10/04/2022

CHAPITRE 2: CRÉER UNE ÉQUIPE HAUTEMENT PERFORMANTE 47

1. Les théories de la motivation

2. Créer une équipe

3. Négocier des accords de projet

4. Définir des règles de base pour l'équipe

5. Responsabiliser les membres de l'équipe et les

parties prenantes

6. Former les membres de l'équipe et les parties

prenantes

7. Impliquer et soutenir les équipes virtuelles

8. Développer une compréhension commune du

projet

1- LES THÉORIES DE LA
MOTIVATION

1
 10/04/2022

2.1. LES THEORIES DE LA MOTIVATION 49

Surveillance et maitrise Fin

?
▪ La motivation extrinsèque amène les gens à faire quelque chose pour une récompense ou
pour éviter une peine et répond à des besoins matériels.

2.1. LES THEORIES DE LA MOTIVATION 50

Surveillance et maitrise Fin

?
▪ La motivation intrinsèque amène les gens à participer à une activité pour leur propre
plaisir et répond a des besoins de connaissances.

2
 10/04/2022

2.1. LES THEORIES DE LA MOTIVATION 51

Surveillance et maitrise Fin

?
▪ La motivation transcendantale amène les gens à agir pour créer du changement dans leur
entourage et répond à des besoins affectifs.

2.1. LES THEORIES DE LA MOTIVATION 52

▪ Théorie de Maslow
Abraham Maslow argumente Surveillance et maitrise
que les êtres Fin
humains possèdent des qualités uniques qui
leur permettent de faire des choix
indépendants, leur donnant ainsi le contrôle de
leur destinée.
?
Maslow développe la hiérarchie des besoins
qui énonce que les comportements des gens
sont guidés ou motivés par une série de
besoins.

3
 10/04/2022

2.1. LES THEORIES DE LA MOTIVATION 53

▪ Frederick Herzberg
Surveillance
Frederick Herzberg a écrit plusieurs et maitrise
livres et articles fameux sur la motivation
Fin de l’employé;
Il distingue entre :
- Les facteurs motivants : La réalisation, la reconnaissance, le travail en soi, la responsabilité,
l’avancement, l’évolution qui produisent la satisfaction du travail.
- Les facteurs d’hygiène : Causent le mécontentement s’ils ne sont pas présents, mais ne
?
motivent pas les employés à faire plus ; Les exemples comprennent les salaires importants,
plus de supervision et un environnement de travail plus attrayant.

2.1. LES THEORIES DE LA MOTIVATION 54

▪ LA THÉORIE DE X ET Y DE Mc GREGOR
Surveillance
₋ Théorie de X (Style de management et maitrise
autoritaire) Fin
Les gens préfèrent être dirigés et contrôlés. Les employés sont naturellement paresseux,
égoïstes et détestent le travail. L’argent est leur unique motivation.
₋ Théorie de Y ( Style de management participatif)
Les gens préfèrent travailler sans supervision. Les employés sont engagés dans leurs travaux
?
, sont responsables, s’auto - dirigent et s’auto - contrôlent.

4
 10/04/2022

2- CRÉER UNE EQUIPE

2.2. CRÉER UNE EQUIPE 56

Outils Surveillance et maitrise

Livrables Fin

• Matrice RACI • Liste des

• Outils de pré- compétences
affectation • Technologie
• Équipes • Échéancier des
virtuelles ressources
? • Tarifs
• Affectation des
ressources

5
 10/04/2022

2.2. CRÉER UNE EQUIPE 57

Matrice RACI : type répandu de matrice des responsabilités qui fait appel aux postes
Responsible [Réalise], Accountable [Rend des comptes], Consult [Consulté] et Inform
[Informé] pour définir le niveauSurveillance
d'implication des parties prenantes aux activités du projet.
et maitrise Fin
Chef de Responsable Responsable Responsable Responsable de
projet de de l'assurance des achats la fabrication
l'ingénierie qualité
Dessiner les plans A R C C
Fabriquer le circuit
I C C A
imprimé
Tester le circuit
imprimé ? I R A R

Commander les
C C I A I
composants
Assembler I C A

2.2. CRÉER UNE EQUIPE 58

Outils de pré-affectation

Surveillance et maitrise Fin

Enquêtes
Évaluations Entretiens
d'évaluation
spécifiques structurés
des attitudes

?
Tests Groupes de
d'aptitude discussion

6
 10/04/2022

2.2. CRÉER UNE EQUIPE 59

Équipes virtuelles* : groupes de personnes ayant un objectif commun et qui remplissent leurs rôles sans
jamais se rencontrer en personne ou très peu.
▪ Permet
Surveillance de trouver des membres d'équipe plus
et maitrise
compétents, à moindre coût, etFin de s'épargner des frais
de relocalisation.
▪ Créent des difficultés en matière de gestion des
communications et d'efficacité des équipes.
▪ Considérations relatives au développement de l'esprit
d'équipe au sein d'équipes virtuelles :
– Difficile de forger des liens et une identité d'équipe
? – Diverses formes de technologie de communication
utilisées pour discuter, gestion du calendrier,
tableaux Kanban et autres informations
– Difficile de suivre les performances/progrès
individuels

2.2. CRÉER UNE EQUIPE 60

Liste des compétences

Surveillance et maitrise
• Gestion des conflits Fin
• Conscience culturelle
• Prise de décision
• Facilitation
• Leadership
• Gestion des réunions
? • Négociation
• Networking
• Observation/conversation
• Servant Leadership
• Développement de l'esprit d'équipe;

7
 10/04/2022

2.2. CRÉER UNE EQUIPE 61

Tarifs
▪ LeSurveillance
chef de projet est responsable du budget et des
et maitrise Fin
décaissements du projet.
▪ Les besoins en ressources doivent être satisfaits en utilisant
la ressource la plus économique selon plusieurs facteurs :
– Besoins du projet
– Disponibilité des ressources
– Expérience
? – Connaissances
– Compétences
– Attitude
– Facteurs internationaux.

