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R AP UE L 2016

N Q U G ER ANN

CO R TA
P A
ET

République démocratique du Congo

La publication
de ce rapport annuel
coïncide avec
le 15e anniversaire
de la banque.

A N K
W B N S
R A A 15 A
 LES CHIFFRES CLÉS
SUR 5 ANS

En milliers En milliers
de francs congolais (CDF) USD
Situations
aux 31 décembre 2016 2015 2014 2013 2012 2016/2015 2016

Total du bilan 1 314 691 692 999 213 599 871 993 047 667 327 172 605 516 240 +32% 1 095 576

Capitaux permanents 150 759 960 127 519 336 103 675 783 87 234 253 77 912 795 +18% 125 633

Dépôts 837 511 516 674 621 112 634 634 523 511 554 734 448 571 827 +24% 697 926

Crédits à décaissements 543 393 751 408 791 813 310 233 944 266 141 935 207 909 408 +33% 452 828

Produit net bancaire 99 419 442 84 907 637 73 459 441 58 281 213 53 590 363 +17% 82 850

Charges générales
73 993 897 58 542 075 54 042 136 37 857 798 31 605 585 +26% 61 662
d'exploitation
Dotations aux amortissements
8 252 580 9 681 100 10 004 781 10 199 894 8 948 780 -15% 6 877
et provisions

Résultat net 1 120 109 8 325 964 5 381 916 5 614 384 7 391 700 -87% 933

• Coefficient d’exploitation
74,43% 68,95% 73,57% 64,96% 58,98%
(C.I.R.)
• Ratio de rentabilité
0,74% 6,53% 5,19% 6,44% 9,49%
financière (R.O.E.)

• Ratio de rendement (R.O.A.) 0,09% 0,83% 0,62% 0,84% 1,22%

• Ratio de solvabilité (R.O.S.) 26,32% 26,40% 25,60% 27,09% 24,26%

Cours indicatifs de change

1 200,00 920 920 905 900,5
CDF/USD aux 31/12
Cours indicatifs de change
1 279,5973 985,7 1 093,64 1 238,86 1 175,43
CDF/EUR aux 31/12

TRANSFERTS EXTÉRIEURS NOMBRE DE COMPTES

en USD millions hors transferts entre banques en RDC

2016 1 561 2 691 12/2016 11 914 311 380

2015 2 006 2 954 12/2015 10 195 261 730

2014 1 889 2 940 12/2014 8 873 227 452

2013 1 931 2 563 12/2013 7 346 192 803

Flux sortants Flux entrants Entreprises priv. et publiques Particuliers et commerçants

 GRAPHIQUES
EN CONTRE-VALEUR USD

Les chiffres des graphiques suivants sont exprimés en USD et tiennent donc compte
de la dévaluation de ± 30 % du franc congolais par rapport au dollar en 2016.

TOTAL DU BILAN CAPITAUX PERMANENTS

inclus emprunts subordonnés

2016 1 095 576 2016 125 633

2015 1 086 102 2015 138 608

2014 947 819 2014 112 961

2013 725 356 2013 94 820

2012 669 079 2012 86 091

DÉPÔTS CRÉDITS À DÉCAISSEMENTS

2016 697 926 2016 452 828

2015 733 284 2015 444 339

2014 689 820 2014 337 210

2013 556 038 2013 289 285

2012 495 659 2012 229 734

PRODUIT NET BANCAIRE RÉSULTAT NET

Après provision pour reconstitution du capital

2016 82 850 2016 933 (suite à la dévaluation du franc congolais en 2016)
équivalente à USD 10,3 millions.

2015 92 291 2015 9 050

2014 79 709 2014 5 850

2013 63 349 2013 5 613

2012 59 216 2012 8 169

 AVANT-PROPOS
« Il ne peut y avoir de conquête sans
partage, ni de partage sans conquête »

Chers clients, chers lecteurs,

Je tiens vivement à vous remercier pour Le Financial Times a reconnu le succès Par notre maturité, nous gardons un
la confiance que vous nous témoignez de notre démarche en nous décernant esprit critique sur notre organisation
année après année. pour la quatrième fois le prix Bank of avec comme leitmotiv la quête de l’op-
the Year 2016 pour la RDC. timisation et de l’efficience. Ces forces
Voilà plus de cent ans que mes aïeux conjuguées à l’esprit d’initiative et à
sont présents en RDC. Ces générations Nous avons un ADN d’entrepreneurs et l’innovation nous permettent d’appor-
qui me précèdent m’ont transmis non avons conscience que nous ne pouvons ter une valeur ajoutée continuellement
seulement le goût d’entreprendre mais conquérir sans partager, ni partager sans renouvelée à nos clients.
aussi et surtout le devoir d’entreprendre. conquérir. J’entends prolonger ce travail
C’est ainsi que RAWBANK est une de développement et de présence sur le Mais pour cela il faudra veiller, et je m’y
banque d’entrepreneurs qui œuvrent terrain qui n’est pas possible sans que engage, à ce que les collaborateurs de
pour l’économie du Congo, en symbiose l’on y associe la société congolaise et RAWBANK qui vont être les acteurs de
avec elle. nos collaborateurs. cette réussite, puissent également en
retour en retirer les fruits.
RAWBANK ne cesse de gagner des parts Cette ancienneté conjuguée à l’esprit
de marché dans un contexte écono- d’entreprendre nous oblige par ailleurs Toujours dans cet esprit d’entrepreneur
mique tendu. Bien entendu, la banque à nous projeter à moyen et long terme. qui nous anime, je suis convaincu que
n’a pas été épargnée par la crise ; elle les cycles économiques en RDC et la
a subi la chute des cours du cuivre en Aussi, avec le conseil d’administration, volatilité de son économie représentent
2015 et sa volatilité en 2016, ainsi que avons-nous validé un nouveau plan des opportunités d’affaires que les inves-
les perturbations de la vie économique stratégique à trois ans, fruit du travail tisseurs avisés sauront saisir. RAWBANK
et politique. Mais nous avons toujours collaboratif de plus de cent Rawbankers. est une institution solide, bien ancrée
su nous distinguer en amortissant ces Nous l’avons intitulé « Rêvons, créons en RDC, fortement capitalisée et dont
crises par notre pugnacité commerciale aujourd’hui pour demain ». L’ambition est les ratios prudentiels de gestion sont
et notre organisation entrepreneuriale le moteur de RAWBANK et notre feuille supérieurs aux normes. Le groupe dont
fondées sur les réalités du terrain de route 2017-2019 va nous permettre elle fait partie est implanté depuis quatre
de nous mettre en ordre de marche pour générations en RDC et entend maintenir
Nous pratiquons la banque sur le terrain affronter les défis de demain et toujours ses implantations.
pour nos clients et pour la société mieux servir nos clients.
congolaise. Notre pragmatisme nous Ceci doit également conforter nos
caractérise et nous distingue sur le Bien entendu, les normes prudentielles clients, nos partenaires, nos collabora-
marché. continueront d’être monitorées et res- teurs et la société civile congolaise dans
pectées. En 2017 nous nous emploierons son ensemble. Nous faisons confiance
Chaque année je visite nos agences, en particulier à protéger le capital de en l’économie congolaise, puisse l’éco-
même les plus reculées, pour y rencon- la banque contre les fluctuations de nomie congolaise continuer à se déve-
trer personnellement collaborateurs et change entre le franc congolais et le lopper dans un rapport de réciprocité.
clients. Chaque année également, je me dollar.
déplace avec mon équipe proche chez C’est ainsi que « conquérir et partager »
nos grands clients en Chine, en Malaisie RAWBANK, c’est penser en « entrepre- prend tout son sens.
ou en Australie. neur ». C’est-à-dire porter toujours un
regard critique sur son organisation afin Cordialement vôtre,
En 2016 nous avons continué à ouvrir de l’optimiser, de la rendre la plus effi-
des agences et avons augmenté nos ciente possible pour qu’elle soit proche Mazhar Rawji
parts de marché tout en diversifiant et de son marché, de ses clients. C’est Président du conseil
en maitrisant nos risques. également porter un regard sur l’avenir. d’administration
 LES 7 AXES DE LECTURE
DU RAPPORT ANNUEL 2016

05 AXE 1 - RAWBANK 2016 EN PERSPECTIVE

06 Panorama 2016 par Thierry Taeymans, Président du comité de direction
09 Des parts de marché et un développement des métiers en croissance continue
13 Corporate & Institutional Banking (CIB)
16 Commercial Banking
20 Privilège Banking
23 Retail Banking
27 Canaux alternatifs
29 « Expérience Client »
31 Le réseau des agences : un maillage stratégique du territoire
34 La trésorerie : une ressource optimisée

37 AXE 2 - UNE ORGANISATION AU SERVICE DE LA CONQUÊTE

38 Une conquête optimisée par une organisation efficiente
38 L’analyse du directeur général adjoint
40 Le département Stratégie et du Contrôle de gestion
42 La direction Informatique et le Digital Banking
45 La direction des Opérations
48 La direction de l’Organisation
51 La direction de la Logistique et de l’Immobilier
55 Une Communication et un Marketing de conquête et de partage

59 AXE 3 - LA GOUVERNANCE DE RAWBANK

60 La gouvernance, un pilotage fiable et efficace
64 Le conseil d’administration
66 Le comité de direction
68 Les comités spécifiques rattachés au comité de direction
69 L’organigramme de la banque

71 AXE 4 - LA GESTION DES RISQUES

72 La feuille de route de RAWBANK en matière de gestion des risques
76 Le risque de crédit
79 Le risque de marché
81 Le risque de liquidité
86 Le risque opérationnel
87 Le risque informatique
89 AXE 5 - LE CAPITAL HUMAIN
90 Un Capital Humain favorisant la conquête et le partage

95 AXE 6 - LE RAPPORT FINANCIER

96 La direction financière
97 Rapport général du commissaire aux comptes sur les comptes annuels −
Exercice clos le 31 décembre 2016
100 Bilans aux 31 décembre 2016 et 2015
102 Comptes de profits et pertes pour les exercices clos aux 31 décembre 2016 et 2015
103 État de variations des capitaux propres aux 31 décembre 2016 et 2015
103 Tableaux de flux de trésorerie clos aux 31 décembre 2016 et 2015

105 AXE 7 - LES RÉSEAUX RAWBANK

106 Le réseau des banques correspondantes
106 Le bureau de représentation de Bruxelles
106 Le bureau de représentation de Beijing (Chine)
107 Le réseau d’agences en RDC

Éditeur
Direction générale de RAWBANK
BP 2499 – Kinshasa 1
République démocratique du Congo

Rédaction
Philippe Fourny avec la participation de
Marc-F. Everaert et avec la collaboration
des cadres et dirigeants de RAWBANK

Graphisme et mise en page

De Visu Digital Document Design S.A.
www.devisu.com

Photos
Couverture : Istock et Fotolia
Autres photos : Catherine Trautes
et Rudy Dejong

Impression
Imprimerie Artoos | Hayez - Belgique
© Juin 2017
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34
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

PANORAMA 2016
PAR THIERRY TAEYMANS,
PRÉSIDENT DU COMITÉ
DE DIRECTION

DES MESURES DE LA BANQUE

CENTRALE RISQUANT D’AFFECTER
UNE ANNÉE 2016 ÉCONOMIQUEMENT INSTABLE N’ALTÉRANT LA BONNE MARCHE DES BANQUES
CEPENDANT PAS LES RÉSULTATS DE RAWBANK ET DE L’ÉCONOMIE

L’année 2016 en RDC a été particulièrement morose et perturbée avec

des indicateurs macroéconomiques au rouge : déficit du Trésor public et Afin de maintenir la contre-valeur en
baisse des réserves de change. dollar du franc congolais, la Banque
Centrale du Congo a exigé la constitu-
Dans ce contexte dégradé, RAWBANK a adopté une attitude défensive en tion d’une provision libellée en francs
réduisant d’une part les risques au niveau des plafonds de crédits et d’autre congolais et déductible à hauteur de
part en mettant en place avec succès des mécanismes de couverture du 6 milliards de francs congolais risquant
risque de change, c’est-à-dire du risque de dépréciation du franc congolais de s’accroitre considérablement en 2017.
par rapport au dollar américain.
La quasi-totalité du portefeuille crédit
Malgré ces incertitudes et ces changements de règles, les dépôts de la de RAWBANK est libellé en devises
banque, exprimés en francs congolais, ont augmenté de 24% (-5% exprimés étrangères à hauteur de 90%. Si ce ratio
en dollars) et sa part de marché s’élève à 25% soit une progression de n’existait pas, la rentabilité de la banque
2 points de pourcentage. Globalement, les résultats ont été satisfaisants. se détériorerait à périmètre constant.
Au numérateur se situent les fonds
propres libellés en francs congolais et
au dénominateur les risques bancaires
libellés essentiellement en devises étran-
gères. Il est évident que lorsque le franc
congolais se déprécie, la banque risque
DES PERSPECTIVES avait fermé 18 mois afin de renouveler de ne plus respecter la règlementation
DE STABILISATION ET DE LÉGÈRE son outil de production et qui a rouvert congolaise en matière de structure
REPRISE EN 2017 début 2017. On assiste donc à une de bilan. Mais alors, l’ampleur de la
reprise timide de l’activité économique provision ampute considérablement
qui n’aura pas d’effet immédiat en RDC le compte de résultat. Elle permet de
Les indicateurs macroéconomiques de du fait de la progressivité de la relance, maintenir la contre-valeur en dollars
la fin 2016 et du début 2017 sont claire- mais les effets positifs devraient se faire des fonds propres de la banque afin de
ment à la hausse grâce notamment au ressentir au dernier trimestre 2017. ne pas détériorer ses ratios mais, d’un
prix des matières premières et du cuivre autre côté, c’est un manque à gagner
en particulier qui remonte (de 4600 $ la Par ailleurs, le démantèlement par le d’abord pour l’actionnaire puisque cette
tonne en 2016 aux alentours de 6000 $ nouveau président américain de la provision n’est pas distribuable, c’est
la tonne au début 2017), les entreprises loi Dodd-Franck a de fortes chances ensuite un manque à gagner pour l’État
localisées dans le Katanga ont rouvert de redynamiser les investissements puisqu’elle n’est pas taxable.
et réinvestissent. C’est le cas de KCC qui nord-américains en RDC.

06
 AXE 1 - RAWBANK 2016 EN PERSPECTIVE RAWBANK

Si ces mesures de la Banque Centrale

sont compréhensibles dans la mesure
« Tout ceci n’empêche pas
où elles s’inscrivent dans une volonté
d’assainir le marché bancaire congolais,
RAWBANK d’aborder l’année 2017
en revanche, il est toutefois souhaitable
que des aménagements soient possibles
de façon offensive et optimiste. »
et échelonnés dans le temps au risque
d’hypothéquer la viabilité des établisse-
ments bancaires de la RDC.

provinces trop vastes pour être efficace-

RAWBANK EST RÉSOLUMENT ment administrées, ce qui entrainait une
INSCRITE DANS LA CONQUÊTE focalisation sur Kinshasa au détriment
du reste du pays.

En dépit de ce contexte, la banque a Autre novation majeure en 2017, le

maintenu en 2016 le développement lancement du mobile banking qui
de son réseau d’agences sur un rythme permettra de limiter le développement
d’extension certes plus mesuré que les du réseau physique, l’objectif étant de
années précédentes, notamment au couvrir le territoire congolais du réseau
regard des évènements politiques de RAWBANK afin de répondre à ses
la fin de l’année 2016. Elle a par ailleurs marchés Corporate, Privilège et Retail
été prudente dans ses décisions d’inves- Banking. Une présence sur le terrain
tissements qui ont été ralentis. qui permet également à RAWBANK de
varier ses sources de revenus tout en
Tout ceci n’empêche pas RAWBANK offrant un service bancaire de qualité à
d’aborder l’année 2017 de façon offen- tous les congolais même si cela impacte
sive et optimiste avec l’inauguration évidemment la rentabilité.
de son nouveau siège prévu fin de
l’année et l’accélération des ouvertures
d’agences dans les nouvelles provinces UN NOUVEAU PLAN
de la RDC. Certes, ces agences ne seront STRATÉGIQUE : TROIS ANS POUR
pas rentables immédiatement mais elles SE HISSER PARMI LES MEILLEURES
mailleront le pays en s’intégrant dans les BANQUES D’AFRIQUE
26 nouvelles provinces créées en 2016
par le gouvernement, leur conférant une
meilleure autonomie décisionnelle et fi- En interne, après l’achèvement du plan
nancière. Un contraste fort avec l’ancien stratégique « Avantage Client » 2014-
découpage qui ne comprenait que 11 2016, une dynamique de groupe mobili-

07
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

« Trois mots-clés sont à retenir • préserver la solvabilité et la liquidité

avec un ratio de solvabilité > 20% (fonds
comme autant d’enjeux à l’horizon propres / risques bancaires), un ratio de
liquidité > 100 % (ressources / emplois)
2019 : modernisation, profession- et un ratio crédits/dépôts < 50% ;

nalisation et innovation. » • développer l’expertise et les com-

pétences humaines en renforçant
les moyens d’actions de l’Académie
RAWBANK, en attirant, conservant
sant groupes de travail et séminaires s’est et renforçant les meilleurs talents, en
mise en place afin d’initier le nouveau affinant le plan de gestion de carrière et
plan stratégique 2017-2019. L’ambition 3 en optimisant l’efficacité de chaque
de RAWBANK pour les trois années poste ;
à venir c’est de « Compter parmi les TRANSFORMER RAWBANK en une
meilleures banques d’Afrique » suivant banque moderne pour améliorer signifi- • maîtriser les risques en maintenant les
un processus évolutif à travers quatre cativement son efficacité opérationnelle, taux des crédits non performants sous
phases progressives pour construire le la barre de 3 %, en visant l’efficience du
changement de 2017 à fin 2019 : contrôle interne.
4
1 AMÉLIORER la performance managé-
riale et humaine en prônant l’exemplarité
CAPITALISER pleinement sur son sa- et la remise en question.
voir-faire et le potentiel de croissance
rentable de son marché, Trois mots-clés sont à retenir comme
autant d’enjeux à l’horizon 2019 :
modernisation, professionnalisation et C’EST CETTE VISION ET CES
2 innovation afin de proposer un service OBJECTIFS QUI SE RÉSUMENT
de qualité, de fonctionner avec efficience DANS NOTRE BASELINE
RENFORCER son image de banque de et de pouvoir relever ainsi les défis de DE L’ANNÉE 2016 : CONQUÉRIR
référence, proche de ses clients, choisie demain. C’est dans ce contexte que la DES TERRITOIRES, DES CLIENTS
pour sa solidité, son respect des stan- banque devra atteindre quatre objectifs ET DES PARTS DE MARCHÉ,
dards internationaux de conformité, ses récurrents dont la réalisation est garante TOUT EN PARTAGEANT AVEC
innovations, la qualité et l’engagement de la pérennisation de l’entreprise : LA SOCIÉTÉ CONGOLAISE
de ses équipes, ET NOS COLLABORATEURS LES
FRUITS DE CETTE EXPANSION.

08
 AXE 1 - RAWBANK 2016 EN PERSPECTIVE RAWBANK

DES PARTS DE MARCHÉ

ET UN DÉVELOPPEMENT
DES MÉTIERS EN
CROISSANCE CONTINUE

Au 31 décembre 2016, RAWBANK détient une part de marché de 25% du total de dépôts bancaires en RDC
et 19% du total des crédits, confirmant ainsi son leadership et conséquemment la confiance de ses clients.

La direction commerciale de RAWBANK est matricielle AVEC UNE FORTE PRÉSENCE

avec quatre marchés : À LA FOIS SUR SES QUATRE
MARCHÉS ET SES CINQ ZONES,
LA FORCE NON DÉMENTIE
DE RAWBANK EST D’AVOIR
LE CORPORATE & INSTITUTIONAL BANKING,
SU OPTIMISER SA CHAÎNE
c’est-à-dire les grandes entreprises (minimum 1 million de $ de
DE PAIEMENT ET DE VALEUR
mouvements créditeurs sur le compte et/ou un chiffre d’affaires
minimum de 10 millions de $) et les institutionnels privés ou
La conjoncture économique de 2016 a
publics ;
été relativement satisfaisante jusqu’au
mois de septembre 2016 avec 960 mil-
LE COMMERCIAL BANKING constitué des PME et lions de $ de dépôts, ce qui augurait d’un
PMI dont les critères sont en deçà de ceux exigés pour le dépassement du milliard. Malheureuse-
Corporate ; ment, le dernier trimestre n’a pu tenir ses
promesses au regard des perturbations
politico-économiques.
LE RETAIL BANKING ou marché des particuliers ;
C’est dans ce contexte que l’exercice
2016 s’est conclu avec 850 millions
LE PRIVILÈGE BANKING, banque privée réservée aux de $ de dépôts, ce qui représente une
particuliers à hauts revenus. augmentation de 1,7% par rapport à
2015 et 25% de parts de marché soit
un gain de 2% par rapport à 2015. Dans
cet environnement dégradé, RAWBANK
Elle comprend par ailleurs cinq zones géographiques :
s’est distinguée en faisant mieux que la
Nord, Sud, Est, Ouest et Kinshasa.
concurrence qui globalement a connu
une chute de 8% de ses dépôts. À noter
Chaque marché et chaque zone ont leur propre directeur qui reporte
cependant qu’avec RAWBANK, ce sont
à Didier Tilman, directeur commercial de RAWBANK. La banque
deux banques panafricaines qui sortent
possède un réseau de 80 agences, les deux plus importantes étant
leur épingle du jeu, soulignant ainsi une
celles du 30 juin à Kinshasa et de Lubumbashi dans le Haut-Katanga.
redistribution des cartes au sein de l’offre
bancaire en RDC. Ce ralentissement est
essentiellement dû à la chute de l’activité

09
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

des grandes sociétés au dernier trimestre

qui ont considérablement diminué leur
exploitation et par voie de conséquence
leurs importations et leurs dépôts. « Nous sommes poussés par nos
Cependant il a été remarqué au début
actionnaires
ionnaires qui sont des entrepreneurs,
de l’année 2017 que ces mêmes grandes à aller
ller sur le terrain pour rencontrer
entreprises connaissaient une reprise
d’activité.
noss clients ; c’est aussi cela l’une des
marques
arques de fabrique de RAWBANK. »
Si RAWBANK se caractérise depuis sa
création par un très fort dynamisme Didier
er Tilman, Directeur Commercial
commercial, non démenti, même lors
de passages difficiles de l’économie
congolaise, le temps semble venu
d’une rationalisation des processus et
du management avec un allègement
des procédures, une montée en puis-
sance des automatisations et de la
responsabilisation. dupliqué au Katanga en 2016 avec le site
minier cuivre et cobalt exploité par TFM
Avec une forte présence à la fois sur désormais sous pavillon chinois ou le
ses quatre marchés et ses cinq zones, port de Matadi exploité par un groupe
la force non démentie de RAWBANK philippin. Le positionnement d’agences
s’exprime à travers l’optimisation de sa de proximité de RAWBANK s’est traduit
chaîne de paiement, surtout en l’absence par l’ouverture d’agences sur les sites
de chambre de compensation en RDC. même d’exploitation.
Classiquement un « grand compte »
ouvre un compte Corporate Banking Autre exemple, le groupe Kazakh ERG
puis, par commodité, bancarise ses sa- (ex ENRG), pour qui la banque préparait
lariés auprès du Retail Banking. Satisfait chaque mois des enveloppes de salaires
des services proposés, il recommande classées par ordre alphabétique et qu’elle
RAWBANK auprès de ses sous-traitants distribuait site après site. Aucun autre
pour le Commercial Banking et ouvre à concurrent n’offrait ce service. C’est à
titre personnel un compte en Privilège n’en pas douter aussi cela qu’apprécient
Banking. Et l’entrée dans ce cycle peut les grands comptes, même si désormais
s’effectuer par l’un des quatre marchés la bancarisation des salariés ne nécessite
de RAWBANK, d’où l’importance d’op- plus de faire appel à cette prestation.
timiser les synergies. Pour autant, les agences de proximité
de Sakania et de Kaganda demeurent, et
C’est le cercle vertueux de RAWBANK c’est crucial. D’autant que RAWBANK y
maximisant ainsi la captation des dépôts. est la seule implantée. Même démarche
pour des investisseurs chinois à Kolwezi.
Même si l’environnement économique
de 2016 fut relativement morose, des Afin d’affermir les liens tissés sur le
opportunités se sont présentées que la terrain, d’asseoir la notoriété et de
banque a su saisir. rassurer sur la solidité de RAWBANK, la
présidence et la direction rencontrent
C’est ainsi que RAWBANK a su prolonger deux à trois fois par an, en Chine, en
son maillage des points de passage avec Australie et en Malaisie, les directions
les pays frontaliers (taxes de péage et de des maisons mères ainsi que les
pesage). C’est également ce qui a été banques correspondantes, ce qui est
fait en 2015 au Bas-Congo et qui a été particulièrement apprécié. C’est ce

10
 AXE 1 - RAWBANK 2016 EN PERSPECTIVE RAWBANK

mix banque, issu d’un groupe familial IL EST FONDAMENTAL

solidement implanté depuis plus de cent DE SE CONCENTRER,
ans, ayant monté des partenariats inter- EN PARTENARIAT AVEC
nationaux avec, entre autres, le FMI ou la DES INSTITUTIONNELS
Banque européenne d’Investissements, INTERNATIONAUX TELS QUE
qui rassure et séduit les grands opéra- LA BANQUE MONDIALE, SUR
teurs internationaux. Même démarche LE FINANCEMENT DES PME/PMI
lorsque le président Rawji et quelques QUI CONSTITUENT LE TISSU
directeurs se sont rendus en 2016 au ÉCONOMIQUE DU PAYS
rendez-vous mondial de l’exploitation
minière, l’INDABA Mining en Afrique du Le total dépôt en RDC équivaut à
Sud (entre 7 000 et 12 000 participants), environ 4 milliards de $ ce qui est très
durant lequel RAWBANK a sponsorisé le peu au regard d’autres pays. Générale-
petit-déjeuner congolais. Une occasion ment les banques placent 50% de ces
de présenter aux décideurs des maisons mêmes dépôts, ce qui représente pour
mères intéressées par le Congo, les les 18 banques congolaises 2 milliards
avantages concurrentiels de RAWBANK. de $ de crédit disponible. Or les grands
Un contact privilégié s’est d’ailleurs établi investissements miniers par exemple
à cette occasion entre le président du peuvent nécessiter très rapidement la
groupe canadien IVANHOE et le pré- mobilisation de 3 milliards d’investis-
sident Mazhar Rawji. Ce sera à terme la sement, en d’autres termes, l’ensemble
plus importante mine de cuivre à ciel du secteur bancaire congolais n’est pas
ouvert de la RDC (l’équivalent de la ville en mesure de financer de tels projets.
de Londres), présentée comme la mine
du siècle, et donc un prochain client de C’est pourquoi, il est fondamental de
tout premier ordre pour la banque pour se concentrer, en partenariat avec des
lequel l’ouverture de deux guichets est institutionnels internationaux tel que la
déjà prévue. Banque Mondiale, sur le financement
des PME/PMI qui constituent le tissu
Toujours en 2016 une nouvelle économique du pays. Sans oublier pour
plateforme de RAWBANK Online a autant le retail. Ce sont ces actions qui
été inaugurée mais, pour la direction participent concrètement à l’animation
commerciale, le projet phare demeure de la vie économique de la RDC et que
le mobile banking, dont le lancement RAWBANK souhaite et promeut. C’est
en 2016 a été retardé afin d’en peaufiner typiquement le projet « Lady’s First »
l’ergonomie. S’inscrira dans sa suite qui répond à cette double exigence
logique l’agency banking dont le lan- économique et sociale que RAWBANK
« En 2016 une
cement est également programmé pour envisage de dupliquer à destination des nouvelle plateforme
2017. Il permettra à RAWBANK d’étendre jeunes congolais méritants.
son réseau grâce à d’autres circuits de
de RAWBANK Online
distribution. Dans le même état d’esprit a été signé en a été inaugurée mais,
2016 avec la Frankfurt School of Finance
Les produits phares de crédit n’ont pas & Management un partenariat de forma-
pour la direction
connus de véritables bouleversements tion qui consistait à former pour 80% commerciale, le projet
en 2016 mais juste des présentations sur le terrain, des commerciaux en leur
marketing modifiées. C’est le cas par apportant au niveau académique une
phare demeure
exemple d’Easy Shop pour faciliter des capacité à évaluer les capacités finan- le mobile banking,
achats auprès de magasins agréés, cières et les garanties de solvabilité de
du crédit auto ou du crédit moto. Les prospects souvent issus du commerce
dont le lancement
fondamentaux du produits demeurent informel. La limite de cette méthode en 2016 a été retardé
identiques, seules leurs présentations tient essentiellement à la fragilité des ga-
changent en fonction des cibles que la ranties qu’il est plus difficile de faire valoir
afin d’en peaufiner
banque souhaite atteindre. en cas de défaillance en RDC qu’ailleurs. l’ergonomie. »
11
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

Un total de 13 millions de crédits a ainsi congolaises permettant les paiements et Par ailleurs, le plan stratégique doit per-
été engrangé avec une moyenne uni- retraits interbancaires entre RAWBANK, mettre pour les trois années à venir de
taire oscillant entre 20 000 et 25 000 $ ProCredit Bank, la BCDC et la FBM Bank. rationaliser les services supports grâce
mais en 2017, au regard de défaillances Ceci devrait augurer de coopérations à la montée en puissance et en gamme
et du coût structurel de cette démarche, accrues. des automatisations, d’alléger les procé-
son ampleur sera réduite. dures, de responsabiliser davantage les
collaborateurs et d’entrer de plain-pied
L’ouverture d’agences dans les endroits LE MAILLAGE TERRITORIAL dans la monétique et la digitalisation.
les plus reculés de la RDC vaste comme DE RAWBANK LUI
l’Europe, participe également à cette im- A PERMIS DE CAPTER Le prix « Bank of the Year » délivré par
plication de la banque dans l’économie PRÈS DE 95 000 CLIENTS le Financial Times à RAWBANK pour
nationale. FONCTIONNAIRES AVEC la quatrième fois en 2016 a un impact
UN OBJECTIF DE 150 000 EN 2017 incontestablement positif auprès de ses
Par ailleurs, les taxes collectées pour le clients institutionnels, tout comme la
compte des administrations en région Dans ce contexte, la volonté de notation délivrée par Moody’s ou la dis-
sur les points de passage frontaliers ou RAWBANK est d’être présente dans les tinction de banque la plus stable – c’est-
de péage sont ensuite fléchées pour 26 nouvelles provinces notamment dans à-dire solvable et liquide – bienvenue
partie vers des financements collectifs la zone centre à Lodja afin d’accom- dans un contexte de fragilité de certains
locaux tels que routes et stades. Même pagner en particulier la bancarisation de ses concurrents.
démarche pour l’aéroport de Kinshasa des fonctionnaires rendue obligatoire
pour le compte duquel la banque collecte par le gouvernement depuis 2014. Ce
les taxes elles-mêmes ensuite réinvesties maillage territorial a permis à la banque
dans des travaux d’infrastructures. Ce de capter près de 90 000 clients fonc-
principe d’échange gagnant/gagnant tionnaires avec un objectif de 150 000
a également prévalu lors de la cession en 2017. Cela représente un confort et
par l’État congolais de CICOMINE à des une économie substantielle pour les
investisseurs étrangers qui en échange bénéficiaires, leur évitant ainsi des temps
se sont engagés à construire de vastes de déplacement – qui pouvaient aller
réseaux d’infrastructures. RAWBANK jusqu’à 3 jours – et de défraiement.
a remporté au titre d’agent local et
en syndication avec d’autres banques D’autre part, en 2016, l’ensemble des
internationales, le financement de ce commerciaux ont été formés à l’usage
projet. Même principe de financement du CRM (customer relationship ma-
également en 2016 de la cimenterie nagement) ce qui devra permettre en
CIMKO située dans le Kongo central. 2017 d’optimiser la gestion des 300 000
clients de RAWBANK. Le système intègre
L’année 2016 a vu également le dé- d’ores et déjà les rapports de visite et
ploiement du système Multipay, accord il constitue un potentiel d’exploitation
partenarial entre quatre banques marketing et commercial considérable.

