REPUBLIQUE DU BENIN
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MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE
SCIENTIFIQUE
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UNIVERSITE NATIONALE DES SCIENCES, TECHNOLOGIES, INGENIEURIE ET
MATHEMATIQUES (UNSTIM)
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INSTITUT NATIONAL SUPERIEUR DE TECHNOLOGIE INDUSTRIELLE
(INSTI)
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DEPARTEMENT : MSY/MA-2
Unité d’Enseignement : Gestion du personnel et Législation de travail
THEME
Gestion de carrière, évaluation, formation et législation du travail.
Groupe 2 : Nom et prénom du professeur
• ABOH Morvan Dr Calixte HOUEDEY
• AHOUANDJINOU Ascension
• BOTOKOU Isabelle
• FLACANDJI Christ-Aime
• GANTOUTOU Gautier
• KANDJI Yves
Année académique : 2023-2024
Table des matières
Introduction ........................................................................................................................................... 3
Partie 1 : Gestion de carrière. ................................................................................................................. 4
Qu’est-ce-que la carrière ? .............................................................................. 4
Bases de la gestion de carrière : avantages, inconvénients et outils. ........... 4
Les stades de la carrière................................................................................... 5
La mobilité ........................................................................................................ 6
La gestion des carrières des différents groupes de l’entreprise ................... 6
• Les femmes.............................................................................................................................. 6
• Les hauts potentiels ................................................................................................................. 7
• Les non cadres ......................................................................................................................... 8
Les nouvelles problématiques de la gestion de carrière. .............................. 8
• Les carrières nomades ............................................................................................................. 8
• Les couples à double carrière .................................................................................................. 8
Partie 2 : Évaluation ............................................................................................................................... 9
Définition de l’évaluation ................................................................................ 9
Les enjeux de l’évaluation ............................................................................... 9
Avantages et limites de l’évaluation ............................................................... 9
L’informatisation de l’évaluation : ............................................................... 10
Les méthodes d’évaluations........................................................................... 10
• L’entretien individuel ............................................................................................................ 10
• Le 360º .................................................................................................................................. 10
• L’entretient collectif .............................................................................................................. 11
• L’assessment center ............................................................................................................... 11
Partie 3 : Formation.............................................................................................................................. 13
Les enjeux de la formation ............................................................................ 13
Acteur institutionnel de la formation professionnelle au Bénin ................ 13
Les obligations en matière de formation pour les entreprises ................... 13
La participation financière des entreprises ................................................. 14
Mise en œuvre et évaluation de la formation ............................................... 14
L’évaluation de la formation ......................................................................... 14
Contrats de travail dédiés à la formation : Le contrat de formation ........ 15
Conclusion ............................................................................................................................................ 16
Introduction
Depuis la première révolution industrielle (entre la seconde moitié du
XVIIIe siècle et le début du XIXe siècle), les entreprises ont été structurées autour
de deux grandes catégories de personnes : les dirigeants et les travailleurs. Les
relations entre ces deux groupes ont souvent été marquées par des conflits et des
tensions, en raison de l'absence de prise en compte des besoins humains des
employés.
Au fil du temps, la gestion des ressources humaines a émergé pour intégrer
une dimension humaine dans la vie de l'entreprise. Cela a permis de mieux prendre
en compte les aspirations des employés, notamment en matière de carrière, de
formation et de mobilité professionnelle. Les entreprises se sont efforcées de
concilier les objectifs de croissance avec les attentes des salariés.
Les processus d'évaluation jouent un rôle crucial dans l'optimisation de la
performance individuelle et collective. Ils permettent d'identifier les forces et les
axes d'amélioration de chaque employé, favorisant ainsi leur développement
professionnel. La formation, quant à elle, est essentielle pour aider les employés
à acquérir de nouvelles compétences et à s'adapter aux évolutions du marché du
travail.
Il est également important d'analyser la gestion de carrière, l'évaluation et
la formation à travers le prisme de la législation du travail de notre pays. Cette
législation fournit le cadre réglementaire dans lequel les entreprises doivent
opérer, en protégeant les droits des travailleurs et en favorisant un environnement
de travail équitable et juste.