2.2. CRÉER UNE EQUIPE 62

Affectation des ressources

Surveillance
Le chef de projet et maitrise
crée un plan de management
Fin du projet
qui comprend :
▪ Les membres de l'équipe affectés au projet
▪ Leurs rôles et responsabilités
▪ Le répertoire de l'équipe du projet
▪ Les organigrammes du projet
? ▪ Les échéanciers du projet

8
 10/04/2022

2.2. CRÉER UNE EQUIPE 63

Directives pour évaluer et mettre à jour continuellement les

compétences de l'équipe pour répondre aux besoins du projet

Surveillance et maitrise
Le chef de projet doit avoir conscience
À mesure que le projet avance, l'équipe
Fin doivent
du projet et le chef de projet
des connaissances, des compétences,
acquérir une meilleure compréhension
des attributs et de l'expérience
des besoins du client et des capacités
nécessaires pour produire les livrables
de l'équipe pour identifier les lacunes
du projet
dans les compétences de l'équipe.

?
Le chef de projet doit recenser fréquemment ces
lacunes et identifier les mécanismes appropriés
pour les combler

2.2. CRÉER UNE EQUIPE 64

Directives pour assurer le transfert de connaissances au sein de l'équipe

L'un des principaux défis liés aux Surveillance Parmi

et maitrise
les principaux objectifs à Fin
projets est la gestion du partage des atteindre, il est crucial de faciliter la
connaissances entre les membres de collaboration et
l'équipe, en particulier au sein de promouvoir la visibilité au sein de
d'équipes virtuelles l'équipe

? Dans le cadre de pratiques Agile,

les radiateurs d'information
Lors de l'élaboration d'une charte d'équipe, peuvent offrir une visibilité
l'équipe doit déterminer des méthodes
pour faciliter le partage des connaissances continue sur l'état du projet au
sein de la communauté des
parties prenantes.

9
 10/04/2022

2.2. CRÉER UNE EQUIPE 65

Discuter des
Surveillance et
Soutenir la diversité maitrise
responsabilités au Fin
et l'inclusion
sein de l'équipe
1

Évaluer les Assurer le transfert

compétences de de connaissances au
l'équipe sein de l'équipe
2
?
Déterminer les Évaluer et actualiser
exigences des continuellement les
membres de compétences de
l'équipe l'équipe
3 4

3- DÉFINIR DES RÈGLES DE

BASE POUR L'ÉQUIPE

10
 10/04/2022

2.3. DÉFINIR DES RÈGLES DE BASE POUR L'ÉQUIPE 67

Outils Livrables
Surveillance et maitrise Fin

• Compétences • Charte
en d'équipe
négociation • Normes
• Gestion des d'équipe
conflits
?
• Brainstorming
• Déontologie

2.3. DÉFINIR DES RÈGLES DE BASE POUR L'ÉQUIPE- OUTILS 68

Compétences en négociation
▪ La négociation
Surveillance inclut des discussions d'équipe
et maitrise Fin
visant à parvenir à un accord.
▪ Les équipes peuvent négocier ce qui suit :
₋ Rôles et responsabilités
₋ Priorités
₋ Affectations
₋ Livrables
? ▪ Tous les membres de l'équipe doivent développer
de bonnes compétences pour négocier entre eux
et avec les autres parties prenantes.

11
 10/04/2022

2.3. DÉFINIR DES RÈGLES DE BASE POUR L'ÉQUIPE- OUTILS 69

Gestion des conflits

▪ Application d'une ou plusieurs stratégies pour faire face
Surveillance et maitrise
aux désaccords Fin
▪ La gestion efficace des conflits permet d'améliorer la
compréhension, les performances et la productivité
▪ Une gestion inefficace des conflits entraîne :
₋ Des comportements destructifs
₋ Une animosité
? ₋ De mauvaises performances
₋ Une productivité réduite
▪ Utilisez différentes méthodes de résolution des conflits

2.3. DÉFINIR DES RÈGLES DE BASE POUR L'ÉQUIPE- OUTILS 70

Code de déontologie et de conduite professionnelle

Surveillance et maitrise Fin

Responsabilité Respect

?
Équité Honnêteté

12
 10/04/2022

2.3. DÉFINIR DES RÈGLES DE BASE POUR L'ÉQUIPE- LIVRABLES 71

Charte d'équipe : document qui permet à l'équipe de définir ses valeurs, ses accords et ses
Surveillance et maitrise
pratiques pour exécuter son travail. Fin
Une bonne charte d'équipe comprend :
▪ Les valeurs partagées de l'équipe;
▪ Les directives concernant les communications et l'utilisation des outils dans l'équipe;
▪ Comment l'équipe prend des décisions;
▪ Comment l'équipe résout les conflits lorsque des désaccords surviennent;
?
▪ Comment et quand l'équipe se réunit;
▪ D'autres accords d'équipe (tels que les heures partagées, les activités d'amélioration).

2.3. DÉFINIR DES RÈGLES DE BASE POUR L'ÉQUIPE- LIVRABLES 72

Règles de base : attentes claires concernant le code de conduite des membres

de l'équipe. Surveillance et maitrise Fin

▪ Les règles de base comprennent toutes les actions jugées acceptables et inacceptables
dans le contexte du management de projet.
▪ Bénéfices :
₋ Les attentes en matière de performances et de communication sont définies
₋ Le risque de confusion est réduit
?
₋ Les performances s'améliorent.

13
 10/04/2022

2.3. DÉFINIR DES RÈGLES DE BASE POUR L'ÉQUIPE- LIVRABLES 73

Communication entre les membres d'équipes internes et externes

Une communication régulière avec les parties prenantes
Surveillance et maitrise
externes permettra : Fin
▪ Une collaboration entre l'équipe et les parties prenantes
ou équipes externes
▪ Une gestion efficace des attentes entre les parties
prenantes
▪ Une charte d'équipe doit inclure des protocoles de
communication :
₋ Pour les membres internes de l'équipe (par exemple,
? réunions d'équipe, calendriers partagés, etc.)
₋ Pour les parties prenantes externes afin de générer
des retours d'information,
de gérer les dépendances et d'assurer l'alignement

2.3. DÉFINIR DES RÈGLES DE BASE POUR L'ÉQUIPE- DIRECTIVES 74

Directives pour gérer et rectifier les manquements aux règles de base

En cas de violation des règles

Surveillance de
etbase,
maitrise
l'équipe et le chef Fin
de
Dans la charte d'équipe, les
projet doivent
règles de base sont établies
évaluer les opportunités d'y
remédier

