La gestion de trésorerie

Chapitre 1 : Présentation et rappels sur les notions de base

AIT BIHI Abdelhamid

CHOUAHDI IDRISSI Amina

S6 ENCG
 Introduction du cours

• Contexte global
• Objectifs
• Plan du cours
• Comment réussir ce cours ?
 Contexte global du cours

• Dans la continuité du cours d’analyse financière et de la

comptabilité analytique.

• En parallèle avec d’autres cours ( S6, S8, S9).

• … se focalise sur le court terme.

• Débouchés importants, surtout dans les grandes entreprises

 Objectifs du cours
• Connaître les principales composantes de la gestion financière à CT
• Maîtriser les principales formes de financement et de placement à court
terme
• Connaître les principales caractéristiques de la gestion de trésorerie au jour le
jour
• Comprendre quels sont les divers éléments influant le coût des opérations
bancaires
• Savoir calculer le coût réel des principaux financements à court terme
• Savoir appréhender les relations avec le banquier
• Sensibiliser au risques liés à la gestion de trésorerie
 Plan du cours
Chapitre 1 : Présentation et rappels sur les notions de base

Quelques définitions
Les flux prévisionnels de trésorerie
Le pilotage du BFR
Le plan de trésorerie

Chapitre 2 : Les conditions de banque

La construction des taux d’intérêt
Les pratiques bancaires : date de valeur, jours de banques, jours de valeurs, différents
coûts
Les possibilités de négociation des conditions bancaires
Application pratique
 Plan du cours

Chapitre 3 : La gestion des déficits et des excédents

Gestion des déficits
Gestion excédents
Arbitrages des budgets de trésorerie

Chapitre 4 : L’optimisation de la gestion de trésorerie

Les conditions d’une bonne gestion de trésorerie
Gestion de trésorerie au jour le jour
Gestion et équilibrage de la trésorerie à très court terme (au jour
le jour)
 Plan du cours
Chapitre 5 : La gestion des risques financiers

Définition et mesure des risques

Les instruments de gestion
Les politiques de couverture
 Comment réussir ce cours ?

• Être présent et attentif.

• Travail individuel régulier notamment dans la réalisation des travaux

demandés et dans la lecture de l’ouvrage de référence.

• Avoir une vision globale tout en maîtrisant les techniques de base

présentées.
 Chapitre 1

Présentation et rappels sur les

notions de base
 Plan du cours

Chapitre 1 : Présentation et rappels sur les notions

de base

Quelques définitions
Les flux prévisionnels de trésorerie
Le pilotage du BFR
Le plan de trésorerie
 Ouvrage de référence

Hubert de La Bruslerie, « Trésorerie

d’entreprise : gestion des liquidités et
des risques », Dunod, 3ème édition

Lire pages 1 à 20.

 Pré-évaluation

Expliquez les notions suivantes :

• Cycles financiers, fond de roulement, besoin en fond de roulement,

cash-flows, capacité d’autofinancement.

• A votre avis quelle est la situation d’une trésorerie équilibrée ?

Chapitre 1 : Présentation et rappels sur les notions
de base

Quelques définitions
Le Contexte global
La gestion de trésorerie
Le rôle du trésorier
Les flux de trésorerie
Le cycle de flux de trésorerie
 Le contexte global
L’environnement économique et financier a modifié la gestion de
trésorerie des entreprises au cours de ces vingt dernières années. Ce
bouleversement provient de :
• la déréglementation financière qui a permis l’essor de nouveaux
produits de gestion de trésorerie (innovations juridiques, financières
et fiscales) ;
• l’ampleur prise par les marchés financiers (principalement les
marchés de taux d’intérêt et de change qui ont été totalement
transformés et l’apparition des marchés dérivés) ; (Qu’en est t-il au
Maroc ?!)
• le développement de l’informatique, des réseaux, des moyens de
télécommunication et de transmission des données (ERP, internet,
logiciels et progiciels de trésorerie, échanges de données
informatisées banque/entreprise…) ;
 La gestion de la trésorerie
• La gestion de la trésorerie concerne la planification et le contrôle
des flux monétaires.

• Elle est au cœur de la fonction financière de l’entreprise.

• Elle est la manifestation opérationnelle de sa politique

financière.
 La gestion de la trésorerie
Les entreprises conservent un niveau d’encaisse approprié pour
répondre aux quatre exigences suivantes:

• Effectuer des transactions habituelles

• Faire face aux dépenses imprévues
• Profiter des occasions d’affaires
• Satisfaire aux obligations liées au financement des investissements.
 La gestion de la trésorerie

« De manière générale, la trésorerie – au sens

strict – inclut les disponibilités et les placements
de court terme dont la maturité est inférieure à
trois mois ».
 Rôle de la trésorerie
• Rôle centralisateur dans la gestion de l’entreprise
• Point de rencontre de toutes les conséquences monétaires liées
aux opérations et aux décisions de l’entreprise

Il doit :
• Optimiser les flux d’encaissements et de décaissements et gérer les
soldes bancaires.
• Assurer la liquidité au moindre coût et d’une manière permanente.
• Gérer les relations avec les partenaires financiers (banques)
• Gérer les risques financiers.
 Le rôle du trésorier
Il peut être décliné en deux types de fonctions à effectuer :

• Fonctions d’exécution

• Fonctions d’analyse et de décision

 Le rôle du trésorier
Fonctions d’exécution :
1- gérer les moyens de paiement (gestion des instruments et des flux) ;
2- tenir les positions des comptes en valeur (négociation et contrôle des
conditions bancaires) ;
3- gérer les soldes bancaires (gestion des comptes, des disponibilités et
du suivi administratif) ;

Fonctions d’analyse et de décision :

4- élaborer les prévisions de trésorerie à moyen terme (gestion du
reporting de trésorerie) ;
5- gérer les besoins et les excédents de trésorerie (gestion des
placements et des financements à court terme en dirham et devises) ;
 Le rôle du trésorier
Fonctions d’analyse et de décision (suite) :
6- gérer les risques financiers (taux, change, prix, etc.) ;
7- participer à la définition de la stratégie financière, notamment dans
les groupes.
 Les flux de trésorerie
• Les flux de trésorerie correspondent aux différences entre les
entrées et les sorties de fonds de l’entreprise pour une période de
temps déterminée.
• NB : différents des flux comptables qui incluent aussi des flux
sans incidence directe sur la trésorerie (amortissement et
provisions).
• Ils peuvent être d’exploitation ou hors exploitation.
• Pour l’entreprise : cela permet d’analyser ses liquidités,
c’est-à-dire l’encaisse dont elle dispose pour s’acquitter de ses
obligations immédiates.
• Il peut servir à évaluer la qualité des revenus générés. Cet aspect
est très important afin de déterminer la rentabilité réelle de votre
entreprise. Si vous réalisez des bénéfices, mais que vous ne
transformez pas ces sommes en liquidités, votre entreprise risque la
faillite, même si elle est rentable.
Le cycle des flux de trésorerie
 ILLUSTRATION : GROUPE ELIOR – ORGANISATION
DU SERVICE TRÉSORERIE

