Le Management des connaissances, levier de l’innovation

managériale dans les entreprises apprenantes

Chehla Laid Talbi
Dans Gestion 2000 2018/5 (Volume 35), pages 73 à 101
Éditions Association de Recherches et Publications en Management
ISSN 0773-0543
DOI 10.3917/g2000.355.0073
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Chehla LAID TALBI

Université de Tunis, ISGT, LR11ESO2 LARIME, Tunisie

Le Management des
connaissances, levier de
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l’innovation managériale dans
les entreprises apprenantes

Introduction les capacités et les connaissances

comme étant les sources d’avantages
compétitifs durables pour les entre-
Les enjeux économiques, sociaux et prises. Selon la KBV, les connais-
environnementaux subis par les entre- sances sont désormais la ressource la
prises les contraignent à innover pour plus importante stratégiquement pour
rester compétitives. Dans cette re- l’entreprise qu’il convient de gérer et
cherche, nous abordons l’innovation de valoriser.
de type managérial dans les entre-
prises apprenantes suivant l’approche En dépit de la recrudescence des tra-
par les connaissances (KBV)1 (Grant, vaux sur l’innovation managériale, la
1996) dérivée de l’approche par les question de sa relation avec le mana-
ressources (RBV)2 (Barney, 1991 ; gement des connaissances, comme le-
Wernerfelt, 1984). Cette dernière vier à sa génération et à son dévelop-
considère les actifs immatériels compo- pement, demeure problématique pour
sés notamment par les compétences, les entreprises (Birkinshaw, et al.,
2008 ; Dubouloz, 2013 ; Da-
1 L’approche par les connaissances ou la
manpour, 2014). Le champ d’étude
Knowledge Based View désignée par l’acro- étant encore fertile, la présente re-
nyme KBV.
2 L’approche par les ressources ou la Resource cherche, se propose d’appréhender
Based View désignée par l’acronyme RBV. les dimensions du management des

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connaissances ou de Knowledge Ma- cond temps, les différentes perspec-

nagement (KM) facilitatrices de l’inno- tives théoriques de l’innovation mana-
vation managériale chez les entre- gériale. Pour mieux cerner ce type
prises apprenantes. De par leur enga- d’innovations, nous passerons en re-
gement pour apprendre et se renouve- vue les principaux exemples d’innova-
ler, ces dernières sont en quête tions managériales traités dans la litté-
perpétuelle d’innovations managé- rature dédiée à la question, en l’occur-
riales. Pour élucider cette probléma- rence l’entreprise apprenante considé-
tique, notre question de recherche s’ar- rée comme un nouveau modèle
ticule comme suit : comment les entre- managérial (Huczynski, 1993 ; Bir-
prises apprenantes intègrent le mana- kinshaw, 2009). Distinguer les entre-
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gement des connaissances pour prises dites apprenantes de celles qui
ancrer une culture d’innovations mana- ne le sont pas (ou qui ne le sont que
gériales en leur sein ? partiellement) revient à caractériser les
entreprises apprenantes selon des
À l’instar d’Argyris et Schön (1978)
principes fondateurs énumérés dans la
nous appréhendons l’entreprise
littérature (Senge, 1990 ; Örtenblad,
comme un organisme vivant, où les
2004 ; Fillol, 2009). Nous en avons
employés sont des agents qui ap-
retenu quatre à savoir, un climat d’ap-
prennent continuellement. Elle déploie
prentissage, l’ouverture à l’environne-
des processus de management des
ment, un leadership transformationnel
connaissances qui consistent à créer,
et une démarche de management des
partager, stocker et appliquer les
connaissances. Nous considérons
connaissances (Leonard-Barton,
qu’une fois ces principes réunis, l’en-
1992 ; Alavi et Leidner, 2001). Ces
treprise apprenante est à même de dé-
entreprises qui apprennent à ap-
ployer efficacement les dimensions,
prendre et innovent en permanence
sont qualifiées d’apprenantes (Senge, technologique, stratégique, organisa-
1990 ; Nonaka et Takeuchi, 1995 ; tionnelle et identitaire du management
Pedler et al., 1997). Elles se caracté- des connaissances facilitatrices de l’in-
risent par la capacité collective de novation managériale. La cinquième
leurs membres à capitaliser sur l’expé- section est dédiée à la présentation de
rience acquise pour exhorter leur ca- la méthodologie de recherche et au
pacité d’innovation (Moingeon, dispositif d’enquête. Dans la section
2003). consacrée aux résultats, nous commen-
çons par décrire le comportement in-
Dans cet article, nous définirons tout novant des entreprises apprenantes à
d’abord l’innovation managériale en l’étude suivi du déploiement des
la distinguant de l’innovation tech- quatre dimensions du management
nique et nous exposerons, dans un se- des connaissances à l’origine des in-

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novations managériales générées ou Plusieurs typologies ressortent de la re-

adoptées. À la lumière des résultats vue de la littérature sur l’innovation
obtenus, nous proposons un modèle (Tarondeau, 1994). En effet, les inno-
conceptuel intégrateur de la relation vations se distinguent par leur degré
management des connaissances-inno- de radicalité (innovation radicale, in-
vations managériales dans les entre- novation incrémentale), leur objet (in-
prises apprenantes. Enfin, nous discu- novation de produit, innovation de
tons les résultats obtenus en mettant en processus) ou par leur nature (innova-
exergue les apports et perspectives de tion administrative appelée également
cette recherche. managériale, innovation technique ou
technologique).
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1. L’innovation
1.2. De l’utilité de distinguer les
managériale innovations managériales des
innovations techniques
1.1. Qu’est-ce qu’on entend par
« innovation » ?
Selon Van de Ven (1986), une innova-
tion est une nouvelle idée, qui peut
Rogers (1995) définit l’innovation être une combinaison de vieilles idées,
comme toute idée, pratique ou objet un schéma qui challenge l’ordre pré-
qui soit perçu comme nouveau par sent, une formule ou une approche
l’adoptant. D’après Van de Ven unique qui est perçue comme nouvelle
(1986), tant que l’idée est perçue par les individus impliqués. L’auteur in-
comme étant nouvelle par les per- tègre dans cette définition les innova-
sonnes concernées, elle peut être tions techniques (nouvelles technolo-
considérée comme une innovation. gies, nouveaux produits ou services) et
C’est un concept protéiforme au cœur les innovations administratives ou ma-
du développement des entreprises en nagériales (nouvelles procédures, poli-
quête de compétitivité et de pérennité. tiques ou formes organisationnelles).
Levier de performance globale, l’inno- Celles techniques, qui se sont souvent
vation est désormais le point focal des intéressées à la variante technolo-
stratégies de développement durable gique, se rapportent aux produits, aux
mises en application par les entre- services et aux technologies du proces-
prises. Elle constitue de véritables op- sus de fabrication ; elles sont liées aux
portunités pour les entreprises même si activités techniques et de production et
elles s’intéressent, en plus des aspects peuvent avoir trait aux innovations de
économiques, aux aspects sociaux et produit ou de processus (Knight,
environnementaux. 1967 ; Damanpour, 1991). Quant

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aux innovations managériales, elles travaux suggèrent de considérer l’in-

impliquent l’innovation dans la struc- novation managériale comme néces-
ture organisationnelle et dans les pro- sairement complémentaire et
cessus administratifs (Knight, 1967 ; congruente à l’innovation technique
Lam, 2005 ; Damanpour et al., de type technologique de procédé
2009 ; Mol et Birkinshaw, 2009 ; (Dubouloz, 2013 ; Herváss-Olivier, Pe-
Ganter et Hecker, 2012 ; Dubouloz, ris-Ortiz, 2014). C’est une innovation
2013 ; Herváss-Olivieret Peris-Ortiz, synchrone au sens d’Ettlie et al.,
2014). Elle inclut les changements (1984) qui consiste en l’adoption si-
opérés dans les normes, les relations multanée d’une innovation technolo-
hiérarchiques, les systèmes de commu- gique et d’une innovation managé-
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nication et les systèmes de récom- riale.
pense. Elle est, en partie, complémen-
taire à l’innovation de processus dans
la mesure où elle inclut les interactions 2. Innovations
formelles et les relations d’autorité
managériales symbolisant
entre les employés engagés dans la
mise en œuvre d’un nouveau proces- le renouveau de la
sus de production.
pensée et de l’action
Pour tenter de cerner le concept d’in- managériales
novation managériale, Damanpour
(2014) s’écarte de l’idée qui associe 2.1. État des connaissances sur
l’innovation à l’invention, aux nou- l’innovation managériale
velles technologies et au nouveau pro-
duit ou service et préconise le rôle im-
portant de l’introduction de nouveaux La définition la plus communément ad-
outils, techniques et pratiques de ges- mise dans les récents travaux sur l’in-
tion pour faciliter le changement orga- novation managériale est celle de Bir-
nisationnel, le renouveau et l’améliora- kinshaw et al., (2008 :829) qui la pré-
tion de la compétitivité organisation- sentent comme « l’invention et la mise
nelle. en œuvre d’une pratique de manage-
ment, d’un processus, d’une structure,
En somme, l’essence du management ou d’une technique nouvelle pour l’état
de l’innovation réside dans la compré- de l’art et destinée à favoriser l’atteinte
hension de l’étroite connexion entre des objectifs de l’organisation ». Ce
les deux dimensions de l’innovation, type d’innovation se rapporte « à des
soient l’administrative et la technique changements dans la structure et les
(Van de Ven et Scott Poole, 1990). processus de l’organisation, les sys-
Dans le même sens d’idées, certains tèmes administratifs, les connaissances