?
En cas de violation grave, il
L'équipe doit se concentrer
sur ses valeurs
peut être nécessaire de se
fondamentales, notamment la
défaire du membre
responsabilisation, les
de l'équipe incriminé ou de le
attentes partagées et la
remplacer
transparence, le cas échéant

14
 10/04/2022

2.3. DÉFINIR DES RÈGLES DE BASE POUR L'ÉQUIPE – CATALYSEUR 75

Définir Surveillance etGérer

maitrise
et rectifier les
Fin
collectivement les manquements aux
règles de base règles de base
1 4

Communiquer
? les Établir un
règles de base aux environnement
membres de favorisant le respect
l'équipe des règles de base
2 3

4- NÉGOCIER DES ACCORDS

DE PROJET

15
 10/04/2022

2.4. NÉGOCIER DES ACCORDS DE PROJET 77

Outils Livrables
Surveillance et maitrise Fin
• Compétences • Accord de
en négociation niveau de
• Jugement à service
dire d'expert • Rapport de
• Leçons performance
apprises
? • Calendriers
des ressources
• Interruptions
de mise en
service

2.4. NÉGOCIER DES ACCORDS DE PROJET– OUTILS 78

Négociations
▪ Les négociations sont des discussions visant et
Surveillance à parvenir
maitriseà un accord.
Fin
▪ Les documents peuvent inclure :
₋ Énoncé des travaux ou des principaux livrables
₋ Échéancier avec des jalons et des dates
₋ Attentes en matière de rapports de performance
₋ Prix et conditions de paiement
₋ Inspection, exigences de qualité et critères d'acceptation
₋ Garantie et future assistance
₋ ?
Mesures incitatives ou sanctions
₋ Assurance et cautions de bonne exécution
₋ Approbations des sous-traitants
₋ Conditions générales
₋ Traitement des demandes de changement
₋ Clauses de résiliation et règlement des confits.

16
 10/04/2022

2.4. NÉGOCIER DES ACCORDS DE PROJET– OUTILS 79

Techniques de priorisation pour déterminer les objectifs

Surveillance
Backlog de produit (carnet de produit)* : liste et maitrise
ordonnée d'exigences souhaités
Fin par le
client pour un produit.

Les techniques de priorisation incluent :

▪ Modèle de Kano
▪ Méthode MoSCoW (MSCW)
▪ Comparaisons par paires
?
▪ Méthode des 100 points.

2.4. NÉGOCIER DES ACCORDS DE PROJET - OUTILS 80

Stratégie de négociation
▪ Les négociations sur les Surveillance
paramètres et maitrise
précis d'un contrat sont
Fin généralement
menées par le gestionnaire des approvisionnements.
▪ Le chef de projet et les équipes de projet peuvent être impliqués dans les négociations.
▪ Dans une approche de projet traditionnelle, la désignation claire des livrables prévus du
projet ainsi que de la façon dont ils seront mesurés et compensés représente un
objectif important.
▪ Dans une approche Agile, les livrables exacts varieront à mesure que le client modifie,
?
ajoute et redéfinit la priorité des éléments de son backlog de produit (carnet de
produit). Il faut donc clairement identifier les moyens de garantir les niveaux de
performance convenus

17
 10/04/2022

2.4. NÉGOCIER DES ACCORDS DE PROJET - LIVRABLES 81

Accords de niveau de service

Surveillance et maitrise Fin

▪ Accord de niveau de service (SLA) : contrat
conclu entre un prestataire de services
(interne ou externe) et l'utilisateur final
qui définit le niveau de service attendu
d'un fournisseur.

2.4. NÉGOCIER DES ACCORDS DE PROJET - LIVRABLES 82

Rapport de performance
▪ Les métriques de performance du projet peuvent inclure :
₋ Pourcentage de travail effectué Surveillance et maitrise Fin
₋ Métriques de qualité et de performances techniques
₋ Début et fin des activités prévues
₋ Demandes de changement
₋ Défauts
₋ Coûts et durées réels.
▪ Les données de performance d'exécution sont intégrées et contextualisées pour :
Générer des prises de décision
₋

₋
?
Soulever les problèmes, les actions et sensibiliser.
▪ Les projets Agile incluent :
₋ Récits terminés et acceptés
₋ Progression du backlog de produit (carnet de produit)
₋ Comparaison des récits fournis et plans d'itération.

18
 10/04/2022

2.4. NÉGOCIER DES ACCORDS DE PROJET - LIVRABLES 83

Calendriers des ressources : identifie les jours ouvrés, les rotations d'équipe et le
moment où des ressources particulières sont mises à la disposition du projet.
Surveillance et maitrise Fin
▪ Utilisé pour déterminer quelles ressources (personnes, équipement, matériel, etc.) sont
disponibles au cours d'une période d'activité planifiée et doit être pris en compte lors de
l'estimation des activités du projet.
▪ Utilisé pour identifier les attributs clés des ressources, tels que les compétences et les
niveaux d'expérience, afin de s'assurer que les ressources nécessaires seront disponibles
dans différents aspects du projet.
?

2.4. NÉGOCIER DES ACCORDS DE PROJET - LIVRABLES 84

Registre des leçons apprises: document de projet utilisé pour consigner les
connaissances acquises qui sera exploité dans
Surveillance le cadre du projet actuel et intégré
et maitrise
à l'archive des leçons apprises. Fin

▪ Une équipe de projet efficace doit régulièrement passer en revue ses performances
et identifier les leçons apprises ainsi que des améliorations
précises qui permettront d'accroître l'efficacité et l'efficience globales de l'équipe.
▪ Les équipes Agile programment une cérémonie appelée rétrospective à la fin de
chaque itération pour identifier les problèmes potentiels, déterminer les solutions
?
potentielles et optimiser les processus utilisés afin d'améliorer leurs performances
globales.

19
 10/04/2022

2.4. NÉGOCIER DES ACCORDS DE PROJET - LIVRABLES 85

Périodes d'interruption à la mise en service

▪ Des périodes d'interruptionSurveillance

se produisent et lorsque
maitrise
les livrables Fin
sont remis pour
la mise en œuvre.
▪ Suspend les changements.
▪ Réduit les risques lorsqu'une solution est présentée aux clients.
▪ La mise en service se produit à la fin du calendrier du projet et les périodes
d'interruption peuvent être négociées à l'avance en fonction de l'échéancier et
du calendrier du projet.
?
▪ Dans une approche Agile, plusieurs releases correspondant à différents aspects
de la solution peuvent être prévues sur toute la durée du projet, et des périodes
d'interruption seront négociées (si nécessaire) à mesure que le projet s'approche
d'un seuil de release.