Missions de la division de trésorerie groupe (DTG)

• La DTG a pour mission générale de définir la politique de gestion de trésorerie du groupe Elior et d’optimiser le financement et la
charge financière du groupe.
• La DTG est l’interlocuteur spécialisé des filiales sur le thème de la gestion de trésorerie.
• Elle édite la charte de trésorerie qui s’impose à tous les services et à toutes les filiales du groupe
Chapitre 1 : Présentation et rappels sur les notions
de base

Les flux prévisionnels de trésorerie

Prévoir les besoins financiers à court terme
L’exemple Snow Corp : ventes constantes
La saisonnalité des ventes
La baisse non anticipée des ventes
L’augmentation non anticipée des ventes
 Prévoir les besoins financiers à
court terme
• Il s’agit tout d’abord pour l’entreprise d’évaluer l’état de sa
trésorerie pour chaque période future, afin de déterminer si elle
sera en situation de besoin ou d’excédent net de trésorerie.
• Si elle anticipe un tel déséquilibre, il faut savoir s’il sera temporaire
ou durable.
• Dans le second cas, la politique financière à long terme de l’entreprise
devra probablement être adaptée : une entreprise disposant d’un
excédent durable de liquidités peut décider d’augmenter le taux de
distribution de ses dividendes.
• Inversement, un besoin structurel de trésorerie à long terme (lié par
exemple à un investissement) sera en général financé par des ressources
financières à long terme, au travers de l’émission d’actions ou
d’obligations.
 L’exemple SnowCorp

SnowCorp est un fabricant de surfs des neiges. Cette entreprise vend

sa production à des détaillants et des grandes surfaces spécialisés en
équipements sportifs.
Elle prévoit une hausse de ses ventes de 10 % en 2012 à 20 millions
d’euros pour un résultat net de 1 950 000 €.
Nous sommes en décembre 2011 et SnwoCorp vient de produire ses
états financiers prévisionnels pour l’an prochain, sous l’hypothèse de
ventes constantes l’an prochain.

Annexes
• Compte de résultat prévisionnel : tableau 27.1
• Tableau des flux de trésorerie prévisionnels : tableau 27.2
États financiers SnowCorp
(ventes constantes)
 La saisonnalité des ventes

En fait, le marché du snowboard est saisonnier... D’après son

expérience, le directeur financier de SnowCorp pense que :
• 20 % des ventes seront réalisées au cours du premier trimestre,
• 10 % au cours des deuxième et troisième trimestres (exportations
dans l’hémisphère Sud)
• 60 % des ventes au cours du dernier trimestre.
Quelles sont les conséquences d’une telle saisonnalité sur les flux de
trésorerie de SnowCorp ? Sous l’hypothèse de production continue
tout au long de l’année et de ventes saisonnières, les états financiers
deviennent :
• Compte de résultat prévisionnel : tableau 27.3
• Tableau des flux de trésorerie prévisionnels : tableau 27.4
États financiers SnowCorp
(ventes saisonnières)
 La saisonnalité des ventes

Avec ces nouvelles hypothèses, SnowCorp reste profitable (résultat net

annuel inchangé), mais l’évolution à court terme des flux de trésorerie
est sujette à d’importantes variations. Cette saisonnalité des ventes
affecte les flux de trésorerie de deux manières :
• Les achats consommés évoluent en même temps que le chiffre
d’affaires, alors que les coûts fixes (frais administratifs,
amortissements…) sont indépendants de ces fluctuations. Le
résultat trimestriel de l’entreprise connaît donc des variations au fil
de l’année.
• Les variations de BFR sont marquées. Au T1, SnowCorp reçoit les
paiements des clients de l’année précédente. Pendant les T2 et T3,
les stocks augmentent car ses capacités limitées de production
obligent l’entreprise à produire toute l’année. Les stocks
s’accumulent donc et immobilisent des capitaux (flux de trésorerie
négatifs). Au T4, les ventes permettent à l’entreprise de bénéficier de
flux de trésorerie substantiels.
 Les baisses non anticipées de
flux de trésorerie
Que se passerait-il si SnowCorp devait faire face en avril 2012 à la
défaillance imprévue d’une machine ?
La valeur d’une machine neuve est de 1 million d’euros, (soit un
investissement total de 1,5 million € au T2 2012)
Sous l’hypothèse de ventes constantes et d’achat de la machine, les
états financiers deviennent :
• Compte de résultat prévisionnel : tableau 27.5
• Tableau des flux de trésorerie prévisionnels : tableau 27.6
On constate que la dépense d’investissement de 1 million d’euros
provoque un flux de trésorerie négatif de 513 000 € au deuxième
trimestre, qu’il convient de financer.
États financiers SnowCorp (ventes constantes,
baisse non anticipée des flux de trésorerie)
 Les augmentations non
anticipées de flux de trésorerie
Et si la surprise ne concerne pas une baisse des flux de trésorerie, mais
une augmentation ?
Il s’agit évidemment d’une bonne nouvelle pour l’entreprise – mais
cela peut également conduire à un besoin de financement à court
terme !
Au premier trimestre 2012, signature d’un accord avec le pays
organisateur des prochains Jeux olympiques :
• Hausse attendue des ventes de 20 %, dès le début du deuxième
trimestre.
• SnowCorp doit dépenser immédiatement 500 000 € en publicité
et investir 1 million d’euros pour augmenter sa capacité de
production. La croissance des ventes va également provoquer une
hausse du BFR
Tableaux 27.7 et 27.8
États financiers SnowCorp (ventes constantes,
hausse non anticipée des flux de trésorerie)
Chapitre 1 : Présentation et rappels sur les notions
de base

Le pilotage du BFR
Le principe de correspondance des emplois-ressources
Le BFR structurel
Le BFR conjoncturel
Quelle politique financière à court terme
 Le principe de correspondance
emplois-ressources
Si les marchés de capitaux étaient parfaits, les choix de financement
n’auraient aucune conséquence sur la valeur de l’entreprise. De
nombreuses imperfections existent toutefois, qui imposent des
coûts aux entreprises.
Une entreprise peut donc augmenter sa valeur en adoptant une
stratégie de minimisation de ces coûts. Un moyen bien connu pour
cela consiste à appliquer le principe de correspondance entre emplois
et ressources (matching principle).
Ce principe postule qu’il faut financer les emplois à court terme
par des ressources à court terme et les emplois stables avec des
ressources durables.
 Le BFR structurel

Le BFR structurel est ce que l’entreprise doit investir en permanence

dans son actif circulant dans le cadre d’une exploitation normale.
Cet investissement en BFR durera autant que durera l’exploitation de
l’entreprise.
C’est donc un emploi stable, malgré la nature temporaire des actifs
et passifs qui composent le BFR.
D’après le principe de correspondance, il doit être financé par des
ressources durables plutôt que par des ressources courtes.
 Le BFR conjoncturel