C'est dans ce contexte que s'inscrit la présente recherche, qui examine les
pratiques actuelles de gestion de carrière, d'évaluation et de formation, tout en
tenant compte des spécificités de la législation du travail de notre pays.
Partie 1 : Gestion de carrière.
La gestion des ressources humaines vise à harmoniser les besoins de l'entreprise
avec les aspirations des salariés. Cet équilibre est essentiel pour garantir la
productivité de l'entreprise tout en maintenant l'engagement et la satisfaction des
employés. Ainsi, la gestion de carrière joue un rôle clé en favorisant la mobilité
des travailleurs tout en atteignant les objectifs commerciaux de l'entreprise. Cette
étude vise à approfondir notre compréhension des concepts liés à la gestion de
carrière et des spécificités de la législation du travail dans notre pays. Pour mieux
comprendre la gestion de carrière, il est crucial de définir la notion de carrière.
Qu’est-ce-que la carrière ?
La carrière représente l'ensemble des postes occupés par une personne au cours
de sa vie professionnelle. Cela englobe donc le passé, le présent et le futur du
travailleur au sein de l'entreprise. Cependant, la carrière peut être considérée sous
deux formes : la carrière interne et la carrière externe.
La carrière interne fait référence à l'évolution professionnelle d'un employé au
sein de la même entreprise. Cette progression peut se manifester par des
promotions ou des mutations entre les différents services de l'entreprise. En
revanche, la carrière externe concerne la trajectoire professionnelle de l'individu
en dehors de son entreprise actuelle, impliquant parfois un changement
d'employeur. La gestion de carrière doit ainsi jongler entre ces deux perspectives,
rendant l'exercice plus complexe. Plongeons maintenant dans le vif du sujet pour
explorer comment gérer efficacement les carrières professionnelles.
Bases de la gestion de carrière : avantages, inconvénients et outils.
La gestion des carrières, selon Chloé Guillot-Soulez dans son livre "La gestion
des ressources humaines" (2013-2014, page 50), consiste à planifier les parcours
professionnels des salariés en prenant en compte leurs emplois passés, présents et
futurs. Cela vise à associer les besoins de l'entreprise avec les attentes et les
potentiels des employés.
Une gestion efficace des carrières offre de nombreux avantages tant pour
l'entreprise que pour les salariés. Selon Chloé Guillot-Soulez, ces avantages
comprennent une meilleure gestion des promotions, le développement des
compétences des salariés, et une plus grande satisfaction des besoins en ressources
humaines. Cela mène également à une motivation accrue et à une productivité
améliorée des travailleurs. Du côté des salariés, une gestion efficace des carrières
ouvre des opportunités d'évolution au sein de l'entreprise, favorise le
développement professionnel et procure une satisfaction accrue au travail.
Pour assurer les bases d'une gestion de carrière efficace, il existe des outils
individuels et collectifs. Les outils individuels comprennent les entretiens annuels
et les entretiens de carrière, les bourses d'emploi, le coaching, les bilans de
compétences et les parrainages. Du côté des outils collectifs, on trouve les
organigrammes de remplacement, les comités de carrière, les plans de carrière, les
courbes de carrière, les cartes des emplois, les courbes des emplois et les forums
d'emploi.
Après avoir exploré ces bases de la gestion de carrière, nous allons examiner les
étapes d'une vie professionnelle et les besoins qui y correspondent.
Les stades de la carrière
Une vie professionnelle est marquée par différentes étapes de carrière, qui
correspondent à un cheminement ou un cycle de vie professionnel. Ces stades sont
caractérisés par les expériences communes vécues par les individus au cours de
leur carrière. Le modèle que nous examinerons est celui de Hall (1976), qui décrit
la carrière comme une succession de quatre phases, principalement basées sur
l'âge. Voici ces étapes :
• Exploration et essais (5 à 25 ans) : Durant cette phase, l'individu
expérimente différentes orientations professionnelles dans diverses
organisations. Son statut et sa performance sont encore faibles.