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utilisées dans l’exécution des travaux cessus de génération ou d’adoption

de gestion et les compétences mana- dans les organisations sont plus ra-
gériales qui permettent à une organi- pides, plus faciles et moins résistants
sation de fonctionner et de réussir en que ceux de l’innovation technolo-
utilisant efficacement ses ressources » gique, ce qui explique qu’elles pour-
(Damanpour et al., 2009 :655). L’in- raient être développées ou adoptées
novation managériale implique un plus facilement (Wolfe, 1994 ; Da-
changement complexe et global dans manpour, 2014). Néanmoins, en pra-
les modes de management en applica- tique elles sont complexes, difficiles à
tion dans l’entreprise (Vaccaro et al., opérationnaliser et induisent des modi-
2012). Il en est ainsi, car la plupart fications de la structure, de l’autorité et
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des innovations managériales a lieu du pouvoir. Ces caractéristiques af-
sans qu’elle soit rattachée à une infra- fectent négativement leur introduction.
structure dédiée (tel que c’est le cas Elles rendent également difficile leur
des laboratoires de R&D pour l’innova- évaluation et l’évaluation de leur im-
tion technique), et est relativement abs- pact sur la performance de l’entre-
traite et intangible, ce qui la rend po- prise.
tentiellement complexe et ambiguë
(Birkinshaw et al., 2008). D’autres recherches se sont intéressées
aux antécédents de l’innovation mana-
Contrairement au modèle séquentiel, gériale dans les entreprises (Mol et Bir-
le modèle synchrone des types d’inno- kinshaw, 2009). Les résultats de Gan-
vation est adopté par plusieurs théo- ter et Hecker (2012) suggèrent qu’en
ries organisationnelles et de manage- dépit des spécificités des pays qui af-
ment stratégique (Damanpour et al., fectent significativement le comporte-
2009 ; Herváss-Olivier, Peris-Ortiz, ment innovant des entreprises étu-
2014). En l’occurrence, la RBV et la diées, l’innovation managériale est
KBV soulignent le rôle des ressources source incontournable d’avantage
et des connaissances, tant externes compétitif durable. Ce type d’innova-
qu’internes, et la capacité de l’entre- tion a le potentiel d’améliorer considé-
prise à les intégrer pour acquérir des rablement les performances de l’entre-
compétences distinctives (Barney, prise dans une perspective de déve-
1991). L’application de la RBV et de loppement durable. La réduction des
la KBV à l’activité d’innovation sou- coûts de production et de transaction,
ligne le rôle complémentaire des types l’amélioration de la productivité de la
d’innovation et leur influence conjointe main-d’œuvre, l’accès à des actifs non-
sur les résultats organisationnels. substituables (tels que les connais-
sances externes non codifiées) et le
Les attributs des innovations managé- renforcement de ses capacités de créa-
riales peuvent indiquer que leurs pro- tion de valeur contribuent, tous, à at-

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teindre cet objectif (Hamel, 2006 ; D’une part, la perspective rationnelle

OCDE, 2005 ; Ganter et Hecker, enracinée dans la théorie économique
2012). de l’innovation suppose que l’intention
d’adopter l’innovation managériale
(tout comme celle technologique) est
2.2. Les perspectives théoriques de contribuer à la performance écono-
à l’origine des travaux sur mique de l’entreprise. Dans ce cas, les
l’innovation managériale entreprises suivent une logique de
changement organisationnel et d’ap-
Quoique fragmentée, la littérature trai- prentissage continu. Elles sont des sys-
tant des cadres théoriques et des pers- tèmes adaptatifs qui changent en rai-
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pectives de l’innovation managériale son des pressions externes et des aspi-
demeure complémentaire (Herváss-Oli- rations internes pour fonctionner effi-
vier, Peris-Ortiz, 2014). La panoplie cacement. L’adoption de l’innovation
des travaux sur cette catégorie d’inno- managériale leur procure un potentiel
vation peut être scindée en quatre d’adaptation pour maintenir leur com-
perspectives différentes selon Bir- pétitive. Les théories de l’apprentis-
kinshaw et al., (2008) : institution- sage organisationnel, des capacités
nelle, de mode, culturelle et ration- dynamiques, la RBV ainsi que la KBV
nelle. ont défendu la thèse de l’effet positif
de l’innovation continue sur la perfor-
Faisant preuve de parcimonie, Da- mance, bien que les résultats des tra-
manpour (2014) préfère se concentrer vaux empiriques n’ont pas toujours été
sur deux explications théoriques of- concluants (Lam, 2005 ; Damanpour,
fertes par les approches rationnelles et 2014).
institutionnelles concernant la motiva-
tion des entreprises pour l’adoption de D’autre part, la perspective institution-
l’innovation managériale. L’auteur jus- nelle issue de la théorie des réseaux
tifie son choix en se référant aux li- fait valoir que les entreprises intro-
mites inhérentes aux études réalisées duisent l’innovation managériale pour
sur les motivations de l’adoption de des raisons sociales et institutionnelles
l’innovation managériale selon les plutôt que techniques (Abrahamson,
perspectives, de mode et culturelle. En 1996 ; Birkinshaw et al., 2008). Elles
l’occurrence, l’incomplétude des re- se laissent facilement influencer par les
cherches, le nombre réduit d’innova- concurrents leaders du secteur ou par
tions étudiées, le niveau d’analyse, des exigences d’ordre social ou envi-
etc. En outre, l’auteur considère que ronnemental (Abrahamson, 1991 ;
l’approche rationnelle est la plus domi- Damanpour, 2014). Par conséquent,
nante et constitue le point de départ les décisions des dirigeants d’intégrer
de toutes les autres. des innovations managériales sont

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principalement destinées à répondre socient l’innovation managériale à de

aux pressions externes et à gagner en nouvelles « idées de management » ou
réputation plutôt qu’à initier des chan- une nouvelle idéologie organisation-
gements organisationnels pour amélio- nelle. Selon Huczynski (1993), une
rer la performance économique (Abra- « idée » ou un « objet » de manage-
hamson, 1991). Parfois, la valeur sym- ment peut être une théorie, un cadre,
bolique de l’innovation managériale un modèle, une recherche, un principe
dépasse sa valeur technique et l’entre- ou un concept qui peut s’appliquer à
prise, sous l’effet de mode, l’adopte tout système de pensée. Dans son ap-
principalement pour sa légitimité et sa préhension du concept, l’auteur s’est
réputation plutôt que comme un impé- référé à la définition de Kramer
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ratif technique. L’innovation « verte », (1975 :47) qui renvoie à toute « idée
l’éco-innovation, l’innovation respon- de management » à « une connais-
sable, la co-construction de l’innova- sance systématiquement organisée ap-
tion écologique avec la partie pre- plicable à un domaine relativement
nante salariale…, sont autant d’illustra- étendu. En tant que système d’hypo-
tions de cette perspective institution- thèses, principes et règles de procé-
nelle qui s’inscrit dans une démarche dures acceptés [...], elle aide les ges-
globale de développement durable. tionnaires à analyser et à expliquer les
causes sous-jacentes d’une situation
Tout au long de cet article nous abor- d’entreprise donnée et à prévoir les ré-
dons l’innovation managériale à tra- sultats des autres modes d’action ».
vers le prisme de la perspective ration-
nelle qui vise la performance de l’en- Dans un contexte transculturel, Guillén
treprise. Il en va sans dire que pour (1994) identifie trois paradigmes dans
qu’elle soit durable ladite performance l’histoire de développement des mo-
sous-tend, aussi, l’objectif institution- dèles managériaux pour catégoriser
nel qui priorise la préservation du pa- les idées de management : le para-
trimoine dans une perspective intergé- digme technique (le management
nérationnelle. scientifique), le paradigme social (les
relations humaines), et le paradigme
structurel (rationalisme des systèmes).
2.3. Niveaux d’analyse et
exemples de l’innovation Pour illustrer les nouvelles idées de ma-
managériale nagement, Birkinshaw et al., (2008)
donnent trois exemples d’innovations
Pour appréhender l’innovation mana- managériales, à savoir le manage-
gériale, Birkinshaw et al., (2008) dis- ment scientifique (objectif écono-
tinguent deux niveaux d’analyse. Au mique), le Management de la Qualité
niveau le plus abstrait, les auteurs as- Totale ou MQT (objectif de développe-