2.4. NÉGOCIER DES ACCORDS DE PROJET 86

Directives pour participer aux négociations

Surveillance et maitrise Fin

Les chefs de projet et les

membres de l'équipe du projet
L'équipe du projet peut proposer
sont régulièrement sollicités tout
ou identifier
au long du processus de
négociation

20
 10/04/2022

2.4. NÉGOCIER DES ACCORDS DE PROJET 87

Analyser les
limites Surveillance
des et maitrise Fin
négociations
pour l'accord
1
Évaluer les
Participer aux
priorités et
négociations
déterminer les
des accords
2 objectifs finaux
?
Vérifier que les
Déterminer
objectifs de
une stratégie
l'accord sont
atteints de négociation
3 4

5- RESPONSABILISER LES
MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET
LES PARTIES PRENANTES

21
 10/04/2022

2.5. RESPONSABILISER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES 89

Outils Livrables
Surveillance et maitrise Fin
• Outils de prise • Décisions
de décision de • Estimations
l'équipe
• Cinq doigts de la
main
• Vote romain
?
• Sondage
• Planning Poker
• Vote par points
• Rétrospective

2.5. RESPONSABILISER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES 90

Points forts de l'équipe

Utile Nuisible ▪ Lors

Surveillance et maitrise
de la formation d'équipes, il est
pour atteindre l'objectif pour atteindre l'objectif Fin
essentiel de comprendre les compétences
et les aptitudes dont les membres ont
besoin pour effectuer leur travail et
Origine interne

S W
l'organisation)
(attributs de

Forces Faiblesses produire des livrables.

▪ Au fur et à mesure que les équipes
progressent, il convient de tirer parti des
? compétences des membres de l'équipe pour
(attributs de l'environnement)

améliorer les performances de l'équipe.

Origine externe

O
Opportunités
T
Menaces ▪ Identifier les forces et les faiblesses pour
s'organiser autour des forces de l'équipe.

22
 10/04/2022

2.5. RESPONSABILISER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES 91

Outils de prise de décision de l'équipe

Surveillance et maitrise Fin
• Identifier comment l'équipe prendra des décisions ensemble et comment elle résoudra
les conflits en cas de désaccord.
• Lors de l'élaboration de la charte d'équipe initiale, l'équipe doit se pencher sur
la prise de décision et la résolution des conflits.
• Par exemple, bien qu'il soit souhaitable de toujours rechercher un consensus, l'équipe
devra déterminer comment elle réagira lorsqu'il n'est pas possible de parvenir à un
consensus. ?
• On pourra notamment décider à l'avance d'opter pour l'estimation la plus élevée
en cas de désaccords persistants.

2.5. RESPONSABILISER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES-– 92

OUTILS
Consensus : processus de prise de décision utilisé par un groupe pour prendre une décision à laquelle tout le
monde adhère.
Surveillance et maitrise Fin
▪ Cinq doigts de la main : les individus votent en levant les
cinq doigts de la main pour exprimer un accord total, un
poing fermé pour exprimer un désaccord total, ou un
certain nombre de doigts selon le degré d'accord.
▪ Vote romain : les individus votent avec un pouce vers le Cinq doigts = Poing fermé =
haut (accord) ou un pouce vers le bas (désaccord). d'accord pas d'accord

▪ Sondage : les membres de l'équipe partagent leur point de vue et, si l'équipe
?
est unanime, ils passent à l'étape suivante. Si des objections sont soulevées, l'animateur
cherche un moyen de résoudre le problème.
▪ Vote par points : les individus utilisent des points pour hiérarchiser les éléments d'une liste.

23
 10/04/2022

2.5. RESPONSABILISER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES-– 93

OUTILS

Techniques d'estimation
Surveillance et maitrise Fin
TECHNIQUE DESCRIPTION
Les individus attribuent des valeurs aux user stories sur la base de leur
Tailles de t-shirts
connaissance commune des tailles de t-shirts.
En utilisant une mesure relative du niveau de difficulté ou de complexité d'une
Technique des Story
caractéristique, les individus attribuent des points d'effort, qui sont des nombres
Points (points d'effort)
de la suite de Fibonacci.

Utilisé pour estimer l'effort ou l'ampleur relative de l'effort de

Planning Poker ?
développement. En utilisant un jeu de cartes avec les numéros de la suite de
Fibonacci, les individus votent sur les user stories. Cette technique est
également appelée Scrum Poker.

2.5. RESPONSABILISER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES– 94

LIVRABLES
Estimations
▪ Les personnes effectuant Surveillance
le travail doivent effectuer les tâches d'estimation car
et maitrise
ce sont elles qui connaissent le mieux les éléments suivants : Fin
₋ Risques
₋ Niveau d'effort
₋ Pièges potentiels
▪ Les chefs de projet traditionnels utilisent des heures d'effort.
₋ L'estimation à trois points en est un exemple.
?
▪ Les projets Agile évitent d'utiliser des estimations de durée absolues.
₋ La technique des story points (points d'effort) fournit une estimation de mesure sans
unité.

24
 10/04/2022

2.5. RESPONSABILISER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES– 95

LIVRABLES
Responsabilité des tâches d'équipe
▪ Encourage les membres de l'équipe à s'auto organiser pour déterminer :
Surveillance et maitrise
₋ Le travail qui doit être accompli Fin
₋ Comment effectuer le travail
₋ Qui doit l'effectuer
▪ Dans les approches Agile, l'équipe s'engage à effectuer le travail dans une itération.
▪ Utiliser les diagrammes de Gantt et les tableaux Kanban pour promouvoir la visibilité et
la collaboration.