« Le prix Bank of the Year délivré par

le Financial Times à RAWBANK pour
la quatrième fois en 2016 a un impact
incontestablement positif. »

12
 AXE 1 - RAWBANK 2016 EN PERSPECTIVE RAWBANK

CORPORATE & INSTITUTIONAL BANKING (CIB)

Étienne-Claude Mabunda, CIB National Manager :

« Si la croissance n’a pas été au rendez-

vous en 2016, en revanche le CIB
a conservé ses parts de marché. Nous
avons profité de ce contexte dégradé
durant lequel le secteur minier a été
particulièrement impacté, pour nous
positionner sur le secteur des télécom-
munications en nous implantant dans
des réseaux de collecte de cash. »

Ce département de la direction commer- les coopérations techniques et les constante, rapide et haut de gamme à
ciale de RAWBANK gère et développe le ambassades. Ces dernières, même si cette clientèle privilégiée.
portefeuille des grandes entreprises et elles ne représentent pas de très grands
des grandes institutions. CIB National volumes d’affaires, sont en revanche Sur 900 millions de $ de dépôts, le CIB
Manager, Etienne-Claude Mabunda d’importants apporteurs d’affaires, l’am- représente environ 300 millions de $ soit
assure avec cinq collaborateurs basés bassade étant en particulier le premier 33% des dépôts. Quant aux crédits, CIB
à Kinshasa, la centralisation technique point de contact pour un investisseur atteint 67% des 450 millions de dollars
et commerciale des comptes relevant de étranger. de crédits octroyés par la banque.
ce segment de marché dans lequel on
retrouve entre autres les acteurs de la Fin 2015 et début 2016 des facteurs
téléphonie, les brasseurs, les pétroliers. UN MANAGEMENT ADAPTÉ exogènes (perturbations politiques
Le directeur gère en direct les 25 clients À LA GÉOGRAPHIE ET AUX et baisses des cours des matières
les plus importants et ses collaborateurs GISEMENTS DE RICHESSES premières) ont impacté négativement
se répartissent selon différents types de l’exercice avec en particulier une chute
clientèle. En dehors de cette gestion nationale des importations et par voie de consé-
centralisée à Kinshasa, quatre autres quence un tarissement des recettes
Le premier concerne les entreprises commerciaux œuvrent sur le terrain en fiscales et douanières et des entrées de
paraétatiques dont l’État congolais est province auprès des grands comptes. devises, le tout associé à un décrochage
actionnaire, les grandes institutions telles C’est le cas par exemple de la clientèle du franc congolais par rapport au dollar.
que l’Assemblée Nationale, certains des mines, située essentiellement à Cependant, sur l’ensemble de l’année
grands miniers ainsi que les comptes Lubumbashi, gérée directement par 2016, si la croissance n’a pas été au ren-
de projets bilatéraux concernant des des collaborateurs locaux et dédiés. dez-vous, le CIB a conservé ses parts de
coopérations internationales telles que La proximité étant ici privilégiée pour marché. C’est ainsi que ce département
celles qui existent entre la RDC et l’Union optimiser la qualité de service. a profité de ce contexte dégradé durant
européenne. lequel le secteur minier a été particu-
Le management étant très orienté vers lièrement impacté, pour se positionner
Le second vise les sociétés commerciales. un service personnalisé et la prospec- sur le secteur des télécommunications
tion, un middle office assure le suivi des en s’implantant dans des réseaux de
Le troisième concerne les organisations opérations courantes (4 collaborateurs à collecte de cash.
non gouvernementales telles que la Kinshasa et 4 à Lubumbashi) garantissant
Croix Rouge, Médecins Sans Frontières, ainsi une qualité de services sur mesure,

13
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

14
AXE 1 - RAWBANK 2016 EN PERSPECTIVE RAWBANK

15
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

COMMERCIAL BANKING
de marché, comme dans les autres, le
ralentissement de l’activité minière au
Katanga a eu un impact sur la chaîne de
Raymond Loambo, Commercial Banking National Manager : valeur avec pour certains commerçants
des baisses de chiffre d’affaires allant
jusqu’à 60 %. Le département a profité
« Cette capacité très particulière de ce ralentissement pour se réorganiser
de pouvoir analyser le commerce informel et former ses collaborateurs.

se met progressivement en place avec

une analyse de la rotation des stocks FORMATION ET STRUCTURATION
VONT PERMETTRE À RAWBANK
et une reconstruction de l’état financier D’AFFIRMER SON LEADERSHIP
qui permettent d’effectuer des propositions
Pour 2017, les objectifs fixés sont d’ac-
de crédit adaptées et d’accompagner croître les parts de marché avec une
le commerçant vers le formel. » augmentation des dépôts de 15 % même
si, à l’évidence, l’année sera difficile. Les
équipes vont également s’atteler à la
réduction du niveau des impayés. L’affir-
mation du leadership de RAWBANK doit
lui permettre de se développer grâce
à la structuration et à la mise en place
Le Commercial Banking est le fruit d’une des outils élaborés en 2016. Chaque
réorganisation initiée en 2014. Il est collaborateur est désormais en mesure
structuré autour de trois marchés : les de porter un diagnostic des besoins de
grosses PME dont le CA varie entre 3 et ses clients et de ses prospects et d’y
10 millions de dollars ; les petites struc- apporter une réponse adaptée. Cette
tures y compris le marché informel et capacité très particulière de pouvoir
enfin les femmes entrepreneurs leaders. analyser le commerce informel se met
Le Commercial Banking propose à ces progressivement en place avec une
trois types de clientèle des services et analyse de la rotation des stocks et une
des produits adaptés avec le souci per- reconstruction de l’état financier qui
manent d’installer une relation fiable et permettent d’effectuer des propositions
durable. C’est ainsi que les commerciaux de crédit adaptées et d’accompagner le
de ce département aident les PME à se commerçant vers le formel.
structurer à travers le renforcement de
la visibilité et, à terme, pouvoir acquérir
la maîtrise des flux financiers.

C’est en 2016 que s’est achevé le pro-

gramme de formation des commer-
ciaux du Commercial Banking qui s’est
« Chaque collaborateur
échelonné sur trois ans en partenariat est désormais
avec la Frankfurt School of Finance &
Management. Il a permis d’élaborer des
en mesure de porter
produits et services adaptés aux réalités un diagnostic des
du terrain. C’est le cas par exemple des
produits de crédit Business One et Full
besoins de ses clients
Business délivrés après une analyse fine et de ses prospects
des capacités de l’entrepreneur sans pour
autant exiger les niveaux d’hypothèques
et d’y apporter
habituelles de 200 %. Dans ce segment une réponse adaptée. »
16
 AXE 1 - RAWBANK 2016 EN PERSPECTIVE RAWBANK

« LADY’S FIRST » S’INSCRIT

DANS UNE DÉMARCHE
D’ENCOURAGEMENT
DE L’ENTREPRENEURIAT FÉMININ
AFIN D’AMÉLIORER L’ACCÈS
DES FEMMES ENTREPRENEURS
AUX SERVICES FINANCIERS
ET D’AMÉLIORER LEURS
CAPACITÉS MANAGÉRIALES

Patience Barandenge, Manager du

Women’s Market, se passionne depuis
sept ans pour le programme « Lady’s
First » qu’elle manage.

En Afrique, les femmes représentent

plus de 50% de la population active et
sont très présentes dans les activités
entrepreneuriales. En République démo-
cratique du Congo, les femmes sont à la
tête de 23% des entreprises enregistrées
et 70% des revenus domestiques sont
générés par les femmes.

Dans ce contexte RAWBANK a mis

en place un programme unique – il
est le seul de ce type en Afrique
francophone – destiné aux petites et
moyennes entreprises évoluant en Ré-
publique démocratique du Congo afin
d’encourager l’entrepreneuriat et créer
un environnement favorable aux affaires.
Les femmes entrepreneurs constituent
un segment de clientèle auquel jusqu’à
présent peu d’institutions financières ont
porté une attention et un intérêt en tant
que tel. Le programme « Lady’s First »
s’inscrit dans cette démarche d’encou-
ragement de l’entrepreneuriat féminin

17
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

dont les principales caractéristiques programme Women in Business met preneurs d’accélérer la croissance de
visent à améliorer l’accès des femmes un accent particulier sur la collabora- leurs entreprises et le partenariat, la
entrepreneurs aux services financiers, tion des institutions financières pour gestion et le partage d’expériences et
améliorer leurs capacités managériales renforcer leurs capacités à fournir des de connaissances.
au travers des formations et faciliter leur produits et services aux femmes entre-
accès au marché et à l’information. preneurs, l’amélioration du climat des D’un point de vue économique, l’aug-
affaires, notamment l’élimination des mentation des revenus des femmes se
Cette initiative appuyée par International barrières pour les femmes, un meilleur traduit directement par l’amélioration
Finance Corporation (IFC – Groupe accès au marché et à l’information en de l’alimentation, de la santé et de
Banque Mondiale), notamment par son vue de permettre aux femmes entre- l’éducation de leurs familles. L’objectif

18
 AXE 1 - RAWBANK 2016 EN PERSPECTIVE RAWBANK

poursuivi par l’équipe commerciale À noter que cette carte a été élaborée
« Lady’s First » porte sur l’optimisation au cours d’un focus groupe qui a réuni
de la qualité d’un service de plus en plus plusieurs femmes.
personnalisé, sur la connaissance des
clients et sur l’élaboration d’une réponse Illustration une fois de plus que le dé-
adaptée aux besoins des femmes en- veloppement de RAWBANK passe par le
trepreneurs. C’est ainsi qu’en 2017 le partage, qu’il s’agisse de ses clients ou
département va inaugurer la carte de de ses collaborateurs.
paiement « Lady’s carte » qui permettra
à sa détentrice d’obtenir diverses réduc-
tions (hôtels, banques, billets…).

« En Afrique, les
femmes représentent
plus de 50%
de la population active
et sont très présentes
dans les activités
entrepreneuriales. »

Patience Barandenge, Responsable

du programme « Lady’s First »

Derrière de grandes dames,

une grande banque.

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 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

PRIVILÈGE BANKING
des avoirs immobilisés à hauteur de
20 000 $. Certes des exceptions à ces
règles d’éligibilité existent et sont souvent
« Comme elle le fait pour le Corporate d’ordre politique ou politico-médiatique.

Banking, RAWBANK Privilège Banking Le portefeuille du Privilège Banking est

travaille également avec la chaîne constitué de près de 2 000 clients pour
un total de 140 millions de $ de dépôts.
de valeurs : un client VIP satisfait Cette clientèle se caractérise par de
recommande famille et relations. » fortes attentes en matière de services
sur mesure (dépôt à terme, cartes,
suivi personnalisé) plus qu’en matière
de crédits.

Sept sites sont dédiés à ce service dont

quatre exclusivement : CTC, Hôtel du
Le Privilège Banking est un départe- sa clientèle haut de gamme avec une Fleuve, Saint-Luc et Premier Mall, et,
ment de la direction commerciale qui partie de son portefeuille constituée de dans la ville de Lubumbashi, à l’agence
compte une dizaine de collaborateurs. clients dont les avoirs oscillent entre 2 Golf ainsi que le bureau dédié en face de
Sa dénomination est passée en 2016 de et 3 millions de $. l’agence de Sendwe. L’accompagnement
Private Banking à Privilège Banking, les personnalisé comprend des conseils de
standards internationaux réservant ce Le Privilège Banking s’occupe plus placement, des aides pour les transferts
premier statut à des titulaires de comptes particulièrement de la clientèle à hauts à l’étranger, des produits d’épargne
présentant des dépôts supérieurs à un revenus c’est-à-dire chefs d’entre- complémentaires proposés aux enfants
million de $. Or le but de la banque est prises, cadres dirigeants et supérieurs et conjoints.
précisément de se positionner davan- d’entreprises privées et publiques ou
tage sur le service plus que sur les avoirs, responsables politiques. Les critères Désireux de satisfaire au mieux ses
d’autant que ce seuil est trop discrimi- d’appréciation sont d’une part dispo- clients VIP, les conseillers du Privilège
nant pour la RDC. Cela n’a pas empêché ser de revenus mensuels d’au moins Banking gèrent des portefeuilles qui
la banque d’avoir segmenté à nouveau 10 000 $ et d’autre part de posséder n’excèdent pas 200 clients.

20
AXE 1 - RAWBANK 2016 EN PERSPECTIVE RAWBANK

21
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

Un niveau de conseil haut de gamme L’ANNÉE 2016 AURA ÉTÉ chargés de clientèle cadres dirigeants
se retrouve dans les coûts d’accompa- NOTAMMENT CELLE ont été plus particulièrement sensibilisés
gnement qui ne cherchent pas à être les DE LA PROACTIVITÉ AVEC DES aux services offerts par les cartes ban-
plus compétitifs de la place, la culture INVITATIONS DES CLIENTS caires et les placements. L’année 2016
de RAWBANK étant toujours et d’abord À DES PETITS DÉJEUNERS aura également été l’année de la proac-
la satisfaction du client. OU DES DÉJEUNERS AFIN DE FAIRE tivité avec des invitations des clients à
LE POINT ET DE PROMOUVOIR des petits déjeuners ou des déjeuners
Comme elle le fait pour le Corporate LES SERVICES DE LA BANQUE afin de faire le point et de promouvoir les
Banking, RAWBANK travaille également, services de la banque sans attendre que
avec le Privilège Banking, la chaîne de En 2016, le tassement de l’économie le client vienne à l’agence ou se signale
valeurs : un client VIP satisfait recom- en fin d’année s’est traduit par une à elle. L’occasion de renseigner le CRM et
mande famille et relations. évolution de moins de 5% des dépôts. de procéder à d’éventuels signalements
Cela n’a empêché le Privilège Banking au Corporate Banking.
ni d’ouvrir deux nouvelles agences en
2016 (Premier Mall et Hôtel du Fleuve à L’année 2017 risquant de s’inscrire dans
Kinshasa), ni de recruter de nouveaux le prolongement de l’année 2016 (peu
collaborateurs afin de maintenir un haut d’investissements prévus par les bail-
niveau de services. Elle a également leurs de fonds et reprise lente des sites
connu un « repositionnement marché » miniers) l’objectif du Privilège Banking
de ses commerciaux par des formations est donc de maîtriser les acquis.
dédiées avec une segmentation des por-
tefeuilles entrainant une spécialisation De nouveaux produits d’épargne seront
des collaborateurs. C’est ainsi que les cependant lancés. C’est le cas d’OKAPI,
un produit de placement à trois ans per-
mettant d’accéder à la performance des
marchés boursiers internationaux, tout
« Le Privilège Banking s’occupe en bénéficiant d’une protection du capital
et d’un rendement minimum garanti.
de la clientèle à hauts revenus c’est-à-dire
chefs d’entreprises, cadres dirigeants Ce sera également le cas d’un produit
de type conciergerie qui accompagnera
et supérieurs d’entreprises privées le client dans ses réservations de billets,
et publiques ou responsables politiques. » d’hôtels et de réception à l’aéroport.

22
 AXE 1 - RAWBANK 2016 EN PERSPECTIVE RAWBANK

RETAIL BANKING
Cadre de RAWBANK depuis 2012, Michel
Brabant avait en charge durant une
grande partie de l’année 2016, le projet
Michel Brabant, Business Développement Manager : de bancassurance Rawsur qui, faute de
libéralisation du marché, n’a pu voir le
jour. C’est donc tout naturellement qu’il
« Le service Retail de RAWBANK est celui a retrouvé à la fin de l’année le poste
d’une banque de proximité, qui prend entre temps occupé par son confrère
Jean-Paul Odent qui, à ses débuts à la
et conserve l’initiative sur son marché banque, avait tenu le poste pendant
et qui représente, pour la banque dans quelques années.
son ensemble, une stabilité des dépôts Le Retail Banking ou banque de détail
et des revenus. Il participe par ailleurs pour les particuliers est l’un des quatre
marchés gérés par la direction commer-
à l’inclusion financière, à l’augmen- ciale. Ce sont 80 points de vente qui
tation du taux de bancarisation maillent le territoire de la RDC, avec 110
collaborateurs. La clientèle est caracté-
du pays et à l’éducation financière via risée par l’amplitude des mouvements
une pédagogie de l’épargne et des créditeurs qui vont de 1$ à 10 000$ par
mois. Au-delà, les comptes sont gérés
financements de projets. Et donc participe par le département Privilège Banking.
à la croissance économique du pays. »
Dans le cadre du plan stratégique Avan-
tage Client, quatre segments de clientèle
ont été élaborés :

• le Retail « potentiel » correspond au

segment de clientèle ayant des mou-
vements créditeurs entre 5 000 $ et
10 000 $ ;

• le segment « grand public » corres-

pond à des mouvements inférieurs à
5 000 $ et le sous segment « jeunes »
intègre l’ensemble des clients âgés de
28 ans et moins ;

• le segment des fonctionnaires ;

• la classe moyenne émergente se

caractérise par des mouvements
créditeurs débutant à 1 000 $ par mois.

23
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

MALGRÉ LE RALENTISSEMENT de la direction. Un autre responsable

ÉCONOMIQUE, TROIS AGENCES en charge du partenariat public est
SE SONT OUVERTES À KINSHASA : en responsabilité de deux types de
BANDAL, BAYAKA ET BON MARCHÉ clientèle : les fonctionnaires agents de
l’État et les pensionnés de l’INSS (Ins-
La bancarisation des fonctionnaires a titut National de Sécurité Sociale). Ces
été le principal levier d’accroissement derniers représentent environ plus de
du portefeuille client en 2016 avec l’ac- 50 000 retraités dont les pensions sont
quisition de 60 000 nouveaux clients. Ils versées trimestriellement. Un accord
constituent également un socle stable entre RAWBANK et l’INSS en a favorisé
et pérenne. la mise en place avec l’acquisition de la
moitié de ce marché, soit 25 000 nou-
Au niveau des dépôts, on constate veaux clients. Les fonctionnaires, quant à
une légère baisse de ceux-ci, liée à eux, représentaient 95 000 clients. Pour
l’incertitude de la fin de l’année mais 2017 l’objectif est d’atteindre les 150 000
ils demeurent cependant à un niveau clients sur ce segment de marché.
très honorable avec 173 millions de $.
Autre baisse, celle des encours crédit qui En 2016 le responsable du partenariat
s’élèvent fin 2016 à 84,5 millions de $, privé s’est consacré à la promotion de
conséquence de la chute d’activité dans deux produits communautaires : le
l’extraction minière en particulier provo- premier lancé en 2014 est un compte
quant un retentissement immédiat sur épargne dédié à la population Kimban-
la chaîne de sous-traitance et le pouvoir guiste qui compte vingt-deux millions de
d’achat des salariés. fidèles à travers le monde dont plus de dix
millions au Congo. Ce compte épargne
Compte tenu du haut potentiel de Malgré ce ralentissement, trois agences qui comprend une carte à l’effigie de son
croissance en volume et en valeur nouvelles se sont ouvertes à Kinshasa : leader charismatique Simon Kimbangu,
se situant dans cette fameuse classe Bandal, Bayaka et Bon Marché. est rémunéré à 3% et un tiers des intérêts
émergente, la direction a procédé à générés sont reversés directement sur le
des segmentations plus fines, variant compte de l’Église ce qui favorise bien
entre 1 000$ et 10 000$, qui permettent UN CIBLAGE AVEC DES évidemment la souscription au produit.
également d’attribuer aux commerciaux SOUS-SEGMENTATIONS En 2017 seront plus particulièrement
des portefeuilles à taille humaine de 750 DE LA CLIENTÈLE, MARQUE ciblés les fidèles Kimbanguistes salariés
clients qu’il est plus facile de gérer de DE FABRIQUE DE RAWBANK d’entreprises qui eux sont déjà banca-
façon adaptée et personnalisée. risés et bénéficient d’un revenu stable.
L’année 2017 devrait être consacrée à
En somme, être plus proactif que réactif. des analyses plus fines du portefeuille
Ici encore, une preuve de la culture et du comportement des clients, grâce
commerciale de RAWBANK : toujours au CRM, en distinguant dans les deux
remettre le client au centre de tout, un grandes familles de clients les profils
affinement des cibles allant de pair avec des salariés des entreprises publiques,
une analyse plus fine des objectifs et des des salariés des entreprises privées, des
résultats obtenus. fonctionnaire de l’État, de la diaspora et
du grand public.
Sur l’année 2016, une redistribution de la
clientèle Retail a été effectuée en deux Le service bénéficie pour cela d’un
blocs distincts : le premier dénommé analyste en business développement
mass market qui comprend les clients entièrement dédié à cette tâche. Ce
aux revenus allant jusqu’à 1 500 $ et dernier analyse à la fois les chiffres issus
le second de 1 500 $ à 10 000 $ qui du reporting interne de RAWBANK mais
correspond à la classe moyenne émer- aussi ceux du marché bancaire congolais
gente qui caractérise de nombreuses en faisant de la veille concurrentielle. Il
économies africaines. représente une sorte de contrôle interne

24
AXE 1 - RAWBANK 2016 EN PERSPECTIVE RAWBANK

25
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

Ils seront par définition plus sensibles à La direction a également mis en place rapport à une clientèle large en RDC où
des propositions d’ouverture de compte une fonction dédiée au suivi des crédits le moto-taxi est courant. Par exemple, si
épargne alimenté par le compte courant octroyés à la clientèle de détail dont l’ob- un client souhaite acquérir une moto à
qu’ils possèdent déjà à RAWBANK. jectif est de suivre les crédits impayés. 1000$, il rembourse 45 à 50$ par mois
Concrètement, la principale cause étant pour un chiffre d’affaires mensuel de
Le second lancé en 2015 est dédié aux l’irrégularité des revenus, le collabora- 250$. Au total l’acheteur aura donc 50$
1,5 million de supporters du club de foot teur en charge de cette mission relance mensuels de remboursement de crédit
Kinois, le Vita Club. Une population aux les commerciaux afin qu’ils s’informent auxquels il ajoutera 30$ pour l’entretien.
faibles revenus qui ne répond pas tout auprès des DRH des entreprises de la Il restera au client un revenu complé-
à fait aux objectifs commerciaux que la situation du mauvais payeur. mentaire d’environ 180$ par mois en
direction s’était assignée. Mais l’ap- sachant qu’au terme des cinq années,
proche des titulaires de comptes cou- Autre pôle, celui consacré au Retail le crédit sera entièrement remboursé.
rants qui sera appliquée aux clients management en région qui comprend
Kimbanguiste sera ici également dupli- un Retail manager pour Kinshasa ainsi Le service Retail de RAWBANK est donc
quée aux supporters en 2017. qu’un Retail manager pour Lubumbashi clairement celui d’une banque de proxi-
qui sont les deux grands centres éco- mité, qui prend et conserve l’initiative
nomiques de la RDC. Ils sont à la fois les sur son marché, qui représente pour la
adjoints directs du directeur du Retail banque dans son ensemble une stabilité
« C’est résolument Banking et des directeurs régionaux, des dépôts et des revenus. Il participe
lesquels managent les équipes sur le par ailleurs à l’inclusion financière, à
RAWBANK qui terrain afin d’optimiser leurs perfor- l’augmentation du taux de bancarisa-
va vers ses clients mances commerciales. tion du pays et à l’éducation financière
via une pédagogie de l’épargne et des
et non l’inverse. » financements de projets.
DES CRÉDITS SUR MESURE
Il participe donc à la croissance écono-
On constate à travers ces deux exemples, Ce développement se réalise dans un mique du pays.
la grande agilité de RAWBANK à s’ouvrir contexte hautement concurrentiel,
à ses clients et à en affiner le profil : en particulier en ce qui concerne les
c’est résolument RAWBANK qui va vers banques panafricaines qui bénéficient
ses clients et non l’inverse. En 2017 le du financement de leurs maisons
prolongement de cette approche com- mères en mesure de proposer : crédits
munautaire devrait se concrétiser auprès hypothécaires et assurance de défaut
de la population des fidèles catholiques. de paiement intergroupe, que le seul
marché congolais ne permet que
2017 verra également le service se ré- difficilement. Ils proposent donc des « Plus que jamais
organiser avec une offre bancassurance montants de crédit plus importants sans
(mise en avant d’un produit spécial assurances supplémentaires. Mais cette
le Retail Banking
obsèques), une offre diaspora et une asymétrie n’empêche pas RAWBANK a illustré par ses
offre packagée pour le mass market de continuer de proposer des crédits à
et la classe moyenne émergente (re- la consommation capés à hauteur de
actions la signature
grouper plusieurs produits en les réglant 30 000$ sur une durée de cinq années. de cette année 2016 :
mensuellement) ainsi que le lancement
d’OKAPI, premier produit de placement Un autre type de crédit tout aussi inté-
de la banque avec un ticket d’entrée ressant est le crédit « Okaz’Auto » ainsi
CONQUÉRIR
à 10 000 $. que le « crédit moto » très marqueté par et PARTAGER. »

26
 AXE 1 - RAWBANK 2016 EN PERSPECTIVE RAWBANK

CANAUX ALTERNATIFS

Jean-Paul Odent, Head of Alternative Channels :

« Au final, la mise en œuvre

de ces nouveaux canaux nécessite
de revoir les réflexes et habitudes
pour repenser une autre stratégie
avec d’autres acteurs : les télécoms
comme partenaires, les commerçants
comme agents et des clients
inconnus de la banque jusqu’alors. »

Inscrits dans la ligne electronic banking,

les canaux alternatifs font partie inté-
grante de la stratégie commerciale de la
banque. Il s’agit des terminaux de paie-
ment hébergés chez les commerçants,
le paiement en ligne, les services de
transfert d’argent tels que Moneygram,
les distributeurs automatiques de billets DE NOUVEAUX USAGES RÉDUISANT une nouvelle typologie de clientèles,
(DAB) c’est-à-dire l’ensemble des vec- LES FRAIS DE LA BANQUE jeunes et dépendantes par exemple, qui
teurs et services qui vont permettre au va être ainsi captée avec un niveau de
client de ne pas passer par un guichet. Produit hybride entre une solution capillarité inconnu jusqu’alors. Tout dé-
bancaire traditionnelle et les solutions tendeur d’un smartphone pourra y loger
S’y ajoute le digital banking, c’est-à-dire proposées par les opérateurs télépho- son épargne, procéder à des transferts
le mobile banking et l’agency banking. niques, typiquement produit RAWBANK, d’argent et, grâce au maillage territorial
Les modalités de mise en œuvre de il s’adressera aux clients de la banque en DAB de RAWBANK (environ 150),
l’agency banking consistent à déléguer mais également à ceux qui ne le sont procéder aisément à des retraits d’argent
à des tiers, la plupart du temps des com- pas et qui téléchargeront l’application liquide. Par ailleurs, tout un panel de
merçants, des opérations de caisse. Elles sur Google Store. Le déploiement de ce services complémentaires pourront s’y
ont été étudiées et arrêtées en 2016 pour service devra permettre en 2017 de faire greffer tel que le rechargement d’unités
être déployées à la fin 2017. Le contexte migrer une grande partie de la clientèle téléphoniques ou le paiement d’abon-
dégradé du dernier trimestre 2016 a de RAWBANK, qu’elle soit ancienne ou nement à des services de télé câblée.
été mis à profit pour reporter à 2017 le récente, vers les DAB et de désengorger
mobile banking et optimiser le design les attentes aux guichets.
et les fonctionnalités du produit. (Com-
muniquer nouveau design avec des- Les nouveaux usages vont également « Offrir les services
criptif des fonctionnalités). En 2017 les révolutionner l’offre de services pro-
premiers destinataires seront les clients posée en diminuant considérablement
de base recherchés
de RAWBANK, la banque considérant les frais, permettant ainsi aux clients par la grande majorité
ses clients comme des ambassadeurs de procéder par exemple facilement et
de ces nouveaux usages. sans hésitation à des virements pour des
de la population
montants ne dépassant pas les 5 $. C’est congolaise. »
27
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

Pour ce type de prestations, la volumé-

trie des transactions compense le coût
unitaire minime de l’opération.

