Projet de fin d’étude

Licence Professionnelle Management Industriel & Lean

Manufacturing
Certification Lean 6 Sigma Green Belt

PROJET DE FIN D’ÉTUDE

Etude des défauts bobine LAC

process et stock
Effectué au Sein de : MAGHREB STEEL (BLED SOLB)
société:
Réalisé par : Encadré par :
RACHID MR CHAMLAL
MOTTAQIALLAH
MR MADHONI
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 Projet de fin d’étude

SOMMAIRE
SOMMAIRE…………………………………………………………………………………………3

REMERCIEMENT………………………………………………………………………………...…4

INTRODUCTION ……………………………………………………………………………………5

PARTIE 1 : Présentation du MGHREB STEEL ……………………………………………………...7

PARTIE 1 : PFE- Etude des défauts Process et Stock des bobines LAC …………………………. 19

CONCLUSION ……………………………………………………………………………………60

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Remerciement
A travers ce modeste travail, nous voudrions adresser nos vifs
remerciements à Mr Mouhssine CHAMLAL & Mr Rchid MADHOUNI pour
sa disponibilité, ses conseils et ses orientations ;

Nous remercions tout le personnel du MAGHREB STEEL & notre

direction RH qui contribué de près ou de loin à la formation & la
réalisation de ce projet.

Ainsi que tout le personnel du service SC. Qualité ; Sc. Production et

Sc. Stock pour leurs disponibilités et leurs précieux conseils.

On tient aussi à remercier les membres de jury qui ont bien voulu nous
honorer par leurs présences afin de juger notre travail

ENFIN Je témoigne, d ’ une grande gratitude envers l ’ ensemble des

professeurs de L’ESITH, qui ont contribué dans une large mesure à ma
formation & ma transformation au sein de L’ESITH.

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INTRODUCTION GENERALE :
Le secteur métallurgique caractérisé par une grande concurrence et une demande de plus en plus exigeante
on matière de la qualité. Dans ce cadre les entreprises doivent investie sur les systèmes de contrôle de qualité.
Pour rester compétitives au niveau national et international, les entreprises doivent prouver à leurs clients la
conformité des produits à des référentiels mondialement reconnus.
Le contexte économique actuel est caractérisé par une concurrence accrue et une demande de plus en plus
exigeante pour la livraison d’un produit en bonne qualité et dans le plus court des délais à un prix très compétitif.
En vue de répondre à ces exigences, les entreprises doivent remettre en cause leur système opérationnel et
organisationnel.

C’est ce même contexte que connaît actuellement le secteur des industries métallurgiques au Maroc. Ce
domaine d’activités qui a vécu ces dernières années un essor sans précédent, commence à sentir cette
concurrence suite à son ouverture sur le marché international. De ce fait, chaque entreprise essaie d’éliminer les
temps d’attente et éviter les non conformités afin d’optimiser ses différentes charges et conquérir des avantages
compétitifs.

Consciente de ces défis, MAGHREB STEEL a proposé ce projet industriel consistant à chercher des
améliorations quantitatives et qualitatives sur la ligne de production Steckel Mill qui est considérée comme le
cœur de l’entreprise.

Ainsi, le présent rapport sera constitué de quatre chapitres qui révèlent la démarche Suivie.

Le premier chapitre commencera par une présentation du contexte du projet. Ensuite, une présentation générale
de MAGHREB STEEL.

À travers le deuxième chapitre, nous réaliserons une étude des anomalies d’aspect au niveau de production et
stock

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Patie I :
Présentation de l’entreprise

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I. Présentation générale de la société et ses activités

MAGHREB STEEL est l’une des sociétés les plus huppées au niveau du marché marocain, elle est le
leader incontesté en termes de production et commercialisation de l’acier et le seul producteur des produits plats
en acier du pays, ainsi qu’elle permet de couvrir les besoins du marché en gammes de produits diversifiés. En
premier lieu, pour pouvoir situer le projet, il est impératif de présenter la société hôte, sa structure
organisationnelle, les unités dont elle dispose. La description des produits fabriqués. Et ce chapitre se terminera
par la présentation des processus de fabrication de l’unité de Bled Solb, où le projet a été réalisé.

1) Présentation de MAGHREBSTEEL :
MAGHREB STEEL (connue avant par MAGHREB TUBES) est une société anonyme faisant partie du
groupe SEKKAT qui contrôle d’autres unités industrielles notamment (INGELEC, PLASTIMA, IMACAB).
Elle est spécialisée dans la fabrication et la commercialisation de la tôle laminée à froid, galvanisée et pré-
laquée, destinée principalement à la fabrication des produits utilisés dans la construction des bâtiments, des
équipements de l’automobile, l’agriculture, le mobilier métallique, l’électroménager et le matériel électrique.

