Université Mouloud Mammeri de Tizi-Ouzou

Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et des

Sciences de Gestion
Département des Sciences de Gestion

En vue de l’obtention du diplôme de Master en Sciences de Gestion

Option : Management Stratégique

Thème

La contribution du knowledge management

dans la performance de l’entreprise.
Cas : Algérie Télécom

Présenté par : Encadré par :

FOUCHAL Thilleli Mme KISSOUM .SI SALAH Karima

Devant les membres du jury :

Présidente : Mme MATMAR Dalila Professeur.à UMMTO.

Examinatrice : SI MANSOUR Farida M.A.A à UMMTO.
Rapporteur : Mme SI SALAH Karima M.A.A.à UMMTO.

Promotion 2017/2018
 Remerciements
Tout travail de recherche n’est jamais l’œuvre d’une seule personne, à
cet effet je tiens à exprimer ma sincère reconnaissance et mes vifs
remerciements à tous ceux qui ont contribué de pré ou de loin à la
réalisation de ce modeste travail.
Tout d’abord je tiens à remercier Mme SI SALAH Karima directrice
de ce mémoire qui a supervisé avec clairvoyance et rigueur, la
préparation de ce mémoire de fin d’étude, c’est grâce à ses conseils et
sa disponibilité à chacune de mes sollicitations que j’ai pu mener à
bien ce travail, qu’elle trouve ici l’expression de ma profonde
gratitude.
Ensuite à Madame et Messieurs les membres du jury qui ont eu
l’amabilité d’accepter d’évaluer ce travail. Qu’ils trouvent ici
l’expression de ma reconnaissance.
Je souhaite aussi remercier vivement Mr OUALI Larbi chef de service
et maintenance au niveau du département d’informatique au sein de la
direction générale d’Algérie télécom pour sa disponibilité, sa
confiance qu’il m’a accordée durant toute cette période et pour les
conseils avisés qu’il a formulés tout au long de ce travail. Je tiens
aussi à remercier les responsables et dirigeants ainsi que tout le
personnel de l’entreprise qui ont acceptés de répondre à mes questions
et de me permettre d’accéder au moins à une minorité de leur
documentation.
Je ne peux terminer ces quelques lignes sans remercier tous mes
proches pour leur soutien et leurs encouragements, en particulier ma
mère, mon père, ma sœur, mes frères ainsi que mes très chers grands
parents maternelles, qui ont chacun à leur manière manifesté leur
intérêt pour ce travail.
Je remercie également tous mes amis ainsi que tous mes camarades et
mes enseignants de la spatialité « management stratégique ».
 Dédicaces

Bien à vous mes chers parents, je dédie ce

modeste travail avec mon dévouement et la
volonté de suivre le chemin que vous m’avez
tracé. Vous étiez pour moi l’ange gardien qui a
guidé mes pas jusqu'au là.
 Liste des abréviations
Significations
Abréviations
KM Knowledge Management
GC Gestion des Connaissances
BDD Banque de Donnée
SECI Processus Socialisation, Externalisation, Combinaison, et Internalisation
SI Système d’information
OST Organisation Scientifique du Travail
ISO International Standards Organisation
TIC Technologies de l’information et de la Communication
NTIC Nouvelles Technologies de L’information et de la Communication
US Unité de Source
UR Unité de Recherche
GED Gestion Electronique des Documents
ERP Entreprise Ressource Planning
PGI Progiciel de Gestion Intégré
CRM Customer Relationship Management
PNB Produit National Brut
KPI Key Performance Indicator
FR Fond de Roulement
BFR Besoin de Fond de Roulement
TN Trésorerie Nette
ROE Return On Equity
ROA Return On Assets
ROI Return On Investment
SAV Service Après-Vente
TRS Taux de Rendement Synthétique
MAGIC Measuring and Accountin Intellectual Capital
SGC Système de la Gestion des Connaissances
SPA Societe par Action
AT Algerie Telecom
ATM Algerie Telecom Mobile
ATS Alagerie Telecom Satellite
KMS Kiosques Multi Services
ACTEL Agences Commerciales Des télécommunications
NGN Réseau Nouvelle Génération
BTS Stations de Base Radio
DSI Division des Systèmes d’Information
SWOT Strengths Opportunites Weaknesses Threats
SOMMAIRE