Il s’agit bien là d’un axe stratégique qui

va permettre à RAWBANK de réduire ses
coûts d’investissement en guichets en
offrant les services de base recherchés
par la grande majorité de la population
congolaise à savoir, créditer et débiter
son compte et sécuriser son épargne.
Cette bancarisation d’une partie de la
population qui ne l’était pas jusqu’alors,
participe directement à l’inclusion finan-
cière en réduisant en outre les coûts
que généraient précédemment attente
et déplacements.

Au final, la mise en œuvre de ces nou-

veaux canaux nécessite de revoir les
réflexes et habitudes pour repenser une
autre stratégie avec d’autres acteurs : les
télécoms comme partenaires, les com-
merçants comme agents et des clients
inconnus de la banque jusqu’alors. C’est
un prolongement naturel de l’évolution
qu’avait représenté, il y a deux ans, la
mise en œuvre d’INTERSWITCH, l’inte-
ropérabilité monétique avec trois autres
banques congolaises.

28
 AXE 1 - RAWBANK 2016 EN PERSPECTIVE RAWBANK

« EXPÉRIENCE CLIENT »
Issus à la fois d’une démarche Qualité et
d’une volonté d’amélioration de la qualité
en direction des clients, le département
Expérience Client dépend désormais de Lucky Tshimanga, responsable Expérience Client :
la direction commerciale et intègre la
Qualité. Depuis le début 2016 Lucky
Tshimanga dirige ce département qui
« Le service entend ne pas demeurer
regroupe trois services : exclusivement réactif ; il veut être
• la Qualité,
également proactif et répondre
à des demandes d’évaluation de produits
• les canaux alternatifs et
ou services émanant des différentes
• le suivi Moneygram. directions de la banque. »
La Qualité comporte un volet interne
(accompagnement des commer-
ciaux et agents) et un volet externe
(enquête de satisfaction clientèle, veille
concurrentielle).

Ce département est né de la volonté

clairement exprimée dans le cadre du
plan stratégique 2014/2016 « Avantage
Client ». Il doit faire vivre ce slogan afin
que, d’une part les inévitables dysfonc-
tionnements n’éloignent aucun client
de la banque et, d’autre part qu’il fasse
partie de l’ADN de chacun des collabo-
rateurs de RAWBANK.

Dédié exclusivement à l’évaluation et

au retour d’expériences des clients de
RAWBANK, il était légitime qu’il intègre
la Qualité, qui existait déjà et qui était
naturellement, elle aussi, orientée client.
L’idée générale est de tout mettre en
œuvre pour que le client de RAWBANK
soit satisfait des services offerts et qu’il
ne se détourne pas de la banque pour
la concurrence.

Le slogan
« Avantage Client »
doit faire partie
de l’ADN de chacun
des collaborateurs
de RAWBANK.
29
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

La démarche Qualité s’intéresse donc Ce fut le cas par exemple en 2016 où intégrera ces historiques et permettra
tout particulièrement au parcours du une enquête a révélé de nombreuses au service d’identifier les réclamations,
client avec une prise en charge de insatisfactions vis-à-vis de la plateforme de les suivre et de qualifier leurs taux
qualité identique, quel que soit l’endroit en ligne. Les retours ont été systéma- de résolutions.
où est situé le point de contact et de tiquement analysés par la direction
services. commerciale et la direction générale Pour 2017, le service entend ne pas
qui ont déployé des mesures correctives demeurer exclusivement réactif : il veut
Un des grands principes directeurs tient afin de la rendre à la fois plus perfor- être également proactif et répondre à
à ce qu’un client obtienne systématique- mante et plus ergonomique. Même des demandes d’évaluation de produits
ment réponse à sa question. démarche concernant des plaintes de ou services émanant des différentes
non réception de SMS Banking liée à directions de la banque. Un chargé de
un problème d’encodage. Un retour à la qualité va circuler au sein des agences
LES RÉCLAMATIONS SONT la direction commerciale et à celle de de la banque afin d’auditer les services
SYSTÉMATIQUEMENT ANALYSÉES l’informatique a favorisé une résolution et de relever les éventuels dysfonction-
PAR LA DIRECTION COMMERCIALE rapide et conjointe du problème. nements. Il s’emploiera à tenter de les
ET LA DIRECTION GÉNÉRALE AFIN résoudre par des mesures correctives
D’ENVISAGER D’ÉVENTUELLES Toujours dans cet esprit de fluidification immédiates, ces écarts seront centralisés
MESURES CORRECTIVES du service offert à la clientèle, afin de ré- au service Expérience Client. Expérience
soudre rapidement la problématique des Client se concentrera sur les plaintes
Le service se concentre sur les récla- retraits fictifs, le service détient depuis occasionnées lors des contacts guichets.
mations clients, qu’elles soient rappor- 2016 la capacité à créditer immédiate- Du coup, le service « canaux alternatifs »
tées par un gestionnaire, directement ment le compte indûment débité, pour sortira du giron d’Expérience Client pour
exprimées par le client par l’intermé- un montant plafonné, immédiatement ne se consacrer qu’aux plaintes relatives
diaire d’un plateau téléphonique dédié après réception de la réclamation. aux sujets TPE, carte de paiement, dis-
à ce service (il peut également utiliser tributeur de billets, Rawbank On Line,
un mail, un tweet ou une page Facebook Le service Expérience Client intervient Mobile et Agency Banking.
dédiés), ou bien centralisées via des en second recours, le premier devant
enquêtes de satisfaction. être géré directement par le gestion- L’autre défi sera de générer de l’ap-
naire du client. C’est d’ailleurs lui qui pétence de l’ensemble des directions
est d’abord contacté afin d’examiner vis-à-vis de la Qualité afin de la percevoir
les démarches qu’il a entreprises et les non comme un gendarme qui punit
moyens qu’il peut mettre en œuvre mais comme un conseil interne qui
« Toujours améliorer pour résoudre le problème au plus vite. harmonise et régule afin de toujours
le service client. » Le CRM qui doit être déployé en 2017 améliorer le service client.

30
 AXE 1 - RAWBANK 2016 EN PERSPECTIVE RAWBANK

LE RÉSEAU DES AGENCES :

UN MAILLAGE STRATÉGIQUE
DU TERRITOIRE

Le service Administration Réseau d’Agences a vu le jour en 2010 afin de coordonner les services entre
les agences et les départements du siège ou entre les départements du siège et les agences. Dépendant
initialement de la direction commerciale, il effectue désormais son reporting auprès du secrétaire général.

« …un facilitateur qui Son responsable, Fabrice Hainaut (à droite qui coordonne, optimise et fluidifie les
sur la photo), a pour mission d’assurer au relations non commerciales entre les
coordonne, optimise sein du réseau d’agence le respect des différentes structures de RAWBANK. Il
et fluidifie les relations instructions de la banque, la maîtrise veille par ailleurs aux recommandations
des risques opérationnels et une gestion de l’Audit et peut initier, en cas de besoin,
non commerciales optimale sur les plans administratif et des demandes d’audit.
entre les différentes logistique. Dans ce cadre, il supervise
l’évolution des dépenses afin d’assurer la Fort de cette vision à 360°, le res-
structures maîtrise des frais généraux des agences. ponsable « Administration Réseau
de RAWBANK. » C’est en quelque sorte un facilitateur d’Agences » occupe un poste privilégié
pour identifier les éventuelles anomalies
(erreurs, retards, fraudes…) et est par
conséquent à même de proposer des
mesures correctrices afin d’optimiser le
fonctionnement du réseau d’agences.

OPTIMISER LE BACK OFFICE AFIN

QU’IL ACCOMPAGNE LE SERVICE
COMMERCIAL DANS SES MISSIONS
DE FIDÉLISATION ET DE CONQUÊTE

Destinataire de nombreux mails,

des procès-verbaux des comités de
gestion hebdomadaires de l’ensemble
des agences, des rapports d’audit et
des rapports de divers comités natio-
naux dont il est membre (comité de
Sécurité, comité RH, comité Supports
et Services Internes), Fabrice Hainaut
et son adjoint s’emploient à optimiser
le fonctionnement du back office afin
qu’il accompagne le service commercial
dans ses missions de fidélisation et de
conquête.

31
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

« Le réseau d’agences UNE VINGTAINE

DE NOUVEAUX POINTS
s’est étendu en 2016. DE VENTE AU MENU DE 2017
De nouvelles agences
En 2017, l’offensive commerciale ne se
sont encore créées tarira pas avec l’ouverture d’une petite
cette année. » vingtaine de nouveaux points de vente.

Au premier semestre 2017 citons dans

En 2016, si le service n’a pas connu l’Est les agences de Buta, Mahagi, Kasindi
de modifications conséquentes, en et Bukavu-Kadutu ; à Kinshasa le guichet
revanche, le réseau d’agences s’est CTC, l’agence Limete, l’agence Huilerie
quant à lui notoirement étendu avec et le guichet SCTP (ancien Onatra) ; au
quatre nouvelles agences à Kinshasa Katanga l’agence Kalémie ; au Kasaï
(Bandal, Bayaka, Bon Marché et Matété), l’agence Kananga et au Bandundu
cinq agences de type D à Kinshasa l’agence Bandundu Ville et l’agence
(Premier Shopping Mall, Station Engen Kikwit.
Masanga-Mbila, Station Engen Salongo,
Station Engen Debonhomme et Station Au second semestre 2017, est prévue
Engen Kimpwanza) et deux agences, l’ouverture de cinq autres nouvelles
également de type D, au Kongo Central agences : l’agence Inongo (Bandundu),
à Matadi (au sein de la compagnie Inter- les agences Mbandaka et Lisal (Equateur),
national Container Terminal Service Inc.), l’agence Uvira (Sud Kivu) et l’agence Isiro
ainsi qu’à Mbanza Ngungu. (Oriental). Situation du réseau en décembre 2016

32
 AXE 1 - RAWBANK 2016 EN PERSPECTIVE RAWBANK

NORD-UBANGI BAS-UELE
HAUT-UELE
Buta Watsa
SUD-UBANGI + 1 guichet
Mahagi
MONGALA
ITURI Bunia

TSHOPO
Beni
ÉQUATEUR
Kisangani Kasindi
Butembo
TSHUAPA
NORD-KIVU
Goma

RAWBANK Bukavu
siège social
MAI-NDOMBE
SANKURU Kindu SUD-KIVU

Lodja MANIEMA

KINSHASA
17 agences + 13 guichets
KWILU KASAÏ Lusambo
Moanda Matadi
+1 guichet + 5 guichets KONGO-
CENTRAL Kimpese
Boma + 2 guichets LOMAMI
Mbuji Mayi
Lufu LULUA
KASAÏ - TANGANYIKA
ORIENTAL
KWANGO

HAUT-LOMAMI

HAUT-
KATANGA

LUALABA Fungurume
Kolwezi Kakanda
+ 1 guichet Likasi
Lubumbashi
6 agences
+ 2 guichets
Kasumbalesa

Sakania

33
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

LA TRÉSORERIE :
UNE RESSOURCE OPTIMISÉE

Le département de la Trésorerie de la banque a deux grandes missions : la première est consacrée

à la gestion de la position de change et la seconde exclusivement à la trésorerie, c’est-à-dire à la
gestion de la liquidité et des flux de trésorerie, ainsi que d’autres opérations avec les banques corres-
pondantes. Ce département gère donc l’ensemble des liquidités de la banque en le répartissant entre
la mise à disposition nécessaire à la clientèle et l’excèdent, sous forme des placements divers.

Les placements sont dictés par une phi-

losophie prudentielle, très orientée vers
des obligations plus sûres répondant aux
critères de sécurité et de liquidité.

En 2016, le portefeuille des obligations a

augmenté de 50%. Lorsqu’il y a manque
de liquidité, la Trésorerie est chargée
d’en trouver sur le marché. C’est donc
un service stratégique et de fidélisation
rendu par RAWBANK à ses clients corpo-
rate, souvent à la recherche des devises,
illustrant parfaitement que l’Avantage
Client est partagé par l’ensemble des
services de la banque.

Antoine Kiala, directeur de la Trésorerie :

« Dans un contexte économique dégradé,

RAWBANK a su demeurer liquide, ce qui constitue
une grande force pour répondre favorablement
à toute demande de la clientèle. Elle a su également
intervenir sur le marché des changes pour satisfaire
ses clients et ce, malgré la rareté des devises. »

34
 AXE 1 - RAWBANK 2016 EN PERSPECTIVE RAWBANK

Autre mission dévolue à la Trésorerie En dépit de ce contexte extrêmement

est la gestion de la réserve obligatoire
auprès de la Banque Centrale. Une
difficile, la Trésorerie contribue efficacement
forte contrainte pour la banque qui a au résultat de la banque en utilisant bien
vu le coefficient de réserves obligatoires
passer de 7 à 9%, puis à 12% pour les
entendu tous les leviers mis à sa disposition :
dépôts à terme en devises, et de 8 à excédents de trésorerie, opérations de change
10% puis à 13% pour les dépôts à vue
en devises, en sus de la dépréciation
et d’arbitrage, placements et tant d’autres.
du franc congolais. Ceci a eu un impact
très significatif sur la liquidité en francs
congolais entrainant des coûts sup- premières et des produits pétroliers, dont
plémentaires, lorsqu’on sait que les l’exportation est une source des devises
dépôts sont à 90% constitués en devises pour le pays, a asséché ce marché. Un
étrangères. assèchement renforcé par la mesure
du ministère des Finances obligeant les
Au niveau des relations internationales, compagnies minières de régler leurs
le problème rencontré s’est focalisé sur taxes et impôts en dollars américains.
la gestion du plafonnement des avoirs
de la banque chez les correspon- Par ailleurs, la dépréciation de +/- 35% de
dants. En cause : des avoirs en euros la monnaie locale par rapport au dollar
qui deviennent taxables à partir d’un n’a pas facilité la tâche de la Trésorerie
certain seuil des dépôts chez certains sur le marché des devises. La banque a
correspondants. D’autre part, l’orien- du reste décentralisé ses positions de
tation des transferts en dollars vers les change, laissant l’autonomie de négo-
correspondants non américains a été ciation à chaque délégué régional afin
également source de problèmes en d’optimiser les opérations pour être plus
raison du renforcement des mesures de réactif par rapport à ce marché devenu
compliance par la communauté interna- très contraignant.
tionale, principalement, les Américains.
En dépit de ce contexte extrêmement
C’est dans ce contexte plus exigeant difficile, la Trésorerie contribue effica-
qu’en 2016 la Trésorerie a été mise à cement au résultat de la banque en
rude épreuve dans la gestion de ses utilisant bien entendu tous les leviers mis
ressources, ainsi que dans sa mission à sa disposition : excédents de trésorerie,
de recherche des devises, d’autant plus opérations de change et d’arbitrage,
que la chute des cours des matières placements et tant d’autres.

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55
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

UNE CONQUÊTE OPTIMISÉE

PAR UNE ORGANISATION
EFFICIENTE

L’ANALYSE DU DIRECTEUR
GÉNÉRAL ADJOINT
Le poste de directeur général adjoint RAWBANK EST cartes bancaires qui est passé de 20 à 5
a été créé pour gérer et consolider jours. Même logique de la banque qui
l’ensemble des procédures internes
CONSTAMMENT ANIMÉE doit aller vers le client avec la multipli-
n’impliquant pas un contact direct avec PAR UNE VOLONTÉ cation par quatre du nombre de DAB
la clientèle, ceci afin de les rationaliser. (distributeurs automatiques de billets)
DE CONQUÊTE
Cela concerne donc principalement les lors des trois dernières années ou le
opérations de logistique, d’immobilier COMMERCIALE lancement en 2017 du mobile banking.
et d’organisation dites de back office.
ET UNE CULTURE
C’est une mission d’accompagnement C’est une véritable sensibilité à l’urgence
qui s’est imposée voilà deux années pour DU « TIME TO MARKET » qui ressort également de cette optimi-
faire face à la croissance très importante sation organisationnelle au service du
de RAWBANK passée en moins de 15 Au bout de dix années, la logique client, lors de la mise en œuvre d’une dé-
années d’existence à la première place de start-up a nécessité une nouvelle cision. La routine est clairement perçue
des banques de la RDC. Elle vise éga- organisation plus adaptée à une taille comme un possible piège et la mise à
lement à alléger les tâches du directeur critique désormais acquise. Une gou- jour des procédures impérativement
général qui manageait précédemment vernance plus structurée mais aussi plus implémentée immédiatement, passe
quatorze directions. lourde avec la constitution de plusieurs par un management en mode projet.
comités. Soucieux de ne pas perdre en
Ce fléchage des « services supports » agilité, une réflexion s’est mise en place Chaque projet a son porteur de projet
vers la direction générale adjointe vise afin de combiner deux logiques qui qui l’anime de façon transverse, l’éva-
également à une optimisation des coûts pourraient être contradictoires, gouver- lue, le corrige éventuellement et en
et à une rationalisation des procédures nance et développement commercial. rend compte. Par exemple, le projet
afin qu’elles puissent rendre le meilleur C’est de ce cahier des charges qu’est de comptabilité analytique nécessite
service possible aux services de front née l’élaboration du plan stratégique l’implication des finances, de la gestion,
office. « Avantage Client » qui vise a toujours de l’informatique et de l’administration
placer le client au cœur du dispositif réseau. Idem pour une implémentation
Ce que confirme Mustafa Rawji, lorsqu’il organisationnel de la banque. terrain qui passera par la chaîne de com-
assure que ce sont des services supports mandement classique allant du directeur
efficients qui favorisent le travail de Concrètement, cela consiste a toujours commercial régional au caissier.
développement des commerciaux. se poser la question de l’incidence d’une
décision, quelle qu’elle soit, sur le client, L’ADN de la famille fondatrice de la
qu’il s’agisse de l’ouverture d’une agence banque est celle d’entrepreneurs qui
ou de l’acquisition d’un nouveau logiciel. s’inscrivent dans la durée. Elle a été
Ce fil conducteur de l’avantage client transmise au RAWBANKER qui conquiert
qui relève d’une volonté de « time to sans relâche de nouveaux clients mais
market » s’est traduit par exemple par avec une vision de long terme pour la
une réduction du délai de livraison des banque et pour la société.

38
 AXE 2 - UNE ORGANISATION AU SERVICE DE LA CONQUÊTE RAWBANK

Mustafa Rawji aime à rappeler que le

bilan de la banque est un château fort
qui doit toujours préserver un ratio de
solvabilité supérieur à 20%, un ratio de li- « RAWBANK s’enorgueillit de savoir
quidité supérieur à 100%, un ratio dépôts/
crédits qui ne doit pas être inférieur à
combiner harmonieusement
50% et maintenir le taux des crédits non la défense des intérêts de ses clients,
performants sous la barre des 3%. Une
exigence de saine et bonne gestion qui
de ses actionnaires, de ses collaborateurs
n’empêche pas la prise en charge des et de la société congolaise dont elle
études des enfants des employés ni le
choix de financements responsables ce
est un acteur de premier plan. »
qui exclut par exemple les explorations
forestières outrancières.

En somme une démarche de Responsa-

bilité Sociale et Environnementale (RSE) Et le directeur général adjoint d’évoquer RAWBANK est une marque reconnue et
lucide et sereine. sa volonté de voir mis en place pour portée par ses 1500 collaborateurs qui
tous, des tableaux de bord mensuels doivent faire la différence. C’est un devoir,
permettant évaluation personnelle et c’est une obsession. C’est la vision et la
partage de l’évaluation sans devoir mission auxquelles s’attache quotidien-
attendre l’entretien annuel d’évaluation nement Mustafa Rawji auprès des quatre
ATTIRER, DÉTECTER (Flux et rentabilité des clients pour le directions dont il a la charge (direction
commercial, nombre d’opérations des Moyens, direction de l’Informatique,
ET ACCOMPAGNER pour le caissier…). C’est que la vélocité direction des Opérations et direction de
LES TALENTS et l’agilité qui caractérisent la philo- l’Organisation) : favoriser le travail coo-
sophie commerciale de la banque pératif pour éviter le fonctionnement en
C’est donc un contrat clair pour les 1500 doivent également se retrouver dans le silo avec toujours cette volonté de mieux
collaborateurs de la banque qui doivent management. servir le client en réfléchissant collective-
tous être animés par la satisfaction du ment aux moyens d’améliorer le service
client se traduisant en termes de rentabi- Fan de football Mustafa Rawji illustre ceci rendu et la productivité, combiner talents
lité et de promotion. Car la méritocratie en évoquant des joueurs qui devraient individuels et action collective.
n’est pas un mot vain à RAWBANK où attendre la fin de saison pour connaître
tout est mis en place pour attirer, détec- les scores. Inenvisageable ! Ce ne l’est Chaque direction doit se voir et se vivre
ter et accompagner les talents. pas plus pour un RAWBANKER. L’idéal comme un centre de profit. C’était le
étant de tendre vers des rapports de challenge que Mustafa Rawji avait fixé
performance journaliers. en 2016. Il ne s’arrêtera pas en 2017…

39
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

LE DÉPARTEMENT STRATÉGIE
ET DU CONTRÔLE DE GESTION

Thomas de Dreux-Brézé, responsable du Développement Stratégique et du Contrôle de gestion :

« Notre objectif est de créer un modèle générique RAWBANK, moderne,

professionnalisé et moteur d’innovation qui sera une plateforme solide
pour notre développement futur et ainsi continuer à apporter notre valeur
ajoutée à l’économie congolaise. Nous devons avoir un cap commun
approprié par l’ensemble des collaborateurs et porté par des valeurs
communes. Le triptyque «stratégie, organisation et ressources humaines »
sera la clé opérationnelle de cette performance : une vision et un cap
commun encadrés par des processus et porté par des compétences. »

Le nouveau plan stratégique 2017/2019 LE CHALLENGE DES Avec un taux de bancarisation de 12%
intitulé « Rêvons, créons aujourd’hui selon la Banque Mondiale, les perspec-
TROIS ANNÉES À VENIR :
pour demain » prend le relais du pré- tives de croissance sont très importantes
cédent plan « Avantage Client ». « COMPTER PARMI en RDC qui représente actuellement un
marché bancaire de 2 milliards de dollars
LES MEILLEURES
Conçu de façon collaborative et non avec un total d’environ 200 agences.
directive, l’unanimité s’est faite autour BANQUES D’AFRIQUE »
de ce principe qui allait constituer une L’ambition qui guide RAWBANK pour les
formidable opportunité pour en favoriser RAWBANK s’est développée extrême- trois années à venir : « Compter parmi les
l’appropriation. ment rapidement (en 10 ans, elle devient meilleures banques d’Afrique » suivant
leader de son marché) avec une forte un processus évolutif pour conduire le
Le diagnostic partagé a été favorisé par culture commerciale c’est-à-dire toujours changement en quatre phases progres-
l’usage de plusieurs supports tels que plus de clients et toujours plus de dépôts. sives de 2017 à fin 2019 :
des interviews, des matrices à compléter Cette stratégie de conquête a largement
et des ateliers. Unanimement, les colla- porté ses fruits. La banque marque, tout
borateurs ont retenu l’ambition comme comme le marché bancaire, une étape : 1
qualité et moteur des années à venir 25% de parts de marché, un quart des
associée à l’initiative et à l’innovation, dépôts du pays, de nouveaux acteurs CAPITALISER pleinement sur le sa-
moyens dédiés à un objectif global de panafricains, une mutation inéluctable voir-faire et le potentiel de croissance
performance. Des valeurs cardinales vers le digital banking. rentable du marché congolais ;
pour les Rawbankers d’aujourd’hui et
de demain avec toujours en toile de Dans ce contexte, la banque se repense
fond, la volonté d’un retour à la société, avec ses atouts incontestables de lea-
d’un partage. dership, de forte notoriété mais aussi de
taille critique.

40
 AXE 2 - UNE ORGANISATION AU SERVICE DE LA CONQUÊTE RAWBANK

› Proposer un service de qualité

› Fonctionner avec efficience
› Relever ainsi les défis de demain

2 être vécue de l’intérieur comme une LE CONTRÔLE

situation de confort, mais au contraire
comme un challenge, une obligation a
DE GESTION EST
RENFORCER l’image de banque de
toujours faire mieux et plus vite. « BUSINESS PARTNER »
référence, proche de ses clients, choisie
pour sa solidité, son respect des stan- DES OPÉRATIONNELS
dards internationaux de conformité, ses
innovations, la qualité et l’engagement Le contrôle de gestion s’inscrit dans la
de ses équipes ; même logique que le plan stratégique :
UN FONCTIONNEMENT traiter, analyser, objectiver et partager
EN MODE PROJET l’information afin de susciter l’action.
3
AVEC TOUJOURS
Dans l’organisation de RAWBANK, ce
TRANSFORMER RAWBANK en une LA SATISFACTION département est depuis 2016 directe-
banque moderne pour améliorer signifi- ment rattaché à la direction générale.
DU CLIENT AU CENTRE
cativement son efficacité opérationnelle ; Composé de 6 collaborateurs, trois
DES ÉCHANGES INTERNES missions lui sont assignées : l’analyse
de la performance, l’optimisation de la
4 Pour mieux servir les clients, l’opti- gestion des charges et les réponses à
misation du modèle opérationnel de des demandes ponctuelles des opéra-
AMÉLIORER la performance managé- RAWBANK est au cœur des efforts. tionnels qui ont besoin d’avoir et faire
riale et humaine en prônant l’exemplarité Le triptyque « stratégie, organisation parler les chiffres.
et la remise en question. et ressources humaines » sera la clé
opérationnelle de cette performance : L’important chantier de 2016 qui sera
Trois mots-clés sont à retenir comme une vision et un cap commun encadrés déployé en 2017 est la création d’un
autant d’enjeux à l’horizon 2019 : par des processus et portés par des portail contrôle de gestion. Son but est
modernisation, professionnalisation et compétences. La fluidité ainsi obtenue de mettre à la disposition des opéra-
innovation afin de proposer un service permettra aux Rawbankers de servir tionnels des tableaux de bord simples
de qualité, de fonctionner avec efficience de façon plus efficiente encore les plus et concis pour que chacun puisse se
et de relever ainsi les défis de demain. 300 000 clients actuels et d’accroître situer par rapport à ses objectifs, à ses
l’avantage concurrentiel de la banque. collaborateurs et au marché. Une dyna-
Cette optimisation du modèle opéra- mique proactive et positive devrait être
tionnel va permettre à RAWBANK de La stratégie met l’accent sur la colla- créée et permettre aux Rawbankers de
se renforcer à tous les niveaux pour boration et les synergies internes pour performer et d’atteindre leur ambition,
préparer la croissance de demain. Sa simplifier et profiter d’un des plus impor- deux valeurs qui leur sont cher.
position de leader ne devant jamais tants atouts de Rawbank : ses agents.
L’équipe a travaillé en collaboration avec
le directeur commercial pour lui fournir
« Une vision et un cap commun encadrés par les outils nécessaires à l’élaboration des
des processus et portés par des compétences. » objectifs 2017, sur des bases factuelles
intégrant les données historiques et des
variables micro et macroéconomiques.
Les objectifs sont donc ambitieux mais
réalistes et serviront de guide tout au
long de l’année.

MODERNISATION PROFESSIONNALISATION INNOVATION

41
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

LA DIRECTION INFORMATIQUE
ET LE DIGITAL BANKING

Sous la houlette d’Arvind Kumar, la direc- ont été décentralisées à Lubumbashi (5

tion Informatique a ajouté en 2016 à son techniciens informatiques sur place). Ce
domaine de compétence la monétique principe s’est ensuite étendu à Goma (3
et le digital banking. C’est à la fois un techniciens) puis à Matadi (2 techniciens).
service central et un support stratégique Sur chacun de ces sites, un local dédié
pour la banque ; il comporte, en plus abrite pièces de rechanges et serveur afin
des deux récemment créés, un service de pouvoir parer au plus pressé et d’éviter
Applications, un service Infrastructures, ainsi rupture du service et déplacements
un service Production et Support et un couteux et chronophages.
service Développement et Reporting.
De la même façon, à la demande de la
En 2010, au regard de l’immensité du ter- direction générale, un réseau parallèle
ritoire et de son manque de continuité di- de secours a été mis en place afin de
gitale, des équipes informatiques locales garantir aux transactions un flux non
interrompu.

Ces innovations continuelles nécessitent

parallèlement des mises à niveau des
compétences des collaborateurs. Celles-
ci se font soit en interne soit à l’occasion
Arvind Kumar, Chief Technology Officer : de session à l’étranger, le but étant pour
RAWBANK d’intégrer au maximum en
interne l’expertise informatique.
« Digital et Agency Banking doivent
permettre de cibler en 2017 plus de clients C’est en 2015 que le Digital Banking
et la Monétique ont été intégrés
avec un service facile d’usage, d’accès dans le champ de compétence de
et économique. C’est un défi de volume l’informatique.
de traitement pour la direction informatique En 2016 le Digital Banking a peaufiné
qu’elle s’emploie à anticiper. L’ensemble son offre avant lancement. L’année a été
mise à profit pour affiner l’esthétique et
des fonctionnalités de la banque seront l’ergonomie du service en le pré testant
accessibles sur le mobile, de n’importe auprès des collaborateurs et également
pour préparer et sécuriser le futur paie-
quel endroit où il se situe, permettant ainsi ment en ligne en intégrant des niveaux
aux clients de RAWBANK d’économiser de sécurisation supérieur (Supra Internet
Banking). Digital et Agency Banking
temps d’attente et de déplacement doivent permettre ainsi de cibler en 2017
vers les guichets pour ne plus les davantage de clients avec un service
facile d’usage, d’accès et économique.
réserver qu’aux opérations de cash. » C’est un défi de volume de traitement
pour la direction informatique qu’elle
s’emploie à anticiper.