2.5. RESPONSABILISER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES– 96

DIRECTIVES
Directives pour évaluer la démonstration de la responsabilité des tâches
Dans un organigramme des
Surveillance travaux
et maitrise
du projet (WBS), ce
Fin
Déterminer comment la sont, de préférence,
responsabilité des tâches sera les membres de l'équipe
suivie et gérée chargés du travail qui devront
identifier les tâches de
production des livrables

?
Lorsqu'un dictionnaire du
WBS (ou un lot de travaux) est
Dans une approche Agile,
l'équipe elle-même se charge
produit, chacune des tâches
de l'identification et du suivi
et des personnes assignées
des tâches dans le cadre de la
pertinentes est identifiée,
planification d'itération
suivie et gérée

25
 10/04/2022

2.5. RESPONSABILISER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES– 97

DIRECTIVES

Directives pour déterminer et attribuer les niveaux d'autorité pour la prise de décisions
Surveillance et maitrise Fin
Les membres de l'équipe
doivent, autant que
Les équipes chargées du
possible, identifier, planifier
travail doivent réaliser les
et
estimations
gérer eux-mêmes les
tâches leur incombant

?
Les équipes doivent être
responsables de leur
propre amélioration

2.5. RESPONSABILISER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES– 98

CATALYSEUR

S'organiser autour Surveillance

des etDéterminer
maitrise et
Fin
attribuer les niveaux
points forts de
d'autorité pour la
l'équipe
prise de décisions
1 4

Soutenir?l'équipe dans Évaluer la

la responsabilisation responsabilisation
d'affectation des d'affectation des
tâches tâches
2 3

26
 10/04/2022

6- FORMER LES MEMBRES

DE L'ÉQUIPE ET LES
PARTIES PRENANTES

2.6. FORMER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES 100

Outils Livrables
Surveillance et maitrise Fin
• Analyse des • Plan de
lacunes de formation et de
formation mentorat
• Formation • Estimations des
• Jumelage et coûts de
mentorat formation
? • Calendrier de
formation
• Évaluation de la
formation
• Certifications

27
 10/04/2022

2.6. FORMER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES 101

Compétences requises

Surveillance et maitrise Fin

▪ Le premier aspect de l'élaboration et de l'exécution d'un plan de formation consiste
à identifier les compétences requises
▪ Les compétences peuvent inclure les connaissances, les aptitudes et d'autres
attributs
▪ Les différentes parties prenantes auront des besoins en formation différents;
▪ Les membres de l'équipe peuvent eux-mêmes avoir besoin d'une formation
spécifique sur l'entreprise du client, sa culture, les résultats souhaités et le
?
contexte du projet.

2.6. FORMER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES-OUTILS 102

Formation : activité dans laquelle les membres de l'équipe acquièrent ou améliorent des
compétences, des connaissancesSurveillance
ou des attitudes.
et maitrise Fin
▪ Fournie à des équipes, des petits groupes, des individus
▪ Couvre des sujets techniques, administratifs ou de management
▪ Différents modes de formation possibles :
₋ En salle de classe avec un formateur
₋ En salle de classe virtuelle
?
₋ E-learning à son propre rythme
₋ Lectures de documentation
₋ Simulations interactives
₋ Formation sur le lieu de travail.

28
 10/04/2022

2.6. FORMER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES-OUTILS 103

Options de formation
Surveillance et maitrise Fin
OPTIONS DESCRIPTION
• Formation en ligne dispensée en direct par un formateur via
Formation virtuelle dispensée par une réunion virtuelle ou un environnement de formation virtuel.
un formateur • Des formations pratiques en laboratoire de simulation sont souvent
mises à disposition avec cette option également.
• Contenu d'apprentissage mis à la disposition des étudiants en ligne et
généralement consulté à l'aide d'un navigateur. Peut inclure des vidéos à
E-learning à son propre rythme contenus enrichis, des exercices de laboratoire de simulation, etc.
? • L'approche « chacun à son rythme » a pour avantage de permettre à la
solution de s'adapter à un grand nombre d'étudiants potentiels.
• Pour un transfert de connaissances simple, le partage de documents
Lectures de documentation
pertinents peut suffire.

2.6. FORMER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES-OUTILS 104

Calendrier de formation
Surveillance et maitrise
▪ Le jumelage des parties prenantes du client leur permet de renforcer mutuellement Finleur apprentissage.
▪ Le mentorat permet à un membre de l'équipe expérimenté de coacher un membre de l'équipe moins
expérimenté.
▪ Le jumelage et le mentorat favorisent le développement de l'esprit d'équipe et un environnement
collaboratif.
▪ La formation est axée sur le développement de compétences individuelles à utiliser immédiatement ; le
mentorat contribue à développer la polyvalence future des individus par la création de relations
professionnelles à long terme entre des employés novices et expérimentés.
?
▪ Les relations peuvent être informelles, ponctuelles, créées par les intéressés eux-mêmes, ou être
formellement établies par l'organisation, qui jumellera intentionnellement les participants.

29
 10/04/2022

2.6. FORMER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES-OUTILS 105

Jumelage et mentorat
Surveillance et maitrise
▪ Le jumelage des parties prenantes du client leur permet de renforcer mutuellement Finleur apprentissage.
▪ Le mentorat permet à un membre de l'équipe expérimenté de coacher un membre de l'équipe moins
expérimenté.
▪ Le jumelage et le mentorat favorisent le développement de l'esprit d'équipe et un environnement
collaboratif.
▪ La formation est axée sur le développement de compétences individuelles à utiliser immédiatement ; le
mentorat contribue à développer la polyvalence future des individus par la création de relations
professionnelles à long terme entre des employés novices et expérimentés.
?
▪ Les relations peuvent être informelles, ponctuelles, créées par les intéressés eux-mêmes, ou être
formellement établies par l'organisation, qui jumellera intentionnellement les participants.

2.6. FORMER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES-LIVRABLES 106

Plan de formation et de mentorat

Surveillance
▪ La formation doit être effectuée et maitrise
aussi près que possible du point d'utilisation
Fin de
la solution
▪ Un échéancier est essentiel pour éviter de retarder le déploiement global de
la solution
▪ Effectuer une analyse des lacunes pour identifier les connaissances, les compétences, les
attributs manquants ou requis
▪ Un plan de formation pour les membres de l'équipe peut inclure une amélioration des
?
compétences ou éventuellement une certification qui profiterait au projet.

30
 10/04/2022

2.6. FORMER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES-LIVRABLES 107

Référence de base et évaluations post-formation

▪ Établir une référence de baseSurveillance et maitrise
consiste à fournir une technique pour mesurer
Fin l'efficacité
de la formation
▪ Les participants se soumettent à une pré-évaluation avant la formation
▪ Après la formation, une post-évaluation est utilisée pour démontrer les niveaux
de compétence acquis.