Introduction générale : ............................................................................................................ 08

Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management ..................................... 13

Introduction ............................................................................................................................. 13

Section 1 : Boite à outil pour le knowledge management .................................................... 13

Section 2 : Genèse et avènement du knowledge management .............................................. 23

Section3 : La démarche Kowledge management .................................................................. 30

Conclusion ................................................................................................................................. 48

Chapitre 02 : La performance dans l’entreprise et l’influence du knowledge

management .............................................................................................................................. 50

Introduction ............................................................................................................................. 50

Section 01 : Cadre théorique du concept de la performance .............................................. 50

Section 02 : Mesurer la performance de l’entreprise ........................................................... 62

Section 03 : Impact du knowledge management sur la performance de l’entreprise ........ 70

Conclusion ................................................................................................................................ 76

Chapitre 3 : La place du knowledge management dans l’entreprise d’Algérie télécom .. 78

Introduction .............................................................................................................................. 78

Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil ............................................................... 78

Section 02 : La démarche méthodologique de l’enquête ...................................................... 89

Section 03 : Interprétation des résultats ............................................................................... 90

Conclusion ................................................................................................................................ 110

SOMMAIRE
 Introduction générale

Le monde de l’entreprise évolue progressivement vers des environnements de plus en

plus instables. Cette évolution entraine l’exacerbation de la concurrence et la course à la
rentabilité et à l’innovation. Pour répondre aux besoins des clients, l’entreprise est soumise à
de nouvelles exigences de compétitivité qui la contraignent à y adapter ses processus, ses
procédures et ses compétences.
Ces évolutions contraignent l’entreprise à être plus performante que par le passé, à
mutualiser et capitaliser les expériences pour ne pas réinventer la roue lors de chaque nouveau
projet. Or, les risques de redondance et d’actions répétitives sont extrêmement élevés,
notamment dans les grands groupes, et le haut niveau de performance qu’ils doivent atteindre
passe essentiellement par une plus grande relativité. Le temps est toujours un facteur-clé dans
le processus de décision.
Ainsi, un programme de knowledge management efficace permettra à l’entreprise de
réutiliser tout ou partie d’une expérience similaire et ainsi de gagner beaucoup de temps par
rapport à d’autres qui doivent inventer la solution. En d’autres termes, le knowledge managent
permet d’avoir une longueur d’avance et de réduire les coûts en accélérant les travaux, pour
gagner en expérience et en compétences et empêcher de commettre deux fois les mêmes
erreurs. 1
La « gestion des connaissances » ou « Knowledge Management » est une tentative de
relier les visions classiques des métiers de base avec de nouvelles exigences. Elle tente de
faire fonctionner les connaissances qui sont les ressources essentielles de la production de
biens et de services et celles qui sont issues de l’environnement économique et concurrentiel.
La cohérence s’organise autour du patrimoine de connaissances de l’organisation auquel tous
les processus clés doivent contribuer, et à travers lequel ils coopèrent.
Confrontée à l’intensification de la concurrence, l’organisation voit dans la gestion des
connaissances un moyen de gérer au mieux son capital intellectuel et de lui donner un
avantage compétitif important. Permettant d’obtenir une vision d’ensemble des compétences
et des savoir-faire de l’entreprise, la gestion des connaissances est susceptible d’être utilisée à
tous ses niveaux. La connaissance est devenue à la fois un support et un facteur important du
processus de changement organisationnel (renouvellement des pratiques managériales).