42
 AXE 2 - UNE ORGANISATION AU SERVICE DE LA CONQUÊTE RAWBANK

MIKHAIL RAWJI : Afin de tester la fiabilité du réseau, par de l’exploitation le plus haut niveau de
deux fois un basculement du réseau sur sécurité possible. Il rapporte directement
« CE N’EST PLUS LE CLIENT le réseau de secours a été effectué avec au directeur.
QUI VA VERS LA BANQUE, succès. Démarche similaire de sécurité
avec l’acquisition d’un nouveau logiciel La banque a également prévu d’évaluer,
MAIS LA BANQUE QUI
anti-intrusion (ASA) qui a été implé- en partenariat avec la SSII française
VA VERS LE CLIENT » menté sur le système informatique de SONEMA, un test de sous-traitance par-
la banque. Trois opérations du même tielle des services les moins sensibles tels
L’ensemble des fonctionnalités de type sont prévues pour 2017. que l’application Internet ou le site web
la banque seront accessibles sur le banking. Les phases suivantes pourront
mobile, de n’importe quel endroit où La réduction d’activité du dernier monter en puissance après évaluation
il se situe, permettant ainsi aux clients trimestre 2016 a été également mise positive des étapes précédentes.
de RAWBANK d’économiser temps à profit pour optimiser les coûts de
d’attente et de déplacement vers les fonctionnement des services infor- Au final, si l’année 2016 aura été une
guichets pour ne plus les réserver qu’aux matiques qui, s’ils accompagnent la année de préparation, 2017 sera celle
opérations de cash. Comme le rappelle croissance de la banque, doivent pour de l’exécution avec une focalisation sur
Mikhael Rawji : « Ce n’est plus le client autant maîtriser leur progression qui ne l’automatisation des tâches et la trans-
qui va vers la banque, mais la banque peut être proportionnelle à la croissance. formation digitale avec la livraison de
qui va vers le client ». Des économies d’échelle sont toujours deux ou trois produits digitaux innovants.
à rechercher.
Les trois vertus de ce service sont sim- Plus particulièrement, l’interopérabilité
plicité, accessibilité et économie. Depuis le début de l’année 2017 un entre banques doit permettre d’accroitre
responsable sécurité informatique, encore davantage les économies et
Respectées, elles vont incontestable- Frédéric Baillet (lire page suivante), a l’automatisation va réduire les risques,
ment permettre à RAWBANK de croître été recruté afin de garantir à l’ensemble les erreurs et les écritures.
sur ce nouveau marché d’autant que
l’automatisation des tâches doit per-
mettre de libérer des collaborateurs
pour s’orienter plus vers le contact client
comme ambassadeur du digital et de
l’agency banking.

Le service Monétique de la direction

Informatique a également préparé et
configuré les distributeurs automatiques
de billets (DAB) afin qu’ils puissent déli-
vrer dollars ou francs congolais.

D’autre part, depuis 2016, les opérations

« Swift » sont désormais possibles via le
site de RAWBANK.

43
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

FRÉDÉRIC BAILLET, NOUVEAU RESPONSABLE

DE LA SÉCURITÉ INFORMATIQUE

Après plus de 15 années comme « La mise en place ÉTAPE 2

consultant chez Delta Informatique Une fois l’étape 1 complétée et les
puis SOPRA, Frédéric Baillet est l’ancien
opérationnelle recommandations intégralement appli-
directeur informatique d’une banque de la sécurité quées et vérifiées, il sera alors fait appel à
de la place, poste qu’il a occupé durant un prestataire externe spécialisé dans les
cinq années. Il a intégré RAWBANK au
a débuté par un audit audits de sécurité internes et externes
mois de septembre 2016. C’est un poste global de la sécurité pour la réalisation d’un audit complet,
restructuré entre la RSSI (Responsable accompagné de recommandations pour
Sécurité Services Informatiques) rat-
informatique. » le renforcement de la sécurité.
tachée aux risques et le CISO (Chief
Information Security Officer). Au C’est sur la base du rapport issu de
préalable le poste était principalement 3 cet audit de sécurité et de ses préco-
orienté sur les procédures ISO. Il est nisations que sera construite l’étape
désormais en charge de la mise en • la troisième, avec la mise en œuvre suivante.
place opérationnelle de la sécurité. des mesures correctives afin de
combler les lacunes identifiées dans
Une démarche qui a débuté par un audit le rapport précédemment évoqué. ÉTAPE 3
global de la sécurité informatique afin La phase suivante sera basée sur
d’identifier les points de non-confor- Les risque sont catégorisés par do- le rapport d’audit issu de l’étape
mité et les risques potentiels pour pro- maines : risques clients, risques bases précédente.
poser ensuite une préconisation visant de données, risques messageries,
à corriger ces carences. Préconisation risques accès Internet, sécurité des Ce rapport permettra :
elle-même renforcée par une analyse postes clients (antivirus, navigateurs…).
du cabinet E&Y, les deux préconisations • d’une part de vérifier l’efficacité et
ayant été fusionnées pour donner lieu Le plan de sécurisation de l’infrastruc- la conformité du parc avec le plan
à un plan d’action de sécurité informa- ture informatique pour l’année 2017 d’action appliqué lors de la première
tique qui sera déployé en 2017. est, quant à lui, scindé en trois étapes étape et le renforcer si nécessaire,
distinctes :
Trois parties constituent ce plan • d’autre part de mettre en évidence
d’action : d’autres vulnérabilités qui n’auraient
ÉTAPE 1 pas été relevées dans les deux pre-
Application du plan de conformité de la miers audits de sécurité réalisés.
1 sécurité informatique sur l’ensemble du
parc client puis du parc serveur. Il donnera donc lieu à un nouveau plan
• la première vise la mise en œuvre de d’action visant à renforcer la sécurité
l’ensemble des recommandations Le plan de conformité est issu des sur d’éventuels aspects qui n’auraient
pour le traitement des zones de recommandations des deux rapports, pas été traités suffisamment en profon-
vulnérabilité identifiées ; le rapport de sécurité effectué en deur, ou pour lesquels d’autres mesures
interne et le plan d’analyse et de tests de sécurité peuvent être prises.
de pénétration effectué par E&Y.
2 Ce nouveau plan d’action sera mis en
Les vulnérabilités découvertes ont place et traité avec un objectif à fin
• la deuxième, après déploiement et donné lieu à la mise en place d’un 2017, au plus tard fin 2018, en fonction
achèvement de la première partie, plan d’action visant à supprimer ou des points de non-conformité relevés.
consiste à faire procéder à un audit minimiser les vulnérabilités et optimiser
de la sécurité par un cabinet externe la conservation d’un parc informatique
donnant lieu à un rapport qui iden- conforme par le déploiement d’outils
tifiera les écarts entre ce qui a été d’audit, de surveillance et de tests de
déployé et ce qu’il reste à réaliser ; sécurité.

44
 AXE 2 - UNE ORGANISATION AU SERVICE DE LA CONQUÊTE RAWBANK

LA DIRECTION
DES OPÉRATIONS

Christian Kamanzi, directeur des Opérations :

« La mise en œuvre de fiches de productivité – un

instrument de mesure de la performance – a permis
d’évaluer et d’optimiser les ressources. Le déploiement
de cette évaluation s’est concentré dans un premier
temps sur les collaborateurs du siège pour être étendu
en 2017, année de la performance, à l’ensemble des col-
laborateurs de RAWBANK. Un outil permettant à chaque
chef de département d’évaluer de façon incontestable
les volumes d’activité de ses agents et d’établir
un comparateur à la fois par saison et par agent. »

Christian Kamanzi connait bien • le département des opérations cen- • le département crédit qui intègre le
RAWBANK pour avoir fait le tour d’à tralisées qui traite en un seul point un volet décaissement ;
peu près tous les services de la direction ensemble d’instructions des clients ;
commerciale à celle des moyens. Une • le département call center pour traiter
vision panoramique lui permettant de • le département des opérations décen- en direct les instructions des clients
parfaitement appréhender la gestion tralisées qui consiste surtout en un rôle et qui peut également à l’occasion
des instructions des clients, ce qui de surveillance avec une remontée des délivrer des messages à la clientèle.
peut résumer l’objet de la direction des anomalies et imperfections de traite-
Opérations. ment des instructions clients ; Différents canaux sont donc mis à la
disposition de la clientèle pour traiter
Pour assurer cette mission, la direction • le département sécurité qui gère trans- ses instructions : le classique support
des Opérations comprend six dépar- ferts de fonds et policiers en charge papier, le téléphone ou la télécopie et
tements et comporte près de 300 de la surveillance des différents sites ; enfin Internet avec des collaborateurs et
collaborateurs : des automates pour les traiter de façon
• le département monétique ; optimale.

45
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

Le principe d’un contrôle efficient est « La direction des Opérations est

celui communément dénommé des
« quatre yeux » : toute transaction est
une grande pourvoyeuse de talents
effectuée par deux collaborateurs, un pour le compte de RAWBANK. »
saisissant et un validateur ; principe
renforcé par une rotation régulière des
tâches. Si malgré ces précautions une
erreur subsiste, le département des L’année 2016 aura été marquée par la UNE ORIGINALITÉ
risques qui reçoit les états le lendemain mise en œuvre de fiches de productivité,
MANAGÉRIALE TÉMOIGNE
de la transaction est à même de la régler instrument de mesure de la performance
directement auprès du client. Les signa- permettant d’évaluer et d’optimiser des DE LA CULTURE CLIENT
lements d’erreurs participent également ressources. Le déploiement de cette
DE RAWBANK
à l’évaluation des collaborateurs. évaluation s’est concentré dans un
premier temps sur les collaborateurs du
Fait important de 2016 : la signature d’un
En matière de lutte contre le blanchi- siège pour être étendu en 2017, année
contrat interne de service entre la direc-
ment, c’est le département Conformité de la performance, à l’ensemble des
tion des Opérations – à son initiative – et
qui édicte les bonnes pratiques de collaborateurs de RAWBANK. Un outil
son plus grand client interne, la direction
RAWBANK en lien avec les normes qui permet à chaque chef de départe-
Commerciale.
internationales et les instructions de la ment d’évaluer de façon incontestable
Banque Centrale, cette dernière pouvant les volumes d’activités de ses agents et
C’est une grande originalité managériale
à l’occasion procéder à des audits des d’établir un comparateur à la fois par
qui témoigne de la culture client de
comptes des opérateurs bancaires de saison et par agent. Par exemple, pour un
RAWBANK, qu’il soit externe ou interne.
la place. caissier, ce sera un volume de traitement
jour sans erreur. Un outil d’évaluation ob-
La direction des Opérations est donc jectif mais également d’anticipation afin
en première ligne pour l’application de de mieux gérer les ressources humaines.
ces bonnes pratiques. Depuis quelques
années, l’ensemble des collaborateurs C’est donc un outil très efficace de dé-
sont sensibilisés aux mouvements tection des talents et Christian Kamanzi
inhabituels et, si le cas se présente, une aime à dire que sa direction est une
vérification systématique est effectuée grande pourvoyeuse de talents pour
auprès du commercial afin de vérifier, le compte de RAWBANK. Ces fiches de
s’il s’agit d’un client, de la conformité productivité représentent un formidable
de l’opération qui présente un caractère outil d’identification qui permet à la
exceptionnel. Le signalement de toute banque de conserver ses talents en
non-conformité est obligatoire auprès leur offrant en son sein des perspectives
de la Banque Centrale. d’évolution de carrière attractives.

« Toute transaction
est effectuée par
deux collaborateurs,
un saisissant et
un validateur ;
principe renforcé par
une rotation régulière
des tâches. »
La salle des opérations (fin 2016)

46
 AXE 2 - UNE ORGANISATION AU SERVICE DE LA CONQUÊTE RAWBANK

Concrètement ce contrat engage la di- Opérations va mettre sur le marché

rection des Opérations à ce que toute des cartes de paiement des clients de
opération d’un client se présentant au RAWBANK qui auront été entièrement
guichet entre 8h30 et 15h30 soit traitée personnalisées dans un nouvel atelier
le jour même. Cette novation instruite intégré de la banque.
en 2016 sera mise en œuvre en 2017
et doit permettre de diminuer le temps Véritable fil rouge du management et
d’attente moyen des clients. de la culture RAWBANK, « l’avantage
client » est aussi présent à la direction
Un contrat interne de même nature lie des Opérations avec une volonté forte
la direction des Opérations avec la di- de délivrer un service de haute qualité
rection Informatique. RAWBANK, malgré de manière efficiente.
sa forte croissance veut demeurer agile
et éviter les dérives administratives qui
enflent avec la taille… La culture de
l’avantage client permet de l’éviter !
« Fait important de 2016 :
la signature d’un contrat
Autre objectif majeur en 2017, la
centralisation des opérations afin de
interne de service entre
libérer des tâches administratives les la direction des Opérations
petites agences pour qu’elles puissent
se consacrer davantage aux services
et son plus grand client interne,
commerciaux. Enfin, la direction des la direction Commerciale. »

47
4 7
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

LA DIRECTION
DE L’ORGANISATION

Cette direction de fonctions supports

est relativement récente (2015) et fait
partie des attributions managériales du
directeur général adjoint. Fabrice Alfonsi, directeur de l’Organisation :

Se retrouve à nouveau dans cette « Mettre le client au centre de l’organisation

direction, la marque de fabrique du de la banque, avoir une vision 360° de ses
Rawbanker agile et réactif, orienté client. besoins et de ses attentes, c’est ce qui transforme
Une orientation qui induit fortement la vision de la direction et de ses collaborateurs :
un fonctionnement de l’organisation ne plus être un centre de coûts mais un centre de profits
en mode start-up avec toujours cette
en proposant un nouveau mode de fonctionnement
volonté de répondre au plus près et au
plus vite aux attentes de la clientèle.
exclusivement orienté client, avec la mise en place
Concrètement pour Fabrice Alfonsi d’une organisation digitale privilégiant la banque
son nouveau directeur, il s’agit, grâce à à distance qui apportera une réactivité accrue.
une forte collaboration avec le Capital
Humain et la Stratégie, de décrire le plus L’objectif étant d’avoir une organisation à géométrie variable
précisément possible les besoins métiers
capable de s’adapter au besoin du marché rapidement
de la banque afin qu’ils répondent au
mieux aux exigences des marchés et
mais avant tout de coller aux souhaits de nos clients.
donc aux besoins des clients.
La direction de l’Organisation doit tout à la fois
Cette direction chapeaute toute la maî- apporter de l’agilité, tout en conservant un haut niveau
trise d’ouvrage du système d’informa-
de contrôle et de sécurité dans l’ensemble des
tion afin de faire le lien entre l’expertise
transactions de nos clients. Que ces transactions
informatique et l’expertise commerciale,
apporter une expertise supplémentaire se fassent dans un de nos nombreux points de vente
dans la création de produits innovants ou à distance, via nos canaux de banque à distance. »
et l’organisation adéquate.

Autre département participant à l’ef-

ficience de la direction de l’Organisa-
tion, celui des études et de l’efficacité
organisationnelle.

La rédaction des documents bancaires « Se retrouve à nouveau,

nécessite une analyse poussée des pro-
cessus qui doivent intégrer de multiples
dans cette direction, la marque
scenarii. Une forme d’ingénuité est ici de fabrique du Rawbanker agile
requise : l’œil neuf porté sur des pro-
cédures routinières permet d’identifier
et réactif, orienté client. »
les pistes de progrès, d’optimisation et
de rationalisation. C’est ainsi que les

48
 AXE 2 - UNE ORGANISATION AU SERVICE DE LA CONQUÊTE RAWBANK

procédures d’ouverture de compte Ces innovations technologiques sont l’exception bien entendu du contrat final.
bancaire peuvent être réalisées sur aussi managériales, elles induisent des Une diminution induite de la consom-
le champ, avec capture digitale des accompagnements de conduite au mation de papier qui renforce RAWBANK
documents d’identification du client changement. dans sa dimension écoresponsable. Il
(photo, pièce d’identité, signature, etc.), génère par ailleurs des gains de temps
le client quittant la banque le jour même très importants dans un pays où les
avec son relevé d’identité bancaire ainsi délais d’acheminements sont souvent
que tous les produits qu’il aura souscrit. longs et permet au commercial d’être
plus réactif pour concrétiser son offre.
DES COMMERCIAUX
PLUS POLYVALENTS Autre élément marquant initié en 2016 et
« Plus polyvalents, les qui va se déployer en 2017 : la possibilité
commerciaux ont plus Fait marquant en 2016 illustrant cette offerte aux commerciaux d’ouvrir des
politique de rationalisation des proces- comptes en temps réel.
de responsabilisés, sus, l’adoption du progiciel SharePoint
ce qui affermit leur permettant de dématérialiser les flux de Plus polyvalents, les commerciaux et
l’ensemble des processus. Désormais l’ensemble des agents du Front Office
place dans la chaîne l’instruction d’un dossier de crédit ne sont ainsi plus responsabilisés, cette
de valeur. » nécessite plus d’impression papier à possibilité supplémentaire affermit leur

49
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

« Ouvrir des comptes et l’usage de cette nouvelle fonctionna- de véritables sésames sans lesquels
lité. Un mode opératoire est par ailleurs toute collaboration serait exclue. À la
en temps réel. » disponible avec un service téléphonique demande de RAWBANK, l’agence de
dédié en cas de besoins d’informations notation Moody’s a renforcé cette image
complémentaires. Des formations en de bonne gestion en confirmant à la
place dans la chaine de valeur et la interne ont été déployées en vue d’un banque en 2016 la meilleure note pos-
création de richesse pour la banque en usage marketing de la base de données sible en RDC qui ne peut être supérieure
est ainsi augmentée. qui permet la mise en œuvre de cam- à celle du pays.
pagnes au ciblage fin et adapté mais
Concrètement, une webcam prend la également de suivre le taux de transfor- L’ambition de la direction de l’Organisa-
photo d’identité du client au guichet, mation des contacts commerciaux. C’est tion est d’apporter une qualité de service
elle est insérée dans une base de un avantage concurrentiel qui permet à optimale tant en interne qu’en externe,
données puis on procède au scan- RAWBANK de mieux cerner les attentes en procédant à l’amélioration continue
nage de sa signature et par le bais du de sa clientèle et donc d’y pourvoir de des processus et en étant proactive vis-
réseau informatique interne, la mise à façon rapide et adaptée. à-vis du marché.
disposition de ces informations se fait
immédiatement. Dans un environnement fluctuant
et concurrentiel, c’est cette capacité
Dans le même esprit de circulation et de d’adaptation de RAWBANK qui lui
mise à disposition de l’information, un RAWBANK NE TRANSIGE permet de croître à la fois en volume
outil de CRM a été développé avec par et en qualité.
exemple intégration des réclamations
NI SUR LA QUALITÉ,
ou du compte-rendu de prospection et NI SUR LES MALFAÇONS Pour 2017, des produits de Business
de visite. Une nouvelle fonctionnalité Intelligence (BI) ont vu le jour afin
qui a nécessité une nouvelle orga- La qualité des contrôles et la traçabi- d’améliorer encore et toujours la relation
nisation afin de déterminer qui peut lité des informations ont également client/banque en matière de production
accéder à la base de données, qui peut caractérisé l’année 2016. C’est avec bancaire et de comptabilité analytique.
la modifier… l’orientation client une dimension forte
de RAWBANK qui lui permet d’être ainsi Une agence ou un guichet exclusive-
Cette base de données procure à la à la pointe des bonnes pratiques et de la ment dédiés au digital banking sont
banque une vision à 360° de ses clients lutte antiblanchiment avec notamment également en cours de déploiement :
et permet également de vérifier les un système d’alertes automatiques. ils permettront de recevoir le client uni-
délais d’instruction des demandes et quement pour la signature physique de
réclamations. C’est ainsi que la banque répond aux son contrat puisqu’il aura préalablement
exigences FATCA, norme américaine en procédé sur Internet à l’ensemble des
la matière, et ISO 27001. RAWBANK ne opérations nécessaires à l’ouverture de
transige ni sur la qualité, ni sur les malfa- son compte. Cette dématérialisation des
« Le CRM constitue çons. Ceci représente un autre point fort transactions réclame à nouveau une
un précieux outil vis-à-vis des clients, des partenaires et organisation agile. Enfin, l’enrôlement
des fournisseurs. C’est clairement ce que de masse de nouveaux clients du fait de
d’amélioration confirment par exemple les organismes la bancarisation obligatoire des agents
de la relation client. » de coopération AFD et PROPARCO de l’État va induire également d’autres
pour qui ces certifications constituent adaptations du système d’organisation.

Le CRM constitue ainsi un précieux outil

d’amélioration de la relation client qui « L’agence de notation Moody’s a renforcé
a nécessité une formation dispensée
par l’équipe de la direction Organisation
cette image de bonne gestion en confirmant
auprès des collaborateurs usagers de à la banque en 2016 la meilleure
l’ensemble du réseau de RAWBANK à
raison de deux à trois jours de formation
note possible en RDC. »
par agence. Une formation complémen-
taire de formateurs a favorisé la diffusion

50
 AXE 2 - UNE ORGANISATION AU SERVICE DE LA CONQUÊTE RAWBANK

LA DIRECTION
DE LA LOGISTIQUE
ET DE L’IMMOBILIER

La direction Logistique et Immobilier est

l’ancienne direction des Moyens. Cette
nouvelle dénomination a été concomi-
tante à la nomination de sa directrice, « Les services de la logistique
Tatiana Maresca au mois de février 2016,
première femme à occuper un poste de
et de l’immobilier sont les fournisseurs
direction au sein de la banque. des agences et des services
Après une expérience bancaire en
centraux. Ils doivent être à ce titre
Belgique chez ING puis Delta Lloyd, compétitifs et réactifs. »
elle intègre en 2009 RAWBANK pour
manager le retail de Kinshasa. Deux ans Tatiana Maresca, directrice de la Logistique et de l’Immobilier
plus tard, elle s’occupe des services gé-
néraux puis, durant trois autres années,
elle manage le développement réseau
avant d’accepter ce poste de direction.
Cette nouvelle direction regroupe dé-
sormais le charroi (le parc automobile de
RAWBANK est composé de plus de 200
véhicules), la logistique, la gestion do-
cumentaire et la partie développement
réseau et maintenance. Quatre dépar-
tements aux logiques complémentaires la gestion du charroi avec l’obtention
se trouvent désormais rassemblés sous en 2016 d’une réduction de son coût
la bannière d’une seule direction. d’exploitation de 20% et un objectif en
2017 de – 15%. Autre challenge, le prix
C’est un challenge qu’elle s’emploie à d’achat de carburant qui lui aussi a dû
relever avec énergie dans un contexte baisser dans un contexte d’expansion
de contraintes budgétaires fortes. Faire commerciale de la banque, c’est-à-dire
mieux en coûtant moins nécessite une d’augmentation des consommations.
démarche de rationalisation intense.

Cette dernière passe notamment par

des renégociations avec certains four- « Quatre
nisseurs. Une mise à plat et une politique
de rationalisation rendue nécessaire par
départements aux
l’hétérogénéité des achats et de leurs logiques complé-
conditions de réalisation. La centrali-
sation des incidents constatés et l’audit
mentaires se trouvent
des dépenses ont permis à cette nou- désormais rassemblés
velle direction de fixer des orientations
stratégiques avec des pourcentages de
sous la bannière d’une
baisse de dépenses à la clé. Exemple, seule direction. »
51
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

L’EXPANSION DU RÉSEAU Comme l’illustre Tatiana Maresca : « On Sankuru, d’une agence dont le cahier
ne peut pas se déplacer à chaque fois des charges de construction a consisté
SUR LES 26 PROVINCES qu’une ampoule grille ». à utiliser le maximum de matériaux
NÉCESSITE UNE locaux : les murs sont en briques du
L’exemple des modules bancaires de village et la ventilation naturelle s’est
OPTIMISATION
38m2 représente une formule de poste inspirée des constructions coloniales
DE LA POLITIQUE D’ACHAT avancé bancaire qui favorise le maillage évitant ainsi une climatisation éner-
de ce pays aussi vaste que l’Europe et givore d’autant que dans ces provinces
En 2017 une démarche similaire sera permet d’être opérationnel rapidement. éloignées, le prix du carburant est trois
mise en place au niveau de la logistique Ils sont bien entendu adaptés à la réalité à quatre fois plus élevé qu’à Kinshasa (le
avec une approche prévisionnelle de du pays avec par exemple la présence litre d’essence peut avoisiner les 5 $ !).
la gestion des achats et la volonté, ici d’un groupe électrogène, de panneaux
encore, de minimiser les achats au fil solaires, d’un hangar couvert attenant C’est l’illustration parfaite de la culture
de l’eau qui ne permettent pas les né- pour mettre à l’abri du soleil ou de RAWBANK : satisfaire le client de façon
gociations prix/volume. S’y ajouteront le la pluie la file d’attente des clients au à la fois efficiente et inclusive pour la
domaine du réseau et de son expansion moment de la paye ou d’une clôture. société ; en somme, comme le titre du
sur les 26 provinces nécessitant une Bien entendu, l’avantage de ces possibles rapport l’indique, conquérir et partager.
optimisation de la politique d’achat implantations rapides vers de nouveaux Et cette dimension commerciale et de
avec la constitution de bonnes pratiques clients fonctionne dans les deux sens services se retrouve dans les propos de
adaptées. C’est ainsi qu’en fonction de et permet un retrait non moins rapide la directrice qui préfère le qualificatif de
l’accessibilité des futures agences, sont en cas d’inefficience de l’implantation. « point de vente » à celui d’agence.
élaborées des agences aux modularités
variables et adaptées afin de minorer les C’est la même philosophie qui a présidé Au sein du département réseau, deux
coûts induits de transport, de construc- à l’implantation au début de l’année architectes locaux se consacrent
tion et d’entretien. 2016, au cœur du pays, dans la ville de exclusivement à cette optimisation
Lusambo située dans la province du organisationnelle.