2.6. FORMER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES-LIVRABLES 108

Certifications
Surveillance
▪ Les certifications du secteur démontrent queetdesmaitrise
connaissances et des
Fincompétences ont
été acquises au cours de la formation
▪ Le mode de déroulement et l'administration des examens de certification
peuvent varier :
₋ Examens organisés directement après la formation
₋ Examens administrés dans un centre de test avec un surveillant
?
₋ Examens passés en ligne avec un surveillant équipé d'une webcam
▪ Les titres de compétence de l'industrie sont plus facilement transférables et peuvent être
plus recherchés par les détenteurs de la certification et les futurs employeurs.

31
 10/04/2022

2.6. FORMER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES-LIVRABLES 109

Mesurer les résultats de formation

▪ La formation se mesure en finSurveillance

de compte paretlamaitrise
capacité à effectuer le
Fintravail nécessaire
▪ Les évaluations post-formation et les certifications prouvent les connaissances
▪ Le véritable test de formation s'effectue lors de l'application des connaissances
et des compétences sur le lieu de travail.

2.6. FORMER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES-LIVRABLES 110

Directives pour déterminer les compétences requises

Quelles sont les
connaissances nécessairesSurveillanceQuelles
et maitrise
sont les compétences
Fin
ou l'expérience pratique
pour permettre à la partie
nécessaires pour apprendre
prenante
et montrer sa capacité à
de fournir le travail attendu
intégrer la solution dans son
en utilisant la nouvelle
travail ?
solution ?

?
Quel niveau d'adhésion à la
solution la partie prenante a- Quelles sont les modalités de
t-elle accordé et à quels formation à proposer et quels
aspects de la formation faut-il sont les coûts associés aux
recourir pour renforcer son différentes approches ?
soutien à la solution ?

32
 10/04/2022

2.6. FORMER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES-LIVRABLES 111

Directives pour s'assurer que la formation a lieu

Surveillance et maitrise S'impliquer auprès

Finde la
Le fait d'informer les direction du client pour
Créer des invitations obtenir son adhésion ainsi
parties prenantes de
pour assister à la que
la disponibilité de la son engagement à faire
formation
formation participer ses employés aux
programmes de formation

L'inscription doit
inclure une Recueillir les signatures pour
?
notification de Créer des listes de présence
pour chaque événement de
confirmer la présence et la
participation aux éventuelles
confirmation et un formation évaluations avant ou après la
rappel avant la formation
formation

2.6. FORMER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES-LIVRABLES 112

Déterminer les
compétencesSurveillance
et les et maitrise
éléments de
Fin
formation requis
1
Déterminer les
options de formation S'assurer que la
en fonction des formation a lieu
besoins en formation

?2
Allouer des
S'assurer que la
ressources pour la
formation a lieu
formation

3 4

33
 10/04/2022

7- IMPLIQUER ET
SOUTENIR LES ÉQUIPES
VIRTUELLES

2.7. IMPLIQUER ET SOUTENIR LES ÉQUIPES VIRTUELLES 114

Outils Surveillance et maitrise

Livrables Fin

• Communication • Technologies de
• Plan de collaboration
communication • Évaluations de
• Analyse des l'engagement
écarts • Outils de
?
• Pouvoirs du chef calendrier
de projet

34
 10/04/2022

2.7. IMPLIQUER ET SOUTENIR LES ÉQUIPES VIRTUELLES-OUTILS 117

Communication

▪ Une communication efficace Surveillance et maitrise

est la clé de la réussite des équipes. Fin
▪ La charte d'équipe doit inclure les attentes et les détails en matière
de communication.
▪ Une bonne rétrospective permet souvent à une équipe d'améliorer
sa communication, sa collaboration et l'utilisation d'outils de visibilité.

2.7. IMPLIQUER ET SOUTENIR LES ÉQUIPES VIRTUELLES-OUTILS 118

Plan de communication
▪ Le chef de projet doit faciliter la création d'unet
Surveillance plan initial de communication de l'équipe.
maitrise Fin
▪ Inclut :
₋ Quand l'équipe se réunit-elle ?

₋ Quels sont les outils utilisés pour suivre l'état du travail ?

₋ À quelle fréquence l'état du travail est-il mis à jour ?

₋ Quelles sont les heures partagées de l'équipe ?

₋ Quelles sont les approches de communication privilégiées ?

?
▪ Encourager l'équipe à adopter ses propres pratiques et à apporter des améliorations
itératives à ses approches de communication.
▪ L'objectif est d'assurer une collaboration efficace et une visibilité élargie et
précise entre les parties prenantes.

35
 10/04/2022

2.7. IMPLIQUER ET SOUTENIR LES ÉQUIPES VIRTUELLES-OUTILS 119

Analyse des écarts

▪ À mesure que l'équipe travaille, le chef de projet peut produire une analyse des écarts,
par exemple :
Surveillance et maitrise Fin
₋ Précision des estimations de l'équipe

₋ Livraison dans un Sprint ou avant un jalon établi

₋ Performances de l'équipe par rapport aux objectifs.

▪ Les résultats d'une analyse des écarts peuvent être partagés dans le cadre d'une
rétrospective afin de servir de :
₋ Base pour la résolution des problèmes
?
₋ Identification des leçons apprises

₋ Expérimentations d'améliorations proposées pour les itérations suivantes.

2.7. IMPLIQUER ET SOUTENIR LES ÉQUIPES VIRTUELLES-OUTILS 120

Pouvoir du chef de projet

▪ Le risque que les différents membres de l'équipe soient isolés des autres membres de
Surveillance et maitrise
l'équipe est inhérent aux équipes virtuelles. Fin
▪ Il est important de se concentrer sur les engagements partagés par rapport aux
réalisations individuelles concernant les tâches.
▪ En insufflant un sentiment d'engagement partagé au sein de l'équipe à travers la charte
d'équipe, les membres de l'équipe adopteront certains comportements pour renforcer la
collaboration et promouvoir la visibilité.
▪ En tant que chef de projet d'une équipe virtuelle, vous devez mettre l'accent sur
?
les objectifs de l'équipe par rapport aux performances individuelles, et permettre
à l'équipe de s'auto-organiser et d'endosser la responsabilité des livrables.

