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0. INTRODUCTION GENERALE

1. SUJET A TRAITER

« La gestion de la carrière entre hommes et femmes et performance organisationnelle au sein

d'une entreprise, cas de la DGDA »

2. CADRE D’ANALYSE

2.1. JUSTIFICATION DU SUJET

Parmi les motifs qui nous ont fait choisir notre thème de recherche c'est mettre en pratique ce que
nous avons appris de la théorie et faire face aux aléas du terrain.

Notre travail s’inscrit dans le domaine de la gestion des ressources humaines

Le choix du sujet sur la question de la gestion de carrière entre hommes et femmes et la

performance organisationnelle au sein de la DGDA (Direction Générale des Douanes et Accises)
peut être justifié pour plusieurs raisons :

 Pertinence sociale : La question de l'égalité des chances entre hommes et femmes est un
enjeu majeur dans notre société actuelle. En se penchant sur cette problématique au sein
d'une institution publique comme la DGDA, on contribue à mettre en lumière les
éventuelles inégalités de traitement et à promouvoir une culture d'égalité des chances ;
 Sur la performance organisationnelle : De nombreuses études ont montré que la diversité
des genres au sein d'une organisation peut avoir un impact positif sur sa performance. En
étudiant comment la question de la carrière entre hommes et femmes est gérée au sein de
la DGDA, on peut identifier des leviers d'amélioration pour favoriser une meilleure
performance organisationnelle ;
 Exemple concret : En choisissant la DGDA comme cas d'étude, on se concentre sur une
institution publique bien connue et qui a un impact important sur l'économie et la société.
En analysant la situation spécifique de cette organisation, on peut tirer des enseignements
utiles pour d'autres institutions similaires.
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2.2. OBJET D’ETUDE

L'objet de ce travail est d'analyser la gestion de carrière des hommes et des femmes au sein de la
Direction Générale des Douanes et Accises (DGDA) et d'évaluer son impact sur la performance
organisationnelle. En se concentrant sur les pratiques de gestion de carrière, les opportunités de
progression professionnelle, l'égalité des chances entre les sexes et les perceptions des employés,
cette étude vise à comprendre comment ces facteurs influencent l'engagement, la motivation et la
contribution des employés à la mission de l'organisation. En utilisant une approche qualitative
basée sur des entretiens, des questionnaires et une analyse documentaire, cette recherche
permettra d'identifier les défis et les opportunités en matière de gestion de carrière au sein de la
DGDA et de formuler des recommandations pour renforcer l'égalité des chances et améliorer la
perform1ance organisationnelle.

2.2.1. DELIMITATION SPACIO-TEMPORELLE

Dans le temps, notre étude couvre la période allant de 2023 à 2024. A ce niveau notre étude est
beaucoup axé au sein de la DGDA plus précisément dans la Ville de Lubumbashi.

2.1.2. LE CADRE PROPREMENT DIT D’ANALYSE :

La Direction Générale des Douanes et Accises (DGDA) est un organisme public essentiel chargé
de la gestion des douanes et des accises, jouant un rôle crucial dans le contrôle des échanges
commerciaux et la collecte des recettes fiscales. Dans ce contexte, la gestion de carrière revêt
une importance particulière, tant pour le développement professionnel des individus que pour la
performance globale de l'organisation.

L'objectif de cette étude est d'analyser les pratiques de gestion de carrière au sein de la DGDA,
en mettant l’accent sur les opportunités de progression professionnelle offertes aux hommes et
aux femmes au sein de l'entreprise. Nous chercherons à évaluer l'impact de ces pratiques sur la
performance organisationnelle de la DGDA, en examinant comment la gestion de carrière peut
influencer l'engagement des employés, leur motivation et leur contribution à la mission de
l'organisation.
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Pour ce faire, nous nous appuierons sur une revue de la littérature existante sur la gestion de
carrière, l'égalité des chances entre les sexes et la performance organisationnelle. Nous
mobiliserons des théories telles que la théorie des rôles sociaux, la théorie de l'équité en matière
de rémunération et la théorie de l'engagement organisationnel pour analyser les relations
complexes entre ces différents facteurs.

La méthodologie de recherche comprendra des entretiens avec les employés de la DGDA, des
questionnaires pour recueillir leurs perceptions sur les pratiques de gestion de carrière, ainsi
qu'une analyse documentaire des politiques en place au sein de l'organisation. Nous accorderons
une attention particulière à la répartition hommes-femmes au sein de l'entreprise afin d'évaluer
l'égalité des chances en matière de progression professionnelle.

Les variables d'étude incluront les pratiques de gestion de carrière, les opportunités de
progression professionnelle, les politiques d'égalité des chances, les perceptions des employés
sur ces aspects et les indicateurs de performance organisationnelle. L'analyse des données
permettra d'interpréter les résultats obtenus et d'en tirer des recommandations pour améliorer la
gestion de carrière, favoriser l'égalité des chances et renforcer la performance organisationnelle
au sein de la DGDA.