• Établissement et avancement (26 à 40 ans) : Cette phase est marquée
par une augmentation de la performance et du statut professionnel.
Le succès de carrière est souvent lié à une forte mobilité.
• Stabilisation (41 à 65 ans) : Cette période de milieu de carrière
implique croissance, maintien ou stagnation. Les différences
individuelles deviennent plus marquées.
• Retrait (65 ans et plus) : Les individus entrent dans une période de
détachement progressif en raison d'une baisse de performance.
En résumé, ces différentes étapes définissent les aspirations et les besoins
des travailleurs dans leur carrière. Ces aspirations ne peuvent être réalisées sans
possibilité d'évolution, que nous aborderons dans la section suivante.
La mobilité
La mobilité représente l'aspect dynamique de la carrière, permettant aux salariés
d'atteindre leurs objectifs professionnels. Il existe deux principaux types de
mobilité : intra-organisationnelle (évolution à l'intérieur de son organisation) et
extra-organisationnelle (changement d'entreprise).
La mobilité intra-organisationnelle se divise en trois catégories :
• Mobilité verticale : Promotions et changements hiérarchiques.
• Mobilité latérale : Rapprochement du noyau décisionnel de
l'entreprise.
• Mobilité horizontale : Changement de rôle ou de domaine dans
l'entreprise, sans progression notable dans l'échelle hiérarchique.
Une autre forme de mobilité est la mobilité géographique, impliquant un
changement de lieu de travail, par exemple d'une succursale à une autre ville ou
région (ChatGPT, OpenAI, 1 mai 2024, prompt : <<Quelles sont les subdivisons
d’une mobilité intra-organisationnelle>>).
Ces formes de mobilité peuvent s'accompagner d'une évolution salariale et de
responsabilités accrues. Lorsque cette mobilité est absente on parlera de plateau
de carrière, qui peut être soit objectif (stabilité dans un poste ou un niveau
hiérarchique pendant plusieurs années) ou subjectif (sentiment de stagnation
professionnelle).
La gestion des carrières des différents groupes de l’entreprise
Les entreprises modernes comprennent différents groupes de salariés, chacun
ayant des besoins spécifiques en matière de gestion de carrière. Cette diversité
nécessite une approche adaptée à chaque groupe pour maximiser le potentiel de
tous les employés.
Les femmes
La gestion des carrières des femmes nécessite de concilier carrière et vie familiale,
souvent influencée par leur rôle de mère et d'épouse. Cela peut entraîner des défis
pour trouver un équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle. Il est donc
logique que les stades de développement de carrière des femmes soient plus
nombreux que celui des hommes.
Entre 17 et 25 ans, les femmes se trouvent dans une période d’exploration et de
transition où elles entrent dans la vie active et font le test de choix entres les
préférences de vie. Puis vient le stade de cristallisation (à partir de 25 ans environ)
qui se traduit par une prise de conscience de la dualité entre identité personnel et
professionnelle. Elles ont tendances à rejeter le modèle de femme au foyer et à se
recentrer sur leur carrière. Passé cette étape de choix d’indentification elles entrent
maintenant dans une période d’apprentissage et de développement rapide ou elles
ont une haute performance (25 à 33 ans), elles prennent ensuite conscience qu’il
faut avoir des enfants (33 à 35 ans) et elle essais d’accomplir leurs buts personnels.
Entre 38 et 40 ans elles peuvent avoir des regrets quant à l’absence d’enfant ou
connaitre le conflit de rôle. À l’étape suivante qui est l’accomplissement (40 à 50
ans) elles retrouvent l’équilibre soit en résolvant le conflit de rôle soit en acceptant
le fait de ne pas avoir d’enfant. Elles réalisent leurs buts personnels et consolide
leurs acquis. Enfin elles poursuivent leurs succès dans la carrière à partir de 50
ans.
Les femmes rencontrent souvent des obstacles organisationnels, notamment le
plafond de verre, qui entrave leur avancement dans l'entreprise.