« Une agence dont

le cahier des charges
de construction
consiste à utiliser
le maximum de
matériaux locaux. »

52
 AXE 2 - UNE ORGANISATION AU SERVICE DE LA CONQUÊTE RAWBANK

L’ÉVALUATION qui sera étendue. Ce sera par exemple LE CENTRE D’ARCHIVAGE

le cas des groupes électrogènes pour
BUDGÉTAIRE ANNUELLE DÉDIÉ DE RAWBANK :
lesquels, à l’instar du charroi, seront
DES VOLUMES PRÉVAUT rationalisés liste des fournisseurs ainsi UNE PREMIÈRE EN RDC
que contrats de maintenance et d’ap-
SUR LES COMMANDES
provisionnement en carburant. Autre élément de fierté pour cette direc-
AU FIL DE L’EAU tion, la gestion documentaire qui s’est
concrétisée par l’inauguration en 2016
Les principes de réalité et de bon sens d’un centre d’archivage dédié est une
qui ont conduit à ces optimisations première dans le pays. Il est d’ailleurs
architecturales ont également été au L’ATRIUM, FUTUR le seul site agréé par l’INACO (Institut
rendez-vous d’importantes économies National des Archives au Congo).
de rationalisation du charroi en 2016 :
SIÈGE DE LA BANQUE :
sélection d’un maximum de deux UN ÉLÉMENT DE FIERTÉ L’esprit pionnier de RAWBANK prouve
marques en éliminant le plus possible (PHOTO PAGE SUIVANTE) une fois de plus ici qu’il peut être leader
les sophistications électroniques, en RDC dans de nombreux domaines.
en favorisant les marques les mieux Autre projet phare géré directement par
approvisionnées en pièces détachées, la directrice en collaboration avec le Un processus de sensibilisation et
négociations des contrats d’entretien bureau d’architectes BAEV, la construc- d’élaboration de bonnes pratiques de
et des prix du carburant. C’est ainsi tion du nouveau siège de RAWBANK, l’archivage, initié en 2016, va continuer
que progressivement les véhicules l’Atrium, qui répondra à des critères à la de se déployer tout au long de l’année
éligibles au déclassement (après 4 ans fois fonctionnels (câblage de l’ensemble 2017. Un document support, diffusé au
ou 100 000 kilomètres) seront cédés du site, maintenance aisée, open-space début de l’année 2016, récapitule les
afin de reconstituer un parc automobile modulable) et esthétiques (pas de blocs procédures d’organisation, de gestion et
cohérent et optimisé. de climatisation visibles de l’extérieur). de destruction des archives. Il explique
les raisons stratégiques pour lesquelles
Toujours dans le champ du charroi, 2016 Grande première également dans ce ces opérations sont vitales.
a vu également se mettre en place la nouveau siège, un restaurant intégré
rationalisation des attributions de pouvant servir 360 repas en deux ser- La loi congolaise oblige à une conser-
véhicules avec plusieurs alternatives : vices de 12h à 14h. vation décennale des documents. Une
octroi de crédit, forfait carburant et procédure de déclassement visant à
maintenance. Mais au regard des reten- Il abritera pour la fin de l’année 2017 détruire les documents inutiles de 2002
tissements importants de ces mesures un peu plus de 500 collaborateurs. et 2003 a été testée fin 2016 en présence
en matière de ressources humaines, un Toutes les directions vont donc y être d’un officier de police judiciaire et d’un
peu de temps sera encore nécessaire transférées à l’exception de la direction auditeur de la banque puis consignée sur
avant la détermination définitive des informatique et de certains services procès-verbal. Bien entendu certaines
critères et leurs applications effectives. de back office. Un élément de fierté archives dites spéciales sont conservées
supplémentaire pour le personnel, les sans limite de durée. Quant à l’archivage
Toujours en 2016 des accords-cadres actionnaires et les clients de RAWBANK. électronique, s’il est évidemment très
ont été signés avec différents four- important, la législation congolaise
nisseurs : ce fut le cas par exemple en limite un usage d’ampleur dans la
de l’approvisionnement des bureaux mesure où elle ne reconnait de valeur
en eau minérale, en lait, sucre, café, juridique ni au scan, ni au mail.
en papier hygiénique, en cartouches
d’imprimantes. Cela a généré un fonc- Imprégnée par la forte culture commer-
tionnement plus rationnel : l’évaluation ciale qui caractérise RAWBANK, Tatiana
budgétaire annuelle des volumes prévaut « Autre élément Maresca aime à dire que ses services
sur les commandes au fil de l’eau. sont les fournisseurs des agences et des
de fierté : le centre services centraux et qu’elle doit, à ce
Enfin, la révision des contrats de mainte- d’archivage dédié titre, être compétitive et réactive.
nance des climatiseurs, initiée en 2016,
sera prolongée en 2017 tout comme
de RAWBANK, le seul
l’optimisation des approvisionnements site agréé par l’INACO. »
53
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

(Photos prises en avril 2017)

54
 AXE 2 - UNE ORGANISATION AU SERVICE DE LA CONQUÊTE RAWBANK

UNE COMMUNICATION
ET UN MARKETING
DE CONQUÊTE ET DE PARTAGE

« Nous devons valoriser la vision de la banque

en communiquant sur ses actions et ses
performances. C’est une vaste mission qui
consiste à dire et à illustrer ce qu’est
RAWBANK, ce qu’elle fait et où elle va. »
Lydia Mbaka, responsable du Département Marketing & Communication

Le département comprend mission qui consiste à dire et à illustrer

deux services : ce qu’est RAWBANK, ce qu’elle fait et
où elle va.
• le marketing qui met en place les
produits de RAWBANK répondant aux Demeurer la première banque de RDC
besoins de la clientèle et impliquant est une feuille de route commune à l’en-
une étroite collaboration avec la di- semble des directions et départements ;
rection commerciale ; elle doit, pour le département Marke-
ting & Communication se traduire en
• la communication qui communique campagnes et actions qui soutiennent
en interne auprès du personnel et en ce challenge.
externe sur les produits et l’image de
la banque. Cette dernière est véhiculée Deux fois par mois le comité Marketing
tant par les produits que par les actions & Communication, se réunit en présence
initiées par la banque. du directeur général, du directeur com- Si stratégie, messages et mise en page
mercial, de la responsable du départe- sont produits en interne, le département
Lydia Mbaka, responsable Marketing & ment Marketing & Communication ainsi favorise très largement les prestataires
Communication depuis plus d’un an, que de ses deux chefs de service avec locaux (environ 60%) afin de faire vivre
mais travaillant au sein de RAWBANK ponctuellement des invités en fonction la conquête par le partage.
depuis sept ans, assure que son dépar- de l’ordre du jour.
tement « traduit la vision de la banque
en communiquant sur les actions et les
performances de RAWBANK ». Une vaste

55
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

« La communication
de RAWBANK est inclusive :
en plus de ses clients elle
intègre les collaborateurs
et la société congolaise. »

L’année 2016 aura formalisée

form la fonction de bus à l’orphelinat de Kimbondo),
de communication
d i i interne
i en l’intégrant d’écoles défavorisées identifiées par
LA FONDATION RAWJI au département Marketing & Communi- les responsables régionaux (dons de
cation ; une nécessité qui s’est imposée matériel scolaire à Kinshasa, au Kasaï, au
Institution d’utilité publique, naturellement afin de consolider la Katanga et au Bas-Congo) mais égale-
non-gouvernementale et non culture RAWBANK auprès de ses 1500 ment en direction du monde sportif avec
confessionnelle, la fondation agents. Un collaborateur est d’ailleurs notamment le partenariat établi avec le
RAWJI contribue à la formation dédié à cette tâche. Une campagne coach Ibenge, entraineur national de
de la jeunesse congolaise et fa- interne, « RAWBANK is our bank », visait l’équipe de football de la RDC.
vorise le développement en RDC l’appropriation du message commercial,
notamment par : « RAWBANK is my bank », en la déclinant Ces campagnes ont d’ailleurs suscité
dans les différentes langues nationales. un flux important de connections vers
• la création d’écoles, le site Internet de RAWBANK, ce qui té-
Avec huit nationalités, le multicultura- moigne de l’intérêt que porte la société
• la création d’hôpitaux,
lisme est considéré comme un atout et congolaise à ce que fait RAWBANK
• la création de centres récréatifs, un message fort tant en interne qu’en au-delà de son strict métier de banquier
externe. en l’humanisant.
• la création de chaînes de radio
et de télévision,
Autre point saillant de l’année 2016, Comme le dit le président Mazhar Rawji :
• la création d’hospices pour les la dimension sociale avec des actions « Il ne peut y avoir de conquête sans
vieillards, de solidarité auprès d’orphelinats (don partage, ni partage sans conquête. »

• l’aménagement des sources

d’eau potable,

• la prise en charge d’étudiants

pour l’octroi des bourses
d’études,

• l’assistance scolaire aux enfants

des agents des entreprises du
groupe Rawji dont RAWBANK.

Les ressources de la fondation

proviennent des cofondateurs,
des subventions de l’État, les or-
ganismes bienfaiteurs, des dons
et legs ainsi que des contributions
volontaires.

56
 AXE 2 - UNE ORGANISATION AU SERVICE DE LA CONQUÊTE RAWBANK

ÉVÉNEMENTIEL
ET COMMUNICATION
DIGITALE

Bien entendu la communication métiers

et produits n’a pas été oubliée avec une
forte campagne sur le « cap du milliard »
qui a constitué un signal fort dans un
environnement bancaire quelque peu
perturbé par défaillance et instabilité.
Les messages se sont concentrés sur
RAWBANK, partenaire
une maîtrise des risques associée à un officiel depuis 2006
déploiement de produits et d’agences,
ce qui constitue une originalité forte de
RAWBANK dans le paysage bancaire
congolais.

investissements ont été consacrés à quatrième titre de banque de l’année en

Facebook, Twitter et Google adwords RDC remis à Londres à la directrice de
avec les bannières dites intelligentes. l’agence de Kolwezi et à Lydia Mbaka,
« En 2016, Cependant, la clientèle haut de gamme mandatées par le top management, a
le compte Facebook de la banque qui demeure relativement donné lieu à une présentation officielle
conservatrice dans sa consommation du trophée à Kinshasa auprès de l’en-
de RAWBANK est médiatique et donc fidèle aux journaux semble des collaborateurs afin qu’ils
passé de 150 000 et magazines, n’est bien entendu pas puissent encore davantage s’approprier
négligée. les valeurs distinguées par ce prix. Il a
à 290 000 followers. » également donné lieu à une conférence
La communication événementielle a été de presse et son signalement est adossé
maintenue car elle demeure un média à la plupart des publications papiers (pla-
Les canaux de communication utilisés privilégié de contact avec la clientèle quettes, courriers, affiches…) ou digitales
sont multiples. Si les 80 panneaux et un vecteur de premier ordre pour de la banque.
d’affichage publicitaire du pays sont positionner RAWBANK. L’open de golf du
utilisés, ils demeurent figés à l’heure du Katanga fait partie de ces évènements Après quinze années de développement
numérique mobile et d’un usage massif hauts de gammes incontournables continuel, la banque a développé une
et agile par les jeunes étudiants et la auxquels d’aucuns ne manquent d’y expertise marketing qu’elle entend dé-
classe moyenne émergente des médias associer la marque RAWBANK tout ployer plus particulièrement en 2017 en
digitaux. L’optimisation de la communi- comme le cercle hippique de Kinshasa communiquant par segment de clientèle
cation en ligne via les réseaux sociaux, dont RAWBANK est le sponsor officiel. notamment via l’emailing.
principalement Facebook pour le grand
public et Twitter pour le corporate est en Le produit de placement « OKAPI »,
ordre de marche. C’est ainsi qu’en 2016, destiné à la clientèle du Privilège
le compte Facebook de RAWBANK est Banking, relève clairement de cette
passé de 150 000 à 290 000 followers. stratégie de segmentation. Ce sera
une année de consolidation de l’offre
Si les plans médias traditionnels existent produits et de déploiement sur le digital
bien entendu toujours avec la presse avec des campagnes de communication
magazine et les réseaux d’affichage, des dédiées, notamment au produit « Illico
arbitrages ont cependant été effectués. Grande fierté 2016 pour RAWBANK : le Cash » et une forte occupation des
C’est ainsi que l’affichage est passé de trophée « Bank of the Year » décerné à réseaux sociaux.
60% à 40% afin de libérer volumes et Londres le 8 décembre par le Financial
investissements au profit de la com- Times devant un parterre de journalistes
munication digitale. En 2016, 30% des et d’investisseurs du monde entier. Ce

57
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69
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

LA GOUVERNANCE,
UN PILOTAGE FIABLE
ET EFFICACE

La gouvernance d’entreprise définit le système formé par l’ensemble des processus,

réglementations, lois, règles et options de gestion et de comportements destinés
à réguler la manière dont l’entreprise est administrée, dirigée et contrôlée,
tout en veillant à l’harmonie des relations entre toutes les parties prenantes.

En la matière, RAWBANK répond à toutes « RAWBANK répond à toutes les exigences

les exigences demandées par la Banque
Centrale du Congo et toutes autres ins-
demandées par la Banque Centrale
titutions de régulation et de contrôle, et du Congo et toutes autres institutions
évolue en conformité avec les normes
stratégiques précisées par son conseil
de régulation et de contrôle. »
d’administration. Ce dernier attache par
ailleurs une importance particulière aux
principes d’éthique, de conformité, de L’année 2016 aura été marquée en publiques chargé de la préservation de
transparence, d’indépendance et de res- matière de gouvernance par des projets l’image institutionnelle de RAWBANK.
ponsabilité, entre autres par l’adoption d’instructions de la Banque Centrale qui, Mais le plus grand projet sera incontes-
de comportements responsables au s’ils sont appliqués sans modification, tablement la mise en conformité de la
sein de la banque, afin de garantir un impacteront de façon majeure les exer- gouvernance avec l’instruction n°21 de
processus durable et efficace de création cices à venir. Soumise à l’appréciation la Banque Centrale (refonte de l’action-
de valeurs conforme aux attentes de des banques depuis le début de l’année nariat, modifications statutaires) ainsi
toutes les parties prenantes. 2017, l’instruction la plus importante que la préparation du renouvellement
touche à la modification de la structure des mandats des administrateurs et des
Au sein de RAWBANK, c’est le secré- de l’actionnariat qui devrait intégrer un directeurs prenant fin en 2017. À noter
tariat général qui est missionné pour actionnaire de référence, c’est-à-dire dans le droit fil de ceci la nomination
la mise en œuvre de la gouvernance. une banque au réseau international. d’un nouvel administrateur indépendant,
Pour ce faire, trois départements lui sont Elle intègre également une limitation nommé au comité d’audit, monsieur
attachés : à quatre ans de la durée de mandat Adrien de Hemptinne qui va apporter
des administrateurs et des directeurs toute son expérience et son crédit en
• la Gouvernance dont la mission généraux, qui ne pourraient être re- matière de conformité, accumulés au
principale est d’assurer le secrétariat nouvelés qu’une seule fois. Le comité sein de BNP Paribas Fortis à Bruxelles.
juridique des organes sociaux (assem- de gouvernance s’assure que la banque
blée générale, conseil d’administration, est gérée en conformité avec les règles Ces normes de gouvernance sont
comité de direction) ; et les lois. conformes aux instructions de la
Banque Centrale du Congo (instructions
• le département Conformité ; Au niveau du secrétariat général est 17 et 18, 21) et répondent aux critères
envisagée pour l’année 2017 la créa- de gestion bancaire internationalement
• Le département Administration réseau. tion d’un département des relations reconnus.

60
 AXE 3 - LA GOUVERNANCE DE RAWBANK RAWBANK

ZOOM SUR
LA CONFORMITÉ

La sécurisation des transactions par la prévention de

l’utilisation des services de la banque à des fins illicites et
criminelles, et la satisfaction aux standards les plus élevés
en matière de conformité demeurent la priorité du conseil
d’administration de la banque.

En ramenant la conformité au centre de ses débats au cours

du dernier quinquennat et en déclarant les années 2016
et 2017 comme étant dédiées à la conformité, le conseil
La gouvernance est décrite dans plu- d’administration entend doter la banque d’une fonction
sieurs chartes qui régissent le fonction- Conformité alignée sur les modèles et standards interna-
nement du conseil d’administration et tionaux en la matière, visant ainsi trois objectifs, à savoir :
du comité de direction.
• répondre à l’exigence légale
et réglementaire imposant
aux institutions financières
notamment de se doter d’un
« Une fonction
AU NIVEAU DU CONSEIL dispositif et des outils efficaces Conformité
D’ADMINISTRATION de lutte antiblanchiment ;
alignée sur
• le mémorandum de bonne • assurer la fiabilité des transac- les modèles
gouvernance, tions en réponse à l’exigence
• la charte du conseil d’administration, de transparence de plus
et standards
• la charte du comité d’audit en plus forte en matière de internationaux
et de conformité. réalisation des transactions
internationales aux fins d’ac-
en la matière. »
croitre la compétitivité de la
banque sur ce domaine ;

AU NIVEAU DU COMITÉ • renforcer la réputation et la crédibilité de RAWBANK

DE DIRECTION auprès de ses correspondants bancaires et partenaires
financiers en assurant la fiabilité et la transparence des
• la charte du management exécutif, transactions qu’elle est appelée à effectuer.
• la charte de déontologie,
• la charte de conformité, Au niveau stratégique, 2016 a globalement permis à la fois
• la charte du contrôle interne, de consolider les acquis de 2015 et de développer une
• la charte de l’audit interne, approche unique en son genre en RDC dans la mise en
• la politique de gestion des risques place des mécanismes de riposte face aux risques inhérents
sociaux et environnementaux. au marché congolais. Il s’est agi en effet de mettre en
place une gestion personnalisée des relations avec les
correspondants bancaires et autres partenaires financiers
en vue de satisfaire au mieux les exigences des uns comme
des autres en matière de conformité.

61
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

L’année écoulée a également été l’occasion pour le conseil Au niveau opérationnel, 2016 a été une année d’optimisation
d’administration de la banque de se pencher de manière en termes d’outils, de dispositif et de contrôles (tests). En
particulière sur les questions intéressant la conformité, et effet, après le passage à un système totalement automatisé
d’arrêter des mesures importantes la concernant visant en matière de surveillance et de suivi des transactions
notamment à : suspectes, tout en mettant un accent particulier sur la
formation des collaborateurs, avec un accroissement de
• renforcer l’indépendance du responsable de la conformi- près de 53% du nombre d’heures par rapport à 2015, la
té et à affermir son positionnement ainsi que son statut fonction Conformité a réussi à :
au sein de la banque ;
• améliorer les indicateurs de performance en matière de
• renforcer la culture de conformité au sein du personnel en traitement et du suivi des transactions suspectes ;
érigeant la satisfaction aux exigences de conformité
comme la règle d’or de toute décision au sein de la banque ; • diversifier les contrôles sur les entités opérationnelles
tout en élargissant la zone de couverture ;
• recruter un administrateur indépendant ayant une ex-
périence avérée en matière de conformité en vue de • réduire de manière considérable le délai moyen de
renforcer la qualité de la supervision du conseil d’admi- traitement de demande d’informations émanant des
nistration sur la fonction Conformité. correspondants bancaires.

En même temps, il convient de préciser qu’au début de À tous les points de vue, 2017 sera également consacrée à
l’année 2017, le conseil d’administration de la banque a affermir l’ensemble des acquis de 2016 tout en les amélio-
décidé de rebaptiser le comité d’audit existant en son sein, rant pour la grande satisfaction de l’ensemble des parties
« Comité d’Audit et de Conformité », présidé par M. Alain prenantes.
Boucher, lequel comité aura dorénavant la fonction Confor-
mité en supervision fonctionnelle directe.

Au vu des enjeux et défis actuels de l’industrie bancaire,

notamment congolaise, lesquels s’articulent entre autres LA GESTION DES RISQUES
autour de l’accroissement du « risque correspondant »,
ENVIRONNEMENTAUX ET SOCIAUX
l’augmentation du « risque géographique », le renforcement
du « risque pénal », et l’ « inflation normative » en matière
En juin 2015, RAWBANK était la seule banque en RDC à avoir
de conformité, une réunion d’importance stratégique, a
envoyé deux délégués au programme de formation certi-
été convoquée à Bruxelles en mars 2017 par le président
fiante d’une semaine organisé par la SFI (Société financière
du comité d’audit et de conformité, à l’effet d’arrêter des
internationale) à Abidjan et portant sur la responsabilité
orientations ainsi que la feuille de route 2017 de la fonction
sociale et environnementale.
Conformité.

En 2016, avec le concours de Fonds pour la Promotion

L’exercice 2017 accueillera un audit indépendant du pro-
de la Microfinance (FPM), RAWBANK a fait évaluer son
gramme de conformité en plus de ceux conduits par les
dispositif de responsabilité environnementale et sociale,
auditeurs internes et externes et ce, conformément aux
en ce compris les aspects liés à la gestion des risques
politiques internes de la banque et aux meilleures pratiques
environnementaux et sociaux. Cette démarche a abouti
en la matière.
à une mission d’accompagnement en vue de renforcer
certains axes dudit dispositif et à l’adoption d’un plan
d’actions qui sera mis en œuvre en 2017.

« Au niveau opérationnel, RAWBANK intègre déjà dans ses procédures opérationnelles

2016 a été une année d’opti- les normes des standards de performance environnemen-
tale adoptées par la SFI. Ces principes impliquent la prise
misation en termes d’outils, en compte des critères sociaux, sociétaux et environne-
de dispositif et de contrôles. » mentaux dans le financement de projets.

62
 AXE 3 - LA GOUVERNANCE DE RAWBANK RAWBANK

UN MÉMORANDUM
DE BONNE GOUVERNANCE
PLUS EXIGEANT

Depuis la fin 2016 les conflits d’intérêts « Les conflits d’intérêts sont précisés
sont précisés et détaillés. Ils s’appliquent
à l’ensemble des administrateurs de
et détaillés. Ils s’appliquent à l’ensemble
RAWBANK. des administrateurs de RAWBANK. »
• Les règles de conduite relatives aux
conflits d’intérêts exposées dans le
code d’éthique et de conduite des de conclure des transactions qui leur • Les administrateurs indépendants ne
affaires de la banque (code de déon- conféreraient des intérêts contraires doivent pas :
tologie) sont applicables aux membres à ceux de la banque. Concrètement,
du conseil d’administration. un administrateur est censé avoir un - être salariés ou mandataires de
conflit d’intérêts lorsqu’une transac- la banque ou d’une entreprise du
• Si un administrateur a, directement ou tion fait naître un intérêt de nature groupe auquel appartient cette
indirectement, un intérêt opposé de patrimoniale dans le chef : dernière ;
nature patrimoniale à une décision ou
à une opération relevant du conseil - de l’administrateur lui-même ; - être mandataires sociaux d’une
d’administration, il doit le commu- société dans laquelle la banque
niquer aux autres administrateurs - d’un proche parent de l’administra- détient un mandat d’administrateur ;
avant la délibération. Sa déclaration, teur personnellement ;
ainsi que les raisons justifiant l’intérêt - être clients ou fournisseurs de la
opposé qui existe dans le chef de l’ad- - d’une société contrôlée par un admi- banque ;
ministrateur concerné, doivent figurer nistrateur et/ou par un des proches
dans le procès-verbal et le commis- parents de cet administrateur. - avoir un lien de parenté avec un
saire aux comptes de la banque doit mandataire social de la banque ;
en être informé. Toutefois, pour prévenir les conflits
d’intérêt : - avoir été auditeurs ou commissaires
• L’administrateur ayant fait déclaration aux comptes de la banque au cours
d’un conflit d’intérêt ne peut assister • Les administrateurs, qu’ils soient des cinq dernières années.
aux délibérations du conseil relatives actifs ou passifs, ne sont pas auto-
à ces opérations ou à ces décisions, ni risés à contracter des crédits auprès
prendre part au vote correspondant. de la banque ni à faire cautionner ou
avaliser par elle leurs engagements
• Sauf autorisation du conseil d’admi- envers des tiers. Cette interdiction
nistration, les administrateurs de- s’étend également aux membres de
vraient s’abstenir de poser des actes et leurs familles respectives ;

63
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

LE CONSEIL
D’ADMINISTRATION

Le conseil d’administration est l’organe collégial qui dispose des pouvoirs les plus étendus
pour la gestion de la banque, l’élaboration de sa stratégie financière, organisationnelle et
commerciale, et donc la réalisation de son objet social. Il détermine les orientations
de l’activité de la banque et veille à leur mise en œuvre. Il se saisit de toute question
intéressant la marche de la banque et règle par ses délibérations les affaires qui la concernent.

Le conseil a plusieurs missions Proposer à l’assemblée générale la Agir au travers de comités spécialisés,
décrites dans le mémorandum désignation d’administrateurs indé- tels que le comité d’audit, le comité
de bonne gouvernance. pendants compétents. de conformité et le comité de gestion
des risques.
Elles sont reprises ci-dessous. Désigner les membres de la direction
générale et du comité de direction et Approuver les rémunérations des
Déterminer les valeurs de l’entreprise s’assurer qu’ils assument leurs respon- membres de la direction générale et
(codes de conduite, valeurs éthiques sabilités avec compétence et loyauté du personnel clé, en conformité avec
et autres) et s’assurer que le mana- en se conformant à la politique définie la culture d’entreprise, les objectifs et
gement exécutif veille à leur respect par le conseil. la stratégie à long terme ainsi que la
ainsi qu’au respect de la conformité structure de contrôle de la banque.
légale par l’ensemble du personnel Procéder aux contrôles et vérifications
de la banque. qu’il juge opportuns et veiller à la S’assurer de l’efficacité des politiques
fiabilité des informations financières adoptées et des décisions prises par
Déterminer les orientations straté- fournies aux actionnaires. le management exécutif de la banque,
giques de la banque, idéalement en y compris la mise en œuvre de ses
collégialité avec le management exé- Définir et faire respecter une claire stratégies.
cutif, et veiller à leur mise en œuvre. hiérarchie des responsabilités à tous
les niveaux de la banque. Pour pouvoir réaliser ces missions, le
Conforter le pouvoir du management conseil d’administration est investi des
exécutif et lui apporter légitimité et Veiller à l’indépendance des fonctions pouvoirs les plus larges, à l’exception de
soutien. de gestion des risques, de conformité, ceux que la loi et les statuts réservent
de déontologie et d’audit interne et explicitement à l’assemblée générale des
Déterminer le niveau de risques que superviser l’évaluation des dispositifs actionnaires.
la banque peut accepter de prendre et mis en place par ces fonctions.
assurer un leadership entrepreneurial.
S’assurer que les auditeurs externes
Prendre toutes les mesures néces- respectent les normes et pratiques
saires pour assurer l’intégrité des états professionnelles applicables à leur
financiers de la banque. fonction.

64
 AXE 3 - LA GOUVERNANCE DE RAWBANK RAWBANK

LA COMPOSITION DU CONSEIL
D’ADMINISTRATION AU 31/03/2017

PRÉSIDENT ADMINISTRATEUR NON EXÉCUTIF

Mazhar RAWJI, Michel NOTEBAERT,

président du comité de validation de crédits membre du comité d’audit et de conformité
et du comité de validation des crédits

ADMINISTRATEURS EXÉCUTIFS
ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTS
Thierry TAEYMANS,
directeur général, Alain BOUCHER,
président du comité de direction président du comité d’audit et de conformité

Mustafa RAWJI, Guy SAUVANET,

directeur général adjoint, membre du comité de validation des crédits
vice-président du comité de direction
Adrien de HEMPTINNE,
Jean-Pierre MUTUALE, membre du comité d’audit et de conformité
secrétaire général,
membre du comité de direction

Antoine KIALA NDOMBELE,

secrétaire général adjoint,
directeur de la trésorerie

LE COMITÉ D’AUDIT ET
DE CONFORMITÉ
Le comité d’audit et de conformité assiste le conseil d’administration. Au nom de
ce dernier, il contrôle l’intégrité et l’efficacité des mesures de contrôle interne et de
la gestion des risques pratiquées par la banque, tout en accordant une attention
spécifique à un reporting financier correct. Il vérifie également les procédures
établies par la banque pour répondre aux dispositions légales et réglementaires
ainsi qu’aux saines pratiques en matière de gouvernance.

Il est composé d’au moins trois administrateurs non-exécutifs, dont au moins deux
administrateurs indépendants. Ils sont désignés sur la base de leurs connaissances
financières et/ou qualifications professionnelles. Le président du comité d’audit et
de conformité est nommé par le conseil d’administration.

65
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

LE COMITÉ DE DIRECTION

Le comité de direction assiste le directeur général dans la préparation des propositions stratégiques
à soumettre au conseil d’administration, dans la supervision des activités
opérationnelles de la banque et dans l’analyse des performances de cette dernière.

Initiative en 2016 : le conseil d’administration a procédé,

suite au départ de Pierre Gaube ancien directeur
de l’Organisation, à son remplacement par Antoine Kiala,
directeur de la Trésorerie et secrétaire général adjoint.

PRÉSIDENT VICE-PRÉSIDENT MEMBRES

THIERRY TAEYMANS, MUSTAFA RAWJI, CHRISTIAN KAMANZI,

DIRECTEUR GÉNÉRAL DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT DIRECTEUR DES OPÉRATIONS

Thierry Taeymans est ingénieur commercial Kinois de naissance, Mustafa Rawji effectue Christian Kamanzi Muhindo est licencié
diplômé de l’Institut Supérieur de Commerce ses études secondaires à Londres et acquiert en sciences économiques appliquées
St Louis à Bruxelles. Son expérience bancaire une maîtrise en finances à Boston (Babson et revisorat comptable, diplômé de la FUCAM
débute en 1982 à la banque Belgolaise College). Il entame sa carrière à Calyon Bank, à Mons (Belgique). Il acquiert une première
à Bruxelles où il évolue dans diverses fonctions à Genève d’abord, à Paris ensuite. En 2002, expérience professionnelle en tant qu’auditeur
au sein du département des crédits. Il effectue il accompagne la création de RAWBANK. junior à DRT-Cabinet Michel Vaes à Bruxelles
plusieurs missions en Afrique et rejoint Deux ans plus tard, il prend l’initiative d’acquérir (aujourd’hui Deloitte & Touche.) En 1993,
en 1994 la Banque Commerciale Zaïroise une expérience bancaire internationale complé- il rejoint Kinshasa où il occupe la fonction
(BCZ aujourd’hui BCDC). Retour à Bruxelles mentaire et entre au service de HSBC à Dubaï d’assistant trésorier à Citibank. En 1996, il devient
en 1999. En 2001, Mazhar Rawji l’appelle pour où il exerce durant 5 ans des fonctions de cadre vice-président en charge des opérations
participer à la création de RAWBANK dont commercial au département Corporate, et du commercial à la Banque de Commerce
il devient administrateur délégué. Vice-pré- Investment & Merchant Banking. En septembre et de Développement à Kinshasa. Retour
sident de l’Association congolaise des banques 2009, il rejoint RAWBANK au titre de secrétaire en 2002 à Citibank dont il est nommé directeur
en 2008, Thierry Taeymans est secrétaire général adjoint. Il préside le comité des crédits, de la trésorerie jusqu’en 2004 quand il prend
de la Chambre de Commerce belgo-congolaise dirige le département Marketing & Communi- les fonctions de directeur général de l’Union
et administrateur de la Fédération des Entreprises cation et préside le comité Qualité. Fin 2013, des Banques Congolaises. En 2007 il entre
du Congo (FEC). il est nommé directeur du développement à RAWBANK au titre de directeur, membre
stratégique et, en 2014, vice-président du comité du comité de direction. Il est en charge
de direction. En 2015, il est nommé directeur de la direction des Opérations. Dans le même
général adjoint. temps, il préside le conseil d’administration d’In-
terswitch, le GIE en charge de la coordination
du projet interbancaire Multipay.

66
 AXE 3 - LA GOUVERNANCE DE RAWBANK RAWBANK

NADEEM AKHTAR, ARVIND KUMAR, BALAJI PRABAKAR,

RISK MANAGER CHIEF TECHNOLOGY OFFICER DIRECTEUR FINANCIER

Nadeem Akhtar est titulaire d’une maîtrise Master PGDCA (diplôme supérieur en appli- Diplômé en 1993 de « The Institute of Chartered
en Finance & Contrôle acquise à New Delhi. cations informatiques), Arvind Kumar étudie Accountants of India » à New Delhi, Balaji
Il compte 15 années d’expérience dans également les sciences informatiques et l’in- Prabakar est expert-comptable et possède
le secteur bancaire, dans un premier temps génierie à Mumbai. Il entame sa carrière en 1994 également un diplôme de « Bachelor
au titre de credit officer d’une banque indienne comme programmeur informatique pour of Commerce » de l’université de Chennai en Inde.
à New Delhi. Il rejoint RAWBANK en 2004 au titre évoluer ensuite comme analyste de systèmes Après 8 années d’expérience dans différents
de responsable Crédits et entre au comité dédiés aux solutions bancaires. Un peu plus secteurs (construction, audit, consulting,
de direction en 2007, dans la fonction élargie tard, il est nommé directeur d’équipe chez hôtellerie), il vient en RDC en décembre 2001
de risk manager. Infrasoft Technology Ltd., consultant pour comme comptable de Beltexco. En 2004,
la Banque centrale indienne dans le cadre il rejoint RAWBANK au titre d’adjoint responsable
de l’automatisation du système bancaire. Fort Comptabilité. Il est nommé, en 2008, contrôleur
de cette expérience, il est recruté par RAWBANK de gestion et, en janvier 2013, directeur financier,
en 2004. Directeur des systèmes informatiques, membre du comité de direction.
il est membre du comité de direction depuis
mars 2012.