Le BFR conjoncturel est la différence entre le BFR effectif de

l’entreprise et son BFR structurel.
La part conjoncturelle du BFR est un besoin à court terme.
À ce titre, elle doit être financée par des ressources à court terme.
BFR structurel et BFR conjoncturel
de SnowCorp
 BFR structurel et BFR conjoncturel
de SnowCorp

• On peut considérer que le point bas atteint par le BFR au cours

de l’année (1 625 k€) correspond à la partie structurelle du BFR.
• À chaque trimestre, la différence entre le BFR effectif et le BFR
structurel constitue la partie variable, ou conjoncturelle, du BFR.
 Quelle politique financière à court
terme ?
L’application du principe de correspondance entre emplois et
ressources doit, à long terme, permettre à l’entreprise de
minimiser ses coûts de transaction.
Une politique financière agressive (financer tout ou partie du
BFR structurel par des ressources à court terme), expose
l’entreprise à des risques et coûts :
• Coûts de transaction (renégociation des crédits)
• Risque de taux (si le taux d’intérêt a augmenté)
• Risque de refinancement (si l’entreprise ne parvient pas à
trouver de nouvelles ressources)
Une politique financière prudente (financer tout ou partie du
BFR conjoncturel par des ressources à long terme), ferait apparaitre
des excédents périodiquement de trésorerie, synonymes de coût
d’opportunité pour l’entreprise.
 Plan de trésorerie

Présentation du plan de trésorerie

Source : ouvrage de référence

Concernant les formules, voir l’ouvrage de référence

La gestion de trésorerie
Chapitre 2 : Gestion de la relation bancaire

AIT BIHI Abdelhamid

CHOUAHDI IDRISSI Amina

S6 ENCG
Lire de la page 39 à la page 119 de l’ouvrage de référence

Plan du chapitre

Chapitre 2 : La gestion de la relation bancaire

• L’environnement bancaire
• Les conditions de banque : date de valeur, jours de banque,
jours de valeurs, différents coûts
• La construction des taux d’intérêt
 Plan du chapitre

Chapitre 2 : La gestion de la relation bancaire

• L’environnement bancaire
• Les conditions de banque : date de valeur, jours de banque,
jours de valeurs, différents coûts
• La construction des taux d’intérêt
Tout d’abord : l’environnement bancaire

• La gestion des relations banque-entreprise est une des fonctions majeurs

du trésorier ;
• La banque est le principal partenaire du trésorier ;
• L’environnement bancaire est en pleinne mutation et la réglementation
bancaire ne cèsse d’évoluer ;
• Bâle III intègre des nouveautés (LCR à 30 jours, NSFR à un an,
redifinition des fonds propres) engendrant, ainsi, une augmentation du
coût des ressources bancaires ;
• En réponse à ces évolutions, et pour garder leurs marges, les banques
augmentent les taux d’intérêt sur les crédits aux entreprises ;
• Elle peuvent, aussi, réduire leur distribution de crédit ;
• D’où l’importance des financements non bancaires ou la
désintérmédiation.
 Plan du chapitre

Chapitre 2 : La gestion de la relation bancaire

• L’environnement bancaire
• Les conditions de banque : date de valeur, jours de banque,
jours de valeurs, différents coûts
• La construction des taux d’intérêt
 Les conditions de banque

Frais
Intérêts Commissions
fixes

Jours Jours de
de banque valeur

L’orientation prise est la limitation des jours de valeur au minimum

et la simplification des conditions bancaires, en particulier des commissions.
 Les conditions de banque

Date de valeur = date d’opération + jours de banque

• C’est la date effective du mouvement du compte bancaire;

• Elle permet de déterminer le solde réel.

Elle dépend de l’opération :

- Remise de chèque : J+2.

- Versement espèce : J ou J+1.
- Retrait espèce : J-1.
 Les conditions de banque

Jours calendaires

• Les jours calendaires correspondent aux jours du calendrier, c'est-à-dire

samedis et dimanches compris.
• Les mouvements de débit d’un compte sont déterminés sur la base de jours
calendaires

Jours ouvrables

• Les jours ouvrables excluent des jours calendaires, les congés légaux : samedis
et dimanches, ou dimanches et lundis, suivant les jours de fermetures
hebdomadaires des banques, et les jours fériés. Ils correspondent donc aux
jours d'ouverture du guichet.
• Les opérations de crédit d’un compte sont souvent – mais pas toujours –
exprimées en jours ouvrés
 Les conditions de banque

Jours ouvrables bancaires ou jours ouvrés

Les banques ont des jours de congé propres à la profession, par exemple les
veilles des fêtes religieuses. Ces jours sont retirés des jours ouvrables.

Heure de caisse

L'heure de caisse est l'heure à laquelle se termine la journée bancaire. Elle est
souvent différente de l'heure de fermeture des guichets.
 Les conditions de banque

Jour de l’opération (J) :

C’est la date effective de l’opération (retrait, versement, remise de chèque…) telle

qu’elle a été enregistrée par la banque ;

Elle dépend de l’heure de caisse :

• jusqu’à 13h : le même jour.

• après 13h : le lendemain.
 Les conditions de banque
Dates de valeurs observées sur les opérations bancaires
les plus courantes

Source : Gestion de
trésorerie, page 130
Auteur(s): Rousselot,
Philippe et Verdié, Jean-
François
Editeur: Dunod
Année : 2017
 Les conditions de banque
Application :

Nous sommes mercredi et l’entreprise UNTEL SA reçoit un chèque sur place

de 650 000 € émis par un de ses clients. UNTEL SA (le bénéciaire) le remet à
son agence bancaire le lendemain, jeudi, à 17 heures. L’heure de caisse est fixée
à 16 heures et le taux de découvert annuel moyen de l’entreprise est de 5 %.
Condition de banque : J + 2 JO.

Quel est l’impact de l’application des conditions de banque ?

Source : Gestion de trésorerie

Auteur(s): Rousselot, Philippe et Verdié, Jean-François
Editeur: Dunod
Année de Publication: 2017
 Les conditions de banque
Application (corrigé) :

• Mercredi : date de réception du chèque ;

• Jeudi : date de remise à la banque mais l’heure de caisse étant passée le
chèque sera enregistré en opération à la date du lendemain ;
• Vendredi : date de comptabilisation de l’opération ;
• Samedi et dimanche : jours de fermeture de l’agence bancaire jours qui ne
comptent donc pas dans le calcul de la date de valeur puis qu’ils sont non
ouvrés ;
• Lundi et mardi : 2 jours de valeur selon les conditions bancaires en
vigueur.
• Soit au total un décalage de 5 jours.
• Impact en cas d’un éventuels découvert :
 Les conditions de banque
Application (corrigé) :

• Si l’entreprise avait pris soin de déposer son chèque le jeudi avant l’heure de
caisse, celui-ci aurait été pris en compte en opération dès le jeudi soit un
décalage de 4 jours :

• Une économie de 1 jour d’agios, soit 90,28 €.

