la plupart des
entreprises sont confrontées. Face à cette situation, qui est principalement causée par une
augmentation de l'activité, les entreprises doivent optimiser l’espace de leur entrepôt pour
éviter un investissement économique important sur le plan logistique. Dans le cas de mon
projet, la zone de stockage des articles retournés après inspection qualité est très serrée, qui
est de 60m2, pour une entreprise qui a un taux de retour mensuel de 2.5% à peu près 2293
articles par mois, ce qui engendre un stockage dans des zones non emménagées pour un stock
par exemple les allées de circulation des manutentions ou même du personnel. Ce problème
provient principalement de la non-planification et/ou non-coordination entre les différents
services qui s’occupe de la gestion des retours.

59
Figure 17: Stockage aléatoire des articles retournés

Ce surstockage est dû à une mauvaise gestion et à un traitement très long qui est minimum
d’un mois. Un espace de 60m2 ne pourra pas supporter les deux catégories d’article
(conformes et non-conformes) pour une longue durée, un mois pour le restockage des articles
conformes, et trois mois pour la destruction ou la casse des non-conformes.

La récupération et le recyclage concerne principalement les différents sous-produits

composant l’article qui seront traitées différemment selon leurs caractéristiques. En fonction
de ces caractéristiques, les sous-produits pourront être revalorisées en réintégrant leur filière
d’origine ou en étant utilisées dans d’autres activités. Cette fonction n’est pas adoptée à 100%
par Roca Maroc, presque tous les articles retournés non-conformes seront cassés dans la zone
concasseur.

4- Améliorer :

60
 Après la phase de la mesure et d’analyse des causes, on passe à l’étape d’amélioration,
cette étape a pour finalité d'identifier et d'évaluer les solutions les plus optimales pour accéder
aux objectifs définis au préalable.

Une bonne gestion des retours contribue à l’image de l’entreprise et à la fidélisation du

client final. En cas de rétractation ou d’insatisfaction, les consommateurs attendent des
procédures simplifiées, rapides et adaptées à leur mode de vie. La meilleure solution est donc,
tout d’abord, procédé à un traitement plus rapide et bénéfique qui entraîne une réduction du
quota et un minimum de dégâts au niveau des articles conformes.

Comme il est déjà cité, l’entreprise dispose d’une zone spacieuse qui est inutilisé
complétement, et puisque sa superficie est très importante et pourra gérer ce genre de
traitement, j’ai proposé une réimplantation de cette zone qui va englober tout le processus des
retours et aussi une implémentation d’un point clé d’optimisation qui est le recomplètement
des articles.

Sans oublier le rôle initial de cette zone qui était le stockage des déchets et huiles
usagées qu’on pourra toujours les stocker au sein de l’ancien espace du contrôle qualité.

La zone va savoir 5 activités (voir le plan) de ce processus qui vont être gérer de la
manière suivante :

a) Déchargement et réception des articles retournés directement dans la nouvelle

zone.
b) Contrôle qualité

L’inspection qualité va être exécuté de la même méthode habituelle puisque ce seront

les mêmes agents qui s’en occupent (procédure de traitement de la conformité des articles
retournés selon les normes exigées).

Après avoir détecter la conformité et non-conformité des articles, ici le processus change.
D’après le plan, il faut décomposer et trier l’article pour extraire les sous-articles et ceci sur
les deux tables qui sont liées au convoyeur et à la benne, pour enlever les matériaux qui vont
être détruit et garder les sous-composants qui vont connaître un recomplètement.

Il faut se charger de vider la benne dans la zone concasseur avant sa plénitude, puisque la
capacité de cette dernière est largement suffisante (40 tonnes par jour).

61
En ce qui concerne les articles qui ne peuvent pas posséder ce genre de traitement, ils vont
être cassés directement. Et pour les articles conformes, ils vont être stocker dans le nouveau
rayonnage réutilisé (voir le plan) pour une petite durée qui ne va pas au-delà de 48h avant de
réintégrer immédiatement le stock de l’entreprise (au lieu de rester stocker et de de devenir
eux-mêmes des articles non conformes, par ce que la zone actuelle de stockage n’est pas
structuré, les deux types de produits ne sont séparés que par des bandes). Alors, ici un cariste
doit passer chercher tous les articles chaque jour, et les déposer dans leurs emplacements
spécifiques, afin d’être revendus car ils ne nécessitent pas eux aussi un traitement particulier.
Tout ça, pour ne pas engendrer un surstockage.

c) Recomplètement

J’ai cherché à valoriser les produits ou les composants retournés. L’objectif est de
récupérer une quantité importante de produits en fin de vie afin de maximiser le gain de ces
derniers. Du coup, la décomposition reste la meilleure solution dans ce cas, car elle permet de
récupérer les sous-ensembles et les constituants réutilisables bien sûr avec toute prise en
compte de l’optimisation du coût total du processus.