3. LES OBJECTIFS A ATTEINDRE:

 Savoir si les personnels de l'entreprise DGDA sont satisfaits de la politique de gestion des
carrières adopté par leur entreprise ?
 Savoir comment la gestion des carrières peut être motivante pour le personnel de la
DGDA et comment ça fonctionne ?
 Nous allons expliquer comment la DGDA s'organise-t-elle pour gérer les carrières de ses
ouvriers en termes de formation et rémunération ?
 Comment la DGDA utilise les différentes pratiques de gestion de carrière pour atteindre
une performance maximale de ses employés ?

4. LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE

Pascal Sem Mbimbi et Annie cornet, définissent La méthode comme la démarche logique
d'une science, c'est-à-dire l'ensemble des pratiques particulières qu'elle met en œuvre pour
que le cheminement de ses démonstrations soit clair, évident et irréfutable. Il s'agit de la
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démarche dans la collecte des données (comment collecter les données ?) ; et l'analyse des
données (Comment traiter les données ?). (Cours de méthode de recherche en sciences
économiques et de gestion ,2016-2017).
En vue de mieux mener notre étude, nous allons recourir aux méthodes ci-après :

4.1. METHODES

4.1.1. Méthode quantitative

Cette méthode consiste à collecter des données de terrain en utilisant divers supports, sans
intervenir de manière significative sur le terrain ou du moins, le plus souvent, en tentant de
réduire l’impact de l’observation sur les groupes observés. Elle nous a permis d’obtenir pas
seulement une quantité importante des données mais surtout d’obtenir des données de fond c’est-
à-dire des données de qualités.

4.1.2. Méthode historique

La méthode historique a rendu possible la connaissance des faits vécus dans le passé mais aussi,
partant de la critique historique, nous avons pu remettre en cause certaines déclarations écrites et
orales, les renvoyant à l’authenticité.

4.1.3. Méthode analytique

La méthode analytique, également connue sous le nom de méthode qualitative, elle consiste en
examen minutieux de notre travail en évaluant point par point les mécanismes nécessaires pour
une découverte ambitieuse. Elle nous a permis d'explorer en profondeur les perceptions, les
expériences et les interactions des individus dans le cadre de la gestion de carrière des hommes et
des femmes au sein de la DGDA.

4.1.4. Méthode descriptive

La méthode descriptive nous a permis de décrire et d'analyser de manière systématique et

objective les caractéristiques, les comportements et les relations entre les variables liées à la
gestion de carrière des hommes et des femmes au sein de la DGDA, ainsi que leur impact sur la
performance organisationnelle.
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4.2. TECHNIQUE

La technique est l'outil qui permet au chercheur de récolter les données et dans une certaine
mesure de traiter ce qui est scientifique. Les techniques servent à la collecte de données sur
terrain et à leur traitement. Nous avons eu recours aux techniques ci-après :

4.2.1. Technique documentaire

La technique documentaire nous a permis une affirmation des analyses grâce aux documents
écrits, physiques et numériques, à partir des informations recueillis sur internet et dans des
ouvrages, des travaux de fin d’études, revues, note de cours et autres documents relatifs à notre
investigation.

4.2.2. Technique de questionnaire

Celle-ci nous a permis de recueillir certaines informations essentielles auprès des agents de la
DGDA pour comprendre leurs perceptions, leurs expériences et leurs attentes en matière de
gestion de carrière.

4.2.3. Technique observation

Elle nous sera d’une grande importance de la faite qu’elle nous permettra d’obtenir des
informations concrètes et objectives sur les interactions entre les différents acteurs de l’entreprise
; les processus de promotion ; les opportunités de développement professionnel, les obstacles
rencontrés par les hommes et femmes.

4.2.4. Technique d’enquête

Celle-ci va nous permettre de collecter des données pertinentes et fiables sur la gestion de
carrière des hommes et des femmes au sein de la DGDA, ainsi que sur impact de cette gestion
sur la performance organisationnelle de l’entreprise.

5. LA FORMULATION DES HYPOTHESES

Selon Claude Martin (2011), les hypothèses sont des propositions des réponses aux questions
posées dans la mise en problème.