• Si l’entreprise réussit à déposer le chèque le mercredi avant l’heure de caisse,
l’économie s’élèverait à 3 jours, soit 270,83.
 Les conditions de banque

Jour de banque (pour les financements et placement) :

• C’est le nombre de jours que la banque rajoute à la durée effective du crédit pour le
calcul des intérêts facturés sur un éventuel crédit de trésorerie
• Exemple : Nous sommes le jeudi 1 er juillet, l’entreprise UNTEL SA a un décit de
trésorerie attendu de 500 000 € jusqu’au 13 juillet inclus. Elle décide donc de
demander à sa banque de lui escompter une traite d’un client d’un montant de 500
000 € qu’elle a en portefeuille et qui est à échéance le 14 juillet. Sa banque lui
propose un taux d’escompte 5 % avec 2 jours de banque.

• Durée : 13 j + 2 JB = 15 j ; i = (500 000 * 5 * 15)/36000 = 1041,67 au lieu de

902,77 (pour 13 jours).
 Les conditions de banque

Échéance reportée :

• L’échéance réelle est reportée au premier jour ouvré suivant sur un éventuel crédit de
trésorerie.

• Exemple : si l’on reprend l’exemple précédent et si l’on considère désormais que le

crédit de trésorerie octroyé est à échéance reportée, le montant des agios en sera
affecté. Le 14 juillet, jour de la fête nationale française, étant un jour de fermeture de
la banque, le nombre de jours d’agios passera à 16 jours, soit 14 jours de durée effec
tive + 2 jours de banque, compte tenu du report d’échéance du 14 juillet au 15 juillet.

• Impact = (500 000 * 5 )/36000 = 69,44 de coût supplémentaire.

 Les conditions de banque
Le principe des nombres :

• Les nombres débiteurs et créditeurs apparaissent sur les échelles d’intérêt au pied des
quels figurent souvent les tickets d’agios mensuels ou trimestriels, base de la
facturation des banques à leurs clients.
• Exemple : soit l’échelle d’intérêt suivante retraçant l’évolution du solde bancaire en
valeur de l’entre prise UNTEL SA sur une période de 10 jours.
 Application
Le solde du compte en banque du 1er au 18 février inclus est égal à 0. Le lundi 19
février, le trésorier remet un chèque à l'encaissement pour un montant de 1 MDH.
Le 22 février, l'entreprise règle une traite arrivée à échéance à un fournisseur pour
un montant de 1,4 MDH. Le 23 février, il y a un virement d'un tiers pour un
montant de 500 KDH.
Aucune autre opération jusqu’à fin février.
Le trésorier finance les besoins par le découvert et place les excédents dans des
placements sans risque.
Déterminer le solde comptable et le solde en valeur du compte en banque.
Calculez les intérêts (payés et reçus) sachant que le taux de découvert est à 12 % et
que le taux des placements (sans risque) est de 4 %,
Conditions de banque
• Remise de chèque à l’encaissement : J+2 O
• Règlement traite : J-1 C
• Virement reçu : J+1 O
 Plan du chapitre

Chapitre 2 : La gestion de la relation bancaire

• L’environnement bancaire
• Les conditions de banque : date de valeur, jours de banque,
jours de valeurs, différents coûts
• La construction des taux d’intérêt
 Taux global

TEG (taux effectif global) : taux d’intérêt annuel qui intègre l’ensemble des frais
liés à un crédit (frais de dossier, de garantie... etc), que ceux-ci soient prélevés au
profit de la banque ou par d’autres organismes (notaires, Trésor public,
assurances...).

TEG = taux d’intérêt + autres frais

 Taux de base bancaire

Taux de Base Bancaire :

- Taux servant de référence à une banque pour certains crédits,
- selon les conditions de chaque crédit (montant, durée, risques encourus),
- ce taux de référence sera plus ou moins majoré pour obtenir le taux d’intérêt
consenti,
- chaque banque fixe librement son taux de base en fonction du coût moyen de ses
ressources, de ses moyens de refinancement et des contingences réglementaires
auxquelles elle est soumise.

Taux d’intérêt = TBB (ou taux monétaire) + majoration

Taux de base bancaire
Exemple : TBB
d’ATW

Source : grille tarifaire ATW

 Exemple

Calculer le taux d’intérêt et le TEG (en %).

 Exemple

• TAUX D INTERET = 7 + 4 = 11 %
• TEG = (11 + 0.6) + 6 Euros
• Coût = ((11 600 * 11,6 * 34)/36 000)+6 = 133,08
• 12.14 %
• Taux annuel, taux mensuel, taux trimestrielle…
 Taux issus du marché monétaire

• Taux au jour le jour (jj) : en Europe EONIA

Eonia (Euro OverNight Index Average) est le taux de référence quotidien des dépôts
interbancaires en blanc (c'est-à-dire sans être gagés par des titres) effectués au jour-le-
jour dans la zone euro.
 Taux issus du marché monétaire

• Taux moyen pondéré (tmp) : en europe LIBOR ou EURIBOR (Euro

interbank offered rate).
Les échéances publiées sont :
• 1 semaine, 2 semaines, 3 semaines,
• 1 mois, 2 mois, 3 mois,
• 9 mois et 12 mois.
• L’Euribor 3 mois est un taux interbancaire dont le rôle directeur doit être souligné.
 Taux issus du marché monétaire

Autres taux :

• Taux mensuel (moyenne des taux au JJ) / Taux Euro Moyen Pondéré de la zone
euro (TEMPE)
• Taux annuel (moyenne des taux mensuels) / TAM ou Taux annuel monétaire
• Taux des pensions (24h, 5j 1 s) : MONIA (Taux moyen pondéré Repo JJ)
• Taux des DAT (13 s, 26s et 52s)
• Taux des BDT (13 S, 26S ET 52S)
• Taux des BDT
 Taux issus du marché monétaire

offre demande
Taux de référence sur le marché interbancaire marocain (blanc)

Source : BAM le 24/04/2020

 Taux Post-compté / Taux pré-compté

Taux Post-compté (In Fine) Taux Pré-compté

• ou encore taux simple ou taux • perçus d’avance par le créancier, lors
proportionnel : s’applique pour le de la mise en place du prêt ou lors de
calcul d’intérêts à l’échéance. l’émission de l’actif financier.
• la périodicité de calcul des intérêts y • IPA, c’est-à-dire Intérêts Payables
est inférieure ou égale à 1 an. d’Avance.
 Taux Post-compté / Taux pré-compté