1
Alphonse Carlier « Intelligence économique et knowledge management », Lavoisier 2012 ; p180.

8
 Introduction générale

 Objet de la recherche
Le knowledge management a progressivement aménagé sa place comme discipline des
sciences de gestion de l’organisation. Il s’est constitué petit à petit pour devenir une discipline
ayant sa problématique propre, ses méthodes et ses outils. Le Knowledge Management est «
Un processus de création, d’enrichissement, de capitalisation et de validation des savoirs et
des savoir-faire, impliquant tous les acteurs de l’organisation avec, pour enjeux, la
performance collective et sa pérennité »2.
La performance est une notion fréquemment évoquée aussi bien dans la vie
quotidienne que dans la vie professionnelle. Elle est devenue une obligation pour les
différents acteurs quels que soient leurs domaines d’actions. Ce concept omniprésent dans la
société actuelle a poussé de nombreux chercheurs à se pencher sur la question de la
performance, essayant de la définir, cherchant les différentes conceptualisations de cette
notion, se penchant sur les méthodes d’évaluation de cette performance, et sur les facteurs qui
l’induisent ou qui l’inhibent.
Les recherches concernant la performance de l’entreprise sont nombreuses, ce qui
démontre leur intérêt croissant pour ce concept. Bien que la performance ait pu faire l’objet de
nombreuses études, les travaux ont plus conduit à des questionnements qu’à des réponses,
plus particulièrement, en ce qui concerne la définition du concept. Ainsi, de nombreux auteurs
ont tenté de donner leur propre définition selon leur vécu. Mais les dires des uns sont infirmés
par ceux des autres. Aujourd’hui encore, nous sommes confrontés à de longues discussions
pour tenter de définir de manière plus correcte le concept de « performance ».
La performance de l’entreprise bien qu’étant un thème assez ancien en gestion, reste
tout de même un concept assez mal défini et mesurable et qui a évolué au fur du temps. Si au
niveau de l’entreprise, on a le plus souvent considéré que la performance exprime le degré
d'accomplissement des objectifs poursuivis, historiquement ce concept a longtemps été
mesuré uniquement grâce à des indicateurs financiers (retour sur investissement, chiffre
d’affaires, résultat…).
Le but étant de donner une image de l’entreprise qui soit le reflet de la richesse de ses
actionnaires. S’il est évident que la notion de performance de l’entreprise est liée au gain que
celle-ci réalise (une entreprise qui ne gagne que de l’argent est bien pauvre ; Henri Ford), et
s’il suffisait à l’époque d’Henri Ford de produire pour vendre, les données ont bien changé
depuis.

2
Yvon PESQUEUX, « Apprentissage organisationnel, économie de la connaissance : mode ou modèle ? »,
Cahier du LIPSOR, Série Recherche n°6, Septembre 2004, P 29.

9
 Introduction générale

 Problématique
Le knowledge management recouvre l’ensemble des techniques permettant
d’identifier, d’analyser, d’organiser, de mémoriser et de partager des connaissances entre les
différents membres d’une organisation. Cette discipline concerne non seulement les
connaissances explicites que l’on retrouve aisément dans les documents, mais aussi et surtout
les connaissances dites tacites qui ne sont autres que le savoir et le savoir-faire mémorisé par
les employés des entreprises.
Nombreux sont désormais les managers qui reconnaissent la valorisation des
connaissances comme une source de richesse pour l’entreprise tel que Peter DRUCKER
(1992) : « La création de richesse repose sur un facteur spécifiquement humain : la
connaissance. Lorsque nous appliquons la connaissance à des tâches que nous savons déjà
faire, nous appelons cela productivité. Lorsque nous appliquons la connaissance à des tâches
nouvelles ou différentes, nous appelons cela innovation ».3
A cet égard, la valorisation des connaissances, du savoir et du savoir-faire reste au
centre des préoccupations des entreprises. Cela apparaît dans leurs adoptions, pour beaucoup
d’entreprises ayant pris conscience de importance de ce dispositif, d’une démarche KM qui
répond à leurs besoins et leurs attentes. Cette dernière dépend des facteurs qui sont à l’origine
de cette décision. Parmi les facteurs majeurs de l’adoption d’une démarche KM par les
entreprises, figure la lutte contre les problèmes opérationnels résultant de la perte du savoir et
du savoir-faire, c’est le cas des réductions d’effectifs et des départs en retraite des employés
qui sont porteurs de connaissances et qui quittent leurs postes avant même d’avoir transmis le
savoir et le savoir-faire accumulés et qu’ils sont souvent seuls à détenir.
C’est le cas aussi des employés qui quittent leur entreprise pour aller offrir leur
compétences à une autre et emportent avec eux toutes les connaissances acquises, mais non
consignées par écrit ou partagées avec leur collègues.
L’Algérie est un pays en voie de développement et la pratique du KM est récente mais
cela n’a pas empêché son émergence au sein de certaines entreprises. D’ailleurs, rares sont les
entreprises qui en adoptent. Par notre recherche, nous souhaitons comprendre la démarche
KM et son impact sur l’entreprise de manière générale et son éventuelle intégration par
l’entreprise algérienne de manière particulière. Nous avons à cet effet, mené une étude au
niveau d’une entreprise algérienne « Algérie télécom » et nous avons posé la problématique
suivante :

3
Laurent VEYBEL, Patrick PRIEUR, « Le knowledge management dans tous ses états : La gestion des
connaissances au service de la performance », Éditions d’Organisation, 2003, P 3.

