PROJET DE FIN D’ETUDES

Pour l’Obtention du
Diplôme de Master Sciences et Techniques
Spécialité : Génie Mécanique et Productique

Thème :

Amélioration du processus d’alimentation des

chaînes d’assemblage
Effectué à : Yazaki Morocco, Meknès
Présenté par :
Akaaboune Oumayma

Encadré par :
- Pr. El Barkany Abdellah, Professeur département Génie Mécanique, FST Fès
- Mr. Abdelhak Benfeddoul, Superviseur magasin à Yazaki Morocco, Meknès
- Mr. KHOMSI Jamal Eddine, Approvisionneur à Yazaki Morocco, Meknès
Soutenu le : 18 juin 2019
Devant le jury :
• Pr. A. El Barkany Faculté des Sciences et Techniques de Fès
• Pr. Mo. Belatik Faculté des Sciences et Techniques de Fès
• Pr. A. Jabri Faculté des Sciences et Techniques de Fès

Année Universitaire : 2018-2019

Faculté des Sciences et Techniques - Fès - B.P. 2202 – Route d’Imouzzer – FES
 212 (0) 05 35 60 29 53 Fax : 212 (0) 05 35 60 82 14 Web : http://www.fstusmba.ac.ma
 Dédicaces

Dédicaces
Au Dieu Tout Puissant,

Qui m’a accordé santé, force et courage pendant ces années d’études.

A ma Très Chère Maman,

Autant de phrases aussi expressives soient-elles ne sauraient montrer le degré d’amour et

d’affection que j’éprouve pour toi. Tu m’as comblé avec ta tendresse et affection tout au long de

mon parcours. Tu n’as cessé de me soutenir et de m’encourager durant toutes les années de mes

études, tu as toujours été présente à mes côtés pour me consoler quand il fallait. En ce jour

mémorable, pour moi ainsi que pour toi, reçoit ce travail en signe de ma vive reconnaissance et

ma profonde estime. Puisse le tout puissant te donner santé, bonheur et longue vie afin que je

puisse te combler à mon tour.

A toute ma famille,

Jamais un jour ne passent sans que je remercie Dieu de les avoir toujours à mes côtés, partageant

mes plaisirs et mes peines.

A tous ceux qui m’aiment et que j’aime,

Je dédie ce modeste travail.

AKAABOUNE OUMAYMA 2 Rapport PFE 2019

 Remerciements

Remerciements
Avant d’entamer tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparait
opportun de commencer avec des remerciements sincères aux personnes qui ont eu la gentillesse
de participer de près ou de loin à cet effet.

Je profite de cette occasion pour remercier infiniment Monsieur le Professeur El Barkany

Abdellah, mon encadrant à la FST, pour les conseils qui m’a prodigué, pour son encadrement
clairvoyant et pour son assistance dans toutes les étapes de rédaction de ce rapport.

Je tiens à remercier tout le corps professoral de la Faculté des Sciences et Techniques de

FES pour les efforts déployés pour faire une formation aussi complète qu’enrichissante.

Mes vifs remerciements s’adressent à Monsieur Benfeddoul Abdelhak d’avoir m’accordé

l’opportunité d’effectuer mon projet de fin d’études au sein de YAZAKI Meknès.

Mes remerciements les plus sincères vont en particulier à mes deux parrains de stage,
Monsieur Benfeddoul Abdelhak et Monsieur Khomsi Jamal Eddine ainsi que toute l’équipe du
service approvisionnement pour le partage généreux de leurs connaissances et pour avoir fait
preuve d’une disponibilité et d’une aide inestimable.

Enfin je tiens à remercier également tout le personnel de la société YAZAKI Meknès et

tous ceux qui m’ont aidé de près ou de loin à accomplir ce travail.

AKAABOUNE OUMAYMA 3 Rapport PFE 2019

 Résumé

Résumé

Cet ouvrage est projet de fin d’études effectué à YAZAKI Morocco Meknès et présenté en
vue d’obtenir le diplôme de master en génie mécanique et productique à la faculté des sciences et
technique Fès. Le projet s’inscrit dans la démarche Lean Manufacturing qui vise à réaliser des
améliorations continues et éliminer toute sorte de gaspillage et irrégularité qui engendre des pertes
pour l’entreprise.

Ce travail a pour objectif l’amélioration du flux de distribution de la matière première (MP)

du supermarché (magasin de la MP) aux chaines d’assemblage du projet X10, et le contrôle des
encours (WIP) dans les postes de celles-ci.

L’étude de ce projet adopte la démarche DMAIC en commençant par l’analyse de l’état des
lieux et la collecte des données nécessaires. Ensuite, Ces données seront mesurées et analysées afin
de déceler les sources principales de gaspillage et des anomalies identifiées pour dégager les
problèmes majeurs.

Cette analyse conduit par conséquent à la proposition d’un ensemble d’actions d’amélioration
et d’optimisation au niveau du processus de distribution à savoir : le redimensionnement du chariot,
la standardisation du travail des distributeurs et la conception des glissières, ensuite une étude sur
un chariot automatisé AGV, et finalement l’étude de la mise en place de la technologie RFID pour
la traçabilité de la MP et la réduction des encours

AKAABOUNE OUMAYMA 4 Rapport PFE 2019

 Abstract

Abstract
This book is a graduation project carried out at YAZAKI Morocco Meknes and presented
with a view to obtaining the Master's degree in Mechanical and Production Engineering at the
Faculty of Science and Technology Fez. The project is part of the Lean Manufacturing approach,
which aims to achieve continuous improvements and eliminate any kind of waste and irregularity
that causes losses for the company.

This work aims to improve the distribution flow of raw material (MP) from the supermarket
(MP) to assembly lines of the X10 project, and the control of work in progress (WIP) in the
positions of these companies. this.

The study of this project adopts the DMAIC approach, starting with the analysis of the
inventory of fixtures and the collection of the necessary data. Then, these data will be measured
and analyzed to identify the main sources of waste and anomalies identified to identify major
problems.

This analysis therefore leads to the proposal of a set of actions for improvement and
optimization in the distribution process, namely: the resizing of the trolley, the standardization of
the distributors' work and the design of the slides, then a study on an automated AGV trolley, and
finally the study of the implementation of the RFID technology for the traceability of the MP and
the reduction of work in progress

AKAABOUNE OUMAYMA 5 Rapport PFE 2019

 Table de matières

Table des matières

Dédicaces .................................................................................................................................................. 2

Remerciements....................................................................................................................................... 3

Résumé ...................................................................................................................................................... 4

Abstract ..................................................................................................................................................... 5

Liste des figures ................................................................................................................................... 10

Liste des tableaux ................................................................................................................................ 13

Liste des abréviations ........................................................................................................................ 15

Introduction générale ........................................................................................................................ 16

Chapitre I : Contexte général du projet .................................................................................................. 18

1.1 Introduction ................................................................................................................................. 18
1.2 Présentation du groupe YAZAKI ................................................................................................ 18
Généralité ............................................................................................................................ 18
Les filiales de YAZAKI ...................................................................................................... 19
Présentation du groupe YAZAKI MORROCO MEKNES ................................................. 20
Les projets de YAZAKI Meknès ......................................................................................... 21
L’organigramme de YAZAKI ............................................................................................. 22
Présentation des départements au sein de YAZAKI MEKNES .......................................... 23
1.3 Types de câblage électrique......................................................................................................... 23
Composants électriques d’un câble ..................................................................................... 24
1.4 Présentation du processus de production ..................................................................................... 24
La coupe .............................................................................................................................. 25
Le pré-assemblage ............................................................................................................... 25
L’assemblage ....................................................................................................................... 26
L’expédition du produit finis ............................................................................................... 27
1.5 Cadre général du projet ............................................................................................................... 28
Définition de la traçabilité ................................................................................................... 28

AKAABOUNE OUMAYMA 6 Rapport PFE 2019

 Table de matières

Problématique ...................................................................................................................... 28
Cahier des charges ............................................................................................................... 29
Gestion du projet ................................................................................................................. 30
1.6 Généralités sur les concepts et les outils qualité exploités .......................................................... 31
L’approche DMAIC ............................................................................................................ 32
La cartographie VSM .......................................................................................................... 33
Méthode 3QOCP ................................................................................................................. 35
Situation présente/ situation désirée .................................................................................... 35
Les MUDA de gaspillage .................................................................................................... 36
Diagramme des 5M ............................................................................................................. 36
1.7 Conclusion ................................................................................................................................... 36

Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant ..................................................................................... 38

2.1 Introduction ................................................................................................................................. 38
2.2 Définition approfondie du problème ........................................................................................... 38
Méthode QQOQCP ............................................................................................................. 38
Situation présente/ situation désirée .................................................................................... 40
2.3 Alimentation des chaines d’assemblage P3 ................................................................................. 40
Alimentation directe des chaînes de production .................................................................. 41
Alimentation des chaines de P3 à travers le supermarché ................................................... 41
2.4 Elaboration de la cartographie VSM ........................................................................................... 44
Le choix du projet................................................................................................................ 44
Le choix de la référence ...................................................................................................... 45
Elaboration de la carte VSM ............................................................................................... 48
2.5 Mesure de la valeur actuelle des encours (WIP) ......................................................................... 51
Comparaison entre la quantité demandée et la quantité livrée ............................................ 53
2.6 Processus de distribution et Flux de distributeurs ....................................................................... 55
Description du processus de distribution ............................................................................. 55
Chronométrage du cycle de distribution du projet X10 ...................................................... 56
Les circuits de distribution .................................................................................................. 59
Etude de capacité du chariot ................................................................................................ 65
2.7 Analyse de la valeur du encours .................................................................................................. 68
Le besoin de sécurité des chaînes ........................................................................................ 68

AKAABOUNE OUMAYMA 7 Rapport PFE 2019

 Table de matières

La valeur des encours restants ............................................................................................. 69

Analyse du MUDA : Sur stockage de la matière première ................................................. 69
Analyse muda de surproduction .......................................................................................... 70
2.8 Analyse des MUDA de gaspillage de distribution ...................................................................... 72
Calcul de la productivité du distributeur ............................................................................. 72
Les pertes en termes de coût ................................................................................................ 73
Les causes racines................................................................................................................ 73
Analyse muda de mouvement de distributeur ..................................................................... 75
Analyse de la capacité du chariot ........................................................................................ 78
2.9 Conclusion ................................................................................................................................... 80

Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation ..................................................... 82

3.1 Introduction ................................................................................................................................. 82
3.2 Alimentation des chaines par un nouveau chariot ....................................................................... 82
Recherche intuitive .............................................................................................................. 82
Diagramme d’affinité .......................................................................................................... 83
Examen de l’environnement (méthode des interacteurs)..................................................... 83
Analyse du besoin................................................................................................................ 86
Création de l’arbre fonctionnel ............................................................................................ 86
Elément du cahier de charge fonctionnel ............................................................................ 88
Diagramme FAST ............................................................................................................... 89
3.3 Optimisation du trajet de distribution. ......................................................................................... 93
3.4 Etude de faisabilité de l’AGV ..................................................................................................... 97
Les objectifs ........................................................................................................................ 97
Analyse fonctionnelle .......................................................................................................... 97
Fonctionnement ................................................................................................................. 104
Trajet de l’AGV................................................................................................................. 104
Le cycle de distribution de l’AGV .................................................................................... 106
Distance parcourue par l’AGV .......................................................................................... 106
Etude des paramètres de l’AGV ........................................................................................ 107
Les composants de l’AGV................................................................................................. 107
3.5 Implémentation du système de traçabilité par RFID ................................................................. 112
Technologie RFID ............................................................................................................. 113

AKAABOUNE OUMAYMA 8 Rapport PFE 2019

 Table de matières

Introductions des tags RFID dans le processus d’alimentation ......................................... 116

Coût d’investissement ....................................................................................................... 118
3.6 Conclusion ................................................................................................................................. 119

Chapitre IV : Etude économique du projet .......................................................................................... 121

4.1 Introduction ............................................................................................................................... 121
4.2 Investissement pour le nouveau chariot et la glissière .............................................................. 121
4.3 Investissement de l’AGV .......................................................................................................... 122
4.4 Gains réalisés suite aux solutions proposées ............................................................................. 123
Gains apportés par l’implémentation de la technologie RFID .......................................... 123
Gains atteints suite à l’optimisation du trajet de distribution ............................................ 124
Gains réalisés par l’implémentation de l’AGV ................................................................. 125
4.5 Conclusion ................................................................................................................................. 126

Conclusion générale et perspectives.......................................................................................... 127

Bibliographie ....................................................................................................................................... 128

Annexes ................................................................................................................................................. 129

AKAABOUNE OUMAYMA 9 Rapport PFE 2019

 Liste des figures

Liste des figures

Chapitre I
Figure 1.1 : Les activités de YAZAKI ....................................................................................................... 19
Figure 1.2 : Les filiales de YAZAKI .......................................................................................................... 19
Figure 1.3 : les projets de YMM ................................................................................................................ 21
Figure 1.4 : Le projet X10 .......................................................................................................................... 22
Figure 1.5 : L'organigramme de YMM ...................................................................................................... 22
Figure 1.6 : Le processus de production..................................................................................................... 25
Figure 1.7 : JIG d'assemblage d'un câble ................................................................................................... 26
Figure 1.8 : Processus d'assemblage .......................................................................................................... 27
Figure 1.9 : Description de la problématique ............................................................................................. 29
Figure 1.10 : Planning du projet ................................................................................................................. 31
Figure 1.11 : Les cinq étapes de DMAIC ................................................................................................... 33
Figure 1.12 : Pictogramme de la VSM ....................................................................................................... 34
Figure 1.13 : Les étapes de construction de la VSM .................................................................................. 35

Chapitre II
Figure 2.1 : Flux d'alimentation de la zone P3 ........................................................................................... 40
Figure 2.2 : Alimentation directe des chaines de production ..................................................................... 41
Figure 2.3 : Les types de bins ..................................................................................................................... 41
Figure 2.4 : Catégories d’emballages des composants au Supermarché de YMM .................................... 42
Figure 2.5 : le cycle de distribution de la matière première ....................................................................... 43
Figure 2.6 : Flux de la matières premières entre le magasin et le supermarché ......................................... 44
Figure 2.7 : Le layout de la zone de production ......................................................................................... 45
Figure 2.8 : Le prix des références les plus chères ..................................................................................... 47
Figure 2.9 : Les références ayant la valeur du besoin la plus élevée .......................................................... 48
Figure 2.10 : La carte VSM ........................................................................................................................ 50
Figure 2.11 : La variation des en-cours ...................................................................................................... 52
Figure 2.12 : Comparaison entre la quantité livrée et la quantité demandée.............................................. 54
Figure 2.13 : Logiciel SPSS ....................................................................................................................... 57

AKAABOUNE OUMAYMA 10 Rapport PFE 2019

 Table des figures

Figure 2.14 : Test de normalité .................................................................................................................. 57

Figure 2.15 : Pourcentage de TVA et NTVA ............................................................................................. 59
Figure 2.16 : Le layout de la zone X10 ...................................................................................................... 60
Figure 2.17 : Tournée de distribution 1 ...................................................................................................... 61
Figure 2.18 : Tournée de distribution 2 ...................................................................................................... 62
Figure 2.19 : Tournée de distribution 3 ...................................................................................................... 63
Figure 2.20 : Tournée de distribution 4 ...................................................................................................... 64
Figure 2.21 : Les dimensions du chariot actuel sous catia V5 ................................................................... 66
Figure 2.22 : La couverture en nombre de jour d'une seule référence........................................................ 71
Figure 2.23 : Couverture en composant d'une seule référence ................................................................... 72
Figure 2.24 : Le diagramme Ishikawa du processus de distribution .......................................................... 74
Figure 2.25 : Diagramme Spaghetti avec layout ........................................................................................ 75
Figure 2.26 : Diagramme spaghetti sans Layout ........................................................................................ 77
Figure 2.27 : Distance d'une tournée .......................................................................................................... 77
Figure 2.28 : Diagramme 5M de la capacité du chariot ............................................................................. 78

Chapitre III
Figure 3.1 : Diagramme d'affinité .............................................................................................................. 83
Figure 3.2 : Les interacteurs du chariot ...................................................................................................... 84
Figure 3.3 : Les fonctions d'interaction du chariot ..................................................................................... 85
Figure 3.4 : Le bête à cornes du chariot ..................................................................................................... 86
Figure 3.5 : Diagramme de pieuvre du chariot ........................................................................................... 87
Figure 3.6 : Diagramme FAST ................................................................................................................... 90
Figure 3.7 : La nouvelle conception du chariot sous le logiciel CATIA V5 .............................................. 91
Figure 3.8 : Les dimensions du chariot ...................................................................................................... 92
Figure 3.9 : Le trajet optimum de distribution ........................................................................................... 94
Figure 3.10 : La conception d'une glissière sous Catia V5........................................................................ 95
Figure 3.11 : Poste avec glissière vue de gauche........................................................................................ 96
Figure 3.12 : Diagramme bête à corne de l'AGV ....................................................................................... 97
Figure 3.13 : Fonction globale de l'AGV ................................................................................................... 98
Figure 3.14 : Diagramme de pieuvre de l'AGV.......................................................................................... 99

AKAABOUNE OUMAYMA 11 Rapport PFE 2019

 Table des figures

Figure 3.15 : Diagramme SADT niveau A0 de l'AGV ............................................................................ 101

Figure 3.16 : Diagramme FAST de l’AGV .............................................................................................. 103
Figure 3.17 : Le trajet de l'AGV dans la zone X10 .................................................................................. 105
Figure 3.18 : La carte arduino mega 2560................................................................................................ 109
Figure 3.19 : Calcul de la puissance et le couple ..................................................................................... 109
Figure 3.20 : Capteur suiveur de ligne ..................................................................................................... 110
Figure 3.21 : Les propriétés d'un capteur infrarouge de ligne .................................................................. 111
Figure 3.22 : Capteur infrarouge d'obstacle ............................................................................................. 111
Figure 3.23 : Capteur de couleur .............................................................................................................. 112
Figure 3.24 : Puce RFID………………………………………………………………………………………………………………………111

Figure 3.25 : Système RFID ……………………………………………………………………………………………………………… 111

Figure 3.26 : Processus d'alimentation avec tags RFID ………………………………………………………………………115

Figure 3.27 : Box avec tag RFID…………………………………………………………………………………………………………115

AKAABOUNE OUMAYMA 12 Rapport PFE 2019

 Liste des tableaux

Liste des tableaux

Chapitre I
Tableau 1.1 : La fiche signalétique de YMM ............................................................................................ 20
Tableau 1.2 : Equipe de travail .................................................................................................................. 31

Chapitre II
Tableau 2.1 : 3QOCP ................................................................................................................................. 39
Tableau 2.2 : Situation présente/ situation désirée ..................................................................................... 40
Tableau 2.3 : Le prix des références .......................................................................................................... 46
Tableau 2.4 : La valeur du besoin des références ...................................................................................... 47
Tableau 2.5: La pénétration de la référence dans une seule famille ........................................................... 48
Tableau 2.6 : L’élément de la carte VSM .................................................................................................. 49
Tableau 2.7 : La valeur des encours de quelques références ..................................................................... 51
Tableau 2.8 : La fluctuation des en-cours .................................................................................................. 52
Tableau 2.9 : Comparaison entre les quantités livrées et les quantités demandées.................................... 54
Tableau 2.10 : L'affectation des distributeurs ............................................................................................ 55
Tableau 2.11 : Le nombre d'observation .................................................................................................... 57
Tableau 2.12 : Chronométrage de l'état actuel ........................................................................................... 58
Tableau 2.13 : Distance parcourue et temps écoulé ................................................................................... 65
Tableau 2.14 : le volume des bins demandé dans chaque famille.............................................................. 67
Tableau 2.15 : La capacité du chariot actuel .............................................................................................. 67
Tableau 2.16 : Le besoin de sécurité des chaines de X10 .......................................................................... 68
Tableau 2.17 : La valeur des surplus des chaines ...................................................................................... 69
Tableau 2.18 : Le coût du sur stockage des chaines X10 ........................................................................... 70
Tableau 2.19 : la couverture en jours des références du X10 .................................................................... 71

Chapitre III
Tableau 3.1 : Les fonctions recensées du diagramme de pieuvre .............................................................. 87
Tableau 3.2 : Le cahier de charge fonctionnel ........................................................................................... 88
Tableau 3.3 : La nouvelle capacité du chariot............................................................................................ 92
Tableau 4.6.4: les fonctions de l'AGV ....................................................................................................... 99
Tableau 3.5 : Distance parcourue par l'AGV ........................................................................................... 106
Tableau 3.6 : Etude des paramètres AGV ................................................................................................ 107
Tableau 3.7 : Calcul de la vitesse de l'AGV............................................................................................. 107
Tableau 3.8 : Les caractéristiques de MCC ............................................................................................. 110
Tableau 3.9 : Motoréducteur de l'AGV ................................................................................................... 110
Tableau 3.10 : Les caractéristiques de capteur de couleur ....................................................................... 112

AKAABOUNE OUMAYMA 13 Rapport PFE 2019

 Table des tableaux

Chapitre IV
Tableau 4.1 : Budget de la conception d'un nouveau chariot et la glissière ............................................. 122
Tableau 4.2 : Coût d'investissement total de l'AGV ................................................................................ 123
Tableau 4.3 : Résumé des gains ............................................................................................................... 126

AKAABOUNE OUMAYMA 14 Rapport PFE 2019

 Liste des abréviations

Liste des abréviations

YMM : YAZAKI MOROCCO MEKNES.