Il est important de promouvoir l'égalité professionnelle entre les sexes en adoptant
des mesures telles que l'absence de discrimination à l'embauche, la parité salariale
et des plans pour lutter contre le harcèlement sexuel. Le non-respect de ces
principes peut entraîner des sanctions légales.
Les hauts potentiels
Les hauts potentiels sont des individus prometteurs identifiés pour leurs capacités
de gestion. Ces employés sont repérés parmi les cadres âgés de 30 à 45 ans pour
les hommes et de 40 à 45 ans pour les femmes. Ils se distinguent par leurs
performances, leur ambition, leur leadership et leur adaptabilité.
Le développement de carrière des hauts potentiels commence par l'évaluation et
la hiérarchisation de leur potentiel. Ces employés bénéficient souvent d'une
gestion de carrière personnalisée, incluant des formations spécialisées et des
opportunités de changement de poste plus fréquentes.
Les non cadres
La gestion de carrière des non-cadres peut être plus limitée, souvent centrée sur
des changements de statut professionnel ou de rôle. Leur grand nombre et la
diversité des individus peuvent compliquer la mise en place de systèmes de
gestion de carrière spécifiques.
Les nouvelles problématiques de la gestion de carrière.
Les carrières nomades
L'évolution des attentes des individus a conduit à des carrières plus flexibles et
mobiles, impliquant des changements volontaires d'emploi. Les carrières nomades
sont axées sur l'individu, ce qui facilite la transition entre les organisations.
Les couples à double carrière
Les couples où les deux conjoints ont des carrières professionnelles actives
présentent des défis spécifiques pour les entreprises. La conciliation entre vie
professionnelle et familiale peut conduire à des refus de mutations ou à d'autres
ajustements. Les entreprises doivent être conscientes de la dynamique des couples
à double carrière pour proposer une gestion de carrière adaptée.
Partie 2 : Évaluation
Autrefois, les salariés qui n'exerçaient pas une fonction opérationnelle ne
pouvaient pas être correctement évalués car la performance commerciale était le
seul critère d'évaluation. Cependant, les pratiques d'évaluation se sont
généralisées, permettant désormais d'évaluer les employés de tous les secteurs et
de toutes les tailles d'entreprises, quel que soit leur poste. L'évaluation peut servir
à divers objectifs et ses résultats sont utiles tant pour l'employé que pour
l'employeur. Pour mieux comprendre comment cette appréciation peut aider les
concernés, examinons d'abord la notion d'évaluation.
Définition de l’évaluation
Selon Chloé Guillot-Soulez dans son livre "La gestion des ressources humaines"
(2013-2014, page 65), l'évaluation est un jugement porté sur le comportement d'un
salarié dans l'exercice de ses fonctions. Ce jugement peut être exprimé par une
note, un inventaire des points forts et des points faibles, ou encore par un bilan
professionnel par rapport aux objectifs préétablis.
Pour mener cette évaluation, les entreprises utilisent différentes méthodes, qu'elles
soient écrites ou orales. La généralisation de ces pratiques dans tous les secteurs
et entreprises de toute taille démontre leur importance. Voyons maintenant les
enjeux de l'évaluation.
Les enjeux de l’évaluation
L'évaluation des salariés aide l'entreprise à prendre des décisions RH éclairées
tout en permettant aux employés de s'améliorer en s'appuyant sur les résultats
obtenus. Les enjeux de l'évaluation incluent :
• Évaluer l'adaptation d'une nouvelle recrue
• Identifier les points forts et les points faibles de l'employé pour
améliorer sa performance.
• Offrir une mobilité et une rémunération adaptée
• Planifier efficacement les formations pour le personnel
Avantages et limites de l’évaluation
L'évaluation offre de nombreux avantages, notamment en permettant de faire le
point sur la période écoulée, de détecter les compétences des salariés, d'augmenter
leur motivation et de mieux connaître leurs attentes. Cependant, elle présente aussi
des limites importantes, telles que :
• Subjectivité : L'évaluation peut être influencée par les opinions
personnelles de l'évaluateur.