36
 10/04/2022

2.7. IMPLIQUER ET SOUTENIR LES ÉQUIPES VIRTUELLES-OUTILS 121

Technologie de collaboration
Surveillance
▪ Permettent aux équipes de planifier, et maitrise
de collaborer et de communiquerFin
▪ Ne remplacent pas les activités de planification d'équipe, comme établir une
charte d'équipe qui détaille la façon dont une équipe travaillera ensemble
▪ Les considérations relatives à la transparence seront prises en compte dans
le choix de la technologie pour la collaboration.
▪ Les outils de collaboration peuvent inclure :
₋ Tableaux de tâches partagés pour promouvoir la visibilité
?
₋ Messagerie et forums de discussion pour permettre la communication

₋ Banques de connaissances pour stocker les documents partagés

₋ Outils de vidéoconférence pour créer des opportunités de communication en

face à face

2.7. IMPLIQUER ET SOUTENIR LES ÉQUIPES VIRTUELLES-OUTILS 122

Evaluation de l’engagement
Surveillance
▪ Identifier les membres de l'équipe qui sont et maitrise
capables de former une Fin
équipe de travail
cohérente.
▪ Si l'expertise est nécessaire, d'autres capacités telles qu'un travail d'équipe,
une collaboration et une communication efficaces sont importantes.
▪ À mesure que de nouveaux membres rejoignent l'équipe, celle-ci passe par les phases
de développement de l'équipe : se recomposer, s'efforcer de produire
des normes et s'améliorer en continu.
?

37
 10/04/2022

2.7. IMPLIQUER ET SOUTENIR LES ÉQUIPES VIRTUELLES-OUTILS 123

Outils de calendrier
▪ Les calendriers partagés aident les équipes virtuelles à planifier les réunions,
Surveillance et
à coordonner les retours d'information et maitrise Fin des objectifs
à améliorer la visibilité
et de l'état des activités.
▪ Les réunions en blocs de temps :
₋ Améliorent la concentration

₋ Encouragent l'équipe à établir des ordres du jour et des objectifs clairs

₋ Aident à maintenir le travail sur la bonne voie

▪ L'équipe doit décider de la meilleure façon de gérer son calendrier dans un

?
objectif de visibilité entre l'équipe et les parties prenantes concernées.

2.7. IMPLIQUER ET SOUTENIR LES ÉQUIPES VIRTUELLES 124

Directives pour implémenter des options pour l'engagement des

membres d'équipe virtuelle
Surveillance et maitrise Fin
Reconnaître les difficultés
Réfléchissez à la collaboration
propres à la mise en place
et aux normes d'équipe avant
d'équipes dans un
de vous préoccuper des outils
environnement virtuel

? Donner l'occasion aux

membres de l'équipe virtuelle
Les équipes virtuelles nécessitent un de se rencontrer en personne
retour d'information important et de
mettre l'accent sur les buts et pour établir des relations qui
objectifs de l'équipe entretiendront leur
engagement commun envers
les objectifs du projet

38
 10/04/2022

2.7. IMPLIQUER ET SOUTENIR LES ÉQUIPES VIRTUELLES 125

Directives pour évaluer en continu l'efficacité de l'engagement des

membres d'équipe virtuelle
Assurez-vous
Surveillance que les réunions
et maitrise
telles que les réunions Fin
Suivez la progression de vos
quotidiennes (daily stand ups)
équipes dans la réalisation de
ne se limitent pas à faire un
leur travail et la production
point, mais valorisent les
des livrables
engagements réciproques au
sein de l'équipe

?
Utilisez des outils de Utilisez le principe des blocs
vidéoconférence de temps pour vos réunions

2.7. IMPLIQUER ET SOUTENIR LES ÉQUIPES VIRTUELLES 126

Évaluer en continu
Surveillance et maitrise Fin
Passer en revue les l'efficacité de
besoins des membres l'engagement des
d'équipe virtuelle membres d'équipe
virtuelle
1 4

Chercher des Mettre en œuvre des

?
alternatives pour options pour
l'engagement des l'engagement des
membres d'équipe membres d'équipe
virtuelle virtuelle
2 3

39
 10/04/2022

8- DÉVELOPPER UNE
COMPRÉHENSION
COMMUNE DU PROJET

2.8. DÉVELOPPER UNE COMPRÉHENSION COMMUNE DU PROJET 128

Outils Livrables
Surveillance et maitrise Fin

• Charte • Vision
• Plan du projet • Métaphore
• Réunion de XP
lancement • Exercice
• Brainstorming product box
?
• Compétences
de profil en T

40
 10/04/2022

2.8. DÉVELOPPER UNE COMPRÉHENSION COMMUNE DU PROJET-OUTILS 129

Cérémonies Agile
CÉRÉMONIE Surveillance et maitrise
DESCRIPTION
Fin
Dans Scrum, événement collaboratif au cours duquel l'équipe prévoit le travail pour
Planification du Sprint*
le Sprint en cours.
Brève réunion de 10-15 minutes organisée quotidiennement pour que l'équipe
réaffirme son engagement envers ses objectifs pour l'itération, fasse émerger
Réunion quotidienne
les points de blocage potentiels et coordonne le travail de la journée au sein
de l'équipe. Souvent organisée en cercle. (Également appelée daily Scrum.)
Revue à la fin de chaque itération avec le product owner (représentant métier)
Revue de sprint et les autres parties prenantes du client pour passer en revue l'avancement du
? produit et obtenir un retour d'information pour cette itération.
Réunion des membres de l'équipe, animée par le Scrum Master, pour permettre
à l'équipe d'identifier ses propres améliorations. Passe en revue les processus
Rétrospective de Sprint
et les pratiques de l'équipe et identifie des moyens pour l'équipe d'améliorer ses
performances, sa collaboration, etc.