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Gestion 2000 5 septembre-octobre 2018

ment durable) et l’organisation appre- Nombreux sont les auteurs qui ont
nante (objectifs économique et de dé- dressé une liste d’exemples d’innova-
veloppement durable). Bien que les tions managériales (Hamel, 2006 ;
deux premiers types aient bénéficié Birkinshaw et al., 2008 ; Mol et Bir-
d’un intérêt considérable dans les tra- kinshaw, 2009 ; Le Roy et al., 2013 ;
vaux de recherche, l’entreprise appre- Dubouloz, 2013). Parmi elles on
nante (EA), comme forme d’innovation trouve la création d’un service de R&D
managériale durable n’a pas suscité moderne, la structure multidivision-
autant d’engouement. À la question nelle, le système de production Toyota,
« est-il encore opportun de parler d’en- le Lean Management, le juste à temps,
treprise apprenante ? », Örtenblad la comptabilité analytique, le MQT et
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(2013) affirme dans son récent livre la qualité de vie au travail. De leur cô-
que, plus que jamais, cette « idée de té, Armbruster et al,. (2008) préfèrent
management » semble pertinente pour parler de catégories d’innovations ma-
augmenter l’efficacité des entreprises. nagériales. Ils en ont distingué quatre :
Il ajoute que, au-delà de l’effet de celles qui ont trait à la structure intra-
mode auquel elle a été sujette, l’idée organisationnelle (décentralisation,
de l’EA peut être exploitée sous son as- équipe multifonctionnelle), à la struc-
pect instrumental plutôt que celui sym- ture inter-organisationnelle (alliances,
bolique ou abstrait. Örtenblad (2013) externalisation), aux processus intra-or-
va même jusqu’à proposer un modèle ganisationnels (enrichissement du tra-
contingent de l’EA qui s’adapte aux vail, cercles de qualité) ou aux procé-
différents contextes dans lesquels il dures inter-organisationnelles (gestion
sera appliqué. L’auteur souligne le de la chaîne d’approvisionnement,
manque de congruence entre les diffé- juste-à-temps). Quant à Le Roy et al.,
rentes recherches sur l’EA qu’il attri- (2013), ils ont recensé, à la base des
bue, d’abord, à leur recours à des dé- travaux antérieurs, les douze innova-
finitions différentes du concept, ensuite tions les plus remarquables du ving-
à la perception de ce dernier comme tième siècle. On en cite, en plus des
un idéal difficile à atteindre. précédentes les stratégies de dévelop-
pement durable, le management de
Au niveau opérationnel, Birkinshaw et marque, le management de projet à
al., (2008) attribuent à l’innovation grande échelle, le développement du
managériale, l’innovation dans les leadership, etc.
pratiques de management, dans le
management des processus et dans les Comme le montrent ces exemples, les
structures organisationnelles. Dans ce typologies de l’innovation managé-
cas l’innovation managériale affecte le riale sont dispersées et variées. Néan-
management au quotidien (Guillén, moins, il n’existe pas, à ce jour, une ty-
1994 ; Alänge et al., 1998). pologie exhaustive qui soit générale-

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ment acceptée dans la littérature sur la naka et Takeuchi (1995) présente plu-
question (Herváss-Olivier, Peris-Ortiz, sieurs similitudes avec les disciplines
2014). Dans la présente recherche de l’entreprise apprenante. Par créa-
nous nous intéressons à tout type d’in- tion de connaissances, les auteurs dé-
novation managériale qui soit déve- signent la capacité de l’entreprise
loppé ou adopté par les entreprises dans son ensemble à créer de nou-
apprenantes. velles connaissances, les diffuser à tra-
vers l’organisation et les introduire
dans les produits, les services et les
systèmes. Les entreprises qui favorisent
3. Principes fondateurs de ces processus de management des
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l’entreprise apprenante : connaissances parviennent à innover
continuellement et sont dites appre-
une approche normative ? nantes.

Le nombre des dimensions caractéri-

Garvin et al., (2008 :80) définissent sant l’entreprise apprenante varie d’un
l’EA comme « une organisation ca- auteur à l’autre (Pedler et al., 1997 ;
pable de créer, acquérir et transférer Goh et Richards, 1997 ; Moingeon,
des connaissances et de modifier son 2003 ; Marsick et Watkins, 2003 ;
comportement pour refléter de nou- Örtenblad, 2004 ; Fillol, 2009 ; Gar-
velles connaissances ». Les travaux de vin et al., 2008). Après analyse des
Senge (1990) ont apporté un éclai- principaux modèles traitant de l’entre-
rage fort intéressant sur la nature des prise apprenante, et après croisement
EA qui sont des appareils hautement des différentes recommandations dans
sophistiqués caractérisés par des dys- la littérature pour rendre une entre-
fonctionnements relatifs aux personnes prise apprenante, nous avons identi-
y travaillant (les modes de fonctionne- fié quatre principes catalyseurs de
ment humain, les réflexes et les sché- cette forme d’organisation en interac-
mas de raisonnement) et aux modèles tion permanente : un climat d’appren-
mentaux (regard sélectif, écoute sélec- tissage (apprentissage individuel, en
tive, etc.). Pour pallier ces limites, équipe et par l’erreur), l’ouverture à
Senge (1990) propose de pratiquer ce l’environnement, un leadership en me-
qu’il a appelé « les cinq disciplines sure de motiver les subordonnés par
pour apprendre » à savoir : acquérir une vision partagée et une démarche
la maîtrise personnelle, apprendre en de management des connaissances.
équipe, remettre en cause les modèles
mentaux, construire une vision parta- Le modèle de l’EA suppose qu’un véri-
gée, et penser systémique. Le modèle table changement, en l’occurrence une
de création des connaissances de No- innovation managériale, ne peut résul-

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Gestion 2000 5 septembre-octobre 2018

ter que de l’implication de l’ensemble ning mix » comportant quatre dimen-

des acteurs (Belet, 2003 ; Garvin et sions facilitatrices du management de
al., 2008). Cette vision collaborative l’innovation : la dimension technolo-
se distingue des décisions d’innova- gique qui renferme les systèmes de
tion unilatérales descendantes initiées gestion des connaissances, la dimen-
par la direction. Pour Von Krogh sion stratégique qui consiste à édifier
(1998), la performance de l’entreprise une stratégie KM pour gérer le porte-
est déterminée par la capacité de ses feuille des connaissances détenues par
managers à mobiliser les connais- les employés et celles à acquérir, la di-
sances, détenues par les individus et mension organisationnelle qui renvoie
les équipes de travail, et à les transfor- à une structure et un style de lea-
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mer en activités de création collective dership favorisant la création et le par-
de valeur. Pour ce faire, plusieurs di- tage de connaissances. Enfin, la di-
mensions sont à considérer simultané- mension identitaire, qui fait de l’entre-
ment afin de parfaire le management prise une entité apprenante.
des connaissances au sein des EA en
quête d’innovations managériales.
4.1. Deux stratégies génériques
pour la gestion du portefeuille
des connaissances
4. Les dimensions du
management des La dimension stratégique du manage-
ment des connaissances consiste d’une
connaissances facilita-
part, à identifier et gérer le portefeuille
trices de l’innovation de connaissances détenues ainsi que
celles à acquérir par l’entreprise
managériale dans les
(Moingeon, 2003) et, d’autre part, à
entreprises apprenantes déterminer la stratégie KM à adopter
(Zack, 1999).