• Mélange des aspects personnels et professionnels dû à certaines
méthodes d'évaluation.
• Stress : L'évaluation peut entraîner du stress pour les employés.
• Compétition négative : Elle peut générer une compétition malsaine
dans un contexte de travail en équipe.
L’informatisation de l’évaluation :
Les logiciels d'évaluation se développent rapidement et deviennent de plus en
plus performants. Leur utilisation permet de gagner du temps et de réduire les
opérations de ressaisie. Les variantes d'autodiagnostic de ces logiciels offrent aux
employés la possibilité de s'auto-évaluer plus facilement et de s'améliorer.
Les méthodes d’évaluations
Parmi les méthodes d'évaluation utilisées par les entreprises, nous évoquerons ici
quatre méthodes courantes, en expliquant leurs particularités ainsi que leurs
avantages et inconvénients.
L’entretien individuel
Il s'agit d'un dialogue en face à face entre le salarié et l'évaluateur. Cette méthode
qualitative vise à faire le bilan de l'année écoulée et à fixer des objectifs pour
l'avenir. Elle s'applique à tout type d'entreprise et de poste. L'évaluateur peut
exprimer son jugement directement au salarié, tandis que celui-ci peut faire part
de ses perspectives et de ses souhaits.
Cependant, certains salariés peuvent se sentir mal à l'aise, rendant certains sujets
difficiles à aborder. Les entretiens individuels ont lieu annuellement ou
semestriellement et durent entre une et quatre heures. Les informations recueillies
sont consignées dans un document signé par les deux parties et transmis aux
ressources humaines.
Le 360º
Cette méthode concerne principalement les managers et évalue leurs
compétences managériales. Elle commence par une auto-évaluation, suivie par
l'évaluation des collaborateurs et du supérieur hiérarchique direct. Un
questionnaire est distribué à jusqu'à 20 personnes, contenant des questions variées
auxquelles elles répondent anonymement.
Les avantages de cette méthode incluent l'anonymat des évaluations et la rapidité
d'exécution. Cependant, elle présente aussi des limites telles que l'indisponibilité
des évaluateurs, la subjectivité des réponses et les coûts associés. Les résultats de
l'évaluation sont communiqués au salarié par un consultant ou un responsable RH
formé à cet effet, et peuvent déboucher sur un plan de formation ou un programme
de coaching.
L’entretient collectif
L'entretien collectif est une discussion de groupe qui peut précéder ou
suivre un entretien individuel. Cette méthode est particulièrement intéressante
pour les projets ou les équipes autonomes, car elle permet de faire le point
collectivement sur le fonctionnement et la performance d'une équipe.
Cependant, cette méthode nécessite beaucoup de temps et sa mise en place peut
être complexe. De plus, pour évaluer un individu en particulier, d'autres méthodes
complémentaires peuvent être nécessaires.
L’assessment center
L'assessment center est une méthode souvent utilisée par les très grandes
entreprises pour évaluer la performance, les comportements, les compétences et
le potentiel des salariés. Bien qu'elle soit coûteuse, elle offre des résultats très
pertinents et une évaluation plus complète. Les résultats peuvent cependant varier
en fonction des outils utilisés.
Outre les méthodes mentionnées précédemment, il existe d'autres méthodes
d'évaluation utilisées par les entreprises, notamment :
• L’auto évaluation
• Le PCB (Personal Business Commitnent)
• Les 20-70-10
• Le classement forcé (forced ranking)
• L’évaluation qualifiée
• L’évaluation en niveaux
Quelques soit la méthode d’évaluation utilisé, l’objectif reste le même : trouver
des points d’amélioration et, parfois, récompenser les plus performant par des
augmentations ou des promotions. L'évaluation peut également aboutir à
l'élaboration de plans de formation pour le personnel. Dans la section suivante,
nous examinerons comment ces plans de formation sont mis en place et quel rôle
ils jouent.
Partie 3 : Formation
La formation revêt une importance capitale tant pour les entreprises que pour les
travailleurs. Elle permet d'adapter les compétences aux besoins évolutifs du
marché du travail et de renforcer l'employabilité des individus.