Exemple
• Pour n = 90 jours et TP = 10 %, le taux « in fine » équivalent est :
• TF = 10/[1-(10*90/36000)] = 10,26 %
• Cela signifie que si, par exemple, un trésorier se voit proposer un
financement sur 3 mois à un taux « in fine » de 10,10 % ou à un taux
précompté de 10 %, il vaut mieux choisir la première solution.
• Supposant que M = 50 000
Intérêts pré-comptés Vérification
I = 50 000 * 10 * 90 / 36 000 = 1 250 I = 48 750 * 10,26 * 90 / 36 000
PE (ou capital engagé) = 50 000 – 1 250 = 48 750 I = 1 250
La gestion de trésorerie
Chapitre 3 : La gestion des déficits et des
excédents
AIT BIHI Abdelhamid
CHOUAHDI IDRISSI Amina

S6 ENCG
 Plan du chapitre

Chapitre 3 : La gestion des déficits et des excédents

Gestion des déficits
Gestion excédents
Arbitrages des budgets de trésorerie
 Ouvrage de référence :

Hubert de La Bruslerie, « Trésorerie d’entreprise : gestion des liquidités et

des risques », Dunod, 3ème édition

Lire pages 177 à 250 (le financement).

Lire pages 251 à 336 (le placement).
Objectifs : présenter les financements et les placements à court terme à la disposition
du trésorier pour couvrir son besoin de financement à court terme. Une attention
particulière est portée sur le calcul de leur coût ou de leur rémunération.
 Plan du chapitre

Chapitre 3 : La gestion des déficits et des excédents

Gestion des déficits
Gestion excédents
Arbitrages des budgets de trésorerie
Chapitre 3 : La gestion des déficits et des
excédents

Gestion des déficits

Les avances en compte
Les crédits de mobilisation
Les autres financements
Le coût des financements
LES FINANCEMENTS A COURT TERME :

• 1) Les avances en compte: facilité de caisse, crédit de campagne, découvert et

découvert confirmé,

• 2) Les crédits de mobilisation: crédit d'escompte, crédit spot, crédit de

mobilisation des créances commerciales, mobilisation des créances sur
l'exportation, warrants sur stock,

• 3) Le financement par accès direct au marché : les billets de trésorerie,

titrisation…

• 4) Le financement non bancaire : affacturage, crédit fournisseurs, avances de

paiement clients
 LES AVANCES EN COMPTE

1- AVANCES EN COMPTE

• Facilité de caisse
• Crédits de campagne
• Découvert
• Découvert confirmé
LES AVANCES EN COMPTE

1- AVANCES EN COMPTE

• Facilité de caisse

Une facilité de caisse est un crédit de trésorerie par lequel une banque autorise son
client à laisser son compte bancaire présenter un solde débiteur pendant une
période de temps très courte.

Une facilité de caisse permet donc à un client de faire face à une difficulté de
trésorerie passagère sans justification particulière quant au besoin financé.
 LES AVANCES EN COMPTE

1- AVANCES EN COMPTE

• Crédits de campagne

Crédit de campagne est un crédit s'adressant aux entreprises dont l'activité est
saisonnière. Ce crédit permet de faire face à d'importants besoins de trésorerie
durant plusieurs mois.

Le remboursement s'effectue au fur et à mesure des ventes.

LES AVANCES EN COMPTE
1- AVANCES EN COMPTE

Avantages : Inconvénients :

1) Simplicité d'utilisation et parfaite 1) Coût très élevé pour l’entreprise ;

adaptation aux besoins (pas de sur-
mobilisation puisque le montant du
découvert s'ajuste aux besoins) ; 2) Absence de garanties pour la
banque ;
2) Assurance d’une ligne de crédit pour
le découvert confirmé. 3) Risque du retrait d'un crédit pour
l’entreprise si le découvert n'est pas
confirmé.
LES CREDITS DE MOBILISATION

2- CREDITS DE MOBILISATION

• Crédit d’escompte
• Crédit de mobilisation des créances commerciales (CMCC)
• Mobilisation des créances sur l'exportation (MCE)
LES CREDITS DE MOBILISATION

2- CREDITS DE MOBILISATION

• Crédit d’escompte

Opération de crédit à court terme par laquelle une banque avance immédiatement
le montant d’un effet de commerce à l'entreprise déduction faite des intérêts et
commissions, puis recouvre la créance à l'échéance de l'effet auprès du client
de l'entreprise.
LES CREDITS DE MOBILISATION
LES FINANCEMENTS A COURT TERME :

2- CREDITS DE MOBILISATION

• Crédit de mobilisation des créances commerciales (CMCC)

Le commerçant regroupe ses factures-clients dont les échéances sont voisines (10
jours), et les transmet à sa banque, mais sans qu’il y ait cession de créance.

La banque lui consent un crédit sous forme de découvert en compte courant.

LES CREDITS DE MOBILISATION

LES FINANCEMENTS A COURT TERME :

2- CREDITS DE MOBILISATION

• Mobilisation des créances sur l'exportation (MCE)

Technique souvent utilisée par les exportateurs, la Mobilisation de Créances Nées

à l’Export (MCNE) est l’opération par laquelle une entreprise rend liquides les
créances qu’elle détient sur sa clientèle établie à l’étranger. Elle permet aux
entreprises exportatrices d’accorder des délais de paiement à leurs clients.
LES CREDITS DE MOBILISATION
LES FINANCEMENTS A COURT TERME :

2- CREDITS DE MOBILISATION

Avantages : Inconvénients :

1) Faible coût ; 1) Risque de sur-mobilisation ;

2) Diminution du travail administratif
pour l'entreprise (le recouvrement 2) Plafonnement du crédit au montant
des effets est à la charge de la des créances commerciales.
banque) ;
3) Procédure et acceptation quasi
automatique.
5) Montants mobilisables importants.
LES AUTRES FINANCEMENTS

Autres financements:

BILLETS DE TRESORERIE

Avantages :

• Diversification des sources de crédits (moindre dépendance vis-à-vis de la

banque) ; et
• Négociabilité et liquidité des titres (existence d'un marché secondaire)

• Inconvénient : Emission possible seulement pour les très grandes entreprises.

LES AUTRES FINANCEMENTS

AFFACTURAGE

Avantages :

• Diminution du travail administratif de recouvrement des créances qui est pris

en charge par le factor ;

• Le factor subit le risque de non-paiement.

• Inconvénient : Coût du factoring très élevé (rémunération du recouvrement et

de la prise de risque par le factor)
LES AUTRES FINANCEMENTS

• AFFACTURAGE
Entreprise Détient une
Débiteur
créditrice créance

La société
La société d’affacturage
d’affacturage règle la
acquiert la créance
créance

NB : Paiement entre 85 et 95 %
des créances cédées. Au Maroc,
Société
paiement entre 70 et 80 %. d’affacturage
LE COUT DES FINANCEMENTS
COÛT DES FINANCEMENTS A COURT TERME :

Le coût de différentes sources de financement dépend des conditions bancaires

négociées.
Les frais financiers •Le taux d'intérêt (souvent calculé à partir d'un taux de référence
augmenté de commissions et majorations) appliqué au montant
du financement ;
•Les commissions non appliquées à l'encours moyen du crédit;
•Les frais fixes pour chaque opération;
•Les jours de banque (délais de mise à disposition des fonds)
qui allongent la durée du crédit;
•La durée minimum du crédit.