Pour cette recherche nous avons Pu constater ce paradoxe :

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 Il est possible que les hommes bénéficient de plus d'opportunités de progression

professionnelle au sein de la DGDA par rapport aux femmes, ce qui pourrait entraîner
une disparité dans l'avancement de carrière et influencer négativement la performance
organisationnelle.
 L'égalité des chances entre les sexes en matière de gestion de carrière au sein de la
DGDA est susceptible d'avoir un impact positif sur l'engagement des employés, leur
motivation et leur contribution à la mission de l'organisation, ce qui pourrait se traduire
par une amélioration de la performance globale de l'entreprise.
 Les perceptions des employés concernant l'équité et la transparence dans les processus de
gestion de carrière au sein de la DGDA pourraient influencer leur niveau d'engagement et
leur volonté de contribuer activement à l'atteinte des objectifs organisationnels, ce qui
pourrait avoir un impact significatif sur la performance globale de l'organisation.
 En mettant en œuvre des pratiques de gestion de carrière plus inclusives et équitables, la
DGDA pourrait renforcer la motivation, l'engagement et la satisfaction des employés, ce
qui pourrait se traduire par une amélioration de la performance organisationnelle et une
meilleure rétention des talents au sein de l'entreprise.

6. LA PRESENTATION DU PLAN OU SUBDIVISION DU TRAVAIL

Hormis, l’introduction générale, l’interprétation du résultat, conclusion et recommandation.

Notre travail contiendra trois (3) chapitre, les quels seront subdivisée en sections et
paragraphes, le premier chapitre gravitera autour du cadre conceptuel, le second sur la
méthodologie de la recherche, et enfin le troisième chapitre lui sera consacré à l’analyse des
données et la présentation des résultats.
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Ière partie : APPROCHE CONCEPTUELLE

CHAPITRE I : CADRE EMPIRIQUE
Section 1 : Définition des concepts

Afin de délimiter notre thème et d’expliquer ses différentes composantes, nous avons opté à la
définition de certains concepts utilisés dans le contenu. Une fois déterminés les concepts qu’on
veut utiliser, on va donner une définition de chacun, Les définitions portent sur les concepts
suivants :

1.1. Gestion

- « Il s’agit d’un ensemble de pratiques destinée à assurer l’activité ordinaire Del ‘organisation,
d’un ensemble des domaines et des pratiques d’action dont la maitrise est indispensable aux
maintien et au développement d’une structure, et d’une manière plus ambitieuse de l’ensemble
de décisions et des actions tactiques et stratégiques d’une organisation, d’une science de l’action
collective organisée chargée de réaliser les opérations dans le but d’atteindre les objectifs de
façon efficace efficience dans le respect de contraintes diverses (juridique, humain, politique,
sociétale....)imposée par l’environnement ».

« Ensemble des moyens par lesquels une entreprise est dirigée ou gérée. Certains auteurs
réduisent le domaine de la gestion à l’entreprise, d’autres à toutes organisation et même par une
extension abusive ».

1.2. La carrière :
Plusieurs définitions ont été procurées pour ce concept : Etymologiquement, le mot carrière
signifie « Chemin pour les courses de chars ». L’idée de chemin ou de trajectoire est plutôt
positive. La carrière est souvent associée à d’autres notions positives comme celles de :

 Progression
 Avancement
 Promotion
 Développement

- « C’est une évolution des statuts, rôles, honneurs, responsabilité, liée à la vie professionnelle ».
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1.1.1. Définition

1.1.2. La gestion des carrières :

Selon PERETTI J.M : « La gestion des carrières incluse le suivit dans le passé, le présent
et l’avenir des affectations d’un salarié au sein des structures Del ‘entreprise ».

-La définition classique de la gestion des carrières est l’ensemble de règles de gestion permettant
d’organiser la progression verticale et horizontale. Plus globalement, il s’agit de la mobilité. «
Ensemble d’action conduites par une organisation afin d’assurer le cheminement interne de poste
à poste, de planifier les évolutions et l’encourager les salariés développer le pilotage de leur
carrières ».

- « Ensemble des décisions et dispositifs mis en œuvre par les responsables des ressources
humaines pour organiser, planifier et contrôler la mobilité des membres du personnel dans
l’entreprise à travers les mutations et les promotions ».

1.1.3. L’entreprise :
De nombreux chercheurs ont donné une définition pour l’entreprise selon leurs courants, leur
idéologie et leurs contextes. On retiendra les suivants :

- « L’entreprise est une unité économique autonome combinant divers facteurs

de production, produisant pour la vente des biens et des services et distribuant desrevenus en
contrepartie de l’utilisation des facteurs ».

1.1.4. L’entreprise publique :

« Organisation à caractère industriel et commerciale placée sous l’autorité ou la tutelle de l’état

ou d’une collectivité publique. La fonction est de produire des biens et des services pour
un marché. L’entreprise publique dispose d’une certaine autonomie de gestion ».

1.1.5. La formation:

La formation toute au long de la vie est seulement l’affaire de chaque salarié qui doit veiller à
être employable, à offrir un portefeuille de compétences assurant des emplois
intéressants. Dans ce cas, la seule formation qui demeure utile, et même nécessaire, est la
formation d’adaptation au poste et le perfectionnement dans le poste. L’en
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t r e p r i s e a l’obligation d’assurer l’adaptation, d’assurer aux transformations des emplois. Elle a

donc une obligation de formation.