Les agents qualité vont préparer une liste de picking de tous les sous-articles manquants qui
vont aider à l’assemblage d’un nouvel article prêt à être revendu, Cette liste sera envoyée à un
des magasiniers via le WMS que Roca Maroc dispose déjà, le même cariste qui va veiller sur
le stockage va récupérer ces articles du magasin.

 Exemple concret de nomenclature d’un article :

- Lavabo mural

Installation technique Robinet Vasque Vidage pour

robinetterie

62
 Figure 18: Décomposition d’un article Roca Maroc

La décomposition de cet article permette d’obtenir un seul robinet, une installation technique,
une vasque et un vidage pour robinetterie qui peuvent être réutilisés pour la fabrication d’un
autre Lavabo mural ou d’un autre article Roca Maroc, Par exemple, le robinet et le vidage
peuvent être réutilisés pour l’assemblage d’un nouveau bidet. Comme on pourra les revendre
comme pièces de rechange.

Le vidage pour un receveur de douche aussi.

d) Emballage

Pour compléter un article prêt à être revendu, il

lui faut un emballage pour réintégrer le stock
principal de l’entreprise.

e) Stockage

J’ai décidé de réimplanter ces rayonnages

dans la nouvelle zone car ils ne sont pas exploités
par l’entreprise vu leur emplacement sombre et

63
inapproprié, afin de stocker les articles qui arrivent conformes et les autres articles
recomplétés pour réintégrer à la fois le stock de l’entreprise sans retard.

Figure 19: Nouvel rayonnage pour stockage des retours après traitement

Et finalement une veille quotidienne sur le processus indispensable pour comprendre aussi
bien les points positifs que négatifs et anticiper les futurs retours.

 Pour les matériels d’aménagement

- Une benne et trois tables qui existent déjà au sein de l’entreprise.
- Achat d’un convoyeur

 Pour maîtriser les coûts, on aura besoin juste d’un :

- Convoyeur : 22000 dhs HT

Les retours peuvent réduire considérablement les profits d'une entreprise mais s’ils
sont bien gérés ça pourra impacter positivement l’entreprise. J’ai fait en sorte que ces actions
soient efficaces, rapides et économes puisque j’ai cherché à recycler tous les matériels
existants pour l’aménagement, afin de déterminer des motivations pour l’entreprise et
d’adopter la stratégie proposée.

5- Contrôler

L’objectif de cette phase est de vérifier et maintenir les solutions mises en place pour qu’elles
demeurent satisfaisantes. Les pistes d’actions pour cette phase sont :

- Vérifier si le traitement des retours après amélioration est plus bénéfique et

maitrisé par rapport à la situation actuelle.
- S’assurer que ce changement génère un gain de temps pour l’entreprise et une
fidélisation des clients.
- Eviter les retards de réponses pour les clients.

64
 Le plan suivant décris comment peuvent-ils utilisés la zone choisie pour émaner les
activités citées.

65
 60.00

TAB.
PRODUITS NON-CONFORMES

 TAB. 


 
 
 
 

 ZONE DE RECOMPLETEMENT
TABL
E
RAYONNAGE DE
STOCKAGE  ZONE D'EMBALLAGE
TAB. TAB.

PRODUITS CONFORMES TABL

E

 ZONE D'INSPECTION DE QUALITE

CLAR
K

 DECHARGEMENT
 LA
TABL BENNE
E
25,00

Figure 20: Plan préparé par moi pour la réimplantation de la nouvelle zone des retours
 Conclusion

Ce stage de fin d’études vient comme solution à un des besoins révélés par la
société ROCA dans le cadre d’améliorer le processus des retours.

Le premier objectif de cette recherche était de présenter la logistique inverse

comme étant un thème émergeant dans la vie des entreprises. Il était important de
présenter les défis liés à la complexité de la problématique de retour, et que les
entreprises doivent affronter. L'importance de la logistique inverse a également été
soulignée en mettant l'emphase sur l'aspect économique et l'aspect environnemental.