ANTOINE KIALA, DIRECTEUR JEAN-PIERRE MUTUALE, DIDIER TILMAN,

DE LA TRÉSORERIE – SECRÉTAIRE GÉNÉRAL – DIRECTEUR COMMERCIAL
ADMINISTRATEUR EXÉCUTIF ADMINISTRATEUR EXÉCUTIF
Didier Tilman rejoint RAWBANK en septembre
Antoine Kiala est titulaire d’une Maitrise Jean-Pierre Mutuale est licencié en sciences 2009 après une carrière internationale au sein
en Administration des Affaires de l’ICHEC/ commerciales et financières de l’Université du groupe Fortis, entre autres à la banque
Entreprises/Belgique et d’une licence de Kinshasa. En 1973 il entre à la Banque Belgolaise. Entré en 1990 à la Générale
en Sciences Commerciale et Financière Commerciale Zaïroise (BCZ aujourd’hui BCDC) de Banque (devenue ensuite Fortis Banque)
de l’ISC/Gombe. Il débute son expérience où il exerce successivement les fonctions en tant que stagiaire universitaire, il y exerce
bancaire en 1977 à la Banque Commerciale de directeur d’agence, responsable des dépar- des activités commerciales puis assume
du Congo (BCDC), où il évolue successive- tements de l’administration centrale et directeur des responsabilités au département
ment dans divers départements; Clientèle, de la gestion (organisation & informatique). des crédits. Son parcours professionnel
Affaires et Direction Financière, en passant Dès 2001, il participe activement aux différentes le conduit 3 ans au Nigeria, 3 ans en Espagne
par la Cellule Devises. En 2001, il participe étapes de la création de RAWBANK dont il devient et 3 ans à Hong Kong. Entre-temps il aura assouvi
activement à la création de RAWBANK en qualité membre du comité de direction en charge sa passion de globe-trotter en parcourant
de Responsable de la trésorerie. Il effectue tour d’abord de l’organisation, de l’informatique le monde à pieds entre 1994 et 1997. Banquier
à tour des formations et stages sur la banque, et des ressources humaines. Depuis fin 2009 international, il prend en main les destinées
la trésorerie et le trading; notamment à Londres, il est secrétaire général, tout en supervisant de RAWBANK au Katanga fin 2009 et rejoint
Bruxelles, Johannesburg, Paris et Kinshasa. la gouvernance, la conformité et l’administration le siège de la banque à Kinshasa au début
Il devient, en 2016, administrateur et membre du réseau d’agences. Il est également adminis- de 2014 au titre de directeur commercial,
du comité de direction. Antoine Kiala y exerce trateur depuis 2014. membre du comité de direction.
aujourd’hui les fonctions de secrétaire général
adjoint et de directeur de la trésorerie générale.

67
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

LES COMITÉS SPÉCIFIQUES

RATTACHÉS AU COMITÉ
DE DIRECTION

Des comités spécifiques sont rattachés au comité de direction qui, en accord avec le conseil
d’administration, en définit l’organisation, les objectifs et les modalités de fonctionnement.

Ils ont pour objectif d’assurer un LES VINGT-QUATRE COMITÉS Le comité Logistique
fonctionnement optimal de tous les et Immobilier présidé
services, départements et directions
SPÉCIFIQUES DE LA BANQUE : par le directeur général
de la banque, dans une démarche de adjoint, se réunit 1x/mois;
Le comité Commercial, Le comité Sécurité du système
qualité et de sécurité. Ces comités se Le comité Informatique,
présidé par le directeur d’information, présidé
réunissent régulièrement, chacun selon commercial, par le directeur des risques, présidé par le directeur
un rythme préétabli. se réunit 2x/mois; se réunit 1x/mois; général adjoint, se réunit
2x/mois;
La banque compte vingt-quatre comités Le comité Crédits, Le comité Recouvrement,
spécifiques. présidé par le directeur présidé par le directeur Le comité Organisation,
général adjoint, se réunit des risques, se réunit 2x/mois; présidé par le directeur
hebdomadairement; général adjoint, se réunit
Au sein de chaque agence, des comités Le comité ALCO, présidé 1x/mois;
sont également organisés selon des Le comité Budgétaire, présidé par le directeur général,
processus bien définis et tenant compte par le directeur général, se réunit 1x/mois; Le comité Optimisation
de la catégorie d’agence. L’objectif est se réunit 1x/mois; réseau GAB et TPE présidé
d’assurer un fonctionnement optimal de Le comité Petits Crédits, par le responsable Back-office
chaque entité, d’en maîtriser les risques, Le comité Conformité, présidé présidé par le directeur monétique, se réunit 1x/mois;
par le secrétaire général, des risques, se réunit
de renforcer la qualité du service et de
se réunit 1x/mois; hebdomadairement; Le comité Développement
promouvoir le développement commer- réseau, présidé par
cial au profit des différentes cibles bien Le comité Trésorerie Le comité Suivi des dépasse- la directrice logistique
définies de la clientèle. Des procès-ver- et Placements, présidé ments, présidé par le directeur et immobilier, se réunit
baux de chaque réunion remontent vers par le directeur financier, commercial, se réunit 2x/mois;
la direction du siège. se réunit 3x/semaine; hebdomadairement;
Le comité Sécurité
Le comité Ressources Le comité Crédit full business/ des biens et des personnes,
Des réunions de services sont également
Humaines, présidé business one, présidé par le présidé par le directeur
organisées dans chaque département
par le responsable Capital responsable Crédits PME, des Opérations, se réunit
du siège, selon des procédures et un humain, se réunit 1x/mois; se réunit 2x/semaine; 1x/mois;
rythme bien définis afin d’optimiser le
fonctionnement de tous les rouages de Le comité Marketing Le comité Services Le comité Veille
la banque. et Communication, présidé et Supports internes, présidé technologique,
par le directeur général, par le directeur général présidé par le directeur
se réunit 2x/mois; adjoint, se réunit 2x/mois; de l’informatique, se réunit
trimestriellement;
Le comité Maitrise des risques Le comité des Opérations,
opérationnels, présidé présidé par le directeur Le comité Achats, présidé
par le directeur des risques, général adjoint, se réunit par le directeur général
se réunit 1x/mois; 2x/mois; adjoint, se réunit 2x/mois.

68
 AXE 3 - LA GOUVERNANCE DE RAWBANK RAWBANK

L’ORGANIGRAMME
DE LA BANQUE
CONSEIL
D’ADMINISTRATION
COMITE AUDIT Mazhar RAWJI,
ET DE CONFORMITE président du conseil
Alain BOUCHER d’administration

DIRECTEUR GENERAL
Thierry TAEYMANS,
président du comité DIRECTEUR GENERAL
ADJOINT
de direction
Mustafa RAWJI,
AUDIT vice-président du comité
Innocent NGANDU de direction

JURIDIQUE
Albert OKITOSOMBA SECRETARIAT
GENERAL DIRECTION DE
DIR. PERFORMANCES L’ORGANISATION
ECONOMIQUES & SOCIALES
Jean-Pierre MUTUALE /
Fabrice ALFONSI
Antoine KIALA, secretaires
Naima ISSAWI DAREDIYA
généraux, membres du DOCUMENTATION
DEV. STRAT. ET comité de direction BANCAIRE
CONTRÔLE DE GESTION André LUTHAMBULA
GOUVERNANCE
Thomas DE DREUX BREZE
Olivier KATUALA PROJETS & DEV. SYSTÈME
MARKETING & D’INFORMATIONS
COMMUNICATION CONFORMITE
Joseph THIERNO LY
Lydia MBAKA YAWILI Isaac MUKENDI KALALA
ETUDES & EFFICACITE
CAPITAL HUMAIN ADMINISTRATION RESEAU ORGANISATIONNELLE
Jeanne MASUNDA GRISAY Fabrice HAINAUT Jean-Luc MUGOGWA

DIRECTION DIRECTION DIRECTION DIR. LOGISTIQUE DIRECTION DIRECTION

DES RISQUES COMMERCIALE FINANCIERE ET IMMOBILIER DE L’INFORMATIQUE DES OPERATIONS
Nadeem AKHTAR, Didier TILMAN, Balaji PRABAKAR, Arvind KUMAR, Christian KAMANZI
membre du comité membre du comité membre du comité Tatiana MARESCA membre du comité MUHINDO, membre
de direction de direction de direction de direction du comité de dir.

GESTION RISQUES CORP. & INSTITU- TRESORERIE DEV. ET MAINTE- SECURITE IT OPERATIONS
FINANCIERS TIONAL BANKING Antoine KIALA NANCE RESEAU Frederic BAILLET CENTALISEES
Nadeem AKHTAR COUNTRY HEAD Anthony Van ERPS Jean-Jacques KABWE
Etienne MABUNDA COMPTABILITE APPLICATIONS
GESTION DES GESTION Arvind KUMAR OPERATIONS
Trésor
CREDITS DOCUMENTAIRE MONETIQUES
COMMERCIAL MUKENGESHAYI
Nelito MBIYA BANKING COUNTRY Ely KABANGU INFRASTRUCTURES Ian RODRIGUES
HEAD CORRESPONDENT Krishnakant NIRALA
GESTION RISQUES Raymond LOAMBO BANKING SERVICES OPERATIONS
INFORMATIQUES LOGISTIQUES DECENTRALISEES &
KATSHINGU Patrick LUFULABO MONETIQUE
PROJETS
Jean-Jacques Hubert GOLENVAUX
Padam KUMAR Gisèle MAZENGO
MATONGA RETAIL BANKING CONTRÔLE
COUNTRY HEAD BUDGETAIRE CHARROI ET
GENERATEURS DIGITAL BANKING CALL CENTER
GESTION RISQUES Elan KUMARAN
Michel BRABANT
OPERATIONNELS Wied VEREYCKEN Mikhail RAWJI Cédric MBIYA
Thomas CONTRÔLE
PRIVILEGE BANKING COMPTABLE DEVELOPPEMENT ET SECURITE &
TSHIMANGA
COUNTRY HEAD REPORTING TRANFERTS FONDS
Manohar ARAVA
GESTION RISQUES Michel BRABANT Ankit SHAH Vedapuriswara
CREDITS SARATHI
Dave LECHUANGE PRODUCTION ET
REGIONALS
SUPPORT BACK OFFICE
DIRECTORS
RECOUVREMENT Donascien LUKOMBO CREDITS RETAIL
> Benoît DE CARBONNIERE (zone sud)
Jean-Robert Sreejith CHERAPATTA
> Hugues BOSALA MVEMBA (zone est)
MULUNDA
> Vishwanath RAMACHANDRA (Kinshasa)
> Nicolas GROBELNY (zone centre)
> Gancho KIPULU (zone ouest)

EXPERIENCE CLIENT
Lucky TSHIMANGA

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87
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

LA FEUILLE DE ROUTE
DE RAWBANK EN MATIÈRE
DE GESTION DES RISQUES

CONTEXTE, MISSIONS
ET ORGANISATION Nadeem Akhtar, directeur des Risques,
membre du comité de direction :
Le métier bancaire est exposé à une di-
versité de risques liés à l’environnement
économique et politique, aux marchés « RAWBANK est un établissement
financiers, aux qualités des emprunteurs,
à divers risques opérationnels et à la
bancaire sain et prospère.
qualité des services. Les éléments de Les quatre piliers d’excellence –
risque sont nombreux et variés et se
retrouvent en évolution permanente.
que sont la solvabilité,
la profitabilité, la qualité
Le caractère et la sévérité des exposi-
tions changent au gré des tendances
du portefeuille crédit et la liquidité
politiques et économiques, des progrès – ont toujours été au rendez-vous
technologiques et/ou de l’introduction
des nouveaux produits et services. Tout
de son développement. »
effort de gestion des risques doit ainsi
commencer par une identification et une
classification appropriée des expositions.

La philosophie de la gestion des risques

et la tolérance aux expositions au sein de
RAWBANK découlent de la mission et de
la vision de la banque telles que définies
par le conseil d’administration. Les mis-
sions de RAWBANK étant d’investir dans
l’économie congolaise et d’appuyer
l’entrepreneuriat émergeant du pays, de
réaliser des objectifs durables, d’assurer
la mise en valeur et la productivité du
capital humain, d’atteindre l’efficience
opérationnelle afin de pouvoir offrir des
services toujours plus compétitifs.

72
 AXE 4 - LA GESTION DES RISQUES RAWBANK

Des méthodes et procédures opéra- 2 – LE DÉPARTEMENT GESTION DES 5 – LE DÉPARTEMENT RECOUVRE-

tionnelles ont été conçues pour assurer RISQUES DE CRÉDIT a pour mission MENT relève également de la direction
efficacement cette mission. C’est prin- principale d’assurer au niveau de la des Risques. Il s’occupe du traitement
cipalement la direction des Risques qui banque, la prévention, l’évaluation et des créances impayées en privilégiant
est chargée de superviser l’ensemble la surveillance permanente des risques toujours la négociation à l’amiable,
du processus, en identifiant, mesurant de crédit, ainsi que la contribution à (réalisée par le call center ou le contact
et contrôlant les risques à l’échelle de la politique globale de crédit, selon la personnel par le chargé de clientèle),
la banque. La direction des Risques n’a stratégie définie par le conseil d’adminis- sans jamais renoncer à la possibilité de
aucun lien de dépendance avec les tration. Le département veille également recourir aux voies de justice classiques,
autres métiers, pôles et agences. Elle à la production des rapports pour les en cas de nécessité.
est rattachée directement à la direction différents partenaires.
générale. 6 – LE DÉPARTEMENT GESTION
3 – LE DÉPARTEMENT GESTION DES DES RISQUES FINANCIERS analyse
La direction des Risques intègre toute RISQUES OPÉRATIONNELS est chargé les risques de marché et la structure
les facettes du risque inhérent à l’acti- de la mise en œuvre et du suivi du dis- du bilan de la banque. Ce département
vité bancaire, à l’exclusion du risque de positif intégré incluant des procédures met en place des stress tests (tests de
conformité qui est géré au niveau du permettant d’identifier, d’évaluer, de tension) afin de mesurer la résilience du
secrétariat général. surveiller et de mitiger l’exposition de la bilan aux différents chocs susceptibles
banque aux divers risques opérationnels. de l’impacter. Ces tests sont particuliè-
La direction des Risques regroupe en En 2016, une procédure d’alerte a été rement orientés sur les disponibilités en
son sein six départements : mise en place avec un impact positif sur liquidités et les résultats sont présentés
la diminution des pertes. Dans le même au comité ALCO.
1 – LE DÉPARTEMENT GESTION DES esprit, une cartographie des risques
CRÉDITS s’occupe de tous les aspects visant à sensibiliser les managers a été
opérationnels, techniques et administra- établie par type d’activité. Par exemple,
tifs qui entourent les différentes phases pour le retrait en caisse sur présentation
de traitement des demandes de crédits de chèque, l’ensemble des étapes de
au sein de la banque, en passant par vérifications, ont été listées.
« La direction
l’instruction du dossier jusqu’au déblo- des Risques intègre
cage des fonds en respectant les termes 4 – LE DÉPARTEMENT RISQUE INFOR-
et conditions décidés par le comité de MATIQUE travaille de façon coordon-
toutes les facettes
crédit. née avec la direction Informatique en du risque inhérent
mettant un accent particulier sur l’iden-
tification des points de vulnérabilités po-
à l’activité bancaire,
tentielles du système d’information. Un à l’exclusion du risque
audit interne, mais également un audit
externe conduit par le cabinet E&Y avec
de conformité qui
des tests d’intrusion fictive, ont permis est géré au niveau
en 2016 de renforcer, par des techniques
et par des procédures, la fiabilité et la
du secrétariat
sécurité informatique. général. »

73
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

Plusieurs qualités fondamentales carac- FORMATION, CADRE RÉGLEMENTAIRE

térisent une banque saine et prospère.
La direction des Risques y participe de
PARTENARIAT ET L’absence ou la faiblesse du dispositif
façon active en vérifiant si ces qualités CONSULTING NE CESSENT de gestion des risques entraîne inévi-
sont bien présentes. tablement des pertes qui affectent la
D’ÊTRE SOLLICITÉS rentabilité et les fonds propres de la
La première est à l’évidence la sol- ET ORGANISÉS AFIN banque et peuvent conduire à une crise
vabilité car c’est bien la consistance de liquidité, voire une crise systémique.
D’OPTIMISER LA GESTION
des fonds propres qui permet de
faire face aux éventuelles situations DES RISQUES RAWBANK répond aux exigences
de crise. RAWBANK se distingue sur réglementaires de la Banque Centrale
le marché congolais en disposant du En 2017, se déploiera le projet de mi- du Congo en matière de gestion des
capital le plus important de la place et crofinance établi à la fin 2016 avec le risques. La banque s’inscrit pleinement
en affichant un ratio de solvabilité de FPM (Fonds pour l’inclusion financière dans le cadre des lois et des règlements
26%, supérieur de 16 points de pour- en RDC). C’est un véhicule d’assistance régissant l’activité de crédit en vigueur
centage aux exigences de la Banque technique et de financement créé par en République démocratique du Congo,
Centrale du Congo. quatre bailleurs de fonds partenaires notamment ceux édictés par la Banque
au développement, dont la Banque Centrale du Congo telles que les Ins-
La deuxième qualité est la profitabilité Mondiale/Copirep, la KfW (Coopération tructions suivantes :
qui, si elle n’est pas au rendez-vous, financière allemande), le Programme des
impacte négativement sur les capaci- Nations Unies pour le Développement • Instruction n° 14 : relative aux
tés futures de prêt et l’image générale (PNUD)/Swedish International Deve- normes prudentielles de gestion ;
de la banque, donc la confiance de lopment Cooperation Agency (SIDA) et
ses clients. United Nations Capital Development • Instruction n° 16 : relative à la clas-
Fund (UNCDF). sification et au provisionnement des
Le troisième axe, c’est la qualité du créances ;
portefeuille crédit. L’exigence d’ex- Cette coopération, associée à une
cellence et la culture prudentielle session de formation avec la Frankfurt • Instruction n° 17 : relative aux règles
de RAWBANK se retrouvent dans School of Finance & Management, a prudentielles en matière de contrôle
un ratio de crédit impayé net dont permis aux collaborateurs de RAWBANK interne ;
le seuil maximum fixé par le conseil d’améliorer leur compétence et leur
d’administration est de 1%. Dans les appréciation des risques financiers. • Instruction N° 21 : relative au
faits, les impayés nets ont été de 0,87% gouvernement d’entreprise dans
en 2016. Ces bonnes pratiques vont renforcer les établissements de crédit ;
la culture des risques et permettre à la
La quatrième qualité est la liquidité banque d’être encore plus proactive et • Instruction N° 22 : relative
qui permet de disponibiliser des de monter en puissance avec l’aide de à la gestion des risques.
fonds pour la clientèle mais dans une ses partenaires financiers internationaux
limite qui ne doit pas dépasser 50% tels que la SFI. RAWBANK a développé une « Politique
des dépôts. La direction des Risques Cadre pour la Gestion des Risques ».
participe à l’application de cette règle
d’airain. En effet, la plupart des crédits
étant libellés en dollars, la Banque
Centrale ne peut refinancer dans
une devise étrangère, d’où ce prin-
cipe prudentiel auquel RAWBANK ne
déroge jamais permettant d’instaurer
un climat de sérénité et une relation
de grande confiance avec la clientèle.

74
 AXE 4 - LA GESTION DES RISQUES RAWBANK

Le cadre de gestion des risques conçoit • Le conseil d’administration (l’organe • le risque de marché :
des politiques, règles, procédures et délibérant) : examine et approuve la - le risque de change ;
processus qui permettent d’identifier, stratégie ainsi que les politiques pour - le risque de taux ;
de mesurer, de contrôler, d’atténuer et de la gestion des risques afin d’identifier,
signaler les risques auxquels la banque mesurer, suivre et contrôler les risques. • le risque de liquidité ;
est exposée.
• Le comité de direction (l’organe • le risque opérationnel ;
Ces systèmes sont adaptés à la nature, exécutif) : met en œuvre la stratégie
au volume et au degré de complexité et la politique de gestion des risques • le risque informatique.
des activités et opérations de la banque. approuvées par l’organe délibérant et
Ils sont ajustés régulièrement en fonc- élabore les procédures y afférentes. Il La banque a mis en place différents
tion de leur profil risque et de l’évolution prend les mesures nécessaires pour comités pour une gestion efficiente
des marchés. identifier, mesurer, suivre et contrôler de ces différents risques. Il s’agit
les risques. notamment :
Ces stratégies, politiques, procédures
internes de gestion des risques et du • du comité crédit pour la gestion du
dispositif du contrôle interne et confor- risque crédit ;
mité sont mises en place par le comité
LES TYPOLOGIES
de direction et approuvées par le conseil • du comité de gestion actif-passif pour
d’administration. DE RISQUES la gestion des risques de marché
(change et taux) et de liquidité ;
Les rôles des organes statutaires prin- Les grandes catégories des risques
cipaux de la banque dans la gestion encourus par toute institution financière • du comité de gestion des risques opé-
des risques et du dispositif du contrôle dans le cadre de l’activité bancaire sont : rationnels pour la gestion des risques
interne et conformité se présentent de opérationnels y compris les risques
la manière suivante : • le risque de crédit ; informatiques.

75
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

LE RISQUE DE CRÉDIT

Le risque de crédit est défini comme la perte potentielle découlant de la défaillance

d’un emprunteur ou d’une contrepartie à honorer ses engagements à l’égard de la banque.

LE PROCESSUS
La banque a développé un système de Le conseil d’administration approuve
D’OCTROI DE CRÉDIT reporting automatisé pour surveiller la les stratégies ainsi que la politique en
tendance du portefeuille de crédit afin matière de gestion du risque crédit.
La politique de crédit de la banque de prendre les mesures nécessaires Il approuve les crédits octroyés par la
constitue la base de contrôle du risque pour maintenir la qualité du porte- banque et procède à des délégations de
de crédit. Cette politique définit les feuille crédit. pouvoir au profit des différents comités
critères d’octroi des crédits spécifiques de crédits.
à chaque segment de clientèle et couvre POUR LES PRODUITS DE CRÉDITS
divers aspects ; notamment les marchés TRANSACTIONNELS, l’accent est mis
cibles, les paramètres pour l’évaluation sur la qualité du client emprunteur et
qualitative et quantitative des dossiers sur l’expérience de crédit passée.
« Le conseil d’admi-
crédits, la composition du portefeuille, nistration approuve
le plafond pour l’exposition de crédit, les Les dossiers de crédits sont analysés
limites de concentration de risques, les en profondeur afin de permettre
les stratégies ainsi
pouvoirs d’approbation, les classifica- au comité Crédit de prendre des que la politique
tions des crédits et les provisionnements décisions.
des crédits. Elle prend en considération
en matière de gestion
la nature, la complexité des activités de Les processus d’analyse des crédits sont du risque crédit. »
la banque et les dynamiques du marché, réalisés sur le mode de séparation entre
tout en tenant compte des normes la fonction commerciale d’une part et la
prudentielles et autres exigences fonction « gestion de crédit » d’autre part.
réglementaires.
Les propositions de crédit (ou évalua-
LA GESTION DU RISQUE
La banque a adopté un processus de tions de crédit) sont réalisées par les
gestion des crédits structurés différent chargés de clientèle de la banque et DE CRÉDIT
de celui des crédits transactionnels. transmises au département Gestion de
crédit pour analyse. Le risque crédit de la banque est géré
POUR LES PRODUITS DE CRÉDITS par le département Gestion risques
MASSE (destinés à la clientèle de Le processus suit les étapes suivantes : crédits qui rend compte directement
détails), la banque fixe le plafond au directeur des risques.
maximal pour l’exposition au risque • dépôt de la demande de crédit
de crédit pour un ensemble des clients au département Gestion crédits ; Le département Gestion des risques
avec des caractéristiques, profils et/ou crédits est principalement responsable
produits similaires avec des critères • analyse de la demande par de la mise en œuvre de la stratégie de
d’analyse clairement définis. l’analyste crédit ; gestion du risque de crédit approuvé par
le conseil d’administration, du dévelop-
C’est une approche économique de • décision du comité de crédit ; pement des procédures et systèmes de
la gestion des risques de crédit dans gestion dudit risque, de la classification
les cas où les pertes potentielles et • notification du crédit et des des crédits et de son provisionnement,
rendements attendus se prêtent à un conditions de mise en place ; de la surveillance de la qualité et de la
modèle d’approche prévisible. concentration du portefeuille crédit de
• libération du crédit. la banque.

76
 AXE 4 - LA GESTION DES RISQUES RAWBANK

La direction des risques présente au LA MESURE Elle identifie les créances non perfor-
comité de crédit pour examen, au
DU RISQUE CRÉDIT mantes et constitue des provisions
moins une fois par mois, le portefeuille
adéquates pour les pertes attendues
des crédits classifiés en surveillance ainsi
La banque examine, mesure et gère les conformément aux instructions établies
que l’évolution de l’exposition et de la
concentrations du risque crédit sous par la Banque Centrale du Congo et sa
qualité des crédits par secteurs d’activité,
diverses catégories par : politique de crédit.
segment clientèle, région, etc.

• secteurs d’activités ; La banque a aussi développé un système

Les expositions de crédit sont gérées
• segments de clientèle ; de notation de crédit « scoring » pour
en identifiant des marchés cibles, en
• produits ; les clients du segment des petites et
choisissant le processus de crédit ap-
• provinces ; moyennes entreprises (PME). Pour
proprié en mettant en place le système
• emprunteurs et groupes les autres segments de la clientèle, le
adapté de surveillance des crédits après
d’emprunteurs ; développement des notations de crédit
décaissement.
• autres... est en cours.

La banque a fixé des plafonds pour les Le portefeuille de prêt durant l’année
concentrations de risque crédit afin de 2016 a augmenté de 1,91% pour atteindre
mieux diversifier son portefeuille crédit. USD 452,83 millions.
LE COMITÉ DE CRÉDIT

Par délégation du conseil d’administra-

tion, le comité de crédit a pour fonction RATIOS DU RISQUE CRÉDIT
de : Règle Autorité 2015 2016
Impayés nets par rapport Conseil
≤ 1% 0,56% 0,87%
• étudier les évaluations de crédit qui au portefeuille de crédits d’administration
lui sont présentées en fonction des Concours et garanties Banque Centrale
≤ 20% 5,15% 18,38%
plafonds/limites qui lui sont fixés ; aux apparentés du Congo

• procéder à l’examen des crédits

présentant des irrégularités ;

• décider l’octroi de crédit ;

• assurer un rendement acceptable

par rapport aux risques pris ;

• revoir mensuellement les dossiers

de crédit en surveillance.

77
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

LA RÉPARTITION LE COMITÉ DE Les principaux objectifs du comité sont

GLOBALE DES CRÉDITS GESTION ACTIF-PASSIF comme suit :

AU 31 DÉCEMBRE 2016 (ASSET LIABILITY

• la gestion des risques financiers afin
PAR SECTEUR D’ACTIVITÉS COMMITTEE – ALCO) de protéger la valeur du bilan de la
banque ;
La banque procède à une surveillance Le comité de gestion Actif-Passif (ALCO)
sectorielle de ses engagements. Le dé- a pour mission principale la gestion de • l’allocation du capital de manière
partement Gestion des risques crédits l’actif et du passif de la banque ainsi optimale en termes de risque et de
surveille l’exposition par secteurs d’ac- que la gestion des risques financiers. Ce revenus ;
tivités en tenant compte de l’évolution comité organise la gestion des risques
du portefeuille et des éléments externes de liquidité, de taux d’intérêt, de change • la conformité réglementaire : ratios et
ou conjoncturels. Le comité de crédit et le niveau d’adéquation des fonds exigences réglementaires ;
donne des orientations pour les exposi- propres.
tions sectorielles attendues en fonction • la validation de nouveaux produits /
des recommandations du département activités ;
Gestion des risques crédits.
• rendre cohérentes la politique finan-
cière et la stratégie commerciale ;
PRÊTS BRUTS PAR SECTEURS D’ACTIVITÉS (EN MILLIERS USD)
• s’assurer d’une rentabilité acceptable
2015 2016
par rapport à l’exposition au risque de
Brasserie et restauration 12 333 8 243 la banque.
Information et communication 17 591 22 319
Exploitation minière 87 152 66 672 Les membres de l’ALCO suivent éga-
Service de station d'essence 20 473 20 329 lement l’évolution de l’environnement
Administration publique 27 618 88 847 économique et politique pour une
Commerce 91 215 79 277 gestion efficace du bilan de la banque.
Transport et entreposage 22 802 23 096 L’ALCO se réunit une fois par mois, mais
Autres activités commerciales 62 446 61 698 également à la demande d’un de ses
Ménages 107 559 94 355 membres en cas d’urgences.
Construction 4 148 1 860
Autres 787 1 555

« Le département Gestion des risques

crédits surveille l’exposition par
secteurs d’activités en tenant compte
de l’évolution du portefeuille et des
éléments externes ou conjoncturels. »

78
 AXE 4 - LA GESTION DES RISQUES RAWBANK

LE RISQUE DE MARCHÉ

Le risque de marché se réfère au risque de pertes liées aux variations des

taux et des cours des devises sur le marché. Selon les cas de figure, il s’agit
respectivement du risque de taux et du risque de change.