2) Fiche signalétique de la société :

Dénomination sociale MAGHREB STEEL
Forme juridique Société anonyme
Dirigeant M.SENHAJI Hatim
Superficie total 110 00000 m² en total :
• 30 00000m² (site Tit Mellil)
• 80 00000m² (site blebsolb)
Effectif 1500 pour les deux sites

Capitale sociale 1800 000 000 DH

Structure organisationnelle Hiérarchique
Secteur d’activité Sidérurgie et métallurgie
Articles produits Tôles et bobines d’acier

Route nationale 9 Km 10 (Aéroclub Tit Milil)

Siège sociale Boulevard AhlLoughlam BP : 3553-20600-
Casablanca

Numéro de téléphone 212-5-22 76 25 00

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Numéro de fax 212-5-22 76 25 01

Tableau 1 : Fiche Signalétique de MAGHREB

STEEL

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3) Historique : Historique de MAGHREB STEEL

•Création de la société et fabrication de tubes soudés en aciers noirs et galvanisés.

1975

•Installation d’une ligne de galvanisation en continu avec une capacité de 35 000 t/an.
1988

•Installation de nouveaux fours pour porter la capacité de production de la ligne de galvanisation à 60 000 t/an
1994 et ajout d’une ligne de pré laquage

•Augmentation de la capacité de la ligne de galvanisation à 100 000 t/an au lieu de 60000 t/an.
1999

•La société est certifiée NM ISO 9002 version 94. Édification du complexe de laminage à froid d’une capacité de
2000 200 000 t/an. Changement de la dénomination commerciale : Maghreb Tubes devient Maghreb Steel

•Certification du système de management de la qualité ISO 9001 version 2000. 2003 : Installation d’une
2002 deuxième ligne de galvanisation pour doubler la capacité de production (230 000 t/an).

•Installation d’un second laminoir à froid et d’une deuxième ligne de décapage afin de doubler la capacité (400
2004 000 t/an)

•Lancement du projet « complexe de laminage à chaud ». Lancement d’une ligne de panneaux sandwich d’une
2007 capacité de production de 2 millions m²/an.

•Certification de l’environnement ISO 14001

2008

•lancement du laminoir Steckel d’une capacité de 1 million de tonnes par an

2010

•Lancement de l’aciérie pour la coulée continue d’une capacité de 1,2 Millions tonnes/an. Certification de
système de management de la qualité OHSAS 18001 10
2011

•Certification du système de management de la qualité exigée par les constructeurs automobiles ISO TS 16949.
2016
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4) Organigramme :

La structure du MAGHREB STEEL s’articule autour d’une organisation hiérarchique comme

la montre l’organigramme général suivant :

Usine Laminage
à Froid

Usine
Construction
Métallique

Direction Usine Laminage

industrielle

Usine
Traitement
Ferraille

Usine Aciérie

Directeur Directeur
PDG Général Géneral Direction
Délagué Financière

Direction
Commerciale

Direction
Ressources
Direction dupport Humaines
Achat Matière
Première Direction
Figure 2 : Organigramme général Système
d'information
Direction
Chaîne
Logistique

Direction QSE

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Lignes de production de Maghreb Steel :

1. Site BLED SOLB :
La matière première utilisée dans l’activité du MAGHREB STEEL est la brame issue de la coulée continue.
Celle-ci est d'abord réchauffée, laminée à chaud, bobinée, décapée (opération de nettoyage de l'acier par
élimination des oxydes superficiels), puis laminée à froid (opération de réduction de l’épaisseur), galvanisée
(traitement qui consiste à revêtir à chaud la surface de la tôle laminée à froid d'une fine couche de zinc pour
protéger l'acier contre la corrosion), et enfin pré laquée (dépôt d'une matière organique liquide adaptée aux
atmosphères non agressives afin d'augmenter la résistance à la corrosion et d'ajouter un effet esthétique).

Aciérie :
MAGHREB STEEL est doté d’un complexe de fabrication de la matière première pour satisfaire
partiellement les lignes de production en termes de brames. Sa capacité de production est de 1 200 000 T/an.

Four de réchauffage des brames :

L'activité de cette plateforme de production, qui a démarré en Mars 2010, consiste à réchauffer des brames
à partir de la coulée continue. La capacité de production du four est de 1 million de tonnes/an.

