CPGE Mohammed VI – Kénitra Management – 1ère année ECT

Module 2 - La gestion des ressources de l’entreprise

Chapitre 2 : La gestion des ressources humaines
Section 2 : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
I. Généralités sur la GPEC
La GPEC est apparue dans les années 1980 après les restructurations et les licenciements collectifs
dans l’industrie (chantiers navals, sidérurgie…) et des mutations profondes dans l’environnement des
entreprises.
1. Définitions
La GPEC renvoie à l’ensemble des démarches et outils utilisés en vue d’anticiper les évolutions
modifiant les besoins en ressources humaines des entreprises. Elle cherche à substituer une logique
proactive à la gestion réactive des ressources humaines. Par ce biais, elle sert les intérêts tant des
entreprises que de leurs salariés.
La GPEC cherche ainsi à mettre en cohérence les besoins (emplois, métiers) et les ressources (salariés,
compétences) d’une entreprise. Elle doit permettre la mise en œuvre d’un cercle vertueux avec une
identification des besoins de l’entreprise en terme de compétences, induisant une évolution des
capacités des salariés qui permet elle-même de mieux anticiper les évolutions technologiques et
économiques à venir.
La définition de la GPEC proposée par Thierry et Sauret (1993) reste largement valide. C’est « la
conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’action cohérents :
• visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de
l’entreprise (en termes d’effectif et de compétences), en fonction de son plan stratégique (ou au moins
d’objectifs à moyen terme bien identifiés),
• et impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle ».

2. Focus sur la notion de compétence

À partir des définitions de nombreux auteurs, il est possible de dégager les caractéristiques
communément admises :
- La compétence est finalisée : on est compétent par rapport à un objectif à atteindre ;
- La compétence est le résultat d’une reconnaissance collective : il existe grâce au regard des
autres ;
- La compétence est constituée d’une combinaison : les savoirs, les savoir-faire et les savoir-être ;
- La compétence est de nature contingente : la compétence est relative à une situation rencontrée.
Aucune personne n’est compétente en soi, elle ne les qu’en fonction des exigences distinctives
d’une situation de travail ;
- La compétence est observable lors de mise en situation ;
- La compétence est un processus de construction permanente : elle évolue dans le temps et tout au
long de la carrière de l’individu.
C’est donc à l’entreprise de repérer les compétences, de les décrire et de les faire évoluer. Ainsi,
l’entreprise est amenée à élaborer un référentiel de compétences qui désigne les compétences requises
pour chaque emploi dans une liste plus ou moins détaillée.
Tout référentiel comporte quatre caractéristiques baptisées « points cardinaux » par F. Stankiewiez
(2003)

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3. La distinction entre compétence et qualification

La qualification est un jugement porté sur le niveau et sur le degré de compétence d’un individu,
compte tenu de l’emploi qu’il occupe, elle se distingue de la compétence en ce sens qu’elle peut être
définie comme la reconnaissance, à un moment donné, de compétences. Comme la compétence, c’est
un concept de nature contingente variant d’une entreprise à une autre, d’un secteur à un autre.
Prolongement : Les obligations de la loi Borloo, instaurée le 18 janvier 2005, en terme de GPEC
(France)
Le volet emploi de la loi Borloo pour la cohésion sociale concerne en particulier le dispositif GPEC
(gestion prévisionnelle des emplois et des compétences). Il oblige les entreprises de plus de 300
salariés, et pour les entreprises de dimension communautaire ayant au moins un établissement ou une
entreprise de 150 salariés en France, à mettre en place (depuis le 20 janvier 2008), des négociations
avec les partenaires sociaux.
Les trois obligations instaurées par la loi ont été introduites dans le Code du travail (articles L 320-2,
L 320-3 et L 132-27).
La première est une obligation d’information et de consultation du CE sur la stratégie à moyen terme
de l’entreprise ayant une incidence sur l’emploi et sur les salaires, la définition des orientations prises
restant à la discrétion de l’employeur.
En second lieu, l’employeur doit mener avec les délégués syndicaux des négociations sur la mise en
place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et sur les mesures
d’accompagnement s’y rapportant.
Cinq thèmes doivent être abordés : la formation, la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE), le
bilan de compétence et la mobilité professionnelle et géographique.
La troisième obligation concerne la négociation avec le CE sur les conditions d’accès et de maintien
dans l’emploi des seniors ainsi que leur accès à la formation professionnelle (ART. L 131-27).
Une obligation facultative est par ailleurs introduite et porte sur les accords de Méthode en vue d’un
éventuel PSE (Plan de Sauvegarde de l’Emploi). Là encore, il s’agira d’une procédure d’information-
consultation du CE dans le cadre d’un éventuel projet de licenciement économique d’au moins 10
salariés sur une période de 30 jours.