Les termes du contrat •L'application des jours de valeur

•La date de paiement des intérêts terme échu ou terme à échoir
• Les conditions de remboursement
LE COUT DES FINANCEMENTS
LE DECOUVERT

1) Les intérêts sur

l’encours moyen du
découvert It (Intérêts) = nombres débiteurs * Tdec/360

Tdec: taux annuel du découvert (en %).

Le taux du découvert est égal à la somme d'un taux de

référence (en général le taux de base bancaire) et d'une
majoration fonction de la taille de l'entreprise.
LE COUT DES FINANCEMENTS

LE DECOUVERT

2) La commission du
plus fort découvert

CPFDt, m = Plus fort découvert du mois m du trimestre t

multiplié par TCPFD /100
TCPFD: taux de la commission du plus fort découvert
(en général égal à 0,05% par mois)
LE COUT DES FINANCEMENTS

LE DECOUVERT

3) La La commission de confirmation ne s’applique que dans le cas

commission de d’un découvert confirmé. Cette commission notée CCt est
confirmation calculée Trimestriellement.

TCC: taux de la commission de confirmation (en général égal à

1,25% par an)
LE COUT DES FINANCEMENTS
LE DECOUVERT

EXERCICE 1

Sur le premier trimestre, vous avez les périodes de découverts suivants (en intégrant les conditions de
banques) :

Pour janvier :
[02-10[ : 100 000; [15-18[ : 150 000; [30j-05f[ : 200 000

Pour février :
[15-20[ : 180 000 et [25-27[ : 100 000

Pour Mars :
[14-25[ : 250 000; le 30: 280 000

Calculez les nombres débiteurs.

Calculez les intérêts (Tdec = 10 %)
LE COUT DES FINANCEMENTS
LE DECOUVERT

EXERCICE 2
Pour la même période vous avez les conditions suivantes :

• Le plafond du découvert (confirmé) est de 2 000 000.

• Le taux du découvert appliqué par la banque est égal à la somme du taux de base bancaire (TBB = 10%) et
d'une commission du découvert de 2%.

• Les autres données (taux de la commission du plus fort découvert, taux de la commission de confirmation...)
sont standards.

Calculez les frais financiers sur découvert pour le premier trimestre ainsi que le coût réel du découvert.
 LE COUT DES FINANCEMENTS
LE CREDIT D'ESCOMPTE

1) Les intérêts •Les intérêts sont payés terme à échoir.

•Le taux utilisé est un taux d’escompte. Il est égal à la
somme d’un taux de référence (le taux de base bancaire
en général), d’une commission d'endos (0,60%) et d'une
majoration fonction de la taille de l'entreprise.
•La durée du crédit est souvent allongée d'un ou deux
jours de banque.
2) Les frais fixes •Les frais fixes rémunèrent le coût de manipulation de la
banque. Ils sont payés terme à échoir.

Le montant crédité sur le compte en banque de l'entreprise est égal au montant escompté moins
les intérêts et les frais de manipulation. Les banques appliquent en général 1 ou 2 jours de valeur
à l’escompte.
LE COUT DES FINANCEMENTS
COÛT DES FINANCEMENTS A COURT TERME :

LES CONDITIONS DU CREDIT D'ESCOMPTE

1- La durée apparente : c’est la durée qui sépare le jour de la mise à l’escompte de

l’effet et la date d’échéance de ce dernier.

Durée apparente = date d’échéance – date de valeur de l’escompte+1

Date de valeur de l’escompte = date de l’escompte + le nbre de jrs de valeur à

l’escompte
LE COUT DES FINANCEMENTS

COÛT DES FINANCEMENTS A COURT TERME :

LES CONDITIONS DU CREDIT D'ESCOMPTE

1- La durée apparente :

La date de la remise à l’escompte dépends quant à elle du jour de l’opération :

• Si l’opération est effectuée après l’heure de caisse : le premier jour est exclu;

• Si l’opération est effectuée avant l’heure de caisse : le premier jour est inclus.
LE COUT DES FINANCEMENTS

COÛT DES FINANCEMENTS A COURT TERME :

LES CONDITIONS DU CREDIT D'ESCOMPTE

2- Le nombre de jours d’agios : le décompte du nombre de jour d’agios effectué

par la banque prends en considération le nombre de jours de banque.

Nombre de jours d’agios = durée apparente + les jours de banque

Les banques appliquent généralement, pour la mise en escompte des effets, un

jour de banque.
LE COUT DES FINANCEMENTS
COÛT DES FINANCEMENTS A COURT TERME :

LES CONDITIONS DU CREDIT D'ESCOMPTE

3- Le délai de traitement : 10 jours calendaires correspondent au délai standard

que les banques exigent que les banques exigent pour traiter les effets
remis à l’encaissement.

Exemple : pour qu’un effet dont la date d’échéance est le 20 du mois, soit crédité
le 24 de ce même mois, il faut procéder à sa remise en banque le 10, voir le
9, du mois selon l’heure de caisse.
LE COUT DES FINANCEMENTS
LES FINANCEMENTS A COURT TERME
LES CONDITIONS DU CREDIT D'ESCOMPTE

4- Le nombre de jours réels: il correspond au nombre de jours d’anticipation des fonds par la
mise en escompte des effets. C’est la durée théorique de financement.

Cette durée compte de la date de valeur de l’escompte jusqu’à la date théorique (si l’effet n’est
pas escompté) de mise à disposition des fonds suite à la mise à l’encaissement de l’effet .

Nombre de jours réels de mise à disposition des fonds = durée apparente + jours de valeurs
à l’encaissement

Généralement, les banques appliquent 3 jours de valeur pour la remise à l’encaissement d’un
effet escompté.
LE COUT DES FINANCEMENTS
LES FINANCEMENTS A COURT TERME

LES DÉTERMINANTS DU COÛT RÉEL D’UN CRÉDIT

Au taux annoncé par la banque, il faut donc ajouter l’impact des différentes
pratiques financières :

• la durée de mise à disposition des fonds,

• le nombre de jours d’agios décomptés,
• les commissions,
• le taux nominal,
• les dates de paiement des agios et commissions.
 Plan du chapitre

Chapitre 3 : La gestion des déficits et des excédents

Gestion des déficits
Gestion excédents
Arbitrages des budgets de trésorerie
Chapitre 3 : La gestion des déficits et des
excédents

Gestion des excédents

Les bons de caisse et les comptes à terme
Les titres de créance négociables
Les OPCVM
Les pratiques des trésoriers
L’arbitrage financement/placement
 LES TYPES DE PLACEMENTS A
COURT TERME