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Laminoir à chaud Steckel à double cages :

Cette ligne est considérée comme le cœur de l’usine LAC avec une capacité de 1.000.000 tonnes/an de
bobines d’acier. Le laminage se fait de manière réversible, de telle sorte que la brame fait 7 passes à travers les
deux cages de cylindres

Figure 3 : La ligne de Steckel

Laminoir à chaud Plate Mill

Le laminoir à chaud de « Tôle Quarto » de MaghrebSteel est un laminoir de type PLATE MILL, il produit 500
000 tonnes/an de tôle de forte épaisseur

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2. Site TIT MELLIL :

Ligne de décapage :
Les bobines laminées à chaud par MAGHREB STEEL dans son nouveau site « Bled Solb » passent par
plusieurs étapes dans différentes lignes de production. La ligne de décapage en est la première et a pour but :

Elimination des oxydes de Fer de la surface des bobines laminées à chaud.

Dévirage des bords des bobines selon la largeur désirée. Huilage si nécessaire avec une huile de protection
contre la corrosion pour augmenter le temps de stockage.

Laminoir à froid :
Le laminage à froid permet de réduire l’épaisseur des bobines décapées. MAGHREB STEEL est dotée d’un
laminoir réversible de type quarto avec une capacité de production de 200.000 tonnes où la tôle peut faire
plusieurs passages dans les deux sens à différentes vitesses. Ce type de laminoir est préférable pour l’obtention
d’acier à faible épaisseur de haute qualité.

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Fours de recuits :
Après le laminage à froid, le métal devient dur et cassant. Ses caractéristiques mécaniques lui sont rendues
par un recuit de recristallisation dans des fours appelés BAF (Bell Annealing Facility) à 600°C environ durant
un cycle de 32 heures +/- 1 H.

La ligne de galvanisation :
Cette ligne de revêtement assure le traitement du métal en continu. Cette unité de production d’une capacité
annuelle de 97000 tonnes avec possibilités d’extension à 100 000 tonnes fournit deux types de produit :
galvanisée et pré laquée. La ligne de galvanisation est alimentée par des bobines d’acier laminé à froid (LAF),
de 0.18 à 2 mm d’épaisseur et de 990 à 1250 mm de large. Elle est composée d’une section d’entrée, une section
du four, une section de centre et une section de sortie.

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Ligne de pré laquage :

Les tôles pré laquées fabriquées par MAGHREB STEEL sont commercialisées sous le nom “Colorel” et sont
soumises d’abord à un revêtement à chaud d’une couche de zinc, puis une préparation de surface par dépôt de
matières organiques liquides et enfin une cuisson par passage dans un four. Ce revêtement organique est adapté
à toutes les atmosphères selon la nature du revêtement choisi. Le pré laquage donne un aspect esthétique à la
tôle et apporte une protection supplémentaire contre la corrosion. Les tôles pré laquées MAGHREB STEEL
sont utilisées spécialement dans le secteur du bâtiment pour le bardage, cloisons et comme éléments de
couverture, etc.

Ligne de panneau de sandwich: 2 000 000 m2/an :

La fabrication des panneaux sandwichs consiste à appliquer une âme isolante en mousse dure polyuréthane
entre deux parements en tôle d’acier galvanisé et pré-laqué.

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Lignes de coupe: 600 000 T/an

Plusieurs lignes de coupe (planage et refendage) sont installées à MAGHREB STEEL afin de répondre aux
différents besoins dimensionnels des clients.

I.1: PRODUIT DE MAGHREB STEEL :

Tôle quarto :
Les tôle quarto produits par la ligne plate mill, sont des tôles fortes en
acier utilisées dans le domaine du bâtiment et de la construction. Ces
aciers caractérisés par une forte résistance et de très bonnes valeurs de
résilience. On les retrouve notamment dans les projets d’infrastructures,
les structures métalliques, la construction métallique

Bobines Laminées à chaud :

Les bobines laminées à chaud produites sur la ligne steckel mill. Elles
offrent de larges possibilités d’utilisation dans des domaines variés :
industrie (bouteilles de gaz, candélabres…), tubes (formage à froid et
emboutissage), électroménager (machines à laver, fours,
climatisations…), bâtiment (bardages, toitures…)…

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Acier Laminé à Froid :

Acier doux non allié destiné à la mise en forme par pliage ou

emboutissage. Les produits laminés à froid sont aptes aux revêtements de
surface phosphatation, peinture, galvanisation et aux revêtements
électrolytique.

Tôles galvanisées :

Tôles galvanisées sur deux faces par défilement en continu de bobines d’acier
dans un bain de zinc en fusion. La galvanisation protège l’acier contre la
corrosion par un effet à la fois barrière et sacrificiel, ce qui a pour avantage de
conserver la protection de l’acier même en cas d’endommagement ou de mise
à nu des tranches.
Tôles galvanisées pré laquées :
Les matériaux de base utilisés sont des tôles en acier de constructions
galvanisées à chaud en continu destinées aux bâtiments, cloisons et éléments de
couverture. Ces tôles sont soumises à une préparation de surface puis un dépôt de
matières organiques liquides et enfin une cuisson par passage dans un four. Ce
revêtement organique est adapté aux atmosphères non agressives, le pré laquage
donne un aspect esthétique à la tôle et apporte une protection complémentaire
contre la corrosion.