10
 Introduction générale

Quelle est la contribution du knowledge management dans la performance d’une entreprise de

manière générale ? Et quelle est sa place au sein d’Algérie télécom ?
 Objectif de recherche
La connaissance commence à avoir sa place dans la culture algérienne. En effet,
l’intérêt de notre recherche semble être double. D’une part, nous visons à lever l’ambigüité
sur ce thème en offrant une illustration d’un sujet d’actualité important qui est encore voilé
chez beaucoup de praticiens. D’autre part, cette étude permettait aux dirigeants de grandes
entreprises de comprendre l’intérêt du KM pour le futur de leurs organisations en leur offrant
un modèle d’une démarche KM qui sera un point de départ pour la mise en place d’une
démarche KM qui leur convienne.
A travers l’enquête nous comptons mener auprès d’Algérie Télécom, nos objectifs
sont :
 Vérifier l’existence de la démarche KM au sein d’AT ;
 Comprendre la faisabilité de l’adoption dune démarche KM au sein de l’entreprise ;
 Comprendre la manière dont la gestion des connaissances est perçue dans l’entreprise
et quels types de pratiques en matière de knowledge management sont menés ;
 Savoir la place de la gestion des connaissances dans cette entreprise.
 Structure de travail
Pour pouvoir répondre à notre problématique, la confirmer ou l’infirmer, nous avons
opté pour une enquête qualitative précédée d’une démarche théorique. Ainsi, nous avons
structuré notre travail de la manière suivante :
Dans le premier chapitre, nous allons essayer de cadrer notre problématique en
présentant le knowledge management à traves ses fonctions, outils, ses enjeux, ainsi que sa
démarche. Puis le deuxième chapitre sera dédié à l’étude de la performance globale de
l’entreprise en mettant en évidence sa typologie, ses approches et ses indicateurs. Dans le
troisième chapitre, nous montrerons la place de la gestion des connaissances au sein de
l’entreprise Algérie télécom à travers la vérification de quelques déterminants.

11
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

Introduction
La gestion des connaissancesdevient depuis quelques années une préoccupation
industrielle majeure, que ce soit pour faire face à des pertes de connaissances suite aux
départs de personnes, ou pour que les entreprises utilisent mieux les connaissances qu’elles
possèdent, ou pour faire face aux nouvelles exigences d’une économie mondialisée, ou encore
pour acquérir un nouvel avantage concurrentiel.
Le présentchapitre a pour objet de présenter les éléments théoriques qui sous-tendent
la démarche du knowledge management ; il est subdivisé en trois sections consacrées aux
définitions des concepts de base pour le KM, ses outils, ses fonctions, ses enjeux et ses
objectifs, ainsi que la démarche KM.
Section 01 : Boite à outils pour le knowledge management
Selon Dudezerton1, l’ambition du KM est de favoriser une exploitation maximale du
capital immatériel dans l’objectif de créer ou de renforcer un avantage concurrentiel durable
pour l’entreprise. Il est alors nécessaire de donner un support à la connaissance comme les
systèmes d’informations ont su le faire pour les informations. La promesse (et les limites) du
KMréside de fait dans sa capacité à traiter de la différence entre informations et
connaissances.
Mais comprendre le management de la connaissance nécessite de savoir avant tout
définir la notion de connaissance en commençant par la positionner par rapport à un ensemble
de notions voisines : donnée, information, compétence. M. Ferrary et Y. Pesqueux écrivent
que le management de la connaissance se construit sur une gradation qui s’établit entre quatre
notions contiguës : la donnée, l’information, la compétence et la connaissance. Nous
reprendrons donc cette gradation pour aborder la question du management de la connaissance.
1.1. Gestion des connaissances : De la donnée à la connaissance
La notion de la connaissance est l’un des concepts les plus utilisés dans la littérature du
management des connaissances. Sa définition est difficile car la connaissance, l’information et
la donnée sont souvent interchangeables. Pour relever cette ambiguïté, nous allons d’abord
définir les notions : donnée, information, compétence et connaissance.
1.1.1. La donnée
Une donnée est un fait discret 2(prax 2003), brut. Elle représente des observations ou
des faits hors contexte qui sont, donc, pas directement significatifs. Elle est objective et de