Dans cet article, nous analysons les di- Avant de définir les orientations straté-
mensions du KM pouvant favoriser l’in- giques à privilégier en matière de ma-
novation managériale dans les entre- nagement des connaissances, l’entre-
prises apprenantes. Pour ce faire, prise doit commencer par cartogra-
nous nous sommes référés aux travaux phier ses connaissances et compé-
de Moingeon (2003) qui a analysé tences internes en créant une carte de
conjointement plusieurs dimensions du connaissances (Zack, 1999). Cette
KM impactant, selon lui, l’innovation carte est ensuite utilisée pour guider
dans les organisations. Leur cadre stratégiquement ses efforts de manage-
conceptuel propose de gérer un « lear- ment des connaissances, renforcer ses

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Le Management des connaissances, levier de l’innovation managériale dans les entreprises apprenantes

atouts et combler son manque en et qu’elles sont requises pour produire

connaissances appelé « écart en continuellement des innovations mana-
connaissances ». L’usage de la carte gériales.
de connaissances diffère selon que la
finalité du KM soit patrimoniale ou
d’innovation continue (Grundstein,
4.2. Une identité apprenante
2002). facilitatrice de l’apprentissage
organisationnel et des
L’efficacité des activités de manage- processus de management des
ment de connaissances est tributaire, connaissances
aussi, des stratégies génériques de
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KM mises en application : la stratégie La dimension identitaire du KM chez
de codification et la stratégie de per- les entreprises apprenantes est, indubi-
sonnalisation (Hansen et al., 1999). tablement, la facette la plus difficile à
La première, se base sur l’approche appréhender et la moins traitée dans
« people-to-documents » afin d’ex- les travaux de recherche (Moingeon,
traire les connaissances des individus 2003). Ce constat s’explique par le
les possédant pour les diffuser et les ré- fait qu’elle renvoie aux aspects intan-
utiliser pour d’autres finalités. Quant à gibles d’une entreprise ». Le para-
la stratégie de personnalisation, elle digme de l’identité organisationnelle
consiste à transférer les connaissances de Larçon et Reitter (1979 :43) la per-
selon l’approche « person-to-person ». çoit comme « un ensemble de caracté-
L’entreprise soucieuse de promouvoir ristiques interdépendantes de l’organi-
le partage des connaissances tacites sation qui lui donnent sa spécificité, sa
met en œuvre des mécanismes de so- stabilité et sa cohérence ».
cialisation et d’interaction entre les col-
laborateurs comme la mobilité du per- Le dynamisme et le changement qui af-
sonnel (Argote et Ingram, 2000), le fectent l’identité organisationnelle
brainstorming, la formation, la commu- peuvent être expliqués eu égard à
nication interpersonnelle (échanges di- deux perspectives théoriques diffé-
rectes ou via les TIC), la réplication rentes : la perspective de l’acteur so-
des routines, l’observation (Nonaka, cial et la perspective de construction
et Takeuchi, 1995), les alliances inte- sociale (Hatch et Schultz, 1997 ; Ra-
rentreprises (Darr et al., 1995), etc. vasi et Schultz, 2006). Selon la pre-
mière, l’identité organisationnelle ré-
Contrairement à Hansen et al., side dans les revendications institution-
(1999), et à l’instar de Scheepers et nelles (identité autoproclamée « sense-
al., (2004) nous considérons que les giving »), accessibles aux membres,
deux stratégies de KM sont des stades sur les propriétés fondamentales, du-
d’évolution du KM plutôt qu’opposées rables et distinctives de leur organisa-

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Gestion 2000 5 septembre-octobre 2018

tion (Whetten, 2006). L’identité orga- Pour améliorer la capacité d’innova-

nisationnelle selon la deuxième pers- tion des entreprises en quête continue
pective, réside plutôt dans des d’apprenance, il faut créer des es-
croyances et des compréhensions col- paces et des mécanismes permettant
lectivement partagées des caractéris- les interactions sociales afin que les in-
tiques distinctives (« sensemaking ») et dividus puissent échanger leurs exper-
relativement permanentes d’une orga- tises, concevoir de nouvelles solutions
nisation (Gioia et al., 2000). et créer de nouvelles connaissances.
Les technologies semblent jouer un rôle
Malgré la publication de plusieurs tra- primordial dans la facilitation de ces
vaux sur ce sujet (Hatch et Schultz, pratiques.
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1997 ; Gioia et al., 2000), les fron-
tières entre l’identité organisationnelle
et les concepts connexes, notamment 4.3. Les systèmes de gestion
la culture et l’image organisationnelles des connaissances : outils de
nécessitent encore des clarifications collaboration et de capitalisa-
(Whetten, 2006). Les résultats de Ra- tion des connaissances
vasi et Schultz (2006) ont mis en évi-
dence le rôle de la culture organisa-
L’approche formelle de KM repose sur
tionnelle comme facteur d’appui aux le principe de l’extraction et de la co-
actions de créations de sens menées dification des connaissances, qu’elles
par les dirigeants afin d’agir sur les soient objectives – résultant de l’exper-
perceptions internes de l’entreprise. tise technique et professionnelle – ou
Les identités interagissent avec les pratiques obtenues par l’expérience.
images organisationnelles interpré- Ces connaissances sont stockées dans
tées ou souhaitées. des bases de connaissances (systèmes
à base de connaissances ou systèmes
En référence au paradigme de l’identi- experts) afin de les rendre accessibles
té proposé par Larçon et Reitter à d’autres experts. Tout au long des
(1979) et à l’instar d’Anthony et Trip- projets d’innovation, les entreprises
sas (2016), nous considérons que constituent des répertoires de connais-
l’identité apprenante n’est pas figée et sances grâce à la participation de
qu’elle s’articule autour de facteurs tous les employés dans une dyna-
spécifiques à l’entreprise qui favorisent mique de partage et de mémorisation
l’apprentissage organisationnel et l’in- des connaissances. L’objectif est de
novation. Ainsi, l’identité influence les valoriser les nouvelles connaissances
activités innovantes qui, à leur tour, in- qui ont une valeur ajoutée et de réutili-
fluencent l’évolution de l’identité orga- ser celles déjà disponibles (Hislop,
nisationnelle. 2009).

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Le Management des connaissances, levier de l’innovation managériale dans les entreprises apprenantes

Les systèmes de gestion de connais- 4.4. Leadership contingent pour

sances (SGC) sont des systèmes d’in- inciter à l’apprentissage
formation appliqués à la gestion des
connaissances (ALAVI et LEIDNER,
Dans un environnement hypercompéti-
2001). Ils représentent des structures
tif, le perpétuel renouvellement straté-
organisationnelles et technologiques
gique des entreprises est leur seul ga-
support du management des connais-
rant contre la non-efficacité. Les entre-
sances. Ils ont été scindés par Laudon
prises qui cherchent à devenir inno-
et Laudon (2006) en trois groupes : les
vantes sont amenées à remettre en
systèmes d’entreprise (ex : progiciel
question les principes de gestion héri-
de gestion intégrée, système de ges-
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tés de l’ère industrielle et à promouvoir
tion la chaine logistique, système de
l’apprentissage intra et inter-organisa-
gestion de la relation client, systèmes tionnel qui génère des idées inédites
de conception assistée par ordinateur, (Hamel, 2006). Une hiérarchie qui as-
systèmes de simulation…), les technolo- pire à conduire une telle démarche
gies de soutien (ex : portails, technolo- d’apprenance doit initier les processus
gies de l’information et de la communi- d’apprentissage et s’inscrire dans une
cation, moteurs de recherche…) et les perspective de modernisation managé-
bases de données (documents structu- riale (Belet, 2003). En effet, l’innova-
rés et non structurés). tion managériale est liée aux change-
ments dans la façon dont les leaders,
L’avantage de telles technologies est de type transformationnel, établissent
qu’elles facilitent et accélèrent l’accès des orientations stratégiques, prennent
à la mémoire organisationnelle, des décisions, coordonnent les activi-
connectent les individus et les aident à tés et motivent les employés (Hamel,
localiser les « travailleurs » des 2006). « Le comportement du leader
connaissances en utilisant les réper- transformationnel peut affecter les trois
toires accessibles sur les réseaux (Ala- facettes de l’innovation managériale,
vi et Leidner, 2001). Avec l’incessante c’est-à-dire les pratiques, les processus
évolution des SGC, les entreprises à et les structures de gestion » (Vaccaro
l’affût d’innovations peuvent amélio- et al., 2012 :33). Le leadership trans-
rer leurs processus d’exploitation et de formationnel présente cinq aspects :
prise de décision. Désormais, elles ac-  le charisme : amène les employés à
quièrent, stockent et traiter d’une façon s’identifier à leur leader et favorise
informatisée une grande quantité des un sentiment de motivation intrin-
connaissances. À ce titre, les technolo- sèque pour atteindre les objectifs.
gies sont désormais une source inéluc-  l’influence idéalisée : représente le
table de connaissances (Moingeon, degré auquel les dirigeants sont
2003). admirés, respectés et de confiance.