Panneaux Sandwich :
Tôles galvanisées pré-laquées reposent sur la mise au point d'un composant
monobloc, constitué de deux parements en tôle d'acier galvanisé puis pré laqué, et
d'une âme isolante de mousse dure de polyuréthane.

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Partie 2 :
PFE : Etude des Défauts
Process et Stock (DMAIC)

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I. Description de La Méthode DMAIC d’amélioration continue :

La Méthode DMAIC d’amélioration continue

L’amélioration continue devrait être une priorité pour toute entreprise. Néanmoins, si les avantages de la mise
en place d’un tel processus ne sont plus à démontrer, il n’est pas toujours évident de trouver la bonne
méthode. Nous allons détailler dans cet article la méthode DMAIC, ses avantages et ses inconvénients.

La méthode DMAIC est liée depuis toujours à la méthode Six sigma, créée par l’entreprise Motorola à la fin
des années 1980. Il s’agit d’une méthode d’amélioration continue particulièrement efficace dérivée d’une
démarche qualité mise en place au sein de l’entreprise. Avec l’augmentation permanente de la complexité des
produits demandés par les clients et des processus à mettre en place pour s’assurer de leur réalisation et de leur
qualité, il était nécessaire de pouvoir compter sur une méthode fiable et efficace. C’est ainsi qu’est née Six
sigma, une méthodologie de résolution de problèmes.

La méthode a été dans un premier temps utilisée pour des processus industriels, mais a rapidement été étendue
à tous types de processus. Elle est donc applicable aussi bien à des processus industriels, administratifs,
logistiques ou encore commerciaux. Elle s’est notamment répandue à partir de 1990 lorsque General Electric a
décidé de l’utiliser et de l’améliorer pour ses propres processus internes.

Les principes de la méthode

Le principe de base est qu’un processus industriel ou un projet quel qu’il soit comporte un grand nombre de
tâches ou d’actions répétitives. Qu’il s’agisse de la production de pièces en grande série ou d’un projet
informatique, la méthode peut s’appliquer et va permettre d’améliorer l’efficacité des différents processus de
production, de vérifications et de tests impliqués, et au final la qualité des produits. La méthode DMAIC
comporte cinq étapes qui vont permettre de résoudre les problèmes récurrents liés aux différentes tâches
répétitives. Elle se base sur quatre grands principes, qui sont une méthode rigoureuse mettant en œuvre
plusieurs outils efficaces, une prise de décision basée sur des mesures précises et non sur des impressions ou
des opinions, l’implication de l’équipe projet, et la concentration de l’activité sur la résolution des problèmes
et la satisfaction du client.

A partir d’un problème identifié, il va être possible au travers de ces cinq étapes de cibler ses causes possibles,
jusqu’à déterminer exactement sa source. Une fois la source établie clairement, elle pourra être traitée et le
problème résolu. A chaque étape, les actions entreprises ou prévues, ainsi que les résultats sont présentés à
l’équipe. Ce n’est que lorsque l’unanimité est obtenue que l’on passe à l’étape suivante.

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Les cinq étapes de la méthode DMAIC

Les cinq étapes de la méthode DMAIC sont les suivantes :

Define (ou Définir)

Measure (ou Mesurer)

Analyze (ou Analyser)

Improve (ou Innover)

Control (ou Contrôler)

Etape 1 : Define

Cette première étape de la méthode DMAIC consiste à définir précisément le projet, le processus à améliorer
ou le problème à traiter. On établit une synthèse de toutes les données connues, à commencer par le périmètre
à prendre en compte et les objectifs à atteindre. Il faut prendre en compte la demande du client, ce qu’il attend,
et identifier les gains potentiels en termes de performances et de budget.

L’utilisation d’une cartographie du processus à améliorer permettra d’identifier plus facilement les différents
acteurs et facteurs pouvant influer sur ses performances.

Etape 2 : Measure

Cette étape consiste dans un premier temps à sélectionner les variables qui vont devoir être analysées ainsi que
les outils qui seront mis en œuvre pour recueillir les données. Une fois cette phase terminée, les mesures en
situation réelle peuvent commencer. Les données collectées sont ensuite traitées et préparées pour être
analysées dans l’étape suivante. Il est important à ce stade de se baser sur des variables et des données fiables,
qui permettront ensuite d’obtenir des indications pertinentes. C’est également à ce niveau que l’on élimine des
causes possibles du problème à résoudre afin d’atteindre autant que possible un nombre restreint.