ELEMENTS DE LA REMUNERATION FINALE

Il faut prendre en compte:

• Le taux d'intérêt (souvent calculé à partir d'un taux de référence) appliqué à

l'encours (moyen) du placement.
• Les frais fixes pour chaque opération (perçus par les intermédiaires éventuels).
• L'application des jours de valeur pour les virements.
• La fiscalité.
 LES TYPES DE PLACEMENTS A
COURT TERME
LES BONS DE CAISSE

AVANTAGES

• Rémunération sans risque proche du taux du marché monétaire

• Dépôt de faible montant

INCONVENIENTS

• Rémunération limitée par la loi pour les dépôts en dessous d'un certain montant et
d'une certaine durée.
• Gestion administrative compliquée
 LES TYPES DE PLACEMENTS A
COURT TERME
LES COMPTES A TERME

AVANTAGES

• Rémunération sans risque proche du taux du marché monétaire

• Dépôt de faible montant

INCONVENIENTS

• Manque de liquidité pour l'entreprise

• Rémunération limitée pour les dépôts en dessous d'un certain montant et d'une
certaine durée
 LES TYPES DE PLACEMENTS A
COURT TERME
LES COMPTES A TERME

CARACTERISTIQUES TECHNIQUES :

• Taux utilisé: taux fixe donné (aucune rémunération pour une durée inférieure à un
mois et rémunération libre pour une durée supérieure à un mois),
• Pénalité pour remboursement anticipé: 0,5% (minimum),
• Mode calcul des intérêts: post-comptés,
• Base utilisée pour le calcul des intérêts: exact/360,
• Paiement des intérêts: terme échu,
• Maturité: inférieure à 5 ans
 LES TYPES DE PLACEMENTS A
COURT TERME

LE MARCHE MONETAIRE

Le marché monétaire est scindé en deux parties : le marché interbancaire et le

marché des titres de créance négociables.
 LES TYPES DE PLACEMENTS A
COURT TERME

LE MARCHE DES TITRES DE CREANCES NEGOCIABLES

Le marché des créances négociables est ouvert à tous les agents économiques :

• L’Etat qui est un emprunteur structurel,

• Les institutionnels (compagnies d’assurance, OPCVM, etc.) qui sont prêteurs,
• Les établissements de crédit (les banques) et les entreprises qui sont soit
emprunteurs, soit prêteurs.
• Les intermédiaires comme les Spécialistes en Valeurs du Trésor (SVT)
 LES TYPES DE PLACEMENTS A
COURT TERME

LE MARCHE DES TITRES DE CREANCES NEGOCIABLES

Les types d'opération pour les entreprises sont:

• Les emprunts à court et moyen terme (billets de trésorerie),

• Les placements à court terme (bons du Trésor, certificats de dépôt, billets de
trésorerie d'autres entreprises...).
 LES TYPES DE PLACEMENTS A
COURT TERME
LE MARCHE DES TITRES DE CREANCES NEGOCIABLES

LES BONS DU TRESOR

DEFINITION
Les Bons du Trésor Négociables sont des titres dématérialisés, inscrits en compte courant
auprès de la Banque centrale et représentatifs d'une créance sur le Trésor Public.

AVANTAGES
• Absence de risque (garantie de l'Etat)
• Bonne liquidité (existence d'un marché secondaire actif)
• Possibilité de se couvrir contre le risque de taux grâce au marché des dérivés de taux.

INCONVENIENTS
• Rémunération plus faible que les autres produits (due au faible risque)
 LES TYPES DE PLACEMENTS A
COURT TERME
LE MARCHE DES TITRES DE CREANCES NEGOCIABLES

LES CERTIFICATS DE DEPOT NEGOCIABLES

DEFINITION

Un Certificat de Dépôt Négociable (CDN) est billet à ordre représentatif d'un dépôt à
terme effectué auprès d'un établissement de crédit résidant, habilité à recevoir des
dépôts et assujetti aux réserves obligatoires par la Banque centrale.

Le CDN représente un instrument de financement pour ces institutions et un moyen

de placements de liquidités pour les investisseurs.
 LES TYPES DE PLACEMENTS A
COURT TERME
LE MARCHE DES TITRES DE CREANCES NEGOCIABLES

LES BILLETS DE TRESORERIE

Quand l’entreprise est émetrice.

 LES TYPES DE PLACEMENTS A
COURT TERME
LES ORGANISMES DE PLACEMENT COLLECTIF EN VALEURS MOBILIERES
(OPCVM)

LES SOCIETES D'INVESTISSEMENT A CAPITAL VARIABLE (SICAV)

Et

FOND COMMUN DE PLACEMENT (FCP)

 LES TYPES DE PLACEMENTS A
COURT TERME
LES SOCIETES D'INVESTISSEMENT A CAPITAL VARIABLE (SICAV)

AVANTAGES

• Utiles pour les petites structures de trésorerie qui ne peuvent se lancer dans des
investissements directs.

INCONVENIENTS

• Droits d'entrée (à l'achat), frais de sortie (à la vente) et frais de gestion parfois

importants.
 LES TYPES DE PLACEMENTS A
COURT TERME
FOND COMMUN DE PLACEMENT (FCP)

AVANTAGES

• Fiscalité intéressante pour des placements à moyen terme (minimum: deux ans).

INCONVENIENTS

• Droits d'entrée (à l'achat), frais de sortie (à la vente) et frais de gestion parfois

importants.
 LES PRATIQUES DES TRESORIERS

Stratégie équilibrée de placement des trésoreries (pratique des entreprises)

Source : AFTE/ Coe-Rexecode

LES PRATIQUES DES TRESORIERS
32 % des trésoriers négocient des lignes de crédit de précaution

Source : AFTE/ Coe-Rexecode

EXEMPLE ARBITRAGE PLAC./FIN
EXEMPLE ARBITRAGE PLAC./FIN
La gestion de trésorerie
Chapitre 4 : L’optimisation de la gestion
de trésorerie
AIT BIHI Abdelhamid
CHOUAHDI IDRISSI Amina

S6 ENCG
Thème 4 : l’optimisation de la gestion de trésorerie

Les règles de la gestion de trésorerie au jour le jour

La construction de l’échéancier en date de valeur
L’erreur d’équilibrage
Les autres erreurs de gestion de la trésorerie
La négociation des conditions de banque
 Les règles de la gestion de trésorerie au
jour le jour
• Le trésorier doit tenir compte des dates de valeurs et non des dates
d'opération pour prendre les décisions concernant ses financements et ses
placements.

• La tenue de compte en dates d’opérations se fait sur la base des relevés ou

extraits de comptes. Elle ne permet pas de bénéficier d’une position
réelle de trésorerie car les mouvements y sont enregistrés en date
d’opération c’est à dire en date de passation de l’écriture comptable par la
banque. D’autre part, les relevés de comptes informent le trésorier à
posteriori.