YC : YAZAKI Corporation.
YEL : YAZAKI EUROPE LIMITED.
YMO : YAZAKI MOROCCO Tanger.
SAP : Systems, Applications, Products.
P1 : Zone de coupe.
P2 : Zone de pré-assemblage.
P3 : Zone d’assemblage.
BOM : Bill of Materials (Nomenclature du câble).
ERP : Enterprise Resource Planning
EDI : Echange de données informatisées.
FIFO : First In First Out.
SM : Supermarket.
WIP : Work in progress.
RM : Raw Material.
SPS : Standard Packing Size.
MOQ : Minimal ordered Quantity.
VSM : Value Stream Mapping.
SN : Semi finished Good Number.
FN : Finished Good Number.
CAO : Cutting Area Optimization.
TVA : Temps à valeur ajouté.

TNVA : Temps à non-valeur ajouté.

AKAABOUNE OUMAYMA 15 Rapport PFE 2019

 Introduction générale

Introduction générale
A l’issue de notre formation qui a duré deux années et dans lesquels on a acquis plusieurs
connaissances que ça soit au niveau théorique ou pratique, il était nécessaire de couronner le tout
en effectuant un stage de fin d’études dans un organisme tel que « Yazaki Morocco Meknès », le
choix de cette entité n’était pas fait au hasard, en fait il était dû à l’importance qu’occupe le secteur
automobile dans l’économie nationale, ce dernier fort de sa valeur d’exportations qui a atteint 6
milliards d’euros dans l’année 2017, occupe aujourd’hui un taux très important estimé à 6.58% du
PIB national, donnant ainsi une solide justification du choix du secteur pour y faire mon PFE.
YAZAKI Morocco Meknès adopte une démarche d’amélioration continue de la chaîne
logistique globale, dans le but d’optimiser les charges et les pertes, de résoudre les problèmes dus
aux failles de traçabilité et aux écarts d’inventaire, et de réduire les pertes engendrées par le
processus d’alimentation en matière première afin de répondre à la demande de son client Renault
et atteindre la cadence souhaitée.
C’est dans ce cadre s’inscrit notre projet de fin d’études qui consiste à améliorer le flux de
distribution de la matière première et le contrôle des encours (WIP) entre le supermarché (SM) et
les chaînes de production (P3), dans le but d’éviter les ruptures et les surstocks de la matière
première, assurer la traçabilité dans le système d’alimentation et standardiser le processus de
distribution.
Le présent rapport explicite la démarche adoptée afin de répondre à l’objectif de ce sujet. Il
est structuré en quatre chapitres :
Dans le premier chapitre, une vue d’ensemble sur le projet. L’objectif de ce chapitre est
d’élaborer le contexte général du projet. La première partie est dédié à la présentation du groupe
Yazaki et spécialement Yazaki Morocco, Meknès, cette introduction nous mène à définir le
processus de production et les produits fabriqué par l’entreprise. La deuxième partie est consacré
à la description du cadre général du projet qui comporte plusieurs éléments, dont tout d’abord une
présentation de la problématique rencontrée, cette partie comporteras aussi le planning du
déroulement du projet ainsi que la démarche et les outils utilisés pour la réalisation de ce projet.
Le deuxième chapitre est employé pour décrire les trois premières phases de la démarche
DMAIC, nous allons définir le problème pour mieux le cerner, nous allons aussi mesurer les
différents indicateurs nécessaires pour mettre l’accent sur le problème et ainsi analyser toutes les
données recueillies dans la phase de mesure
Le troisième chapitre explicite les améliorations proposées pour remédier aux problèmes
liés au processus d’alimentation des chaines d’assemblage, à savoir l’implémentation de la RFID
pour minimiser les encours de production et la mise en place de l’AGV afin de standardiser le
travail de distribution
Le quatrième chapitre met le point sur les coûts des actions mises en place et le calcul des
gains.
Finalement, nous présentons une conclusion générale qui synthétise nos contributions et
qui formule les perspectives de ce projet qui peuvent découler.

AKAABOUNE OUMAYMA 16 Rapport PFE 2019

 Chapitre I : Contexte général du projet

Chapitre I
Contexte général du projet

AKAABOUNE OUMAYMA 17 Rapport PFE 2019

 Chapitre I : Contexte général du projet

Chapitre I
Contexte général du projet

1.1 Introduction
L’objectif de ce chapitre est de présenter le contexte général du projet. Dans la première
partie de ce chapitre une esquisse sur le lieu du projet de fin d’études à travers une description du
groupe YAZAKI, et en particulier YAZAKI Morocco MEKNES (YMM), les activités de
l’entreprise et le processus de fabrication de câble électrique sont introduits.
La deuxième partie porte sur le cadre général en définissant la traçabilité logistique, élaborant
la problématique et le cahier des charges, l’équipe de travail ainsi que l’ordonnancement des tâches
du projet et mettre en avant les outils que nous allons utiliser.

1.2 Présentation du groupe YAZAKI

Généralité
Le groupe YAZAKI est une multinationale japonaise qui compte parmi les plus grands
concepteurs et fabricants mondiaux des systèmes de câblages pour automobile. En tant que
fondateur des systèmes de liaisons électriques modernes, YAZAKI opère auprès de plusieurs
constructeurs de l’industrie automobile tel que Ford, Jaguar, Land Rover, Mercedes, Honda, Volvo,
Toyota, Nissan, Isuzu, Seat, Renault, Fiat, Mazda et d’autres.
Le groupe YAZAKI produit également dans d’autres secteurs tel que :
- La fabrication de fils et câbles électriques.
- La fabrication de produits de gaz.
- La climatisation.

AKAABOUNE OUMAYMA 18 Rapport PFE 2019

 Chapitre I : Contexte général du projet

Secteur d'activités de YAZAKI

2%
6%
7%

85%

Faisceaux de câblage Climatisation Produits de gaz fils de câbles électriques

Figure 1.1 : Les activités de YAZAKI

Les filiales de YAZAKI

YAZAKI corporation est une société familiale qui a choisi de franchir son territoire Japonais
pour installer ses trois divisions en Amérique, Europe et en Asie, ces trois groupes sont autonomes,
mais dépendent tous de la société mère. Chaque groupe se décompose en usines et centres de
services client qui assurent la gestion et le traitement des commandes. Quant aux usines, ils se
chargent de la réalisation des programmes de production :

YAZAKI corporation

YAZAKI north YAZAKI Europe limited YAZAKI Asia YA

America YNA YEL

Centres de services Centres de services Centres de services

Usines Usines Usines

Figure 1.2 : Les filiales de YAZAKI

AKAABOUNE OUMAYMA 19 Rapport PFE 2019

 Chapitre I : Contexte général du projet

Actuellement, YAZAKI emploie près de 250.000 personnes dans 43 pays sur les cinq
continents et ses unités se divisent en plus de 160 filiales et 444 unités réparties entre usines de
production, centres de service au client et centres de Recherche & Développement.
En 2001, le Maroc a été le premier pays africain auquel YAZAKI a fait honneur, par
l’inauguration de son site opérationnel YMO pour la production du câblage automobile, en
présence de SM le Roi MOHAMMED VI. Vu la performance de son personnel et des résultats
réalisés depuis ses débuts, et sa certification par la maison mère et par plusieurs organismes de
renommée mondiale, YAZAKI Saltano de Portugal, Succursale du Maroc, a été transformée en
mai 2003 en une entité indépendante appelée YAZAKI MORROCO S.A. Ensuite le groupe
japonais s’est installé en trois ville marocaines pour la production des faisceaux électrique des
voitures :
• YAZAKI de Tanger (2001).
• YAZAKI de Kénitra (2011).
• YAZAKI de Meknès (2013).

Présentation du groupe YAZAKI MORROCO MEKNES

YAZAKI a lancé la première usine pilote YAZAKI Meknès Maroc YMM1 à Douar Al
Khoult, Km8, Route de Sidi Kacem, Meknès. L‘objectif était de préparer le noyau dur afin de tester
sa capacité et sa performance de production de nouveaux projets qui sont la raison de sa création.
Une fois les travaux de construction finis, l’ensemble de l’équipe de YMM1 a déménagé vers la
nouvelle usine, se situant à la zone Agro polis de Meknès.
La majorité de la population actuelle a été transférée du site de Tanger (Usine mère). Le seul
client de YMM est Renault.
Tableau 1.1 : La fiche signalétique de YMM

La raison sociale YAZAKI MOROCCO MEKNES

Forme juridique Société anonyme à conseil d’administration

Siège sociale Zone Agropolis Meknès
Secteur d’activité Câblage automobile
Date de création 15 Mars 2016
N° d’affiliation à la CNSS 6555702
Effectif 2300
N° de téléphone 0535514817
Site www.yazaki-europe.com
Capital 50 000 000 DH

AKAABOUNE OUMAYMA 20 Rapport PFE 2019

 Chapitre I : Contexte général du projet

Les projets de YAZAKI Meknès

L’activité principale du site YMM est le câblage pour automobile et la totalité de sa
production de câbles électriques est destinée aux équipements des 6 marques de RENAULT, qui
sont présentées comme suit :
• XFA : voiture Renault Scénic ;
• JFC : voiture Renault Espace ;
• XFB : voiture Renault Mégane ;
• S2S : voiture Smart 2 portes ;
• X4S : voiture Smart 4 portes ;
• X10 : voiture Renault ZOE.

Figure 1.3 : les projets de YMM

AKAABOUNE OUMAYMA 21 Rapport PFE 2019

 Chapitre I : Contexte général du projet

Figure 1.4 : Le projet X10

L’organigramme de YAZAKI
La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caractérise par un dosage
équilibré entre la structure fonctionnelle et celle opérationnelle, en ce qui nous concerne, mon
travail a été effectué au sein du département logistique.

Directeur géneral

Assistance administrative

Preparation
Ingénieurie Informatiqu de
Qualité
Finance Ressources
humaines
Logistique Maintenance
& EHS
industrielle e& production Production
& NYS technologie et nouveau
projet

Figure 1.5 : L'organigramme de YMM

AKAABOUNE OUMAYMA 22 Rapport PFE 2019

 Chapitre I : Contexte général du projet

Présentation des départements au sein de YAZAKI MEKNES

Le groupe YAZAKI a une structure, une organisation et un règlement intérieur propre à lui.
YAZAKI Meknès est organisée suivant sept départements. Nous pouvons résumer les missions de
chaque département comme suit :
▪ Département qualité : qualifié comme observateur et détecteur des anomalies de qualité,
ce département qui se décompose de quatre services, assure l’amélioration continue de la
société dans le cadre de la qualité totale.
▪ Département administratif et financier : Permet d’assurer les fonctions financières et
comptables de l’entreprise, de développer et d’implanter les procédures financières et le
contrôle de gestion qui affectent la santé financière de la compagnie.
▪ Département informatique et technologique (IT) : Ce département se charge d’analyser,
de concevoir, de mettre en œuvre, d’exploiter et d’administrer les systèmes informatiques
et technologiques de la société.
▪ Département technique : Ce département, composé de trois services : Process,
maintenance et facilités, est chargé d’assurer le bon fonctionnement des machines.
▪ Département production : Ce département a pour principale mission la réalisation des
programmes de production tout en assurant une bonne qualité du produit en respectant les
délais fixés au préalable et en optimisant les performances pour augmenter la capacité de
production.
▪ Département NYS (new YAZAKI system) et ingénierie : Ce département a pour mission
d’adapter les procédés de fabrication conformément aux règles définies par les directions
engineering et Qualité du groupe.
▪ Département logistique : gère l’approvisionnement, la réception, l’expédition et le
stockage de la matière première et doit assurer la livraison du produit fini avec le minimum
de charges possibles.

1.3 Types de câblage électrique

Le faisceau électrique d’un véhicule a pour fonctions principales d’alimenter en énergie ses
équipements de confort (lève-vitres) et certains équipements de sécurité (Airbag, Eclairage), et
aussi de transmettre les informations aux calculateurs. Ce produit qui est le câble est constitué d’un
ensemble de conducteurs électroniques, terminaux, connecteurs et matériels de protection. Un
câblage se subdivise en plusieurs parties qui sont liées entre elles. Ainsi on peut distinguer entre
plusieurs types de câblage :
• Câblage principal (Main) ;
• Câblage moteur (Engine) ;
• Câblage sol (Body) ;
• Câblage porte (Door) ;
• Câblage toit (Roof) ;
• Autre.

AKAABOUNE OUMAYMA 23 Rapport PFE 2019

 Chapitre I : Contexte général du projet

Composants électriques d’un câble

Un câble est composé des éléments suivants :
Fil électrique : utilisé pour conduire le courant électrique avec le minimum de perte possible, il
est composé des filaments de cuivre et de l’isolant. Il est défini par : sa couleur, sa section, et son
espèce.
Terminal : les terminaux sont des accessoires qui assurent une bonne connectivité avec un
minimum de pertes possible.
Matériels de protection (Fusibles) : Ce sont des pièces qui protègent le câble et tous ses éléments
de la surcharge du courant qui pourrait l’endommager.
Connecteur : les connecteurs sont des pièces qui contiennent des cavités où les terminaux sont
insérés. Cette opération assure la connexion entre les terminaux males femelles pour établir un
circuit électrique fermé. Un verrouillage mécanique permet à la fin de bloquer cette connexion.
Clips ou agrafes : Ce sont des éléments qui permettent de fixer le câble à la carrosserie de
l’automobile. Sans les clips le montage serait impossible, le câble restera détaché provocant des
bruits et exposé aux détériorations à cause des frottements.
Accessoires : On entend par accessoire tout autre composant qui entre dans la fabrication du produit
fini. Ce sont des composants qui assurent la protection et l’isolation du câble au moyen des rubans
d’isolement, des tubes, des bouchons, des couverts…
On trouve aussi les fusibles qui protègent le câble contre les défauts de courants

1.4 Présentation du processus de production

La planification de la production se fait suivant la commande client, le département logistique
exploite ces commandes à l'aide du logiciel SAP pour déterminer les quantités des matières
premières nécessaires suivant la méthode MRP.
La matière première venant du fournisseur passe par le laboratoire du contrôle de qualité pour
subir un contrôle de réception avant d’être stockée dans le magasin de matière première. Le stock
de matière première est géré par un système pull qui prépare un stock des 24 h prochaine de
production. Le stock quotidien (journalier) passe à la zone de préparation (la coupe) qui est gérée
par le système Kanban.
Le processus de production de YAZAKI se compose de 3 phases principales, à savoir la
Coupe, le Pré assemblage et le Montage.

AKAABOUNE OUMAYMA 24 Rapport PFE 2019

 Chapitre I : Contexte général du projet

Zone P1: Zone P2: zone P3:

La coupe le pré-assemblage l'assemblage

• coupe • sertissage • insertion

• dénudage manuel • enrubannnage
• sertissage • soudage • accessoires
automatique ultrason • inspections et
• insertion de • torsadage tests
bouchons • soudage de • packaging
masse

Figure 1.6 : Le processus de production

La coupe
Après la réception de la matière première, la première étape dans le processus de production
commence. Elle s’agit de la coupe appelée aussi la zone P1, c’est la première étape dans le
processus de fabrication des câbles. Le département ingénierie détermine la couleur, la longueur et
le type des fils à découper par les machines de coupe qui sont pilotées par le logiciel CAO.
C’est la zone où tout produit doit passer obligatoirement par l’un ou plusieurs des processus
de fabrication suivants :
• La découpe : Découper les fils simples selon les sections et les longueurs prédéfinies.
• Dénudage : C’est l’opération permettant d’enlever l’isolant à l’extrémité du fil afin de
dégager les filaments conducteurs.
• Sertissage automatique : Processus qui permet la jonction d’un terminal à un ou plusieurs
fils conducteurs.
• Insertion des bouchons : Les bouchons sont des dispositifs permettant d’assurer l’étanchéité
lors de l’insertion dans le connecteur.

Le pré-assemblage
Après la zone P1, une partie des fils coupés, passe par la zone de pré-assemblage et subit
d’autres opérations, à savoir :
▪ Le sertissage manuel : Pour les terminaux qui sont difficiles à sertir automatiquement, il est
nécessaire d’effectuer cette opération à l’aide des presses manuelles. Cette opération a pour
but d’assurer la liaison électrique en assemblant le câble avec le terminal.
▪ Joints par machine SCHUNK : La soudure consiste à souder les extrémités de plusieurs fils
dénudés à un seul terminal à l’aide des machines de soudage appelées “SCHUNK”.
▪ Twist : c’est l’opération qui permet de torsader deux fils pour les protéger des champs
magnétiques et ralentir la vitesse du passage du courant électrique.

AKAABOUNE OUMAYMA 25 Rapport PFE 2019

 Chapitre I : Contexte général du projet

▪ Joint par ultrason : Les joints ou épissures sont des soudures ultrason unissant un ou
plusieurs fils entre eux.
▪ Soudure de masse : La soudure de masse consiste à souder les extrémités de plusieurs fils
à un seul terminal.
▪ Postes d’accessoires : pour l’insertion des accessoires (par exemple le bouchon).

L’assemblage

Une ligne de montage est un ensemble de postes de travail spécialisés disposés dans l’ordre
qui correspond à la succession des opérations d'assemblage des composants du câble.
Elle se caractérise généralement par l'emploi d'un convoyeur ou d’une chaîne de tableaux
mécanisés (JIG) ou les deux en même temps.

Figure 1.7 : JIG d'assemblage d'un câble

Les câbles passent généralement par trois étapes principales lors de l’assemblage : l’insertion,
l’enrubannage et l’inspection.
La figure suivante décrit le processus de montage des câbles.

AKAABOUNE OUMAYMA 26 Rapport PFE 2019

 Chapitre I : Contexte général du projet

Test et Test électrique

Insertion Enrubannage
inspection
Vérification de la connectivité électrique du
Insertion câble et de la présence des connecteurs à
Ce processus
des l’aide de certains capteurs
est destiné à
terminaux Recouvrir la détection
dans les les fils par des
Clip checker
connecteurs des rubans problèmes Utilisé pour les câbles de grande dimension
à l’aide des et des dans le câble, pour vérifier la présence des clips dans leurs
supports protecteurs pour cela il emplacements.
sous forme existe des
de fiches sous Test d'étanchéité
processus
Vérifier que le grommet (dispositif qui
assure l'étanchéité entre deux parties d'un
même faisceau) remplit sa fonction.

Test de vision

Utilisé dans le cas où le faisceau comporte

une boite des fusibles pour vérifier qu'elle
est correctement assemblée.

Figure 1.8 : Processus d'assemblage

L’expédition du produit finis

Après être emballé les faisceaux se rassemble dans des palettes qui ont une capacité de 32
câbles, une fois que la palette soit remplie et emballée, on l’envoie à l’expédition, ce service
s’occupe de l’envoie de la marchandise aux clients de YAZAKI et s’assure de son arrivée.

AKAABOUNE OUMAYMA 27 Rapport PFE 2019

 Chapitre I : Contexte général du projet

1.5 Cadre général du projet

Définition de la traçabilité
Plusieurs définitions existent sur la traçabilité. Parmi les définitions officielles, on peut
retrouver celle de ISO.
Norme ISO 8402 (Management de la qualité et assurance de la qualité-Vocabulaire) : La
traçabilité est l'aptitude à retrouver l'historique, l'utilisation ou la localisation d'une entité au moyen
d'identifications enregistrées. (L'entité peut désigner une activité, un processus, un produit, un
organisme ou une personne).
La traçabilité logistique a pour objet d'assurer le suivi quantitatif des produits, leur
localisation ainsi que leur destination et leur origine à travers tous les maillons de la chaîne
logistique de la fabrication jusqu'à la consommation.
Les objectifs principaux de la traçabilité logistique sont :
• Le contrôle du chargement.
• Le suivi des commandes et des stocks.
• La réception des marchandises.
• Le suivi des marchandises.
• Le respect d'une réglementation très stricte.
• La diminution des erreurs humaines.

Problématique
Dans un contexte économique serré, concurrentiel peu tolérant, les entreprises
manufacturières de câblage se retrouvent devant l’obligation et la pression de maintenir ses atouts
concurrentiels (triangle Coût/Qualité/Délais).
C’est le cas pour YMM qui confronte des problèmes majors au niveau du processus
d’alimentation des chaines d’assemblage. D’une part, l’absence de traçabilité de matières
premières, en fait pour chaque composant quittant le supermarché, existe une certaine difficulté
pour le localiser au sein des chaines de production, le manque de suivi dans notre cas, ne concerne
pas seulement l’emplacement des pièces et composants, mais aussi la quantité de ces références
restantes en temps réel au sein des bins utilisés dans les lignes de production, ce qui engendre une
augmentation des en-cours de production (WIP). D’après l’inventaire général du 31 mars 2019 la
valeur du WIP globale égale à 1 600 000 €, donc c’est un problème qui nécessite une mise en place
d’une solution efficace afin de réduire ces en-cours qui représente une perte pour l’entreprise.
D’autre part, Le processus de distribution et le flux de distributeurs de cette matière premières
ne sont pas optimaux, ce qui génèrent des MUDA de gaspillage.
Pour bien comprendre la problématique, nous l’avons schématisé à travers la figure suivante :

AKAABOUNE OUMAYMA 28 Rapport PFE 2019

 Chapitre I : Contexte général du projet

Manque de Augmentation
traçabilité de des en-cours.
MP.
Dysfonctionnement
du processus
d’alimentation des
chaines
d’assemblage

Processus de MUDA de
distribution Gaspillage
non optimal

Figure 1.9 : Description de la problématique

Cahier des charges

L’élaboration du cahier des charges a pour but de bien définir le besoin du client, les objectifs
que nous voulons atteindre et les contraintes imposées par l’organisme d’accueil.
Contexte pédagogique :
Ce stage s’inscrit dans le cadre du projet de fin d’étude qui permet de compléter et de mettre
en œuvre les enseignements acquis durant les années de formation à la Faculté des Sciences et
Techniques de Fès.
Acteurs du projet :
Maitre d'ouvrage : YAZAKI MORROCO MEKNES entreprise de câblage automobile.
Maitre d’œuvre : L’étudiante de master : Akaaboune Oumayma, sous l’encadrement de :
- Pr. EL Barkany Abdellah.
- Mr. BENFFEDOUL Abdelhak superviseur magasin au département logistique.
- Mr. KHOMSI Jamal-Eddine chargé d’approvisionnement.