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 Projet de fin d’étude

Etape 3 : Analyze

Cette lors de cette étape que vont être mis en place l’ensemble des outils statistiques qui vont permettre de
traiter les données récoltées lors de l’étape précédente. Il s’agit d’un pur traitement mathématique des données
dont le but est d’identifier clairement la ou les causes du problème à résoudre. L’écart existant entre la
situation réelle et les objectifs fixés est analysée afin d’identifier la cause initiale du problème, qui doit être
reproductible, afin de cerner la solution à apporter.

Etape 4 : Improve

Les améliorations à apporter au processus ou au projet vont être mises à en place lors de cette étape. Un
inventaire le plus exhaustif possible des solutions à apporter pour éliminer les causes des problèmes
identifiées dans l’étape précédente doit être fait. Un arbitrage doit être fait à partir de cette liste de solutions
afin de déterminer lesquelles sont prioritaires en termes d’efficacité et d’urgence. Les solutions retenues
doivent être viables économiquement et techniquement, et s’intégrer dans le processus actuel. Les
améliorations sont alors mises en place afin d’éradiquer la ou les causes initiales du problème. Les outils
nécessaires sont également utilisés afin de s’assurer de tester la solution et de prouver son efficacité

Etape 5 : Control

Cette dernière étape de la méthode DMAIC va permettre la mise en place du contrôle de la solution choisie à
partir d’indicateurs pertinents. Il s’agit de faire en sorte que les actions mises en place le soient de façon
pérenne sans qu’aucune dégradation de performances ne soit constatée. L’objectif de la procédure de contrôle
mise en place dans la méthode DMAIC est de se donner la possibilité de rectifier les améliorations apportées
si l’on n’obtient pas les résultats escomptés. A ce stade, ce sont les équipes opérationnelles qui prennent en
charge le travail de contrôle et de suivi du processus ou du projet.

Pour conclure sur la méthode DMAIC

La méthode DMAIC a pour but la résolution de problèmes, qu’il s’agisse de processus ou de gestion de projet.
Le principe consiste à réduire le nombre de variables entrant en jeu dans le processus, car c’est de cette
variabilité que peuvent provenir tous les problèmes. Une fois les causes identifiées et les solutions mises en
place, le mécanisme de contrôle permet de poursuivre le processus d’amélioration continue mis en place.

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 Projet de fin d’étude

II. Etude des anomalies Bobines LAC

 Description de l’étude

Dans cette partie ; notre travail consiste à étudier de plusieurs cas d’anomalies de qualité des bobines entre

processus de laminage à chaud et stockage du produit fini, la différence entre les deux est que le premier se

présente lors de production alors que le 2ème est engendrer au niveau de stockage

 Les anomalies des toles LAC (bobines)

En produisant plus que 2000 T par jour, la ligne STM pour chaque poste donnent un nombre assez important

des bobines dont elles il y a celles qui sont non conformes ; présentant des défauts qui impacte le taux de

qualité. Pour les étudier on doit d’abord connaitre ces anomalies

1. Ondulation des rives

Ondulation des rives est un défaut majeur et très fréquent dans l’opération de laminage des bobines LAC . Ce

défaut se présente sous forme des vagues tout au long de la bonde des rives ce qui infecte la planéité de la tôle

en la rendant non conforme.

2. Trancanage

Trancanage est un défaut majeur et très fréquent dans l’opération de laminage des bobines LAC . Ce défaut se

présente sous forme des spires non alignées et désordonnées lors du bobinage de la tôle au sortie UPCOILER .

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 Projet de fin d’étude

3. Blessures des rives

Ce défaut est identifié comme des déformations et endommagement des rives de la bobine

4. Téléscopicité

Téléscopicité est identique au défaut Trancanage sauf que ce dernier se présente sous une manière

téléscopique sois au début ou à la fin de la bobine

5. Pliage des spires

Ce défaut est présenté sous forme des plies de la tôle sur l’aspect de la bobine

6. Ovalisation (process et stock)

La forme d’un œuf présentée sur une bobine, l’ovalisation est engendrée quand il y a une variation très

remarquable entre les diamètres horizontal et vertical intérieur de la bobine.

