Thème : « Optimisation de la Gestion de Trésorerie de la Nouvelle PSP Côte d’Ivoire»

SOMMAIRE
DEDICACE...............................................................................................................................................2

REMERCIEMENTS...................................................................................................................................3

LISTE DES FIGURES.................................................................................................................................4

LISTE DES TABLEAUX..............................................................................................................................5

SIGLES ET ABRÉVIATIONS.......................................................................................................................6

AVANT-PROPOS......................................................................................................................................8

INTRODUCTION GENERALE....................................................................................................................9

PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE..........................................................12

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE........................................................................................13

CHAPITRE II : LE CONTROLE INTERNE DANS LE PROCESSUS DE GESTION DE

TRESORERIE..................................................................................................................................26

CHAPITRE III : CADRE METHODOLOGIQUE.....................................................................40

DEUXIÈME PARTIE: OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE DE LA NOUVELLE PSP COTE

D’IVOIRE...............................................................................................................................................44

CHAPITRE I: LA GESTION DE LA TRESORERIE DE LA NOUVELLE PSP CI...............45

CHAPITRE II: DIAGNOSTIC ET ANALYSE CRITIQUE DE LA PROCEDURE DE

GESTION DE LA TRESORERIE DE LA NOUVELLE PSP COTE D’IVOIRE....................80

CHAPITRE II: RECOMMANDATIONS ET MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS..........117

CONCLUSION GENERALE....................................................................................................................120

BIBLIOGRAPHIE...................................................................................................................................123

TABLE DES MATIERES.........................................................................................................................125

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Mémoire en vue de l’obtention du diplôme de Master2 en Audit Comptable et Gestion
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Présenté et soutenu par KOBENAN Téhua Jean Cyrille
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DEDICACE

 Mon Père défunt,

 Ma Mère,
 Mes Frères et Soeurs,

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REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier tous ceux qui ont contribué à la réalisation de ce mémoire.

Ce travail n’est pas le résultat de ma singulière réflexion personnelle, mais il relève des efforts
multiformes des personnes de bonne volonté qui ont participé à son élaboration, de près ou de
loin. C’est pourquoi, je saisis cette opportunité pour leur témoigner ma profonde
reconnaissance.

Je remercie particulièrement et sincèrement :

 Professeur YAPI Ange Désiré, Directeur Général de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire

 Monsieur LOUGAH Gnagbo, mon Directeur de mémoire, pour ses orientations et

son encadrement scientifique, mais aussi pour ses conseils pratiques ;
 Monsieur ADOU Kouakou Menzan, Chef du Département Finances et Comptabilité,
pour ses conseils, son affection et ses remarques à mon égard.
 Monsieur FIENI Kouakou Albert, Chef de service Recouvrement et Trésorerie, mon
Maître de stage pour le suivi de ce mémoire depuis sa phase préliminaire jusqu’à ce
document final.
 Mes amis, collègues et connaissances
 Madame la Directrice et tous les Enseignants de l’Ecole Pratique de la Chambre de
Commerce et d’Industrie de Cote d’Ivoire, qui sont intervenus pour nous dispenser un
enseignement de haut niveau en Comptabilité, Contrôle de Gestion et Audit ;

Tous ceux qui m’ont aidé et qui n’ont pas vu leurs noms sur cette liste, trouvent derrière ce
silence toute ma reconnaissance.

Que Dieu vous bénisse, vous garde et vous le rende au centuple!

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LISTE DES FIGURES

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LISTE DES TABLEAUX

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SIGLES ET ABRÉVIATIONS

 EPCCI : Ecole Pratique de la Chambre de Commerce de Cote d’Ivoire

 Nouvelle PSP Cote d’Ivoire : Nouvelle Pharmacie de la Santé Publique de Côte
d’Ivoire
 BFR : Besoin en Fonds de Roulement
 BFRE : Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation
 BFRHE : Besoin en Fonds de Roulement Hors Exploitation
 FR(N): Fonds de Roulement (Net)
 FRNG : Fonds de Roulement Net Global
 TN : Trésorerie Nette
 TA : Trésorerie Active
 TP : Trésorerie Passive
 EBE : Excèdent Brut d’Exploitation
 CAF(G) : Capacité d’Autofinancement (Globale)
 ETE : Excédent de Trésorerie d’Exploitation
 ETOG : Excèdent de Trésorerie sur Operations de Gestion
 ETOIF : Excèdent de Trésorerie sur Operations d’Investissement et de Financement
 ASBL : Association Sans but Lucratif
 Ex-PSP : Ex-Pharmacie de la Santé Publique
 DG : Direction Générale
 DAF : Direction Administrative et Financière
 DCMP : Direction Commerciale et Marketing Pharmaceutique
 DPAS : Direction des Programmes et Appuis Spéciaux
 DLP : Direction de la Logistique Pharmaceutique
 DISPO : Direction de l’Information Stratégique et de la Planification des Operations
 DFC : Département Finances et Comptabilité
 SRT : Service Recouvrement et Trésorerie
 AR : Agent de Recouvrement
 PGGCR : Pharmacien Gestionnaire de Grands Comptes Régionaux

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 GTC : Gratuité Ciblée

 ARV : Anti Retro Viraux
 SIDA : Syndrome Immuno Déficitaire Acquis
 PARSSI : Projet d’Appui à la Redynamisation du Secteur de Santé Ivoirien
 AFD : Agence Française de Développement
 TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
 SCMS : Supply Chain Management System
 USAID : United States Agency for International Development

 EGPAF : Elisabeth Glaser Pediatric AIDS Foundation

 DD : Droits de Douane

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AVANT-PROPOS

De nos jours le monde des entreprises est bien plus concurrentiel qu'autrefois, et seules
survivent celles qui sont plus astucieuses et performantes. Le fonctionnement d'une entreprise
dépend inévitablement des opérations réalisées avec son environnement, se traduisant à court,
moyen et/ou long terme, par des flux de trésorerie.

La gestion de la trésorerie se doit donc d'être beaucoup plus fine. La profession a donc évolué
en technicité avec l'aide d'outils de gestion. Le Trésorier s'occupe ainsi de la gestion des
risques à travers le contrôle des règlements effectués et les créances accordées grâce au suivi
de leurs comptes individuels.

L'importance d'une gestion quotidienne de la trésorerie se situe dans le fait qu'elle permet
d'avoir chaque jour une idée des soldes de la trésorerie afin d'opérer des décisions adéquates
pour les transactions futures. L'absence de gestion efficiente pourrait entraîner un
ralentissement des activités de l'entreprise et inévitablement agira sur le résultat comptable de
celle-ci.

Le trésorier occupe donc un poste stratégique et inévitable dans l'entreprise.

Vu l'importance qu'il joue dans la bonne marche de l'entreprise, nous nous sommes donc
intéressé à ce poste afin d'y apporter notre contribution.

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INTRODUCTION GENERALE

L'atteinte des objectifs de l'entreprise à savoir la réalisation de profit maximum à travers son
activité est dépendante de la maîtrise des charges qu'elle engage et des produits qu'elle
obtient. La comptabilité lui est alors indispensable, puisqu'elle lui permet un suivi et une
gestion de ces charges et produits aboutissant à la détermination du résultat.

Pour son activité de production de biens et services, l'entreprise est en relation avec son
environnement constitué de ses clients, ses fournisseurs, l'Etat, les institutions financières...
Ces relations ont généralement un dénouement financier créant ainsi une obligation de
paiement de part et d'autres. Les transactions financières qui en naissent mettent en jeu des
comptes de trésorerie, principalement la banque et la caisse, utilisées pour les règlements. Il
est donc idéal pour l'entreprise d'avoir une bonne connaissance de la situation de sa trésorerie
pour ne pas être en situation litigieuse avec ses partenaires.

Les dirigeants d’entreprise ont compris que la défaillance était essentiellement liée aux
situations d’insolvabilité. Ainsi pour sortir de l’ornière, il importe de mobiliser de façon
efficiente les capitaux pour le financement des besoins, mais aussi et surtout de maitriser les
flux de trésorerie. Il devient donc indispensable pour les entreprises de mener une gestion
saine de leur trésorerie.

Or, les problèmes de trésorerie constituent un des goulots d’étranglement de l’activité des
entreprises. Cependant, le nombre des entreprises qui se heurtent « au mur d’argent » ne
cesse de prendre de l’ampleur.

La Pharmacie de la Santé Publique de Côte d’Ivoire (PSP-CI), établissement public à

caractère industriel et commercial (EPIC), chargée de mettre à la disposition de la population
ivoirienne des médicaments et autres produits pharmaceutiques à moindre coût et de bonne
qualité, n’a pas été épargnée par les difficultés de trésorerie. Et cela s’est traduit entre autres
par le non-paiement des factures fournisseurs.

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La conséquence de cette situation est l’indisponibilité des médicaments dans les pharmacies
des structures sanitaires. Or, la disponibilité et l’accessibilité des médicaments et autres
produits pharmaceutiques, dans les structures sanitaires sous-tendent l’efficacité de la prise en
charge médicale des malades.
L’Etat ivoirien, conscient de l’importance de la PSP-CI dans le système sanitaire, a procédé à
sa restructuration, dans le cadre de l’amélioration du système national de santé notamment
pour le secteur du médicament.

Alors, comment la Nouvelle PSP Côte d’Ivoire peut-elle éviter l’insuffisance ou le déficit de
trésorerie qui pourrait donc avoir un impact négatif très important sur son activité ?

Comment peut-elle relevé les défis de l’ancienne PSP-CI ? En d’autres termes, comment la
Nouvelle PSP Côte d’Ivoire peut-elle relever le défi de la bonne gestion de sa trésorerie ?

Existe t-il des procédures clairement définies pour la gestion de trésorerie ?

Le dispositif de contrôle interne de la gestion de trésorerie qui y est appliqué est t-il efficace ?

Pourquoi ne pas faire une étude approfondie de la situation de Gestion de Trésorerie ?

Ces questions nous ont poussés à entreprendre une recherche allant dans ce sens

L’objectif général de notre étude est de doter la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire d’une bonne
organisation de la gestion de trésorerie.

Les objectifs spécifiques sont de présenter une gestion saine de la Trésorerie par la maitrise et
le contrôle des flux d’encaissement et décaissement et aussi des techniques de négociation
bancaire ; un recouvrement des créances clients efficace et le paiement des factures
fournisseurs tout en respectant des délais raisonnables.

Au terme de nos recherches, les résultats obtenus pourront procurer des avantages d’abord
pour la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire, ensuite sur le plan académique et enfin pour nous-
mêmes.

 Pour la Nouvelle PSP Côte d’Ivoire : La réalisation de cette étude permettra a

l’entreprise de se doter d’un Service Trésorerie performant, lui permettant d’honorer
ses engagements financiers et d’assurer sa pérennité. Mais aussi et surtout de
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permettre a la population vivant en terre ivoirienne de se soigner avec des

médicaments de bonne qualité et a moindre coût ; tout en participant a la
reconstruction et au développement du pays.

 Sur le plan Académique : Elle peut motiver d’autres études sur le domaine de la
gestion de Trésorerie. Elle servira également de référence pour les étudiants en quête
d’informations dans un domaine si complexe et stratégique pour les entreprises.

 Pour Nous : La présente étude nous permettra d’obtenir le diplôme de Master2 en

Audit Comptable et Gestion, ensuite à approfondir nos connaissances théoriques
acquises au cours de notre formation à l’EPCCI mais aussi et surtout de les adapter à
la pratique du monde professionnel.

Pour mener à bien notre réflexion, nous avons choisi de développer ce thème suivant un plan
bipartite détaillé comme suit :

 Dans la première partie nous présenterons en trois chapitres, d’abord le cadre de

référence théorique, puis le contrôle interne dans le processus de Gestion de la
Trésorerie et enfin le cadre méthodologique de notre étude.

 La seconde partie de notre réflexion sera consacrée dans le chapitre premier à

présenter la gestion de trésorerie de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire, quant au
deuxième chapitre, il servira a faire une analyse critique sur les tests et évaluations du
contrôle interne de la fonction gestion de trésorerie existante ; le troisième et dernier
chapitre sera consacré aux recommandations et la mise en lieu des solutions du
système de gestion à la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire.

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PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

PREMIERE PARTIE:
CADRE THEORIQUE
ET
METHODOLOGIQUE

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CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE

I. Généralités sur la Trésorerie

I.1 Définition de la Trésorerie

Il existe une panoplie de définition de la trésorerie que nous allons scinder en deux notions : la
notion de la trésorerie constatée et celle de la trésorerie expliquée.

I.1.1. La Trésorerie Constatée

C’est le constat rapide sans aucune tentative de justification : l’entreprise dispose de la somme
de « X » francs (Leroy, 1999 : 9). Elle est calculée en totalisant le solde de la caisse et des
comptes banques et chèques postaux.

« La trésorerie est avant tout un outil de constatation et de mesure de flux financiers,

caractérisé par des mouvements d’entrées et de sorties de fonds engendrés directement par
l’activité économique et commerciale de l’entreprise1 ».

Selon MEUNIER & al (11987 : 4), la trésorerie d’une entreprise est à date donnée, la
différence (à cette date) entre les ressources mises en œuvre pour financer son activité et les
besoin entrainés par cette activité2.

Selon le dictionnaire LE PETIT LAROUSSE (2008, p : 103), la trésorerie est l’ensemble des
actifs liquides d’une entreprise, d’une association.

Ces définitions de la trésorerie, bien que simple ne permet pas d’expliquer le pourquoi de
cette position. Ce qui nous amène à la notion de trésorerie expliquée.

I.1.2. La Trésorerie Expliquée

Cette notion va être appréhendée sous deux angles :

 La trésorerie expliquée par le bilan

1
Pierre Maurin, gestion de la trésorerie en clair, illustration de Gilles Macagno, édition ellipses, P : 9
2
Cité par Hermine Nadège VEDOGBETON, dans son mémoire amélioration de la gestion de trésorerie a
‘’ALLIANCE SECURITE’’
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 La trésorerie expliquée par les flux

I.1.2.1. La Trésorerie Expliquée par le bilan

Forget (2005 :12) définit la trésorerie comme « ne traduction financière de l’intégralité des
actes de gestion de l’entreprise, qu’il s’agisse du cycle d’exploitation, du cycle
d’investissement ou des opérations hors exploitation ». Cette définition fait appel à des
notions telles que le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement (BFR). Pour
permettre la formulation et le calcul du FR, le bilan doit être organisé en grandes masses
regroupant les éléments de l’actif et du passif sur la base d’un critère de durée3.

Figure 1: la réduction du bilan en « grandes masses »

Bilan en fin d’exercice
Capitaux permanents
(à plus d’un an)
Actifs immobilisés  Capitaux propres
(à plus d’un an)  Subventions pour investissement
 Provisions pour risques et charges
(à plus d’un an)

Actifs circulants  Dettes à plus d’un an

(à moins d’un an)

Dettes à court terme

(à moins d’un an)

Source : Elie Cohen, gestion financière de l’entreprise et développement financier (p : 117)

I.1.2.2. La Trésorerie Expliquée par les flux

3
Elie Cohen, gestion financière de l’entreprise et développement financier, p : 117
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Cette approche dynamique vise à donner l’évolution de la trésorerie. Elle permet pour une
période de connaître l’ensemble des flux financiers entrant (encaissement) et sortants
(décaissement) (KEISSER, 2001 :284). Elle est ainsi calculée comme suit :

TRESORERIE EN FIN DE PERIODE = TRESORERIE EN DEBUT DE PERIODE

+ ENCAISSEMENT

- DECAISSEMENT

La notion de flux de trésorerie fait appel à des grandeurs telles que :

 L’Excédent Brut d’Exploitation (EBE)
 La Capacité d’Autofinancement (CAFG)
 L’Excédent de Trésorerie d’Exploitation (ETE)
 L’Excédent de Trésorerie sur Opérations de Gestion (ETOG)
 L’Excédent de Trésorerie sur Opération d’Investissement et de Financement (ETOIF)

Cette définition de la trésorerie par les flux aboutit à la notion de liquidité. Par liquidité, nous
entendons l’aptitude d’un bien quelconque à être transformé en espèce rapidement et sans
perte de valeur, ou, la « possibilité » pour un investisseur d’effectuer une transaction au prix
« affiché » et pour un volume important sans perturber le marché.

Partant de ces définitions, on peut dire que la trésorerie joue un rôle très important dans une
entreprise. Elle constitue un indicateur de solvabilité et de santé financière pour cette dernière.
Quel que soit la taille de l’entreprise, elle lui permet de :

 Financer son activité c'est-à-dire de payer ses dettes compte tenu des délais de
paiement qu’elle accorde à ses clients,

 Assurer sa pérennité, sa survie en évitant l’état de cessation de paiement,

 Permettre son développement pour le financement de nouveaux investissements.

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En outre, la trésorerie est une identité en elle-même. Elle nourrit de toutes les entrées de flux
financiers et s’appauvrit de toutes les sorties. Son assèchement complet provoque « la mort »
de l’entreprise même si l’activité de celle-ci est bonne. C’est elle qui donne la vie à un projet
et qui permet le développement de l’entreprise. Elle mérite toute l’attention des responsables
de l’entreprise et sa gestion est capitale.
I.2. les missions du trésorier

A la question « pourquoi la direction générale décide-t-elle de créer la fonction de trésorier,

quels bénéfices en attend elle dans l’intérêt de l’entreprise, quels sont les résultats
escomptés ? ».

Un auteur répond que le trésorier a cinq missions essentielles que sont :

 Assurer la liquidité de l’entreprise, c'est-à-dire son aptitude à faire face aux

échéances ; le trésorier doit tout mettre en œuvre pour que l’entreprise ait à chaque
instant les ressources suffisantes pour remplir ses engagements financiers ; les
paiements des salaires, le respect des échéances fournisseurs celles vis-à-vis de
l’Etat, les organismes sociaux, les banques... Le trésorier doit bien suivre les soldes
bancaires de l’entreprise et tirer la sonnette d’alarme lorsqu’il constate une
dégradation et si possible en définir la cause. Et cela pour ne pas faire face à une
situation de mort juridique du fait de la mauvaise gestion.

 Réduire le coût des services bancaires, c’est-à dire minimiser le montant des frais
financiers à court terme. Le trésorier ne peut intervenir dans les frais financiers
attachés aux emprunts à moyen et à long terme résultant des programmes
d’investissement pris par l’entreprise. Mais par contre il peut intervenir dans la
minimisation des frais financiers à court terme (découvert, escompte commercial....)
par la connaissance du fonctionnement des comptes bancaires ;

 Optimiser les placements : lorsque la trésorerie est excédentaire, il convient de la

placer en tenant compte des intérêts et de la plus –value (ou moins- value) obtenue ;

 Gérer les risques financiers à court terme : il s’agit du risque de change et du risque
du taux. L’objectif est d’éviter les pertes de change.

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 Assurer la sécurité des transactions : inciter les opérationnels à mieux gérer les flux
financiers ; c'est-à-dire à mieux négocier avec leur interlocuteurs (clients, fournisseurs,
partenaires...).

Pour mener à bien ces missions le trésorier doit être organisateur, technicien ; anticipateur, et
communicateur.
I.3. Composantes et calcul de la Trésorerie

I.3.1 Composantes de la Trésorerie

I.3.1.1 Conditions de banque

L’entreprise étant située dans un environnement financier et bancaire, le trésorier doit

tenir compte de certaines règles et contraintes dans sa relation avec les banques.

Pour Philippe ROUSSELOT et Jean François VERDIE (2004 :118), « Avant

d’entreprendre une démarche de négociation auprès de votre banquier, mieux vaut
connaitre l’environnement bancaire dans lequel évolue ce dernier et quelles sont les
contraintes qui pèsent sur ces décisions.

Cet apprentissage préalable permet d’éviter des contrariétés lors du déroulement de la

négociation»

Selon Hubert de la BRUSLERIE (2003 :32) « Les banques sont le partenaire obligé et
permanent du trésorier d’entreprise » : Les banques ont collectivement défini les règles
générales du jeu qui encadrent leur relation avec les entreprises. Mais celles-ci peuvent
négocier avec les banques les taux ou les commissions appliquées .Outre la connaissance
des taux et date de valeur, l’entreprise doit maitriser les jours de valeur qui interviennent
directement dans la rémunération du banquier.

Il y a une structure de conditions bancaires qui constitue le canevas des relations avec
l’entreprise.