Une analyse méthodique des besoins auxquels il fallait répondre m’a conduit à
formuler des objectifs clairs et adopter une démarche structurée qui repose sur le
diagnostic et l’analyse de la situation actuelle afin de détecter toutes les anomalies.

A l’issu de cette analyse, j’ai entamé une série d’actions d’amélioration

touchant, la rapidité du traitement des retours, bonne gestion de stockage et la bonne
exploitation de l’espace. Mes améliorations vont générer des gains en termes de coût
et délai. Que ce soit d’un point de vue commercial, marketing, financier ou logistique,
la maîtrise des activités de retraitement dans la logistique inverse via des procédures
précises et suivies engendre des avantages concurrentiels important. Chaque étape doit
être tracée grâce à un outil de suivi qui permettra également de construire la plupart
des qui vont participer à la création d’une économie plus profitable pour tous.
Cette expérience m’a permis de découvrir le milieu où nous pouvons pratiquer
ce qu’on a appris tout au long de la formation, en termes de résolution de problèmes
suivant plusieurs démarches afin d’effectuer le diagnostic, l’analyse, l’amélioration et
le pilotage des actions menées surtout dans un tel milieu professionnel qui ne cesse
d’encourager et orienter.

67
Annexes

Annexe 1 : Bon de livraison

68
Annexe 2 : Communication intérieure

69
Annexe 3 : Rapport d’intervention RMD

70
 Bibliographie

 Ouvrages

 (Joelle Morana) « De la logistique au SCM »

 (Daniel de WOLF) « Introduction à la logistique »
 (Rapport Brundtland) « Notre avenir à tous » 1987
 (Lionel Dupont, Matthieu Lauras) « Logistique inverse : un maillon essentiel du
développement durable »
 (Dupont, 2003) : L. Dupont, « Logistique inverse « reverse logistics » : fondements et
concepts »

 (Lambert et Riopel, 2005) : S. Lambert, D. Riopel, « Cadre conceptuel pour un

système de logistique inverse »
 (Rogers et Tibben-Lembke, 1998« Going backwards; reverse logistics trends and
practices »
 (Fleishmann, 2001) : M. Fleishmann, « Quantitative models for reverse logistics »

 Sites internet :

[Link] Gestion des retours

[Link] La gestion des retours comme base du succès de l'entreprise

[Link]

[Link]

[Link] La logistique inversée

 Thèses et mémoires :

 Optimisation de la logistique inverse et planification du désassemblage : Thèse de

doctorat de l’UTT
 Optimisation et conception de réseau de logistique inverse : Mémoire présenté à
l’université du Québec à Trois-Rivières

71
 Liste des tableaux et figures

Figure 1: l'Organigramme de l'entreprise..................................................................................15

Figure 2: Évolution CA ROCA et concurrents.........................................................................17
Figure 3: Schéma représentant les étapes de fabricant des appareils sanitaires.......................25
Figure 4: Chaine logistique et chaine de valeur........................................................................28
Figure 5: Cadre conceptuel d’un système de logistique inverse...............................................40
Figure 6: Etape de barrière du processus de logistique inverse................................................40
Figure 7: Etape de contrôle et de tri du processus de logistique inverse..................................42
Figure 8: Explication des étapes de la méthode DMAIC.........................................................45
Figure 9: Gestion de la qualité..................................................................................................50
Figure 10: Zone de stockage initial des retours........................................................................51
Figure 11: Stockage de l’entreprise..........................................................................................52
Figure 12: Zone concasseur......................................................................................................52
Figure 13: Processus du traitement des retours au sein de Roca Maroc...................................52
Figure 14: Magasin Roca Maroc...............................................................................................53
Figure 15: Zone de stockage des déchets et huiles usagés........................................................56
Figure 16: Diagramme d’ISHIKAWA......................................................................................57
Figure 17: Stockage aléatoire des articles retournés.................................................................58
Figure 18: Décomposition d’un article Roca Maroc.................................................................61
Figure 19: Nouvel rayonnage pour stockage des retours après traitement...............................62
Figure 20: Plan préparé par moi pour la réimplantation de la nouvelle zone des retours.........64

Tableau 1: Historique ROCA...................................................................................................12

Tableau 2: Fiche technique.......................................................................................................13
Tableau 3: Liste des fournisseurs..............................................................................................16
Tableau 4: Liste des fournisseurs..............................................................................................17
Tableau 5: Définitions de la logistique des retours...................................................................32

72