7. Blessures des rives de manutention (stock)

Ce défaut est identifié comme des déformations et endommagement des rives de la bobine causée par les

ponts roulants et les chariots élévateurs lors de déplacement au niveau du stock

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Projet de fin d’étude

Défaut Ovalisation

Défaut Ondulation des rives

Défaut Trancanage

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Projet de fin d’étude

Défaut Téléscopicité

Défaut Blessures des rives

Défaut Pliage des spires

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 Projet de fin d’étude

Défaut Blessures de manutention

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 Projet de fin d’étude

III. Application de la méthode DMAIC dans l’étude des anomalies

LAC

 Introduction / Problématique

Au cours des dernières années, l’évolution du marché et le contexte économique ont conduit les entreprises à

adapter leurs systèmes de production pour améliorer leur performance industrielle, concept multidimensionnel

impliquant à la fois des aspects financiers, organisationnels et opérationnels. La performance industrielle fait

référence à l’aptitude d’une entreprise à garantir des résultats par son organisation et donc assurer sa survie.

Dans ce cadre, les clients exercent leur droit d’avoir un produit en bon état conforme qui satisfaire leurs

besoins toutefois les retards de livraison à cause de non-respect des délais causé par réparation ou

reproduction peut engendrer des pertes de marchés et clients au voie future

Ce point concerne les bobines LAC qui ne correspondent pas aux attentes des clients lorsque le produit

présente des défauts. Un lot défectueux entraine des coûts supplémentaires car il est parfois complètement

irrécupérable (et doit donc être fabriqué à nouveau) ou doit être révisé. Ce type de problème entraine

également des délais importants. C’est pourquoi Dans ce projet on se concentre sur l’étude des différents

types d’anomalies des bobines LAC en transmettant une amélioration pour réduire les couts et satisfaire les

clients.

On a utilisé la méthode QQOQCP pour bien serrer la définition du problème

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 Projet de fin d’étude

 Diagramme CTQ

Le diagramme CTQ (Critical To Quality) a pour objectif de décomposer le besoin de la partie prenante en
exigences (qualité, coût, délais) qui doivent pouvoir être mises en face de caractéristiques que l’on sait évaluer
par une mesure. Pour chacune de ces caractéristiques, on doit pouvoir déterminer une cible et des
spécifications limites.

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 Projet de fin d’étude

 Parties Prenantes

Avant la réalisation de notre projet, j’étais en contact direct avec des collaborateurs et collègues de travail ayant
des profils différents. Pour pouvoir réussir, éviter les problèmes inutiles et les situations bloquantes, et surtout
afin de disposer des informations nécessaires, on doit forcément déterminer les partenaires avec qui on va
interagir et évaluer leurs influences sur le projet. Les personnes qui ont une influence élevée devront être
intégrés, alors que les personnes qui ont une influence faible devront être informées et devront restées au courant
de d’avancement.
Après avoir définir les différents postes et services qui sont en relation. Le tableau ci-dessous rassemble les
parties prenantes du projet.

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 Projet de fin d’étude

En représentant leur intérêt au projet dans un digramme comme suit :

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 Projet de fin d’étude

 SIPOC

Il s'agit d'une méthode présente dans la boite à outils du 6 sigma (dans la phase "Defline" de la démarche
d'amélioration DMAIC : définition du problème). D'autant qu'il s'avère pertinent pour un grand nombre de
projets dans l'étape d'analyse et de diagnostic.

Ci-joint notre SIPOC du projet :

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 Projet de fin d’étude

Dans cette partie, On va se concentrer sur les mesures effectuées dans l’année en cours en valeur de tonnage
pour connaitre les défauts principaux à prioriser

Ondulation des Blessures des

Mois Trancanage Téléscopicité Ovalisation Pliage de spires
rives rives

jan-21 917360 2040840 133830 458640 384940 20820

fév-21 1045980 974020 258810 423020 282060 0

mar-21 1790920 877390 205580 1014610 236260 16530

avr-21 1876260 1340990 396480 867100 135680 0

mai-21 1970810 1284930 119310 740540 109180 37090

jui-21 1047950 680720 100150 904240 0 57610

juil-21 1177780 982530 181060 582010 0 58490

août-21 2422720 1290740 518740 935000 0 79700

sept-21 1440690 1267650 205450 488720 159220 106480

Poids Total 13 690 470.00 10 739 810.00 2 119 410.00 6413880 1307340 376720

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 Projet de fin d’étude

Après collection du total des tonnages de chaque défaut on va calculer le taux de non-conformité pendant
chaque mois ; ainsi de dévoiler le taux d’objectif souhaité à atteindre

On utilise par la suite le diagramme de Pareto pour bien cibler les défauts principaux à prioriser par faire une
répartition du cumulé du taux NC

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 Projet de fin d’étude

Diagramme de Pareto dévoile que plus que 80% de %NC est dû des défauts Ondulation des rives ; Trancanage
et Téléscopicité

35
 Projet de fin d’étude

18.00%
16.00%
14.00%
12.00%
10.00%
8.00%
6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
janv-21 févr-21 mars-21 avr-21 mai-21 juin-21 juil-21 août-21 sept-21
% NC Objectif NC 2021

Répartition pour chaque mois de l’année encours du taux NC et taux NC souhaité.