La formation des salariés est indispensable pour garantir l’adéquation permanente des
compétences et des emplois. Elle répond de façon plus précise aux besoins des compétences
spécifiques et contribue à créer une image d’employeurs positifs, développe l’adhésion et la
confiance des salariés et contribue à leurs fidélisations.

1.1.6. Le recrutement :

- « Le recrutement est l’ensemble est l’ensemble des actions mises en œuvres, pour trouver un
candidat correspondant aux besoins d’une organisation dans un poste donné ».

- « le recrutement est « un passage obligé dans la relation entre individus et entreprise, processus
concret par lequel se joue les grands équilibres entre offre et demande l’emploi, il est porteur
d’enjeux très lourd ».

Notre définition opératoire : Le recrutement est donc l’opération par laquelle l’entreprise attire
les candidats ayant les compétences et les aptitudes
nécessaires pour occuper un poste vacant dans le présent ou dans le futur, et par laquelle se
concrétise la relation de travail entre un individu sélectionné et une organisation recruteuse.

1.1.7. Promotion :

« Nomination (d’une personne) à un grade, une garde, une fonction ou un poste plus élevé dans
la hiérarchie et doté de plus de responsabilités ».

Selon louis Mathis : « La promotion est tout ce qui peut être considéré par le cadre, comme une
évolution favorable de sa vie professionnelle, que cette évolution concerne sa fonction, son
niveau hiérarchique ou même sa rémunération, s’il s’agit d’une majoration individuelle
importante, mais généralement comporte simultanément un changement de fonction, de
responsabilité et du salaire ».

1.1.8. L a r e m u n e r a t i o n

Longtemps, la rémunération a principalement correspondu au résultat du trav

a i l fournit, indépendamment du temps passé, à travers la rémunération à la tâche et le salaire à
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la pièce. Progressivement, la prise en compte du temps passé s’est développée avec

le salaire à l’heure éventuellement complété pour prendre en compte le rendement. Rémunérer
le temps nécessite d’évaluer la valeur de ce temps. Deux possibilités sont
envisageables:

 Prendre en compte le poste de travail ;

 Prendre en compte les compétences et le statut du travailleur qui l’occupe. Ainsi,
l’entreprise peut également prendre en compte d’autres éléments : La
situation personnelle et familiale du salarié, les conditions du travail du poste, les nuisanc
es etcontraintes supportées par les salariés, ses efforts pour se former, sa fidélité, le
marché du travail

SECTION 2 : Définitions fondamentales de la gestion de carrière

2.1. Les acteurs de la gestion des carrières

La gestion de carrière d'un individu au sein d'une entreprise implique

p l u s i e u r s intervenants :

 Direction générale (DG) :

V a l i d e l e s o r i e n t a t i o n s s t r a t é g i q u e s , l e s é v o l u t i o n s d e métiers, les compétences à

développer, et gère en directe certaines cibles (cadres).

 Direction des ressources humaines (DRH) :

il est universellement admis que la DRH s o i t i n s é r é e d a n s l ’ a c t i v i t é d e g e s t i o n d e s

c a r r i è r e s , c e t t e d e r n i è r e d é f i n i t l e s c r i t è r e s d e mouvement tant à l’horizontal qu’à
la vertical. Elle s’assure donc de la mise en œuvre et du contrôle dans ce sens.

 La hiérarchie directe:

Évalue conformément à des critères préétablis et peut orienter les subalternes.

 Les spécialistes:
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I l s s o n t a p p e l é s à g é r e r c e r t a i n e s s i t u a t i o n s , e t c o n d u i s e n t d e s entretiens
d'orientation.

 L'individu (cible de la gestion de la carrière) :

D o i t m e t t r e e n œ u v r e s e s compétences, rechercher de l'information et négocier

son projet professionnel.

 La législation et la réglementation :

Par la promulgation des lois et des décrets qui organisent le déroulement de la carrière ;Il y
a aussi les syndicats et les associations professionnelles.

2.2. L’importance de la gestion des carrières

L'importance de la mise en œuvre d'une gestion des carrières peut être perçue à
deux niveaux :

2.2.1. Pour l'organisation

Son utilité repose sur les points suivants :

 Contribuer à la satisfaction des besoins en RH aussi bien en effectifs recherchés que

des compétences souhaitées ;
 Fidéliser une partie des salariés ;
 Optimiser le rendement du potentiel humain dont elle dispose ;
 Améliorer sa flexibilité, (de nos jours, la notion de polyvalence des postes de travail
commence à s’imposer) ;
 Renforcer sa culture;
 Mobiliser les employés en vue de l'atteinte de ses objectifs ;
 Mettre en place une relève de qualité…
2.2.2. Pour l'individu

La gestion des carrières lui permet l’atteinte d’un objectif précédemment t

r a c é notamment en matière de :