Besoin et objectifs du projet :

Le besoin exprimé par le département logistique est l’amélioration du processus
d’alimentation des chaînes d’assemblage, qui a comme objectifs :

AKAABOUNE OUMAYMA 29 Rapport PFE 2019

 Chapitre I : Contexte général du projet

• La minimisation et le contrôle des en-cours (WIP).

• La standardisation du travail des distributeurs.
• Optimisation du flux de distribution.
• Redimensionnement du chariot actuel de distribution.
• Etude d’implémentation de la technologie RFID.
• Etude d’implémentation de l’AGV.
Les contraintes à respecter :
• Le projet doit être terminé dans l’intervalle de temps défini entre 28 janvier 2019 et 28 mai
2019.
• Les solutions proposées doivent être rentables et efficientes.
• Les solutions proposées doivent avoir des résultats à court terme et durables.
• L’investissement demandé pour mettre en place la solution proposée doit être raisonnable
et bien justifié
Gestion du projet
1.5.4.1 Méthodologie et planning
Au début du stage, durant une semaine je me suis intégrée au sein de l’entreprise ; ensuite
dans les deux semaines d’après nous avons essayé de définir la problématique, le processus
d’alimentation de chaine P3 ainsi que la cartographie VSM.
Dans la deuxième phase qui s’inscrit dans l’étude de l’état actuel, nous avons préféré de
commencer par déterminer l’écart existant entre la quantité effective demandée des pièces et
composants sur les chaines de production, et la quantité alimentée par le supermarché, afin de
mettre le point sur les en-cours de production, il aura fallu aussi déterminer et chronométrer le
cycle de distribution, l’objet de cette deuxième opération est de déterminer les différentes MUDAS
existantes dans ce Process, ce qui nous mèneras directement à l’analyse de la capacité de chariot et
ses inconvénients afin d’essayer d’en concevoir un autre, plus ergonomique, et plus efficace.
Ensuite l’analyse et l’identification des causes racines que représentent la phase analyser. Et
finalement l’implantation de la solution proposée et le suivi de cette proposition.
Le diagramme de GANTT, est un outil efficace qui permet de visualiser dans le temps les
diverses tâches composant un projet. Les différentes tâches qui constituent notre projet sont
représentées sur la figure suivant :

AKAABOUNE OUMAYMA 30 Rapport PFE 2019

 Chapitre I : Contexte général du projet

Figure 1.10 : Planning du projet

1.5.4.2 Equipe de travail
La constitution d’une équipe est une étape particulièrement indispensable dans un projet vu
qu’elle conduit à un accroissement des moyens financiers propres et des réunions de compétences,
ce qui permet de bénéficier de l’aide et de l’expérience de différentes personnes pouvant attribuer
à la réalisation du projet. Ainsi, notre équipe est formée des personnes suivantes :
Tableau 1.2 : Equipe de travail

Membre Profession Rôle

Akaaboune Oumayma Etudiante master Pilote du projet
Pr El Barkany Abdellah Professeur è la FST Fès Parrain académique
Mr. Abdelhak Benfeddoul Responsable Magasin Parrain industriel
Mr. Jamal Eddine Khomri Approvisionneur Parrain industriel

1.6 Généralités sur les concepts et les outils qualité exploités

La réalisation du projet a nécessité le recours à certains outils, d’identification, d’analyse et
de résolution des problèmes. Dans cette partie nous allons définir le principe des différents outils
et méthodes utilisées.

AKAABOUNE OUMAYMA 31 Rapport PFE 2019

 Chapitre I : Contexte général du projet

L’approche DMAIC
DMAIC est une méthode de résolution de problèmes structurée et largement utilisée dans les
problèmes d’amélioration. Elle fournit une base de réflexion qui structure le travail d’une équipe
de projet d’amélioration continue. Cet outil simple permet d’obtenir rapidement des résultats
probants, et repose sur 5 étapes : Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler.
• Define (Définir)
La première étape de la démarche DMAIC est l’identification et la description de l’objet de
l’étude, à savoir l’optimisation des encours via l’amélioration de la boucle kanban, et de la mission
que l’équipe de projet va accomplir. Cela inclura :
- La définition de la problématique et l’objectif du projet.
- La compréhension du processus et du principe de fonctionnement.

• Measure (Mesurer)
Cette phase, qui consiste à recueillir des données dans le but de caractériser le système
d’alimentation des chaînes, est divisée en deux :
- La définition de l’indicateur(s) à suivre pour le projet et du système de mesure pour
quantifier les écarts susceptibles de détruire la valeur.
- Déterminer les indicateurs de disponibilité de la matière première, en analysant les arrêts
de production dus aux problèmes d’alimentation des chaînes.

• Analyze (Analyser)
L’analyse des données récoltées pendant l’étape précédente amène à :
- Identifier les causes induisant les dysfonctionnements étudiés ou empêchant l’atteinte des
objectifs fixés.
- Reconnaître les causes initiales et profondes à l’origine de la problématique, afin de se
préoccuper des vrais problèmes plutôt que des symptômes qu’ils révèlent.

• Improve (Améliorer)
Cette étape fait appel aux capacités d’innovation, de réflexion et d’action de l’équipe. Il s’agit
de :
- Proposer des solutions en vue de répondre aux causes identifiées lors de la phase précédente
en élaborant un plan d’action pour améliorer le système d’alimentation des chaînes.
- Mettre en place les solutions sélectionnées.

• Control (Contrôler)

AKAABOUNE OUMAYMA 32 Rapport PFE 2019

 Chapitre I : Contexte général du projet

La dernière étape du DMAIC est la phase de prise de recul par rapport au projet afin de faire
le bilan financier du projet et calculer les gains. DMAIC est une méthode de conduite de projet
d’amélioration très puissante, lorsque le problème est correctement posé et les limites du sujet
clairement établies.

Figure 1.11 : Les cinq étapes de DMAIC

La cartographie VSM
La VSM est un outil fondamental dans une démarche Lean. C'est le meilleur moyen de
pouvoir visualiser les différents flux au sein d'une production (matière et information). Il est facile
de mettre en avant les tâches à valeur ajoutée et d'identifier les différents types de gaspillages
comme les stocks et en-cours. C'est un outil qui, s'il est bien utilisé, est compréhensible par tous et
qui offre la possibilité d'amener différentes personnes à s'investir pour améliorer l'état actuel.
Les informations nécessaires à la VSM
La VSM demande à ce que l'on collecte des informations fiables et au plus proche de l'état
actuel du processus. Différentes notions sont décrites dans cet outil, comme :
• Les différentes tâches qui composent le processus.
• Les différents stocks et en-cours.
• Les flux d'informations et de matières.
• Les temps de cycle.
• Le délai d’exécution, temps de valeur ajouté…etc.

AKAABOUNE OUMAYMA 33 Rapport PFE 2019

 Chapitre I : Contexte général du projet

Les règles d’une VSM (Pictogramme)

La VSM est devenue un langage international et chaque personne ayant travaillé dessus est
capable de comprendre la cartographie d'un autre et tout cela grâce à des pictogrammes et autres
règles d’illustration.

Figure 1.12 : Pictogramme de la VSM

Les étapes de construction d’une VSM
La VSM s’inscrit dans la démarche DMAIC. La constitution de la carte n’est donc pas une
fin en soi, ce n’est que la première étape de la réorganisation de la chaine de production pour
prétendre à un système Lean. Un projet VSM complet, c'est-à-dire de l’état des lieux jusqu’au
réagencement, se déroule suivant les étapes de la Figure suivante :

AKAABOUNE OUMAYMA 34 Rapport PFE 2019

 Chapitre I : Contexte général du projet

Plan de travail et
Dessin de implantation
Analyse l'état future
Dessin de
l'état actuel
Famille
de
produit

Figure 1.13 : Les étapes de construction de la VSM

Méthode 3QOCP
Le QQOQCP est un outil qui permet de se poser les bonnes questions avant d’aborder un
problème. Il n’est en effet pas rare de se jeter tête baissée sur une solution sans avoir fait le tour de
la question. C’est une fois la solution mise en œuvre que l’on s’aperçoit que l’on avait oublié un
élément important qui remet en cause la solution choisie.
Pour être sûr d’appréhender le plus complètement possible un problème, il faut se poser les
questions QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?).
La réponse à ces questions permet d’identifier les aspects essentiels d’un problème.
➢ QUI : Qui est concerné, par le problème, quelles sont les personnes impliquées ?
➢ QUOI : Quel est le problème ?
➢ OÙ : En quel lieu le problème se pose-t-il ?
➢ QUAND : À quel moment le problème apparaît-il ?
➢ COMMENT : Sous quelle forme le problème apparaît-il ?
➢ POURQUOI : Quelles sont les raisons qui poussent à résoudre ce problème ?

Situation présente/ situation désirée

L’outil « état présent/état désiré » a pour but de faire apparaitre des différentes significatives
entre les deux états de façon à choisir les moyens les mieux adapter pour aller vers le but.
L’état actuel représente le point de départ avant la mise en œuvre d’un changement alors que
l’état désiré est le point d’arrivée, la situation satisfaisante dans laquelle le sujet souhaite se trouver
s’il quitte son état présent.

AKAABOUNE OUMAYMA 35 Rapport PFE 2019

 Chapitre I : Contexte général du projet

Les MUDA de gaspillage

Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production Toyota, a défini 3 familles de
gaspillages :
• MUDA (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée).
• MURI (tâche excessive, trop difficile, impossible).
• MURA (irrégularités, fluctuations).
On s’intéresse dans cette partie au MUDA, qui est donc une activité improductive, qui
n’apporte pas de valeur aux yeux du client. Mais tout le monde accepte et pratique cette activité.
Sans la remettre en question. Ces gaspillages sont au nombre de sept :
• Surproduction.
• Sur stockage ou Stocks inutiles.
• Transports et Déplacements inutiles.
• Surprocessing ou Traitements inutiles.
• Mouvements inutiles.
• Erreurs, défauts et rebuts.
• Temps d’attente.

Diagramme des 5M
Les diagrammes d'Ishikawa, ou diagrammes en arête de poisson, sont des diagrammes où les
différentes causes d'une erreur sont représentées d'une manière hiérarchique. Au niveau supérieur,
on distingue les domaines standards de causes. Chacun de ces niveaux est développé jusqu'au
niveau des causes élémentaires. L'avantage de cette méthode réside dans le fait que les causes
principales des erreurs sont énumérées assez rapidement.
Cet outil se présente sous la forme d’arêtes de poisson classant les catégories de causes
inventoriées selon la loi des 5 M (Matière, Main d’œuvre, Moyen, Milieu, Méthodes).

1.7 Conclusion
Dans ce chapitre nous avons élaboré le contexte général du projet. En premier lieu nous avons
présenté l’organisme au sein de YAZAKI MEKNES, les missions de ses départements ainsi qu’une
description détaillée de ses produits et son processus de production.
En deuxième lieu, nous avons abordé dans ce chapitre le cadre du projet, cette partie été
consacré à une définition de la traçabilité et l’explication de la problématique ensuite la
planification des tâches à réaliser ainsi que la démarche adoptée basée sur la méthode DMAIC et
les outils utilisés.
Le deuxième chapitre portera sur les trois premières phases de cette démarche à : définir,
mesurer et analyser.

AKAABOUNE OUMAYMA 36 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Chapitre II
Diagnostic et analyse de l’existant

AKAABOUNE OUMAYMA 37 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Chapitre II
Diagnostic et analyse de l’existant

2.1 Introduction
Après avoir présenté le cadre général du projet, ce troisième chapitre aura pour objectif
d’établir les états des lieux. Pour ce faire, nous allons commencer par le premier jalon de la méthode
DMAIC qui comportera la définition du problème. Ensuite, la phase « Mesurer » sera consacrée à
l’évaluation de la performance actuelle du processus. Puis, la phase « Analyser » comportera
l’analyse des différentes données collectées dans les phases précédentes.
Phase définir
Pour réaliser cette première phase de la démarche DMAIC, nous définirons tout d’abord la
problématique du projet et les objectifs fixés en utilisant la méthode QQOQCP.
Ensuite nous décrirons le processus d’alimentation des chaînes de production P3. Enfin, nous
montrerons la cartographie de la chaîne de la valeur réalisée du composant FUSE BOX
ASSEMBLY qui est utilisé dans la famille AVNANT MOTEUR du projet X10.

2.2 Définition approfondie du problème

Méthode QQOQCP
L’outil QQOQCP permet de définir des informations élémentaires suffisantes pour identifier
ses aspects essentiels de la problématique. Cette méthode adopte une démarche d’analyse critique
constructive basée sur le questionnaire systématique suivant :

AKAABOUNE OUMAYMA 38 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Tableau 2.1 : 3QOCP

• C'est quoi le problème?

• Manque de traçabilité de matières premières à la sortie du supermarché 1100.
• Flux de distributeurs et le processus de distribution non optimaux.
Quoi? • Augmentation des en-cours de production.

• C'est qui le responsable?

• Département logistique.
Qui?

• Lieu du problème?
• Magasin de matières premières 1100, et la production 2000.
• Les stocks des en-cours des chaines de production de la zone P3, P1, P2
Où?
• systeme SAP

• Quand apparait le problème?

• Dès que la matière première quitte le magasin 1000.
• Lors de la production.
Quand? • Lors de l'alimentation des chaines.
• Lors des passations des commandes.

• Comment mesurer le problème et les solutions?

• Mesure des en-cours (WIP)
• Suivi du flux de distribution.
Comment?
• Inventaire cyclique.

• Pourquoi deverons-nous résoudre le problème?

• Réduire les en-cours(WIP).
• Améliorer le système d'alimentation de chaine d'assemblage.
Pourquoi? • Assurer la traçabilité de la MP qui sort du super-marché.
• Réduire les surstocks.

AKAABOUNE OUMAYMA 39 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Situation présente/ situation désirée

Le schéma ci-dessous illustre l’état actuel et l’état désiré du processus d’alimentation des
chaînes P3
Tableau 2.2 : Situation présente/ situation désirée

Situation présente Situation désirée

Manque de contrôle de la matière première Suivre le flux de la MP de la réception jusqu’à

les chaines d’assemblage.

Flux de distributeurs et processus de Améliorer le processus d’alimentation et

distribution non optimaux éliminer les MUDA de gaspillage.

Augmentation des en-cours. La traçabilité de la MP par le système RFID

afin de réduire les en-cours.

2.3 Alimentation des chaines d’assemblage P3

La chaine de production P3 est alimentée soit directement du magasin ou bien à travers le
supermarché.

Figure 2.1 : Flux d'alimentation de la zone P3

AKAABOUNE OUMAYMA 40 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Alimentation directe des chaînes de production

Il faut noter qu’il existe deux types d’activités qui caractérisent l’alimentation directe des
chaînes de production

Figure 2.2 : Alimentation directe des chaines de production

• Alimentation des lignes

La collecte, le signal des cartes kanban au magasin 1000, ainsi que la distribution des matières
premières font partie de l’étape A qui est l’alimentation des lignes.
• Magasin 1000 de matières premières
Le magasin 1000 des matières premières doit fournir les différentes quantités demandées par
les chaînes de production en se basant sur les cartes kanban, pour maintenir une production
continue et par la suite éviter tout arrêt dû à une rupture de stock.

Alimentation des chaines de P3 à travers le supermarché

La distribution de matières premières est assurée par le super marché deux fois par shift,
l’alimentation de la chaine se fait selon les familles et les projets en respectant le plan de gestion
d’alimentation.
Notons que les matières premières peuvent être alimentées soit en bins de plastique :

Figure 2.3 : Les types de bins

AKAABOUNE OUMAYMA 41 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Soit dans leurs propres emballages, puisque Certains composants peuvent s’endommager,
lors de leur alimentation dans des bins, donc ils sont gardés dans leur propre emballage :

Figure 2.4 : Catégories d’emballages des composants au Supermarché de YMM

Notre projet se focalisera sur le suivi de la matière première distribuée du supermarché aux
chaînes d’assemblage par des bins à savoir : les composants qu’on appellera par la suite : les
références.
• Alimentation des lignes
Les distributeurs assurent les mouvements physiques des bins pleins et vides entre le
supermarché et les postes de travail.
La figure 2-5 représente le mouvement physique de la matière première entre le supermarché
et les chaines de production.

AKAABOUNE OUMAYMA 42 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Figure 2.5 : le cycle de distribution de la matière première

Dans un shift (8 heures), un distributeur réalise deux cycles de distribution, chacun dans un
intervalle de 4 heures. Ceci à l’aide du système Two-bins qui consiste à utiliser 2 bins : le premier
est consommé par l’opérateur au moment où le second suit le cycle ci-dessus.
• Alimentation du Supermarché
La manutention à l’intérieur du supermarché, le remplissage des bins et le lancement des
ordres de déclenchement des cartes kanban au magasin 1000 (Raw Material Warehouse), font
partie des responsabilités des magasiniers du supermarché. La figure 3-6 présente le flux physique
de la matière première dans le SM.

AKAABOUNE OUMAYMA 43 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Figure 2.6 : Flux de la matières premières entre le magasin et le supermarché

2.4 Elaboration de la cartographie VSM

Le choix du projet
Dans le cadre de la résolution de notre problématique, nous nous sommes basés sur le projet
X10, et ce pour plusieurs raisons :
• Nouveau projet : : Le projet X10 est un projet en cours de démarrage qui va bientôt passer
à une autre phase « X10 Néo ». Ce projet nécessite une étude d’implantation profonde afin
de pouvoir faire face aux anomalies présentes aujourd’hui ainsi que celles qui auront lieu
dans le futur. Également, l’amélioration dans le projet X10 est plus faisable en la comparant
aux autres projets qui ont déjà dépassés leurs phases de stabilité et qui ont un taux de
complexité élevée, ce qui alourdira notre tâche. Dans une vision d’amélioration de la
performance globale.
• Coût de la matière première : Le projet X10 est une voiture entièrement électrique qui
requière des MP couteuses même si elle contient un nombre de références modeste.
• Le projet X10 s’allonge sur une surface de 5070.02 m². Cette zone contient 11 chaînes dont
on trouve trois grandes familles, soit : PDB, PDB Néo, Avant moteur ; et 8 Smalls : signal

AKAABOUNE OUMAYMA 44 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

batterie, bouclier avant, porte avant, porte arrière, moteur, arrière, bouclier arrière, et le
plafonnier. Et il est éloigné du supermarché d’une distance de 127.43m.

Figure 2.7 : Le lay-out de la zone de production

Le choix de la référence
Avant de commencer la construction de la carte VSM, il est nécessaire de choisir quel sera
l’objet de l’étude. Lorsque l’entreprise est de taille modeste et possède plusieurs références des

AKAABOUNE OUMAYMA 45 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

matières premières, le choix se porte habituellement sur la référence qui remplit l’une des critères
suivants la plus chère, la plus consommée ou bien celle qui a une pénétration stable.
Le projet X10 comporte 110 références spécifiques, donc face à cette diversité de références
il a fallu faire une étude pour choisir une famille qui soit représentative de toutes les références.
Afin filtrer les données, nous avons essayé de les regrouper par famille et le nombre de pénétration
dans un câble.
Pour opter pour un choix, le premier filtrage est basé sur la pénétration stable dans tous les
câbles de la même famille et le prix élevé.
En effet, d’après la collecte des informations nécessaires à l’analyse, nous avons suivi les étapes
suivantes :
➢ Choisir les références qui sont utilisées dans une seule famille.
➢ Supprimer les références usées dans une famille mais qui ne sont pas exploitées dans tous
les câbles de cet ensemble.
➢ Classer les références triées selon le prix le plus élevé.
Le tableau suivant illustre cette explication :
Tableau 2.3 : Le prix des références

Référence Prix EUR/1000 Prix unitaire

725404633W 7620 7,62

7225899850 2775,07 2,77507

74354545 2496,78 2,49678

74351886 1989,59 1,98959

74351887 1888,59 1,88859

74352940 1753,08 1,75308

7254580030 1419,39 1,41939

7039777030 1382,57 1,38257

7171362250 1290 1,29

7286587030 1284,64 1,28464

AKAABOUNE OUMAYMA 46 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

prix des références

9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0

Figure 2.8 : Le prix des références les plus chères

D’après le graphique, on remarque que la référence 725404633W est celle qui a le prix le
plus élevé par rapport aux autres références soit une valeur de 7620 EUR. C’est le premier critère
sur lequel nous nous sommes basés pour choisir la référence que nous allons suivre pour le VSM,
le deuxième va concerner la valeur du besoin la plus élevée.