LE RISQUE DE CHANGE
LA MESURE DU RISQUE LES LIMITES
Le risque de change se comprend
comme le risque de perte découlant des DE CHANGE D’EXPOSITION
mouvements dans les taux de change
AU RISQUE DE CHANGE
entre des devises étrangères et de varia- La banque mesure son risque de change
tions dans la valeur de la monnaie locale en termes de position nette entre ses
par rapport aux monnaies étrangères. ressources et ses emplois par devises. Suivant l’Instruction n°14 de la Banque
Centrale du Congo, la banque est tenue
Une position nette ouverte est qualifiée de respecter :
de courte, si la valeur totale des passifs
dans une devise est supérieure à la • Un rapport maximum de 5% entre le
LA GESTION DU RISQUE somme des positions à l’actif. Dans le montant de ses positions longues ou
DE CHANGE cas inverse d’un excédent des actifs par courtes dans chaque devise étrangère
rapport aux passifs dans une devise, la et le montant de ses fonds propres
Les décisions ou les délibérations de position est qualifiée de longue. réglementaires. Pour les devises les
l’ALCO concernant la gestion du risque plus utilisées en RDC notamment le
de change sont exécutées par le dé- RAWBANK mesure sa position nette dollar américain, le maximum prévu
partement Trésorerie de la direction ouverte globale additionnant les pour ce ratio est porté à 15% ;
financière. positions courtes nettes ou celle des
positions longues nettes, le montant • Un rapport maximum de 15% entre le
La direction des risques intervient en absolu le plus élevé étant retenu. montant de ses positions longues ou
tant que centre de compétence et ins- courtes dans l’ensemble des devises
tance analytique de deuxième niveau La position nette ouverte de change et le montant de ses fonds propres
et assure un reporting intégral, correct par devise ainsi que la position nette réglementaires.
et indépendant des risques de change ouverte globale font l’objet des limites
encourus dans le livre bancaire. d’expositions prudentielles et attirent L’ALCO a fixé des limites maximales
des exigences en fonds propres pour pour les positions de change en tenant
risque du marché. compte de l’Instruction n°14 de la
Banque Centrale du Congo relative aux
ratios prudentiels.

RAPPORT SUR LE RISQUE DE CHANGE

Règle Autorité 2015 2016
Position de change Banque Centrale
≤ 15% 3,52% 0,38%
USD du Congo
Position de change Banque Centrale
≤ 15% 4,26% 1,20%
globale du Congo

79
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

LE RISQUE DE TAUX
LA GESTION LES MESURES
Le risque des taux d’intérêt est la pos-
sibilité d’un impact défavorable du taux DU RISQUE DE TAUX D’EXPOSITION AU RISQUE
d’intérêt :
DE TAUX D’INTÉRÊT
La direction des risques intervient dans
• sur le produit net bancaire courant de la gestion du risque de taux en raison de
la banque et/ou son rôle de centre de compétence en IMPACT SUR LE PRODUIT NET
matière des méthodologies de gestion BANCAIRE – IMPASSE DE TAUX
• sur la valeur des actifs (investissements des risques. Elle conçoit les meilleures
et portefeuille de crédit) et passifs analyses du risque de taux et conseille la RAWBANK présente mensuellement un
(dépôts et emprunts) suite aux varia- direction financière dans les stratégies et rapport sur l’impasse de sensitivité au
tions des taux d’intérêt de référence les instruments de mitigation. Elle assure risque de taux (en anglais : Repricing
en vigueur. également le reporting des risques de gap report).
taux encourus dans le livre bancaire.
Le risque de taux d’intérêt résulte des Un rapport de l’écart de risque de taux
différences dans les proportions et la La direction financière contribue à la d’intérêt mesure la différence entre les
maturité des contrats à taux fixe entre gestion de ce risque en proposant à actifs et les passifs sensibles aux taux
l’actif et le passif. l’ALCO des outils de couverture ou de d’intérêt du marché en fonction de leur
transfert afin de réduire l’exposition aux maturité finale ou du temps restant à
Les taux d’intérêt pratiqués par la taux d’intérêt, ou encore en proposant courir jusqu’au prochain renouvelle-
banque sur les opérations avec la clien- une stratégie d’atténuation adaptée aux ment des conditions, ce dernier dans
tèle (dépôts et crédits) sont influencés réalités du marché financier congolais le cas d’un contrat à taux variable. Les
marginalement par les taux d’intérêts et les instruments et contreparties intervalles temporels sont comptés à
tel que le taux Libor sur les marchés réellement disponibles à la banque. partir d’une date de bilan récente ou
financiers internationaux. Ils sont, par L’exécution de ces transactions se réalise future. La somme des actifs moins les
contre, beaucoup plus influencés par les uniquement avec l’accord préalable de passifs assujettis à une révision des taux
taux d’intérêt appliqués par les banques l’ALCO. dans chaque intervalle donne l’écart de
concurrentes. sensitivité de la période.

La banque détient un excédent de Les écarts périodiques de rajustement

liquidités auprès des banques corres- dégagés dans l’impasse de taux peuvent
pondantes ; en cas d’augmentation du être utilisés pour une estimation rudi-
taux Libor sur les marchés financiers mentaire de l’impact sur le produit net
internationaux, le rendement de ces bancaire (PNB) sur 12 mois suite à un
liquidités excédentaires sera amélioré. changement des taux du marché dans
une monnaie particulière. Ceci se fait
en multipliant l’écart périodique avec le
changement du taux de référence fois
« La direction des risques intervient le nombre de mois sur les prochains
12 mois que cet écart sera impacté par le
dans la gestion du risque de taux en raison changement du taux. Cette présentation
de son rôle de centre de compétence est impérative selon les exigences de la
norme IFRS 7.40
en matière des méthodologies de gestion
des risques. »

80
 AXE 4 - LA GESTION DES RISQUES RAWBANK

RAPPORT SUR LE RISQUE DE TAUX - CHIFFRES EN MILLIERS DE FRANCS CONGOLAIS

Non sensibles aux Actifs / Passifs sensibles aux taux d’intérêt

taux d’intérêt < 1 mois 1-2 mois 2-3 mois 3-6 mois 6-9 mois 9-12 mois > 1 an
Actifs 454 797 279 152 815 266 55 929 506 17 823 816 168 635 094 38 719 609 27 864 802 178 991 037
Passifs 618 769 896 244 376 241 10 680 367 11 238 235 22 473 880 59 935 604 19 280 679 108 821 508

Analyse de l’écart
de sensitivité < 1 mois 1-2 mois 2-3 mois 3-6 mois 6-9 mois 9-12 mois
Écart de sensitivité (RSA - RSL) -91 560 975 45 249 139 6 585 581 146 161 214 -21 215 995 8 584 123
Écart de sensitivité cumulé -91 560 975 -46 311 835 -39 726 254 106 434 960 85 218 964 93 803 087

LE RISQUE DE LIQUIDITÉ

Le risque de liquidité se comprend comme l’éventualité des effets négatifs sur les intérêts
des actionnaires, des clients et d’autres parties prenantes dus à l’incapacité de l’institution financière
d’honorer ses obligations de règlement dans les délais contractuels et à des coûts raisonnables.

LA GESTION DU RISQUE de signature exigés pour mouvementer L’IMPASSE DE MATURITÉ

les placements et comptes auprès des
DE LIQUIDITÉ correspondants bancaires.
RÉSIDUELLE

La gestion de la liquidité a pour but L’impasse de maturité est une stratifica-

d’assurer les obligations de paiement tion de l’ensemble du bilan en intervalles
dans toutes les devises concernées, de temporels par maturité résiduelle. Cela
financer la croissance des activités et signifie que les valeurs comptables des
LES MESURES DU RISQUE
d’assurer la continuité des opérations éléments individuels de l’actif et du passif
en cas de crise. DE LIQUIDITÉ sont classées dans l’intervalle temporel
au cours duquel elles seront disponibles
L’ALCO mis en place par la banque gère L’ALCO mesure le risque de liquidité de ou payables contractuellement.
la liquidité structurelle de la banque. Il a la banque en se servant :
délégué au département Trésorerie (rat- La principale différence avec l’impasse
taché à la direction financière), la gestion • de l’impasse de maturité résiduelle ; de sensibilité au taux d’intérêt provient
quotidienne de la liquidité dans les • des indicateurs-clés de liquidité ; des actifs ou passifs à taux variable, à
limites des instruments et contreparties • des analyses du comportement des savoir les éléments sur lesquels le taux
autorisés, et dans le respect des pouvoirs déposants. d’intérêt sera ajusté avant l’échéance,

81
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

TABLEAU DES ÉCARTS RÉSIDUELS DE LIQUIDITÉ - CHIFFRES EN MILLIERS

0-30 jours 31-60 j. 61-90 j. 3-6 mois 6-9 m. 9-12 m. 1-3 ans > 3 ans Total
Actifs 437 947 53 255 17 366 179 612 38 720 109 158 142 797 116 721 1 095 576
Passifs 522 930 10 680 11 238 22 474 64 102 23 447 260 066 180 639 1 095 576
Écart net de liquidité -84 983 42 575 6 128 157 138 -25 382 85 711 -117 269 -63 918
Écart net de liqu. cumulé -84 983 -42 408 -36 280 120 858 95 476 181 187 63 918 -

en réponse à un taux de référence du LES INDICATEURS Ci-dessous, quelques ratios importants

marché en constante évolution. S’il n’y utilisés par la banque pour mesurer son
CLÉS DE LIQUIDITÉ
a aucun élément à taux variable dans risque de liquidité ainsi que leurs limites
le bilan, alors l’impasse de maturité de positionnement :
Pour une meilleure liquidité, RAWBANK
contractuelle et l’écart de sensitivité
s’inscrit dans une approche de gestion
au taux sont identiques, sauf pour la
de liquidité extrêmement prudente,
distinction par devise. RATIO PRÊTS / DÉPÔTS
susceptible de permettre à la banque
d’absorber des chocs sévères de
Les échéances pour les dépôts cou- Le ratio est défini comme prêts nets
confiance dans le système financier
rants et épargne sont calculés suivant octroyés à la clientèle divisé par le
grâce à ses réserves en actifs liquides
les instructions de la Banque Centrale total des dépôts de la clientèle. Dans
de haute qualité. La banque s’impose vo-
du Congo. Les hypothèses retenues se le calcul des prêts nets octroyés par la
lontairement une politique de détention
présentent comme suit : banque, la banque exclut la partie des
à tout moment d’un excédent important
prêts nets dont le financement provient
au-delà des exigences règlementaires
• comptes courants : 75% à échéance des institutions financières. Les dépôts
de la BCC en matière de liquidité. La
< 1 mois et 25% à échéance 1-2 ans ; à terme des banques et les provisions
politique de la banque est donc d’être
de la clientèle constituées comme
très liquide afin d’être capable de faire
• comptes épargne : 30% à échéance garantie pour les crédits de caisse sont
face à toute demande de liquidité de la
< 1 mois et 70% à échéance 1-2 ans. considérés également comme dépôts
part de ses clients.
dans le calcul de ce ratio.
L’utilité de l’impasse de maturité consiste
L’évolution des différents indicateurs-clés
en la visualisation de la structure rési- La limite fixée par l’ALCO et approuvée
et analyses de liquidité calculée sur
duelle du bilan. Elle sert d’input dans par le conseil d’administration s’élève à :
certaines positions du bilan sont suivi
d’autres analyses et tests de sensibilité
quotidiennement par la direction des
plutôt que d’être un résultat immédiate- Prêts nets / total dépôts
risques et mensuellement par l’ALCO
ment utilisable dans la gestion du risque de la clientèle
afin de mesurer le risque de liquidité et
de liquidité.
de financement ainsi que la résilience de
la banque envers un scénario potentiel
L’impasse est affinée par des études
de stress de liquidité.
du comportement empirique de ≤ 50%
prolongation des dépôts levés et des
financements accordés à la clientèle.

« RAWBANK s’inscrit dans une approche

de gestion de liquidité susceptible de pouvoir
absorber des chocs sévères de confiance
dans le système financier grâce à ses réserves
en actifs liquides de haute qualité. »

82
 AXE 4 - LA GESTION DES RISQUES RAWBANK

ENGAGEMENT DE CRÉDITS COEFFICIENT DE LIQUIDITÉ TEST DE TENSION : LIQUIDITY

DE CAISSE / DÉPÔTS MOYENS OU LIQUIDITÉ À COURT TERME COVERAGE RATIO (LCR)

Ce ratio est calculé en divisant les en- Ce ratio est le rapport entre les emplois Le LCR est le nouveau dispositif sous
gagements de crédit de caisse (solde et les ressources à un mois au plus et est Bâle III dont l’objectif principal est de
des prêts nets + crédits inutilisés) par le calculé suivant l’Instruction n°14 de la renforcer la résilience à court terme
total de dépôts moyens sur 12 mois. Le Banque Centrale du Congo. Il est calculé du profil de risque de liquidité d’une
conseil d’administration a fixé un plafond de 3 manières : en monnaie nationale, banque en veillant à ce qu’elle dispose
de 60%. Les définitions des prêts nets en devises étrangères et sur base de de suffisamment d’actifs liquides de
et des dépôts utilisés pour le calcul de toutes devises confondues. haute qualité (HQLA, high quality liquid
ce ratio sont les mêmes utilisés pour le assets) pour surmonter une crise grave
calcul de ratio prêts/dépôts. La limite fixée par la Banque Centrale du qui durerait 30 jours calendaires.
Congo est de minimum 100 %.
Engagement de crédits RAWBANK a effectué des simulations de
de caisse/ Dépôts moyens ce ratio à travers un test d’adéquation
TRANSFORMATION SUR entre le niveau de ses ressources liquides
LE MOYEN ET LONG TERME à court terme et les sorties accélérées
sur ses passifs, dans le cadre d’une crise
≤ 60% Suivant l’instruction n°14 de la BCC, les majeure de confiance.
banques sont tenues de respecter un
rapport minimum de 80 % entre d’une Encours d’actifs liquides
part les capitaux permanents et d’autre de haute qualité
part la valeur comptable des actifs im-
mobilisés. Toutefois, les fonds propres Total des sorties nettes
TAUX GLOBAL D’ACTIFS LIQUIDES prudentiels doivent couvrir intégrale- de trésorerie sur les 30 jours
ment les immobilisations corporelles. calendaires suivants
L’actif liquide dans la définition de ce Le rapport ainsi institué se compose des
ratio traditionnel englobe les espèces, éléments des ressources et des emplois
soldes exigibles auprès de la Banque dont la durée initiale est supérieure à
Centrale, avoirs et placements bancaires 1 an ou pour la fraction de la période
réalisables endéans trois mois, inves- restant à courir à plus d’un 1 an.
tissements en bons du trésor, investis-
sements en obligations d’état ou des
grandes entreprises avec une notation
de Standard & Poors de minimum BBB-
« Le Liquidity Coverage Ratio est
ayant également un marché secondaire. le nouveau dispositif pour surmonter
Le taux global d’actifs liquides est calculé
une éventuelle crise grave qui
par la somme des actifs liquides divisée durerait 30 jours calendaires. »
par le total actif.

Actifs globaux liquides / Total actif

≥ 35%

83
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

L’ANALYSE DU COMPORTEMENT Il s’agit, entre autres de : LE TAUX MENSUEL DE

DES DÉPOSANTS PROLONGATION DES DÉPÔTS

Étant donné que les dépôts de la clientèle LA CONCENTRATION DES DÉPÔTS En vue de pallier au risque de concentra-
constituent la variable déterminante dans tion de dépôts, RAWBANK suit surveille
le financement, la croissance durable Afin de réduire son exposition au risque mensuellement la volatilité et le taux de
et l’offre commerciale de la banque, de liquidité, RAWBANK s’engage à éviter prolongation (renouvellement) de l’en-
RAWBANK s’est lancée, avec l’appui une concentration excessive des dépôts semble des dépôts de ses clients. Pour
d’une assistance technique de renom, auprès d’un petit nombre de grands les dépôts supérieurs à USD 1 million,
dans l’implémentation de plusieurs outils déposants. Pour ce faire, la banque le taux moyen de prolongation est de
et solutions afin d’analyser en profondeur calcule, selon un rythme mensuel, un 83%. Pour l’ensemble de dépôts, il se
l’offre de ses dépôts et le comportement coefficient de Gini (mesure statistique de situe autour de 87%. Ce ratio témoigne
de ses dépositaires grâce à une large la dispersion ou de la concentration) sur de la confiance placée dans la banque
gamme d’outils statistiques construits la base entière des dépôts de sa clientèle. par les clients.
sous divers scénarios relatifs à l’environ-
nement économique et réglementaire.

TABLEAU DE SYNTHÈSE DES INDICATEURS CLÉS DE LIQUIDITÉ

Règle Autorité 2015 2016
Ratio Prêts / Dépôts ≤ 50% Conseil d’administration 49,31% 50,01%
Engagements crédits de caisse/ Dépôts moyens ≤ 60% Conseil d’administration 58,03% 53,18%
Taux global d’actifs liquides :
Coefficient de liquidité ou liquidité à court terme
- Liquidité globale ≥ 100% Banque Centrale du Congo 149,40% 122,59%
- Liquidité en monnaie locale ≥ 100% Banque Centrale du Congo 182,63% 151,70%
- Liquidité en monnaie étrangère ≥ 100% Banque Centrale du Congo 144,03% 125,89%
Transformation sur le moyen et long terme ≥ 80% Banque Centrale du Congo 93,29% 130,63%
Coefficient des couvertures des immobilisations
≥ 100% Banque Centrale du Congo 290,10% 292,11%
corporelles
Test de tension (Liquidity Coverage Ratio) ≥ 100% Bâle III 308,00% 245,00%

84
 AXE 4 - LA GESTION DES RISQUES RAWBANK

LES RATIOS D’ADÉQUATION

DES FONDS PROPRES
LE RATIO DE LE RATIO FONDS
SOLVABILITÉ GLOBALE PROPRES / TOTAL ACTIFS

Suivant l’instruction n ° 14 de la Banque Ce ratio est suivi par la banque pour

Centrale du Congo relative aux ratios mesurer la consistance de ses fonds
prudentiels, les banques doivent afficher propres par rapport à la taille de son
un ratio de solvabilité globale supérieur actif. Il est calculé en divisant le montant
ou égal à 10%. Le ratio de solvabilité des fonds propres réglementaires par
correspond au rapport entre le montant le total de l’actif. La limite minimum à
des fonds propres réglementaires (Tier I respecter telle que fixée par le conseil
et Tier II) et l’ensemble des risques d’administration est de 5%.
bancaires pondérés.

LE RATIO DE LEVIER
LE RATIO DE
Le ratio d’effet de levier est calculé
SOLVABILITÉ DE BASE suivant les exigences de Bâle III et se
définit comme le rapport entre les fonds
Suivant la même instruction, les
propres de catégorie 1 et la somme
banques sont également tenues de
des expositions au bilan (nettes des
respecter un ratio de solvabilité de base
provisions et dépréciations) et celles
d’au-moins 7%. Le ratio de solvabilité
en hors bilan (converties en équiva-
de base correspond au rapport entre
lent-crédit par l’application d’un facteur
le montant des fonds propres de base
de conversion).
(Tier I ou « noyau dur ») et l’ensemble
des risques bancaires pondérés.

85
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

LE RISQUE OPÉRATIONNEL

Le risque opérationnel se définit comme un risque de pertes directes ou indirectes provenant

d’une inadéquation ou défaillance de processus internes, de personnes, du système ou
d’événements externes. Ce risque inclut le risque légal et le risque de réputation.

La banque a mis en place le département Dans l’optique d’une gestion préventive Le département Organisation prépare les
Gestion des risques opérationnels qui et efficace du risque opérationnel, la procédures et instructions sur chaque
rend compte directement au directeur banque a développé un dispositif de matière d’activité en fonction des
des risques de la banque. Ce départe- contrôle interne composé des procé- recommandations faites par le dépar-
ment est organisé en trois services : dures, instructions, lettres circulaires et tement Gestion risque opérationnel et le
notes de sécurité couvrant quasiment département d’audit. Le responsable de
1 – le service de contrôle l’ensemble des opérations traitées en chaque département veille à la diffusion
permanent, son sein. et vulgarisation, des procédures et ins-
tructions, auprès de leurs collaborateurs
2 – le service d’évaluation de Ce dispositif, mis à jour dans le temps et respectifs.
dispositif de contrôle interne, dans l’espace, définit clairement le mode
opératoire des contrôles aussi bien de
3 – le service de contrôle sur place premier niveau que de deuxième, ainsi
et surveillance des fraudes en que des objectifs et des risques couverts
temps réel. pour chaque contrôle.

LE COMITÉ DES RISQUES OPÉRATIONNELS

Il a pour objectif global d’anticiper, d’in- • élaborer, mettre en œuvre, contrôler Le comité des risques opérationnels se
former, de coordonner, d’évaluer et de et évaluer les dispositifs de prise en réunit une fois par mois pour examiner
contrôler les risques de pertes directes charge de chaque risque, au niveau les risques opérationnels auxquels la
ou indirectes dues à une inadéquation des différentes activités de la banque ; banque est exposée et propose des
ou à une défaillance des procédures, de mesures supplémentaires, des procé-
personnel, des systèmes internes ou à • suivre les plans d’action ; dures (nouvelles/modifications), ainsi
des risques externes et de mettre en que des contrôles à mettre en place.
place des plans d’actions. • piloter et approuver les politiques et Les rapports sur le risque opérationnel
procédures de gestion des risques, de y sont présentés par le département
Ses objectifs spécifiques sont : conformité et de contrôle interne de Gestion risques opérationnels.
la banque.
• identifier les risques majeurs ;

86
 AXE 4 - LA GESTION DES RISQUES RAWBANK

LE RISQUE INFORMATIQUE

Le risque informatique peut être désigné comme le risque « métier » associé à l’utilisation,
la possession, l’exploitation de l’informatique au sein d’une organisation.
En raison des différents aspects qu’il revêt, il peut presque naturellement conduire à la survenance
des risques opérationnels dans le cadre des institutions financières ou des établissements de crédit.

La gestion des risques informatiques Le responsable du département Gestion

est conduite à travers un processus des risques informatiques a la respon-
d’identification des principaux risques sabilité de s’assurer de l’exécution de
relatifs aux domaines ci-après : toutes les recommandations et des
mesures prises pour corriger les ano-
• les accès applicatifs ; malies constatées.

• le paramétrage système (antivirus, Les rapports relatifs à l’état de mise

firewall, etc.) ; en œuvre des recommandations sont
présentés au comité des risques infor-
• la sauvegarde et la gestion des données matiques qui se tient une fois tous les
critiques ; mois.

• la communication et la télécommuni-
cation par le réseau informatique ; etc.

87
 E 5 N
AX PITAL HUM AI

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90
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

UN CAPITAL HUMAIN
FAVORISANT LA CONQUÊTE
ET LE PARTAGE

« RAWBANK IS OUR
BANK », LE SLOGAN
Naima Issawi, responsable Capital Humain a.i. : INTERNE INSISTE SUR
L’APPARTENANCE
« L’équité du capital humain,
RAWBANK a communiqué en interne
c’est d’être juste avec l’ensemble sur ses valeurs en affichant la multicul-
des collaborateurs et qu’en retour turalité des collaborateurs et en signant
une déclinaison du slogan externe
l’ensemble des collaborateurs « RAWBANK is my bank ». La banque ne
soient justes avec la banque. » communique pas exclusivement sur ce
qu’elle fait mais aussi sur ce qu’elle est :
banque citoyenne montrant l’exemple et
souhaitant le faire partager avec toutes
ses parties prenantes.

« RAWBANK is our bank » insiste par

ailleurs sur l’appartenance à un bien
La dénomination du département des
commun impliquant non seulement
Ressources Humaines, rebaptisé Capital
préservation mais encore amélioration
Humain depuis 2015, témoigne de la
1 500 grâce à la conscience professionnelle
volonté de la direction générale d’as-
et à l’expertise de toutes et tous. C’est
socier l’ensemble des Rawbankers à la
également dans cet esprit que des visites
dynamique de conquête sans jamais
d’orphelinats ont été organisées pour
omettre le partage, qu’il s’agisse du
les collaborateurs afin qu’ils découvrent
partage des valeurs, de la compétence
et qu’ils participent concrètement aux
ou des objectifs.
actions de mécénat mises en œuvre par
leur employeur.
Il revient au département du Capital
Humain d’optimiser le management de 897
La campagne de communication
cette jeune banque de 15 ans dont les
interne 2017 va se focaliser sur l’harmo-
forces vives – 1 500 collaborateurs – sont
nisation de la présentation, qu’il s’agisse
également jeunes puisque la moyenne
des tenues ou des éléments de langage.
d’âge des collaborateurs est de 35 ans.

Lors de sa période d’intégration d’un

Trois services intégrés au Capital
mois, chaque collaborateur RAWBANK
Humain facilitent le déploiement des
reçoit, en plus de la formation de ban-
compétences : la gestion des car-
quier, une formation sur la culture et les
rières et du recrutement, l’Académie 2012 2013 2014 2015 2016
valeurs pour devenir un RAWBANKER.
RAWBANK en charge des formations,
l’administration et paie. TOTAL DES EMPLOIS

90
 AXE 5 - LE CAPITAL HUMAIN RAWBANK

« RAWBANK is our bank »

insiste sur l’appartenance
à un bien commun impliquant
non seulement préservation
mais encore amélioration grâce
à la conscience professionnelle
et à l’expertise de toutes et tous.

91
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

« Une cartographie des métiers qui trop grandes zones de confort toujours
préjudiciables à l’agent et à la banque,
a permis de clarifier en interne fonctions mais aussi pour favoriser l’acquisition
et métiers et de développer l’employabilité de nouvelles compétences.

des collaborateurs de RAWBANK. » Les collaborateurs peuvent donc changer

d’affectation géographique, de métier
et de niveau hiérarchique. Un potentiel
L’année 2016 aura également été Un consultant de l’école s’est immergé d’évolution gagnant/gagnant pour
marquée par la mise en ligne sur dans un premier temps près de six mois RAWBANK et pour les RAWBANKERS :
l’intranet de la banque de l’ensemble sur place afin d’être en mesure d’adapter l’équité du capital humain, c’est d’être
des évaluations, accessibles par code la formation aux spécificités de l’éco- juste avec l’ensemble des collaborateurs
d’accès aux N, N+1 et N+2. Toujours nomie de la RDC. Ensuite, un formateur et qu’en retour, l’ensemble des colla-
dans cette démarche de digitalisation, certifié de la Frankfurt School of Finance borateurs soient justes avec la banque.
de transparence et de contrôle, les tests & Management a été détaché auprès de Le déclenchement de ces évolutions
de recrutement qu’ils soient d’évaluation RAWBANK afin de former des formateurs peut être d’origines multiples : c’est le
technique ou de personnalité, ont éga- internes qui devraient reprendre le relais. collaborateur qui demande son transfert
lement été mis en ligne en 2016. Douze collaborateurs ont suivi ce cursus ou c’est le département Gestion des car-
et, fin 2016, l’un d’entre eux pouvait déjà rières du Capital Humain qui le propose
La cartographie des métiers qui vise à dispenser des formations labellisées, afin, par exemple, de faire monter en
donner de la cohérence, a été initiée en les onze autres étant progressivement compétences le collaborateur.
2016 et son déploiement sera achevé amenés à en faire de même.
au premier trimestre 2017. Elle vise à La gestion prévisionnelle des emplois
revoir les fiches de poste et les intitulés Comme en 2015, la politique de mo- constitue une ressource importante en
de poste afin de clarifier en interne bilité a également été au rendez-vous ce cas, notamment lors de la revue des
fonctions et métiers mais aussi de déve- de l’année 2016 avec un minimum de potentiels qui est alimentée à la fois par
lopper l’employabilité des collaborateurs 15 collaborateurs qui ont changé men- les entretiens annuels d’évaluation (N+1)
de RAWBANK. C’est aussi cela partager. suellement d’affectation afin de favoriser mais aussi par les entretiens triennaux
la polyvalence. Un choix motivé par des initiés directement par le département
À noter également le partenariat avec objectifs de sécurité, afin d’éviter les Gestion de carrières.
la Frankfurt School of Finance & Ma-
nagement qui a permis de remettre à
niveau l’ensemble des commerciaux et
des chefs d’agences, en particulier sur
l’évaluation de la solvabilité : évaluer
les ressources, bâtir un échéancier de
remboursement, constituer un dossier
de crédit, suivre le recouvrement…

Le savoir n’est pas un pouvoir, c’est un trésor qu’il faut savoir partager

92
 AXE 5 - LE CAPITAL HUMAIN RAWBANK

FIN 2017, TOUT AGENT Une démarche partenariale similaire a

été initiée par l’Académie RAWBANK
CADRE BÉNÉFICIERA avec la Frankfurt School of Finance &
D’UN PLAN DE Management dans le cadre d’un MBA
visant à former un manager à un métier
CARRIÈRE AU SEIN
ou à le conforter dans son métier (une
DE RAWBANK semaine de cours par mois sur place
à Kinshasa durant 18 mois). C’est un
Un document qui formalise les modalités choix qui s’inscrit dans le temps. Le
de gestion des hauts potentiels doit être bénéficiaire s’engage pour un certain
publié en 2017. Les hauts potentiels nombre d’années à demeurer au sein
identifiés suivent des formations sé- de la banque. Les examens finaux se
lectionnées par l’Académie RAWBANK. déroulent en Allemagne.
C’est le cas de celles dispensées sur place
par l’Institut des Techniques Bancaires C’est donc le service Gestion des car-
(ITB – France) afin de former des mana- rières qui identifie les hauts potentiels
gers aptes à exercer des responsabilités et l’Académie qui les accompagne
dans les différentes entités de RAWBANK, dans leur démarche de formation et de
grâce à une maîtrise du fonctionnement renforcement des compétences ou des
de l’entreprise bancaire sous ses aspects capacités.
économique, juridique, financier et com-
mercial, ainsi qu’à une meilleure com- En 2017, tout agent cadre bénéficie-
préhension de l’impact des décisions ra d’un plan de carrière au sein de
stratégiques sur la conduite de l’activité RAWBANK : une démarche globale qui
au quotidien et au développement de vise à accompagner la croissance et à
compétences comportementales, rendre expert chaque collaborateur :
managériales et méthodologiques. Les une conquête qui, une fois de plus, ne
examens finaux ont lieu soit en France peut se réaliser sans partage.
soit au Cameroun.