 Sécurité d’emploie ;
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 Développement de ces compétences ;

 Intégration dans l'entreprise, et être considéré comme un membre à part
entière de celle-ci ;
 Satisfaction de ses besoins d’estimes et de reconnaissances par le biais de l’accession à
des postes plus hiérarchisés ; par conséquent l’exercices de plus de pouvoir dans
l’organisation ; Se réaliser au travail en permettant le développement et l'utilisation de
son potentiel dans l'accomplissement du travail.
2.3. Les objectifs de la gestion des carrières

La gestion des carrières vise les objectifs suivants :

 Gérer la relation entre les individus et l’organisation durant leurs carrières

 Le développement des compétences et des performances ;
 Réduire le roulement des ressources ;
 Favoriser la croissance des individus et de l’organisation ;
 Eviter le gaspillage des compétences et conserver le personnel ;
 Favoriser la croissance des individus et de l’organisation ;
 Satisfaire les besoins des ressources humaines (reconnaissances, accomplissement...)
 Améliorer la flexibilité humaine de l’entreprise ;-Détection et appréciation
des potentiels humaines ;
2.4. Les liens entre la gestion des carrières et les autres activités de la GRH

Comme la gestion des carrières est une partie intégrante de la GRH, elle est donc en
interaction avec les autres activités de la gestion des ressources humaines comme
l’analysed e s p o s t e s , l a p l a n i f i c a t i o n d e s r e s s o u r c e s h u m a i n e s , l e r e c r u t e m e n t ,
l a s é l e c t i o n , l a rémunération, l’évaluation du rendement, le développement des compétences.

2.4.1. Analyse des postes :

L’analyse des postes est indispensable à l'élaboration des plans de carrière, car elle sert à
déterminer les connaissances, les habilités et les attitudes liées au cheminement de carrière.

Les salariés peuvent également s'inspirer de cette information pour établir leur propre
plan decarrière. Néanmoins, baser la gestion des carrières sur l'analyse des postes comporte toute
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foiscertains risques, d'une part la description des postes étant restreintes, ce qui peut
nuire à l'avancement de carrière. D'autre part,

La rapidité avec laquelle s'effectue les changements technologiques et les objectifs

de l'organisation rendent difficile la prévision des
nouveaux postes dont l'entreprise aura besoin, dans l'avenir. Il faudra donc donner plus d’élastic
ité aucontenu des postes de travail et permettre que des changements fréquents y soient apportés,
de nos jours on parle même d’une certaine polyvalence des postes.

2.4.2. La planification des ressources humaines

La gestion des carrières est liée à la planification des ressources humaines

ces exigences découlent des plans et des objectifs de l'organisation de ces
b e s o i n s e n m a i n d'œuvre, à la fois en termes qualitatifs et quantitatifs, et de ces prévisions
quant aux ressources nécessaires pour combler ces besoins.

2.4.3. Le recrutement

Lorsqu'elles ont des postes à combler, un grand nombre d'organisation accordent

la priorité aux employés qui sont déjà à leur service et n'ont recourt à des personnes
de l'extérieur que lorsque les candidats internes ne satisfont pas les exigences de ces postes.

2.4.4. La sélection

L'employeur doit aussi déterminer les critères de sélection qui permettront d'identifier et de
sélectionner les employés afin de les destiner à des emplois plus intéressants et d'accroître leur
mobilité.

2.4.5. La rémunération

La rémunération correspond à l’ensemble des tâches et des responsabilités dans le

travail, elle peut croître en fonction du taux de satisfaction des objectifs assignés à
chaque travailleur.

2.4.6. L’évaluation du rendement

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L’évolution du rendement peut être utilisée comme un outil permettant le développement de

carrière de l'employé, où le superviseur est appelé à jouer un rôle d’appui et de renforcement. En
résumé, l’évaluation se fait, en fonction d’objectif quantifiables, mesurables et contrôlables.

2.4.7. Le développement des compétences

Cette activité fait partie intégrante de la gestion des carrières. Pour se faire l’entreprise fait appel
à plusieurs leviers dont nous citerons la formation continue, la simulation.

2.5. Principes

L’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes au travail repose sur quatre
grands piliers et le strict respect, par l’employeur, des principes suivants :

 Les interdictions des discriminations en matière d’embauche ;

 L’absence de différenciation en matière de rémunération et de déroulement de
carrière ;
 Les obligations vis-à-vis des représentants du personnel (mise à disposition
d’informations, négociation) ;
 L’information des salariés et des candidats à l’embauche, et la mise en place de
mesures de prévention du harcèlement sexuel dans l’entreprise.