Tableau 2.4 : La valeur du besoin des références

Référence Besoin moyen Prix/1000 Prix uni Valeur du besoin

725404633W 1281,5 7620 7,62 9765,03

7287185630 9919,625 483 0,483 4791,178875

7287490430 21223,75 224,7 0,2247 4768,976625

7225899850 1251,5 2775,07 2,77507 3473,000105

7286231030 10980 220 0,22 2415,6

7134965830 17914,5 118,23 0,11823 2118,031335

7035298830 30107,625 68,08 0,06808 2049,72711

7254580030 1281,5 1419,39 1,41939 1818,948285

7035023830 2066,625 858,29 0,85829 1773,763571

7286587030 1316,875 1284,64 1,28464 1691,7103

AKAABOUNE OUMAYMA 47 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

valeur du besoin
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0

valeur du besoin

Figure 2.9 : Les références ayant la valeur du besoin la plus élevée

La figure 2-9 montre que la référence 725404633W est celle qui a la valeur du besoin la plus
élevée. Donc c’est la référence sur laquelle nous allons travailler pour élaborer le VSM parce
qu’elle a la plus haute valeur du besoin ainsi que le prix le plus élevé.

Tableau 2.5: La pénétration de la référence dans une seule famille

AVANT MOTEUR

Référence F000112379 F000124988 F000124989 F000124990 F000125061

725404633W 1 1 1 1 1

Elaboration de la carte VSM

Afin d’obtenir une vision simple et claire du processus et avoir une représentation qui met en
évidence l’état de stock de composants et les excès dans les différents postes. Il est nécessaire
d’élaborer une carte VSM allant de la matière première jusqu’au produit fini.
Le composant choisi doit vérifier les critères suivants :
• Avoir une pénétration stable.
• Avoir un prix élevé.
• Avoir une valeur du besoin moyen exhaussée.
Donc suite aux filtrages effectués sur cette sélection de données, on déduit que notre choix
se porte sur le composant 725404633W puisqu’il a la valeur du besoin la plus grande et aussi un
prix élevé.

AKAABOUNE OUMAYMA 48 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Tableau 2.6 : L’élément de la carte VSM

Référence 725404633W
Désignation Fuse Box Assembly
Prix 7.620,00 €
FRS MTA-SLOVAKIA
PAYS SLOVAKIA
Réception Vendredi
Transit time 2 semaines
Demande 1380
Temps ferme 2 semaines
Temps de couverture 7 jours

D’après la cartographie de flux, que nous allons présenter dans la figure 2.10 nous constatons
qu’il y a trois grands problèmes qui sont :
• Le non-contrôle des encours (le WIP).
• Manque de traçabilité des MP.
• La non standardisation du processus de distribution

AKAABOUNE OUMAYMA 49 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Figure 2.10 : La carte VSM

AKAABOUNE OUMAYMA 50 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Phase Mesurer
Pour réussir cette phase, nous allons rassembler les informations nécessaires, pour choisir les
différentes variables qui doivent être analysées et les indicateurs pertinents à suivre, afin de mesurer
la performance actuelle du système.
2.5 Mesure de la valeur actuelle des encours (WIP)
L’état de stock au sein de la production est une variable de la consommation. Afin de mesurer
l’état actuel des encours, nous allons faire un inventaire de l’état d’existant du projet X10, en
comparant le stock de production avec le besoin des chaines de la même période.
Encours i = stock 2000 i – Besoin i
Le tableau suivant donne un aperçu sur quelques références qui ont une valeur des en-cours
importante :
Tableau 2.7 : La valeur des encours de quelques références

Prix
Références Besoin Stock 2000 Encours Valeur encours
unitaire
7039777030 0 3716 3716 1,38257 5.137,63 €

7254012230 69 450 381 2,81906 1.074,06 €

7003705602 300 2676 2376 0,34211 812,85 €

7283397030 230 2195 1965 0,46564 914,98 €

7116332402 138 19382 19244 0,02016 387,96 €

74352067 501 2599 2098 0,34512 724,06 €

7114383908 0 5362 5362 0,05218 279,79 €

74352940 0 521 521 1,75308 913,35 €

7287674330 113 256 143 0,51807 74,08 €

7134816930 69 6700 6631 0,0841 557,67 €

D’après les données du tableau 2-7 la valeur actuelle des encours du projet X10 s’élève à
23.611€ (voir l’annexe 1). C’est un chiffre qui est assez important, à noter que cette valeur
correspond à une quantité journalière d’un seul projet.
Pour suivre la variation des encours (WIP), nous allons calculer la valeur des encours des
références du projet X10 dans une période d’une semaine.
Après avoir collecter les données nécessaires pour le calcul des encours, nous avons redresser
le tableau 2.8 qui représente la fluctuation et la valeur moyenne des en-cours de quelques
références.

AKAABOUNE OUMAYMA 51 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Tableau 2.8 : La fluctuation des encours

Valeur Valeur Valeur Valeur
Valeur encours Valeur
Références encours encours encours moyenne des
(n) encours (n+3)
(n+1) (n+2) (n+4) encours
7039777030 5.137,63 € 4.805,81 € 4.474,00 € 4.142,18 € 3.920,97 € 4.496,12 €

7254012230 1.074,06 € 1.028,96 € 904,92 € 961,30 € 1.059,97 € 1.005,84 €

7003705602 812,85 € 1.154,96 € 1.363,65 € 1.363,65 € 1.021,54 € 1.143,33 €

7283397030 914,98 € 1.004,39 € 919,17 € 990,88 € 906,14 € 947,11 €

7116332402 387,96 € 387,56 € 117,77 € 118,18 € 118,18 € 225,93 €

74352067 724,06 € 732,69 € 806,20 € 773,07 € 748,91 € 756,99 €

7114383908 279,79 € 279,79 € 279,79 € 279,79 € 540,69 € 331,97 €

74352940 913,35 € 1.018,54 € 492,62 € 773,11 € 597,80 € 759,08 €

7287674330 74,08 € 374,56 € 327,94 € 437,25 € 390,62 € 320,89 €

7134816930 557,67 € 545,56 € 536,47 € 527,39 € 519,57 € 537,33 €

Afin de visualiser cette variation des encours, nous avons établi le graphe suivant :

Encours
24 500,00 €

24 000,00 €

23 500,00 €

23 000,00 €

22 500,00 €

22 000,00 €
06-mai 07-mai 08-mai 09-mai 10-mai

Figure 2.11 : La variation des en-cours

AKAABOUNE OUMAYMA 52 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

On remarque que pendant une semaine les encours varient entre une valeur de 23611€ et
24358€, donc en moyenne la valeur des en-cours actuelle dans les chaines de production de la zone
X10 et égale à 23511 €
Comparaison entre la quantité demandée et la quantité livrée
Afin d’identifier la raison pour laquelle la valeur des en-cours est élevée dans les chaines de
production, nous allons comparer la quantité livrée par les distributeurs et la quantité demandée
par les chaines dans une période de huit heures.
La quantité des composants consommés par chaque chaine dans un intervalle de quatre
heures devrait être prédéfinie, dans le but d’éviter le surstock de la matière première dans les postes
aussi bien que la rupture de celle-ci. Après avoir construit le flux de la matière première, nous
allons collecter les données nécessaires pour calculer la quantité demandée :
• L’output : Nombre des câbles produits / Chaîne/ shift.
• La pénétration : Nombre des pièces d’une certaine référence qui entre dans chaque PN.
Pour chaque chaîne, le besoin maximal (La quantité demandée) en composants par shift et
par chaine est calculé comme suit :

Quantité Demandée = Output * Max de la pénétration

Puisque nous avons choisi les références qui ont une pénétration stable égale à 1, donc Max
de la pénétration égale à 1 et la quantité Demandée = Output.
L’objectif de cette étude est de comparer la quantité livrée et la quantité demandée du projet
X10, pour cette raison, nous nous sommes déplacés vers le super marché pour collecter les
différentes quantités livrées des composants. Concernant les quantités demandées, nous les avons
récupérées auprès du service planning.
Le tableau suivant présente les références les plus consommées durant un shift (8 heures) :

AKAABOUNE OUMAYMA 53 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Tableau 2.9 : Comparaison entre les quantités livrées et les quantités demandées

Références Quantité livrée Quantité demandée Ecart

70471782 521 134 387
7289537830 480 106 374
7247760930 500 134 366
7283885530 456 115 341
7247798430 400 72 328
72525105 398 75 323
7247015930 400 115 285
7287222330 392 115 277
7287822330 392 115 277
7134965830 345 115 230
7283052880 300 115 185
7287018730 294 115 179
7075114930 220 115 105

600

500

400

300

200

100

Quantité demandée quantité livrée

Figure 2.12 : Comparaison entre la quantité livrée et la quantité demandée

D’après la figure 2-12, on constate qu’il y a un écart entre la quantité demandée qui exprime
le besoin et la quantité livrée, ceci montre qu’il y a un déséquilibre entre l’output et les inputs du
flux physique et notamment des stocks immobilisés dans les chaines.

AKAABOUNE OUMAYMA 54 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Cette variation est due au remplissage des bins au supermarché par les magasiniers. Pour
cette raison il s’avère nécessaire de mesurer et analyser le processus de distribution afin de détecter
les anomalies.

2.6 Processus de distribution et Flux de distributeurs

Description du processus de distribution
La distribution est une étape fondamentale dans le processus de production, car elle consiste
à distribuer les différentes matières premières à savoir les composants (en ce qui concerne ce point,
ces derniers peuvent être répartis en deux sous familles, ceux qui sont alimentés en box, et d’autres
en volumes c’est à dire dans leurs propres emballages) et les Fils Sheets qui représentent tout
élément introduit dans l’enrubannage.
L’alimentation des chaines d’assemblage est assurée par 10 distributeurs répartis comme suit
:
Tableau 2.10 : L'affectation des distributeurs

Distributeur1 AV MOTOR (comp+volume)

Distributeur 2 PDB (comp+volume)
Distributeur 3 ARRIERE (comp+volume)
Distributeur 4 SMALLS (comp+volume)
Distributeur 5 PDB-AV MOTOR-ARR (Fils Sheets)
Distributeur 6 SMALLS (fils Sheets)
Distributeur 7 S2S
Distributeur 8 X4S
Distributeur 9 X10
Distributeur 10 GREEN 3

Le cycle de distribution passe par différentes phases qui sont citées et détaillées ci-dessous :
En premier lieu le Distributeur commence par la collecte des commandes volumes : au début
de chaque shift il démarre tout d’abord par l’opération de collecte des commandes volumes pour
les composants qui ne nécessitent pas la mise dans les bins sur les shelfs, l’opération est effectuée
en se déplaçant dans les chaines de production et en notant les références dont les opérateurs auront
besoin dans les prochaines 4 heures de production qui suivent.
En deuxième lieu, le déplacement entre le supermarché et la zone P3 : Ces déplacements font
aussi partie du temps du cycle de distribution, du coup ils ne peuvent être exclus et doivent être
intégrés.

AKAABOUNE OUMAYMA 55 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Ensuite, la collecte des bins vides : les bins vides sont par la suite collectés par le distributeur
concerné dans un chariot pour les ramener par la suite au supermarché afin de les remplir par la
matière première. Aussi il répète les mêmes étapes pour la collection des bins vides fils Sheets.
Après avoir défini le besoin des chaines, le distributeur continue son travail en distribuant les
volumes. Pendant La distribution des volumes, les magasiniers s’occupent de chercher le box
associé à la référence de bins vides pour préparer le chariot. Finalement le distributeur se dirige
vers la zone de montage pour alimenter les postes.
Pour bien détailler ce processus, Nous avons décidé de nous concentrer sur le cycle de
distribution du projet X10.

Chronométrage du cycle de distribution du projet X10

Tout en restant dans l’optique d’amélioration du processus d’alimentation des matières
premières au sein des chaines de production, lors du suivi de la distribution, on a remarqué que le
distributeur effectue plusieurs mouvements inutiles au détriment du temps nécessaire pour
effectuer chaque action ayant une valeur ajoutée dans son cycle. Donc il apparaît nécessaire de
procéder au chronométrage du cycle de distribution, afin de déceler les différents gaspillages qui
vont par la suite être traduits par le temps de non-valeurs-ajoutées.
• Le nombre de chronométrage à réaliser
Nous avons effectué le chronométrage à plusieurs reprises en fixant les paramètres suivants
: le distributeur, le même le nombre de boites à distribuer et le même shift de travail pour chaque
opération du cycle. Les durées mesurées suivent une loi normale ceci était vérifié par le logiciel de
test de normalité SPSS. Ainsi le nombre de chronométrages à réaliser (la taille de l’échantillon)
permettant d’obtenir un résultat fiable dans notre étude sera calculé comme suit :
𝝈∗𝒁
N= ( )²
𝑷∗𝑿
Avec :
N : le nombre de chronométrages à réaliser.
X̅ : Moyenne des durées du chronométrage
P : Précision voulu de l’estimation (on prend une valeur de 5%)
σ : Ecart type des premiers chronométrages.
Z : Issue de la loi Normal avec un niveau de confiance de 95%.
On a utilisé le logiciel SPSS pour tester la normalité de distribution :

AKAABOUNE OUMAYMA 56 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Figure 2.13 : Logiciel SPSS

Nous avons effectué le test de Kolmogorov Smirnov pour tester la normalité de la distribution
et pour calculer le nombre d’échantillons à prendre :

Figure 2.14 : Test de normalité

Nous avons trouvé que P=0.200 > 0.05 donc la distribution suit la loi normale, donc nous
pouvons calculer le nombre d’échantillon par la formule précédente :
Tableau 2.11 : Le nombre d'observation

Nombre d'observations de l'échantillon 5

Moyenne de l'échantillon 5,52
Ecart type de l'échantillon 0,075
Niveau de confiance (en %) 95%
Marge d'erreur relative (en %) 5%
Nombre d'observations à réaliser 1

AKAABOUNE OUMAYMA 57 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Puisque la relation nous a fourni un nombre d’observation à réaliser inférieur au nombre

d’observation de l’échantillon, donc nous allons se baser sur le nombre d’observation du départ qui
est 5.
• Flux de distribution actuel
Nous avons fait le chronométrage de l’état actuel du distributeur de composants de la zone
X10 :
Tableau 2.12 : Chronométrage de l'état actuel

Echantillon 1 Echantillon 2 Echantillon 3 Echantillon 4 Echantillon 5

Opérations Cycle 1 Cycle 2 Cycle 1 Cycle 2 Cycle 1 Cycle 2 Cycle 1 Cycle 2 Cycle 1 Cycle 2
Collection des
commandes 00:17:00 00:16:50 00:18:55 00:23:50 00:22:00 00:17:00 00:21:43 00:23:45 00:19:00 00:17:41
volumes
Déplacement
du /au
00:13:16 00:14:10 00:14:23 00:13:00 00:11:58 00:14:10 00:12:25 00:14:58 00:13:00 00:12:30
supermarché
au P3
Collection des
00:20:56 00:23:38 00:21:53 00:22:41 00:16:10 00:28:00 00:18:53 00:21:23 00:26:00 00:20:00
bins vides
Collection des
bins vides fil 00:21:48 00:23:33 00:21:45 00:23:46 00:18:56 00:26:44 00:20:36 00:25:56 00:24:00 00:25:45
sheet
Distribution
00:31:58 00:27:00 00:32:54 00:31:02 00:30:16 00:32:00 00:29:58 00:31:37 00:30:00 00:30:57
volumes
Préparation des
00:25:00 00:25:00 00:25:00 00:25:00 00:25:00 00:25:00 00:23:04 00:23:24 00:25:00 00:25:00
composants
Distribution des
00:32:51 00:31:37 00:23:23 00:36:00 00:26:55 00:35:49 00:34:56 00:35:52 00:32:00 00:32:00
composants
TVA 02:42:49 02:41:48 02:38:13 02:55:19 02:31:15 02:58:43 02:41:35 02:56:55 02:49:00 02:43:53
Communication 00:09:45 00:10:55 00:08:59 00:15:45 00:09:43 00:10:58 00:02:45 00:09:00 00:04:00 00:16:00
Marche inutile 00:19:06 00:26:20 00:19:43 00:23:39 00:25:36 00:17:46 00:21:17 00:21:58 00:19:00 00:21:00
Attente 00:09:57 00:17:57 00:13:07 00:06:14 00:11:06 00:10:25 00:10:34 00:13:11 00:05:00 00:15:11
Séparation 00:13:23 00:23:00 00:14:58 00:19:03 00:17:20 00:22:08 00:18:49 00:18:56 00:18:00 00:23:56
NTVA 00:52:11 01:18:12 00:56:47 01:04:41 01:03:45 01:01:17 00:53:25 01:03:05 00:46:00 01:16:07
Total TVA 05:24:37 05:33:32 05:29:58 05:38:30 05:32:53
Total NTVA 02:10:23 02:01:28 02:05:02 01:56:30 02:02:07
Total cycle 07 :35:00 07:35:00 07:35:00 07:35:00 07:35:00

AKAABOUNE OUMAYMA 58 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

pourcentage TVA et NTVA

27%
total TVA
total NTVA

73%

Figure 2.15 : Pourcentage de TVA et NTVA

La figure 2-15 illustre le pourcentage de temps à-valeur-ajoutée et le temps de valeur de non-
valeur-ajoutée, donc le distributeur gaspille 27% de son temps de fonctionnement nette qui est
l’équivalent de deux heures et trois minutes. Cette durée englobe le temps de communication du
distributeur avec les opérateurs, la marche, l’attente et la séparation des bins dans le chariot.
Pour déceler les causes liées au temps de non-valeur-ajoutée, nous allons suivre le circuit de
distribution dans la partie suivante.
Les circuits de distribution
L’implantation du projet X10 connait plusieurs problèmes, à savoir :
• Le circuit de distribution de la matière première aux différentes chaînes. En effet, les allées
de service ne sont pas bien définies et connaissent de l’encombrement ce qui complique la
tâche du distributeur.
• Le management visuel n’est pas encore mis en place, preuve que le projet n’a pas encore
d’implantation fixe.
Afin de détecter les anomalies présentes dans la zone X10, et qui sont en relation directe avec
la distribution de la matière première, nous avons accompagné le distributeur lors de ses tournées.
Lors des tournées de distribution, le distributeur livrait pour toute les chaines le besoin
demandé. Nous avons pu avoir le schéma de routage de 4 tournées différentes, ainsi que le temps
écoulé pour chaque tournée, et donc la vitesse moyenne du distributeur.

AKAABOUNE OUMAYMA 59 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

2,3m 8,1m

14,15m

36,1m
1,1m

90,23m
20,32m

2,16m

46,83m

56,19m 45,2m

Figure 2.16 : Le lay-out de la zone X10

AKAABOUNE OUMAYMA 60 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

La première tournée du distributeur

Figure 2.17 : Tournée de distribution 1

AKAABOUNE OUMAYMA 61 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

La deuxième tournée du distributeur

Figure 2.18 : Tournée de distribution 2

AKAABOUNE OUMAYMA 62 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

La troisième tournée du distributeur

Figure 2.19 : Tournée de distribution 3

AKAABOUNE OUMAYMA 63 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

La quatrième tournée du distributeur

Figure 2.20 : Tournée de distribution 4

AKAABOUNE OUMAYMA 64 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Après avoir établit les schémas de routage des tournées de distribution spécifiques aux
composants, nous avons pu à l’aide du distancier, de définir le temps total d’une tournée tout en
calculant le temps des allers-retours effectués au sein des chaînes. Ce temps est dédié seulement à
la distribution des bins à partir du chariot. A chaque fois que le distributeur arrive devant une
famille, il doit effectuer des allers-retours dans les chaînes pour la simple raison que le distributeur
doit à chaque fois emporter que deux bins à la fois (cette limite rentre dans le processus de
distribution défini par l’ingénierie), également parce que le chariot ne peut pas passer dans la chaîne
de distribution. Ces allers-retours représentent des MUDA de mouvement qui détiennent une durée
flagrante par rapport au TVA.
Tableau 2.13 : Distance parcourue et temps écoulé

Distance Temps Vitesse Distance Temps Vitesse

Distance Temps Temps
Composants opérateur opérateur opérateur opérateur opérateur opérateur
totale total s min
+ chariot + chariot + chariot seul seul seul
Tournée 1 2123,86 495,86 566,00 0,88 1628,00 2145,00 0,76 2711,00 45,18

Tournée 2 2151,16 523,16 478,00 1,09 1628,00 2145,00 0,76 2623,00 43,72

Tournée 3 2204,71 576,71 551,88 1,05 1628,00 2145,00 0,76 2696,88 44,95

Tournée 4 2134,91 506,91 524,75 0,97 1628,00 2145,00 0,76 2669,75 44,50

Le tableau ci-dessus présente les différentes données relatives aux tournées de distribution
que nous avons traité. A savoir : les distances, les temps opératoires, et donc les vitesses moyennes.
En moyenne, la distance total qu’un distributeur parcourt pour une seule tournée est de :
2153,66m soit 2km153,66m.
Etude de capacité du chariot
Le distributeur fait des allées -retours au supermarché pour distribuer le nombre de bins
nécessaires aux chaînes, cette muda de mouvement est due à la capacité du chariot. En effet le
nombre de bins que peut contenir ce chariot est trop minime par rapport au nombre de bins que
demandent les chaines.
Tout d’abord, nous avons essayé de calculer le volume total du chariot pour savoir si celui-
ci pourra alimenter toutes les chaînes en cas d’une production « high-Runner », ensuite nous avons
déterminé le besoin de chaque référence par cycle de distribution. Cela était dans l’objectif
d’attribuer chaque référence dans le bin adéquat.
Nous avons supposé une situation où toutes les chaînes fonctionneront et lorsque le chariot
sera rempli à sa capacité maximale et puis nous avons calculé le volume total des bins utilisés pour
comparer celui-là avec le volume du chariot.