1
Dudezert A., La valeur des connaissances en entreprise : recherche sur la conception de méthodes opératoires
d’évaluation des connaissances en organisation, Thèse de Doctorat, Ecole Centrale Paris, 2003, p 180-182.
2
Jean-Yves PRAX, « Le manuel de knowledge management », édition DUNOD, Paris, 2003, p60.

13
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

nature quantitative ou qualitative. Elle peut être enregistrée, capturée, manipulée ou

recherchée, et les données peuvent être extraites pour des informations utiles.
Jean-Yves PRAX(2003) a défini, dans son ouvrage « le guide du knowledge
management », la donnée comme« un fait discret et objectif ; elle résulte d’une acquisition,
d’une mesure effectuée par un instrument naturel ou construite par l’homme. Elle peut être
qualitative ou quantitative. Il n’ya normalement pas d’intention ni de projet dans la donnée,
c’est ce qui lui confère d’objectivité ».
Selon Claire BEYOU3« la donnée est un élément de base d’information symbolique ;
la donnée n’a pas de sens en soi, il est nécessaire de la conceptualiser pour en tirer un
renseignement ».
Par ailleurs, les données sont par exemple les bilans de sociétés, les rapports d’études,
les articles de magazines, les banques de données (BDD), des enregistrements dans
l’entreprise, les données de Google, de Bing … , mais aussi des revues de presses, les données
sur internet ou les données internes dans l’entreprise qui seront éventuellement indexées.
1.1.2 L’information
Selon Sveiby (2000)4, les connaissances peuvent être transférées de deux manières
différentes : par l’information ou par l’expérience (la pratique). Nous reviendrons par la suite
sur la définition de la connaissance, mais avant cela, il est important d’expliciter la notion
d’information, souvent confondue à tort avec celle de connaissance.
L’information est une donnée ou un ensemble de données mises en relation afin de
construire un message qui fasse sens. On peut dire que l’information est en partie
subjective(celles détenues par les collaborateurs) car elle est construite à partir d’une
intention. L’information possède un émetteur et un récepteur mais aussi un média dont la
nature est loin d’être neutre. Il existe alors un processus de sélection qui va choisir le sens de
l’information parmi les bruits qui l’entourent. Ainsi, l’information est porteuse d’un sens
particulier et construite à partir d’un ensemble de données replacées dans un contexte. Le
concept d’information a entraîné des développements importants dans le domaine des
systèmes d’information et de leur performance.
Par simple définition, l’information correspond à une donnée définie à laquelle
l’émetteur et le destinataire donnent une interprétation. Il n’existe pas d’information absolue.

3
Claire BEYOU, « Manager les connaissances », éd LIAISON, Paris, 2003, p.28.
4
K. E. Sveiby, Op. cit., p 81-85.

14
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

L’information est : « un ensemble d’actes qui a pour objet de faire la preuve d’une
infraction et d’en connaitre les autres ». 5
Pour Joël de Rosney : « dans son sens le plus courant, une information est un fait
nouveau, un renseignement ou une connaissance résultant d’une observation ».6
Jean-Louis Nicolet et Jean cellier « une information constitue une représentation à un
instant donné de notre environnement ».7
En outre, l’information peut être définie comme ce qui forme ou transforme une
représentation dans la relation qui lie un système à son environnement (Mayère, 1995). C’est
un moyen de réduire l’incertitude. Elle résulte d’un traitement rationnel grâce à une
organisation humaine et technique (Boersma et Stegwee, 1996). Elle est nécessaire pour
l’action et doit être maîtrisée pour être source de valeur ajoutée. Dans ce sens, elle est
considérée comme le support des connaissances.
Une information est une donnée à laquelle un individu attribue une signification. La
connaissance quant à elle, nécessite à la fois l’articulation d’un ensemble d’informations et
leur appropriation ainsi que leur incorporation par la personne.
1.1.3 La compétence
La notion de compétence est analysée à travers deux perspectives : la perspective de la
formulation en gestion des ressources humaines et la perspective stratégique. Une
organisation dont le capital informationnel est fondée sur les compétences et une organisation
qui met en avant ces deux perspectives. La notion de compétences est souvent confondue avec
celle de connaissance, mais nous montrerons ici que ces deux notions sont différentes.
L’on parle de nos jours de « compétence » là où il s’agissait autrefois de
« qualification ».Selon Prax (2000), la compétence se définit comme « un ensemble de
connaissances, de capacités d’action et de comportements structurés en fonction d’un but et
dans un type situation donnée »8. Pour lui, la compétence est donc fortement ancrée dans
l’action. Pour la différencier de la connaissance, Mounoud et Dudezert reprennent la phrase
de Sveiby (2000) : « La compétence est souvent considérée comme la connaissance en
action».9