En cas de non-respect, des recours et des sanctions (civiles et pénales) sont prévus. Toutes
les entreprises d’au moins 50 salariés s’exposent à des pénalités à la charge de l’employeur
lorsqu’elles ne sont pas couvertes par un accord ou, à défaut, par un plan d’action relatif à
l’égalité professionnelle. Sans oublier les nouvelles obligations relatives à la publication,
par les entreprises, d’un index de l’égalité femmes-hommes visant notamment à réduire les
inégalités salariales.

2.6. Rôle pour les représentant du personnel

A défaut d’accord d’entreprise, le comité social et économique (CSE) doit être consulté
chaque année sur le sujet de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. Les
informations - avec des indicateurs chiffrés, notamment sur les écarts de rémunération -
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mises à disposition du CSE par l’employeur sont rassemblées dans une base de données
économiques et sociales (BDES).
Toujours en l’absence d’accord d’entreprise, une commission spécifique dédiée à l’égalité
professionnelle doit obligatoirement être mise en place au sein du CSE dans les entreprises
de plus de 300 salariés. Cette commission est notamment chargée de préparer les
délibérations du CSE relatives à la politique sociale de l’entreprise, aux conditions de
travail et à l’emploi dans les domaines qui relèvent de sa compétence.

2.7. Négociation en entreprise

L’obligation de négocier sur l’égalité professionnelle concerne les entreprises avec une ou
plusieurs sections syndicales d'organisations représentatives et qui disposent d'un ou
plusieurs délégués syndicaux. La périodicité de négociation peut être fixée par accord
d’entreprise. Sans accord, l’employeur doit établir, unilatéralement, un plan d’action
annuel pour assurer l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.
L’accord collectif ou, à défaut, le plan d’action, fixe les objectifs de progression et les
actions pour les atteindre dans 9 domaines : embauche, formation, promotion, qualification,
classification, conditions de travail, sécurité et santé au travail, rémunération effective,
articulation entre l’activité professionnelle et la vie personnelle et familiale. Dans les
entreprises de moins de 300 salariés, l’accord doit prévoir des mesures sur au moins 3
critères (au moins 4 pour les entreprises de plus de 300 salariés). A noter : la rémunération
effective fait obligatoirement partie des domaines d’action retenus par accord collectif.

2.8. Un facteur de production

La plupart des entreprises ont aujourd’hui compris l’intérêt de se montrer attractives sur le
plan de l’égalité professionnelle, devenue un facteur de compétitivité et d’attractivité. «
Celles qui ont joué le jeu le reconnaissent : une vraie mixité des équipes, une véritable
équité de traitement et de rémunération créent plus d’engagement des collaborateurs, et
plus de richesses pour l’entreprise », résume Eric Freyburger.
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SECTION 3 : L'ANALYSE EMPIRIQUE DE LA DGDA LUBUMBASHI

3.1. Historique de la DGDA

La Direction des Douanes et Accises anciennement nommé Office des Douanes et Accises
(OFIDA) a été créés par l'ordonnance loi N° 79/114 du 15 mai 1979 sous forme d'établissement
public rattaché au ministère de finance. Elle est une institution à caractère économique,
administratif et financier dotée de la personnalité civile et juridique.

Elle est régie par la loi N° 78/002 du 16 janvier 1978 portant dispositions générales applicables
aux entreprises publiques. Les agents sont régis par la convention collective dont la deuxième
édition a été publiée le 1 janvier 1949. Le fonctionnement quotidien de DGDA et sa ligne de
conduite sont contenues dans un document appelé « LEGISLATION DOUANIERE » qui a pris
force du décret du 29 janvier 1949 l'ordonnance loi N° 39/09 du 06 janvier 1939 portant sa
mission.

3.2. Mission de la DGDA

La DGDA a trois missions essentielles, ces missions sont :

 Fiscale
 Economique, et
 Sécuritaire.

La mission première de la DGDA, est de percevoir les recettes de l'Etat centrées dans les
opérations des productions, des importations et exportations des produits (marchandises). Ainsi
la douane perçoit les droits et taxes des marchandises lorsqu'il y a production locale, importation
et exportation.

3.3. Organisation de la DGDA

La Direction de la DGDA au niveau national est basée à Kinshasa, regorgeant en son sein un
comité de gestion comprenant un Directeur Général (DG), secondé par deux adjoints, l'un chargé
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des questions financières et l'autre des questions techniques, et sont entourés des plusieurs
services centraux.

La DGDA est subdivisé en province douanière. En République Démocratique du Congo seule la

province de Maniema qui ne contient aucune instance douanière, au seul motif que celle-ci se
situe en intérieur du pays et ne fait pas frontière avec l'extérieur. Avec le découpage, il y a
d'autres provinces qui certainement se trouveront dans la même situation que la province de
Maniema.

La Direction provincial est gérée par un Directeur provincial entouré des sous Directeurs et des
plusieurs Inspections.