Le trésorier doit donc bien utiliser et négocier les services financiers mis à sa disposition
par son banquier. Il doit négocier périodiquement, puisque les taux et les conditions

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financières évoluent en permanence. Il ne doit pas hésiter à faire jouer la concurrence

entre les établissements financiers.

La maitrise des conditions bancaires revient à connaitre essentiellement : les jours ou

dates de valeur et les commissions.

 Les jours de valeurs

Les jours de valeur consistent pour le banquier à créditer les encaissements en valeur un ou
plusieurs jours après la date d’opération ; et a débiter les décaissements un a plusieurs jours
avant la date d’opération.

Des auteurs précisent que les encaissements seront pris en compte le plus tard, possible, et les
décaissements le plus tôt possible.

Ces jours constituent un mode de rémunération à part entière dans la mesure où la banque
dispose des fonds de l’entreprise et les faits fructifiés en les prêtant à d’autres entreprises.

Ci-dessous quelques dates de valeur et d’opérations qui doivent être maitrisés par l’entreprise

 Date d’opération : Date à laquelle une opération est comptabilisée par la

banque et qui sert de point de départ au calcul de la date de valeur.
 Date de valeur : Date qui sert au décompte des intérêts débiteurs (découvert)
ou des intérêts créditeurs (dépôt à terme). C’est-à-dire la date à partir de
laquelle le compte de l’entreprise est débitée ou crédité par la banque.
 Les jours de valeur : Jour de débit ou de crédit réellement pris en compte par
la banque pour le calcul des intérêts débiteurs (agios) ou créditeurs. C’est
aussi les jours durant lesquels la banque garde les fonds de ses clients sans les
remettre à leur disposition.
 L’heure de caisse : C’est l’heure limite quotidienne pour la prise en compte
d’un mouvement en date d’opération du jour.
 La date de compensation : C’est la date à laquelle les banques s’échangent et
soldent dans leurs livres comptables les différents moyens de paiement émis
par leurs clients.

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 Les jours de banque : C’est la différence entre le nombre de jours d’agios

décomptés par la banque, dans le cas d’un crédit, et le nombre réel de jours
pendant lesquels les fonds relatifs à ce crédit ont été mis à la disposition de
l’entreprise. Il correspond à l’écart entre la date d’opération et la date de
valeur.
 Les jours ouvrés : Ce sont les jours ou la banque a travaillé effectivement.
 Les jours ouvrables : Ce sont les jours de la semaine sauf le dimanche et les
jours fériés
 Les jours calendaires : correspondent au jour du calendrier

A chaque opération effectuée avec la banque correspond une durée et un type de jour
particulier.

Les jours de banque donnent naissance au « flottant » ou « float » qui est le nombre de jours
ou les fonds restent à la disposition de la banque qui n’a pas encore crédité le montant en
valeur dans les comptes de l’entreprise. Ainsi cette dernière doit maitriser le décompte de ces
jours et savoir quand opérer des décaissements pour éviter de payer des frais financiers.

 Les Commissions
« La banque prélève un ensemble de commissions, que l’on classe en deux
catégories : Les commissions sur les opérations et les commissions de compte » :
 Les commissions sur opérations : C’est l’ensemble des commissions
relatives aux opérations d’encaissement et de décaissement, d’avis
d’impayés, d’avis de sort, etc.
 Les commissions de mouvement de compte : Ce sont la commission de
mouvement et la commission de plus fort découvert :
 La commission de mouvement est prélevée sur les mouvements
débiteurs de nature commerciale, en même temps que les agios sur
découvert, à partir de l’échelle d’intérêt. Elle est de 0.025% et
constitue une source de revenue bancaire importante.
 La commission de plus fort découvert est de 0.05% et est calculée
sur le plus fort découvert de chaque mois. Elle est également

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prélevée en même temps que les agios, à partir de l’échelle

d’intérêt.
 Les Composantes de l’endettement

Ces composantes incluent :

 Au passif, l’endettement bancaire et financier a moins d’un an : la part a moins d’un

an des emprunts bancaires et financiers et les concours du groupe ou des associés a
moins d’un an.
 A l’actif les emplois de trésorerie : les valeurs immobilières de placement, les
disponibilités et les créances sur groupe et associés à moins d’un an qui sont annulées
en compte consolidés.

I.3.1.2 Calcul de la trésorerie

Pour le calcul de la trésorerie deux méthodes existent :

 En partant du fonds de Roulement (FR)

Trésorerie Nette= Fonds de Roulement (FR) - Besoin en Fonds de Roulement(BFR)

Fonds de Roulement (FR) = Capitaux Permanents-Actifs Immobilisés

=Fonds propres +Dettes financières-Actif Immobilisé

Le FR est positif si les capitaux permanents ou ressources stables de l’entreprise
suffisent à financer les immobilisations. L’excédent peut alors être affecté aux besoins
liés au cycle d’exploitation de l’entreprise. Le FR est alors négatif quand les capitaux
permanents ne suffisent pas à financer les immobilisations.

Besoin en Fonds de Roulement(BFR)= Actif circulant-Passif circulant

= Besoins liés au cycle d’exploitation
-Ressources liées au cycle d’exploitation
L’entreprise a un besoin en fonds de roulement lorsque les crédits obtenus auprès de
ses fournisseurs ne suffisent pas à financer ses stocks et les crédits consentis à ses
clients. Dans le cas inverse, l’entreprise dispose de ressources en fonds de roulement
ainsi le BFR est négatif.

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Toute variation des comptes d’exploitation entrainera du Besoin en Fonds de

Roulement.

La trésorerie d’une entreprise peut être :

 Positive (active), le FR est alors supérieur au BFR et l’entreprise dégage des

disponibilités ;
 Négative (passive), le FR est inférieur au BFR et l’entreprise peut recourir à un
endettement à terme (découvert, concours bancaire, escompte des traites), pour
régulariser sa situation.
 En partant des disponibilités :
Trésorerie nette= Disponibilité-Concours bancaires courants
Cette trésorerie n’est que la situation réelle constatée à un moment donné. Elle
change constamment et une trésorerie positive un jour peut devenir négative le
lendemain si l’entreprise n’a pas eu d’encaissement ni la possibilité de faire appel à
des crédits bancaires.
La définition et le calcul de la trésorerie constituent les préliminaires de sa gestion.

II. Le processus Gestion de la Trésorerie

Aujourd’hui, plusieurs entreprises voient leurs résultats se dégrader à cause des agios élevés
qu’elles paient aux banques.

Par ailleurs la mauvaise gestion de la trésorerie et de la relation bancaire, les conduits à de

mauvais choix de financement, et malheureusement la plupart d’entre elles sont parfois
déclarées en cessation de paiement.

On dirait alors que la plus grande cause de faillite des entreprises est la mauvaise gestion
financière, particulièrement la mauvaise gestion de la trésorerie malgré la renommée et la
« rentabilité » de celles-ci.

Alors qu’est-ce que la gestion de la trésorerie ? Et comment mener une optimisation de la

trésorerie ?

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II.1. Définition du processus Gestion de la Trésorerie

« La gestion de trésorerie regroupe l'ensemble des décisions, règles et procédures qui
permettent d'assurer au moindre coût le maintien de l'équilibre financier instantané de
l'entreprise. Son objectif premier est de prévenir le risque de cessation de paiement.
Le deuxième étant l'optimisation du résultat financier (Produits financiers - Charges
financières)4 ».
Gérer la trésorerie consiste à :
 Assurer la sécurité des disponibilités par la prévision de plusieurs sources de
financements,
 Tirer un rendement maximal des disponibilités, en ne les laissant pas inutilisées,
 Réduire les disponibilités au maximum ;
 Eviter les découverts (en faisant la « chasse » aux chèques, en contrôlant les dates de
valeur…),
 Motiver, intéresser, informer tous les responsables de la gestion de trésorerie ;
 Contrôler, voire allonger le crédit fournisseur ;
 Négocier le plus longtemps possible à l’avance les éventuels placements excédents de
trésorerie et crédits pour faire face aux insuffisances de trésorerie,
 Mettre en concurrence les fournisseurs de fonds,
 Saisir les opportunités de rendements élevés (emprunts, placements, ventes, ou achats
de devises, reports d’achats ou d’investissements…).
Ainsi, la gestion de trésorerie est un arbitrage constant entre :
 La sécurité et l’efficacité,
 La liquidité et la rentabilité ;
 La solvabilité et le risque
En somme, gérer la trésorerie c’est d’une part tirer le meilleur parti de la trésorerie constaté à
un moment donné pour qu’elle reste la moins infructueuse possible, dans le respect des
possibilités offertes par la réglementation et d’autre part, anticiper ses variations en prévoyant
tous les éléments influant sur le niveau de cette trésorerie. Réussir cette gestion, c’est parvenir

4
Christian MARMUSE, « Gestion de trésorerie » ; Vuibert entreprise ; 1998, p : 30 cité par Bernadette
FURAHA BALANGALIZA, dans essai de mise en place de système de gestion et de prévision de trésorerie au
sein d’une ASBL
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à la mise en place d’un dispositif tel que l’établissement puisse disposer au moment requis,
donc sans rupture dans le cycle de financement de l’exploitation et de l’investissement, des
disponibilités nécessaires pour faire face à ses échéances de paiement, sans que, pour autant le
niveau de ces disponibilités excède les besoins.

II.2. Objectifs et Utilité d’une Gestion de Trésorerie

II.2.1 Objectifs d’une Gestion de Trésorerie
Gérer la trésorerie est un impératif. Car l’absence de gestion de trésorerie dans une entreprise
peut être assimilée à la conduite d’un navire sans boussole. On navigue à vue et on s’expose à
l’irruption d’événements qui auraient pu être anticipé, mais qui ne le sont pas et apparaissent
comme des fait imprévus venant perturber le cours linéaire des choses. L’entreprise peut alors
se trouver dans l’impossibilité de faire face à ses besoins d’approvisionnement et à ses
obligations de paiement des fournisseurs.
A contrario, une trésorerie constamment excédentaire représente un coût pour l’établissement
qui a, peut être mobilisé, des emprunts trop tôt par rapport aux besoins. En toute hypothèse,
une trésorerie dormante coûte à l’établissement.
La gestion de la trésorerie a pour objet entre autre :
 De prévenir le risque de cessation de paiement,
 D’assurer la solvabilité à court terme ;
 D’optimiser le résultat financier

II.2.2 Utilité de la Gestion de Trésorerie

La Gestion de trésorerie permet de planifier et de contrôler les flux monétaires, donc de

conserver un niveau d’encaisse approprié pour effectuer les transactions habituelles, Faire
face aux dépenses imprévues, Profiter des occasions d’affaires et satisfaire aux obligations
liées au financement des investissements.

Ainsi, une gestion saine de la trésorerie permet à l’entreprise de subvenir aux besoins courant
de liquidité pour son fonctionnement mais aussi de ne manquer des opportunités qui se
présentent.

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II. 3. Les problèmes de la gestion de trésorerie

A l’origine des problèmes de trésorerie que peut rencontrer toute entreprise, on trouve des
problèmes structurels et conjoncturels dans la gestion de trésorerie. Il faut en effet nuancer
l’analyse en fonction de la gravité présumée des problèmes. Ces derniers peuvent impliquer le
haut du bilan (fonds de roulement) ou le bas du bilan (besoin en fonds de roulement), voire
dans certains cas, les deux.

Pour ce qui concerne les problèmes structurels, il s’agit des problèmes à moyen et long terme
qui tiennent souvent à des difficultés telles qu’une insuffisance du fonds de roulement qui
peut amener des problèmes de trésorerie. Les principales causes de ces problèmes sont :

 De grands investissements réalisés sous la forme d’acquisition d’immobilisations

corporelles et incorporelles
 Des immobilisations financières trop importantes (prise de contrôle de société, achat
de titres de participation)
 Une insuffisance des capitaux permanents due à la faiblesse du capital social de
l’entreprise, au sous-endettement à moyen et long terme de l’entreprise, à la faiblesse
des bénéfices mis en réserve et aux pertes successives et donc à l’insuffisance de
rentabilité de l’entreprise.

Il convient dans ces cas de chercher à doter l’entreprise d’une structure financière stable en
restructurant le haut du bilan et en améliorant la rentabilité de son activité, c’est-à-dire son
aptitude à réaliser des bénéfices.

Il existe une deuxième série de problèmes structurels : ceux liés aux BFR à financer et donc
aux décalages induits par le fonctionnement de l’activité de l’entreprise. On peut citer :

 Des niveaux de stocks trop importants ;

 Des crédits consentis aux clients trop longs
 Des crédits accordés par les fournisseurs trop courts.

Ce BFR structurellement défavorable pour l’équilibre de l’entreprise oblige à prendre des

actions au niveau du bas du bilan afin de restaurer la trésorerie, de l’entreprise.

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Quant aux problèmes conjoncturels, ils touchent le court terme, tels ceux qui résultent de
fluctuations à court terme de l’activité de l’entreprise et donc des mouvements de recettes
(encaissement) et de dépenses (décaissement).

Les principales causes identifiables sont les suivantes :

 Les variations saisonnières de l’activité qui peuvent conduire à d’importants besoins

de trésorerie à certaines périodes de l’année.
 Le retard ou la défaillance du règlement d’un client qui provoque un manque de
recettes et donc d’encaissement ;
 Des fluctuations de nature complètement aléatoire et donc par définition imprévisible
comme des guerres, des conflits sociaux, des grèves. etc.

Comme solutions aux problèmes conjoncturels il peut s’agir soit de choisir des modes de
financement appropriés comme des crédits de campagne par exemple, soit recourir a des
techniques telles que l’affacturage ou l’assurance-crédit.

La gestion de la trésorerie doit permettre à l’entreprise de disposer des fonds nécessaires pour
réaliser toutes les transactions liées à son activité, de faire face à des échéances financières
imprévues et de pouvoir saisir des opportunités.

La gestion de trésorerie est aussi la prise en compte systématique de la marche prévisionnelle.

Le trésorier doit penser à son insertion, son maintien et son développement en environnement
instable. Il doit prévoir les évènements au lieu de les subir, se doter d’une ligne d’action au
lieu de procéder au coup par coup et passer d’un système de résultats constatés a un système
de résultats programmés. Ainsi pour une bonne gestion, l’entreprise doit mettre en place des
outils de base efficaces tels que la gestion des encaissements et décaissements ainsi que
l’application des bonnes méthodes de gestion de trésorerie.

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CHAPITRE II : LE CONTROLE INTERNE DANS LE PROCESSUS DE GESTION DE

TRESORERIE
I. Les bonnes pratiques en gestion de trésorerie

Selon un auteur, il est essentiel de disposer de procédures qui clarifient l’organisation

quotidienne et permettent d’envisager sereinement une forte croissance. Il faut donc concevoir
et formaliser des règles de gestion qui répondent aux objectifs internes de l’organisation et qui
garantissent une sécurité de fonctionnement vis-à-vis des tiers et de la législation. Il demande
alors aux entreprises de mettre en place la règle de base. Il ne doit en effet pas être permis à
un même responsable de commander (un bien, une prestation), contrôler la réception et enfin
payer, il est ainsi maitre de l’intégralité de la chaine des opérations, il n’y a pas de contrôle et
les abus deviennent possibles.

Pour Jean Baptiste FEDIDE, (2006 :3), de la chasse aux impayés, aux délais de paiement, en
passant par la rapidité de facturation, tout doit contribuer à maintenir une trésorerie saine.
C’est ce qui permet de résister aux variations de BFR et d’assurer la santé de l’entreprise. En
mettant en cause l’insolvabilité des clients il propose de ne plus collaborer avec ces derniers
même s’il est commercialement difficile d’arrêter de travailler avec les partenaires
commerciaux.

FORGET (2005 :111) quant à lui évoque l’importance de l’endettement dans la gestion de la
trésorerie et détermine les types de concours bancaires. Les actifs à court terme sont réservés
aux concours financiers à court terme et les actifs immobilisés par les capitaux permanents.
La gestion de trésorerie est au cœur de la fonction financière de l’entreprise. En effet, elle
consiste en la gestion de l’ensemble des flux financiers qu’ils soient sous forme de recettes ou
de dépenses. Etant donne que l’essentiel des décisions se traduit généralement par l’un de ces
deux mouvements, la trésorerie apparait comme un élément fondamental dans l’organisation
de l’entreprise. Elle est la manifestation opérationnelle de la fonction financière. Gérer la
trésorerie signifie donc :

 Veiller à la solvabilité de l’entreprise, c’est-à-dire faire en sorte qu’elle puisse

respecter ses engagements à court terme ;
 Opérer des arbitrages entre les différents éléments constitutifs de cette trésorerie
pour assurer l’équilibre financier au moindre cout en procédant à des virements

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entre différents comptes (voir annexe), en mobilisant les financements appropries

auprès des banques, en cédant des valeurs mobilières de placement etc.
 Gérer les risques financiers qui sont essentiellement les risques de taux de change

En résumé, nous pouvons distinguer trois grands groupes de taches a exécuter par le trésorier
afin d’accomplir ses missions, a savoir les prévisions de trésorerie, la gestion des liquidités et
la relation bancaire, la gestion des risques financiers.

I.1 Les prévisions de trésorerie

Les prévisions sont essentielles car la plupart des décisions de trésorerie se prennent sur la
base de soldes ou de flux prévisionnels. Le trésorier doit souvent consacrer une part
importante de son temps a les actualiser. Il est dépendant de l’information fournie par les
autres services. La collecte de l’information constitue une difficulté réelle dans nombre
d’entreprises de petites et moyennes tailles (PME). Elle l’amène à utiliser ses talents en
communication. Il doit convaincre ses interlocuteurs de l’importance de lui fournir en temps
opportun les informations nécessaires. Dans la gestion prévisionnelle de trésorerie nous
distinguons trois niveaux de prévision (budget de trésorerie, plan de trésorerie, les prévisions
en dates de valeur) correspondant chacun a des objectifs.

I.1.1 le budget annuel de trésorerie

Le budget de trésorerie est construit à partir des encaissements et des décaissements classés
par nature. Il est le reflet en trésorerie de l’ensemble des budgets et des prévisions de
l’entreprise. Les budgets concernés sont très divers : budgets des achats, des ventes,
d’investissements, de production …L’horizon du budget est traditionnellement annuel mais
son découpage s’effectue généralement vers un pas mensuel. Le budget de trésorerie vise à
présenter les différents mouvements de fonds non seulement en volume mais en termes de
règlement. Le découpage mensuel permet de suivre régulièrement l’encaisse et de mesurer les
besoins de trésorerie. Il se présente généralement en deux parties respectivement consacrées
aux encaissements et décaissements.

Dans chacune des deux parties, une distinction est faite entre les flux monétaires
d’exploitation et hors exploitation. A l’intérieur de ces quatre rubriques, les flux monétaires
sont classés par nature selon la catégorie d’opération à leur origine. Il faut noter que le budget
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n’est pas figé. C’est d’ailleurs pourquoi les praticiens parlent de budget « flexible ». Il s’agit
en effet d’établir un budget dans lequel les prévisions peuvent être affinées. Dans la pratique,
la partie la plus fiable du budget concerne les trois ou quatre prochains mois. Il ne faut donc
pas fonder les décisions de financement ou de placement au-delà car les données seront
inévitablement révisées.

Le budget de trésorerie constitue le cadre décisionnel qui permet de déterminer la politique de

financement ou de placement au-delà car les données seront inévitablement révisées.

Le budget de trésorerie constitue le cadre décisionnel qui permet de déterminer la politique de

financement et de placement sur le court terme en fixant la durée et le volume des instruments
financiers utilisés.

Il existe toutefois deux limites à l’analyse de la trésorerie à partir du budget prévisionnel à

savoir :

 La fiabilité du budget de trésorerie découle directement de la qualité de l’information

prévisionnelle de l’entreprise alors que les différents budgets qui l’alimentent sont
figes sur l’année calendaire. Alors il convient de faire en sorte que le système
budgétaire prévisionnel soit glissant au trimestre, sinon le trésorier éprouve beaucoup
de difficultés à définir une politique de gestion de trésorerie à court terme.
 S’en tenir au « solde net » ne parait pas suffisant pour déterminer la solvabilité future
de l’entreprise. Par exemple, avoir un solde positif de cent (100) francs ne signifie pas
que l’entreprise est solvable, car si tous les crédits sont utilisés et qu’elle se trouve
avec un règlement de cent vingt (120) il y a insolvabilité. A l’opposé si une entreprise
a un solde négatif de cent (-100) avec une capacité d’emprunt de mille (1000) auprès
de ses banquiers, elle n’aura aucun souci concernant son avenir.