5
Jean-Maurice Bruneau & Jean François Pujos, « Le management des connaissances dans l’entreprise RH et
SI », p18.
6
Idem .
7
Idem
8
Prax J.-Y., « Le guide du knowledge management », Dunod, Paris, 2000.
9
K. E. Sveiby, Op. cit. pp. 63-78.

15
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

Reprenons la définition de G. de Terssac (1995) qui considère la compétence comme

«une notion intermédiaire qui permet de penser les relations entre le travail et les savoirs
détenus par les individus ».10
Selon Ledru M. & Michel S. (1991) la compétence est définie comme : « la capacité à
résoudre un problème (à réaliser une activité) dans un contexte professionnel donné, de façon
a répondre aux exigences de l’organisation ».11
1.1.4 La connaissance
Il est difficile de parler de Knowledge Management sans définir ce qu’est
la « connaissance ». Or cette notion répond à un concept complexe, qui ne saurait se suffire
d’une formule définitive. La connaissance est fondée sur une information assimilée et utilisée
afin de parvenir à une action ou à une décision. Les connaissances sont des informations qui
se trouvent dans la mémoire des personnes. La valeur des connaissances est élevée
puisqu’elles permettent la prise de décision. La connaissance permet la généralisation des
problèmes, alors que l’information ne permet de prendre que des décisions particulières.
Albert Einstein12 disait qu’une connaissance est une information validée par
l’expérience. En effet la connaissance est de l’information combinée avec l’expérience, le
contexte, l’interprétation et la ré[Link]ère le concept, la connaissance peut
designer :« l’information (avoir connaissance de quelque chose), la conscience, le savoir, la
science, l’expérience, le talent, la perspicacité, la compétence, le savoir-faire, l’aptitude
pratique, la capacité, l’apprentissage, la sagesse, la certitude… ».13
La figure suivante illustre la définition de J.L Ermine pour la connaissance.
Figure N°01 : Définition de la connaissance par Ermine

CONNAISSSANCES
Informations + Contexte

INFORMATIONS

Informations +Signification
DONNEES

Source : Hervé BONNEFOY, « la gestion de la connaissance métier ».

10
G. de Terssac, Savoirs, « compétences et travail, Octarès, Toulouse », 1995, pp. 223-247.
11
Jean-Maurice Bruneau & Jean François Pujos, « Le management des connaissances dans l’entreprise RH et
SI », p22.
12
Virgile LUNGU, « Konwledge managent en entreprise, La gestion des connaissances au service de la
performance », GERESO édition 2013, p 47-48.
13
Robert Reix, Bernard Fallery, Michel Kalika, Frantz Rowe, « Systèmes d’information et management des
organisations », 6éme édition, p223.

16
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

Il n’y a pas de consensus sur la définition de la connaissance. Selon Sveiby (2000), la