II. Les objectifs de la GPEC

Pour l’entreprise Pour les salariés
- Assurer la cohérence de la politique de - Développer des trajectoires
l’emploi avec la stratégie ; professionnelles ;
- Saisir les opportunités stratégiques - Gagner en employabilité ;
offertes par des compétences clés ; - Bénéficier de reconnaissance ;
- Améliorer les procédure de recrutement ; - Favoriser le dialogue social ;
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- Offrir une gestion de carrière aux

salariés ;
- Professionnaliser les salariés ;
La GPEC conduit à mettre en place une démarche qui se veut prospective, stratégique, transversale,
qualitative et collective :
 Démarche prospective : la GPEC est une démarche prospective car il faut être capable
d’appréhender les situations futures à la fois sur le marché du travail, dans le secteur d’activité de
l’entreprise et au niveau de la concurrence mondiale.
 Démarche stratégique : la GPEC est une sorte de pari sur l’avenir car nul ne peut prévoir le futur.
Les choix faits dans le cadre de la GPEC font partie des politiques stratégiques de l’entreprise.
 Démarche transversale : l’organisation qui décide de recourir au processus de la GPEC a une
démarche transversale. Il n’est plus possible de raisonner selon le cloisonnement des services
internes. On recherche la polyvalence des compétences tant au niveau collectif individuel.
 Démarche qualitative : la GPEC implique très concrètement le caractère qualitatif du facteur
travail comme facteur de production.
 Démarche collective : la GPEC consiste à envisager la notion de compétence dans le cadre de
l’organisation prise dans sa globalité. Toutefois, les outils mis en place pour la réalisation de la
GPEC doivent pouvoir se décliner du collectif vers l’individu.

III. La mise en oeuvre de la GPEC

La GPEC doit permettre à l’entreprise de définir et de mettre en œuvre les moyens favorisant sa
rentabilité et son efficacité à court terme et son développement à moyen et long terme.
Anticipative et préventive, elle s’appuie sur les leçons du passé et les prévisions pour le futur (de
trois à dix ans en fonction des secteurs d’activité). Sont ainsi mobilisées dans un premier temps les
données issues de l’état actuel des ressources et de ses récentes évolutions (étude du bilan social des
trois dernières années, du rapport économique et social, des tableaux de bord sociaux, de la pyramide
des âges, du niveau de turnover, de la politique de formation professionnelle, etc.). Ensuite, ce bilan
humain est mis en perspective avec les besoins actuels (étude des emplois, de l’évolution des
postes, des fiches de poste, des résultats des entretiens d’évaluation annuels, du niveau de
productivité, du niveau d’activité, etc.) et futurs (en fonction des scénarios d’évolution définis par
l’entreprise pour ses marchés, ses technologies, ses prix, sa masse salariale, etc.). La GPEC est donc
fonction de la capacité de l’entreprise à décrire et définir les contraintes de l’environnement et ses
choix stratégiques. La mise en œuvre de projets d’évolution, la compétitivité de l’entreprise, le
niveau d’employabilité des salariés… dépendent de la qualité de ces informations et prévisions.
La GPEC n’est donc possible que si des étapes successives sont réalisées :
 L’analyse de l’existant : il s’agit de recenser les compétences présentes dans l’entreprise et de
faire un état des lieux des politiques déjà mises en place ainsi que de leur efficacité ;
 L’analyse des écarts : elle consiste à observer les différences existant entre les compétences déjà
disponibles dans l’entreprise et celles manquantes ;
 Les propositions et suivis des politiques correctrices : l’audit réalisé doit permettre de mettre en
lumière les difficultés rencontrées par l’organisation. A partir de ces observations, des corrections
peuvent être opérées. Pour que ces solutions soient véritablement efficaces, il est nécessaire de
réaliser un suivi régulier des politiques mises en œuvre, notamment au moyen de tableau de bord ;