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Gestion 2000 5 septembre-octobre 2018

 la motivation inspirante : fournit connaissances, plusieurs auteurs ont

une vision ambitieuse, un sens aux adopté une vision contingente du lea-
actions et un défi aux employés, fa- dership (Vera et Crossan, 2004). En
vorisant l’esprit d’équipe et les en- effet, par moments, les processus d’ap-
courageant à aspirer à une meil- prentissage organisationnel pros-
leure situation. pèrent sous le leadership transaction-
 la stimulation intellectuelle : incite nel et, à d’autres moments, ils profitent
les employés à questionner les rou- davantage des transformations impul-
tines organisationnelles et à être sées par la direction. Particulièrement
créatifs sans craindre des repré- en période de changement, ces pro-
sailles. cessus mettent en évidence la nécessité
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 la considération individuelle : les de modifier l’apprentissage institution-
leaders s’engagent dans une tran- nalisé de l’entreprise – une tâche qui
saction avec leurs subordonnés convient le mieux au leadership trans-
afin de satisfaire leurs besoins res- formationnel. En période de stabilité,
pectifs en contrepartie de l’atteinte les processus de management des
des objectifs escomptés. Il est ques- connaissances et d’apprentissage or-
tion de leurs fournir une motivation ganisationnel servent à rafraîchir, à
extrinsèque pour obtenir leur adhé- renforcer et à affiner l’apprentissage
sion (Bass et Avolio, 1993). actuel – une tâche qui concorde da-
vantage aux besoins transactionnels
Le rôle des leaders transactionnels a (Vera et Crossan, 2004).
également été considéré comme étroi-
tement lié au renforcement et au raffi-
nement de l’apprentissage institution-
nalisé (Vera et Crossan, 2004), ce qui 5. Méthodologie de
suggère que ce comportement du lea- recherche et dispositif
der peut être propice à la l’innovation
managériale comme il peut contribuer d’enquête
à réduire la complexité organisation-
nelle (Damanpour, 1996) et l’ambiguï-
té en établissant des objectifs clairs et Le paradigme épistémologique dans
des récompenses qui sous-tendent les lequel nous avons inscrit notre étude
changements sous-jacents dans les est l’interprétativisme. Par opposition
processus, les pratiques ou les struc- au réalisme, cette orientation construc-
tures. tiviste admet que la réalité et la repré-
sentation de cette réalité est construite
Bien que le leadership transformation- (Allard-Poesi et Perret, 2014). Son ob-
nel soit la perspective dominante dans jectif est de saisir la complexité du
la littérature sur le management des phénomène étudié à travers la com-

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Le Management des connaissances, levier de l’innovation managériale dans les entreprises apprenantes

préhension des actions des groupes et vantes dont une (EA 1) est dépositaire
leurs interactions (Miles et Huberman, de deux brevets d’invention. Les entre-
2003). Pour appréhender ces phéno- prises sur lesquelles reposent notre
mènes assez complexes et les relations analyse présentent des caractéris-
qui les régissent, nous avons retenu tiques très variées (taille, capital, date
l’approche qualitative. Cette méthodo- d’entrée en production, etc.). Les per-
logie est particulièrement adaptée à sonnes interviewées sont des direc-
notre étude car elle privilégie les pro- teurs de services impliqués dans la
cessus et les interprétations qui ne sont stratégie d’innovation de leur entre-
pas rigoureusement mesurés (Miles et prise. Dans le Tableau 1 ci-après nous
Huberman, 2003). résumons quelques éléments méthodo-
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logiques relatifs à notre échantillon et
Nous avons adopté la stratégie aux sources de données collectées. Les
d’études de cas (Yin, 2009) afin d’il- données primaires proviennent des en-
lustrer comment les entreprises appre- tretiens semi-directifs conduits et de
nantes intègrent le management des l’observation non-participante alors
connaissances pour ancrer une culture que les données secondaires sont des
d’innovations managériales en leur données ad hoc non directement liées
sein. L’un des avantages d’une telle à l’objet de l’étude (Baumard et Ibert,
stratégie de recherche, est qu’elle nous 2014 ; Yin, 2009)
a permis de réaliser une triangulation
méthodologique en mobilisant plu- Une fois les données primaires collec-
sieurs techniques de recueil de don- tées, nous avons procédé à une re-
nées afin d’obtenir des formes d’ex- transcription intégrale des enregistre-
pression et de discours variés : entre- ments effectués durant les entrevues. Le
tiens semi-directif, observations non- protocole de codage suivi a été fait à
participante, et analyse documentaire. la base d’un dictionnaire de thèmes
La multiplication des sources d’évi- construit chemin-faisant dans le cadre
dence a ainsi conduit à la minimisa- d’une démarche itérative entre la théo-
tion des biais inhérents à chacune rie et le terrain. Les données qualita-
d’entre-elles (Miles et Huberman, tives collectées ont été codées quanti-
2003). tativement en leur attribuant des va-
leurs numériques suivant un « codage
Il est à préciser que nous nous étions d’amplitude » (Saldaña, 2009) pour
donnés comme cible trois entreprises identifier la fréquence d’apparition
apprenantes tunisiennes leaders sur le d’unités de signification afin d’expli-
marché local dans le secteur agroali- quer l’importance qu’accorde chaque
mentaire conduisant des activités fré- répondant au thème en question. Dès
quentes de développement (voire de lors, nous avons effectué une analyse
R&D). Ce sont des entreprises inno- thématique des données avec le logi-

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Gestion 2000 5 septembre-octobre 2018

Tableau 1 : Caractéristiques de l’échantillon

Données primaires Données secondaires

Date
d’entrée Entretien semi-directif
EA Effectif
en pro- Observation Données
Données externes
duction Profil du non-participante internes
Durée
répondant

EA1 1983 818 Responsable 2h Observations Documents Site web de l’entreprise

Recherche et durant l’entretien internes de pré- Dossier de Presse
Développement et la visite des sentation de
locaux l’entreprise
EA2 1983 3000 Directeur de 2h30 Observations Document Site web de l’entreprise
Développement durant l’entretien interne de pré- Dossiers de Presse
et la visite des sentation de Étude de cas du projet
locaux l’entreprise « Transfert de technolo-
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Bulletins internes gies écologiquement
rationnelles dans la rive
sud de la Méditerra-
née », 2012.
La lettre de veille de la
CIHEAM, 2010.
EA3 2010 125 Directrice 2h15 Observations Prospectus de Site web de l’entreprise
Business Deve- durant l’entretien présentation de Dossier de Presse
lopment et la visite des l’entreprise
locaux

ciel d’analyse qualitative NVivo ver- 6. Résultats obtenus et

sion 9 (Miles et Huberman, 2003 ;
Saldaña, 2009). mise en évidence de la
L’analyse intra-sites a été complétée
relation entre manage-
par une analyse inter-sites qui a fait ment des connaissances
émerger des différences entre les cas à
l’étude en fonction de leur degré d’ap-
et innovations managé-
prenance. Ce dernier réfère au mode riales dans les entreprises
de déploiement des dimensions du KM
à même de soutenir les innovations
apprenantes étudiées
managériales des entreprises appre-
nantes. Une synthèse des principaux
6.1. Comportement innovant
résultats obtenus est présentée ci- des entreprises apprenantes :
après. histoire ponctuée d’innovations
managériales

Dans les trois cas étudiés, nous avons

relevé des spécificités relatives à la
portée des innovations managériales
adoptées ainsi qu’à leurs modes de

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Le Management des connaissances, levier de l’innovation managériale dans les entreprises apprenantes

développement. Nos résultats sug- fréquentes. Dans le Tableau 2, ci-des-

gèrent que le comportement innovant sous nous résumons les innovations
des EA à l’étude repose essentielle- managériales adoptées durant les 6
ment sur des innovations managériales dernières années par les trois EA de
simultanées ou successives face à des notre étude.
innovations technologiques très peu

Tableau 2 : Descriptif des principales innovations managériales adoptées par chacune des
entreprises apprenantes durant les six dernières années