2.8. DÉVELOPPER UNE COMPRÉHENSION COMMUNE DU PROJET-OUTILS 130

Réunion de lancement
▪ But :
₋ Établir le contexte du projet
Surveillance et maitrise Fin
₋ Aider à la formation de l'équipe
₋ Assurer un alignement correct sur la vision globale du projet
▪ Les activités pendant le lancement peuvent inclure :
₋ Définir un énoncé de vision
₋ Définir une charte d'équipe
₋ Aider le client/product owner (représentant métier) concernant ce qui suit :
?
Rédaction des user stories (récits)
Estimation de l'effort
Planification des priorités
Backlog de produit (carnet de produit) initial
₋ Les activités de démarrage initiales sont souvent le Sprint 0

41
 10/04/2022

2.8. DÉVELOPPER UNE COMPRÉHENSION COMMUNE DU PROJET-OUTILS 131

Compétences de profil en T
Surveillance et maitrise Fin
Étendue des connaissances

▪ Les équipes Agile investissent pour devenir plus

inter fonctionnelles.
▪ En tirant parti de tous les membres de l'équipe
pour atteindre les objectifs de l'équipe :
Profondeur des connaissances ₋ L'équipe gagne en efficacité
₋ Elle est plus susceptible d'atteindre son
? objectif

2.8. DÉVELOPPER UNE COMPRÉHENSION COMMUNE DU PROJET-OUTILS 132

Planification d'itération
Surveillance et maitrise Fin
▪ La planification d'itération est un événement collaboratif Agile, parfois appelé planification du Sprint,
pour que l'équipe et le product owner (représentant métier) du client puissent effectuer les opérations
suivantes :
▪ Passer en revue les user stories (récits) ayant la priorité la plus élevée ou les résultats clés.
▪ Poser des questions.
▪ S'entendre sur les stories que l'équipe prévoit de terminer dans l'itération.
▪ Après accord, l'équipe détermine quelles activités sont nécessaires pour atteindre les objectifs de
l'itération. ?

42
 10/04/2022

2.8. DÉVELOPPER UNE COMPRÉHENSION COMMUNE DU PROJET-OUTILS 133

Tableaux de tâches
Surveillance et maitrise Fin
▪ Permet de visualiser le travail et permet à
l'équipe et aux parties prenantes de suivre les
progrès à mesure que le travail est effectué.
▪ Favorise la visibilité et optimise l'efficacité.
▪ Exemples : tableaux Kanban, listes
de tâches, listes de contrôle des procédures et
tableaux Scrum.
?

2.8. DÉVELOPPER UNE COMPRÉHENSION COMMUNE DU PROJET-LIVRABLES 134

Vision
▪ Une vision est un état final souhaité, un ensemble d'objectifs
Surveillance et de résultats souhaités.
et maitrise
▪ Au début d'un projet, il est essentiel d'avoir une vision claire des objectifs Fin
finaux souhaités.
▪ La définition des livrables influence l'approche du projet, une approche traditionnelle de type waterfall ou
une approche Agile.
▪ L'énoncé de vision peut inclure :
▪ La description du produit ou de la solution
▪ Les utilisateurs ou consommateurs à qui la solution est destinée
?
▪ Les objectifs clés souhaités
▪ Les facteurs de différenciation par rapport aux approches concurrentes
▪ Les caractéristiques et les bénéfices clés

43
 10/04/2022

2.8. DÉVELOPPER UNE COMPRÉHENSION COMMUNE DU PROJET-LIVRABLES 135

Métaphore XP
• La métaphore est une technique d'eXtreme Programming (XP) décrivant une
vision commune du fonctionnementSurveillance
d'un programme.et maitrise Fin
• Les métaphores doivent être simples et non techniques.
• Cette technique permet de comprendre l'approche globale qui est adoptée pour fournir une capacité ou
résoudre un problème.

Exercice product box

▪ Technique utilisée pour expliquer une solution globale.
?
▪ Les parties prenantes tentent de décrire les aspects d'une solution de la même manière que les
caractéristiques et les avantages d'un produit de grande consommation sont décrits sur sa boîte.
▪ Aide à comprendre :
₋ Les différents types d'utilisateurs d'une solution
₋ Leurs priorités et ce qu'ils aiment/n'aiment pas
₋ Les principaux aspects d'une solution qui déterminent les aspects les plus critiques de la valeur

2.8. DÉVELOPPER UNE COMPRÉHENSION COMMUNE DU PROJET 136

Directives pour parvenir à un consensus et soutenir l'accord trouvé entre les parties

Surveillance et maitrise
Il est extrêmement utile de Fin
disposer d'une charte d'équipe, Bien qu'il soit dans la plupart des
car celle-ci permet de définir la cas préférable d'essayer de trouver
conduite à tenir par l'équipe dans un consensus au sein de l'équipe,
le cadre de certains scénarios et il faut reconnaître que cela sera
désaccords, lorsqu'ils se parfois impossible
présentent

?
Lorsqu'un consensus ne peut être
atteint, il est utile de disposer
d'une approche préalablement
définie

44
 10/04/2022

2.8. DÉVELOPPER UNE COMPRÉHENSION COMMUNE DU PROJET-CATALYSEUR 137

Interroger toutes
Surveillance et maitrise
les parties pour Fin
parvenir à un
consensus
1

? Soutenir l'accord
trouvé entre les
parties
2

QUESTION 138

La meilleure manière de résoudre un conflit dans votre équipe pourrait être:

1.
Surveillance et maitrise
Compromis Fin
2. Confrontation
3. Retrait
4. Forçage

45
 10/04/2022

QUESTION 139

Vous devriez faire attention à la façon dont vous relâchez les membres de
Surveillance et maitrise
l'équipe pour toutes les raisons ci-après exceptée: Fin
1. La réduction du nombre de tâches non autorisées
2. La réduction du coût du projet
3. Le moral de l’équipe
4. Être sûr que toutes les tâches ont été bien faites

QUESTION 140

Quelle est l'une des plus grandes préoccupations personnelles des membres de
Surveillance et maitrise Fin
votre équipe à l’approche de la fin du projet?
1. Est-ce que le projet est réalisé dans le temps et dans le budget?
2. La planification du périmètre
3. La transition post-projet
4. Rien des 3

46
 10/04/2022

QUESTION 141

Vous souhaitez mettre sur pied une activité de construction d'esprit d'équipe.
Surveillance et maitrise Fin
Vous demandez à votre équipe de faire des propositions. Quelle serait la
méthode la moins efficace de construction d'esprit d'équipe?
1. La présentation faite par un membre différent de l'équipe à chaque réunion
d'avancement de l'équipe.
2. Le développement de la structure de découpage du projet.

? 3. Une session de formation sur la construction d'esprit d'équipe.

4. Un atelier dédié en dehors du lieu de travail.

47