AKAABOUNE OUMAYMA 65 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Pour calculer le volume du chariot je me suis basée sur les différentes dimensions
représentées ci-dessous :

Figure 2.21 : Les dimensions du chariot actuel sous Catia V5

Donc le volume total du chariot est :

V= (110*55*31) + 2*(110*55*44) + (110*55*15) =810700 cm3.
La répartition des bins s’est faite par famille et en fonction des besoins comme le montre le
tableau suivant :

AKAABOUNE OUMAYMA 66 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Tableau 2.14 : le volume des bins demandé dans chaque famille

Bin Bin Bin VH V /famille
Les familles Bin B VA Cm3 VB Cm3 VC Cm3
A C H Cm3 Cm3
ARR 1 21 5 1 9240 6720 1536 13125 171165

PDB 2 41 13 2 9240 6720 1536 13125 340218

MOTOR 1 14 8 3 9240 6720 1536 13125 154983

PORTE
0 11 3 0 9240 6720 1536 13125 78528
AVANT
POTRE ARR 0 8 2 0 9240 6720 1536 13125 56832

BOUC/PLAF 1 9 6 2 9240 6720 1536 13125 105186

ST BORDS 0 2 1 0 9240 6720 1536 13125 14976

AVM 2 19 1 1 9240 6720 1536 13125 160821

SIGNAL
0 10 2 4 9240 6720 1536 13125 122772
BATTE

Ce tableau, nous a aidé à calculer le volume total du besoin demandé dans une période de 4
heures, afin de le comparer avec la capacité maximale du chariot :
Tableau 2.15 : La capacité du chariot actuel

Volume total du besoin de 4h 1205481 cm3

Capacité du chariot 810700 cm3

Capacité du chariot / au besoin 67.25%

Ces différents tableaux nous ont permis d’en tirer la conclusion suivante : Le besoin des
chaînes dépasse largement la capacité du chariot, donc ce dernier ne pourra pas alimenter toutes
les chaînes. A cet égard, il faut redimensionner où concevoir un nouveau chariot.

AKAABOUNE OUMAYMA 67 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Phase analyser

Les phases 1 et 2 ont permis de dresser une cartographie du procédé afin d’identifier les
causes et de récolter des données à partir de moyens de mesure fiables. Il s’agit maintenant
d’analyser ces données afin de déterminer les paramètres réellement influents dans la variabilité du
processus.

2.7 Analyse de la valeur du encours

Le besoin de sécurité des chaînes
Pour déterminer la valeur exacte des encours, il faut qu’on retranche une quantité de sécurité
pour les postes, en fait pour assurer la continuité de production entre deux shits, il fallait qu’on
laisse une quantité dans les chaines. Cette quantité correspond au besoin lors de la préparation des
commandes dans le supermarché, qui est égale à une heure et demi.
Le tableau 2-16 montre le besoin d’une heure et demi des dix premières références ayant la
valeur des encours la plus élevée.
Tableau 2.16 : Le besoin de sécurité des chaines de X10

Référence Besoin06 Besoin07 Besoin08 Besoin09 Besoin10 Besoin moyen Besoin 1,5H
7039777030 0 0 0 0 0 0 0

7254012230 69 79 79 69 69 73 8

7003705602 300 300 300 300 300 300 29

7283397030 230 230 230 230 230 230 23

7116332402 138 158 158 138 138 146 15

74352067 501 501 501 501 501 501 48

7114383908 0 0 0 0 0 0 0

74352940 0 0 0 0 0 0 0

7287674330 113 113 113 113 113 113 12

7134816930 69 79 79 69 69 73 8

Donc pour chaque référence, il faut qu’on laisse une quantité pour ne pas causer une rupture
et arrêt de production.
A cet égard, nous pouvons calculer les quantités restantes dans les chaines et qui représentent
un surplus.

AKAABOUNE OUMAYMA 68 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

La valeur des encours restants

Après avoir déterminer la quantité de sécurités des postes, donc la valeur des en-cours réels
dans les chaines de production est :
Surplus des chaines = Encours- Quantité de sécurité
Nous avons dressé le tableau suivant qui expose la valeur des encours résidu de quelques
références dans les chaines.
Tableau 2.17 : La valeur des surplus des chaines

Références Qté moyenne Besoin 1,5H Qté restante Prix unitaire Valeur en-cours
7039777030 3356 0 3356 1,38 € 4.639,90 €

7254012230 352 8 344 2,82 € 969,76 €

7003705602 3431 29 3402 0,34 € 1.163,86 €

7283397030 2056 23 2033 0,47 € 946,65 €

7116332402 12543 15 12528 0,02 € 252,56 €

74352067 2199,25 48 2151,25 0,35 € 742,44 €

7114383908 5362 0 5362 0,05 € 279,79 €

74352940 456 0 456 1,75 € 799,40 €

7287674330 585,75 12 573,75 0,52 € 297,24 €

7134816930 6442 8 6434 0,08 € 541,10 €

Après avoir calculer la valeur du surplus des chaines, nous pouvons estimer une valeur du
surstock dans les chaines du projet X10 de 23.431 €/ jour. Ces écarts en termes de coût vont nous
permettre de chiffrer la perte engendrée par ce type de gaspillage.

Analyse du MUDA : Sur stockage de la matière première

En effet, l’existence de ce sur stockage génère des coûts superflus, Pour les quantifier, il
faudra savoir auparavant la valeur exacte du taux de possession de stock. Le taux de possession
représente la part du coût de stockage dans la valeur du stock lors de la sortie de la marchandise, il
est généralement exprimé en % de la valeur totale de l'article.
Ce taux de possession exprime l’ensemble des coûts de stockage dus aux :
• Charges relatives au personnel (magasiniers, personnels de surveillance...).
• Charges relatives aux marchandises entreposées.
• Charges relatives aux outils et autres matériels de travail utilisés.

AKAABOUNE OUMAYMA 69 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

• Charges relatives à l’infrastructure logistique (amortissements des installations de stockage,

intérêts du capital investi dans l’implantation, charges d’entretien et de maintenance,
électricité,).
Le taux de possession annuel, fixé par le département finance de YMM, vaut les 5 % de la
valeur totale des matières premières, en le multipliant par la valeur des encours des chaînes du
projet X10.
Tableau 2.18 : Le coût du sur stockage des chaines X10

Références Valeur encours Taux de possession Coût de stockage

7039777030 4.639,90 € 232,00 €
7254012230 969,76 € 48,49 €

7003705602 1.163,86 € 58,19 €

7283397030 946,65 € 47,33 €

7116332402 252,56 € 12,63 €

5%
74352067 742,44 € 37,12 €

7114383908 279,79 € 13,99 €

74352940 799,40 € 39,97 €

7287674330 297,24 € 14,86 €

7134816930 541,10 € 27,05 €

On aura une perte journalière de sur stockage de : 1171.58 € et une perte mensuelle de
35147.4 €, nous pouvons estimer une perte annuelle de 421 768,8 €. (Voir annexe 2)
Ceci est considéré comme argents immobilisé.
Ce résultat est critique car plus la valeur du WIP (les encours) est importante, plus on aura
de l’espace occupé par les bins, l’obsolescences ou l’endommagement de certains types de
composants et donc le risque de produire un ou plusieurs câbles défectueux due à un composant
non-conforme.

Analyse muda de surproduction

La présence des encours de production signifie automatiquement la présence d’un surplus
de stock circulant, chose qui impacte directement le service d’approvisionnement, si on ne dispose
pas d’un outil de contrôle continu au niveau des encours de production, le problème ira s’étendre
jusqu’au service approvisionnement, ce dernier ne cesseras pas de commander les matières
premières de manière continue, causant ainsi un surplus de stockage qui va engendrer des coûts
supplémentaires, afin d’illustrer le problème d’une manière plus claire, le tableau ci-dessous mets
en évidence la valeur des encours pour un échantillon de références sur lesquelles on a travaillé, on

AKAABOUNE OUMAYMA 70 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

peut alors constater que la valeur de ces encours de production nous permet de couvrir le service
de production pendant une moyenne de 23.8 jours en prenant en considération le besoin journalier
moyen de toutes ces références confondues et les valeurs des encours associés, ce qui constitue un
grand manque à gagner pour l’entreprise.
Tableau 2.19 : la couverture en jours des références du X10

Références Encours Besoin moyen Couverture(jour)

7254012230 356,8 73 5

7003705602 3342 300 12

7283397030 2034 230 9

7116332402 11206,8 146 77

74352067 2193,4 501 5

7287674330 619,4 113 6

7134816930 6389,2 73 88

74354578 648,2 73 9

7289904330 833,8 226 4

Si on prend par exemple la référence 7254012230 on trouve que pour cette dernière un
surplus exprimé en nombre de jours de couverture spécifiques. Les résultats montrent que l’encours
nous permet de couvrir en moyenne le service de production pendant une période de 4.5 jours.
La figure 2.22 montre la couverture de cette référence en nombre de jour

couverture en nombre de jour

7

0
jour 1 jour 2 jour 3 jour 4 jour 5

Couverture besoin en jour

Figure 2.22 : La couverture en nombre de jour d'une seule référence

AKAABOUNE OUMAYMA 71 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Pour la même référence on a pu constater d’après le graphe présent ci-dessous que la valeur
de l’encours existant qui est exprimé en nombre de pièces couvrent en moyenne 283 pièces du
besoin des chaines.

couverture en composant
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
jour 1 jour 2 jour 3 jour 4 jour 5

besoin en-cours

Figure 2.23 : Couverture en composant d'une seule référence

2.8 Analyse des MUDA de gaspillage de distribution

Calcul de la productivité du distributeur

Pour calculer la productivité du distributeur, on a divisé le temps de fonctionnement du
distributeur par le temps requis par shift :
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒇𝒐𝒏𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏𝒏𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕
Productivité =
𝒕𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒓𝒆𝒒𝒖𝒊𝒔

En se basant sur le résultat du chronométrage, dans un shift le temps de fonctionnement du

distributeur est la somme des temps à valeur ajoutée.
Ainsi on doit prendre en considération le temps du shift 8h, la pause 20 min et la réunion 5
min.
Pause + communication 20 min +5min = 25 min

Donc la productivité est :

𝟓.𝟓𝟐∗𝟔𝟎
Productivité = = 72.7%
𝟖∗𝟔𝟎−(𝟐𝟎+𝟓)

Ce résultat nous montre que la productivité du distributeur est 72.7%, donc le distributeur
fait des tâches hors de son travail qui peuvent être considérées comme des pertes ou des anomalies.

AKAABOUNE OUMAYMA 72 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

D’après les observations du terrain, on a un ensemble des éléments qui engendrent

l’improductivité et le gaspillage du temps. À titre d’exemple :
▪ Les allers-retours pour distribuer les bins ou alimenter les postes, En effet et au lieu de faire
déplacer le chariot dans les couloirs inter-chaines, il le met au bout de chaque chaine, et
effectue des allers-retours.
▪ Les trajets non définis.
▪ Les attentes lors du remplissage du chariot dans le supermarché.
▪ Communication avec les opérateurs des chaines lors de la distribution ce qui engendre un
retard pour l’achèvement de sa tâche principale.
▪ Déplacements répétitifs du distributeur pour alimenter les lignes en cas d’urgence : en effet,
la capacité du chariot ne peut pas supporter toutes les bins de la famille, le magasinier le
remplis d’une façon aléatoire sans respecter l’ordre de priorité des composants (ceux plus
consommés), et par conséquent le distributeur sera obligé de retourner fréquemment au
supermarché pour remplir un ou deux bins dont la chaine aura besoin.

Les pertes en termes de coût

On a :
• Le coût du distributeur est 12.85 DH/h.
• Le temps à non-valeurs ajouté est
Total cycle -temps de valeur-ajouté= 07 :35 :00 - 05 :31 :54 = 02 :03 :06 =2,05 h
• Trois shifts par jour et l’entreprise travaille 24 jours par mois.
Donc les pertes mensuelles pour un seul distributeur :
Perte mensuelle = 2.05*12.85*3*24 = 1896.66 DH
Alors pour généraliser les pertes sur tous les distributeurs, on aura :
Perte totale = 1896.66 * 10 = 18 966.6 DH
Donc, on peut estimer une perte annuelle de :
Perte annuelle =18 966.6*12 = 227 599.2 DH
Ces résultats nous insistent à réorganiser les opérations du cycle de distribution afin
d’exploiter le temps à valeur non-ajoutée et améliorer la productivité des distributeurs tout en
standardisant leur travail et en éliminant toutes sources engendrant les pertes de temps et les
mouvements aléatoires.
Les causes racines
Après identification des problèmes majeurs du flux de distributeur et le processus de
distribution, nous avons réalisé une analyse judicieuse des différentes causes. Pour ce faire, nous
avons utilisé l’outil des 5M pour analyser ces problèmes.

AKAABOUNE OUMAYMA 73 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Figure 2.24 : Le diagramme Ishikawa du processus de distribution

AKAABOUNE OUMAYMA 74 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Analyse muda de mouvement de distributeur

Afin d’analyser les schémas de routage du distributeur, nous avons opter pour le diagramme
Spaghetti qui nous permettra de voir si la distribution suit un chemin optimal et standard ou le
contraire.

Figure 2.25 : Diagramme Spaghetti avec lay-out

AKAABOUNE OUMAYMA 75 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

La figure 2-26 expose le diagramme de spaghetti des quatre tournées de distribution de

composant

AKAABOUNE OUMAYMA 76 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Figure 2.26 : Diagramme spaghetti sans Lay-out

Après avoir établit le diagramme Spaghetti, il s’est avéré que le distributeur ne suit pas un
chemin standard d’où l’obligation de proposer un chemin optimal. Ce chemin va lui permettre de
livrer les bins aux différentes chaînes sans devoir faire des allers retours inutiles ce qui va diminuer
le temps de distribution global.
Ensuite, à partir des données calculées relatives aux tournées, nous avons pu détecter
l’anomalie par rapport à la perte du temps en aller-retour (MUDA de mouvement).

Distance totale d'une tournée

23%

77%

distance opérateur + chariot distance opérateur seul

Figure 2.27 : Distance d'une tournée

Nous constatons que le temps des allers-retours dépasse gravement le temps de distribution.
En outre, le distributeur parcourus 525,66m en temps utile et 1628m d’allers-retours qui
représente muda de mouvement. Notre but sera donc d’éliminer les 77% des allers-retours, et de
rendre ce temps utile et à valeur ajoutée.

AKAABOUNE OUMAYMA 77 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

Analyse de la capacité du chariot

Le chariot actuel a une capacité inférieure au besoin des chaines. Afin de coincer les causes
racines de ces problèmes, nous allons utiliser le diagramme d’Ishikawa :

Figure 2.28 : Diagramme 5M de la capacité du chariot

AKAABOUNE OUMAYMA 78 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

AKAABOUNE OUMAYMA 79 Rapport PFE 2019

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

2.9 Conclusion
Ce chapitre a permis de ressortir les anomalies présentées lors du suivi du processus
d’alimentation des chaines que ça soit en relation avec la quantité importante des encours retrouvés,
le travail non standardisé des distributeurs, le trajet aléatoire de distribution et la conception non-
optimale du chariot actuel. Le chapitre suivant sera consacré, suite à cette analyse à la proposition
des actions d’amélioration pour le processus de distribution.

AKAABOUNE OUMAYMA 80 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Chapitre III
Actions d’amélioration du processus
d’alimentation des chaines

AKAABOUNE OUMAYMA 81 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Chapitre III
Actions d’amélioration du processus d’alimentation

3.1 Introduction
D’après les analyses et diagnostiques faites en chapitre précèdent ce chapitre est dédié à
l’innovation et proposition des solutions pour atteindre nos objectifs en termes d’optimisation et
amélioration continue du processus d’alimentation des chaines. En première partie des solutions
pour standardiser et améliorer le processus de distribution sont élaborés à savoir l’étude de
faisabilité de l’AGV, en deuxième partie une étude d’implémentation de la technologie RFID est
réalisé afin de minimiser les encours.

3.2 Alimentation des chaines par un nouveau chariot

Dans l’optique d’augmenter la capacité des chariots de distributions, et diminuer les allers
retours que fasse le distributeur pour livrer et satisfaire la demande des chaines, nous avons pensé
à concevoir un nouveau chariot qui aura une capacité plus que l’ancien chariot.
Pour le développement de tout produit, il est très important de bien comprendre les besoins
et attentes des futurs clients du produit développé.
Afin de définir les attentes de base de YAZAKI et spécialement le département logistique,
nous allons utiliser la méthode RESEAU. Dans notre cas nous allons se contenter par la recherche
intuitive et l’examen de l’environnement.
Recherche intuitive
Pour générer les besoins de base nous avons fait un brainstorming qui nous a permis d’établir
ces fonctions :
• Distribuer les composants ;
• Alimenter le maximum des composants ;
• Eviter les déplacements des opérateurs au supermarché ;
• Faciliter les tâches de distributeurs ;
• Eliminer les MUDA de mouvement ;
• Alimenter plusieurs chaines au même temps ;
• Gain de temps à travers le transport du maximum de pièces ;
• Accélérer la production ;
• Garder les bins en bon état ;
• Facile à manutentionner ;
• Assurer à temps réel les composants les plus consommés ;

AKAABOUNE OUMAYMA 82 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

• Ne pas occuper un grand emplacement dans le supermarché.

Diagramme d’affinité
Nous avons opté pour l’utilisation du diagramme d’affinité qui nous servira à regrouper et
bien organiser les fonctions qu’on a élaborer préalablement, la figure 3-1 représente le
regroupement proposé :

Assurer à temps réel les composants les plus consommés.

Distribution des composants des chaines
Alimentation des
Alimenter le maximum des composants.
chaines d’assemblage
Alimenter plusieurs chaines au même temps.

Eviter les déplacements des opérateurs au supermarché.

Opération efficace du chariot

Elimination des MUDA Eliminer les MUDA de mouvement.

de gaspillage Gain de temps à travers le transport du maximum de pièces.
Accélérer la production

Faciliter le déplacement entre les chaines.

Manipulation facile
Facile à manutentionner.

Garder les bins en bon état Garder les bins en bon état

Ne pas occuper un grand emplacement dans le

Petit emplacement supermarché.

Figure 3.1 : Diagramme d'affinité

Examen de l’environnement (méthode des interacteurs)

Pour réussir cette étape nous allons identifier tous les interacteurs avec le chariot :

AKAABOUNE OUMAYMA 83 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Chaine Distributeur

1
2

Chariot

5 3

Supermarché Bin de composant

Couloir

1 Alimenter les chaînes

2
Manipuler facilement le chariot

3 Contenir le maximum des Bins

4 Passer par les couloirs

5 Se remplir et se stationner dans le supermarché

Figure 3.2 : Les interacteurs du chariot

AKAABOUNE OUMAYMA 84 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

• Les fonctions d’interactions

Couloir

Magasinier
Distributeur

3
1
Chariot

4
Supermarché Bins

Assurer la sécurité des Bins.

1
Eviter de faire tomber les bins par terre pour ne pas endommager les composants.

2 Respecter le temps de préparation de chariot par le magasinier pour ne pas retarder

le distributeur.

3 Respecter le temps de préparation de chariot pour ne pas retarder le distributeur.

Remplir les bins par les références associées.

4

Passer par les couloirs.

5

Figure 3.3 : Les fonctions d'interaction du chariot

AKAABOUNE OUMAYMA 85 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Analyse du besoin
Nous exprimons le besoin à l’aide du diagramme bête à cornes suivant :

A qui rend service ? Sur quoi agit-il ?

YMM Ancien
Département chariot
logistique

Chariot

Dans quel but ?

Augmenter la capacité de l’ancien chariot et éviter les déplacements des

opérateurs au supermarché.

Figure 3.4 : Le bête à cornes du chariot

Les Objectifs :
• Eviter les arrêts ou les retards d’une chaine ;
• Améliorer le processus de distribution ;

Création de l’arbre fonctionnel

Tel que montré ci-dessous, toutes les fonctions trouvées sont triées pour créer l’arbre
fonctionnel. Ce dernier sert à faire la synthèse des fonctions et à identifier les liens entres les
fonctions de manière à définir la fonction principale du produit ainsi que ses fonctions secondaires
et tertiaires.
Cette étape consiste en l’identification des fonctions du produit. Afin d’avoir une vue globale
structurée des fonctions, on construit l’arbre fonctionnel.