Enfin, dans les PME qui ne disposent pas de service de budget ou de contrôle de gestion,
le trésorier établit lui-même les autres budgets et se sert de ceux-ci pour élaborer le budget
de trésorerie qui est le dernier à être construit. C’est pourquoi certains praticiens
l’appellent le budget « benjamin »

I.1.2 le plan glissant de trésorerie

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Pour avoir l’assurance de disposer de la trésorerie nécessaire afin de faire face aux échéances
sans conserver un montant pléthorique de liquidités, le trésorier devra compléter son budget
de trésorerie par un plan de trésorerie. A l’inverse du budget qui constitue une prévision figée
a un horizon donné, les prévisions glissantes sont actualisées en permanence. Les données de
base sont toutefois fréquemment issues du budget annuel qui devient alors un budget glissant.
Il est dit « glissant » parce que le trésorier en fait progresser l’horizon au fur et à mesure du
déroulement de l’année. Il combine des données ayant une probabilité de réalisation
différentes. Le soin que le trésorier apportera à leur réalisation dépend de leur utilité dans le
contexte de l’entreprise. Le plan de trésorerie a pour objet de déterminer la situation (solde)
de la trésorerie disponible à la fin de chaque période après utilisation éventuelle des moyens
de financement complémentaires ou à l’inverse les possibilités de placement à court terme. Il
permet donc de contrôler la possibilité ou non de couvrir les besoins avec les concours
bancaires autorisés. En tout état de cause le trésorier doit s’assurer que le solde du plan de
trésorerie est positif, car un solde négatif signifiera qu’après épuisement de ses recours les
liquidités ne peuvent faire face aux échéances à court terme.

I.1.3 Les prévisions en date de valeur à très court terme (7-15 jours)

Les prévisions à très court terme sont constituées des mouvements inscrits sur la fiche
en valeur en non encore reconnus dans le solde bancaire. Le trésorier prend ses
décisions quotidiennes (équilibrage, achat ou vente de sicav, emprunt) à partir des
soldes bancaires intégrant :
 Les mouvements réels déjà reconnus dans le solde bancaire (exemple remise
de chèque de la veille, chèques déjà débites,…)
 Des mouvements déjà inities par l’entreprise et dont elle maitrise à la fois le
montant et la date de valeur (émission de virement, remise de chèque…). Ces
mouvements ne sont toutefois pas connus dans le solde bancaire ;
 Des mouvements que l’entreprise prévoit de recevoir ou d’initier à très court
terme ; ceux-ci ne sont pas non plus déjà intégrés dans le solde bancaire.

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Ces prévisions a très court terme sont indispensables pour une bonne décision car certains
mouvements n’apparaissent sue le compte bancaire que postérieurement à leurs dates de
valeur. Ces mouvements sont dit « aléatoires » : ce sont principalement les cheque semis, et
les virements nationaux reçus. Ces prévisions sont en date de valeur, par support de paiement,
positionnés directement sur la fiche en valeur. Les prévisions à très court terme font partie
intégrante de la gestion quotidienne même si elles sont bâties sur un horizon de sept à quinze
jours et supposent la maitrise du mécanisme des jours de valeur.

I.2 La gestion des liquidités et la relation bancaire

C’est le rôle traditionnel reconnu au trésorier (cash-management dans les pays Anglos -
saxons). Il est en charge du respect permanent de la contrainte de solvabilité non seulement
vis-à-vis de la direction générale qui lui a délégué cette responsabilité mais aussi vis-à-vis de
tous les tiers (partenaires financiers, fournisseurs, clients, employés …) cette contrainte est
vitale pour l’entreprise en ce sens que son non-respect signifie la cessation des paiements, qui
aboutit dans la majorité des cas à la liquidation de l’entreprise. Elle se gère à deux niveaux :
d’abord à long terme sous la responsabilité du directeur financier, notamment dans le cadre du
plan d’investissement et de financement permettant d’assurer l’équilibre financier général.
Ensuite de manière opérationnelle, au jour le jour par le trésorier qui s’assure de la
disponibilité d’une encaisse suffisante pour faire face aux engagements immédiats. Cette
gestion qui ne saurait être statique consiste à prévoir, modifier et décaler les flux financiers de
manière à optimiser la gestion de l’ensemble des flux financiers de l’entreprise. Deux
principes apparaissent comme nécessaires à l’optimisation de cette gestion : l’unité de caisse
et la trésorerie zéro.

Le principe de l’unité de caisse veut que la gestion efficace des liquidités implique une
centralisation des flux financiers de l’entreprise. Si ce n’est pas le cas, nous aboutissons
souvent à des situations ou une encaisse positive cohabite avec une encaisse négative
induisant des couts financiers inutiles.

Le principe de la trésorerie zéro est une règle facile à comprendre dans la mesure où le
trésorier doit éviter l’apparition d’excédents qui impliquent des couts d’opportunité et de défit
qui, non comblés par d’autres modes de financement, entrainent une incapacité à faire face
aux paiements prévus. Le trésorier devra connaitre parfaitement le langage des banquiers afin
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de mieux gérer les liquidités et la relation bancaire. En effet il s’agit pour lui de maitriser le
fonctionnement du circuit de paiement bancaire (les dates de valeur, les jours calendaires et
ouvrés, les heures de caisse et circuit de compensation), les commissions (mouvement, le plus
fort découvert, d’octroi de crédit, le mode de calcul) et les échelles d’intérêt afin de vérifier
l’application des conditions bancaires et des taux. Par ailleurs le trésorier qui est la personne
en charge de l’amélioration du résultat financier, est amené dans l’accomplissement de cette
mission à faire en sorte d’éviter les erreurs liées à la gestion et surplis de liquidité.

La gestion des liquidités en date de valeur constitue pour l’entreprise un enjeu financier
considérable. Elle consiste à gérer de manière dynamique tous les flux financiers de
l’entreprise : lors de leur genèse, de leur circulation (entrée et sortie) par le recours
d’équilibrage des soldes créditeurs et débiteurs, le choix d’instruments de placement et de
financement adaptés. Cette gestion au jour le jour des liquidités couplées avec une politique
de gestion prévisionnelle fiable permet d’obtenir une gestion optimale de la trésorerie. La
politique d’optimisation consiste en effet a obtenir des soldes prévisionnels aussi proches que
possibles de zéro pour d’une part financer les besoins au moindre cout t d’autres parts placer
systématiquement les excédents . Grâce a l’application de principes, de techniques et d’outils
de réaffectation temporelle de flux, le trésorier minimise ainsi les frais financiers et maximise
les revenus de placements.

Il apparait alors que l’enjeu financier est le fait d’atteindre un optimum par la réduction au
maximum des frais financiers de l’entreprise et la maximisation des produits financiers sous
contrainte d’assurer les paiements quotidiens. Cet optimum est toutefois très difficilement
atteint compte tenu de l’existence d’erreurs telles que la sur-mobilisation, la sous –
immobilisation, l’arbitrage ou l’équilibre

I. 3. Les acteurs de la gestion de la trésorerie et les tâches effectuées

La mise en œuvre d’une gestion est l’affaire et plusieurs partenaires coiffés par le gestionnaire
de trésorerie. Ces acteurs doivent travailler en symbiose afin de permettre l’atteinte des
objectifs. De manière générale les services concernés sont : le service comptable, le service
trésorerie, le service financier, le service contrôle de gestion, la banque (Benaim, 2005 :14-15)

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I.3.1. le service comptabilité

L’enregistrement des flux de trésorerie en temps réel permet de disposer d’une situation une
trésorerie fiable.
Les tâches effectuées sont :
 Le contrôle des pièces comptables ;
 L’enregistrement des flux de trésorerie (encaissement et décaissement),
 La vérification de la fiabilité des procédures d’enregistrement,
 La détermination des soldes des comptes de trésorerie.
I. 3.2. Le service trésorerie
Chargé de placer les excédents de trésorerie et de négocier les concours bancaires, il concourt
à accroitre la rentabilité de l’entreprise.
Les tâches effectuées se résume en terme de :
 Prévoir les excédents de trésorerie ou les découverts de trésorerie ;
 Rechercher les placements les plus rémunérateur en cas d’excédent ;
 Négocier les crédits les moins couteux en cas de découvert.

I.3.3. Le service financier

Son rôle est de maîtriser l’équilibre financier de l’entreprise à moyen et long terme.
Les tâches effectuées consistent:
 Evaluer les besoins de financement à moyen et long terme,
 Recherche la combinaison optimale de moyens de financement,
 Elaborer un plan de financement.
I.3.4. Le service contrôle de gestion
Son rôle est de calculer les coûts et la rentabilité de l’entreprise, de mesurer la performance.
Les tâches effectuées consistent à :
 Etablir les prévisions de recettes et de dépenses,
 Etablir les budgets (ventes, achats, …trésorerie),
 Procéder à la gestion budgétaire,
 Procéder au contrôle budgétaire.
I.3.5. Les banques et les sociétés financières

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Ce sont les interlocuteurs privilégiés de l’entreprise pour la gestion de la trésorerie.

Les tâches effectuées sont essentiellement :
 Offrir un éventail de placement ;
 Consentir des crédits à court, moyen et long terme ;
 Accompagner l’entreprise au cours de son développement.

II. Le Contrôle interne du processus de gestion de trésorerie

Cette partie présente uniquement des exemples de points de contrôle, risques et bonne
pratique. Nous pensons que certains aspects dans le processus de trésorerie tels que
l’environnement général et organisation, les réconciliations bancaires, les transferts
bancaires, les besoins de financement.

II .1 Environnement général et organisation

II.1.1 Environnement
Une analyse de l’environnement

Les définitions du Contrôle interne ont été nombreuses et ont eu le plus souvent comme
auteurs des organisations professionnelles de comptables. Elles se sont modifiées face aux
risques nouveaux (par exemple risque de blanchiment, risque de marché etc.) auxquels sont
exposées les entreprises. La définition du Contrôle interne la plus élaborée est certainement
celle énoncée par le Committee of Sponsoring Organisations (COSO).

Selon le Committee of Sponsoring Organisations (COSO), « Le contrôle interne est un

processus mis en œuvre par le conseil d'administration, les dirigeants et le personnel d'une
organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation d'objectifs
entrant dans les catégories suivantes :

 Réalisation et optimisation des opérations;

 Fiabilité des informations financières
 Conformité aux lois et réglementations en vigueur »

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II.1.2 Objectifs du contrôle interne

Les objectifs du contrôle interne sont de deux ordres : les objectifs comptables et les objectifs
administratifs.

II.1.2.1 Les objectifs comptables

Les objectifs comptables regroupent toutes les procédures ou particularités qui dans
l'organisation de l'entreprise, favorisent l'établissement de comptes sincères et réguliers. En
premier lieu, elles doivent favoriser la qualité des travaux journaliers de comptabilisation et
garantir l'intangibilité des enregistrements comptables et de pièces justificatives.

Ensuite, elles doivent constituer un ensemble de contrôle qui jouent un rôle important à la fin
de l'exercice ; il existe en effet un ensemble de procédures qui permet d'arrêter les comptes
avec un maximum de sécurité (l'inventaire des stocks par exemple).

Ces objectifs comptables se retrouvent en intégralité dans la définition du contrôle interne :

 le contrôle interne garantit la qualité de l'information produite par l'entreprise; il

s'agira entre autres des documents financiers ;

 le contrôle interne doit entraîner l'application des politiques et décisions de la

direction, il y a une condition essentielle à la qualité du travail comptable ;

 le contrôle interne permet la protection du patrimoine de l'entreprise ; ce qui

contribue indirectement à assurer la régularité et la sincérité des comptes.

II.1.2.2 Les objectifs administratifs

Les objectifs administratifs comprennent l'ensemble des procédures visant à promouvoir

l'efficacité de la gestion administrative. Ils regroupent selon Steller : « les contrôles qui ne
sont pas en relation directe avec la comptabilité ou les aspects financiers d'une entreprise. A
titre d'exemple, ces contrôles peuvent inclure l'établissement des standards de qualité, la mise

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en place d'un programme de formation du personnel, les rapports relatifs à l'absentéisme et

aux accidents ayant causé des pertes de temps ».

La prise en considération des aspects administratifs enrichit la notion de contrôle interne, qui
prend un caractère beaucoup plus positif. Le contrôle interne n'a plus pour objectif unique la
prévention ou la détection d'irrégularités; il doit également améliorer l'organisation de
l'entreprise.

Il ne doit pas seulement donner à la direction certaines garanties; il doit aussi améliorer la
rentabilité de l'entreprise.

II.1.3 Principes fondamentaux du contrôle interne

La mise en œuvre d'un dispositif de contrôle interne doit reposer sur les principes
fondamentaux parmi lesquels nous pouvons citer :

 Le principe d'organisation et séparation des fonctions

Il stipule que le manuel de procédures doit permettre de décrire clairement les tâches de tous
les intervenants afin d'éviter les cumuls de fonctions

Ce principe soutient que l'organisation doit être:

 Rationnelle,
 Adaptée et adaptable aux objectifs de l'entreprise ;
 Vérifiable, concernant le respect des circuits mis en place et l'absence de circuits
analogues
 Respecter la séparation des fonctions.

La répartition des tâches relève de la responsabilité des dirigeants. Cette responsabilité

consiste à fixer les objectifs, définir la mission des hommes (organigramme), déterminer le
choix et l'étendue des moyens à mettre en œuvre. La règle de séparation des fonctions a pour
objectif d'éviter que dans l'exercice d'une activité de l'entreprise, un même agent cumule :

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 les fonctions de décisions (ou opérationnelles) ;

 les fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens ;
 les fonctions d'enregistrement (saisie et traitement de l'information) ;
 la fonction de contrôle

Il est clair qu'un tel cumul favorise les erreurs, les négligences, les fraudes et leur
dissimulation.

A cet effet, dans le cadre de l'évaluation du contrôle interne, l'on doit vérifier s'il existe :

 un manuel de procédures administratives, financières et comptables adapté à

l'entreprise ;
 un manuel d'organisation (dictionnaire de postes) qui comporte les séparations
convenables des fonctions

 Le principe d'universalité

Ce principe signifie que le contrôle interne s'applique à toutes les personnes dans l'entreprise
en tout temps et en tout lieu. Autrement dit personne n'est exclu du contrôle par quelle
considérations que ce soient : il n'y a ni privilège ni domaines réservés, ni établissement mis
en dehors du contrôle interne.

Il s'agit de voir si:

 Toutes les personnes se conforment aux procédures ;

 Les procédures sont respectées en tout lieu et en tout temps.

 Le principe d'indépendance

Ce principe exprime l'idée que les objectifs du contrôle interne (sauvegarde du patrimoine et
amélioration des performances) sont à atteindre indépendamment des méthodes, procédés et
moyens de l'entreprise.

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Il s'agit de vérifier que le paramétrage des systèmes automatisés de gestion n'élimine pas
certains contrôles. Par exemple :

 la suppression d'une écriture passée ;

 le défaut d'impression possible ou de reconstitution d'information traitée en
informatique.

 Le principe d'informations et qualité du personnel

Tout système de contrôle interne est, sans personnel de qualité, voué à l'échec. La qualité du
personnel comprend la compétence et l'honnêteté ; cependant la fragilité du facteur humain
rend toujours nécessaires des bonnes procédures du contrôle interne.

Les informations doivent être, pertinentes, objectives utiles, vérifiables et communicables :

 pertinente, autrement dit adaptée à son objet et à son utilisation. Elle doit être
disponible et accessible dans les temps et lieux voulus ;
 objective, car elle ne doit en aucun cas être « déformée » dans un but particulier
;
 communicable, en d'autres termes, le destinataire doit pouvoir tirer clairement
les informations dont il a besoin à partir des informations reçues ;
 vérifiable, car il doit être possible d'en retrouver les sources grâce à des
références appropriées permettant de justifier l'information et de l'authentifier.

 Le principe d'harmonie

Ce principe signifie que le système mis en place doit tenir compte des caractéristiques de
l'entreprise et de l'environnement.

 Le principe d'autocontrôle

Le principe d'autocontrôle ou d'intégration stipule que les procédures mises en place doivent
permettre le fonctionnement d'un système d'auto - contrôle.

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La distinction des fonctions de l'entreprise (décision, conservation du patrimoine,

comptabilité, contrôle) est fondamentale sur le plan du contrôle interne, car une séparation des
tâches permet de réaliser une auto - contrôle efficace.

 Le principe de permanence

La mise en place de l'organisation de l'entreprise et de son système de régulation (contrôle

interne) suppose une certaine pérennité de ses systèmes. Il est évident que cette pérennité
repose nécessairement sur celle de l'exploitation.

II.1.4 Composantes du contrôle interne

Il est à distinguer cinq composants du contrôle interne. Grâce à cette subdivision du contrôle
interne, la tâche qui incombe à la direction d'administrer et de superviser toutes les activités
qui contribuent à la réussite de la structure du contrôle interne est simplifiée.

 Environnement de contrôle

L'environnement de contrôle englobe toutes les facettes du cadre de contrôle interne; c'est
l'univers dans lequel tous les autres éléments existent. L'environnement de contrôle comprend
des concepts tels que le ton, l'attitude, la connaissance, la compétence et le style. Sa force
dépend largement du ton donné par les instances dirigeantes et la haute direction.

 Appréciation des risques

L'appréciation des risques comprend l'identification et l'analyse des risques pertinents par la
direction en vue d'atteindre ses objectifs de rentabilité. L'appréciation des risques a pour objet
de documenter chaque objectif d'affaires, du plus grand au plus petit, et d'identifier chaque
risque qui pourrait compromettre ou contrecarrer ces objectifs.

 Activités de contrôle

Des activités de contrôle sont conçues pour chaque objectif de contrôle afin d'atténuer le
risque identifié. Il existe des politiques, des procédures et des pratiques précises dont l'objet

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est d'assurer l'atteinte des objectifs d'affaires et la mise en œuvre des stratégies d'atténuation
des risques. L'éventail des contrôles est large et comprend des activités telles que la séparation
des tâches, les signatures d'autorisation et la sécurité physique des actifs.

 Information et communication

L'information et la communication appuient le contrôle interne en transmettant les directives

de la direction aux employés sous une forme et dans un délai qui leur permettent d'exécuter
leurs activités de contrôle efficacement. Ce processus doit également fonctionner en sens
inverse, permettant de transmettre l'information relative aux résultats et aux lacunes, de toutes
les classes de l'entreprise aux cadres et au conseil d'administration.

 Surveillance

La surveillance est un processus qui évalue la qualité du contrôle interne au fil du temps au
moyen d'évaluations permanentes et ponctuelles. La surveillance peut comprendre à la fois la
surveillance interne et externe du contrôle interne par la direction, les employés ou par des
tiers (comme une vérification interne impartie).

II.1.5 Limites du contrôle interne

Il faut toujours garder à l'esprit que tout système de Contrôle Interne, aussi bien conçu et
appliqué soit-il, ne peut fournir au plus qu'une assurance raisonnable à la Direction quant à
la réalisation des objectifs. En effet, étant donné qu'elle est essentiellement basée sur le
facteur humain, tout système de contrôle interne peut être affectée par une erreur de
conception, de jugement ou d'interprétation, par l'équivoque, la nonchalance, la fatigue ou
encore la distraction. Les facteurs suivants peuvent avoir une influence négative sur
l'efficacité du contrôle interne :

 l'erreur de jugement ;
 les dysfonctionnements ;
 les contrôles «outrepassés» ou contournés par le management ;
 la collusion et le recours à des faux ;
 le rapport coûts/bénéfices.

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CHAPITRE III : CADRE METHODOLOGIQUE

I. Le modèle d’analyse

Il comprend un exemple d’étapes régulières et repérables utilisé pour aider a la prise de

décision. Les modèles sont développés par la détermination des relations entre toutes les
variables utilisées pour atteindre les objectifs fixes (Mc NAMEE, 1998 :8). Le modèle
d’analyse schématise le processus d’élaboration de la cartographie des risques liés au cycle de
trésorerie. Le modèle d’analyse que nous proposons est le suivant :

Figure 2: Le modèle d’analyse

PHASES ETAPES OUTILS

PREPARATION ELABORATION ET ANALYSE

MISE EN PLACE DE DOCUMENTAIRE
LA DEMARCHE ENTRETIEN

PLANIFICATION

IDENTIFICATION DES
TEST DE
RISQUES
CONFORMITE
EVALUATION DES TEST DE
RISQUES ET DES PERMANENCE
DISPOSITIFS DE CI GRILLE D’ANALYSE
HIERARCHISATION DES TABLEAU
RISQUES D’IDENTIFICATION
DES RISQUES
MATRICE DES RISQUES

ACTION

DEFINITION DES PLANS

D’ACTIONS
RECOMMANDATIONS

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Source : nous-même (à partir d’autres modèles)

III. Les outils de collecte et d’analyse des données

II .1 Les outils de collecte

Comme outils de collecte de données nous avons, l’entretien, l’analyse documentaire,

l’observation et le questionnaire de contrôle interne.