EA Innovations managériales adoptées Portée et développement dans l’entreprise

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Management de la Qualité Pour intégrer et réussir la démarche de MQT, EA 1 a dû modifier ses pro-
Totale (MQT)… cédures, implémenter de nouvelles pratiques managériales et adopter de
nouvelles techniques de travail comme le préconisent Birkinshaw et al.,
(2008). L’engagement dans une démarche de MQT s’inscrit dans la
continuité de l’engagement précédent de l’entreprise dans la certification
par les différents référentiels : Normes ISO 9002 ; ISO 9001 v2008
(valable jusqu’à 2014) ; HACCP, ISO 22000 v2005 (valable jusqu’à
2014) ; OHSAS 18001…
Grâce à cette nouvelle méthode, EA 1 a pu, d’une part, diminuer les
défauts de qualité afin d’augmenter la satisfaction du client (Le Roy et al.,
2013) et d’autre part, réduire les impacts durant la production (consis-
tant essentiellement en la réduction des matières premières et d’énergies
consommées)
L’ingénierie simultanée Mise en place depuis 2013, ladite approche a soutenu l’interdisciplina-
EA 1 rité des équipes de travail à travers la manipulation simultanée des activi-
tés de planification, de développement et d’élaboration de projets
d’innovation produit.
Système TPS Toyota / Lean Le Projet d’Entreprise conçu par EA 1 début 2011 et largement inspiré du
management / Production en système TPS Toyota, représente un processus de Lean Management qui
juste à temps (JAT) forme une innovation managériale « établie » ayant pour objectif d’amé-
liorer la performance de l’entreprise. La mise en œuvre des objectifs et
des pratiques contenus dans le Projet d’Entreprise de EA1 n’a débuté que
fin 2012 vu la complexité et la lourdeur des procédures de restructura-
tion, d’investissement matériel, de formation, etc. C’est une nouvelle
approche qui a englobé plusieurs pratiques organisationnelles et de pro-
duction, comme le juste à temps, la réduction de la taille des lots de fabri-
cation. L’objectif était également de fabriquer des produits en fonction de
la demande des clients en évitant toute source de gaspillage (Dubouloz,
2013).
MQT Suivant une logique préventive et d’amélioration continue, EA 2 a intro-
duit la démarche qualité dans son fonctionnement ainsi que l’assurance
de conformité du système de management aux exigences des standards
internationaux jusqu’à atteindre le management de la qualité totale. En
effet, EA 2 est certifiée ISO 9001 v2015 (valable jusqu’à 2018), ISO 22
000 v2005, ISO 14 001 v2015 (valable jusqu’à 2018), OHSAS 18
001 v2007 et ISO 50 001 v2011.
EA 2
La mise en œuvre du MQT a permis de faciliter le suivi de l’exploitation,
d’améliorer les flux logistiques, d’optimiser la sécurité sanitaire des pro-
duits, etc. Ainsi, afin de préparer la balance vers le système de cotrai-
tance (en remplacement à la sous-traitance), il a fallu à EA 2 mettre en
place au préalable un système de management de la qualité afin de veil-
ler à la conformité des produits aux standards de production exigés par
les clients.

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Gestion 2000 5 septembre-octobre 2018

Tableau 2 : Descriptif des principales innovations managériales adoptées par chacune des
entreprises apprenantes durant les six dernières années (suite)

EA Innovations managériales adoptées Portée et développement dans l’entreprise

La production en JAT La JAT adoptée par EA 2 depuis 2012 consiste à ne s’approvisionner

que lorsque les commandes sont enclenchées (Armbruster, et al., 2008).
Pour être efficace, elle suppose l’existence d’une parfaite coordination
entre les différents acteurs impliqués dans le processus de fabrication
(l’entreprise, ses fournisseurs et ses donneurs d’ordres).
La sous-traitance / la cotrai- La sous-traitance est considérée comme une innovation managériale
tance dans les relations extérieures, qui selon l’OCDE (2005 :61) implique « la
EA 2 mise en œuvre de nouvelles manières d’organiser les relations avec les
autres firmes ou les institutions publiques, comme l’établissement de nou-
velles formes de collaboration avec des organismes de recherche ou des
clients, de nouvelles méthodes d’intégration avec les fournisseurs, et
l’externalisation ou la sous-traitance ». Pour réduire sa vulnérabilité et sa
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dépendance envers ses donneurs d’ordres, EA 2 est parvenu à passer,
dès l’année 2013, d’un système de sous-traitance à un système de cotrai-
tance qui lui a permis d’optimiser l’allocation de ses ressources et d’amé-
liorer sa productivité.
L’automatisation des chaines Ce n’est pas tant l’automatisation (qui est une innovation technologique
de production génératrice de de procédé d’après l’OCDE, 2005) que ses effets sur l’organisation d’EA
changements structuraux 3 qui est considérée comme innovation managériale. Opérée depuis à
peine trois ans, l’automatisation a été un catalyseur des innovations
managériales orientées connaissances dans l’entreprise (David, 1996).
Son introduction a requis une réorganisation du travail et une formalisa-
tion préalable des savoirs de production. En effet, des innovations mana-
gériales orientées relations, telles qu’une légère décentralisation de la
structure et la constitution d’équipes de projets, ont accompagné l’auto-
matisation des lignes de production. Ainsi, l’orientation vers l’automatisa-
tion était un processus graduel chez EA 3 dont les actions se sont étalées
sur plusieurs années.
L’audit qualité/ certification/ Comme l’indiquent Armbruster et al., (2008), les processus d’améliora-
MQT tion continue et l’audit qualité (ISO) constituent une « innovation managé-
riale de procédé » très répandue chez les entreprises en quête de
performance. En ce sens, une approche systémique de la gestion des
processus a été adoptée chez EA 3 pour répondre aux attentes de ses
clients.
Les audits qualité sont réalisés à des fréquences régulières et sont couron-
EA 3 nés, au final, par la certification de qualité. Bien entendu, pour obtenir le
certificat, les entreprises étaient tenues de respecter la conformité de leurs
systèmes au référentiel de qualité officiel et de faire toutes les améliora-
tions requises (hygiène, sécurité alimentaire, environnement, etc.)
Nos résultats révèlent que l’engagement de l’entreprise dans la qualité,
envers ses clients et ses partenaires, est à l’origine des innovations mana-
gériales répétées (certifications Normes ISO 9001, ISO 18001, ISO
14001, HACCP). En effet, EA 3 a enchaîné les programmes de mise à
niveau ce qui lui a permis de lancer de nouveaux produits et d’ouvrir de
nouveaux horizons, notamment les relations de partenariat avec des
industriels internationaux.
L’externalisation Depuis 2013, l’entreprise a eu recours à l’externalisation de la partie
industrielle du processus de fabrication. La Directrice Business Develop-
ment explique cette innovation managériale de relations extérieures
(OCDE, 2005) par le souci de réduire les coûts. EA 3 fait de l’outsour-
cing de l’activité de production assurée majoritairement par des opéra-
teurs peu qualifiés et abondants ne détenant pas un savoir-faire
spécifique. Elle a pu ainsi se concentrer sur ses projets d’innovation,
réduire son effectif, gagner en flexibilité et diversifier son expertise
métier.

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Le Management des connaissances, levier de l’innovation managériale dans les entreprises apprenantes

6.2. Les quatre dimensions du volonté de considérer des points de

management des connais- vue alternatifs, les employés se sentent
sances : un panneau polyptyque encouragés à offrir de nouvelles idées
des entreprises apprenantes et à en faire part à leurs collaborateurs
(Garvin, et al., 2008).

L’analyse inter-sites a révélé des simili-

tudes mais aussi quelques particulari- 6.2.2. Abondance des systèmes de
tés quant au mode de déploiement des gestion des connaissances
quatre dimensions du KM à l’origine
des innovations managériales perpé- Quoique coûteux, les SGC sont large-
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tuées. En matière de management des ment utilisés par les trois EA. Ces tech-
connaissances à l’œuvre chez les EA nologies jouent un rôle décisif dans
étudiées, quatre constats culminants tous les processus de KM : la création,
caractérisent les résultats de notre re- le stockage, le partage et l’application
cherche. des connaissances. Ils ont le mérite de
faire gagner du temps, d’aider à capi-
6.2.1. Focalisation sur la stratégie de taliser les expériences de tous les
personnalisation des connaissances membres de l’entreprise et de soutenir
leurs échanges au quotidien. Les SGC,
facilitateurs du KM et de l’innovation
En ce qui a trait à la stratégie de KM managériale, que nous avons obser-
mise en application chez les trois cas vés au sein des entreprises enquêtées,
d’EA, elle met en valeur les réseaux sont :
humains de création et de partage des
connaissances (Hansen et al., 1999 ; Les systèmes d’entreprise tels que :
Moingeon, 2003). Ces démarches  les systèmes d’aide à la conception
sont orientées vers la prise en compte et à la création qui ont permis à
de la dimension humaine et du rôle du l’entreprise un gain de temps et
leader, afin d’encourager les em- une bonne maîtrise des coûts (EA
ployés au partage de leurs connais- 1) ;
sances tacites et leurs compétences en  les progiciels intégrés ERP qui ont
plus de la formalisation systématique offert aux trois entreprises appre-
et du partage des règles et procédures nantes étudiées l’opportunité de
formelles du travail. Ces entreprises transformer radicalement leurs pro-
appliquent simultanément les modali- cessus de pilotage (EA 1 ; EA 2 ;
tés de codification et de personnalisa- EA 3) ;
tion dans l’objectif d’atteindre un équi-  le progiciel de la qualité Quali-
libre dans les deux stratégies de KM. ProXL grâce auquel l’entreprise est
Lorsque les dirigeants manifestent une parvenu à stocker et diffuser les