AKAABOUNE OUMAYMA 86 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Bin de
composant
Distributeur

Chariot
Chaines

Supermarché

Couloir

Figure 3.5 : Diagramme de pieuvre du chariot

D’après le diagramme de pieuvre, on peut recenser les fonctions suivantes :
Tableau 3.1 : Les fonctions recensées du diagramme de pieuvre

Les fonctions Description

FP1 Distribuer les bins qui sont dans le chariot.
FC1 Être facile à manipuler.
FC2 Contenir le maximum de bins.
FC3 Permettre d’alimenter le maximum de chaines.
FC4 S’adapter à la largeur du couloir.
FC5 Ne pas occuper un grand emplacement.
FC6 Être esthétique et plaire à l’œil

AKAABOUNE OUMAYMA 87 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Elément du cahier de charge fonctionnel

Le cahier des charges fonctionnel (CdCF) est un document formulant le besoin, au moyen de
fonctions détaillant les services rendus par un produit et les contraintes auxquelles il est soumis.
Pour chacune des fonctions, nous allons définir les critères d’appréciations et leurs niveaux
de flexibilité avec :
• Le critère d’appréciation d’une fonction est le caractère retenu pour apprécier la manière
dont une fonction est remplie ou une contrainte est respectée.
• Le niveau d’un critère d’appréciation est la grandeur repérée dans l’échelle adoptée pour
un critère d’appréciation d’une fonction. Cette grandeur peut être celle recherchée en tant
qu’objectif ou celle atteinte pour une solution proposée.
• La flexibilité du niveau d’un critère d’appréciation est l’ensemble des indications exprimées
par le demandeur sur les possibilités de moduler le niveau recherché pour un critère
d’appréciation.
Et on distinguera 4 classes de flexibilité :
• Classe F0 : flexibilité nulle – niveau impératif.
• Classe F1 : flexibilité faible – niveau peu négociable.
• Classe F2 : flexibilité bonne – niveau négociable.
• Classe F3 : flexibilité forte – niveau très négociable.
Le cahier de charge qui formule les fonctions présentées précédemment est le suivant
Tableau 3.2 : Le cahier de charge fonctionnel

Fonction de service Critère Niveau Flexibilité

FP1 : Distribuer les bins Position dans les
Identifier les postes de travail F1
qui sont dans le chariot chaînes
FC1 : Être facile à
Poids léger. P < Poids distributeur F0
manipuler.
FC2 : Contenir le
Être capacitaire Nombre de bins< Volume chariot F0
maximum de bins.
FC3 : Permettre
Passer par toutes les
d’alimenter le maximum Trajet optimal. F2
chaines.
de chaines
FC4 : S’adapter à la
Largeur acceptables L < 1m F1
largeur du couloir.
Hauteur
FC5 : Ne pas occuper un Dimension
Largeur F2
grand emplacement. raisonnable
Longueur
FC6 : Être esthétique et Forme
Noir + blanc F3
plaire à l’œil Couleur

AKAABOUNE OUMAYMA 88 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Diagramme FAST
Pour étudier le fonctionnement du gerbeur, on utilise l'outil diagramme FAST. Cela permet
de comprendre comment sont organisées les fonctions du système et de montrer les solutions
techniques possibles ou retenues.
La figure suivante correspond au diagramme FAST de la fonction principale du chariot :

AKAABOUNE OUMAYMA 89 Rapport PFE 2019

 Conduire le Adapter les dimensions
Se déplacer vers chariot dans du chariot avec la
les chaînes le couloir. largeur du couloir

AKAABOUNE OUMAYMA
Nouveau Distribuer
chariot les bins

90
Séparer les Mettre les bins
Mettre les bins bins par le nom séparé sur une
dans les postes du poste plaque

Contenir le Redimensionne Augmenter la

maximum r le chariot surface des
des bins ancien plaques

Rapport PFE 2019

Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Figure 3.6 : Diagramme FAST

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Donc la nouvelle conception du chariot devrait d’une part maximiser ses dimensions pour
qu’il soit plus capacitaire, assurer la sécurité et l’ergonomie du travail du distributeur et protéger
les bins mis dedans. Ainsi les conditions limites à respecter lors de la conception seront :
• Largeur < largeur des couloirs inter-chaines (110cm) : largeur = 64 cm
• Longueur maximale est définie par le département technique qui tient compte de la
capabilité du distributeur à pousser et tirer un chariot rempli : longueur = 137 cm
• Une hauteur conforme et adaptée au niveau de vision (ne doit pas dépasser 1.5m) du
distributeur en prenant en considération l’étage supérieur remplis par les bins.
La conception du chariot est présentée comme suit :

Figure 3.7 : La nouvelle conception du chariot sous le logiciel CATIA V5

AKAABOUNE OUMAYMA 91 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Les dimensions du nouveau chariot sont montrées dans la figure 3-8 :

Figure 3.8 : Les dimensions du chariot

Ce redimensionnement de chariot nous a aidé d’augmenter la capacité, la nouvelle capacité
est représentée dans le tableau 3-3 :
Tableau 3.3 : La nouvelle capacité du chariot

1205481 cm3
Volume total du besoin de 4h

1088602 cm3
Capacité du chariot
90,30%
Capacité du chariot / au besoin

Le nouveau chariot va contenir jusqu’à 90% des bins demandés par les chaines, en
conséquence nous allons éviter l’arrêt ou le retard de la chaine, ainsi que d’assurer à temps les
composants les plus consommés.
Après avoir redimensionner le chariot, il faut qu’on réorganise le trajet de distribution et
qu’on fait la conception d’un canal d’alimentation entre les postes afin d’éviter l’entrée du
distributeur dans les chaines.

AKAABOUNE OUMAYMA 92 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

3.3 Optimisation du trajet de distribution.

Dans le but d’améliorer le cycle de distribution, il a fallu trouver une solution qui pourra à la
fois éliminer les allers-retours et pouvoir au même temps livrer les bins à chaque poste. Cela peut
être réalisé seulement si le distributeur se déplace avec son chariot au même temps.
Obstacles :
• Le chariot ne peut pas passer dans les chaînes de distribution car ce passage est étroit et
destiné qu’aux opérateurs et aux chefs de ligne.
• Les allées de services ne permettent pas au distributeur de livrer les bins parce qu’il n’existe
pas d’entrée vers les postes une fois le distributeur est dans l’allée.
• Les allées connaissent parfois des encombrements.
Afin de résoudre le problème tout en évitant ces obstacles, nous avons proposé les solutions
suivantes :
• Mettre en place un chemin optimal en passant par les allées dédiées au chariot puisqu’il est
impossible de passer dans les chaînes.
• Implanter des glissières qui permettront la distribution des bins vers tous les postes juste en
passant dans les allées.
• Reformer les opérateurs sur les 5S pour libérer les allées de tout obstacle qui pourra affecter
le travail du distributeur.
Dans un premier temps, nous avons travaillé sur le chemin optimal dont voici son schéma de
routage :

AKAABOUNE OUMAYMA 93 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

:
Figure 3.9 : Le trajet optimum de distribution

AKAABOUNE OUMAYMA 94 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

La nouvelle distance sera de : 848,22m à parcourir pour livrer toute la zone X10. Et la durée
estimée pour parcourir cette distance sera donc :
𝑚
𝐷𝑖𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑒 à 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑜𝑢𝑟𝑖𝑟(𝑚) ÷ 𝑉𝑖𝑡𝑒𝑠𝑠𝑒 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒( ) = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑖𝑜𝑛(𝑠)
𝑠
848,22 ÷ 0,995 = 852,48𝑠
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑖𝑜𝑛 = 𝟏𝟒𝒎𝒊𝒏𝟐𝟎𝒔
De ce fait, ce nouveau circuit nous permettra de gagner 60,61% du temps ancien. Ce temps
peut être exploité dans la distribution des composants dans d’autres projets.
Pour rendre cette solution faisable, il va falloir faire une conception pour les glissières qui
serviront à mettre la MP à la disposition de l’opérateur dans son poste.
La conception de la glissière est faite sous le logiciel Catia V5 en prenant en considération
les dimensionnements des postes.

Support des
bins

Figure 3.10 : La conception d'une glissière sous Catia V5

AKAABOUNE OUMAYMA 95 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Figure 3.11 : Poste avec glissière vue de gauche

Dans cette partie nous avons optimiser le trajet de distribution, cependant il y a toujours un
muda de mouvement, ainsi que la difficulté que rencontre le distributeur pour tirer les chariots vus
que le poids d’un chariot est 50kg et vue que l’entreprise envisage de diminuer les dépenses de
main d’œuvre.
Pour ces raisons le département logistique propose de remplacer la distribution des composants
par un chariot automatisé AGV, la partie suivante sera consacré pour l’étude de faisabilité d’AGV.

AKAABOUNE OUMAYMA 96 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

3.4 Etude de faisabilité de l’AGV

Un chariot automatisé ou automatique, notamment appelé « AGV » (Automated Guided
Vehicle) est un système de chariot autoguidé de transport automatique impliquant l'usage de
véhicule autonome sans personnel. Ces véhicules industriels transportent en toute sécurité une
multitude de produits sans nécessiter d'intervention humaine dans les environnements de
production, d’entreposage, de distribution et d’expédition.1 2
Les objectifs
Le but de l’implémentation de l’AGV pour les chaînes d’assemblage est de :
• D’éliminer les MUDA de mouvement pour le distributeur de supermarché aux chaînes de
montage.
• Diminuer le coût de la distribution.
• Standardiser le trajet de la distribution.
• Réduire la Puissance de traction pour le distributeur.
Analyse fonctionnelle
3.4.2.1 Expression du besoin
Pour analyser le besoin de l’entreprise nous allons appliquer le bête à corne :

A qui rend service ? Sur quoi agit-il ?

YMM
Dép. logistique Les chariots

AGV

Dans quel but ?

Automatiser le système de distribution de la matière première pour améliorer le

processus d’alimentation des composants pour la zone d’assemblage

Figure 3.0.12 : Diagramme bête à corne de l'AGV

1
https://www.dematic.com/en/products/products-overview/agv-systems
2
https://www.tecnacar.com/cm-700-fr

AKAABOUNE OUMAYMA 97 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

3.4.2.2 SADT (fonction globale)

Ce diagramme va présenter les différentes liaisons de l’AGV avec son environnement. Il
permet de positionner :
- Les flux d’entrée et de sortie matière d’œuvre.
- Les données de contrôle.

(W) Energie Exploitation :

(C) Programme
électrique Communiquer avec l’extérieur

Chariot à Chariot à
Déplacer les chariots
emplacement A A0 emplacement B

AGV

Figure 3.13 : Fonction globale de l'AGV

3.4.2.3 Diagramme Pieuvre

Le diagramme de pieuvre nous a permis d’analyser et d’identifier les fonctions de service de
l’AGV, la figure 3-14 exprime les fonctions de l’AGV :

AKAABOUNE OUMAYMA 98 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Chaines de
production
Chariot

Maintenance AGV Obstacle

Supermarché
Alimentation

Trajet

Figure 3.14 : Diagramme de pieuvre de l'AGV

Le tableau 3- 4 regroupe les fonctions de l’AGV
Tableau 4.0.4: les fonctions de l'AGV

Les fonctions Description

FP Transporter automatiquement les chariots

FC1 S’arrêter devant les obstacles

FC2 Avoir une gestion des chariots dans le supermarché

FC3 Suivre le trajet défini

FC4 S’alimenter par des batteries

FC5 Être réparable facilement

FC6 S’adapter avec les chariots

AKAABOUNE OUMAYMA 99 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

3.4.2.4 Diagramme SADT A0

Le diagramme de niveau A0 est la représentation graphique de la première étape de
décomposition de notre AGV. Il met en évidence l’organisation interne du système en faisant
apparaître cinq blocs dont la décomposition va nous permettre d’analyser le fonctionnement de la
machine.

AKAABOUNE OUMAYMA 100 Rapport PFE 2019

 (W) Energie (E) Exploitation (C) Programme

Signalisation

Communiquer avec
l’extérieur Consignes

AKAABOUNE OUMAYMA
Traiter les données
Ordres

Energie utile
Gérer l’énergie

Chariot à
Chariot à Autoriser l’arrêt emplacement B

101
Arrêt
emplacement A ou non
autorisé

Déplacer le
chariot

- Capteurs - Carte - Motoréducteurs - Capteur à - 4 roues

- Bouton marche Arduino - Moteur pas à pas couleur - Système
- Bouton arrêt - Programme - Driver - Capteur de d’accrochage
Arduino proximité au SM

Rapport PFE 2019

Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Figure 3.15 : Diagramme SADT niveau A0 de l'AGV

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

3.4.2.5 Diagramme FAST

Le principe de la méthode FAST, est de décomposer les fonctions techniques internes du
produit jusqu’à établir leur relation, leur intervention, dans la réalisation des fonctions de service.
Pour étudier le fonctionnement de l’AGV, on utilise l'outil diagramme FAST. Cela permet
de comprendre comment sont organisées les fonctions du système et de montrer les solutions
techniques possibles ou retenues.
La figure suivante correspond au diagramme FAST de la fonction principale du chariot
automatique :

AKAABOUNE OUMAYMA 102 Rapport PFE 2019

 FP1 : Transporter FT1 : FT11 : Assurer 4 roues
automatiquement le Déplacer l’avancement du
chariot chariot chariot
FT12 : Convertir Motoréducteurs
l’énergie électrique 24v
en énergie
mécanique
Capteurs
FT13 : Orienter
suiveurs de

AKAABOUNE OUMAYMA
le chariot suivant
ligne à 5
une trajectoire
entrées
FT2 : prédéterminée
Alimenter le
système 2 batteries

FT31 : Se Des capteurs

FT3 : d’infrarouge
protéger contre
Assurer la d’obstacle
les obstacles

103
sécurité de
chariot FT31 : Signaliser
Lampe orange
l’arrivée de
clignotante
l’AGV
FT4 :
Crocher / FT411 : Convertir
FT41 : Moteur pas à
Décrocher le l’énergie pas
Système électrique en
chariot d’accrochage énergie mécanique
Système vis et
FT412 : Sortir écrou + contact
la tige plan à plan
FT5 : Se
localiser dans
un point 2 capteurs de couleurs

Rapport PFE 2019

Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

d’arrêt (3 couleurs)

Figure 3.16 : Diagramme FAST de l’AGV

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Fonctionnement
Le principe de fonctionnement de l’AGV consiste à déplacer les chariots remplis du
supermarché vers les chaînes de production ou des chaînes vers supermarché en suivant un trajet
bien déterminé en passant par des points définit de chaque chaine.
Trajet de l’AGV
La figure 3.17 représente le trajet Du chariot automatisé dans la zone X10.

AKAABOUNE OUMAYMA 104 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Départ

Figure 3.17 : Le trajet de l'AGV dans la zone X10

Fin

D
A

E
BC

F
G
emplacements
de l’AGV
Les

AKAABOUNE OUMAYMA 105 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Le cycle de distribution de l’AGV

Le but de l’automatisation de déplacement des chariots est de réduire le nombre de
distributeurs, en effet l’alimentation de l’extension X10 est assuré par seul distributeur par shift,
donc nous pouvons éliminer le distributeur de la zone tout en assurant la distribution par le
polyvalent de chaque chaine.
L’AGV déplace les chariots comme suit :
• Déplacer les chariots remplis de bins vides des chaînes de production vers le supermarché
après la collecte des boxes vides par le polyvalent.
• Déplacer les chariots du supermarché vers les chaînes de production après le remplissage
des boxes dans le supermarché.
Distance parcourue par l’AGV
Nous avons calculé la distance parcourue dans chaque aller et retour, puis nous avons sommé
les distances pour avoir la distance par cycle :

Tableau 3.5 : Distance parcourue par l'AGV

Distance en m
Du départ au point A 131.48
Du point A au point B 9.1
Du point B au point C 9.1
Du point C au point D 38.62
Du point D au point G 9.1
Du point G au point F 9.1
Du point F au point E 9.1
Du point E au point D 9.1
Du point D à la Fin 40.62
De la Fin au Départ 127.43
La somme 383.65

La distance totale parcourue par l’AGV dans un aller –retour est de 383.65 m.

AKAABOUNE OUMAYMA 106 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Etude des paramètres de l’AGV

Le nombre de cycle pour l’AGV est de 6 cycles (4 cycles de box et 2 cycles de volumes),
donc le cycle time de l’AGV par cycle est : 480/6 = 80 min. Nous avons estimé le temps de
changement du chariot vide/plein dans le supermarché par 2 min.
Le tableau 3.6 montre une étude des paramètres de l’AGV
Tableau 3.6 : Etude des paramètres AGV

Distance aller-retour (m) 384

Temps disponible (S) 28800
Nombre de cycle de box 4
Nombre de cycle de volume 2

Ensuite nous avons calculé la vitesse du chariot automatisé par la formule suivante :
𝒅
V= en m/s
𝒕
Tableau 3.7 : Calcul de la vitesse de l'AGV

m/s m/min Cycle capacité (8H) %

Vitesse nécessaire 0.08 (1) 4.8 6 100

Vitesse synchronisée 0.11 (2)
6.6 8 133
ciblée chaque une heure

(1) 0.08 m/s = (384*6) / 28800

(2) 0.11 m/s = (384 *1) /3600 avec (6 /8 =0.751=1) c’est le nombre de cycle dans une heure.
Notre choix s’est orienté vers la vitesse synchronisée parce qu’elle nous permettra de
respecter le cycle time de l’alimentation de chaque 8h, et de standardiser le temps de collecte des
bins vides, le temps de leur remplissage dans le supermarché ainsi le temps de l’alimentation des
bins remplies par le polyvalent.
Les composants de l’AGV
L’AGV doit être capable de suivre une bande noire d’une largeur définie, d’une manière
autonome et plus rapide, tout en gérant sa vitesse et sa direction. Notre AGV est composé de :
• Carte Arduino Méga 2560.
• Deux moteurs CC à 2 sens.
• Un moteur pas à pas.

AKAABOUNE OUMAYMA 107 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

• Un Driver.
• Un capteur de ligne.
• Deux capteurs de couleur.
• Un capteur ultrasons d’obstacle.
• Un détecteur de proximité.
• Deux batteries Lipo 5000 mAh 25 C.
• Quatre roues.
• Motoréducteur

Carte Arduino Méga 2560

La carte Arduino Méga 2560 est une carte à microcontrôleur basée sur un ATmega2560.
Cette carte dispose de :
• 54 broches numériques d'entrées/sorties (dont 14 peuvent être utilisées en sorties PWM
(largeur d'impulsion modulée)),
• 16 entrées analogiques (qui peuvent également être utilisées en broches entrées/sorties
numériques) ;
• 4 UART (port série matériel) ;
• Quartz 16Mhz ;
• Connexion USB ;
• Connecteur d'alimentation jack ;
• Connecteur ICSP (programmation "in-circuit") ;
• Bouton de réinitialisation (reset).
Elle contient tout ce qui est nécessaire pour le fonctionnement du microcontrôleur. Pour
pouvoir l'utiliser et se lancer, il suffit simplement de la connecter à un ordinateur à l'aide d'un câble
USB (ou de l'alimenter avec un adaptateur secteur ou une pile, mais ceci n'est pas indispensable,
l'alimentation étant fournie par le port USB).
La carte Arduino Méga 2560 est compatible avec les circuits imprimés prévus pour les cartes
Arduino Uno, Duemilanove ou Diecimila.
La figure 3.18 représente la carte Arduino Méga 2560

AKAABOUNE OUMAYMA 108 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Figure 3.18 : La carte Arduino méga 2560

Motoréducteur à courant continue à deux sens
Les paramètres [3 ]du MCC sont :
On a la vitesse de l’AGV est : V= 0.11m/s=6.6m/min et le diamètre de la roue est : r=60 mm
Donc ω =V/r= 1.83 rad /s La vitesse angulaire est N= (ω*60/2*π) = 17.47tr/min
L’AGV doit supporter une charge de 200 Kg alors la force appliquer sur le chariot automatisé est :
F= m*g= 200*9.8 = 1960 N ainsi que la puissance est égale à : P= F*V = 1960* 0.11= 216N
Le couple et la puissance nous les avons calculés à l’aide d’un dimensionnement en ligne, la
figure 3.19 présente l’ensemble des résultats obtenus [4].

Figure 3.19 : Calcul de la puissance et le couple

3
https://openclassrooms.com/forum/sujet/calcul-couple-puissance-d-un-moteur-electrique-cc
4
https://www.technologuepro.com/outils/dimensionnement-moteur.html

AKAABOUNE OUMAYMA 109 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Le tableau suivant regroupe les exigences de l’entreprise

Tableau 3.8 : Les caractéristiques de MCC

Vitesse Vitesse La puissance Le couple

Type La force(N)
(m/min) angulaire(tr/min) (w) (N.m)
MCC 6.6m/min 17.47 tr/min 1960 12.5 4.4

Ces résultats sont générés pour un seul moteur alors que nous nous aurons besoin de deux
motoréducteurs.
Nous avons cherché le fournisseur qui a ce genre de moteur avec un prix raisonnable et nous
avons trouvé ce modèle :
Tableau 3.9 : Motoréducteur de l'AGV 5

Référence 111.3761.30.00E
Fabricant DOGA
Type MCC
Tension d’alimentation 24 V
Courant 2A
Couple 5 Nm
Vitesse de rotation 40 tr/min
Puissance 20 W
Dimensions 178 x 60 x 100,6 mm
Prix 146,28 €

Capteur Infrarouge Suiveur de Ligne Cytron [6]

Figure 3.20 : Capteur suiveur de ligne

5
https://fr.rs-online.com/web/p/motoreducteurs-a-courant-continu/3808649/
6
https://www.robotshop.com/ca/fr/capteur-infrarouge-suiveur-ligne-cytron-lss05.html#Liens-utiles

AKAABOUNE OUMAYMA 110 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Le capteur infrarouge de ligne à les caractéristiques suivantes :

Figure 3.21 : Les propriétés d'un capteur infrarouge de ligne

Alimentation Consommation Distance optimale Dimensions Référence fabricant

5 Vcc 25 Ma De 1 à 3 cm 64 x 28 x 6 mm mm RB-Cyt-110

LSS05 (barre de capteur de ligne à faible coût) se compose de 5 transmetteurs IR et de paires

de récepteurs IR. LSS05 est généralement utilisé pour le système embarqué ou les robots dans la
ligne suivante. LSS05 peut être utilisé pour la ligne sombre ou brillante suivant. Toute couleur avec
différence de luminosité distincte convient à LSS05.
La protection contre la polarité de l'alimentation est disponible sur LSS05 dans le cas où
l'utilisateur applique accidentellement une tension inverse. Chaque capteur des 5 capteurs sur
LSS05 est indépendant l'un de l'autre. Chaque capteur est équipé de ses propres LED comme
indication de détection de ligne.
LSS05 dispose d'un bouton d'étalonnage manuel. Le bouton d'étalonnage est
multifonctionnel. L'utilisateur peut également saisir un mode de fonctionnement différent en
utilisant le bouton d'étalonnage comme alternative au signal d'étalonnage.
Note : La couleur rouge est très lumineuse pour le capteur IR, donc LSS05 a des difficultés
dans la ligne de couleur rouge-blanc. [7]

Capteur ultrason d’obstacle

Lorsque le module détecte les obstacles devant lui, le signal, voyant vert est 'OUT ' La
distance de détection de ce module est de 2 à 60 cm, l'angle de détection est de 35 [8].