Les enjeux de la formation
La formation des travailleurs constitue un levier essentiel pour l'amélioration de
la qualité du travail et le développement des compétences. Elle favorise également
l'adoption de nouvelles technologies et méthodes de travail, ce qui contribue à la
productivité et à la pérennité des emplois. Les stratégies de formation peuvent être
réactives, en réponse aux changements affectant l'entreprise, ou proactives,
anticipant les besoins futurs en compétences.
Acteur institutionnel de la formation professionnelle au Bénin
Le Réseau Africain des Institutions et Fonds de Formation Professionnelle
(RAFPRO) joue un rôle crucial dans le paysage de la formation professionnelle
au Bénin. Créé en 2006 à Cotonou, il regroupe actuellement douze institutions et
fonds de formation professionnelle continue, couvrant onze pays africains, dont
le Bénin. En tant qu'acteur institutionnel majeur, le RAFPRO contribue à la
promotion de l'éducation et de la formation professionnelle en Afrique, en
soutenant les initiatives visant à renforcer les compétences et l'employabilité des
individus.
Son objectif principal est de favoriser la synergie d'actions entre les membres, en
mettant l'accent sur le financement de la formation, le partage de connaissances
et de bonnes pratiques, ainsi que sur la réflexion et la concertation sur les enjeux
du secteur de la formation professionnelle en Afrique.
(https://pefop.iiep.unesco.org/fr/reseau/acteurs/reseau-africain-des-
institutions-et-fonds-de-formation-professionnelle )
Les obligations en matière de formation pour les entreprises
Selon la législation du travail en vigueur au Bénin, aucun employeur ne peut
prendre en compte le sexe, l’âge, la race ou le lien ethnique ou de parenté des
travailleurs pour arrêter ses décisions en ce qui concerne la formation
professionnelle, sous réserve des dispositions expresses du présent code, ou de
tout texte de nature législative ou réglementaire protégeant les femmes et les
enfants, ainsi que des dispositions relatives à la condition des étrangers (article 4
du titre 1 du code du travail, Loi n°98-004 du 27 janvier 1998). L'employeur doit
connaître le cadre juridique et respecter les obligations en matière de formation à
la santé et la sécurité au travail pour protéger l'employé.
La participation financière des entreprises
Nos recherches sur la participation des entreprises à la formation dans la
législation béninoise nous ont laissé sur notre faim, car nous n’avons pas eu de
résultats pertinents à ce sujet.
Mise en œuvre et évaluation de la formation
Intéressons-nous maintenant à la manière dont la formation des travailleurs est
mise en place dans les entreprises. En général, les entreprises délèguent la
formation de leurs employés à des prestataires spécialisés pour garantir une bonne
qualité de formation et éviter une gestion logistique et administrative très
chronophage. Cependant, certaines entreprises choisissent de conserver la gestion
des formations et des stages de formation en interne. Cette approche implique la
présence de formateurs au sein de l’entreprise, chargés des programmes, de la
progression pédagogique, du suivi de la progression et des réalisations, de
l’élaboration des outils et méthodes de formations, ainsi que de l’animation des
stages
L’évaluation de la formation
Ici on s’intéresse aux conséquences de la formation pour le salarié formé et pour
l’entreprise. Le modèle de Kirkpatrick permet de faire une évaluation à quatre
niveaux :
• Niveau 1 : La réaction du participant
• Niveau 2 : L’apprentissage ou la valeur acquise durant la formation
• Niveau 3 : Le comportement du formé qui applique ou non ce qu’il a
appris.
• Niveau 4 : Les résultats du formé et de l’entreprise se sont-ils améliorés
après la mise en pratique des connaissances acquises ?
Les deux premières étapes constituent l’évaluation à chaud qui s’effectue dans
les 48 heures qui suivent la formation. L’évaluation à froid a lieu beaucoup plus
tard pour laisser le temps au salarié de bien se familiariser avec les
connaissances apprises et pouvoir bien les appliqués. Cette évaluation
correspond aux phases 3 et 4 du modèle de Kirkpatrick.