II .1 .1 L’entretien

L’objectif de l’entretien est d’obtenir des interlocuteurs une description du processus

étudié sous l’angle de ses risques et de son dispositif de contrôle interne (MADERS& al,
2009 :27).

Dans le cadre de cette étude, nous nous sommes entretenus avec le personnel de la DAF,
au sein de l’entreprise. Ces entretiens ont permis de mieux comprendre l’organisation et le
cycle de trésorerie au sein de l’entreprise. Le guide d’entretien est présenté en annexe

II .1 .2 L’analyse documentaire

Elle consiste à exploiter les documents internes de l’entreprise pour évaluer le contrôle
interne mis en place. Et pour ce faire nous avons consultés les documents internes que
sont :

 L’organigramme
 Le manuel de procédures
 Les rapports d’audit interne …

II .1 .3 L’observation

Elle permet de voir concrètement le déroulement du processus du cycle de trésorerie et de

confirmer, d’infirmer ou de compléter les informations recueillis lors des entretiens. Elle
permettra également de vérifier que les contrôles prévus à chaque étape du processus sont
effectivement réalisés. Faisant nous-même partir du service Recouvrement et Trésorerie de
l’entreprise, nous avons eu à suivre tout le personnel lié à ce cycle.

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II .1 .4 Le questionnaire de contrôle interne (QCI)

Le questionnaire de contrôle interne est une grille d’analyse qui permet de porter un
diagnostic sur le dispositif de contrôle interne d’une entité (Lemant, 1995 :195). Dans le cadre
de cette étude, un QCI a été soumis aux acteurs intervenant dans le cycle de trésorerie, ce qui
a permis d’identifier les forces et les faiblesses du contrôle interne de ce processus, et
éventuellement de juger de sa pertinence eu égard aux objectifs qui lui sont assignés. Dans le
QCI, la réponse « oui » a une question indique une force apparente, la réponse « non »une
faiblesse apparente. Chaque force et faiblesse sera vérifiée sur le terrain car à ce stade de
l’analyse critique, il est dangereux de conclure trop vite. Une force peut n’être qu’apparente et
une faiblesse peut être compensée par une force située ailleurs (MADERS&AL, 2009 :29).

Le QCI est présenté en annexe.

II .2 Les outils d’analyse de données

Comme outils d’analyse de données, nous avons le tableau des forces et faiblesses, les
tests de conformité et les tests de permanence

II .2 .1 Le tableau des forces et faiblesses

Le tableau des forces et faiblesses ou tableau d’identification des risques, permet

d’identifier les risques opérationnels à travers un découpage du processus en taches ou
étapes élémentaires (RENARD, 2008 :220). Il reflète le contexte interne d’une
organisation, ainsi dans le cadre de cette étude, un tableau des forces et faiblesses
(annexe) a été utilisé pour recenser les risques liés au cycle de trésorerie.

II .2 .2 Les tests de conformité

Ce test permet de nous assurer que les dispositifs de contrôle interne ont été appliqués. Il
s’appuie sur un document ou sur le résultat d’une opération et permet de remonter à la
source en passant par toutes les phases intermédiaires (MADERS&AL, 2009 :40) .Nous
avons donc procédé a des tests de conformité (annexe) à la suite de la description du cycle
de trésorerie pour nous assurer du respect de la procédure telle que décrite lors des
entretiens.

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II .2 .3 Les tests de permanence

Ce test est réalisé de manière systématique sur l’ensemble d’une période avec pour
objectif de s’assurer par des sondages que toutes les opérations ont été traitées dans la
réalité conformément à ce qui a été décrit lors des entretiens (DAYAN, 2004 :932). En
d’autres termes, le test de permanence (annexe) consiste à s’assurer de l’application
permanent de la conformité des procédures par les opérationnels. Ainsi, nous avons
procédé à ces tests pour nous assurer du respect de la procédure dans le temps.

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DEUXIÈME PARTIE: OPTIMISATION DE

LA GESTION DE LA TRESORERIE DE LA
NOUVELLE PSP COTE D’IVOIRE

DEUXIEME PARTIE:
OPTIMISATION DE LA GESTION
DE TRESORERIE DE LA
NOUVELLE
PSP COTE D’IVOIRE

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CHAPITRE I: LA GESTION DE LA TRESORERIE DE LA NOUVELLE PSP CI

I. Présentation de la Nouvelle PSP Côte d’Ivoire

I.1 Contexte de création

La Nouvelle Pharmacie de la Santé Publique de Cote d’Ivoire (Nouvelle PSP Cote d’Ivoire),
Association Sans But Lucratif (ASBL) a été créée au terme de son Assemblée Générale
constitutive tenue le 21Juin 2013.

Elle est née de la volonté du gouvernement de Côte d’Ivoire de pallier les insuffisances de
l’ex-PSP-CI qui assurait le service public pharmaceutique en Côte d’Ivoire depuis [Link]
enjeux de cette réforme sont d’ordre national et international. Il s’agit d’impacter
favorablement l’offre de soins dans les structures publiques de santé à travers l’amélioration
de la disponibilité et de l’accessibilité financière et géographique des médicaments aux
populations, usagers des hôpitaux publics, confrontées aux graves menaces que représentent
les médicaments de la rue et par ricochet, améliorer l’indice de développement humain.

I.2 Objectifs et missions

L’objectif principal de cette réforme est de faire de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire, un pôle
d’excellence dans la gestion pharmaceutique à travers l’achat, le stockage et la distribution
des médicaments essentiels et intrants stratégiques.

A cet effet, par convention en date du 21 Novembre 2013 et approuvée par le décret N°2013-
792 du 20 Novembre 2013, l’Etat de côte d’Ivoire a confié à la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire,
une mission de service public a finalité sociale, consistant à :

 Assurer la disponibilité des médicaments essentiels et intrants stratégiques de sante a

destination des établissements sanitaires publics et autres établissements sanitaires
associés au service public sanitaire, et ce, sur toute l’étendue du territoire national ;

 Assurer l’accessibilité des médicaments essentiels et intrants stratégiques de santé de

bonne qualité aux populations en Côte d’Ivoire.

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La vision de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire est d’être, à l’horizon 2020, un pôle
d’excellence dans l’espace UEMOA, en matière d’achat, de stockage et de distribution
des médicaments essentiels et intrants stratégiques de santé.

I.3 Cadre juridique et organisationnel.

La Nouvelle PSP Cote d’Ivoire autorisée par récépissé N°321/MEMIS/DGAT/DAG/SDVA

du 04 octobre 2013 est régie par la loi N° 60-315 du 21 Septembre 1960, relative aux
associations qui les définit comme « la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes
mettent en commun, d’une façon permanente leurs connaissances ou leurs activité, dans un
but non lucratif »

Ce qui signifie que les excédents ou les gains de l’association doivent être utilisés a des fins
désintéressées c’est-à-dire réinvestis dans l’association pour son développement et la
pérennisation des activités au profit des populations.

Ce changement de statut juridique est accompagné d’une transformation du cadre

organisationnel de gouvernance pour une grande efficacité dans l’accomplissement de ses
missions et une meilleure adaptation aux aspects commerciaux de l’activité de la centrale
d’achat dans le respect des principes de bonne gouvernance.

Par ailleurs, la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire s’est dotée d’une organisation dynamique, adaptée
à sa mission, à savoir une Assemblée Générale dont les membres sont issus des structures
étatiques, des partenaires techniques et Financiers et des bénéficiaires des prestations de la
Nouvelle PSP Cote d’Ivoire, un Conseil d’Administration et une Direction Générale appuyée
dans sa gestion par un Comité de Supervision.

I.4 Organigramme

I.4.1 Organigramme

Un organigramme adapté au besoin de satisfaction des structures publiques de santé permet de

concilier la mission de service public et les impératifs d’une gestion de type commercial. Il
traduit plus spécifiquement la volonté de développement :

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 d’une gestion harmonisée pour les programmes et appuis spéciaux financés par les
partenaires au développement et le gouvernement ;

 de la logistique pharmaceutique pour plus d’efficacité dans la gestion intégrée et

synergique des flux d’approvisionnement, de la gestion des emplacements de stockage
et de celle des livraisons aux agences ;

 du marketing stratégique et opérationnel favorisant un meilleur encadrement des

clients mais aussi un recouvrement plus efficient des couts, gage du succès de
l’entreprise.

La Nouvelle PSP Cote d’Ivoire est organisée comme suit :

 Une Assemblée Générale (AG)
 Un Conseil d’Administration (CA)
 Un Comité de supervision (CS)
 Une Direction Générale (DG)

 La Direction Générale
Elle comprend quatre (3) départements qui y sont directement rattachés ce sont :
 Le Département Audit et Contrôle de gestion (DACG);
 Le Département Assurance Qualité Pharmaceutique (DAQP);
 Le Département Affaires Juridiques et Contentieux (DAJC);

 La Direction des programmes et appuis spéciaux (DPAS)

 La Direction de l’Administration et des Finances (DAF)

elle comprend deux (2) départements:
 Le Département Finances et Comptabilité (DFC) ;
 Le Département Administration des Ressources Humaines (DRH).
 La Direction de la Logistique Pharmaceutique(DLP)
elle comprend (2) départements:
 Le Département Achats et Approvisionnement (DAA);

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 Le Département Gestion des Stocks et Distribution (DGSD).

 La Direction Commerciale et Marketing Pharmaceutique (DCMP)

elle comprend (2) départements et deux (02) agences.
 Le Département Gestion des Comptes Clients (DGCC);
 Le Département Marketing et Communication Externe (DMCE) ;
 L’Agence Commerciale d’Abidjan
 L’Agence Commerciale de Bouaké.
 La Direction Information Stratégique et Planification des Operations (DISPO)
elle comprend (2) départements.
 Le Département Système d’Information (DSI),
 Le Département Planification et Suivi des Opérations (DPSO);

I.5 Fonctionnement

Le fonctionnement de la Nouvelle PSP CI est le reflet de son organisation telle que décrite
plus haut. Il repose sur deux fonctions principales qui peuvent être classées en :

I.5.1. Centres de mission

Ces centres sont représentés par deux directions à savoir la DLP et la DCMP ; Ces directions
sont chargées d’une part, d’assurer l’approvisionnement de la Nouvelle PSP CI en
médicaments et consommables médico-pharmaceutiques, à travers une consultation ouverte
aux fournisseurs nationaux et internationaux, et d’autres parts, de rendre ces produits
disponibles dans les formations sanitaires publiques. Elles assurent également le suivi des
clients à tous les niveaux.

La Nouvelle PSP Côte d'Ivoire organise la distribution dans les structures sanitaires publiques
et parapubliques.

Il s'agit d'un processus de distribution qui se résume en sept (07) étapes :

 L'information et la relance client

 La réception des commandes clients

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 La saisie informatique des commandes et la valorisation, c'est à dire la validation des

saisies et des quantités commandées
 La confection des colis
 La facturation
 Le chargement des véhicules de livraison
 La livraison

Chaque étape de ce processus respecte des délais définis, conditionné par le chronogramme de
livraison qui est transmis de façon semestriel au client et dont le respect constitue un critère
de satisfaction majeur; à raison d'une (01) livraison mensuelle pour les clients de l'intérieur du
pays et de deux (02) livraisons pour ceux d'Abidjan.

I.5.2. Centres d’appui

L’Appui financier, matériel et humain assuré par la DAF. Elle apporte l’appui financier,
humain et logistique nécessaires aux opérations d’approvisionnement et de distribution.

L’Appui technique assuré par la DISPO et le DACG qui effectue toutes opérations
d’analyse des moyens de fonctionnement de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire et des besoins des
formations sanitaires ainsi que la coordination et le suivi de la bonne exécution des activités.

Ces différentes activités sont coordonnées par le Directeur Général qui assure l’administration
de l’établissement ; ordonnateur des dépenses et des recettes, il exécute les décisions du
Conseil d’Administration.

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I.6 Organisation et Fonctionnement du Service Recouvrement et Trésorerie

Pour optimiser la gestion de la trésorerie de la Nouvelle PSP Côte d’Ivoire, il

convient d’appréhender l’organisation et le fonctionnement du service recouvrement
et trésorerie (SRT) ainsi que les pratiques et outils utilisés.

Le service recouvrement et trésorerie de la Nouvelle PSP-Côte d’Ivoire est scindé en deux

cellules :
 La cellule recouvrement
 La cellule trésorerie

I.6.1 La Cellule Recouvrement

Le recouvrement des produits pharmaceutiques commercialisés par la Nouvelle PSP Côte

d’Ivoire permet d’assurer le renouvellement et la pérennité du stock. C’est donc un défi
majeur pour la Nouvelle PSP Côte d’Ivoire.

Les fonds issus de la vente des produits pharmaceutiques sont recouvrés selon deux sources :
le recouvrement direct, recouvrement indirect.

Le recouvrement direct concerne les factures directement réglées par les structures publiques
de santé, clientes de la Nouvelle PSP Côte d’Ivoire. Ces dernières ont un délai maximum 30
jours pour procéder au règlement de la facture de la Nouvelle PSP Côte d’Ivoire.

Le recouvrement indirect concerne les factures des ventes de produits entrant dans le cadre
d’opérations telles que les dons, la gratuité des soins ou des produits et des consommables
sont utilisés. Dans ce cas, l’Etat se charge de régler la facture en différé à la place des
structures de santé. Pour les factures dont le règlement se fait par l’Etat, un délai de 90 jours a
été fixé.

Le recouvrement efficace des produits pharmaceutiques est un gros challenge pour la

Nouvelle PSP Côte d’Ivoire, afin d’assurer la disponibilité permanente des produits dans les
structures de santé. Car en effet, un bon système de recouvrement garantit le règlement
échelonné des factures des fournisseurs et par conséquent la réalisation à nouveau du cycle
d’approvisionnement.

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La Nouvelle PSP Côte d’Ivoire sensibilise les différents acteurs pour le respect de ces
exigences, à travers une série de rencontres régulières avec les clients. Le respect de ces
échéances permettra à la structure de gravir une étape importante dans son processus de
disponibilité des produits à la Nouvelle PSP Côte d’Ivoire, puis dans les formations sanitaires,
pour une meilleure santé des populations ivoiriennes.

La cellule recouvrement est composée d’agents de recouvrement (AR). En effet, le pays est
divisé en six (06) zones à savoir :

 la zone d’Abengourou composée des régions : Boukani, Gontougo, Indenié-Djuablin,

La me, N’zi et Moronou.
 la zone d’Abidjan 1 composée de la région des Lagunes
 la zone d’Abidjan 2 qui contient les régions de Gboklé, Agneby-tiassa, Grands ponts
Sud Comoé.
 la zone de Bouaké comprenant les régions suivantes : Tchologo, Hambol, Poro,
Bagoué, Bere, Worodougou, Gbeke et Bélier.
 la zone de Gagnoa concerne les régions du Haut Sassandra, Marahoué, Nawá, Loh-
djiboua, Goh, San-Pedro.
 la zone de Man couvre les régions de : Folon, Kabadougou, Bafing, Tonkpi, Guemon
et Cavally.

Chaque zone est couverte par un Pharmacien Gestionnaire des Grands Comptes Régionaux
(PGGCR) chargés du recouvrement en front office ; Un AR lui est associé en back office.

Les agents de la cellule recouvrement sont chargés chacun dans sa zone de :

Gérer le recouvrement des comptes recouvrables et des comptes GTC (Gratuité

Ciblée) des clients par zone
 Pour les comptes recouvrables
- Collecter les bordereaux de versement des clients ;
- Vérifier à partir des relevés bancaires, l’effectivité des versements par les clients
sur les comptes de la Nouvelle PSP CI ;
- Positionner les montants sur les comptes des clients dans le logiciel SAGE
GESCOM 1000.

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 Pour les comptes GTC

- A partir du logiciel SAGE GESCOM 1000, faire le point hebdomadaire des
consommations des clients (médicaments commandés) et faire ressortir le montant
des consommations de chaque client ;
- Faire le point global à la fin du mois
- Transmettre le point au chef de service recouvrement pour validation.
Faire le suivi des comptes clients et rendre compte de ses activités au Chef de
service Recouvrement
- Vérifier de façon journalière les mouvements sur les comptes des clients (les
versements effectués, les factures émises)
- Faire le suivi des comptes clients en vérifiant la régularité des commandes, la
solvabilité du client, le respect des échéanciers de paiement, etc.
- Informer les PGGCR pour une action de sensibilisation auprès des clients en
situation d’irrégularité
- Etablir mensuellement et faire ressortir les éléments suivants :
 Le chiffre d’affaires global et le chiffre d’affaires par catégorie de clients.
 L’état des versements globaux et par catégorie de clients
 L’état des clients débiteurs et des clients créditeurs
 L’état des clients actifs et des clients inactifs

I.6 .2 La Cellule Gestion de la Trésorerie

La cellule est animée par le Chef du Service Recouvrement et Trésorerie aidé par un
Assistant. Leurs missions sont les suivantes :
Mettre en œuvre la politique de recouvrement de l’entreprise
- Veiller à la mise à jour de l’état des créances de la Nouvelle PSP par le lettrage des
comptes pour déceler les créances non encore recouvrées.
- Elaborer un tableau de bord permettant de suivre les activités de recouvrement
- Communiquer chaque semaine aux collaborateurs les créances échues à encaisser
(pour la gratuité ciblée) et en assurer le suivi
- Vérifier et endosser les titres de règlement, informer sa hiérarchie pour l’endossement
- Veiller à la régularisation des chèques impayés

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- Faire établir et mettre en œuvre un programme de relance des clients validés par la
hiérarchie
- Procéder à la relance des commerciaux sur les retards de paiement
- Assurer le suivi des recouvrements des créances en souffrance
- Transmettre et assurer le suivi des dossiers des factures impayés au service juridique
dans le cadre de la gestion des contentieux
- Veiller à l’archivage des documents de trésorerie

Assurer la disponibilité de la liquidité afin de permettre à la Nouvelle PSP Cote

d’Ivoire de disposer de ressources nécessaire pour honorer ses engagements
- Suivre au quotidien les différents soldes bancaires de la Nouvelle PSP en liaison avec
les agents de recouvrement pour attester de la disponibilité des ressources
- Etablir la situation journalière de la trésorerie
- Assurer la disponibilité des relevés bancaires et vérifier les états de rapprochement
bancaires
- Suivre les relations avec les banques (conditions, réclamations, demande de relevé
bancaire,…)
- Assurer le suivi administratif des comptes bancaires (ouverture/fermeture de comptes,
modalité de fonctionnement, mise à jour des signatures, liste des comptes)
- Préparer les correspondances de confirmations trimestrielles des soldes bancaires
- Editer chaque semaine l’état des factures et comparer les sommes à décaisser aux
fonds disponibles
- Analyser les écarts et proposer des solutions palliatives au Chef de département
- Préparer les chèques pour le règlement des fournisseurs
- Suivre la remise des chèques fournisseurs et leur encaissement
- Collecter les chèques validés à l’attention des tiers
- Préparer les ordres de virement ou les chèques pour approvisionner les comptes en vue
de les niveler
- Veiller à la disponibilité d’une provision suffisante aux différentes caisses de
l’entreprise
- Contrôler et valider les brouillards de caisse

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- Vérifier la transmission des informations comptables au service comptabilité pour la

saisie

I.6.2.1 Fonctionnement de la cellule trésorerie de la nouvelle PSP Côte d’Ivoire

A l’issue d’une série d’entretiens avec les agents de la DAF, nous avons pu déceler que la
gestion de la trésorerie à la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire est composée par les flux
d'encaissement, de décaissement et la Gestion des comptes bancaires.