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La mise en perspective des besoins et des ressources conduit à détecter des écarts que l’entreprise doit
s’efforcer de réduire par des politiques d’ajustement. Les sur ou sous-effectifs, les écarts de
compétences ou qualifications, les emplois sensibles (voués à évoluer, à disparaître, à se développer,
etc.) sont autant de situations à traiter par des mesures en termes de recrutement, de formation, de
politique de départs, de gestion des carrières et des mobilités, de gestion et d’aménagement du
temps…
Pour certains, comme les sections syndicales ou les représentants du personnel, la GPEC peut être
vécue comme un préalable à une volonté politique de restructurer l’entreprise, voire de mettre en place
des licenciements. Il faut dire que certains dirigeants ont communiqué autour de la GPEC pour
légitimer des réductions d’effectifs qu’ils avaient de toute façon déjà prévues. La GPEC est donc un
thème potentiellement sensible. Pour limiter les risques de malentendu sur ce dispositif le dialogue
social est à privilégier. Une démarche de GPEC se négocie, se budgète, se met en oeuvre, se suit et
s’évalue.

IV. Les bénéfices de la GPEC

Les entreprises ont tout intérêt à rendre opérationnelle la gestion des emplois et des compétences car
ses avantages sont nombreux :
L’entreprise Les salariés
 Accroitre la compétitivité  Renforcer ses compétences en fonction
 Anticiper les évolutions d’organisation des évolutions de son métier
 Repérer, mobiliser et développer les compétences  Reconnaître les compétences acquises
individuelles et collectives  Améliorer son employabilité
 Anticiper les risques de sur/sous-effectif  Mieux connaître ses perspectives
 Organiser et optimiser la gestion des ressources d’évolution (formation, mobilité,
humaines (pyramide des âges, transfert de évolution de poste, …)
compétences…)  Visibilité sur les mutations et
 Favoriser la mobilité interne et fidéliser le personnel l’évolution des métiers de l’entreprise
 Mieux détecter les talents
 Faire évoluer les pratiques managériales pour
responsabiliser le personnel
 Connaître plus finement les profils requis pour les
recrutements
 Structurer le dialogue social
 Renforcer le rôle du RH en tant que « Business
Partner »
 Anticiper les politiques de rémunération

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V. Les outils de la GPEC

A. En phase prévisionnelle
1) Les outils d’observation
Ils permettent d’étudier la démographie de l’entreprise. La pyramide des âges constitue l’outil
essentiel pour engager une réflexion sur les besoins réels à venir dans une tranche d’âge.
Par ailleurs, des indicateurs tels que le taux de rotation (turn-over), le taux de promotion, le taux
d’absentéisme révèlent les mouvements démographiques de l’entreprise.