définition de ce mot dépend du contexte dans lequel il est utilisé. D’après le dictionnaire
Larousse de la Langue Française, le terme « connaissance » est défini comme une activité
intellectuelle de celui qui vise à avoir la compétence de quelque chose, qui étudie afin
d’acquérir la pratique.
Par extension, on appelle aussi « connaissance » tout ce qui est tenu pour su ou connu
par un individu ou une société donnée. Les connaissances, leur nature et leur variété, la façon
dont elles sont acquises, leur processus d’acquisition, leur valeur et leur rôle dans les sociétés
humaines, sont étudiés par une diversité de disciplines, notamment la philosophie,
l’épistémologie, la psychologie, les sciences cognitives, l’anthropologie, la sociologie …
Aussi,La connaissance peut être définie comme l’ensemble des croyances détenues sur
des relations causales entre différents phénomènes (Sanchez, Heene et Thomas, 1996). Elle se
construit à partir de l’information, de l’expérience passée, de la culture et de l’esprit humain
(Bender et Fish, 2000 ; Davenport et Prusak, 1998).
Nelson et Romer (1996) la définissent par tout ce qui est humain. En effet, il n’existe
pas de connaissance en dehors de l’homme. Selon Manfred Mach (1995), la connaissance
peut être obtenue selon l’équation suivante :

Connaissance = Information + Interprétation Humaine

La connaissance est à la fois mémoire et processus de construction d’une

représentation, d’où la distinction entre la connaissance comme stock et comme flux. Par
ailleurs, il existe une traditionnelle dichotomie de la connaissance, selon sa forme (tacite ou
explicite) et selon sa dimension ontologique (individuelle ou collective) (Nonaka et Takeuchi,
1995).Elle est désormais « l’ingrédient essentiel de la création de valeur » et se place au cœur
de la stratégie des organisations.
1.1.5. Relation entre les concepts : donnée, information, compétence et connaissance
Il existe une articulation entre les quatre (04) notions « donnée, information,
connaissance et compétence ». La donnée représente ce que l’on a collecté. Elle constitue la
matière première détectée par nos organes de perception en consommant une énergie
[Link], avec la juxtaposition de données de différentes natures, on aura une
information stockée dans nos têtes, ou bien dans l’ensemble de moyens de stockage :
ouvrages, base de données etc.

17
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

L’individu va, par la suite, s’approprier cette information, l’enrichir par son écoute,
l’interpréter, ou encore la transformer et lui donner de la valeur pour devenir une
connaissance comme le montre le schéma suivant :
Figure N°02 : De l’information à la connaissance

Information Compréhension

Interprétation Connaissance
Contextualisation

Source: W. GUECHTOULI, « dynamique du processus de transfert de connaissances au sein d’une communauté

de pratique : une modélisation multi-agent», thèse de doctorat, université Paul Cézanne, AIX-Marseille II, p.22.

Par la suite, les différents types de connaissances acquises par l’individu vont être
transformés en actions à travers un processus de mise en œuvre pour nous donner une
compétence. Cette articulation peut être représentée, sous forme d’une chaîne comme le
montre le schéma ci-après :
Figure N° 03 : L’articulation sous forme d’une chaîne

Donnée Informations Connaissances Compétences

Source :Manfred Marck, « L’organisation apprenante » comme système detransformation de la connaissance en

valeur », RFG N° 69Septembre-Octobre19.

1.2. Caractéristiques et sources des connaissances

Le tournant paradigmatique en sciences de gestion s’appuie sur un renouvellement des
caractéristiques attribuées aux connaissances. Ce dernier est dû aux diversifications et
l’apparition d’autres sources appropriées aux connaissances.
1.2.1. Caractéristiques des connaissances
Afin de transformer l’information en connaissance, une entreprise doit consacrer des
ressources pour définir des modèles, des règles et des contextes dans lesquels opère la
connaissance. La connaissance est un attribut à la fois individuel et collectif de l’entreprise.
C’est un événement cognitif, voire physiologique, qui se produit dans le cerveau d’un
individu.