 Les flux d’encaissement

Les flux d'encaissement sont des mouvements d'entrée de fonds dans l'entreprise qui influent
sur l'accroissement du niveau de trésorerie. Il s'agit entres autres des règlements clients issus
des ventes de médicaments au comptant ou à crédit, des subventions provenant des appuis des
partenaires au développement, des recettes liées aux ventes des tickets de cantine, des dossiers
d’appels d’offre, mais également et même s'ils sont rares, les encaissements liés aux
opérations de cession d’immobilisations. Les modes de règlement des factures sont effectués
par virement bancaire, par chèque et/ou en espèces.
La vaste majorité des encaissements de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire proviennent de la vente
des médicaments aux pharmacies publiques des structures sanitaires du pays. Ainsi, pour le
premier exercice d’activité de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire, les encaissements au vu des
prévisions se présentent comme suit :

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TABLEAU2 : Etat des encaissements mensuels (En milliers de FCFA)

PREVISIONS REALISES ECART OBSERVATIONS

DECEMBRE 1 000 000 185 519 814 481
JANVIER 1 000 000 320 625 679 375
FEVRIER 1 000 000 194 417 805 583
MARS 1 000 000 175 565 824 435
AVRIL 1 000 000 185 918 814 082
MAI 1 000 000 276 987 723 013
JUIN 1 000 000 290 738 709 262
JUILLET 1 000 000 331 610 668 390
AOUT 1 000 000 572 854 427 146
SEPTEMBRE 1 000 000 2 486 380 - 1 486 380 Règlement GTC
OCTOBRE 1 000 000 551 290 448 710
NOVEMBRE 1 000 000 781 716 218 284
DECEMBRE 1 000 000 568 745 431 255
TOTAL 13 000 000 6 922 364 6 077 636

Source : A partir des données de notre étude

FIGURE 1 : Evolution du recouvrement des créances clients

3,000,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
-
13 14 14 14 4 4 4 4 4 4 4 4 4
20 20 20 20 201 201 201 201 201 201 201 201 201
E R R S
RI
L AI IN ET T E E E E
BR IE IE AR M JU LL OU BR BR BR BR
M V
EV
R M AV I A M O M M
E AN JU E T
VE CE
DE
C J F PT OC DE
SE NO
MONTANT

Source : A partir des données de notre étude

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Au vu des données qui figurent dans le tableau ci-dessus et la courbe d’évolution du

recouvrement mensuel, il apparait que les encaissements ont évolué depuis Décembre 2013
jusqu’à Septembre 2014. Ensuite, ils ont subi une baisse considérable en Octobre 2014 avant
de décoller légèrement en Novembre 2014 et de redescendre encore en Décembre 2014. Des
efforts conséquents ont été réalisés par la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire dans le recouvrement
des créances.

Les encaissements mensuels n’ont pas été atteint dans l’ensemble a part celui de Septembre
ou l’état a eu a cumulé le règlement de la facture de GTC, l’entreprise devra redoubler
d’effort pour faire face a ses prévisions d’encaissement. Mais est ce que ces encaissements
réalisés sont vraiment important vis-à-vis des ventes de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire ? Cette
préoccupation trouve sa réponse dans le tableau ci-dessous.

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TABLEAU3 : synthèse des recouvrements des créances clients

RECOUVRAB GRATUITE
CONSOMMABLES TOTAL
LES CIBLEE

CHIFFRE D'AFFAIRES 8 850 128 134 660 2 137 178 11 121 966

CREANCES
1 222 675 - - 1 222 675
ANTERIEURES
MONTANT ARRIVE A
4 754 735 23 427 1 098 760 5 876 922
ECHEANCE
TOTAL A
14 827 538 158 087 3 235 938 18 221 563
RECOUVRER
MONTANT
4 194 706 77 658 2 650 000 6 922 364
RECOUVRE
RESTE A
10 632 832 80 429 585 938 11 299 199
RECOUVRER
TAUX DE
28% 49% 82% 38%
RECOUVREMENT

Echéance des recouvrements :

 Recouvrables: 30 jours,
 Gratuité ciblée : 90 jours,
 Consommable de service : 120 jours

Source : à partir des données de notre étude

FIGURE2 : Histogramme du recouvrement des créances clients

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Histogramme Recouvrement des Creances Clients

16,000,000
14,000,000
12,000,000
10,000,000
8,000,000
6,000,000
4,000,000
2,000,000
-
RECOUVRABLES CONSOMMABLES GRATUITE CIBLEE

TOTAL A RECOUVRER MONTANT RECOUVRE

Source : à partir des données de notre étude

La Nouvelle PSP Cote d’Ivoire effectue trois types de livraison à savoir :

 Les livraisons à recouvrement directe (Recouvrables) : les produits livrés par la

Nouvelle PSP Cote d’Ivoire aux pharmacies des structures sanitaires publiques, sont
commercialisés et les recettes issues de ces ventes sur versées sur l’un des comptes
bancaires de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire, par les gestionnaires des pharmacies ; le
délai est de trente jours (30jours) après livraison.

 Les livraisons à recouvrement indirecte (Consommables) : les produits ne sont pas

vendus, ils sont plutôt mis à la disposition des services des structures sanitaires, qui les
utilisent pour les soins des malades. Il s’agit entre autres de l’alcool, du coton, etc. les
factures sont payé par les directions des structures sanitaires à travers la ligne
budgétaire 6218 : Achat de médicaments et produits vétérinaires de leur budget, cent
vingt jours (120 jours) après livraison.

 Les livraisons de produits Gratuité Ciblée (GTC), dédiées aux soins de la franche de
la population la plus vulnérable notamment, les enfants de 0 à 5ans, les femmes
enceintes, les malades admis en urgence, sont dispensés gratuitement. Le règlement de

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ces factures est à la charge de l’Etat de Côte d’Ivoire, quatre-vingt-dix jours (90jours)
après livraison.

 Les livraisons des produits Anti retro viraux (ARV), ces produits sont destinés aux
personnes malades du SIDA. Le règlement de ces factures est à la charge des bailleurs
et/ou de l’Etat de Côte d’Ivoire, quatre-vingt-dix jours (90jours) après livraison.

Au cours de son premier exercice d’activité, le chiffre d’affaire de la Nouvelle PSP Cote
d’Ivoire se compose comme suit:

 Recouvrement direct : 8 850 128

 Consommables : 134 660
 Gratuité ciblée : 2 137 178
Soit un total de 11 021 967

Sur les 11 021 966 de produits vendus, 5 876 922 sont arrivés à échéance. A cela s’ajoute 1
22 675 de créances antérieures. Soit un total de 18 121 563 à recouvrer.

Le recouvrement total réalisé est de 6 922 364 avec un taux de recouvrement de 38%. Le reste
à recouvrer s’élève à 11 299 199, soit un taux de 62% ; par conséquent beaucoup d’effort de
recouvrement s’impose à la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire.

 Les flux de décaissement

Les flux de décaissements sont les opérations de toute nature induisant une diminution du
niveau de trésorerie. A la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire, il s'agit de divers règlements liés ou
non à l'activité ; Ces règlements sont effectués localement et/ou à l'étranger.

Les délais de règlement des factures de médicaments varient entre 60, 90 et 120 jours ; ceci
est en fonction du type de commande (achat spécifique, complémentaire, ou par appels d’offre
ouvert international)

Pour les fournisseurs autres que médicaments, La Nouvelle PSP Cote d’Ivoire dispose de 30
jours à compter de la date de réception de la facture pour le règlement des fournisseurs et de

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ses charges fixes (rémunérations du personnel et autres charges salariales, des frais liés aux
livraisons des médicaments, des frais de réparation des camions de livraison).

D'autres flux de décaissements non liés à l'activité interviennent également. C'est le cas des
règlements relatifs aux opérations d'investissement. En somme, les décaissements ont pour
objectifs d’assurer la bonne relation de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire avec ses partenaires.
Les décaissements de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire, pour le premier exercice d’activités sont
matérialisés dans les tableaux ci-dessous et par banque ou plusieurs comptes ouverts y ont été
ouverts en côte d’ivoire. Dans le cadre de notre étude, nous nous sommes axés sur les
comptes qui sont régulièrement utilisés par la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire pour ses
transactions.

L’analyse des comptes bancaires, nous permettra d’apprécier l’évolution des soldes des
différents comptes et le volume des dépenses de fonctionnement de la Nouvelle PSP-Côte
d’Ivoire.

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TABLEAU 10 : Synthèse des encaissements et décaissements

ENCAISSEMENTS DECAISSEMENTS SOLDE

DECEMBRE 7 185 581 97 906 7 087 675
JANVIER 4 398 091 5 428 804 - 1 030 713
FEVRIER 195 192 832 015 - 636 823
MARS 2 195 589 2 736 134 - 540 545
AVRIL 188 731 410 433 - 221 702
MAI 3 395 738 819 916 2 575 822
JUIN 286 665 669 487 - 382 822
JUILLET 312 950 1 231 132 - 918 182
AOÛT 1 543 026 1 311 794 231 232
SEPTEMBR
2 120 960 1 968 978 151 982
E
OCTOBRE 366 672 1 124 447 - 757 775
NOVEMBRE 759 171 1 243 804 - 484 633
DÉCEMBRE 2 566 867 2 457 442 109 425
Source : à partir des données de notre étude

FIGURE 11 : Evolution des encaissements et des décaissements

Evolution des encaissements et decaissements

8,000,000
7,000,000
6,000,000
5,000,000
4,000,000
3,000,000
2,000,000
1,000,000
-
E R R S
RI
L AI IN ET T RE BRE BRE BRE
BR VIE RIE AR V M JU ILL AOÛ MB O EM EM
M AN V M A JU
CE J FE PTE OCT V C
DE SE NO DÉ

ENCAISSEMENTS DECAISSEMENTS

Source : à partir des données de notre étude

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Ce tableau de synthèse ainsi que les courbes d’évolution des encaissements, de décaissements
et celle des soldes dénotent que, outre les mois de décembre 2013 et de mai 2014, la Nouvelle
PSP Cote d’Ivoire a effectué plus de décaissements que d’encaissements. Par conséquent,
pour sortir de l’ornière, elle doit :

- Mettre l’accent sur le recouvrement de ses créances clients,

- Faire passer les délais de règlements des factures fournisseurs de 30 jours à 60 jours,

- Déterminer les règlements des factures clients à recouvrement direct de 30 jours à 15

jours,

- Entrer en contact avec la DAF du ministère de la santé, pour négocier le règlement

effectif des consommables de service et des produits de la gratuité ciblée aux dates
d’échéance convenues avec la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire.

Tous ces flux de trésorerie doivent être traités dans un cadre précis et consensuel.

 La Gestion des comptes bancaires des flux de trésorerie

A la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire, la gestion des flux de trésorerie suit quatre grandes étapes :
la prévision des flux, la collecte des informations relatives aux flux constatés, l'analyse des
flux constatés, et la prise des décisions d'optimisation.

 Prévision des flux de trésorerie

La prévision des flux de trésorerie se fait à la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire à un double niveau.
D'un point de vue purement stratégique, cette prévision se fait à long et moyen termes dans le
cadre du plan pluriannuel et du budget annuel de trésorerie. Les éléments à la base de cette
prévision sont d'une part la vision même des évolutions de l'entreprise telle que perçue dans sa
politique générale, et d'autres parts, la prévision sur l'horizon annuel des approvisionnements
et services liés, ainsi que des ventes attendues.

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D'un point de vue opérationnel, la prévision de trésorerie à la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire se
fait sur un horizon de très court terme (hebdomadaire) et sur la base des engagements relatifs
à l'activité. Il s'agit à ce niveau, de prévoir pour chaque jour de la semaine les différents flux
bancaires en rapport avec les règlements des commandes de marchandises en cours.
 Collecte des informations de trésorerie

La collecte des informations de trésorerie est la phase qui permet au jour le jour de déterminer
la situation de trésorerie à la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire. Elle consiste à télécharger au
quotidien le détail de l’ensemble des flux bancaires de la veille (relevé de comptes), en date
d’opération et date de valeur via les accès aux sites internet des différentes banques.
Cette phase de collecte de données de trésorerie, conduit également à déterminer à partir
d’une feuille de calcul Excel la situation réelle de la trésorerie (voir annexe)

 Analyse de la situation de trésorerie

L'analyse de la situation de trésorerie a une double orientation à la Nouvelle PSP Cote

d’Ivoire. Elle permet d'une part d'orienter les prévisions pour les périodes à venir, et d'autres
parts de prendre les décisions d'optimisation. En effet, les prévisions des flux de trésorerie
permettent d'avoir une lucidité sur les éventuels déficits ou excédents de trésorerie. L'analyse
de la situation permet alors de confronter les besoins de financement de l'heure issus des
prévisions avec le niveau de trésorerie actuel pour rechercher les financements nécessaires ou
orienter les excédents qui se révèlent.

 Prise des décisions de trésorerie

Les décisions prises dans le cadre de la gestion de la trésorerie à la Nouvelle PSP Cote
d’Ivoire visent à l'optimiser. Il s'agit non seulement de maintenir le niveau minimum de
trésorerie permettant de faire face aux engagements, mais aussi de minorer les frais financiers
en réduisant les découverts qui subsisterait dans un compte bancaire. Ces décisions peuvent
porter sur les nivellements de compte à compte en ordonnant des virements interbancaires
d'un compte créditeur dans une banque X vers un compte débiteur d'une banque Y, ou tout

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simplement vers un autre compte d'une banque Z en prévision à un engagement (traite,

escompte, billet à ordre) à honorer.

 Conditions de banque de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire

Les banques sont les partenaires permanents et obligés du trésorier d’une entreprise. Les
banques ont collectivement défini les règles générales du jeu qui encadrent leurs relations
avec les entreprises. Les entreprises négocient avec les banques les taux et les commissions
appliquées. Il y’a une structure de conditions bancaires qui constitue le canevas des relations
avec l’entreprise.
Le trésorier doit donc bien utiliser et négocier les services financiers mis à sa disposition par
son banquier. Il se doit de négocier de manière périodique ; puisque les taux et les conditions
financières générales évoluent en permanence. Il ne doit pas hésiter à faire jouer la
concurrence entre les établissements financiers. Ainsi, la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire titulaire
de différents comptes bancaires, a négocié et obtenu les conditions suivantes :
 La rémunération de certains de ses comptes bancaires,
 La réduction des commissions de transfert.

 Rémunération des comptes bancaires

La Nouvelle n’est pas habilitée pour le moment à faire des placements. Pour ne pas laisser les
comptes « oisifs », elle a négocié et obtenu les conditions de rémunération consignées dans le
tableau ci-dessous.

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TABLEAU 11 : TAUX DE REMUNERATION

BANQUES
C-D
0 - 500 000 501 000 – 1 000 000 1 000 001 et plus
Avant négociation 0% 0% 0%
Après négociation 2% 3% 4%

Source : Différents courriers des banques après négociation

Avant les négociations, aucun compte de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire n’était rémunéré.
Mais après les négociations, des taux de rémunération allant de 2% à 4% ont été obtenus en
fonction des niveaux de soldes bancaires.

 Commissions de transfert
La Nouvelle PSP Cote d’Ivoire qui achète, stocke et vend des produits pharmaceutiques,
commande la quasi-totalité de ses produits hors d’Afrique. Pour minorer les commissions de
transfert, la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire a négocié avec certaines banques et a obtenu les taux
de commission de transfert ci-dessous.

TABLEAU 12 : Commissions de transfert

BANQUES

B D C

AVANT
1,30% 0,60% 1,50%
NEGOCIATION
APRES
0,5% 0,30% 0,70%
NEGOCIATION

Source : à partir des données de notre étude

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AVANT NEGOCIATION
APRES NEGOCIATION

Source : à partir des données de notre étude

Les négociations ont permis de réduire les taux de commission de transfert dans les banques :
B, C et D. A la clé de cette négociation, la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire fera des transferts de
fonds pour acheter les médicaments à des coûts réduits. En effet la baisse du taux de la
commission de transfert a permis à la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire d’économiser les montants
suivants :

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TABLEAU 13 : Economie réalisée par la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire sur les ordres de
transfert à l’étranger

AVRIL 1 785 092

MAI 4 523 030
JUIN 678 583
JUILLET 271 070
AOÛT 2 983 374
SEPTEMBRE 5 110 623
OCTOBRE 3 748 912
NOVEMBRE 1 254 789
DECEMBRE 2 879 621

TOTAL 23 235 094

Source : à partir des données de notre étude

II.4 Discussion des résultats

L'une des démarches fondamentales d'amélioration de tout processus systémique en
particulier, et de toute œuvre humaine en générale, est la recherche et la détection, pour une
prise de conscience, des différentes forces et faiblesses qui les structurent. Le système de
gestion de la trésorerie à la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire tel que nous l'avons décrit plus haut,
pourrait bien se prêter à cette démarche, non pour une remise en cause systématique, mais
dans le but de cerner les pistes de faiblesses, en vue de les améliorer pour une optimisation de
celle-ci. Il s'agit pour nous dans cette étape de notre travail, sans aucune prétention à
l'exhaustivité et à la spécialité, d'opérer un diagnostic interne et externe de ce système et de
proposer les quelques clés d'un surcroit de performance.

II. La Gestion de Trésorerie a la Nouvelle PSP Côte d’Ivoire

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II .1 Procédure de Gestion de la trésorerie a la Nouvelle PSP CI

A l’issue d’une série d’entretien à la DAF, nous avons pu déceler la procédure de gestion de
trésorerie suivante, Cette procédure vise à maîtriser les étapes et les modalités de gestion de la
petite et de la grande caisse, ainsi que celles de gestion de la banque de la Nouvelle Pharmacie
de la Santé Publique Côte d’Ivoire.
Elle s’applique à l’ensemble des opérations de petite et grande caisses et celles liées à la
gestion de la banque et la réconciliation bancaire.
II.1.1 Gestion de la petite caisse
 Détermination du plafond de la petite caisse
Le plafond de la petite caisse est fixé à deux millions (2 000 000FCFA). Elle est destinée à
couvrir les opérations diverses dont le montant, par opération, est inférieur à 200 000FCFA à
l’exception des :
- Impôts et taxes
- Frais de transport des agents
- Autres achats
- Pénalités et amendes
- Factures d'électricité, eau, téléphone
- Paiements aux fournisseurs figurant dans la comptabilité

 Garde des fonds de caisse

La garde des fonds de la petite caisse est faite par l’Assistante du DAF dans un coffre-fort
installé dans son bureau.

 Nature des dépenses payées par la caisse

Sont payables par la petite caisse les dépenses et avances suivantes:

- Avances sur frais de transport

- Avances sur frais de voyage,
- Avances diverses de même que les achats divers

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- Les demandes de remboursement de frais (DRF)

Le montant de ces dépenses doit être inférieur ou égal à FCFA 200 000 sauf accord préalable
du DAF.

Ces avances, dépenses et de DRF doivent être approuvés selon le niveau de hiérarchie requis.

Il est également interdit d'éclater une dépense dépassant la limite ci-dessus évoquée en vue
d'échapper à l'approbation préalable d'un Responsable.

 Paiement
L’Assistante du DAF réceptionne l’ordre de paiement (OP) validé par le DAF. Elle s’assure
de l’exhaustivité des signatures autorisées afin de procéder au paiement.

Après chaque paiement l’Assistante du DAF appose un cachet « payé » avec la date de
paiement sur la pièce justificative correspondante.

 Justification des dépenses effectuées

L’Assistante du DAF prépare un état récapitulatif des dépenses effectuées par la petite caisse
une fois par quinzaine ou lorsque le montant en caisse atteint FCFA 600 000.

Les pièces justificatives des dépenses sont jointes à l'état récapitulatif des dépenses avant
transmission au Trésorier pour contrôle puis au Directeur Administratif et Financier pour
approbation.

 Réapprovisionnement de la caisse
L'état récapitulatif approuvé, accompagné des pièces justificatives est transmis à l’Assistante.

A partir de l'état récapitulatif approuvé des dépenses de la caisse, l’Assistant comptable

chargé des immobilisations et stocks établit un OP. Il joint à l’OP, l'état récapitulatif des
dépenses de la caisse accompagné des pièces justificatives correspondantes et les transmet au
DFC pour vérification puis au DAF pour approbation.

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L'Assistante du DAF établit le chèque au nom d'un Coursier et obtient les signatures
autorisées.

Le Coursier encaisse le chèque et remet les fonds à l’Assistante pour conservation dans le
coffre-fort.

 Transmission des pièces justificatives de la caisse

L’Assistante du DAF prépare et transmet au comptable trésorerie les pièces justificatives des
dépenses effectuées par la petite caisse à chaque réapprovisionnement.

 Inventaire de caisse
Un inventaire physique de la caisse est effectué au moins une fois par le Trésorier et en
présence de l’Assistante du DAF.

L’inventaire est sanctionné par un rapport d’inventaire produit sous 48h.