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Gestion 2000 5 septembre-octobre 2018

connaissances relatives aux propo- connaissances dont ils ont besoin dans
sitions clients, aux produits non leur travail (EA 1 ; EA 2).
conformes, aux actions correc-
tives/préventives, aux rapports
6.2.3. Construction d’une identité
d’audit, etc. (EA 2) ;
apprenante renouvelée
 les systèmes d’information qui sont
une source incontournable de re-
tour d’informations et d’expé- Là où les trois cas d’entreprises étu-
riences nécessaires aux projets diées diffèrent quant à leur degré
d’innovation conduits par l’entre- d’apprenance, c’est au niveau de la
prise (EA 1) ; dimension apprenante. La vision de
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l’EA 1 est explicitement formulée dans
 les sites web (EA 1 ; EA 3).
le projet de l’entreprise inspiré du sys-
Les technologies de soutien telles que : tème TPS Toyota. Elle s’articule autour
de quatre axes de développement : in-
 les portails qui représentent une
nover en continue, internationaliser
plateforme évolutive donnant accès
l’entreprise, en faire un modèle social
aux ressources des systèmes d’in-
et la porter à un haut niveau de mana-
formations de l’entreprise. Ils ont
gement. Les dirigeants de l’EA 1 visent
été utilisés pour communiquer ins-
l’excellence par l’apprentissage et l’in-
tantanément en interne mais aussi
novation continue. Leur projet d’entre-
avec les partenaires, les fournis-
prise a pour orientation stratégique la
seurs et les clients (EA 1 ; EA 2 ;
satisfaction des clients. Il est indubi-
EA 3) ;
table que l’adoption du management
 le groupware Lotus Notes qui, à
des projets d’innovations de produits
travers ses bases de données et ses par l’ingénierie simultanée a réduit
applications pour workflow, a été considérablement l’expertise solitaire
utilisé comme support aux discus- au profit de compétences collectives et
sions de groupes pour faciliter le l’expertise-métiers orientées vers la
partager des meilleures pratiques maîtrise du triptyque : qualité, coût,
et le transfert des connaissances délai.
(EA 1 ; EA 2) ;
 les technologies de l’information et Pour leur part, les employés de l’EA 3
de la communication comme l’Inter- sont imprégnés de principes
net, les réseaux sociaux et l’Intranet d’éthiques et de respect de l’environ-
(EA 1 ; EA 2 ; EA 2). nement régissant leur quotidien. Ces
principes trouvent leurs fondements
Les bases de données : outil de travail dans la charte « CRC » (Culture Rai-
indispensable aux employés pour fa- sonnée Contrôlée) et dans la culture
voriser le stockage et l’accès aux véhiculée par le fondateur du groupe.

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Le Management des connaissances, levier de l’innovation managériale dans les entreprises apprenantes

L’entreprise est soumise à un contrôle risque des nouvelles actions entre-

rigoureux de la part du Conseil de Sur- prises avec leurs employés (Bass et al.,
veillance créé pour s’assurer de la 2003). En outre, en tant qu’initiateurs
bonne gouvernance de l’entreprise de changement, ces leaders ont contri-
dans le respect de sa culture axée ap- bué à réduire la complexité en faisant
prentissage et innovation. Par ailleurs, en sorte que d’autres se rassemblent
les membres de l’EA 3 croient en l’ave- autour d’eux dans la génération ou
nir de leur jeune entreprise et se font l’adoption de l’innovation managé-
d’elle une image positive. Partant de riale (Edmondson, 2008 ; Garvin, et
là, ils œuvrent ardemment pour la al., 2008).
rendre leader sur le marché.
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Par une motivation inspirante, les diri-
Conscients des problèmes rencontrés geants des trois entreprises étudiées
par les employés et de leurs effets encouragent sans cesse la recherche
contreproductifs, les dirigeants d’EA 2 de nouvelles façons de faire et au tra-
ont essayé de réduire le taux d’erreur, vail en équipe à même de créer une
qui était dû en partie au manque de synergie entre les collaborateurs, don-
compétences de certains employés et nant ainsi au travail un sens et à leurs
à la faible formalisation des procé- collaborateurs le défi de prospérer.
dures. S’agissant d’un apprentissage
Quant à la considération individuelle,
par l’erreur, les dirigeants ont alors
elle a permis de développer le poten-
établi un partenariat avec une école
tiel des suiveurs en répondant à leurs
d’ingénieurs afin de profiter des
besoins individuels, ainsi que la créa-
connaissances des futurs ingénieurs,
tion d’opportunités d’apprentissage et
qui font leurs stages et leurs mémoires
d’un environnement propice à la crois-
de projets de fin d’études chez EA 2.
sance (Bass et al., 2003). L’analyse
La finalité était d’identifier avec les res-
des résultats a mis en évidence les ef-
ponsables des services les sources de
forts consentis par les leaders des cas
problèmes d’une manière rigoureuse
étudiés pour tenter de privilégier une
et scientifique.
gestion personnalisée de leurs subor-
donnés bâtie sur l’attention, l’empathie
6.2.4. Leadership contingent axé et la responsabilisation. Parallèlement,
exploration et exploitation des dans un cadre plus transactionnel, ces
connaissances dirigeants recourent à l’utilisation des
récompenses incitatives pour encoura-
ger les subordonnés à la créativité
Grâce à une influence idéalisée, les
(Bass et Avolio, 1993).
leaders des entreprises, EA 1, EA 2 et
EA 3, sont parvenus à favoriser l’inno-
vation managériale en partageant le

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Gestion 2000 5 septembre-octobre 2018

6.3. Vers la proposition d’un À la lumière de la revue de la littéra-

modèle conceptuel intégrateur ture sur le management des connais-
de la relation management des sances et l’innovation managériale
connaissances-innovations d’une part et des constats empiriques
managériales dans les précédents et de l’analyse thématique
entreprises apprenantes effectuée d’autre part, nous proposons
un modèle conceptuel intégrateur de
la relation management des connais-
Dans une tentative d’appréhender les sances-innovations managériales dans
composantes du management des les entreprises apprenantes (Figure 1).
connaissances organisationnelles Ce modèle vient enrichir les modèles
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d’une manière holistique, nous nous existants ayant traité des dimensions
proposons d’étudier simultanément les du management des connaissances fa-
quatre dimensions du KM pouvant fa- cilitatrices de l’innovation en général
voriser l’innovation managériale dans et de l’innovation managériale en par-
les entreprises apprenantes à savoir ticulier.
les dimensions, stratégique, technolo-
gique, organisationnelle et identitaire.

Modèle conceptuel intégrateur de la relation management des connaissances-innovations

managériales dans les entreprises apprenantes

Systèmes de gestion
Identité apprenante
des connaissances

Innovations
managériale

Stratégies de KM Leadership
contingent

La présente recherche s’inscrit dans nous avons obtenus nous conduisent à

l’interprétativisme qui s’appuie sur une formuler les propositions de la re-
méthodologie compréhensive de la re- cherche suivantes :
lation à l’étude. Ainsi, les résultats que

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Le Management des connaissances, levier de l’innovation managériale dans les entreprises apprenantes

Propositions
P1: La dimension stratégique du management des connaissances, représentée par les stra-
tégies de KM, favorise l’innovation managériale.
P2: La dimension technologique du management des connaissances, représentée par les
systèmes de gestion des connaissances, favorise l’innovation managériale.
P3: La dimension organisationnelle du management des connaissances, caractérisée par le
recourt un style de leadership contingent, favorise l’innovation managériale.
P4: La dimension identitaire du management des connaissances favorise le management
de l’innovation.
P5: L’interaction entre les dimensions, technologique, stratégique, organisationnelle et iden-
titaire du KM favorise l’innovation managériale.
P6: Les innovations managériales développées par l’entreprise apprenante favorisent le
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processus de management des connaissances

7. Discussion (Moingeon, 2003). Ainsi, les facteurs

déterminant le processus d’apprentis-
sage et de management des connais-
Dans le cadre de cette étude il a été sances s’avèrent un élément central
établi que les EA retenues appartenant pour réussir la diffusion des innova-
tions managériales au sein des EA.
au secteur agroalimentaire sont des
adoptants actifs d’innovations mana- Ouvertes sur leur environnement, les
gériales. Bien qu’elles n’en soient pas EA agissent et apprennent de leurs ac-
génératrices, elles demeurent très créa- tions en ralliant deux objectifs : la ré-
tives dans leurs façons de les intégrer. solution créative des problèmes ren-
Ce sont des intégrateurs et des diffu- contrés et l’apprentissage continu de
seurs des innovations managériales ce processus (Pedler et al., 1997).
qui ont appris à cultiver le sens de Grâce aux opportunités d’apprentis-
l’apprentissage auprès de leurs sage organisationnel, les employés ac-
membres pour qu’ils deviennent eux- quièrent un nouveau savoir qui peut
mêmes des innovateurs. L’expérience modifier leurs comportements et ac-
de ces entreprises dans le manage- tions futurs (Stata, 1989). Néanmoins,
ment des innovations managériales la transformation de la connaissance
précédentes leur a été très porteuse tacite (ancrée chez les individus), en
d’enseignements pour une meilleure connaissance explicite (codifiée et dis-
compréhension du processus de diffu- tribuée dans des supports de stoc-
sion d’une nouvelle (Alänge et al., kage) n’est pas systématique même
1998 ; Damanpour, 2014). Cet ap- dans les entreprises à fort niveau d’ap-
prentissage a permis de capitaliser sur prenance (Leonard-Barton, 1992 ; No-
les expériences antérieures réussies naka et Takeuchi, 1995). Nous parta-