Figure 3.22 : Capteur infrarouge d'obstacle

7
https://www.robotshop.com/media/files/PDF/manual-lss05.pdf
8
https://e.banana-pi.fr/distance/121-module-de-capteur-infrarouge-d-evitement-d-obstacles.html

AKAABOUNE OUMAYMA 111 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Capteur de couleur
Le capteur de couleur RGB KPS-5130PD7C consiste en 3 photodiodes silicium sensibles
chacune à une couleur (rouge, verte ou bleue). [9]

Figure 3.23 : Capteur de couleur

Tableau 3.10 : Les caractéristiques de capteur de couleur

Rouge Vert Bleu

Longueur d'onde 630 nm 560 nm 470 nm
IL 0,35 µA 0,05 µA 0,30 µA
Vf 0,5 V

Dans cette partie nous avons proposé des solutions qui peuvent faciliter le déroulement du
processus de distribution de la matière première. La partie suivante fera l’objet d’une étude
d’implémentation de la technologie RFID afin de réduire et contrôler les encours

3.5 Implémentation du système de traçabilité par RFID

Dans le cadre de l’amélioration continue de la position de YAZAKI dans le tissu économique
mondial, en tant que leader mondial dans le domaine du câblage automobile, cette dernière vise
l’amélioration de la chaîne logistique globale dans le but d’optimiser les charges et les pertes,
problèmes dus aux failles de traçabilité et aux écarts d’inventaire. Le projet implémentation de la
technologie RFID est la tendance des industries géantes dans le monde entier, vue l’importance de
la traçabilité des chaines logistique, et le suivi au temps réel des ressources, chose qui permet une
forte rapidité et réaction dans la résolution et l’anticipation des problèmes.
Dans cet ordre d’idées, cette partie s’articule principalement autour de la mise en place de la
technologie RFID. Premièrement une définition de cette technologie et son fonctionnement sont
effectués afin de choisir le type RFID approprié à notre cas. Deuxièment, une description de
processus d’alimentation des composants avec les tags RFID et finalement une étude financière
pour calculer le coût d’investissement de cette implémentation.

9
https://www.gotronic.fr/art-capteur-de-couleur-rgb-2530.htm

AKAABOUNE OUMAYMA 112 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Technologie RFID

3.5.1.1 Qu’est-ce qu’un système RFID ?

Le terme RFID englobe toutes les technologies qui utilisent les ondes radio pour identifier
automatiquement des objets ou des personnes.
Un système RFID autrement dit l'identification par radiofréquence est une technologie qui
permet à l'entreprise de localiser, mémoriser et de récupérer des informations à distance grâce à
une étiquette (Tag) qui émet des ondes-radio.

Figure 3.24 : Puce RFID

Figure 3.25 : Système RFID

3.5.1.2 Comment fonctionne le système RFID ?

Le système RFID fonctionne de la manière suivante :
➢ L'étiquette RFID (Le tag) est elle-même équipée d'une puce reliée à une antenne, l'antenne
permet à la puce de transmettre les informations (numéro de série, OF.) qui peuvent être
lues grâce à un lecteur émetteur-récepteur.
➢ Une fois les informations transmises au lecteur RFID équipée d'une antenne intégrée ou
externe, celui-ci n'a plus qu'à convertir les ondes-radios en données et celles-ci pourront
être lues par un logiciel RFID.

AKAABOUNE OUMAYMA 113 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Les différents systèmes RFID sont caractérisés principalement par leur fréquence de
communication. Cependant, outre cette fréquence porteuse, d’autres caractéristiques définissent
également les étiquettes RFID et constituent la base de leurs spécifications :
• L’origine et la nature de l’énergie (tags passifs ou actifs)
• La distance de lecture ;
• La programmabilité ;
• La taille mémoire ;
• Les propriétés du packaging (matériaux) ;
• Le nombre de tags lus simultanément ;
• Le coût.
3.5.1.3 Les types de RFID
i. RFID active
La radio identification active est une forme de technologie d'identification caractérisée par
l'usage de tags actifs également appelés étiquettes actives.
Les tags sont de petits objets qui peuvent être collés sur des objets ou insérés dans ces mêmes
objets, ils sont composés :
▪ D’une puce électronique,
▪ D’une antenne.
Ainsi, on parle de RFID active lorsque les étiquettes ou tags sont actifs c'est-à-dire qu'ils sont
alimentés par une source d'énergie embarquée : batterie, pile... Cette source d'énergie permet à
la puce de diffuser un signal vers le lecteur RFID.
➢ Avantages :
Les étiquettes actives sont équipées d'une énergie propre qui leur permet d'émettre un signal
de manière autonome.
De ce fait le principal avantage repose sur la longue distance à laquelle elles peuvent
communiquer les données sans qu'un lecteur RFID se situe à proximité du tag.
➢ Inconvénients :
L'inconvénient principal de la RFID active repose sur :
▪ La confidentialité des informations transmises ;
▪ Le coût des étiquettes ;
▪ L’impact sur la santé très controversé dû à l'émission d'ondes magnétiques ;
▪ La durée de fonctionnement limité des étiquettes.

AKAABOUNE OUMAYMA 114 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

ii. RFID passive

À l'inverse des tags actifs, les tags passifs ne disposent pas de batterie : ils puisent leur énergie
à travers le signal électromagnétique du lecteur qui permet d'activer le tag et lui permet ainsi
d'émettre les informations.
Les tags passifs utilisent différentes bandes de fréquences radio selon :
▪ Leur capacité à transmettre les données à des distances plus ou moins grandes,
▪ Les substances différentes que les données doivent traverser (air, eau, métal...).
Les utilisations de la RFID passive
Tout comme le système RFID active, la RFID passive connaît des domaines d'application
très divers, prenons ces quelques exemples :
▪ L’identification d'animaux,
▪ La traçabilité des déchets,
▪ Le suivi des colis postaux,
▪ Chaîne d'approvisionnement,
▪ La gestion des stocks.
Les avantages
Parmi les avantages attendus les plus importants de la RFID passive, on note :
➢ Exactitude de l’inventaire : avec chacune des unités logistiques capables « d’émettre »
l’information concernant leur position dans l’entrepôt, la prise d’inventaire devient
beaucoup plus précise et rapide. En effet, aucun décompte manuel n’est requis afin de
s’assurer que la marchandise est bel et bien disponible.

➢ Visibilité sur la chaîne logistique / diminution du risque de pénurie : une meilleure

planification devient possible à tous les niveaux grâce à une coopération accrue des
différents maillons d’une chaîne logistique ainsi qu’à l’aide de capteurs positionnés
stratégiquement. En centralisant l’information recueillie, les divers joueurs peuvent accéder
facilement à l’information liée aux mouvements de produits en amont et ainsi ajuster leurs
comportements afin d’éviter d’éventuelles perturbations. L’aspect intéressant qui ressort de
l’avantage d’avoir une meilleure visibilité réside dans un accès en temps réel à
l’information, accès qui ne dépend pas d’une communication entre deux personnes.

➢ Réduction du taux d’erreur : la RFID permet d’intercepter une erreur avant même qu’elle
ne soit commise. Par exemple, les capteurs situés sur les quais d’expédition d’un centre de
distribution sont en mesure d’identifier si un envoi est incomplet ou erroné avant que le
camion ne quitte les quais, et ce, sans vérification manuelle effectuée par un employé.

➢ Gains de productivité : comme le code à barres, la RFID fournit l’information permettant

de gérer efficacement le flux des produits. Cependant, la RFID élimine la lecture

AKAABOUNE OUMAYMA 115 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

séquentielle des codes à barres, ce qui supprime une multitude de tâches sans valeur ajoutée.
Effectivement, le décompte des marchandises lors de leur réception, la vérification et la
validation des expéditions, l’orientation des caisses sur un convoyeur font partie une foule
de tâches qui disparaissent suite à l’implantation de la RFID.

➢ Traçabilité : cet aspect sera particulièrement bénéfique aux industries où les produits sont
régis par des normes de santé et sécurité très strictes (ex. : alimentaire, automobile).
L’historique du cheminement de chaque étiquette RFID est facilement disponible, ce qui
entraîne une réduction des coûts faramineux liés aux rappels de marchandises.

Dans notre cas nous avons choisis la RFID passive parce que c’est la plus adapté aux chaines
logistiques ainsi que le coût des tags passifs sont moins onéreux que les tags actifs.

Introduction des tags RFID dans le processus d’alimentation

Afin de garder une traçabilité du flux de la matière première dans les chaines d’assemblage,
nous avons pensé à intégrer les tags dans les box tout en suivant le processus présenté dans la figure
3.26.

AKAABOUNE OUMAYMA 116 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Entrée du Bin au supermarché (passage dans la portique et scan selon la direction)

Remplissage du Bin avec la référence spécifique

Sortie du Bin du supermarché (avec scan sortie lors du passage dans la portique)

Livraison aux lignes de produciton et scan des bin grace a l'antenne RFID

Récupération du bin vide et scan du bin a l'entrée de la portique etc...

Figure 3.26 : Processus d'alimentation avec tags RFID

Voilà comment on prévoit l’intégration des équipements RFID dans nous propre matériel, un
tag collé sur les box comme il est illustré dans la figure 5.4, le choix de l’emplacement n’est pas
arbitraire, c’est pour donner plus de visibilité et détectabilité par les lecteurs.

Figure 3.27 : Box avec tag RFID

AKAABOUNE OUMAYMA 117 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Un portique RFID contient des lecteurs lisent les informations enregistrées sur les Tags des
box, et les envoyées vers le serveur principal qui fait la liaison entre tag et bases de données et
finalement actualiser les quantités dans le système SAP.
Cette technologie va nous permettre de dispenser des coûts supplémentaires des inventaires
que font les magasiniers à la fin de chaque shift.
Coût d’investissement
Après un échange des questions réponses avec le fournisseur par emails et téléphone, il nous
a envoyé une première estimation de budget général qui est détaillée dans le tableau 3.11.
Tableau 3.11 : Devis de l'implémentation de la RFID

Global budget RFID Solution

Prix unitaire Qté Prix total en DH
TAG 8,3 134(*) 1112.2
Développement 248000 1 248000
Licence et support 92000 1 92000
Portique RFID 105 000,00 1 105000
Lecteurs 17500 3 52500
Mise en service 116000 1 116000
Serveur 9 800,00 1 9800
Somme 624 412.2 DH

(*) Le nombre de tags est estimé suivant le système two bins adopté par Yazaki et qui consiste
à disposer de deux bins spécifiques uniquement pour chaque référence, et puisque nous avons 67
références spécifiques au projet X10 donc le nombre de tags va être le nombre de références sur
lesquels notre étude porte multiplié par deux
Ce devis n’est pas fermé, la validation et confirmation technique du projet mène à des
négociations par les services achat. De notre part nous avons fait notre proposition suite à des
recherches et des estimations10.

10
https://rfid.ooreka.fr/comprendre/prix-rfid

AKAABOUNE OUMAYMA 118 Rapport PFE 2019

 Chapitre III : Actions d’amélioration du processus d’alimentation des chaines

Le tableau suivant illustre le coût d’investissement final de la RFID.

Tableau 3.12 : Devis final de la RFID

Global budget RFID Solution

Prix unitaire Qté Prix total en DH
TAG 2,3 134 308.2
Développement 180000 1 180000
Licence et support 7000 4 28000
Portique RFID 19 604,70 1 19604,7
Lecteurs 4 901,18 3 14703,525
Mise en service 116000 1 116000
Serveur 8 204,40 1 8204,4
Somme 366 820.825 DH

L’écart était donc une réduction de : 624 412.2 DH - 366 820.825 DH = 257591.375 DH

3.6 Conclusion
Dans ce chapitre nous avons proposé des solutions qui peuvent faciliter le déroulement du
processus de distribution de la matière première par une reconception du chariot, une amélioration
du trajet de distribution avec la conception des canaux d’alimentation et l’implémentation d’un
AGV. La deuxième partie chapitre a été dédié à la solution proposée RFID pour la réduction et la
minimisation des encours afin assurer la traçabilité de la matière première dans le but de réduire et
contrôler les encours.

AKAABOUNE OUMAYMA 119 Rapport PFE 2019

 Chapitre IV : Etude économique du projet

Chapitre IV
Etude économique du projet

AKAABOUNE OUMAYMA 120 Rapport PFE 2019

 Chapitre IV : Etude économique du projet

Chapitre IV
Etude économique du projet

4.1 Introduction
Les chapitres précédents nous ont permis d’élaborer les solutions possibles pour améliorer le
processus d’alimentation des chaines d’assemblages, Ce chapitre est consacré au contrôle et le suivi
de ces actions en termes de coût d’investissement et les gains réalisés suite à ces améliorations.

4.2 Investissement pour le nouveau chariot et la glissière

La structure du chariot et celle des glissières est presque constituée des mêmes composants,
le tableau suivant regroupe le prix et la quantité de chaque élément permettant d’obtenir le coût
total :
Le tableau 4.1 représente le coût total des deux chariots de la zone X10 et le prix des glissières
d’un seul poste.

AKAABOUNE OUMAYMA 121 Rapport PFE 2019

 Chapitre IV : Etude économique du projet

Tableau 4.1 : Budget de la conception d'un nouveau chariot et la glissière

Budget de la conception de nouveaux chariots et la glissière

Prix total Quantité

Prix Quantité Prix total
de deux pour 2
Photo unitaire Pour un de 2
Chariots Glissières
(Dh) chariot glissières
(Dh) (DH)

Joint 15 22 660 6 90

Barre 20 30 1200 8 160

Plaque
80 5 800 2 160
en acier

Roue 40 4 320

Coût des
Coût des
2 2980 DH 410 DH
glissières
chariots

4.3 Investissement de l’AGV

Dans le quatrième chapitre nous avons présenté une étude technique du chariot automatisé,
ainsi que ces composants, dans cette partie nous allons élaborer le coût d’investissement de l’AGV
en se basant sur des recherches sur internet à propos des prix de l’ensemble des pièces du chariot
automatisé.
Après quelques recherches nous avons pu s’informer des prix de chaque composant, et le
tableau 4.2 redresse le prix total de l’AGV

AKAABOUNE OUMAYMA 122 Rapport PFE 2019

 Chapitre IV : Etude économique du projet

Tableau 4.2 : Coût d'investissement total de l'AGV

Composants Quantité Coût (Dh)

Carte Arduino Méga 1 160 11
Motoréducteur 2 298412
Moteur pas à pas 1 320 13
Batterie 2 540 14
Capteur infrarouge obstacle 1 30 15
Capteur suiveur de ligne 1 180 16
Capteur couleur 2 40 17
Capteur de proximité 1 22 18
Lampe clignotante 1 6019
Plaque métallique (2m x 2m) 1 850 20
Roue 4 160
Total 5346 DH

4.4 Gains réalisés suite aux solutions proposées

Gains apportés par l’implémentation de la technologie RFID
❖ Gains suite à l’élimination des inventaires cycliques
Comme nous avons déjà mentionné dans le chapitre précédent un inventaire se fait chaque
shift pendant une heure pour compter les bins et des fois les composants dans les boxes en vue
d’obtenir une image réelle sur la valeur du stock. Le système RFID que nous avons proposé
réalisera cette tâche et donc nous dispensera des opérateurs chargés de cette opération (2 opérateurs

11
https://www.cdiscount.com/bricolage/electricite/xcsource-nouveau-atmega2560-16au-atmega16u2-maquet/f-
1661416-xcs4894479290460.html?idOffre=49758097#cm_rr=FP:7931351:NH:CAR
12
https://fr.rs-online.com/web/p/motoreducteurs-a-courant-continu/3808649/
13
https://www.robotshop.com/eu/fr/moteur-pas-a-pas-hybride-nema-17-pour-replicator-2-2x.html
14
https://hobbyking.com/fr_fr/turnigy-5000mah-3s-25c-lipo-pack.html
15
https://www.cdiscount.com/bricolage/electricite/xcsource-ir-infrarouge-obstacle-prevention-module/f-1661416-
xcs4894479459614.html#mpos=2|mp
16
https://www.robotshop.com/ca/fr/capteur-infrarouge-suiveur-ligne-cytron-lss05.html
17
https://www.gotronic.fr/art-capteur-de-couleur-rgb-2530.htm#complte_desc
18
https://www.robotshop.com/eu/fr/capteur-proximite-ir-osepp.html
19
https://www.cdiscount.com/maison/ampoules-led-halogenes/banconre-r-impermeable-a-l-eau-2x-clignotant-
moto/f-11731-auc2009286900996.html?idOffre=303594656#cm_rr=FP:8978962:NH:CAR
20
https://www.metalaladecoupe.com/francais/toles.asp?tbout=acier

AKAABOUNE OUMAYMA 123 Rapport PFE 2019

 Chapitre IV : Etude économique du projet

par shift) et éventuellement du temps associé, puisque grâce à celle-ci, il suffit de regarder sur
système l’emplacement des bins et les quantités restantes dans le stock.
Gain= Coût du magasinier *6 * 3* 24 = 5551.2 DH / mois

24 jours d’ouverture / mois

3 heures par jour
6 opérateurs

Tel que le coût du magasinier par heure est 12.85DH.

❖ Gains financiers apportés par la réduction des encours
Le contrôle et le suivi de sortie du magasin à l’aide de la technologie RFID a comme gain de
diminuer la valeur des WIP dans la zone X10 avec un pourcentage de 50% d’après l’objectif fixé
par la centrale Européen.
L’objectif de l’étude était d’avoir une valeur des encours qui tend vers 0 : 234 310 DH
0.
C’est-à-dire d’éliminer à 100% la valeur des WIP dans les chaines de production, cependant
avec le système RFID nous pouvons obtenir 50% de la réduction.
Ainsi, la réduction des encours sera : 234 310 DH 117 155 DH, autrement dit,
117 155DH sera éliminer, ceci peut être interprété par le gain qui suit :
Gain = 117 155 * 5% * 3 * 30 = 527 197.5 DH/ mois

3 shifts par jour

Coût de possession
La valeur des encours éliminée par la RFID

Donc pour la zone du projet X10, nous allons gagner 527 197.5 DH de l’espace occupé par
les composants dans les chaines de production.
Alors l’implémentation de la technologie RFID apporte un gain total de 527 197.5 + 5551.2
= 532748.7 DH par mois, c’est-à-dire un gain annuel de 6 325 170 DH
Le retour sur un investissement (payback) de la RFID est de 3ans (366820 .825/ 117155 =
3.13ans)
Gains atteints suite à l’optimisation du trajet de distribution
L’action de l’optimisation du trajet de distribution nous a permis de gagner 30 min dans un
cycle de 4 heures vu que l’ancien temps était de 45min en moyenne et avec la solution proposée
est devenu 14min.

AKAABOUNE OUMAYMA 124 Rapport PFE 2019

 Chapitre IV : Etude économique du projet

Donc avec cette proposition nous avons gagner une heure par shift qui pourra être exploitée
dans d’autres tâches.
Le manque à gagner est :
Gain = 1 * 3 * 12.85 * 24 * 12 = 11 102.4 DH/ an
Avec :
• 3 shifts / jour.
• Salaire/h : 12.85 DH.
• 24 jours d’ouverture.

Gains réalisés par l’implémentation de l’AGV

❖ Coût des opérateurs réduits
L’implémentation de l’AGV va nous diminuer les dépenses de main d’œuvre, puisque nous
allons économiser deux distributeurs dans la journée. Nous aurons alors 8 distributeurs au lieu de
10.
Donc le montant gagné suite à la réduction de nombre des distributeurs est :
Coût des opérateurs réduit = nombre des opérateurs réduits * temps de travail * salaire*
heure de travail
Avec :
• Heures de travail / an : 270 jours.
• Temps de travail : 7.76 h.
• Salaire/h : 12.85 Dh
Donc le coût des opérateurs réduit est :
Coût des opérateurs réduit = 2 * 7.76 * 12.85 * 270 = 53846.64 DH
Nous pouvons estimer un gain réalisé par l’AGV de :
Gain AGV = Coût des opérateurs réduit – coût d’investissement d’AGV
Avec Coût d’investissement d’AGV = Coût des composants d’AGV + Coût des nouveaux
chariots = 5346 + 2980 = 8326 DH
Gain AGV = 53846.64 – 8326 = 45520.64 DH / an
Synthèse des gains
Ces améliorations ont permis à l’entreprise d’avoir un gain important, avec un délai de retour
sur investissement (Payback) court. L’étude financière est résumée dans le tableau suivant :

AKAABOUNE OUMAYMA 125 Rapport PFE 2019

 Chapitre IV : Etude économique du projet

Tableau 4.3 : Résumé des gains

Investissement total DH Gain total DH Payback

375 146.825 DH 6 381793.04 DH 22 jours

4.5 Conclusion
Ce chapitre évoque le coût d’investissement nécessaires des solutions proposées pour le
contrôle des encours et le processus de distribution, ainsi il présente les gains apportés suite à la
mise en œuvre de ces solutions.