« Les collaborateurs peuvent donc

changer d’affectation géographique,
de métier et de niveau hiérarchique. »

93
 XE 6 ANCIER
A PPORT FIN
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103
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

LA DIRECTION FINANCIÈRE

Le rôle de la direction financière, appuyé par l’expertise d’environ quarante collaborateurs, est
classiquement de s’assurer de la mise en œuvre de la comptabilité conforme au plan comptable
afin de produire des états financiers qui correspondent aux exigences de la Banque Centrale.

Elle s’assure, par ailleurs, de la bonne

gestion des liquidités et de la trésorerie.
Le directeur est en outre le manager des
correspondants bancaires ; il garantit, à
leur égard, le respect des normes et de
la bonne gouvernance de RAWBANK.
Egalement responsable du budget
produit au mois de novembre, il rapporte
mensuellement sur les états financiers
auprès du comité du budget, du comité
de direction et plus rarement auprès du Balaji Prabakar, directeur financier :
conseil d’administration.

C’est aussi la direction financière qui

« En quinze années, RAWBANK s’est
coopère avec le commissaire aux imposée comme leader du marché
comptes – le cabinet PwC présent
depuis la création de la banque – pour la
bancaire congolais, avec près du double
certification des comptes de fin d’année de dépôts de son challenger soit 25%
ainsi qu’avec l’administration fiscale pour
tous les aspects fiscaux de la banque.
du marché. Le cap du milliard de dépôts
annoncé en 2015 se précise progres-
sivement. Ces ressources constituent
le nerf de la guerre pour permettre
EN 2016 L’ENSEMBLE d’investir dans l’expansion du réseau
DES RATIOS DE RAWBANK et la conquête de nouveaux marchés. »
ONT ÉTÉ SUPÉRIEURS
À CEUX FIXÉS PAR
LA BANQUE CENTRALE

Sans surprise, Balaji Prabakar confirme

que le dernier trimestre 2016 fut un et l’ensemble des ratios de RAWBANK cortège d’impacts positifs sur le marché
exercice relativement difficile. Au regard ont été supérieurs à ceux fixés par la en termes de devises, de rentrées fis-
de la dépréciation du franc congolais, Banque Centrale. À l’instar des autres di- cales et de pouvoir d’achat.
la banque a dû renforcer ses provisions rections, la direction financière demeure
de 10 millions de $, affectant ainsi son dans l’expectative en ce qui concerne Toutefois, la « tour de contrôle des
résultat net s’élevant à 0,93 million l’exercice 2017. La hausse des cours du chiffres » est sereine quant à l’avenir de
de $. Les dépenses ont été maîtrisées cuivre rassure, bien entendu, avec son la banque.

96
 AXE 6 - LE RAPPORT FINANCIER RAWBANK

RAPPORT GÉNÉRAL DU
COMMISSAIRE AUX COMPTES
SUR LES COMPTES ANNUELS − EXERCICE CLOS LE 31 DÉCEMBRE 2016

À l’assemblée générale des actionnaires de RAWBANK S.A. − Kinshasa/Gombe

En exécution de la mission qui nous À notre avis, les comptes annuels ci- 3. Responsabilités de la direction
a été confiée par votre assemblée gé- joints donnent, dans tous leurs aspects et des responsables de
nérale ordinaire, nous vous présentons significatifs, une image fidèle de la la gouvernance relatives
notre rapport relatif à l’exercice clos le situation financière de RAWBANK SA aux comptes annuels
31 décembre 2016, sur : au 31 décembre 2016, ainsi que de sa
performance financière et de ses flux Les comptes annuels ont été établis
• l’audit des comptes annuels de de trésorerie pour l’exercice clos à cette par la direction et arrêtés par le conseil
RAWBANK SA, tels qu’ils sont joints date, conformément aux principes d’administration.
au présent rapport ; comptables généralement admis en
République démocratique du Congo La direction est responsable de la pré-
• les vérifications spécifiques et les et aux instructions et directives de la paration et de la présentation sincère
informations prévues par la loi. Banque Centrale du Congo. des comptes annuels conformément
aux principes généralement admis en
Les comptes annuels ont été arrêtés République démocratique du Congo
par le conseil d’administration. Il nous 2. Fondement de l’opinion et aux instructions de la Banque Cen-
appartient, sur la base de notre audit, trale du Congo, ainsi que du contrôle
d’exprimer une opinion sur ces comptes Nous avons effectué notre audit selon interne qu’elle estime nécessaire pour
annuels. les normes internationales d’audit (ISA). permettre la préparation des comptes
Les responsabilités qui nous incombent annuels ne comportant pas d’anomalies
en vertu de ces normes sont plus ample- significatives, que celles-ci proviennent
ment décrites dans la section « Respon- de fraudes ou résultent d’erreurs.
sabilités du commissaire aux comptes
I. AUDIT DES pour l’audit des comptes annuels » du Lors de la préparation des comptes
présent rapport. Nous sommes indé- annuels, il incombe à la direction
COMPTES ANNUELS
pendants de la RAWBANK SA confor- d’évaluer la capacité de la banque à
mément aux règles de déontologie des poursuivre son exploitation, de fournir, le
professionnels comptables du Conseil cas échéant, des informations relatives à
1. Opinion
des normes internationales de déon- la continuité d’exploitation et d’appliquer
tologie comptable (le code de l’IESBA) la base de continuité d’exploitation, sauf
Nous avons effectué l’audit des comptes
et celui qui encadre le commissariat si la direction a l’intention de mettre la
annuels ci-joints, exprimés en francs
aux comptes et nous avons satisfait banque en liquidation ou de cesser ses
congolais, de RAWBANK SA au 31 dé-
aux autres responsabilités éthiques qui activités ou s’il n’existe aucune autre
cembre 2016, qui comprennent le bilan,
nous incombent selon ces règles. Nous solution alternative réaliste qui s’offre
le compte de profits et pertes, l’état de
estimons que les éléments probants que à elle.
variation des capitaux propres, le tableau
nous avons obtenus sont suffisants et
des flux de trésorerie pour l’exercice clos
appropriés pour fonder notre opinion. Il incombe aux responsables de la
à cette date, ainsi qu’un résumé des
gouvernance de surveiller le processus
principales méthodes comptables et
d’élaboration de l’information financière
d’autres informations explicatives.
de la banque.

97
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

4. Responsabilités du commissaire II. VÉRIFICATIONS

aux comptes relatives à l’audit
des comptes annuels
ET INFORMATIONS
SPÉCIFIQUES
Nos objectifs sont d’obtenir l’assurance
raisonnable que les comptes annuels pris 1. Nous avons également procédé,
dans leur ensemble ne comportent pas conformément aux normes de la pro-
d’anomalies significatives, que celles- fession, aux vérifications spécifiques
ci proviennent de fraudes ou résultent prévues par la loi.
d’erreurs, et d’émettre un rapport d’audit
contenant notre opinion. Nous n’avons pas d’observations à
formuler sur la sincérité et la concor-
L’assurance raisonnable correspond à un dance avec les comptes annuels des
niveau élevé d’assurance, qui ne garantit informations données dans le rapport
toutefois pas qu’un audit réalisé confor- de gestion du conseil d’administration,
mément aux normes « ISA » permettra et dans les documents adressés aux
de toujours détecter toute anomalie actionnaires sur la situation financière
significative existante. Les anomalies et les comptes annuels.
peuvent provenir de fraudes ou résulter
d’erreurs et sont considérées comme 2. Par ailleurs, en application des
significatives lorsqu’il est raisonnable de dispositions de l’article 746 de l’acte
s’attendre à ce que, prises individuel- uniforme OHADA relatif au droit des
lement ou en cumulé, elles puissent sociétés commerciales et du GIE,
influencer les décisions économiques nous avons procédé au contrôle de
que les utilisateurs des comptes annuels l’existence et de la tenue conforme
prennent en se fondant sur ceux-ci. du registre de titres nominatifs de la
banque. Nous avons constaté que
Nos responsabilités pour l’audit des le registre de titres tel que tenu par
comptes annuels sont décrites de façon la banque, ne répond pas à certaines
plus détaillée dans l’annexe du présent dispositions de l’article 746.
rapport du commissaire aux comptes.

Le 21 avril 2017
PricewaterhouseCoopers RDC S. A .S.

98
 AXE 6 - LE RAPPORT FINANCIER RAWBANK

ANNEXE

RESPONSABILITÉS • nous apprécions le caractère ap- Si nous concluons à l’existence

DU COMMISSAIRE AUX proprié des méthodes comptables d’une incertitude significative, nous
COMPTES RELATIVES A L’AUDIT retenues et le caractère raisonnable sommes tenus d’attirer l’attention
DES COMPTES ANNUELS des estimations comptables faites des lecteurs de notre rapport sur
par la direction, de même que des les informations fournies dans les
Dans le cadre d’un audit réalisé informations y afférentes fournies par comptes annuels au sujet de cette
conformément aux normes ISA, cette dernière ; incertitude ou, si ces informations
nous exerçons notre jugement pro- ne sont pas adéquates, d’exprimer
fessionnel et faisons preuve d’esprit • nous apprécions la présentation une opinion modifiée. Nos conclu-
critique tout au long de cet audit. d’ensemble, la structure et le contenu sions s’appuient sur les éléments
des comptes annuels, y compris les recueillis jusqu’à la date de notre
En outre : informations fournies dans les notes, rapport ;
et apprécions si les comptes annuels
• nous identifions et évaluons les reflètent les opérations et événe- • nous communiquons aux res-
risques que les comptes annuels ments sous-jacents d’une manière ponsables de la gouvernance
comportent des anomalies signi- propre à donner une image fidèle ; notamment l’étendue et le calen-
ficatives, que celles-ci résultent de drier prévus des travaux d’audit et
fraudes ou d’erreurs, concevons et • nous recueillons les éléments pro- nos constatations importantes, y
mettons en œuvre des procédures bants suffisants et appropriés mon- compris toute déficience impor-
d’audit en réponse à ces risques, trant que les événements survenus tante du contrôle interne que nous
et réunissons des éléments pro- entre la date des comptes annuels et aurions relevée au cours de notre
bants suffisants et appropriés pour la date de notre rapport, nécessitant audit.
fonder notre opinion. Le risque de un ajustement des comptes annuels
non-détection d’une anomalie ou une information à fournir dans • nous avons l’obligation du respect
significative résultant d’une fraude ceux-ci, ont fait l’objet d’un traite- du secret professionnel pour les
est plus élevé que celui d’une ano- ment approprié dans les comptes faits, actes et renseignements dont
malie significative résultant d’une annuels conformément au référentiel nous avons eu connaissance.
erreur car la fraude peut impliquer comptable applicable ;
la collusion, la falsification, les
omissions volontaires, les fausses • nous concluons quant au caractère
déclarations ou le contournement approprié de l’utilisation par la di-
du contrôle interne ; rection du principe comptable de
continuité d’exploitation et, selon les
• nous prenons connaissance du éléments probants recueillis, quant à
contrôle interne de la banque afin l’existence ou non d’une incertitude
de définir des procédures d’audit significative liée à des événements
appropriées aux circonstances, et ou situations susceptibles de jeter
non dans le but d’exprimer une un doute important sur la capacité
opinion sur l’efficacité du contrôle de la banque à poursuivre son
interne de la banque. exploitation.

99
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

BILANS
AUX 31 DÉCEMBRE 2016 ET 2015
Exprimés en milliers de francs congolais - FC

ACTIF 31/12/2016 31/12/2015

Trésorerie et opérations interbancaires
Caisses et Banque Centrale du Congo 194 963 122 190 507 240
Correspondants bancaires 423 450 275 279 049 002
Portefeuille de placements 55 800 000 39 873 000
674 213 397 509 429 242

Opérations avec la clientèle

Portefeuille effets commerciaux 33 548 298 14 716 139
Crédits à la clientèle 509 845 453 394 075 674
543 393 751 408 791 813

Comptes des tiers et de régularisation

Comptes de régularisation de l’actif 32 698 858 27 734 416
Divers actifs 6 538 592 4 498 647
39 237 450 32 233 063

Valeurs immobilisées
Immobilisations corporelles nettes 56 513 066 47 872 427
Garanties et cautions 1 334 028 887 054
57 847 094 48 759 481

Total actif 1 314 691 692 999 213 599

COMPTES D’ORDRE
31/12/2016 31/12/2015
Engagements donnés 134 279 860 95 752 360
Engagements reçus 499 365 289 315 040 747
Opérations de change à terme 196 725 000 36 325 000
Engagements internes 10 205 542 3 646 909

Total comptes d’ordre 840 575 691 450 765 016

100
 AXE 6 - LE RAPPORT FINANCIER RAWBANK

PASSIF 31/12/2016 31/12/2015

Trésorerie et opérations interbancaires
Banque Centrale du Congo 137 014 307 59 255 889
Comptes des correspondants 4 321 172 8 885 514
141 335 479 68 141 403

Opérations avec la clientèle

Dépôts et comptes courants à vue 723 628 434 592 289 545
Dépôts à terme 113 883 082 82 331 567
837 511 516 674 621 112

Comptes des tiers et de régularisation

Comptes de régularisation du passif 117 787 775 79 285 651
Divers passifs 36 319 087 23 545 066
154 106 862 102 830 717

Capitaux permanents

Fonds propres
Capital 82 480 544 74 987 207
Réserves légales 5 730 751 3 755 252
Provision pour reconstitution capital 12 316 760 -
Bénéfice de l’exercice 1 120 109 8 325 964
Report à nouveau 42 -
Plus-value de réévaluation 13 406 017 8 251 501
115 054 223 95 319 924

Provisions générales 5 705 736 9 199 412

Autres ressources permanentes

Emprunt subordonné 30 000 000 23 000 000
Emprunt Proparco 7 636 340 7 527 254
Emprunt SFI 7 999 997 8 821 777
Emprunt Shelther Africa 11 741 538 9 752 000
Emprunt FPM 3 600 000 -
60 977 875 49 101 031

Total passif 1 314 691 692 999 213 599

101
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

COMPTES
DE PROFITS ET PERTES
POUR LES EXERCICES CLOS AUX 31 DÉCEMBRE 2016 ET 2015
Exprimés en milliers de francs congolais - FC

31/12/2016 31/12/2015
Produits sur opérations de trésorerie et opérations interbancaires 2 195 453 1 178 558
Produits sur opérations avec la clientèle 74 565 543 56 770 679
Charges sur opérations de trésorerie et opérations interbancaires (1 066 616) (610 215)
Charges sur opérations avec la clientèle (15 880 491) (6 617 824)

Marge d’intermédiation 59 813 889 50 721 198

Produits sur opérations bancaires diverses 49 169 294 38 661 271

Charges sur opérations bancaires diverses (3 995 368) (1 731 773)
Autres charges bancaires (5 568 373) (2 743 059)

Produit net bancaire 99 419 442 84 907 637

Produits accessoires 5 358 878 4 309 149

Charges générales d’exploitation (56 074 719) (44 277 866)
Charges de personnel (15 620 283) (12 420 007)
Impôts et taxes (2 298 895) (1 844 202)
Dotations aux amortissements sur immobilisations (6 944 216) (6 643 812)

Résultat brut d’exploitation 23 840 207 24 030 899

Dotations aux provisions et reprises sur amortissements (1 308 364) (3 037 288)
Résultat exceptionnel (6 261 812) (8 149 595)

Résultat courant avant impôt 16 270 031 12 844 016

Dotation provision pour reconstitution capital (12 316 760) -

Impôts sur le bénéfice et profit (2 833 162) (4 518 052)

Bénéfice de l’exercice 1 120 109 8 325 964

102
 AXE 6 - LE RAPPORT FINANCIER RAWBANK

ÉTAT DE VARIATIONS DES CAPITAUX PROPRES

AUX 31 DÉCEMBRE 2016 ET 2015

(en milliers de francs Mouvements de l’année

congolais - FC) Solde au Solde au
01/01/2016 Augmentation Diminution Actualisation 31/12/2016
Capital 74 987 207 7 493 337 - - 8 2480 544
Réserves légales 3 755 252 832 596 - 1 142 903 5 730 751
Report à nouveau - 42 - - 42
Résultat de l’exercice 8 325 964 1 120 109 (8 325 964) - 1 120 109
Provision pour reconstitution - 12 316 760 - - 12 316 760
Plus-value de réévaluation 8 251 501 5 154 516 - - 13 406 017
95 319 924 26 917 360 (8 325 964) 1 142 903 115 054 223

TABLEAUX DE FLUX DE TRÉSORERIE

CLOS AUX 31 DÉCEMBRE 2016 ET 2015

(en milliers de francs

congolais - FC) 31/12/2016 31/12/2015
Activités d’exploitation
Produits d’exploitation bancaire encaissés 131 302 353 95 830 522
Charges d’exploitation bancaire décaissées (97 728 616) (67 184 454)
Dépôts \ Retraits de dépôts auprès d’autres établissements bancaires 148 857 156 54 487 085
Prêts et avances \ Remboursement prêts et avances accordés à la clientèle (134 601 939) (99 876 971)
Dépôts \ Retraits de dépôts auprès de la clientèle 162 890 405 39 986 564
Sommes versées au personnel et créditeurs divers (15 620 283) (12 420 007)
Autres flux de trésorerie provenant des activités d’exploitation (11 845 050) 2 319 449
Impôt sur le bénéfice (2 833 160) (4 518 052)
Flux de trésorerie net provenant des activités d’exploitation 180 420 866 8 624 136

Activités d’investissement
Acquisitions \ Cessions sur immobilisations (8 642 762) (10 119 055)
Flux de trésorerie net provenant des activités d’investissement (8 642 762) (10 119 055)

Activités de financement
Émission d’actions (15 927 000) -
Émission d’emprunts 15 600 000 23 552 000
Remboursement d’emprunts (6 666 949) (3 982 969)
Flux de trésorerie net provenant des activités de financement (6 993 949) 19 569 031

Variations nettes de liquidités et équivalents

de liquidités au cours de l’exercice 164 784 155 18 074 112
Liquidités et équivalents de liquidités au début de l’exercice 509 429 242 491 355 130
Liquidités et équivalents de liquidités en fin de l’exercice 674 213 397 509 429 242

103
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 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

LE RÉSEAU LE BUREAU DE
DES BANQUES REPRÉSENTATION
CORRESPONDANTES DE BRUXELLES

Europe BASTION TOWER

Attijariwafa Bank Europe, Paris BCMAFRPP
Banque de Commerce et de Placements SA, Genève BPCPCHGG Place du Champs de Mars (21e étage)
Citibank NA, Londres CITIGB2L B-1050 Bruxelles - Belgique
Commerzbank AG, Frankfort COBADEFF
ING Belgium SA/NV, BruxelleS BBRUBEBB Directeur : Christian Rousseau
Société Générale, Paris SOGEFRPP [email protected]
Tél. : +32 2. 550 35 32
Mobile : +32 478 82 29 11
Afrique
Absa Bank RSA ABSAZAJJ Le bureau est ouvert du lundi au vendredi
Bank of China, Johannesburg BKCHZAJJ de 9h00 à 17h00 et le samedi de 9h00 à 12h00.
First National Bank, RSA FIRNZAJJ
Mauritius Commercial Bank MCBLMUMUXXX
The Standard Bank of South Africa Ltd SBZAZAJJ

Amérique
Citibank Na, New York CITUS33
ICBC, New York ICBKUS33
Société Générale, New York SOGEUS33
LE BUREAU DE
Asie
Bank of China, Pékin BKCHCNBJ
REPRÉSENTATION
Bank of China, Dubaï
ICBC, Pékin
BKCHAEAD
ICBKCNBJ
DE BEIJING
(CHINE)

Des démarches sont en cours pour l’ouverture

du RAWBANK (Beijing) Representative Office.

106
 AXE 7 - LES RÉSEAUX RAWBANK RAWBANK

LE RÉSEAU
D’AGENCES
EN RDC *

SIÈGE SOCIAL RÉGION KINSHASA • Guichet Fleuve Hotel : • Guichet Monishop :

119, Colonel Tshatshi 14, av. Kasa Vubu C/KINTAMBO
(Ex. Imm. CCIC) C/GOMBE +243 97 10 111 72
3487, bld du 30 Juin (Gombe) Responsable commercial régional : +243 81 710 17 49
KINSHASA VISHWANATH (VISHY) UPC : croisement av. de la
+243 81 98 32 000 Hôtel de Ville : 9, av. du Marché Libération et Victoire C/Lingwala
+243 98 01 00 01 30 Juin : 3487, bld du 30 Juin C/GOMBE Luzolo JACKSON
C/GOMBE Serge DJAMANY LOBANDO +243 99 80 15 924
Loïc DESCAMPS +243 97 00 34 453 [email protected]
+243 82 137 98 19 [email protected]
[email protected] • Guichet Kimbanguiste :
Kinsuka : 1, av. de l’école, croisement des av. Saio-Forces
• Guichet CEEC : C/Ngaliema publiques C/Kasa-Vubu
3989, av. de Cliniques C/GOMBE Manguy MAYAKA
+243 81 20 32 109 +243 99 20 01 686 UNIKIN : enceinte Université de
[email protected] Kinshasa (Unikin), Kinshasa
• Guichet Hasson et Frères : Marie-Claire MAPANZA
2, av. Citronniers C/GOMBE Kintambo : 121, av. Jean Bolemba +243 99 134 73 01
(derrière Sozacom) Q/Babylone C/Kintambo [email protected]
Mamie-Florence LEMBA
• Guichet ISC (Institut Supérieur de +243 825652487 UPN : 999, av. L.D. Kabila (ex route
Commerce) : Campus ISC [email protected] de Matadi) C/Ngalima
Jean Luc MOERENHOUT
• Guichet GUCE (Guichet Unique Limete : 7e Rue, bld Lumumba +243 81 71 59 008
Création d’Entreprises) : Andy TSHIBWABWA [email protected]
482, av. de la science +243 81 88 70 017
[email protected] Utex : 374, av. Colonel Mundjiba
• Guichet Food Market : C/Ngaliema
160, av. Tshuapa Matete : 10749, Q/Tomba, Localité Bernie MANGWELE
Sumbuka, District Mont-Amba, +243 99 99 49 430
• Guichet KIN-NDOLO : C/MATETE [email protected]
Aéroport National de Ndolo Belinda KANKU
+243 89 92 89 599 +243 829 779 255 • Guichet Shoprite :
[email protected] 11628, av. Oua C/KINTAMBO
Bandal : 5142, av. Kasa-Vubu +243 81 51 51 397
C/Bandalungwa N’Djili : 28, av. Mazi / bld Lumumba
Serge Gloire MAKUNGA Kinshasa C/Njili Victoire : 1, av. Eyala
+243 82 978 6009 Tanya BILE Kinshasa C/KasaVubu
[email protected] +243 817109734 Gisele NOMATUNGULULA
[email protected] +243 81 71 09 461
Bayaka : 128, croisement [email protected]
av. Kasa-Vubu / av. Birmanie • Guichet KIN-AERO :
C/Kasa-Vubu Aéroport International de N’Djili
Manguy MAYAKA C/MASINA
+243 82 97 86 008 +243 81 33 99 116
[email protected]
Ngaba : 2, av. de la Foire C/LEMBA
Bon Marché : 261, av. Flambeau Sabrina KIBETI RÉGION OUEST
Q/Bon Marché +243 81 98 32 001
C/Barumbu [email protected] Responsable commercial régional :
Godelive DIELA Gancho KIPULU-BAYA
+ 243 82 97 86 001 • Guichet Unikin (Université de
[email protected] Kinshasa) : Campus Unikin Matadi : 13, av. Major Vangu
Florent MATUSU ZAU
Couronne : 21, av. Bandundu • Guichet ISTM (Institut Supérieur +243 81 29 47 387
C/GOMBE des Techniques Médicales) : matusu.zaufl[email protected]
Fuata MAKUNTIMA Campus ISTM
+243 81 71 51 036 • Guichet Port SCPT (ex Onatra)
[email protected] St Luc : 14, av. Nguma, Réf Eglise
St Luc C/Ngalima • Guichet Port Aidel Ticom
• Guichet Minaffet : Samuel KABANGALA
1, place de l’Indépendance +243 81 88 70 015 • Guichet Inga
C/GOMBE [email protected]
* au 31/12/2016 +243 99 87 87 861 • Guichet Kinkanda

107
 RAWBANK RAPPORT ANNUEL 2016

Inga : enceinte Cité Inga RÉGION EST Mahagi : 5, av. de la Jeunesse UNILU : rez-de-chée, Home 10,
Bienvenu MATONA Q/Angirajo, C/Mamba Cité universitaire, Route Kassapa
+243 82 97 79 260 Responsable commercial régional : Ville de Mahagi /ITURI Jean-Hubert TSHIBAMBE ILUNGA
[email protected] Hugues BOSALA Reine BUJO +243 99 10 04 185
+243 81 018 08969 [email protected]
Boma : 34, av. Mankuntima Goma : 23/09, av.-bld Kanyamu- [email protected]
Q/Coditra, hanga Autres villes
C/Nzadi (Centre-ville) Joseph HERI Watsa : Quartier résidentiel Cité
Henri KILANDI +243 99 861 13 24 de Watsa, District de Haut-Uélé Fungurume : Concession Tenke
+243 99 20 01 616 [email protected] Bruce KATINDI Fungurume
[email protected] +243 97 10 11 150 Rica MUHIMA SADIKI
Beni : 8506, Q/Resid. C/Bungulu [email protected] +243 99 10 04 184
• Guichet Port SCPT (ex Onatra) Faustin LUZOLO [email protected]
+243 82 48 53 925 • Guichet DOKO :
Moanda : 4, av. du 30 Juin [email protected] Quartier Lebere, Cité de Durba Kakanda : av. des Usines, Q/Nsele,
Patricia BENGI MASENGA Cité Kakanda
+243 99 80 15 920 Bukavu : 105, av. Patrice Emery Henry MANGITUKA
[email protected] Lumumba +243 99 80 15 903
Rodrigues BIGIRINAMA [email protected]
• Guichet de Yema (frontière) : +243 99 92 29 856
frontière RDC / Angola [email protected] Kasumbalesa : Site Guichet
RÉGION SUD Unique DGDA
Kimpese : 2, av. Songololo Bunia : 5, av. Ituri, Q/Lumumba Jacques NGUDIA MUYYA
Q/Masamuna 2Bis Vicky KAMBALE Responsable commercial régional : +243 99 100 41 81
Baby LOANGO KAMPUNZU +243 99 29 00 571 Benoit DE CARBONNIERES [email protected]
+243 97 33 77 778 [email protected]
[email protected] Agences de Lubumbashi Kolwezi : 58, av. Kamba
Buta : av. du 4 Janvier Irène KANIKI
• Guichet de Lufu (frontière) : Q/Rubi Ville de Buta /Bas-Uele Lubumbashi : 91, av. Sendwe +243 99 52 39 100
frontière RDC / Angola Alain NDEZE Gabriel MALOBA [email protected]
(locaux DGM) +243 81 493 1765 +243 99 52 39 101
+ 243 82 85 01 972 [email protected] [email protected] • Guichet UAC : 862, av. Laurent
Désiré Kabila, Kolwezi
Concession Sucrière Butembo : 9472, av. Président • Guichet Consulat : 84, av. Sendwe
de Kwilu-Ngongo : de la République,Q/Kambali C/LUMBUMBASHI Likasi : 27, av. Lumumba
Erick NSEKWA C/Vulumba +243 99 10 01 945 Marcel MWANJI KANDE
+243 81 71 08 214 Anselme NGOHE +243 81 71 59002
[email protected] +243 97 10 11 169 • Guichet Luano : Aéroport [email protected]
[email protected] de Luano
C/LUMBUMBASHI Sakania : 45 route Kishiba
Kasindi : croisement des av. Le +243 97 00 11 838 SAKANIA-RDC
Marché et Lwanzo, C/Majengo Eric CILUMBA NGELEKA
Ville de Kasindi /Nord Kivu Bel-Air : 1669, ch. de Kasenga, +243 97 60 00 206
Patient KAKULE C/Kapemba [email protected]
RÉGION CENTRE +243 97 260 8339 Blanchard MATUVANGA MAYALA
[email protected] +243 99 10 04 187
Responsable commercial régional : [email protected]
Nicolas GROBELNY Kindu : av. du 4 Janvier, C/Kasuku
Aimé Ilunga Kafutwa DGI : 12, av. Sendwe
Mbuji-Mayi : 42, bld LDK +243 97 00 34 457 Marie-Hélène ILUNGA
MBUJIMAYI/DIULU [email protected] +243 99 10 04 186
Ajeesh CYRIAC marie.heleneilungamakonga@
+243 81 70 84 602 Kikwit : 3 av. Likasi, C/Lukolela rawbank.cd
[email protected] Province du Kwilu
Henri KILANDI Golf : 1, av. des Roches
Lodja : 4, bld de la Révolution, +243 817777716 Joelle KABAYO
Centre Commercial [email protected] +243 99 52 58 330
Papy YUMA IDI [email protected]
+243 82 55 65 765 Kisangani : 11, av. Victime de
[email protected] la Rébellion Kisanga : 598, route de
Constant TSHIBASU Kasumbalesa Q/Kisanga
Lusambo : 1227, croisement des +243 81 31 88 837 C/annexe croisement Kasumbalesa
av. du Sankuru et de la Révolution [email protected] et Kipushi
Etienne KIMBULU Mireille MONGA NGOIE
+243 82 85 01 992 • Guichet UNIKIS : +243 99 10 04 188
[email protected] Université de Kisangani [email protected]

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