2) Les outils de simulation

Ce sont des modèles, le plus souvent développé à l’aide de logiciels, qui permettent de simuler
l’évolution de la population salariée en fonction de paramètres obtenus par extrapolation du passé. Le
rapprochement entre l’évolution de la population et les prévisions des besoins déclenche une réflexion
sur les actions à mener.
3) Les outils d’analyse de l’emploi
Il permet de dresser une cartographie des métiers ou des emplois-types. Un métier défini par un
ensemble de postes comportant des situations de travail communes et pouvons donc être occupés par
une même personne. Chaque métier peut être analysé par rapport à quatre critères : la technicité,
l’information « manipulée » par celui qui exerce le métier, la communication (interlocuteur et types
d’échanges) et la contribution économique (impact du métier sur les résultats de l’entreprise).
4) Les outils de suivi des ressources
La GPEC doit prendre en compte des informations individualisées sur les salariés. Elle doit
notamment intégrer l’appréciation des performances des salariés, leurs aspirations, ainsi que
l’évaluation de leur potentiel. C’est le rôle de l’entretien annuel d’évaluation. Cette pratique peut être
complétée par des bilans de compétences (base de projets professionnels).
B. En phase opérationnelle
1) La formation
La formation est un moyen de produire des compétences. Toute entreprise, quel que soit son effectif,
doit participer à la formation professionnelle de ses salariés. La formation est une obligation légale
pour toutes les entreprises même si nombreuses d’entre elle considèrent la formation comme une
contrainte, notamment organisationnelle. Il est donc nécessaire de gérer la formation en utilisant un
plan de formation.
La formation permet à chaque salarié de faire progresser ses compétences. Le salarié peut également
en être à l’initiative.
2) La transmission des savoirs
Les entreprises sont aujourd’hui confrontées au départ massif en retraite des seniors. Or, peu d’entre
elles ont anticipé la transmission des savoirs (transfert de compétences) au risque de voir se perdre des
compétences et des réseaux informels tissés au fur et à mesure de leur carrière. Il existe pourtant de
nombreux outils favorisant la transmission des connaissances au sein de l’entreprise comme les
logiciels groupware (outil collaboratif permettant de partager, communiquer et capitaliser), la mise en
place de parrainage ou tutorat…
3) La validation des acquis de l’Expérience (VAE)
La VEA peut permettre à un salarié, grâce aux compétences acquises par l’expérience, de se voir
délivrer tout ou partie d’un diplôme, ou encore d’être dispensé des titres au diplôme requis pour
préparer le diplôme visé.
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C. D’autres outils
1) La pyramide des âges au service de la politique de recrutement
La pyramide des âges est un mode de représentation graphique qui représente la répartition, à un
instant donné, du personnel d’une entreprise par tranche d’âge et par sexe.
C’est un outil indispensable à la mise en œuvre de la GPEC car elle permet de visualiser si l’on
dispose des bonnes personnes au bon moment. Elle permet d’anticiper les évolutions à prévoir au
niveau du recrutement, de la formation ou des réductions d’effectif.
La représentation en fonction de l’âge explique l’origine du mot « pyramide ». En effet, dans une
entreprise, l’effectif jeune (la base de la pyramide) doit être supérieur au nombre de personnes proches
de la retraite (le sommet de la pyramide). Si l’effet des « quadras » est prédominant, on parlera de
« pyramide en toupie ». En revanche, si l’effectif âgé est plus important, ce sera une pyramide
inversée.
De même, la représentation en fonction du sexe permet de voir si l’effectif est excessivement masculin
ou féminin.
La pyramide des âges est un outil de diagnostic précieux car elle permet de prévoir les actions à mettre
en place pour éviter le départ massif de salariés âgés et d’assurer la relève et le dynamisme de
l’entreprise par un effectif jeune. Elle permet aussi de veiller à l’égalité hommes/femmes et à l’apport
de compétences qui peuvent venir d’un équilibre entre les deux sexes.

2) Le bilan social
Le bilan social est un document comptable instauré en France par un décret en date du 8 décembre
1977. Il doit être établi dans chaque entreprise de plus de 300 salariés en fin d’exercice comptable. Il
retrace les principaux indicateurs sociaux : l’emploi, la rémunération, l’hygiène et la sécurité, les
conditions de travail, la formation, les relations professionnelles, les conditions de vie dans
l’entreprise.
Le bilan social est un outil d’analyse utile pour une GPEC, car il offre une base de réflexion pour les
partenaires sociaux. À partir de ces indicateurs sociaux chiffrés, il sera possible de dialoguer, de
négocier et d’établir des priorités d’action.
3) Le référentiel de compétences
De façon à compléter l’approche quantitative apportée par l’analyse de la pyramide des âges et du
bilan social, le référentiel de compétences permet de mener une analyse plus qualitative. Le référentiel
de compétences est un document qui doit présenter la cartographie des métiers de façon simple,
pragmatique et opératoire.
À chaque métier doit être associés une liste de compétences, et le niveau de maîtrise requis pour
chacune. Chacun de ces niveaux doit correspondre à des comportements observables. Le référentiel de
compétences est un outil primordial pour la mise en œuvre de la GPRC, car il permet à l’entreprise de
voir si elle a suffisamment de compétences en volume ainsi qu’en niveau de maîtrise. Une fois que
cette analyse sera faite et que l’on aura mesuré l’écart avec l’objectif de l’entreprise en termes
d’emplois et de compétences, il sera possible de se concentrer sur les métiers sensibles. Il s’agit de
mener une réflexion sur les métiers qui peuvent disparaître, ceux qui nécessitent une reconversion,
ceux qui sont difficiles à pourvoir, les métiers en émergence, les métiers à risques, les métiers
stratégiques… Grâce au référentiel de compétences, la GPEC peut se focaliser sur ces métiers à
enjeux économiques et sociaux importants pour l’entreprise. Une fois que ces métiers sont recensés et
analysés, la GPEC doit en déduire les actions à mettre en place pour préparer les salariés et les
accompagner à travers ces changements.

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Annexe - Contexte législatif (France) des différents outils associés à la GPEC

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