Contrats de travail dédiés à la formation : Le contrat de
formation
Dans le cadre de la législation en vigueur au Bénin, le contrat d'apprentissage
représente un outil essentiel pour assurer la transmission des compétences
professionnelles. Il engage à la fois l'employeur et l'apprenti dans un processus
de formation rigoureux et encadré.
L'article 64 du code du travail au Bénin définit le contrat d'apprentissage comme
un accord par lequel un employeur s'engage à fournir une formation
professionnelle complète à un apprenti, qui s'engage en retour à suivre les
instructions et à exécuter les tâches qui lui sont confiées dans le cadre de son
apprentissage.
L’âge minimum pour entrer en apprentissage est de 14 ans révolus. Nul ne peut
recevoir des apprentis mineurs s’il n’est âgé de 25 ans au moins. Il est aussi
interdit aux personnes se trouvant dans les situations suivantes de prendre des
apprentis :
- Avoir subi une condamnation pour crime ou attentat aux mœurs ;
- Avoir été condamnés à plus de trois mois d’emprisonnement pour vol
ou extorsion de fonds, escroquerie, abus de confiance ou infraction à la
législation en vigueur sur les fraudes ;
- Avoir été déchus du droit de former des apprentis.
Le contrat d’apprentissage, essentiellement écrit pour éviter sa nullité, se
présente en quatre exemplaires dans la langue officielle, soumis au visa des
services compétents du ministère du travail. Il est affranchi de tout droit de
timbre et d'enregistrement. Ses composants incluent les coordonnées du chef
d’établissement ou de l’artisan, celles de l’apprenti, ainsi que celles des parents
ou tuteurs de ce dernier. Il spécifie la profession enseignée, la date et la durée du
contrat ne dépassant pas quatre ans, et éventuellement les cours professionnels
proposés par l’établissement. Les modalités de rémunération, de nourriture, de
logement et autres conditions sont également stipulées. Toute rupture du contrat
d’apprentissage est subordonnée à l’autorisation préalable de l’inspecteur du
travail territorialement compétent.
Conclusion
En résumé, la gestion de carrières, l'évaluation et la formation sont des piliers
essentiels de la gestion des ressources humaines dans toute entreprise. Ces
pratiques permettent non seulement de répondre aux besoins des travailleurs en
termes de développement professionnel et de progression de carrière, mais aussi
de garantir l'efficacité et la compétitivité de l'entreprise dans un environnement
en constante évolution.
Grâce à une gestion efficace des carrières, les travailleurs peuvent planifier leur
développement professionnel et atteindre leurs objectifs, ce qui contribue à leur
satisfaction et à leur motivation. L'évaluation régulière permet d'identifier les
forces et les faiblesses des employés, de favoriser leur perfectionnement et de
mieux allouer les ressources de l'entreprise. Quant à la formation, elle est un
levier majeur pour l'adaptation des compétences aux besoins du marché et pour
l'amélioration continue des performances individuelles et collectives.
Cependant, ces pratiques ne sont pas sans défis. Des enjeux tels que la
discrimination, le financement de la formation et l'évaluation de son impact
persistent et nécessitent une attention constante de la part des entreprises et des
législateurs.
Dans un monde du travail en constante mutation, il est crucial pour les
entreprises de continuer à investir dans la gestion de carrières, l'évaluation et la
formation de leurs employés. Cela garantira non seulement leur succès à court
terme, mais aussi leur pérennité à long terme dans un environnement
concurrentiel et exigeant.
Ainsi, en combinant une gestion proactive des carrières, une évaluation
rigoureuse et une formation pertinente, les entreprises peuvent non seulement
attirer et retenir les meilleurs talents, mais aussi cultiver un environnement
propice à l'innovation, à la croissance et à la réussite partagée.
Webographie
https://pefop.iiep.unesco.org/fr/reseau/acteurs/reseau-africain-des-institutions-et-
fonds-de-formation-professionnelle
https://www.emploibenin.com/formations/formation-benin-les-obligations-
entreprise-sante-securite-au-travail