18.00%
16.00%
14.00%
12.00%
10.00%
8.00% % NC
6.00% Objectif NC 2021
4.00%
2.00%
0.00%

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 Projet de fin d’étude

Un inventaire fait au niveau de stock pendant les mois 08 et Mois 09 a donné les résultats suivants :

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 Projet de fin d’étude

On constate que le défaut de blessures de manutention est le défaut majeur sur lequel il faut agir et prendre en
considération

Au point de départ ; nous définissons les histogrammes liés aux défauts Ondulation des rives et Trancanage :

Ondulation Trancanage

Etat Actuel

Etat Souhaité

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 Projet de fin d’étude

Dans cette partie on consiste sur l’analyse des données fournis au partie précédente

Afin de connaitre les sources qui mènent au ondulation des rives de la tôle ; Trancanage et Blessures de
manutention vu qu’ils sont les plus prépondérants, nous réunissons avec l’équipe de travail pour nous mettre
d’accord sur les causes susceptibles de produire ces anomalies dans une réunion de Brainstorming. Ces causes
ont été recensées en familles de causes sous forme du diagramme d’ISHIKAWA dans les figures suivantes

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Projet de fin d’étude

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 Projet de fin d’étude

Après avoir faire les diagrammes d’Ishikawa et les partager, l’équipe s’est mis d’accord au causes qui

impactent chaque défaut avec une fréquence donnée et communiquée on peut donc agir sur les problèmes qui

dirigent à ces défauts d’aspect

Pour chaque défaut major on a construit un diagramme de Pareto permettant d’agir sur le type spécifié du

problème que ça soit prévenu de machine ou matériel et ainsi de suite

Les résultats étaient comme suivis :

Pour l’ondulation des rives :

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 Projet de fin d’étude

Pour Trancanage /Télescopicité :

Pour Blessures des rives e manutention :

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 Projet de fin d’étude

Ensuite on utilise les 5 Pourquoi, c’est une méthode de résolution de problèmes proposée dans un grand
nombre de systèmes de qualité. Il s'agit de poser la question pertinente commençant par un pourquoi afin de
trouver la source, la cause principale de la défaillance. Dans ce cas on va l’utiliser pour les trois défauts :

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Projet de fin d’étude

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 Projet de fin d’étude

Pour bien comprendre les causes qui conduisent à ces défauts, on applique la méthode QQOQCP

Pour Chaque défaut ; on a appliqué la méthode, les résultats étaient comme suit :

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 Projet de fin d’étude

Pour Défaut ondulation des ives :

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 Projet de fin d’étude

Pour défauts Trancanage / Téléscopicité :

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 Projet de fin d’étude

Et pour défaut Blessures de manutention :

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 Projet de fin d’étude

Après de faciliter l’identification des actions à adopter on fait des plans d’actions pour chaque défaut présenté
précédemment ; cela permettre aux équipes et personnes identifier de cibler les causes des problèmes à
attaquer afin de faire une future prévention

Les tableaux des plans d’actions étaient comme suit :

 Plan d’actions pour défaut ondulation

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 Projet de fin d’étude

 Plan d’actions pour défaut Trancanage / Téléscopicité

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 Projet de fin d’étude

 Plan d’actions pour défaut Blessures des rives de manutention

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 Projet de fin d’étude

Par conséquent, on détermine et statuer sur les actions qui sont fait ou encours par faire un statut global en
fonctions des nombres des actions avec leur % accomplie

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 Projet de fin d’étude

Pour partie Process : Après avoir élaboré toutes ces tâches on a fait une semaine de laminage pour bien
vérifier le nombre des NC sur la production, Les résultats étaient comme suit :

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 Projet de fin d’étude

On voit une démunission de taux NC par rapport le premier est bien présente. Toutefois on a gagné un % NC
de 5.61.