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Logigramme

LOGIGRAMME GESTION DE LA PETITE CAISSE

Acteurs Etapes Données de sortie

Début

Réceptionner l’OP et vérifier les

Assistante du DAF signatures OP validé réceptionné

Non
Rejeter Documents controlés conformes
Assistante du DAF Conforme ? l’O.P
Oui ?

Procéder au payement puis

Pièce justificative du payement
Assistante du DAF transmettre un état récapitulatif
des dépenses et les pièces état récapitulatif des dépenses
justificatives

Trésorier Contrôler puis faire approuver Documents conformes approuvés

les documents transmis

Non Mener les

Trésorier, DAF Conforme ? actions
? adéquates
Oui

Assistante du DAF Transmettre à l’assistant

comptable les éléments reçus

Assistant comptable des Etablir un O.P. et le transmettre,

joint aux pièces justificatives, au OP
immobilisations et des stocks
CDFC

Vérifier et faire approuver

CDFC

CDFC
Conforme ? Rejeter
l’O.P.
Oui Non

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Chèque signé
Reçu d’encaissement bancaire
Réapprovisionner la petite caisse
Assistante du DAF Enregistrement du
réapprovisionnement

Pièces justificatives des dépenses

Faire l’inventaire de la petite
Assistante du DAF, Trésorier Rapport d’inventaire de la petite
caisse et son rapport
caisse

Fin

Source : Manuel de procédures de la Nouvelle PSP CI

II.1.2 Gestion de la grande caisse

 Détermination du plafond de la grande caisse
Le plafond de la grande caisse est fixé à 1 000 000FCFA. La grande caisse est destinée à
garder provisoirement les fonds issus des ventes de médicaments versés en espèces à la
Nouvelle PSP Cote d’Ivoire avant le dépôt bancaire.
 Garde des fonds de caisse
La garde des fonds de la grande caisse est faite par la caissière dans un coffre-fort.

 Encaissements de la grande caisse

A l’encaissement, un reçu en deux (2) exemplaires est édité. La caissière et le déposant
gardent chacun une copie de ce reçu.

Un état mensuel extracomptable sous Excel (Brouillard de caisse) est tenu par la caissière de
afin d’évaluer la disponibilité des fonds encaissés.

 Versements bancaires
Les versements bancaires sont réalisés lorsque le montant en caisse atteint le plafond défini un
million (1.000.000 FCFA) et/ou tous les deux (2) jours.

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Les versements bancaires sont faits sur la base de l’état des encaissements, des bordereaux de
versement espèces renseignés, des reçus et des fonds à disposition. Les versements sont faits à
la banque par une personne mandatée à cet effet.

 Transmission des pièces justificatives de la caisse à la comptabilité

A l’issue du versement, le bordereau de versement espèces validé par la banque et les reçus
des versements des clients sont transmis par la caissière au Comptable Trésorerie.

Cette transmission est retracée dans un registre déchargé par le Comptable Trésorerie.

 Contrôle de caisse
Un contrôle physique de la caisse est effectué au moins une fois par mois par le Trésorier et
en présence de la caissière.

Ce contrôle peut se faire de façon inopinée.

Le contrôle est sanctionné par un rapport de contrôle produit sous 48h.

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Logigramme

GESTION DE LA GRANDE CAISSE

Acteurs Etapes Données de sortie

Début

Caissière Encaisser les versements et éditer les

reçus Reçus édités

Etablir l’état extracomptable de la Etat extracomptable

Caissière grande caisse

Caissière / Personne Réaliser les versements bancaires et Bordereaux de versement

mandatée récupérer les bordereaux conformes

Caissière, comptable Transmettre les reçus et bordereaux de

versement et faire décharger le registre Registre de transmission renseigné
trésorerie de transmission

Trésorier, caissière Contrôler la grande caisse

Etablir le rapport de contrôle de la Rapport de contrôle de la grande

Trésorier, Caissière grande caisse caisse

Fin

Source : Manuel de procédures de la Nouvelle PSP CI

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II .1 .3 Gestion de la banque
 Commande de formules de chèques
Le Trésorier assure la gestion du stock de chèques.

Il adresse une demande de chéquiers signée par les signataires autorisés. Cette demande
mentionne la quantité commandée.

La copie déchargée par la banque est classée par le Trésorier.

 Réception des chéquiers

Une procuration signée par les personnes autorisées est remise au Comptable pour le retrait
des chéquiers à la banque. Ce dernier les remet au trésorier qui les réceptionne.
Le Trésorier contrôle le nombre de chéquiers et vérifie minutieusement tous les numéros de
série. Il enregistre la série des chèques dans le registre de suivi des chèques. Les chéquiers
sont enfin conservés dans un coffre- fort.
 Communication aux banques des formules de chèques émis
Chaque jour, le Trésorier établit la liste des chèques, signée par une personne autorisée. Il
transmet cette liste par mail à la banque pour confirmation du paiement des chèques qui se
présentent à ses guichets.

 Inventaire physique des formulaires et réconciliation

Le Trésorier organise une fois par mois, un inventaire des formulaires vierges effectué en
présence d'une personne indépendante.
Le Trésorier procède à la réconciliation du stock physique avec le solde des mouvements du
registre de suivi et les listes des chèques utilisés et comptabilisés dans SAGE.
L'inventaire physique est signé par tous les participants et la réconciliation soumise au visa du
DFC.
Au moins une fois par an le DAF fait la revue des réconciliations de stock de chèques et du
niveau de stocks de formules de chèques.

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 Destruction des formules de chèques

Toute destruction de formule de chèque doit se faire après un inventaire détaillé comme
mentionné plus haut.
Les participants à l'inventaire signent l'état d'inventaire.
Le DAF valide les quantités à détruire.
La destruction physique se fait en présence des participants à l'inventaire physique.
Un nouvel état d'inventaire est signé par les participants à l'inventaire physique après la
destruction des chèques.
Les séries détruites sont mentionnées dans le registre de suivi des formules de chèques.
Une lettre d'opposition au paiement des chèques détruits est envoyée à la banque.

II.1.4 Réconciliation bancaire

 Réception de documents
Les correspondances bancaires (notes de débit, note de crédit, chèques annulés, imprimés des
relevés de banque, copies des transactions avec l'étranger, charges financières, lettres de
garantie des prêts...) sont transmises au Comptable chargé des réconciliations bancaires par le
Trésorier.

 Contrôles préliminaires
Avant toute réconciliation bancaire, le Comptable Réconciliations Bancaires saisit les
mouvements de la période à réconcilier pour chacune des banques dans une feuille Excel.
Le Comptable Réconciliations Bancaires relève le solde (fin de période) dans le Grand Livre
de chaque compte bancaire.
Le Comptable Réconciliations Bancaires s'assure que les soldes de clôture selon les relevés
bancaires de la période précédente correspondent aux soldes d'ouverture selon les relevés
bancaires de la période pour laquelle les réconciliations sont faites.

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 Réconciliation
Le Comptable Réconciliation Bancaire s'assure que les soldes théoriques bancaires et
comptable issus des saisies sont égaux.
Si non, il procède à la réconciliation manuelle des opérations et obtient l'état de
rapprochement bancaire.
L'état de rapprochement bancaire du mois M est établi avant le 15 du mois M+1 pour chaque
compte bancaire.
Tous les états de réconciliation bancaire sont datés et signés par le Comptable
Réconciliations Bancaires, soumis au contrôle du DCF et à l’approbation du DAF.

 Enregistrement des Opérations Diverses

A partir des opérations en suspens sur l'état de réconciliation bancaire, le Comptable
Réconciliations Bancaires prépare les états d'Opérations Diverses (OD), les soumet au
contrôle et l’approbation du Directeur Administratif et Financier puis procède à la saisie dans
le Grand Livre.

 Reclassification des chèques non présentés.

Chaque mois le Comptable Réconciliations Bancaires liste les chèques émis non présentés à
la banque durant une période de six mois. Il propose des OD de transfert de ces chèques dans
un compte "XXXX", les soumet au contrôle et à l’approbation du Directeur Administratif et
Financier, puis les fait saisir dans le Grand Livre.
Le Comptable Réconciliations Bancaires propose des OD de transfert en pertes et profits du
solde du compte "XXXXX" excédant le délai légal de 3 ans 8 jours, les soumet à
l'approbation du Directeur Administratif et Financier, puis les fait saisir dans le Grand Livre.
 Conservation des états de réconciliation bancaire
Le Comptable Réconciliations Bancaires conserve tous les états mensuels de réconciliation
bancaire avec les originaux de relevés bancaires dans l'ordre numérique des comptes selon le
Grand Livre.
Il conserve le détail des comptes bancaires du mois concerné selon SAGE ainsi que tout autre
document relatif à la réconciliation bancaire.

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Logigramme

RECONCILIATION BANCAIRE
Acteurs Etapes Données de sortie

Début

Trésorier, Comptable
Réceptionner les documents
chargé des RB bancaires

Feuille EXCEL renseignée

Effectuer les traitements et Solde relevé dans le grand
Comptable chargé des contrôles préliminaires à la
livre de chaque compte
RB réconciliation
bancaire

Comptable chargé des Etat de rapprochement

Effectuer le rapprochement
RB bancaire bancaire

Comptable chargé des

Dater et signer l’état de RB Etat de RB daté et signé
RB

Contrôler et soumettre au DAF

CDFC pour approbation RB approuvés

Non
DAF Approuver? Rejeter les
RB

Oui
Etats des OD approuvés
Comptable chargé des
Enregistrer les OD validés Grand livre renseigné
RB

DAF, Comptable Liste des chèques non

chargé des RB présentés

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OD de transfert des chèques

Reclasser les chèques non
présentés OD de transfert en perte et
profits
Grand livre renseigné
Chèques non présentés
Reclassés

Comptable chargé des Conserver les états et documents Etats et documents de RB

relatifs à la réconciliation conservés
RB
bancaire

Fin

Source : Manuel de procédures de la Nouvelle PSP CI

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CHAPITRE II: DIAGNOSTIC ET ANALYSE CRITIQUE DE LA PROCEDURE DE

GESTION DE LA TRESORERIE DE LA NOUVELLE PSP COTE D’IVOIRE

I. Diagnostic de la procédure de trésorerie

Pour la maitrise des risques liés à la gestion de trésorerie de la Nouvelle PSP, nous pensons
les évaluer à travers certains outils tels que :
- Le test de conformité ;
- Le test de permanence ;
- La grille d’analyse des taches ;
- Le tableau d’évaluation du système.

I.1 Le test de conformité

Le test de conformité des procédures consiste à:

- Mettre en œuvre des tests de cheminement permettant de dérouler une procédure

complète à partir de quelques opérations sélectionnées ;
- Réaliser des tests spécifiques sur des procédures particulières paraissant peu claires ;
- Opérer en présence des acteurs intéressés la restitution de la description, en vue de
recueillir leurs commentaires.

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Tableau : Test de conformité

PROCEDURES OPERATIONS TACHES TACHES

EXECUTER
Fixation du plafond a deux millions de francs (2 000 000 FCFA) OUI
Détermination du
plafond de la
caisse
Garde des fonds de la caisse effectuée par l’Assistante du DAF OUI
Garde des fonds Les fonds sont gardés dans un coffre fort installé dans le bureau de l’Assistante du DAF OUI
es caisse
Paiement de toute opération diverses inferieur a 200 000 FCFA (avances sur frais de transport, OUI
Nature des avances sur frais de voyage, avances diverses, remboursement de frais
dépenses payées Approbation des avances et dépenses selon le niveau d’hiérarchie OUI
par la caisse

Réception de l’OP validé par le DAF OUI

GESTION DE LA Paiement S’assure de l’exhaustivité de signatures autorisées avant paiement OUI
PETITE CAISSE Apposition du cachet « PAYE » avec la date de paiement sur la pièce justificative correspondante OUI
Justification des Prépare un état récapitulatif des dépenses effectuées (brouillard de caisse) chaque quinzaine ou OUI
dépenses
lorsque le montant atteint six cent mille francs (600000FCFA)
effectuées
Etablit une demande de réapprovisionnement en indiquant le montant souhaité (2 000 0000) pour OUI
Réapprovisionne l’approvisionnement, le solde actuel de la caisse

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ment de la caisse Signe la demande d’approvisionnement et la transmet au DFC pour vérification puis au DAF pour OUI
approbation
Etablit un chèque au nom du coursier et obtient les signatures autorisées OUI
Le coursier encaisse le chèque et remet les fonds à l’Assistante du DAF pour conservation dans le OUI
coffre-fort
Transmission des Prépare et transmet les pièces justificatives au comptable trésorerie les pièces justificatives des OUI
pièces dépenses effectuées par la petite caisse à chaque réapprovisionnement
justificatives de la
caisse
Inventaire de Inventaire physique de caisse effectué au moins une fois par mois par le trésorier en présence de OUI
caisse l’assistante du DAF
Inventaire de caisse sanctionné par un rapport d’inventaire produit sous 48h OUI

Source : nous-même

PROCEDURES OPERATIONS TACHES TACHES EXECUTER

Fixation du plafond a un million de francs (1 000 000 FCFA). Ce sont les fonds OUI
GESTION DE LA Détermination du issus des ventes de médicaments versés en espèces a la grande caisse avant d’être
GRANDE CAISSE plafond de la caisse reversés a la banque sur un de nos comptes bancaires
Garde des fonds de la caisse effectuée par la caissière principale OUI
Garde des fonds de Les fonds sont gardés dans un coffre fort installé dans le bureau de la caissière OUI
la caisse principale
Encaissement de la Edite et signe avec le client le reçu d’encaissement en deux (02) exemplaires OUI

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grande caisse Remet un exemplaire (original) au client et conserve le second (copie) OUI
Un état extra comptable mensuel sous Excel (brouillard de caisse) est tenu par la OUI
caissière afin d’évaluer la disponibilité des fonds encaissés
Versements bancaires effectués lorsque le plafond défini de 1 000 000 est atteint OUI
Versement bancaire Versements bancaires effectués tous les deux (02) jours OUI
Versements bancaires effectués par une personne mandatée a cet effet OUI
Transmission des Transmet le bordereau de versement bancaire et les reçus des versements clients OUI
pièces justificatives
pièces justificatives au comptable trésorerie
de la caisse a la
comptabilité
Contrôle physique de la caisse effectué au moins une fois par mois par le trésorier OUI
Contrôle de la en présence de la caissière
caisse Contrôle inopinée de la caisse OUI

Rapport de contrôle de caisse produit sous 48h OUI

Source : nous-même

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PROCEDURES OPERATIONS TACHES TACHES

EXECUTER
Le trésorier assure la gestion du stock de chèques OUI
Commande de
formules de Il adresse une demande de chéquiers signée par les signataires autorisés tout en mentionnant la OUI
chèques quantité
La copie déchargée de la demande par la banque est classée et archivée OUI
Procuration signée par les personnes autorisées remise au comptable pour le retrait de chéquiers OUI
Réception des
chéquiers Réception et Vérification du nombre de chéquiers et des numéros de série OUI

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Conservation des chéquiers dans un coffre fort OUI

Etablissement par le trésorier de la liste des chèques émis signée par une personne autorisée OUI
Communication
GESTION DE LA aux banques des Transmission par mail de la liste a la banque pour confirmation du paiement des chèques OUI
BANQUE formules de
chèques émis

Organisation mensuelle d’un inventaire des formulaires vierges de chèques OUI

Inventaire
physique des Inventaire physique des chéquiers signé par tous les participants OUI
formulaires et
réconciliation Revue des réconciliations de stocks de chèques et du niveau de stocks de formules de cheque par le OUI
DAF
Destruction des Toute destruction se fait après inventaire signé par les participants et validé par le DAF des quantités a OUI
formules de
détruire
chèques
Destruction physique se fait en présence de tous les participants OUI

Lettre d’opposition au paiement des chèques détruits est envoyée a la banque OUI

Source : nous-même

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PROCEDURES OPERATIONS TACHES TACHES

EXECUTER
Réception de Transmission au comptable chargé des réconciliations bancaires toutes les correspondances des OUI
documents différentes banques

Contrôle Saisit sous format Excel des mouvements a réconcilier des différentes banques OUI
préliminaire Correspondance des soldes de clôture mensuelle des périodes précédentes au solde d’ouverture des OUI
périodes actuelles
Etablissement de l’état de rapprochement bancaire du mois M avant le 15 du mois M+1 pour chaque OUI
Réconciliation compte bancaire
Tous les états de réconciliation bancaire sont datés et signés par le Comptable, le DCF et approuvé OUI
par le DAF
Enregistrement Prépare, soumet les suspens de l’état de réconciliation en écritures sur les OD OUI
des opérations
diverses Le DAF approuve les écritures en OD avant saisie des écritures dans le grand livre OUI
RECONCILIATION
BANCAIRE
Listing des chèques émis non présentés a la banque OUI
Reclassification
Transfère dans un compte XXX des chèques émis non présentés OUI
des chèques non
présentés Propose des OD de transfert en perte et profit du solde du compte XXX OUI
Conservation des Conservation de tous les états mensuels de réconciliation bancaire avec les relevés bancaires OUI
états de
réconciliation Conservation de tous les états mensuels de réconciliation bancaire avec tout document y afférent OUI
bancaire

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Au travers de ce test nous nous sommes assurés de savoir que le processus de trésorerie de la
Nouvelle PSP CI est conforme à celui décrit par les agents au cours de nos différents
entretiens et à celui observé par nous-même.

I.2 Le test de permanence

Les tests de permanence visent à s’assurer que les opérations sont bien traitées dans la réalité
conformément à ce qui a été décrit lors des entretiens. Lorsque ces tests sont réalisés de
manière systématique sur l’ensemble d’une période et/ou pour toutes les classes d’acteurs
concernés dans l’objectif de s’assurer par sondage que toutes les opérations ont été
effectivement traitées comme décrit, on parle alors de tests de permanence. On utilise ces tests
dans un second temps, une fois les risques principaux ciblés et les réponses appropriées
identifiées pour gérer l’exposition à ces risques.