• En d'autres termes, il doit tenir compte du solde en valeur et non du

solde comptable.

• Elle dépend des conditions établies dans le contrat.

 Les règles de la gestion de trésorerie au
jour le jour
• Les prévisions de trésorerie doivent tenir compte des dates de valeur afin
d'éviter des agios inutiles et coûteux.

• C’est ici qu’apparaît l’importance de disposer d’un système de réception

télématique permettant de recevoir, tous les jours, toutes les informations
en provenance des banques, en date de valeur.

• Durée des prévisions de trésorerie.

• Les prévisions sont établies, de façon glissante, sur une période de 30 à

40 jours maximum. Ceci consiste pour le trésorier à actualiser chaque jour
le budget de trésorerie, en fonction des réalisations.
Les règles de la gestion de trésorerie au
jour le jour

Recettes au crédit du compte banque

• Positionner les recettes du budget de trésorerie selon les conditions
bancaires

Dépenses au débit du compte banque

• Positionner les dépenses du budget de trésorerie selon les
conditions bancaires

Aléas : délais postaux, retard de remise en banque des chèques et des

effets de commerce par les créanciers
 La construction de l’échéancier en date
de valeur
Tous les flux d'encaissements et de décaissements sont comptabilisés dans le plan
de trésorerie en date de valeur.

Il faut tenir compte des conditions bancaires concernant les différents modes de
paiement (virement, chèque, traite...).

D’où la nécessité de mise en place d’une FICHE DE CONDITIONS

BANCAIRES ACTUALISÉE.
 La construction de l’échéancier en date
de valeur
La société Point P exploite plusieurs points de vente, spécialisés dans le bricolage
et le jardinage. Elle tient sa trésorerie en jours de valeur. Pour les jours ouvrés de
la première quinzaine du mois de mars, vous disposez des prévisions de recettes
suivantes.

Les prévisions de dépenses concernent :

- des petits chèques pour 5 255 € le 3 mars ;
- trois échéances d'effets domiciliés pour le 2 mars (2 300 €),
- le 5 mars (3 150 €), le 10 mars (2 600 €) ;
- un chèque envoyé à l'URSSAF le 3 mars d'un montant de 110 000 € ;
- un virement émis le 5 mars pour 1 560 €.
 La construction de l’échéancier en date
de valeur
Les conditions habituelles appliquées par la banque A, en matière de jours de
valeur, sont indiquées dans le tableau ci-dessous :

J* : date d'opération
La banque est fermée le dimanche et le lundi. Un employé de l'entreprise se rend,
chaque matin, à la banque avant l'heure de caisse. Il n’existe pas de guichet en
libre service. L’ordinateur de compensation est fermé le samedi et le dimanche.
Pour les petits chèques, l'observation des statistiques des derniers mois fournit la
loi de débit des chèques émis exprimée en jours débitables :
 La construction de l’échéancier en date
de valeur

Pour le chèque URSSAF, on sait qu'un chèque envoyé à l'URSSAF le jour J est
débité par la banque, en moyenne, le jour J+4.

Pour la première quinzaine de mars, établir la fiche de suivi de

trésorerie.
 L’erreur d’équilibrage

• L'erreur d'équilibrage traduit l'existence simultanée d'un solde débiteur en

valeur dans une banque et d'un solde créditeur dans une autre banque.

• Le compte débiteur génère des frais financiers et le compte créditeur n'est

pas rémunéré.

• L'erreur d'équilibrage peut être éliminée en mettant en place des virements

de banque à banque (appelés virements d’équilibrage).
 L’erreur d’équilibrage

• Soldes en valeur (en KDHS) dans les trois banques

Jour 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

BMCI -200 150 0 100 200 300 -100 -300 -150 -400
SG -100 -250 -100 0 100 200 500 200 0 -200
CA 300 -100 300 -200 -200 -300 0 0 200 100
 L’erreur d’équilibrage
• Équilibrages
Jour 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
solde 0 -200 200 -100 100 200 400 -100 50 -500

Nombre débiteur =200+100+100+500=900 K dh; Intérêts débiteurs =0,06/360*900 000=150 dh;

Commissions de PFD = 500 000*0,05% =250 dh; limitée à 50% des intérêts débiteurs, soit 150/2= 75 dh
Coûts total= 150 + 75 = 225 dh
Ce coût représente un minimum qu’il faut comparer aux frais effectifs dans les 3 banques:

Banque Nombres débiteurs Intérêts Commission de PFD (*) Coût total

BMCI 1150 192 dh 96 dh 288 dh
SG 650 108 dh 54 dh 162 dh
CA 800 133 dh 67 dh 200 dh

Coût total 650 dh

(*) limitée à 50 % des intérêts débiteurs
 Les autres erreurs de gestion de la
trésorerie
Lorsque le compte en banque est en découvert sur une longue période (découvert
permanent), l’entreprise a intérêt à utiliser des crédits moins chers (crédit d’escompte, crédit
spot, crédit à moyen long terme...) plutôt que le découvert.

- Erreur d’arbitrage
Utilisation d’un crédit dont la taux réel est supérieur à un autre, ou d’un placement dont le taux
réel est inférieur à un autre.

Autres
- Sur mobilisation, sous-mobilisation
- Non placement
- Non pooling
-…
La négociation des conditions de banque

Comment préparer le dossier de négociation avec les banquiers ?

• Recenser les flux financiers à traiter avec les banques

• Identifier les conditions bancaires négociables et celles qui ne le sont pas
• Déterminer les points à négocier et fixer des objectifs quantifiables
• Calculer les enjeux de négociation
 La négociation des conditions de banque

Le nombre de jours de valeur

Le trésorier peut demander l’application uniforme des jours de valeur à tous
les débits et à tous les crédits.

Exemple: la règle J+1JO permet au trésorier de connaître le niveau de son

compte en banque à l’avance ce qui facilite la prévision.
 La négociation des conditions de banque

L’HEURE DE CAISSE
Le trésorier peut demander la coïncidence de l'heure de caisse avec l'heure de fermeture de la
banque.

LA COMMISSION DE MOUVEMENT
Le trésorier peut demander une diminution du taux de la commission de mouvement et la
suppression de cette commission pour certaines opérations.

LA COMMISSION DU PLUS FORT DECOUVERT

Le trésorier peut demander de forfaitisation de la commission du plus fort découvert et son
intégration aux intérêts débiteurs à hauteur de 0,60% par an.

LES TAUX
Le trésorier peut demander une diminution des taux (une diminution de la marge).
 Tout est négociable

• Négocier les conditions meilleures

Exemple :
→ Sur le taux : une diminution de 0,20 % sur un financement d’1 MDH
entraîne une économie de 2 000 DH
→ Sur 1 jour de valeur : (au taux de 11%)
1/360 × 1 MDHS × 0,11 = 305 DH

• Contrôler la bonne application des conditions bancaires obtenues