La Direction provinciale du Katanga occupe la 7ème position et elle est subdivisée en son tour en
plusieurs sous-directions dont voici la répartition :

 Lubumbashi-Ville
 Luano (aéroport)
 Kasumbalesa Whisky
 Kolwezi
 TFM
 Kalemie

En effet, la DGDA collabore avec plusieurs partenaires, ce qui lui permet d’atteindre aisément
ses objectifs. Parmi ces collaborateurs nous citons :

 Les banques commerciales

 Les agences en douane
 L'Office Congolaise de Contrôle
 La DGRAD
 La DGI
 Le Fond de Promotion de l'Industrie
 La Banque Centrale du Congo
 La Société Nationale d'Assurance,
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 FONER
 L'Office de Gestion des Frais Maritime (OGEEFREM), etc.

3.4. Procédure de dédouanement

Pour assurer le bon fonctionnement du dédouanement, la DGDA a reparti ses travaux dans
plusieurs services qui sont inter liés voir exclusivement dépendants, de sorte que le second
dépend du précédent, et les étapes du dédouanement sont logiquement repartis, notamment :

3.4.1. La Brigade :

C'est le service de la conduite en douane (il chemine et met dans des entrepôts de la douane, les
marchandises).

La Brigade est la police de la douane. C'est elle qui procède à la saisie et au suivi des
marchandises permettant ainsi à la douane de lutter contre les pertes et fraudes des marchandises.

3.4.2. La prise en charge :

C'est l'inspection qui s'occupe des marchandises importées, dès leur arrivé à la frontière. Il
certifie l'arrivé des marchandises et délivre de ce fait un document appelé manifeste, où sont
enregistré toutes les informations possibles d'une marchandise (sa nature, sa destination, sa
provenance, son poids, le nombre de colis, etc.). La délivrance de ce manifeste déclenche les
processus de déclaration de la marchandise par un déclarant.

3.4.3. La saisie de la déclaration :

Elle se fait par un déclarant. Celui-ci saisie les informations concernant la marchandise,
notamment la provenance, la nature, le poids, le nombre de colis, le prix CIF, la position
tarifaire, etc. en fonction du modèle de déclaration choisie, et procède à l'enregistrement de celle-
ci ; et le système lui génère un numéro, et, selon les critères définit par la sélectivité, la
déclaration sera orientée vers un circuit parmi les circuits rouge, bleu, jaune, orange et vert ; cote
un vérificateur selon l'entrepôt. Le déclarant prendra soin d`ajouter certaines pièces jointes
 19

(comme LTA (lettre de transport aérien), BL (bille of lading), la LTR (lettre de transport routier,
etc.)

3.4.4. La vérification :

L'inspection de vérification vérifie les déclarations saisies par les déclarants en se référant aux
documents joints. Si le constat est bon, le vérificateur de la déclaration établit un certificat de
vérification et le chef local oriente le circuit vers le vert, synonyme de validation. Un circuit est
un signal qui caractérise l'état d'une déclaration. Lorsque la déclaration semble ne pas être
véridique, on procède à une vérification documentaire ou physique. Cela étant dit, il y a deux
types de vérifications :

 La vérification documentaire : C'est une vérification qui consiste à

Comparer l'exactitude de ce qui se trouve sur les documents accompagnant une marchandise et
ce qui a été déclaré.

 La vérification physique : En cas de détection d'anomalie ou de falsification des

documents, les vérificateurs procèdent à une vérification physique, une inspection sur le
terrain de la marchandise.

3.4.5. La recette :

Lorsque la déclaration est validée, le receveur principal procède à la liquidation et le déclarant

ira verser dans une banque partenaire de la douane le montant qui lui a été facturé par la douane.
La banque lui remettra la quittance de paiement. Le déclarant revient ainsi à la recette pour
enregistrer son numéro de quittance certifiant l'acquittement des frais de la douane. La recette
lui livre alors un bon à enlever qui lui permettra de sortir sa marchandise aux entrepôts de la
douane.
 20

3.4.6. Les entrepôts :

Un entrepôt est un magasin de la douane, un lieu de dépôt pour les marchandises saisies et en
cours de dédouanement. Les entrepôts se différencient sur la nature des marchandises. Lorsque le
processus de dédouanement se termine, le déclarant se présente dans l'entrepôt conservant sa
marchandise munie de son bon à enlever livrer par la recette. L'entrepositaire lui livre le bon de
sortie pour enfin retirer sa marchandise, et la Brigade fait la constatation de sortie de la
marchandise.

3.4.7. Guichet unique :

Plusieurs services de l'Etat congolais travaillent en collaboration avec la douane. Nous citons par
exemple l'OCC, la FPI, la SONAS, le FONER etc. Le service de guichet unique a permis de
centraliser tous les frais de l'Etat susceptible d'être Payé pour une marchandise : la TVA, les frais
de l'office de contrôle, de la FPI, etc. le déclarant paye une fois pour toute, tous les frais de droit
et taxes de différents services de l'Etat, qui ensuite seront repartis en fonction de pourcentage.