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Tableau : Test de permanence

PROCEDURES OPERATIONS TACHES TACHES

EXECUTER
Fixation du plafond a deux millions de francs (2 000 000 FCFA) OUI
Détermination du
plafond de la
caisse
Garde des fonds de la caisse effectuée par l’Assistante du DAF OUI
Garde des fonds Les fonds sont gardés dans un coffre fort installé dans le bureau de l’Assistante du DAF OUI
es caisse
Paiement de toute opération diverses inferieur a 200 000 FCFA (avances sur frais de transport, OUI
Nature des avances sur frais de voyage, avances diverses, remboursement de frais
dépenses payées Approbation des avances et dépenses selon le niveau d’hiérarchie OUI
par la caisse

Réception de l’OP validé par le DAF OUI

GESTION DE LA Paiement S’assure de l’exhaustivité de signatures autorisées avant paiement OUI
PETITE CAISSE Apposition du cachet « PAYE » avec la date de paiement sur la pièce justificative correspondante OUI
Justification des Prépare un état récapitulatif des dépenses effectuées (brouillard de caisse) chaque quinzaine ou OUI
dépenses
lorsque le montant atteint six cent mille francs (600000FCFA)
effectuées
Etablit une demande de réapprovisionnement en indiquant le montant souhaité (2 000 0000) pour OUI
Réapprovisionne l’approvisionnement, le solde actuel de la caisse

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ment de la caisse Signe la demande d’approvisionnement et la transmet au DFC pour vérification puis au DAF pour OUI
approbation
Etablit un cheque au nom du coursier et obtient les signatures autorisées OUI
Le coursier encaisse le cheque et remet les fonds à l’Assistante du DAF pour conservation dans le OUI
coffre fort
Transmission des Prépare et transmet les pièces justificatives au comptable trésorerie les pièces justificatives des OUI
pièces dépenses effectuées par la petite caisse a chaque réapprovisionnement
justificatives de la
caisse
Inventaire de Inventaire physique de caisse effectué au moins une fois par mois par le trésorier en présence de OUI
caisse l’assistante du DAF
Inventaire de caisse sanctionné par un rapport d’inventaire produit sous 48h OUI

Source : nous-même

PROCEDURES OPERATIONS TACHES TACHES EXECUTER

Fixation du plafond a un million de francs (1 000 000 FCFA). Ce sont les fonds OUI
GESTION DE LA Détermination du issus des ventes de médicaments versés en espèces a la grande caisse avant d’être
GRANDE CAISSE plafond de la caisse reversés a la banque sur un de nos comptes bancaires
Garde des fonds de la caisse effectuée par la caissière principale OUI
Garde des fonds de Les fonds sont gardés dans un coffre fort installé dans le bureau de la caissière OUI
la caisse principale
Encaissement de la Edite et signe avec le client le reçu d’encaissement en deux (02) exemplaires OUI

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grande caisse Remet un exemplaire (original) au client et conserve le second (copie) OUI
Un état extra comptable mensuel sous Excel (brouillard de caisse) est tenu par la OUI
caissière afin d’évaluer la disponibilité des fonds encaissés
Versements bancaires effectués lorsque le plafond défini de 1 000 000 est atteint OUI
Versement bancaire Versements bancaires effectués tous les deux (02) jours OUI
Versements bancaires effectués par une personne mandatée a cet effet OUI
Transmission des Transmet le bordereau de versement bancaire et les reçus des versements clients OUI
pièces justificatives
pièces justificatives au comptable trésorerie
de la caisse a la
comptabilité
Contrôle physique de la caisse effectué au moins une fois par mois par le trésorier OUI
Contrôle de la en présence de la caissière
caisse Contrôle inopinée de la caisse OUI

Rapport de contrôle de caisse produit sous 48h OUI

Source : nous-même

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PROCEDURES OPERATIONS TACHES TACHES

EXECUTER
Le trésorier assure la gestion du stock de chèques OUI
Commande de
formules de Il adresse une demande de chéquiers signée par les signataires autorisés tout en mentionnant la OUI
chèques quantité
La copie déchargée de la demande par la banque est classée et archivée OUI
Procuration signée par les personnes autorisées remise au comptable pour le retrait de chéquiers OUI
Réception des
chéquiers Réception et Vérification du nombre de chéquiers et des numéros de série OUI

Conservation des chéquiers dans un coffre fort OUI

Etablissement par le trésorier de la liste des chèques émis signée par une personne autorisée OUI
Communication
GESTION DE LA aux banques des Transmission par mail de la liste a la banque pour confirmation du paiement des chèques OUI
BANQUE formules de
chèques émis

Organisation mensuelle d’un inventaire des formulaires vierges de chèques OUI

Inventaire
physique des Inventaire physique des chéquiers signé par tous les participants OUI
formulaires et
réconciliation Revue des réconciliations de stocks de chèques et du niveau de stocks de formules de cheque par le OUI
DAF
Destruction des Toute destruction se fait après inventaire signé par les participants et validé par le DAF des quantités a OUI

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formules de détruire
chèques
Destruction physique se fait en présence de tous les participants OUI

Lettre d’opposition au paiement des chèques détruits est envoyée a la banque OUI

Source : nous-même

PROCEDURES OPERATIONS TACHES TACHES

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EXECUTER
Réception de Transmission au comptable chargé des réconciliations bancaires toutes les correspondances des OUI
documents différentes banques

Contrôle Saisit sous format Excel des mouvements a réconcilier des différentes banques OUI
préliminaire Correspondance des soldes de clôture mensuelle des périodes précédentes au solde d’ouverture des OUI
périodes actuelles
Etablissement de l’état de rapprochement bancaire du mois M avant le 15 du mois M+1 pour chaque OUI
Réconciliation compte bancaire
Tous les états de réconciliation bancaire sont datés et signés par le Comptable, le DCF et approuvé OUI
par le DAF
Enregistrement Prépare, soumet les suspens de l’état de réconciliation en écritures sur les OD OUI
des opérations
diverses Le DAF approuve les écritures en OD avant saisie des écritures dans le grand livre OUI
RECONCILIATION
BANCAIRE
Listing des chèques émis non présentés a la banque OUI
Reclassification
Transfère dans un compte XXX des chèques émis non présentés OUI
des chèques non
présentés Propose des OD de transfert en perte et profit du solde du compte XXX OUI
Conservation des Conservation de tous les états mensuels de réconciliation bancaire avec les relevés bancaires OUI
états de
réconciliation Conservation de tous les états mensuels de réconciliation bancaire avec tout document y afférent OUI
bancaire

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A travers ce test nous nous sommes assurés que les procédures que nous avons jugés être conformes sont appliqués de façon durable
(permanente) au sein de l’entreprise à quelques exceptions près.

I. 3 La grille des taches

La grille d'analyse de tâches est un outil permettant de déceler sans erreur possible les manquements à la séparation des tâches et donc d'y porter
remède. Elle est la photographie à un instant T de la répartition du travail.

FONCTIONS
PERSONNES CONCERNEES

Coursier Caissière Assis DAF Comptable Trésorier DFC DAF /DG

Tenue de la petite caisse X

Tenue de la grande caisse X

Détention de valeurs X X

Détention des chéquiers X X

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Vérification des pièces X X

Transmission a la banque de X
chèques émis
Préparation des chèques X

Approbations des pièces X X X

justificatives
Signature des chèques X
Envoi des chèques X X
Enregistrement et conservation X
chéquiers
Transmission de chèques émis aux X
fournisseurs
Dépôt en banque des avoirs X X
Commande des chéquiers X X
Tenue des comptes fournisseurs X X

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Tenue des comptes bancaires X X

Inventaire des caisses et chéquiers X X X X X X

Réception des documents bancaires X X

Effectuer rapprochement bancaires X X X
Enregistrement des OD suspens X
rapprochements bancaires
Conservation des états et X
documents relatifs au
rapprochement bancaire

Source : nous-même

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La séparation de taches semble suffisante à quelques exceptions près.

- L’assistante du DAF cumule à elle seule diverses tâches incompatibles (Détention des
chéquiers, Préparation des chèques, Transmissions des cheque semis aux fournisseurs et aux
banques, Inventaire des chèques) elle est au cœur des mouvements financiers de l’entreprise ;
il existe donc beaucoup de risques d’erreurs et de fraudes.
- Le coursier a des taches qui ne doivent pas lui être attribuées (dépôt des avoirs a la
banque, la transmission des chéquiers) ; elles pourraient être source de fraude et de
détournement.

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I.4 Elaboration de la cartographie des risques opérationnels

Le cycle de trésorerie comme tout processus comporte des risques. Ces risques qui sont soient
liés aux hommes, aux procédures ou aux systèmes utilisés par l’entreprise peuvent menacer
l’atteinte de ses objectifs. Pour pallier à cela un dispositif de gestion des risques devrait être
mis en place avec comme pièce maitresse une cartographie des risques ce qui permettrait de
disposer d’une vision global et hiérarchisée des risques auxquels l’organisation est exposée.

Dans le cadre de cette étude, une proposition de cartographie des risques opérationnels liés au
cycle de trésorerie est faite à la Nouvelle PSP Côte d’Ivoire. Cette cartographie permettra de
fournir une vision synthétique et pertinente des risques classés par niveau de gravité et de
probabilité.

 Phase de préparation

Cette étape concerne la mise en place des fondements de la démarche suivie. Etant nous
même opérationnel au sein de l’entreprise nous connaissons son organisation, son activité, son
système d’information ainsi que les objectifs qu’elle s’est assigné. C’est donc fort de tout cela
que nous avons débuté cette phrase en collectant des données relatifs au processus de
trésorerie auprès des opérationnels de premier rang que sont : la caissière, l’assistante du
DAF, le comptable, le trésorier, le comptable, le chef comptable, le DFC. Cette collecte s’est
faite aussi au travers de documents internes et externes à l’entreprise à savoir, le manuel de
procédures, les rapports d’audit, les documents et mémoires traitant de notre sujet d’étude afin
de mieux cerner le processus du cycle de trésorerie.

 Phase de planification

Cette phase se déroule comme suit :

- Identification des risques ;

- Evaluation des risques et des dispositifs de contrôle interne ;
- Hiérarchisation des risques ;

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- Matrice des risques.

 Identification des risques

Cette étape est la plus importante dans l’élaboration de la cartographie des risques car elle
conditionne l’efficacité des autres étapes. Elle consiste à répertorier de manière exhaustive
tous les risques pouvant être rattachés au cycle de trésorerie. Pour entreprendre ce
recensement nous avons utilisé le tableau d’identification des risques.

L’établissement du tableau d’identification des risques consistera à :

- Décomposer les étapes du cycle de trésorerie en tâches élémentaires ;

- Estimer pour chaque tache les risques opérationnels qui lui sont attachés ;
- Définir l’impact de chaque tache,
- Déterminer la nature du risque identifié.

Les risques liés à cette étape sont récapitulés dans le tableau suivant :

Tableau : les risques liés au cycle de trésorerie

Tâches Risques opérationnels Impact du risque Nature du risque

1- Edition du reçu de Erreur de saisie Perte de temps Risque d’erreur
recette
2- Identification des Mauvaise identification Retard dans le Risque d’erreur
règlements encaissées des règlements traitement des
par virement opérations
3- Encaissement du Erreur sur le chèque Perte de temps Risque d’erreur
règlement par cheque
4- Informer la direction Interlocuteur non Perte de temps Risque de
commerciale spécifié communication interne
5- Encaissement du Réception de faux Manque à gagner Risque de fraude
règlement par espèces billets
6- Etablissement du Saisie incorrecte Perte de temps Risque d’erreur
reçu

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7- Etablissement des Erreur sur le montant Perte de temps Risque d’erreur

chèques et ordres de
dépenses
8- Etablissement Mauvaise domiciliation Perte de temps Risque de
d’ordre de virement de compte détournement

9- Signature des Perte de temps

chèques Signature non habilité Risque de fraude
10- Remise de l’ordre Perte de l’ordre de Retard dans Risque de perte
au coursier pour dépôt virement l’exécution des
en banque taches
11- Décaissement des Perte de fonds Risque de vol
fonds pour règlement Vol des espèces
12- Etablissement des Coordonnées perte de temps Risques de prestige
courriers de indisponibles
transmission
13- Transmission des Pas de décharge du Litige avec le Risque réglementaire
chèques aux fournisseur fournisseur
fournisseurs
14- Récupération des Pièces de règlement Imputation Risque d’erreur
pièces de règlement non exhaustif comptable sans
fondement
15-Etablissement et Dépassement de Non-respect de la Risque de
validation de la plafond procédure détournement
demande
d’approvisionnement
16-Etablissement et Talon de cheque non Pas de vérification Risque d’erreur
signature de chèques renseigné ultérieure
17-Encaissement des Falsification espèces Perte de ressources Risque de fraude
fonds
18-Dépôt dans le Omettre de verrouiller Vol des avoirs Risque de vol
coffre-fort le coffre
19-Transmission des Justificatifs non Comptabilisation Risque de fraude
justificatifs pour exhaustive sans fondement
comptabilisation
20-Décompte des fonds Erreur sur le montant de Perte de ressources Risque de vol
en caisse l’encaisse
21- Transmission des Perte de pièces Retard dans Risque de perte

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pièces au comptable l’exécution des

taches
22- Comparaison de Incohérence des contentieux Risque de fraude
l’encaisse et du grand montants
livre.
23-Etablissement de la Mauvais décompte des Contestation Risque d’erreur
situation d’inventaire de espèces
caisse

 Evaluation des risques et des dispositifs de contrôle interne

La gestion des risques ne se limite pas à une simple identification des risques potentiels et
pertinents. Elle doit s’appuyer également sur une analyse (qualitative ou quantitative) pour
mieux appréhender et estimer leur probabilité d’occurrence et la gravité de leurs
conséquences.

Ainsi dans le cadre de notre étude nous avons procéder a une analyse qualitative pour
apprécier le niveau des risques identifiés. Cette analyse s’est traduite par les évaluations du
dispositif de contrôle interne, de la probabilité d’occurrence des risques et de l’impact du
risque.

 Evaluation de la probabilité d’occurrence et du dispositif de contrôle interne.

La probabilité d’occurrence du risque dépend de la qualité du dispositif de contrôle interne

mis en place. Plus la qualité du dispositif est élevé, moins le risque à de chance de survenir.

L’évaluation de la probabilité d’occurrence et celle du contrôle interne sont réalisés sur la

base d’une échelle allant de un (1) à cinq (5) telle que représenté ci-dessous.

Tableau : Echelle d’évaluation de la probabilité d’occurrence des risques et de la qualité du

dispositif de contrôle interne (CI).

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Probabilité d’occurrence Qualité du dispositif de CI

Cote Probabilité Cote qualitatif
5 quasi certain 1 Très faible
4 Certain 2 Faible
3 Probable 3 Modérée
2 Peu probable 4 Elevée
1 Quasiment 5 Très élevée
impossible
Source : nous-même (à partir de plusieurs modèles)

 Evaluation de l’impact du risque

L’impact des risques liés au cycle de trésorerie est évalué de manière qualitative sur la base de
l’échelle suivante :

Tableau : Echelle d’évaluation de l’impact des risques

Côte Impact Description

5 Très significatif Conséquences financières grave, atteinte à
l’image de l’entreprise.
4 Majeur Conséquences assez lourde
3 Modéré Impact négatif sur le bon déroulement des
opérations courantes
2 Mineur Conséquences non négligeables
1 Non significatif Impact négligeable
Source : nous-mêmes (à partir de plusieurs modèles)

Les évaluations du dispositif de contrôle interne, de la probabilité d’occurrence des risques et

de l’impact du risque sont contenues dans le tableau qui suit :

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Tableau : Evaluation du dispositif de contrôle interne, de la probabilité d’occurrence des risques et de l’impact du risque.

qualité du
probabilité d'occurrence dispositif de CI Impact des risques
Risques
Côt côt Côt
Probabilité Qualitatif Impact Conséquences probables
e e e
1- erreur de saisie 2 Peu probable 4 Elevée 2 Mineur perte de temps
2- mauvaise identification des
règlements 2 Peu probable 4 Elevée 2 Mineur retard dans le traitement
3- erreur sur le cheque 3 Probable 3 Modérée 2 Mineur perte de temps
4- interlocuteur non spécifié 2 Peu probable 4 Elevée 3 Modéré perte de temps
5- réception de faux billets 2 Peu probable 4 Elevée 3 Modéré manque à gagner
6- saisie incorrecte 3 Probable 3 Modérée 2 Mineur perte de temps
7- erreur sur le montant 2 Peu probable 4 Elevée 2 Mineur perte de temps
8- mauvaise domiciliation de Quasiment
compte 1 impossible 5 Très élevée 3 Modéré perte de temps
9- signature non habilité 2 Peu probable 4 Elevée 3 Modéré retard dans le processus
10- perte de l'ordre de virement 2 Peu probable 4 Elevée 2 Mineur retard dans l'exécution des taches
11- vol des espèces 2 Peu probable 4 Elevée 3 Modéré perte de fonds
12- coordonnées indisponibles 2 Peu probable 4 Elevée 2 Mineur perte de temps
13- pas de décharge du fournisseur 4 Certain 2 Faible 3 Modéré litige avec le fournisseur
14- pièces de règlement non
exhaustive 4 Certain 2 Faible 3 Modéré imputation comptable sans fondement
Quasiment Non
15- dépassement de plafond 1 impossible 5 Très élevée 1 significatif non-respect de la procédure

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16- talon de chèques non renseigné 2 Peu probable 4 Elevée 2 Mineur pas de vérification ultérieure
17- falsification espèces 2 Peu probable 4 Elevée 3 Modéré perte de ressources
18- omettre de verrouiller le coffre 2 Peu probable 4 Elevée 2 Mineur vol des avoirs
19- justificatifs non exhaustive 3 probable 3 Modérée 2 Mineur comptabilisation sans fondement
20- erreur sur le montant de
l'encaisse 2 Peu probable 4 Elevée 2 Mineur perte de ressources
21- perte de pièces 2 Peu probable 4 Elevée 3 Modéré retard dans l'exécution des taches
22- incohérence des montants 2 Peu probable 4 Elevée 2 Mineur contentieux
23- mauvais décompte des espèces 2 Peu probable 4 Elevée 2 Mineur contestation
Source : nous même

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 Hiérarchisation des risques opérationnels liés au cycle de trésorerie

Dans une organisation les ressources étant limités et les risques infinis, il sera difficile de
maitriser tous les risques. C’est pourquoi, il est important de déterminer les priorités de
contrôle en fonction de la probabilité d’occurrence et de l’impact des risques.

o Hiérarchisation des risques selon la probabilité

d’occurrence

La hiérarchisation des risques selon la probabilité d’occurrence est faite de manière

décroissante dans le tableau ci-dessous.

Tableau : Hiérarchisation des risques selon la probabilité d’occurrence

probabilité d'occurrence
Risques
Côte Probabilité
14- pièces de règlement non
exhaustive 4 Certain
13- pas de décharge du fournisseur 3 Probable
3- erreur sur le cheque 3 Probable
6- saisie incorrecte 3 Probable
19- justificatifs non exhaustive 3 Probable
1- erreur de saisie 2 Peu probable
2- mauvaise identification des
règlements 2 Peu probable
4- interlocuteur non spécifié 2 Peu probable
5- réception de faux billets 2 Peu probable
7- erreur sur le montant 2 Peu probable
9- signature non habilité 2 Peu probable
10- perte de l'ordre de virement 2 Peu probable
11- vol des espèces 2 Peu probable
12- coordonnées indisponibles 2 Peu probable
16- talon de chèques non renseigné 2 Peu probable
17- falsification espèces 2 Peu probable
18- omettre de verrouiller le coffre 2 Peu probable
20- erreur sur le montant de
l'encaisse 2 Peu probable
21- perte de pièces 2 Peu probable
22- incohérence des montants 2 Peu probable

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23- mauvais décompte des espèces 2 Peu probable

8- mauvaise domiciliation de compte 1 Quasiment impossible
15- dépassement de plafond 1 Quasiment impossible
Source : nous-même

o Hiérarchisation des risques selon leur impact

La hiérarchisation des risques selon leur impact est faite de manière décroissante dans le
tableau ci-dessous.

Tableau : Hiérarchisation des risques selon leur impact.

Impact des risques

Risques
Côte Impact
4- interlocuteur non spécifié 3 Modéré
5- réception de faux billets 3 Modéré
8- mauvaise domiciliation de compte 3 Modéré
9- signature non habilité 3 Modéré
11- vol des espèces 3 Modéré
13- pas de décharge du fournisseur 3 Modéré
14- pièces de règlement non
exhaustive 3 Modéré
17- falsification espèces 3 Modéré
21- perte de pièces 3 Modéré
1- erreur de saisie 2 Mineur
2- mauvaise identification des
règlements 2 Mineur
3- erreur sur le cheque 2 Mineur
6- saisie incorrecte 2 Mineur
7- erreur sur le montant 2 Mineur
10- perte de l'ordre de virement 2 Mineur
12- coordonnées indisponibles 2 Mineur
16- talon de chèques non renseigné 2 Mineur
18- omettre de verrouiller le coffre 2 Mineur
19- justificatifs non exhaustive 2 Mineur
20- erreur sur le montant de
l'encaisse 2 Mineur
22- incohérence des montants 2 Mineur
23- mauvais décompte des espèces 2 Mineur
15- dépassement de plafond 1 Non significatif

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Source : nous-même

 Présentation et analyse de la matrice des risques

La matrice des risques consiste à positionner, sur une représentation graphique reprenant
l’évaluation résultant de la gravité (en abscisses) et l’évaluation résultant de la probabilité
d’occurrence (en ordonnées), l’ensemble des risques identifiés.

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Figure : matrices des risques

quasi certain

14- pieces de reglement non

certain
exhaustive
3- erreur sur le cheque 13- pas de décharge du fournisseur
6- saisie incorrecte
probable
PROBABILITE

19- justificatifs non exhaustive

20- erreur sur le montant de
l'encaisse
1- erreur de saisie 4- interlocuteur non spécifié
2- mauvaise identification des
règlements 5- réception de faux billets
7- erreur sur le montant 9- signature non habilité
10- perte de l'ordre de virement 11- vol des espèces
peu probable
12- coordonnées indisponibles 17- falsification espèces
16- talon de chèques non renseigner 21- perte de pièces
18- omettre de verrouiller le coffre
22- incohérence des montants
23- mauvais décompte des espèces
quasi 15- dépassement de 8- mauvaise domiciliation de
impossible plafond compte
catastrophiqu
insignifiant Mineur modéré majeur
e

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Source : nous même

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 Analyse

Les risques opérationnels liés au cycle de trésorerie sont subdivisés en quatre (4) zones en
fonction de leur probabilité d’occurrence et de leur impact :

- La première zone de couleur orange comprend les risques qui peuvent être
considérés comme modérément acceptables car bien qu’ayant des probabilités
d’occurrence assez fortes, leur impact sur le processus est faible. Il revient à la
direction de décider de l’opportunité ou non du renforcer le dispositif de contrôle
interne pour éviter la répétition de ces risques ;
- La deuxième zone de couleur rouge sont composés des risques dont le niveau est
élevée avec une probabilité d’occurrence et un impact fort. Ces risques bien
qu’étant peu nombreux doivent faire l’objet d’un traitement et d’un suivi
particulier ;
- La troisième zone de couleur vert clair regroupe les risques qui ont un niveau
d’impact et une probabilité faible. Des mesures peuvent ne pas être prises puisque
le dispositif de contrôle interne mis en place permet de le maitriser ;
- La quatrième zone de couleur bleu est composée des risques qui représentent un
impact élevé et une probabilité d’occurrence faible. Ces risques disposent d’un bon
dispositif de contrôle interne mais du fait de leur impact en cas de réalisation, ils
méritent une attention constante.