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Gestion 2000 5 septembre-octobre 2018

geons l’avis d’Hislop (2009) sur le fait tableau 2), qui ne sont pas sans rap-
que l’accès à ce potentiel ne peut se peler la nécessaire mise à niveau des
réaliser que dans le contexte de ré- processus opérationnels, des fois oc-
seaux d’acteurs impliqués dans une cultée, tels que la logistique, la factura-
dynamique d’apprentissage et d’inno- tion, l’exécution des commandes, le
vation continue et génératrice de nou- développement des produits…
velles connaissances.
Les innovations managériales adop-
Les résultats de la présente étude sou- tées par les EA enquêtées sont de nou-
lignent que le management des velles approches organisationnelles
connaissances chez les EA ne consiste qui favorisent la création collective des
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pas seulement à corriger les erreurs et connaissances et le travail collaboratif
à résoudre les problèmes en exploitant facilitateurs, à leur tour, de l’innova-
les connaissances disponibles. Il s’agit tion. La prise en compte simultanée
aussi d’élaborer de nouvelles ap- des quatre dimensions du KM est une
proches, stratégies et façons de faire condition sine qua non pour entretenir
en explorant de nouvelles connais- cette dynamique d’innovation. Nos ré-
sances (Örtenblad, 2013). Les em- sultats ont révélé que la stratégie de
ployés y sont encouragés à prendre personnalisation des connaissances,
des risques et à expérimenter de nou- pilier de l’innovation managériale
velles pistes d’actions. Les processus dans l’entreprise, est la stratégie de
de KM qui ont créée des opportunités KM dominante chez les trois cas étu-
d’apprentissage impliquent la généra- diés. Elle se déploie à travers plusieurs
tion, la collecte, l’interprétation et la mécanismes de transfert et de partage
diffusion des connaissances (Garvin, de connaissances tacites dont les réu-
et al., 2008). Ces processus d’appren- nions, la communication interne et ex-
tissage sont d’autant plus fréquents terne, le benchmarking compétitif, le
lorsque l’entreprise favorise en son parrainage, la formation et l’encadre-
sein l’expérimentation pour dévelop- ment. L’apprentissage en équipe ou le
per et tester de nouvelles idées de ma- « teaming » s’opère à travers la col-
nagement (Huczynski, 1993), la veille lecte et le partage des connaissances,
stratégique pour suivre les tendances l’analyse des retours d’expériences et
concurrentielles ou technologiques, l’expérimentation active (Marsick et
l’analyse critique pour identifier et ré- Watkins, 2003). Le style de leadership
soudre les problèmes ainsi que la for- à même d’encourager ces pratiques
mation continue pour développer les est un leadership contingent axé sur
compétences des employés. En effet, l’exploration et l’exploitation des
pour élever leur niveau d’apprenance, connaissances (Vera et al., 2012).
les trois cas étudiés ont instauré une C’est un style de management basé
série d’innovations managériales (voir sur un mélange équilibré de lea-

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Le Management des connaissances, levier de l’innovation managériale dans les entreprises apprenantes

dership transformationnel et de lea- peut fournir un cadre propice à l’ap-

dership transactionnel (Donate et Sán- prentissage et à l’innovation managé-
chez de Pablo, 2015). Quant à la di- riale avec une logique de co-construc-
mension identitaire du KM, elle s’il- tion entre les différents acteurs en rela-
lustre par une vision partagée chez les tion avec l’entreprise (Autissier et al.,
EA étudiées et par des valeurs com- 2016). Grace à ces innovations, les
munes auxquelles adhérèrent tous les entreprises qui se veulent apprenantes
membres de l’entreprise. Ces valeurs aspirent à un développement qui
prônent l’apprentissage sous toutes ses concilie croissance économique du-
formes : en simple boucle, en double rable, protection de l’environnement
boucle et même en triple boucle (Argy- écologique et équité sociale (Rapport
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ris et Schön 2002). Brundtland, 1987). Cela suppose que
de nouvelles pratiques, structures ou
La dernière dimension de KM compo-
processus sont délibérément introduits
sant notre modèle est la dimension
par des personnes clés au sein des or-
technologique. Nous l’avons appré-
ganisations afin d’améliorer les perfor-
hendé en mettant en exergue le rôle
mances de l’organisation (Vaccaro et
joué par les systèmes de gestion des
al., 2012).
connaissances dans la consolidation
du potentiel d’apprenance des EA. Dans la présente recherche, nous
Chez ces dernières, les SGC sont utili- avons cherché à établir le lien entre les
sés pour étendre les réseaux interper- dimensions du KM et les innovations
sonnels et la capacité des experts à se managériales dans les EA. Notre
connecter et communiquer (Laudon et contribution réside dans la proposition
Laudon, 2006). À ce propos, nos ré- d’un modèle intégrateur qui aborde
sultats rejoignent ceux d’Alavi et Leid- les dimensions, stratégique, identi-
ner (2001) selon lesquels ces SGC taire, organisationnelle et technolo-
servent d’un côté à diffuser les gique comme facilitateurs de l’innova-
connaissances, à travers leur stockage tion managériale dans les EA.
puis leur partage entre les acteurs et
de l’autre à faciliter la communication Nous avons d’abord recensé les prin-
et la prise de décision. cipales innovations managériales qui
ont été plébiscitées durant les cinq der-
nières années dans trois EA tuni-
Conclusion siennes du secteur agroalimentaire.
Nous avons ensuite analysé la dé-
marche de management des connais-
Dans un contexte en mouvance perma- sances qui a été suivie dans les entre-
nente, l’entreprise apprenante, en tant prises adoptantes des innovations ma-
que nouveau modèle de management, nagériales. Ainsi, nous avons défini

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Gestion 2000 5 septembre-octobre 2018

par les pratiques en EA ce que 2009). En ce sens, il serait opportun

peuvent être les innovations managé- de conduire des entretiens en profon-
riales et comment elles ont réussi leur deur auprès des employés afin de
adoption avec un management effi- mieux cerner les obstacles à l’appren-
cace des connaissances. Ces entre- tissage, les motifs de rétention des
prises sont un vivier d’innovations ma- connaissances et les jeux de pouvoir
nagériales dans la mesure où elles se sous-jacents aux processus de KM.
donnent pour vocation de se transfor-
mer en permanence et d’adapter leurs
modes, pratiques et structures de ma-
nagement. Références
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Nos résultats suggèrent que pour pro-
mouvoir le comportement innovant
dans les entreprises apprenantes il faut Abrahamson, E. (1991), Managerial Fads and
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marche holistique de KM. Cet objectif
Academy of Management Review, 21, 254-
peut être atteint si l’entreprise parvient 285.
à asseoir une véritable culture de créa-
Alänge, S. Jacobsson, S, et Jarnehammar A.
tion, de transfert et de partage de (1998), Some aspects of an analytical frame-
connaissances tant internes qu’ex- work for studying the diffusion of organizational
ternes. Néanmoins, notre étude n’est innovations. Technology Analysis et Strategic
Management, 10 : 1, 3-20.
pas exempte de limites. En effet, notre
travail gagera à être complété par une Alavi, M. et Leidner, D. (2001), Knowledge
étude quantitative auprès d’un échan- management systems : conceptual foundations
and research Issues, MIS Quarterly, 25 : 1,
tillon plus large qui nous permettra de 107-136.
tester les relations établies et générali-
Allard-Poesi, F., et Perret, V. (2014). Fondements
ser les résultats obtenus.
épistémologiques de la recherche, in Thiétart, R-
A. Méthodes de recherche en management,
Une deuxième voie future de re- Dunod, 14-22.
cherche consiste à suivre les recom-
Anthony, C. et Tripsas, M. (2016), Organiza-
mandations d’Örtenblad (2013) qui tional Identity and Innovation, in M.G. Pratt, M.
pour aborder « la nouvelle idée » de Schultz, B. E. Ashforth, et D. Ravasi (dir.) The
Oxford Handbook of Organizational Identity,
l’EA, emprunte une « voie pragma-
Oxford University Press.
tique et réfléchie » pour éviter « l’idéal
positif » véhiculé par la « perspective Argote, L. et Ingram, P. (2000). Knowledge
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foucaldienne de l’entreprise appre- firms, Organizational Behavior and Human De-
nante » (Coopey, 1998 ; Hislop, cision Processes, 82 : 1, 150-169.

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