3.5. Le système de dédouanement automatisé

Le logiciel Sydonia est une application orienté objet (client/serveur) exclusivement utilisé par la
DGDA, ayant pour rôle de gérer toutes les procédures douanières (imports et exports), et ceci sur
l'échelle nationale. Il fonctionne en module.

La DGDA utilise en ces jours deux versions de Sydonia : le Sydonia++ (ancienne version) et
Sydonia Word (la nouvelle version), celle-ci est la version sur laquelle compte se maintenir la
DGDA. Tous les partenaires de la douane et les cadres de ses différents services ont un compte
Sydonia sans lequel il est impossible de participer dans les processus de dédouanement. Chacun
ayant ses propres responsabilités et le niveau de privilège est limité selon le type de compte
Sydonia qu'on a.

L'adoption de ce système informatisé a permis à la douane d'améliorer considérablement sa façon

de travailler, le dédouanement est ainsi devenu très expéditif. Tout ce qui était fait
manuellement, est pris en charge par le système informatique.
 21

Les tâches sont effectuées selon les modules, la prise en charge d'une marchandise, la saisie
d'une déclaration ou la vérification de celle-ci sont prises en charge par des modules différents de
Sydonia. Chaque service de la douane a donc son propre module pour effectuer des tâches
spécifiques.

Voici quelques exemples des modules :

 Le MODCAR : il permet de contrôler les transferts des marchandises.

 Le MODASY : module utilisé pour la prise en charge douanière, constitue une
compilation des fonctionnalités d'autres modules tes que le MODCBR, MODCAR,
MODACC.
 Le MODSHD : ce module est destiné à la brigade douanière, permet à la brigade de
faire sortir la marchandise du dépôt de la douane, après avoir terminé le traitement des
déclarations et le payement des droits et taxes.
 Le MODCHQC : module de configuration nationale, permet de configurer l'application
pour l'adaptation du système aux besoins nationaux ; module technique.
 Le MODCBR : module central du fonctionnement de bureau, pour le traitement des
déclarations, la saisi de validation, le stockage, l'enregistrement et la liquidation des
déclarations ; utilisé par les vérificateurs
 Le MODBRK : module destiné aux déclarants et leur permettant d'être connecté au
serveur de la douane, pour le dépôt des déclarations.
 Le MODACC : module traitant des fonctions de recouvrement des taxes de la
comptabilité, et la gestion des comptes de crédits et payement ; utilisé par la Banque.

3.6. Dédouanement des marchandises importées

Nous nous contentons ici d'expliquer brièvement le processus de dédouanement des

marchandises importées. La douane est présente dans toutes les frontières et aéroports
internationaux, il y a l'inspection de la prise en charge et la Brigade.

 Dès l'arrivée de la marchandise à la frontière, la brigade saisie la marchandise, pour faire

le constat et le service de la prise en charge livre au déclarant un document : le
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manifeste, document certifiant l'entrée de la marchandise et qui permettra au déclarant de

débuter la déclaration de sa marchandise.
 La Brigade conduit la marchandise dans un entrepôt.
 L'importateur choisie à l'avance une agence en douane, celle-ci lui met à la disposition
d'un déclarant et saisie la déclaration. L'agence doit être reconnu et enregistré comme
étant partenaire de la douane.
 Muni de sa déclaration, le déclarant se présente dans le bureau de vérification pour un
examen de la déclaration, ce qui permettra de la valider ou de procéder à une vérification
documentaire ou physique. La déclaration n'est validée que s'il se trouve dans le circuit
vert (la déclaration est orientée vers le circuit vert pour être liquidée).
 Le déclarant se rend dans une banque partenaire de la douane pour s'acquitter des frais.
Une quittance de paiement lui sera remise.
 Le déclarant se présente au service des recettes avec sa preuve de paiement bancaire. Un
bon à enlever lui sera remis synonyme de l'autorisation de retirer la marchandise dans
l'entrepôt.
 Enfin, le déclarant se présente à l'entrepôt pour retirer sa marchandise, un bon de sortie
lui sera remis par l'entrepositaire, ce qui clôture toute la procédure de la déclaration
douanière de la marchandise importée.

Le dédouanement d'une marchandise suit donc un enchainement logique, les documents livrés
sont en séries et dépendants : le suivant dépend du précédent.
 23

DIRECTEURPROVINCIA
L
3.7. ORGANIGRAMME DE LA
DGDA /KATANGA

SECRETA
RIAT

SD SD SD S
SD SD
DOUANE PRODUI ADMIN SD SD D
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S TS & GU/L'SHI TFM B
KASUMBA EMI E KOLW
ETACCIS PETROL FINANC
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DOUAN PRISE IPSG SAKAN IDE CHARGE INSP INSP B
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 24

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