 Phase d’actions

Une fois en possession de la cartographie des risques, il s’agit de décider des mesures à
prendre pour chaque risque. Du fait de la limitation des ressources de l’organisation, il est
important de déterminer des priorités de traitement en fonction de la probabilité d’occurrence
et de l’impact des risques.

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 Le plan d’action

Le plan d’action que nous proposons ci-dessous prend en compte les risques ayant une
probabilité d’occurrence et un impact élevé (zone rouge), ainsi que les risques ayant un
impact assez fort et une probabilité d’occurrence assez élevé (zone bleu).

Tableau : Proposition d’un plan d’actions.

Risques Actions Moyens Acteurs Délai de

responsables mise en
œuvre
14- Pièces de Vérifier systématiquement Manuel de Agent 2 jours
règlement non l’effectivité de toutes les procédures concerné
exhaustive pièces afférentes au
règlement
13- Pas de Exiger la décharge du Manuel de Assistante 2 jours
décharge du fournisseur avant remise de procédures DAF
fournisseur son dû
5- Réception de Vérifier systématiquement Détecteurs caissière 2 jours
faux billets l’authenticité des billets de faux
reçus billets
9- Signature non Définir de manière précise Memo Direction 1 semaine
habilité les proportions de validité interne générale
de différentes signatures
11- Vol des Veiller à la sécurisation Fiche de Caissier, 1 jour
espèces permanente des espèces poste trésorier
17- Falsification Eviter que des tierces Manuel de Caissier, 1 jour
des espèces personnes manipule les procédures trésorier
espèces en votre possession
21- Perte de Transmettre les différentes Note de Agent 1 jour
pièces pièces dans des parapheurs service concerné
Source : nous-mêmes

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II. Analyse Critique de la Gestion de Trésorerie : Forces et Faiblesses du système

L'analyse de la situation de trésorerie a une double orientation à la Nouvelle PSP-CI. Elle

permet d'une part d'orienter les prévisions pour les périodes à venir, et d'autres parts de
prendre les décisions pour l’optimiser. En effet, les prévisions des flux de trésorerie
permettent d'avoir une lucidité sur les éventuels déficits ou excédents de trésorerie. L'analyse
de la situation permet alors de confronter les besoins de financement de l'heure issus des
prévisions avec le niveau de trésorerie actuel pour rechercher les financements nécessaires ou
orienter les excédents qui se révèlent.

II .1 Forces et Faiblesses du système de la Gestion de Trésorerie

Il ne se fait aucun doute, que le système de gestion de la trésorerie de la Nouvelle PSP Cote
d’Ivoire contient des forces. La continuité de ses activités en donne d'ailleurs la preuve
irréfutable. Ce d'autant plus qu’elle continue de payer ses fournisseurs aux échéances fixées.
Cette poursuite de ses activités est imputable à un certain nombre de facteurs dont nous nous
contenterons d'évoquer ici quelques-uns, sur le plan externe et interne.

II.1.1 Les Forces du Système de la Gestion de Trésorerie

 Les Forces environnementales de la Trésorerie (Opportunités)
La première opportunité qui dynamise la trésorerie de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire et qu'il
convient d'évoquer ici est l’appui financier des partenaires au développement. Ces partenaires
sont entre autres : L’Etat, l’ Agence Française au développement (AFD), Le Projet d’Appui
à la Redynamisation du Secteur de la Santé Ivoirien (PARSSI), Le Fonds mondial à travers
SCMS USAID. La Nouvelle PSP Cote d’Ivoire dispose de comptes bancaires dans toutes des
institutions financières du pays; des comptes auxquels sont associés des offres très
alléchantes, pour lui permettre de faire face à tout moment à ses besoins de financement. Cette

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opportunité se manifeste également à travers l’exonération de la Taxe sur Valeur Ajoutée

(TVA), des droits de douane (DD), et le non-paiement de certaines taxes liées à l’exportation
de ses produits ; mais aussi et surtout par les relations privilégiées qu'elle entretient avec
l'Etat.
En ce qui concerne l'environnement plus restreint de la trésorerie interne à la Nouvelle PSP
Cote d’Ivoire, Il importe d’évoquer la coordination de l'ensemble des services.

 Les Forces internes au service trésorerie.

En interne au service recouvrement et trésorerie, on doit reconnaître comme force la

motivation et la compétence des agents qui sont bien formés et expérimentés en matière de
comptabilité et finances ; par ailleurs ils bénéficient également de formation professionnelle
permanente surtout dans le domaine de la gestion de trésorerie.
Ces atouts que nous avons évoqué, ne permet pas à la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire de mener
une optimisation de sa trésorerie. Les facteurs non exploités par la Nouvelle PSP Cote
d’Ivoire peuvent révéler quelques faiblesses de son système de gestion de trésorerie.

II.1.2 Faiblesses du système de la Gestion de Trésorerie

L’optimisation de la trésorerie de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire passe inéluctablement, par la

connaissance des faiblesses du système, auxquelles des solutions idoines doivent être trouvées
et mises en application pour ajuster le système face à ses limites et améliorer la gestion de la
trésorerie. Ainsi, Les faiblesses évoquées ci-dessous sont d'ordre externe et interne au service
à la trésorerie de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire.

 Les Faiblesses environnementales de la trésorerie

Comme faiblesses environnementales du système de gestion de trésorerie de la Nouvelle PSP

Cote d’Ivoire, nous pouvons citer, la floraison des médicaments de la rue, l’action des

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délégués médicaux dans les structures sanitaires, la vente de médicaments par les
prescripteurs, la gratuité ciblée des soins dans les structures sanitaires, le non-respect des
délais de règlement des consommables de service et des produits de la gratuité ciblée par les
directions des structures sanitaires et l’Etat de Côte d’Ivoire à travers le ministère de la santé,
dû à la lenteur des processus de paiement de l’Etat, etc.

Ces faiblesses sus évoquées ont une répercussion sur la trésorerie de la Nouvelle PSP Cote
d’Ivoire en ce sens qu’elles favorisent les achats des produits hors Nouvelle PSP Cote
d’Ivoire, ce qui a pour conséquence, la réduction du chiffre d’affaires des pharmacies des
structures sanitaires, donc celui de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire.

 Les faiblesses internes de la trésorerie

Sur le plan interne au service trésorerie les faiblesses sont légions :

 L’organisation et le fonctionnement du service recouvrement et
Trésorerie

- L’inexistence de procédures écrites ; ce qui constitue une entrave majeure à

l’optimisation d’une trésorerie efficiente et efficace. En effet l’existence de procédures
administratives, comptables et financières écrites, lisibles, compréhensibles et
adaptées au système de gestion de la trésorerie, clarifie les tâches des agents et permet
d’éviter le cumul des fonctions, source d’erreurs, de dysfonctionnements, de fraudes et
de détournements de fonds.
- Les moyens de paiement du trésorier en occurrence les chéquiers sont détenus par
l’assistante du DAF, chargée de l’émission et de la remise des chèques aux clients. Les
conséquences de cette décision sont : des paiements effectués à l’insu du trésorier ce
qui ne favorise pas la optimisation de la trésorerie, aucun inventaire périodique du
stock des chéquiers, aucune prévision de paiement des factures fournisseurs.

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- La petite caisse, pour les mini dépenses inferieurs a deux cent mille francs (200.000F)
est gérée par la secrétaire du DAF. Ce qui a pour conséquences, la non maitrise des
mouvements de la petite caisse par le trésorier, l’absence de bon d’entrée en caisse et
de bon de sortie de caisse, des retours de caisse non matérialisés.
- Manque de matériels de travail pour les agents de recouvrement.

 Le recouvrement des créances clients

L'objectif premier de toute entreprise est de faire du profit. Cet objectif ne peut pas être atteint
lorsque les paiements des produits vendus ne sont pas réalisés, ou lorsque le recouvrement des
créances n'est pas effectif. Or, l’analyse des données des encaissements de la Nouvelle PSP
Cote d’Ivoire, montre que les restes à recouvrer de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire,
représentent 49% du total des montants à recouvrer. Par conséquent des efforts restent encore
à faire pour relever le niveau de recouvrement des créances de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire.
L’inexistence de date d’échéance client sur les factures favorise les retards de paiement.

 Le logiciel de gestion

La Nouvelle PSP Cote d’Ivoire, ne dispose pas de logiciel de gestion pour sa trésorerie. Ce
qui a pour conséquence, la lenteur dans le traitement des données, donc rend le service
inefficace.

 Les conditions bancaires

La plupart des encaissements de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire sont réalisés via la banque A,
compte tenu de sa représentativité sur tout le territoire. Or, jusque qu’à ce jour, la Nouvelle
PSP Cote d’Ivoire n’a engagé aucune discussion avec la direction de la banque en vue
d’éventuelles réduction des frais, particulièrement la réduction du taux de la commission
mouvement qui est de 0.15% alors que le taux standard est de 0.025%.

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 Les règlements des fournisseurs

Les délais fournisseurs hors médicaments sont de 30 jours tandis que les délais clients en
pratique excèdent 62 jours. Conséquence, possibilité de tension de trésorerie.

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CHAPITRE II: RECOMMANDATIONS ET MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS

I. Recommandations

Pour ajuster le système de gestion de la trésorerie de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire face à ses
limites et permet ainsi l’amélioration de la gestion de ce système, nous formulons les
recommandations suivantes :

L’Etat de Côte d’Ivoire doit interdire la vente des médicaments de la rue, en mettant en place
des textes d’interdiction, mais aussi et surtout en menant des compagnes de sensibilisation
auprès des populations sur les conséquences de la consommations de ces médicaments,

Le ministère de la santé et hygiène publique doit prendre des mesures pour freiner la vente
des médicaments des délégués médicaux aux prescripteurs. Etant donné que la Nouvelle PSP
Cote d’Ivoire est le seul centrale d’achat en Côte d’Ivoire habilitée à mettre à la disposition
des structures sanitaires des produits de bonne qualité et à moindre coût.

La direction de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire doit négocier auprès de la DAF du ministère de
la santé, le règlement aux échéances indiquées les factures des consommables de service et
des produits de la gratuité ciblée, au risque d’être en tension de trésorerie et se trouver dans
l’incapacité d’honorer ses engagements vis-à-vis de ses fournisseurs,

La mise en place procédures écrites lisibles, compréhensibles et adaptés au système de

gestion de la trésorerie de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire, pour plus de fiabilité dans
l’exécution des tâches,

La mise à la disposition du trésorier, les chéquiers qui sont des moyens de paiement du
trésorier et la petite caisse sous sa responsabilité pour une meilleure gestion et pour plus de
visibilité des décaissements,

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La mise à disposition du service de trésorerie le matériel de travail nécessaire pour plus

d’action sur le terrain,

La dotation du service de trésorerie, d’un logiciel de gestion pour plus d’efficacité et de

célérité dans l’exécution des tâches,

L’engagement d’une négociation avec la direction de la banque Caisse d’Epargne, pour une
révision des conditions bancaires,

La révision des délais de paiement des fournisseurs de 30 jours à 60 jours ou 90 jours et les
délais des règlements des clients de 62 jours à 30 jours.

II .Mise en œuvre des solutions

Le dispositif de contrôle interne comme nous venons de le voir permet de maintenir la

majorité de risque identifiés a un niveau faible. Cependant, pour une meilleure efficacité, il
mérite d’être renforcé. Pour cela nous formulons les quelques mises en œuvre suivantes :

 La Nouvelle PSP pour la bonne conduite de ses activités doit diffuser son
manuel de procédures, veillé à son application rigoureuse et à sa mise à jour
constante pour améliorer son efficacité. Sa diffusion est un gage de sécurité
pour l’entreprise car il responsabilise le personnel par une définition claire des
fonctions et des responsabilités.

 Lors des transmissions des pièces en particulier celles relatives au règlement

fournisseur, l’agent réceptionnant les pièces doit vérifier systématiquement
l’exhaustivité des documents justifiant la dépense.

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 Lors de l’arrêté de caisse journalier, la caissière doit reverser en fin de journée

les fonds détenus en caisse a la banque et ceux quelque soit l’infimité du
montant.

 Les tests de conformité certes été concluant, mais en se référant au manuel de

procédures nous avons noté une inadéquation entre ce qui est fait et ce qui
devrait être fait. Il est donc de la responsabilité de la direction d’agit, soit en
vulgarisant et en incitant les opérationnels à se conformer au manuel de
procédures, ou en actualisant son manuel de procédures au vu des procédures
de fait adoptés par les opérationnels. Tout en ne dérogeant pas aux règles de
saines pratiques.

 Le coursier est seul à effectué les dépôts en banque et les approvisionnements

de caisse, ce qui peut être source de détournement. Il serait donc judicieux que
le coursier se fasse accompagner pour effectuer ces opérations ou qu’un
montant plafond soit fixé pour les dépôts en banque.

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CONCLUSION GENERALE

« La trésorerie a la même importance pour l’entreprise, que le sang l’a pour l’homme. Sans
elle, l’entreprise ne peut vivre5 … » Ludwing Von Bertalanfly

Au terme de ce mémoire, rappelons qu'il était question pour nous, à travers une analyse de la
gestion de la trésorerie de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire, d’orienter la réflexion managériale
vers les clés d’une optimisation de la trésorerie. En effet, la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire est
née de la liquidation de l’ex Pharmacie de la santé publique de Côte d’Ivoire (ex-PSP CI)
suite à une cessation de paiement. Pour atteindre cette visée, nous avons réalisé des entretiens
semi-directifs avec les agents de la DAF et consulté des documents internes à la Nouvelle PSP
Cote d’Ivoire. Ce qui nous a permis d’avoir les informations nécessaires pour la réalisation
de cette étude.

Soulignons que les informations reçues concernent l’organisation et le fonctionnement du

système de gestion de la trésorerie de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire, les outils de maîtrise et
de contrôle des flux d’encaissement et de décaissement, les mécanismes d’optimisation de
gestion des flux et les négociations des conditions bancaires.

L’optimisation de la trésorerie de la Nouvelle PSP Cote d’ Ivoire, passe nécessairement par la

connaissance des forces et des faiblesses de son système de gestion. Pour ce faire, à travers
une analyse, nous avons mis en exergue, les forces et les faiblesses de ce système.

Au nombre des forces nous avons : l’appui financier des partenaires au développement,
l’exonération de la TVA, la motivation et la compétence du personnel, l’ouverture de comptes
bancaires nombre d’institutions.

Pour ce qui concerne, les faiblesses, nous pouvons citer : la floraison des médicaments de la
rue, le non-respect des délais de règlement des factures de consommables de service et de
5
Cité par Pierre Maurin dans la gestion de la trésorerie en clair, p : 6

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gratuité ciblée, l’inexistence de procédures écrites au niveau de la DAF, la détention des

moyens de paiement par une personne autre que le Trésorier, l’absence de logiciel de gestion
de trésorerie ,les délais fournisseurs plus courts que les
et les délais clients.

Les faiblesses qui constituent une entrave à une optimisation de la trésorerie ont fait l’objet de
recommandations, à savoir : l’interdiction de la vente des médicaments de la rue par l’état de
ivoirien, la direction de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire doit mener des négociations avec la
DAF du ministère de la santé et de l’hygiène publique pour le respect des échéances des
factures des consommables de service et des GTC et ARV, la mise en place de procédures
écrites, la révision des délais de paiement des fournisseurs de trente jours à soixante jours et
les délais des clients de soixante-deux jours à trente jours… Ces recommandations
permettrons de combler les insuffisances pour améliorer le système de gestion de la trésorerie
existent.

Aussi, à l’heure actuelle, nul ne peut faire un travail de qualité sans recourir aux nouvelles
technologies. Par conséquent, il est urgent pour la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire de se doter de
logiciel de gestion de trésorerie, pour gagner en rapidité et en précision des informations
produites. Le coût de ce matériel n’est rien par rapport à la valeur ajouté que cela va
engendrer.

Par ailleurs, comme tout œuvre humaine, notre étude présente des limites. Nous n’avons pas
pu embrasser toutes les composantes de la gestion de la trésorerie, compte tenu de la
sensibilité des informations et donc difficiles à obtenir, mais aussi à cause de l’indisponibilité
de certaines informations, car le fonctionnement de la Nouvelle PSP Cote d’Ivoire date de
décembre 2013. Notre but était de maître à la disposition de la DAF de la Nouvelle PSP Cote
d’Ivoire en fonction des données disponibles, les outils nécessaires et appropriés pour
l’empêcher de se heurter « au mur de l’argent ».

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En somme, la optimisation de la trésorerie est une discipline assez jeune, mais aux facettes
multiples qui englobent toutes les activités de l’entreprise. Elle conduit inexorablement à
l'assainissement du financement de l'entreprise et à une meilleure évaluation de la
performance du management en générale. La gestion de l'entreprise ne devrait-elle pas y
accorder une attention particulière, au regard des tendances financières actuelles ?

BIBLIOGRAPHIE

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1. Pierre Maurin, gestion de la trésorerie en clair, illustration de Gilles Macagno, édition

ellipses

2. Elie Cohen, gestion financière de l’entreprise et développement financier

3. Jonathan Berk – Peter DeMarzo, finance d’entreprise, 2e édition

4. Elie Cohen, Dictionnaire de gestion, 3e édition

MEMOIRES

1. Hermine Nadège VEDOGBETON, Amélioration de la gestion de trésorerie a

‘’ALLIANCE SECURITE’’

2. Bernadette FURAHA BALANGALIZA, Mise en place de système de gestion et

de prévision de trésorerie au sein d’une ASBL

3. Mme Ndeye Abybatou MBENGUE DIOP dans son mémoire, CESAG 2010,
contrubition à l’amélioration de la gestion de la trésorerie d’un établissement
public de santé : cas du CHUN de FANN

4. Thomas RAINCHOU dans son rapport Optimisation de la gestion de la trésorerie

dans une entreprise concessionnaire, cas de la CAMI S.A

SITES INTERNET

[Link]

[Link] ITEM/newsitemid-14231

[Link]: site de l’ordre des experts comptables français

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TABLE DES MATIERES

DEDICACE

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REMERCIEMENTS

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

SIGLES ET ABRÉVIATIONS

RESUME

AVANT-PROPOS

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE

I. Généralités sur la Trésorerie

II. Le processus de Gestion de Trésorerie

CHAPITRE II : LE CONTROLE INTERNE DANS LE PROCESSUS DE GESTION DE

TRESORERIE

I. Les bonnes pratiques de gestion de la trésorerie : Encaissement/Décaissement

II. Le contrôle interne dans le processus gestion de trésorerie

CHAPITRE III : CADRE METHODOLOGIQUE

I. Le modèle d’analyse
II. Les outils de collecte et d’analyse des données

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DEUXIÈME PARTIE: OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE DE

LA NOUVELLE PSP COTE D’IVOIRE

CHAPITRE I: LA GESTION DE TRESORERIE DE LA NOUVELLE PSP COTE

D’IVOIRE

I. Présentation de la Nouvelle PSP Côte d’Ivoire

II. La Gestion de Trésorerie a la Nouvelle PSP Côte d’Ivoire

CHAPITRE II: ANALYSE CRITIQUE DE LA GESTION ET DIAGNOSTIC DE LA

PROCEDURE DE TRESORERIE DE LA NOUVELLE PSP COTE D’IVOIRE

I. Analyse critique de la Gestion de Trésorerie : Forces et Faiblesses du système

II. Diagnostic de la procédure du cycle lies a la gestion de Trésorerie de la Nouvelle PSP
Côte d’Ivoire

CHAPITRE III: RECOMMANDATIONS ET MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS

I. Recommandations
II. Mise en œuvre des Solutions

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

TABLE DES MATIÈRES

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