AKAABOUNE OUMAYMA 126 Rapport PFE 2019

 Conclusion générale et perspectives

Conclusion générale et perspectives

Le travail présenté dans ce mémoire, réalisé dans le cadre d’un stage de fin d’études au sein
de YAZAKI MOROCCO Meknès a pour objectif de répondre à la problématique posée par
l’équipe du département logistique, qui est l’amélioration du processus d’alimentation des chaines
d’assemblage.
Une analyse méthodique des besoins auxquels il fallait répondre nous a conduit à
formuler des objectifs clairs et donc traiter cette problématique sur la base de la démarche
DMAIC, en définissant en premier lieu les ressources mises en place, cartographier le flux de
distribution de la matière première au niveau du projet X10 choisi en vue de
détecter les anomalies et cibler les opportunités à améliorer. La valeur du encours aberrante et le
travail non-standardisé des distributeurs sont les deux axes qui engendrent une perte pour
l’entreprise, c’est ainsi que nous avons proposé par la suite des actions d’amélioration dans ce
sens.
Nous avons tout d’abord proposé une nouvelle conception du chariot de distribution,
ensuite nous avons définis le trajet que le distributeur devrait suivre. Puis, nous avons implémenté
des canaux d’alimentation pour rendre la solution du trajet applicable. Ces améliorations nous ont
permis de réduire le temps de distributions des composants en éliminant les aller retours
qu’effectuait avant le distributeur. Cependant l’entreprise envisage d’automatiser le processus de
distribution afin de standardiser le cycle de distributeur et diminuer les dépenses de main d’œuvre,
pour cette raison nous avons proposé de faire une étude d’implémentation de l’AGV.
Nous avons également proposé de mettre en place un système RFID afin d’assurer la
traçabilité de la matière première, et pour suivre et visualiser en tout instant le mouvement et la
quantité de chaque type de composant.
Les différentes actions mises en place ont permis de réduire la valeur des encours dans le
projet X10 par 50% et réduire le temps à non-valeur ajouté des distributeurs et donc d’augmenter
le taux de leur productivité, ainsi de standardiser le cycle de la distribution.
Les perspectives du projet peuvent être résumées dans les points suivants : D’une part,
l’intégration de la technologie RFID dans le système SAP pour qu’elle soit accessible par les
différents services et qu’elle soit facilement mise à jour en cas de nouveaux projet. D’autre part,
l’implémentation des solutions proposée sur l’ensemble des chaines de l’usine à savoir l’AGV.

AKAABOUNE OUMAYMA 127 Rapport PFE 2019

 Bibliographie

Bibliographie
[1] PRODUCT DESIGN AND DEVELOPEMENT KARL T. URLICH & STEVEN D.
EPPINGER
[2] https://www.technologuepro.com/outils/dimensionnement-moteur.html
[3] https://fr.rs-online.com/web/p/motoreducteurs-a-courant-continu/3808649/
[4] https://www.robotshop.com/ca/fr/capteur-infrarouge-suiveur-ligne-cytron-lss05.html#Liens-utiles
[5] https://www.robotshop.com/media/files/PDF/manual-lss05.pdf
[6] https://e.banana-pi.fr/distance/121-module-de-capteur-infrarouge-d-evitement-d-obstacles.html
[7] https://www.gotronic.fr/art-capteur-de-couleur-rgb-2530.htm
[8] https://rfid.ooreka.fr/comprendre/prix-rfid
[9]https://www.cdiscount.com/bricolage/electricite/xcsource-nouveau-atmega2560-16au-atmega16u2-
maquet/f-1661416-xcs4894479290460.html?idOffre=49758097#cm_rr=FP:7931351:NH:CAR
[10] https://fr.rs-online.com/web/p/motoreducteurs-a-courant-continu/3808649/
[11] https://www.robotshop.com/eu/fr/moteur-pas-a-pas-hybride-nema-17-pour-replicator-2-2x.html
[12] https://hobbyking.com/fr_fr/turnigy-5000mah-3s-25c-lipo-pack.html
[13]https://www.cdiscount.com/bricolage/electricite/xcsource-ir-infrarouge-obstacle-prevention-
module/f-1661416-xcs4894479459614.html#mpos=2|mp
[14] https://www.robotshop.com/ca/fr/capteur-infrarouge-suiveur-ligne-cytron-lss05.html
[15] https://www.gotronic.fr/art-capteur-de-couleur-rgb-2530.htm#complte_desc
[16] https://www.robotshop.com/eu/fr/capteur-proximite-ir-osepp.html
[17]https://www.cdiscount.com/maison/ampoules-led-halogenes/banconre-r-impermeable-a-l-eau-2x-
clignotant-moto/f-11731-auc2009286900996.html?idOffre=303594656#cm_rr=FP:8978962:NH:CAR
[18] https://www.metalaladecoupe.com/francais/toles.asp?tbout=acier
[19] https://openclassrooms.com/forum/sujet/calcul-couple-puissance-d-un-moteur-electrique-cc

AKAABOUNE OUMAYMA 128 Rapport PFE 2019

 Annexes

Annexes
Annexe 1 : Variation des encours de production du projet X10
Valeur Valeur Valeur Valeur Valeur Valeur
Références encours encours encours encours encours moyenne
periode n n+1 n+2 n+3 n+4 des encours
7039777030 5 137,63 € 4 805,81 € 4 474,00 € 4 142,18 € 3 920,97 € 4 496,12 €
7254012230 1 074,06 € 1 028,96 € 904,92 € 961,30 € 1 059,97 € 1 005,84 €
7003705602 812,85 € 1 154,96 € 1 363,65 € 1 363,65 € 1 021,54 € 1 143,33 €
7283397030 914,98 € 1 004,39 € 919,17 € 990,88 € 906,14 € 947,11 €
7116332402 387,96 € 387,56 € 117,77 € 118,18 € 118,18 € 225,93 €
74352067 724,06 € 732,69 € 806,20 € 773,07 € 748,91 € 756,99 €
7114383908 279,79 € 279,79 € 279,79 € 279,79 € 540,69 € 331,97 €
74352940 913,35 € 1 018,54 € 492,62 € 773,11 € 597,80 € 759,08 €
7287674330 74,08 € 374,56 € 327,94 € 437,25 € 390,62 € 320,89 €
7134816930 557,67 € 545,56 € 536,47 € 527,39 € 519,57 € 537,33 €
74354578 393,60 € 329,92 € 282,16 € 234,39 € 193,26 € 286,67 €
7289904330 268,17 € 423,87 € 516,15 € 551,90 € 644,17 € 480,85 €
74351887 47,21 € 224,74 € 224,74 € 224,74 € 224,74 € 189,23 €
730914780V 427,50 € 348,00 € 486,06 € 428,39 € 650,21 € 468,03 €
74354580 266,67 € 263,97 € 263,97 € 263,97 € 263,97 € 264,51 €
7283828480 342,78 € 328,85 € 300,98 € 257,98 € 216,18 € 289,35 €
7283258930 508,86 € 458,91 € 421,45 € 383,99 € 351,73 € 424,99 €
7158688170 196,14 € 194,05 € 189,87 € 183,41 € 177,13 € 188,12 €
7116917902 237,60 € 236,29 € 7,33 € 7,33 € 90,43 € 109,93 €
74354579 153,81 € 151,02 € 151,02 € 151,02 € 151,02 € 151,58 €
7116237502 41,10 € 41,10 € 41,10 € 33,89 € 212,33 € 73,90 €
720994880W 364,63 € 364,63 € 364,63 € 527,57 € 465,36 € 417,36 €
7283392730 213,57 € 171,22 € 231,72 € 171,82 € 116,77 € 181,02 €
74352071 275,48 € 202,37 € 304,08 € 246,87 € 197,60 € 245,28 €
7009239802 296,23 € 356,40 € 484,52 € 484,52 € 484,52 € 421,24 €
7289537830 131,51 € 131,51 € 113,92 € 105,13 € 92,83 € 114,98 €
7287187340 145,79 € 196,90 € 301,26 € 183,99 € 160,85 € 197,76 €
7116313602 104,58 € 104,27 € 104,27 € 95,18 € 95,18 € 100,70 €
7009223302 152,18 € 152,18 € 152,18 € 152,18 € 152,18 € 152,18 €
7158810430 145,24 € 140,31 € 291,83 € 286,50 € 284,33 € 229,64 €
7287375740 239,16 € 239,16 € 239,16 € 239,16 € 239,16 € 239,16 €
7134491030 608,03 € 596,86 € 588,99 € 576,90 € 571,99 € 588,55 €
7114193202 170,08 € 170,08 € 153,76 € 153,76 € 153,76 € 160,29 €
7216891702 188,34 € 186,92 € 246,78 € 235,99 € 228,44 € 217,29 €
2I50853000190 243,94 € 314,75 € 255,34 € 181,23 € 276,35 € 254,32 €
74354577 403,16 € 343,97 € 297,65 € 251,33 € 211,44 € 301,51 €
7254580030 305,17 € 390,33 € 347,75 € 320,78 € 363,36 € 345,48 €
7187134930 205,44 € 189,02 € 176,70 € 164,39 € 153,78 € 177,87 €

AKAABOUNE OUMAYMA 129 Rapport PFE 2019

 Annexes

7287131730 312,51 € 283,71 € 262,12 € 240,53 € 221,93 € 264,16 €

7075114930 107,33 € 74,56 € 110,06 € 132,19 € 107,61 € 106,35 €
70471782 149,94 € 142,05 € 139,68 € 131,79 € 123,89 € 137,47 €
7114450502 287,29 € 287,29 € 287,29 € 287,29 € 287,29 € 287,29 €
7282218830 136,07 € 198,73 € 172,20 € 155,15 € 217,81 € 175,99 €
7116823502 358,30 € 353,05 € 352,10 € 350,81 € 450,61 € 372,97 €
7183016130 1 176,09 € 1 164,75 € 1 150,58 € 1 141,87 € 1 130,23 € 1 152,70 €
7116237702 3,46 € 216,43 € 441,88 € 442,18 € 442,18 € 309,23 €
7219176430 282,35 € 249,13 € 224,22 € 199,31 € 177,85 € 226,57 €
7287187780 168,92 € 285,12 € 236,71 € 251,77 € 202,81 € 229,07 €
7116346702 178,27 € 172,57 € 169,93 € 167,29 € 214,80 € 180,57 €
70392385 42,06 € 40,91 € 34,04 € 34,04 € 34,04 € 37,02 €
70392705 67,52 € 59,11 € 58,24 € 58,24 € 79,82 € 64,59 €
7183920430 51,90 € 99,22 € 87,67 € 76,44 € 66,77 € 76,40 €
7183023850 44,94 € 36,62 € 19,98 € 65,51 € 40,54 € 41,52 €
7287222330 90,67 € 73,15 € 60,01 € 39,71 € 141,04 € 80,92 €
7247099030 92,24 € 82,49 € 79,56 € 69,81 € 60,06 € 76,83 €
7283828310 188,42 € 167,56 € 151,92 € 127,76 € 112,11 € 149,55 €
7119136430 273,35 € 263,99 € 257,39 € 247,26 € 243,14 € 257,03 €
7134965930 64,81 € 64,81 € 64,81 € 64,81 € 64,81 € 64,81 €
7183910680 78,42 € 63,44 € 52,21 € 40,98 € 31,30 € 53,27 €
7039270550 29,44 € 14,37 € 2,45 € 2,45 € 2,45 € 10,23 €
7039271930 92,78 € 92,78 € 92,78 € 81,41 € 61,04 € 84,16 €
7134970030 207,20 € 197,22 € 177,27 € 146,49 € 116,57 € 168,95 €
7183255360 106,39 € 98,94 € 93,35 € 84,73 € 79,14 € 92,51 €
7154759930 111,99 € 73,66 € 71,67 € 88,10 € 107,51 € 90,59 €
74354545 751,53 € 751,53 € 751,53 € 751,53 € 751,53 € 751,53 €
74351886 196,97 € 121,36 € 105,45 € 89,53 € 103,46 € 123,35 €
7171362250 109,65 € 45,15 € 68,37 € 28,38 € 98,04 € 69,92 €
23 611,23
24 358,13 € 23 522,73 € 23 047,81 € 23 017,88 € 23 511,56 €
€

AKAABOUNE OUMAYMA 130 Rapport PFE 2019

 Annexes

Annexe 2 : Calcul du coût de stockage de la zone X10

Besoin 1,5H
Références

encours 06

encours 07

encours 09

possession
encours08

moyenne

stockage
restante

encours

Cout de
unitaire

Taux de
Valeur
Prix
Prix
Qté

Qté

Qté

Qté

Qté

Qté
4
70397 1382, 232,0
3716 3476 3236 2996 3356 0 3356 1,38 € 639,9 0,05
77030 57 0€
0€
72540 2819, 969,7 48,49
381 365 321 341 352 8 344 2,82 € 0,05
12230 06 6€ €
1
70037 342,1 58,19
05602
2376 3376 3986 3986 3431 29 3402 0,34 € 163,8 0,05
1 €
6€
72833 465,6 946,6 47,33
1965 2157 1974 2128 2056 23 2033 0,47 € 0,05
97030 4 5€ €
71163 252,5 12,63
19244 19224 5842 5862 12543 15 12528 20,16 0,02 € 0,05
32402 6€ €
74352 2199, 2151, 345,1 742,4 37,12
2098 2123 2336 2240 48 0,35 € 0,05
067 25 25 2 4€ €
71143 279,7 13,99
5362 5362 5362 5362 5362 0 5362 52,18 0,05 € 0,05
83908 9€ €
74352 1753, 799,4 39,97
521 581 281 441 456 0 456 1,75 € 0,05
940 08 0€ €
72876 585,7 573,7 518,0 297,2 14,86
143 723 633 844 12 0,52 € 0,05
74330 5 5 7 4€ €
71348 541,1 27,05
6631 6487 6379 6271 6442 8 6434 84,1 0,08 € 0,05
16930 0€ €
74354 442,2 306,4 15,32
890 746 638 530 701 8 693 0,44 € 0,05
578 5 8€ €
72899 426,7 21,34
465 735 895 957 763 23 740 576,7 0,58 € 0,05
04330 6€ €
74351 1888, 180,3
25 119 119 119 95,5 0 95,5 1,89 € 0,05 9,02 €
887 59 6€
73091 2380, 2347, 177,4 416,6 20,83
4780 2409 1961 2739 2414 33 0,18 € 0,05
V 75 75 6 3€ €
74354 264,6 13,23
593 587 587 587 588,5 0 588,5 449,7 0,45 € 0,05
580 5€ €
72838 1545, 1530, 199,0 304,6 15,23
1722 1652 1512 1296 15 0,20 € 0,05
28480 5 5 6 6€ €
72832 346,8 440,5 22,03
1467 1323 1215 1107 1278 8 1270 0,35 € 0,05
58930 7 2€ €
71586 6383, 6368, 190,4
6560 6490 6350 6134 15 29,9 0,03 € 0,05 9,52 €
88170 5 5 2€
71169 1315, 1259, 109,9
2722 2707 -84 -84 56 87,29 0,09 € 0,05 5,50 €
17902 25 25 2€

AKAABOUNE OUMAYMA 131 Rapport PFE 2019

 Annexes

74354 464,6 151,7

331 325 325 325 326,5 0 326,5 0,46 € 0,05 7,59 €
579 8 2€
71162 38,21
570 570 570 470 545 15 530 72,1 0,07 € 0,05 1,91 €
37502 €
72099 221,3 400,2 20,01
4880 1647 1647 1647 2383 1831 23 1808 0,22 € 0,05
W 9 7€ €
72833 325,7 310,7 188,0
353 283 383 284 15 605 0,61 € 0,05 9,40 €
92730 5 5 0€
74352 529,7 252,9 12,65
520 382 574 466 485,5 8 477,5 0,53 € 0,05
071 6 6€ €
70092 2088, 2076, 194,1 403,0 20,15
1526 1836 2496 2496 12 0,19 € 0,05
39802 5 5 2 9€ €
72895 175,8 120,5
748 748 648 598 685,5 0 685,5 0,18 € 0,05 6,03 €
37830 1 2€
72871 384,7 369,7 537,9 198,9
271 366 560 342 15 0,54 € 0,05 9,95 €
87340 5 5 7 1€
71163 3357, 3349, 101,8
3440 3430 3430 3131 8 30,4 0,03 € 0,05 5,09 €
13602 75 75 3€
70092 304,9 151,5
499 499 499 499 499 2 497 0,30 € 0,05 7,58 €
23302 6 7€
71588 6966, 6954, 215,6 10,78
4685 4526 9414 9242 12 31 0,03 € 0,05
10430 75 75 0€ €
72873 494,1 238,1 11,91
484 484 484 484 484 2 482 0,49 € 0,05
75740 4 8€ €
71344 8435, 8423, 591,8 29,59
8654 8495 8383 8211 12 70,26 0,07 € 0,05
91030 75 75 5€ €
71141 161,7
10590 10590 9574 9574 10082 12 10070 16,06 0,02 € 0,05 8,09 €
93202 2€
72168 9062, 9020, 213,5 10,68
7957 7897 10426 9970 42 23,67 0,02 € 0,05
91702 5 5 2€ €
2I508 829,2 811,2 300,0 243,4 12,17
53000 813 1049 851 604 18 0,30 € 0,05
190 5 5 5 2€ €
74354 428,8 320,6 16,03
940 802 694 586 755,5 8 747,5 0,43 € 0,05
577 9 0€ €
72545 240,2 228,2 1419, 323,9 16,20
215 275 245 226 12 1,42 € 0,05
80030 5 5 39 8€ €
71871 183,0
3603 3315 3099 2883 3225 15 3210 57,02 0,06 € 0,05 9,15 €
34930 3€
72871 199,9 273,1 13,66
1563 1419 1311 1203 1374 8 1366 0,20 € 0,05
31730 4 2€ €
70751 388,2 376,2 273,1 102,7
393 273 403 484 12 0,27 € 0,05 5,14 €
14930 5 5 1 6€
70471 2676, 2676, 140,8
2849 2699 2654 2504 0 52,63 0,05 € 0,05 7,04 €
782 5 5 6€
71144 287,0 14,35
9129 9129 9129 9129 9129 9 9120 31,47 0,03 € 0,05
50502 1€ €

AKAABOUNE OUMAYMA 132 Rapport PFE 2019

 Annexes

72822 1310, 1310, 126,3 165,5

1077 1573 1363 1228 0 0,13 € 0,05 8,28 €
18830 25 25 4 4€
71168 352,8 17,64
4161 4100 4089 4074 4106 8 4098 86,11 0,09 € 0,05
23502 8€ €
1
71830 11442 11434 101,2 57,88
16130
11618 11506 11366 11280 8 0,10 € 157,5 0,05
,5 ,5 3 €
1€
71162 9181, 9173, 275,7 13,79
115 7200 14700 14710 8 30,06 0,03 € 0,05
37702 25 25 5€ €
72191 230,6 236,9 11,85
1224 1080 972 864 1035 8 1027 0,23 € 0,05
76430 8 1€ €
72871 537,9 229,1 11,46
314 530 440 468 438 12 426 0,54 € 0,05
87780 7 8€ €
71163 3258, 3237, 170,9
3377 3269 3219 3169 21 52,79 0,05 € 0,05 8,55 €
46702 5 5 1€
70392 37,53
7340 7140 5940 5940 6590 41 6549 5,73 0,01 € 0,05 1,88 €
385 €
70392 2816, 2804, 60,52
3129 2739 2699 2699 12 21,58 0,02 € 0,05 3,03 €
705 5 5 €
71839 757,7 749,7 77,97
499 954 843 735 8 104 0,10 € 0,05 3,90 €
20430 5 5 €
71830 351,2 336,2 39,98
378 308 168 551 15 118,9 0,12 € 0,05 2,00 €
23850 5 5 €
72872 451,2 439,2 64,13
621 501 411 272 12 146 0,15 € 0,05 3,21 €
22330 5 5 €
72470 1246, 1246, 81,02
1419 1269 1224 1074 0 65 0,07 € 0,05 4,05 €
99030 5 5 €
72838 914,2 902,2 173,8 156,8
1084 964 874 735 12 0,17 € 0,05 7,84 €
28310 5 5 2 3€
71191 4422, 4410, 259,7 12,99
4641 4482 4370 4198 12 58,9 0,06 € 0,05
36430 75 75 9€ €
71349 64,55
491 491 491 491 491 2 489 132 0,13 € 0,05 3,23 €
65930 €
71839 57,93
754 610 502 394 565 8 557 104 0,10 € 0,05 2,90 €
10680 €
70392 561,7 517,7 11,22
1358 663 113 113 44 21,68 0,02 € 0,05 0,56 €
70550 5 5 €
70392 88,93
4896 4896 4896 4296 4746 53 4693 18,95 0,02 € 0,05 4,45 €
71930 €
71349 1277, 1262, 179,9
1454 1384 1244 1028 15 142,5 0,14 € 0,05 9,00 €
70030 5 5 1€
71832 1544, 1532, 95,11
1714 1594 1504 1365 12 62,07 0,06 € 0,05 4,76 €
55360 25 25 €
71547 497,7 80,38
225 148 144 177 173,5 12 161,5 0,50 € 0,05 4,02 €
59930 3 €
74354 2496, 751,5 37,58
301 301 301 301 301 0 301 2,50 € 0,05
545 78 3€ €

AKAABOUNE OUMAYMA 133 Rapport PFE 2019

 Annexes

74351 1989, 112,4

99 61 53 45 64,5 8 56,5 1,99 € 0,05 5,62 €
886 59 1€
71713 47,41
85 35 53 22 48,75 12 36,75 1290 1,29 € 0,05 2,37 €
62250 €
Coût de stockage total de la zone X10 1 171,58 €

AKAABOUNE OUMAYMA 134 Rapport PFE 2019