En calculant ainsi le gain des coûts en argents pour voir combien un va gagner après le nouveau taux de NC ;
Sachant que la production au cours d’une semaine de la ligne est presque environs 25000 T et le coût d’une
tonne à réparer est 200 Dhs

Le taux de NC étudié en premier c’est NC¹

Le taux de NC trouvé c’est NC²

Moyenne du Taux de NC¹ =11.91%

Moyenne du Taux de NC² =6.30%

NC’ c’est la ≠ entre Moyenne des deux taux

Les résultats comme suit :

En sachant qu’avec le NC¹ on a des pertes de : 11.91% * 25 000 *200*4*11 = 26 202 000 DHS

Le gain des coûts par an ça sera : 280 500 * 4*11 = 12 342 000 DHS

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 Projet de fin d’étude

Résultats de calculs montre qu’on a gagné un peu prés de 12 342 000 DHS des bobines NC à réparer au cours
d’une année en suivant les parties améliorées avec une optimisation réelle de 47.10 %

Pour la partie stock, un inventaire a été fait avant le démarrage de la ligne STECKEL et avant l’application
des actions accordées par notre étude ; on a pu calculer un nombre au bout d’une semaine de 850 T qui
présentent les défauts créés en stock avec un % de blessures de manutention de 75%

Et lors du démarrage de la ligne STECKEL en appliquant les mesures et les actions définis précédemment a
dévoilé que sur 630 T qui présentent les défauts créés en stock au cours de cette semaine on a pu trouver un
nombre de 155 T qui présentent le défaut blessures de manutention et 15 T avec défaut ovalisation, ce qui veut
dire que le % nouveau des bobines blessées sur stock est un peu près de 25%, signifie qu’on a gagné un % de
50 % des gains des bobines à réparer

Auprès de ces données, on peut calculer les pertes comme suit :

75% * 850 *200*4*11 = 5 610 000 DHS

Les résultats étaient comme suit pour le gain des coûts :

630 * 50% = 315 T

Donc : 315*200 = 63000 DHS gagné par une semaine

Et par an ça sera : 63000 * 4*11 = 2 772 000 DHS des bobines NC à réparer au cours d’une année en suivant
les parties améliorées avec une optimisation réelle de 49.41 %

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 Projet de fin d’étude

Examinant le processus en se mettant à la place des problèmes. Gardant à l'esprit l'objectif et la vision
d'ensemble des actions partagées et pour ajouter de la valeur. Les résultats de l’amélioration on été partagée
avec l’équipe comme suit :

 Sur Process

 Sur Stock

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 Projet de fin d’étude

 Amélioration Continue

Pour bien maintenir l’amélioration des actions appliquées pour long terme, l’équipe de travail se mit d’acccord

à prendre des procédures à témoigner :

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 Projet de fin d’étude

 Procédure

 Présenter une vision claire des buts, des

attentes et des objectifs de l'entreprise;
 Définir de façon détaillée les tâches
des employés (Techniciens des salles de
contrôles / Conducteurs / agents de stock)
 S'assurer de la compréhension
des employés de leurs tâches et de leur
contribution aux objectifs souhaités
 Assurance par check lists les actions
effectuées dans un ordre particulier
(Check listes des actions prises au niveau
de la linge STM / Check listes des actions
prises au niveau de Stock)

 Poka Yoke

Crée dans l'usine Toyota au Japon, en 1960, la méthode Poka-

Yoke se traduit littéralement par « anti-erreur ». Il s'agit d'une
technique d'amélioration continue visant à éviter les défauts
dans tout processus de production et logistique.

Le Poka-Yoke peut comporter des stratégies qui perfectionnent et

optimisent les processus de production

La première chose à faire est d'identifier et d'examiner chaque

processus. Dans cette analyse, on étudie le déroulement de chaque
opération, en mettant l'accent sur les erreurs éventuelles pouvant être
commises.

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 Projet de fin d’étude

Par la suite, on choisit la stratégie Poka-Yoke appropriée, c'est-à-dire qu'on propose une solution qui minimise
ou évite toutes les erreurs possibles. On admet également qu'il y a des erreurs inévitables, dans ce cas, on
conçoit un système de détection et de réaction, afin d'en réduire l'impact. Enfin, on procède à un suivi de
l'opération pour s'assurer que le Poka-Yoke et sa mise en œuvre ont fonctionné.

Par exemple :

 Eviter de déplacer les bobines dans la zone de livraison par chariot avec éperon endommagé au point

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 Projet de fin d’étude

 Gain Globale

Conclusion : avec addition des gains gagnés de la

démarche appliquée sur process et stock on prévoit
un gain au bout d’un an prés de : 12 342 000 DHS +
2 772 000 DHS = 15 114 000 DHS

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 Projet de fin d’étude

CONCLUSION GENERALE :
La méthode DMAIC a pour but la résolution de problèmes, qu'il s'agisse de processus ou de gestion
de projet. Le principe consiste à réduire le nombre de variables entrant en jeu dans le processus, car
c'est de cette variabilité que peuvent provenir tous les problèmes. En conséquent sur le projet étudié
on a pu agir sur plusieurs champs avec adaptations des nouvelles procédures tout en mettant la tête
levée pour atteindre nos objectifs souhaités.

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