18
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

La connaissance est aussi conservée dans les bibliothèques et les dossiers, partagés
dans les conférences et stockée par les entreprises sous la forme de processus et de savoir-
faire des collaborateurs. On appelle « connaissance tacite » la connaissance non documentée,
à l’inverse de la connaissance documentée dite « connaissance explicite ». Nous reviendrons
sur latypologiede la connaissance par la suite mais avant tout, il est essentiel de montrer ses
caractéristiques.
Selon Ferrary et Pesqueux (2006) la connaissance est à la fois cumulative et
transférable. K.Arrow14 attribue à la connaissance les caractéristiques d’un bien particulier à
partir de trois propriétés :
 Elle n’est pas contrôlable car une personne qui diffuse sa connaissance en est «
Dépossédée» (au sens de la perte de propriété) sans être rétribuée alors que d’autres
peuvent l’utiliser. Or, pour être enrichie (car si non elle s’appauvrit), une connaissance
doit être diffusée ;
 Elle est nonrivale sur le plan de sa « consommation ». Par conséquent, dans l’univers de la
théorie microéconomique néoclassique, le prix d’une connaissance ne peut être fixé
puisque son coût marginal est nul ;
 Elle est cumulative car le flux dépend du stock disponible.
Par ailleurs, la connaissance est un type d’actif organisationnel différent des actifs
immobiliers et financiers par exemple. Elle est un phénomène complexe et il existe de
nombreux aspects du processus de gestion des connaissances. Un savoir-faire qui rend
l’organisation efficace et rentable, et que les autres entreprises ne sont pas en mesure d’imiter,
et une source fondamentale de profit et d’avantage que les concurrents ne peuvent acheter
facilement sur le marché.15
1.2.2. Sources de connaissances
La connaissance peut être collectée de plusieurs sources16. Elle peut être identifiée et
collectée en utilisant l’esprit humain (connaissance tacite) ou les machines comme l’agent
intelligent (connaissance explicite). Les sources de la connaissance peuvent être divisées en
deux types :
 Documentaire : comme les périodiques, les bases de données, les rapports de recherche et
les informations disponibles dans le web ;
14
Michel FERRARY, Yvon PESQUEUX, « Management de la connaissance », édition ECONOMICA, Paris,
2006, p27.
15
Kenneth Laudon et Jean Laudon, « Management et systèmes d’informations » 13éme, édition, p445.
16
LACHACHI Abdelheq, « la formalisation du management des connaissances dans l’approche managériale »,
thèse de magister, Ecole doctorale management des hommes et gouvernance des entreprises de Tlemcen,
Algérie, 2010- 2011, P 17.

19
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

 Non documenté : comme l’expérience humaine qui réside dans l’esprit [Link] : faits
vécus, leçons tirées…
1.3. Types et classification des connaissances
Une compréhension du concept de la connaissance et sa classification est importante
parce que le développement théorique dans le domaine du management des connaissances est
influencé par la distinction parmi les différents types de connaissances. La classification de la
connaissance est basée sur les processus du management des connaissances. En effet, il existe
plusieurs classifications de la connaissance. Nous ne citerons que les plus courantes.
1.3.1. La connaissance selon la dimension épistémologique
La distinction entre connaissance tacite et connaissance explicite a été introduite par
Polanyi (1966), qui affirme : « Nous savons plus que ce que nous pouvons dire. » Cette
distinction reprise par de nombreux auteurs, en particulier Nonaka (1994), concerne la nature
plus au moins communicable de la connaissance.
[Link]. La connaissance tacite
La connaissance tacite peut être définie comme une connaissance qui est personnelle,
spécifique à un contexte donné. Elle est enracinée à un niveau subconscient et de ce fait,
elleest difficile à formaliser, à communiquer et à partager avec les autres (Dietrich et Cazal,
2003).17
La connaissance tacite est une forme de connaissance difficile à traduire dans un
discours ; elle ne se communique pas par le langage. Elle correspond, en particulier, à la
« connaissance du contexte », ensemble de valeurs et de normes implicites de l’organisation.
La caractéristique essentielle de la connaissance tacite est sa difficulté de
transmission ; cette connaissance est difficile à séparer de son détendeur et de son contexte
d’utilisation : elle est acquise par imitation,expérimentation dans un certain contexte. Comme
le précise Nonaka (1994), « la connaissance tacite inclut des éléments cognitifs, les schémas,
les croyances, les modèles mentaux … définissant notre vision des choses et des éléments
techniques correspondant à un savoir-faire ancré dans des contextes spécifiques d’action ».
[Link]. La connaissance explicite
La connaissance explicite est la connaissance qui est codifiée et transmise dans un langage
formel et systématique. Elle est articulée, formalisée, objective, accessible et se présente sous
forme de documents, de base de données, de symboles, de graphes et de manuels.

17
Dietrich Anne et Cazal Didier, « Gestion des compétences, savoirs tacites et production de connaissances »,
les cahiers de recherche (CLAREE) UPRESA-CNRS, 2003, p14.

20
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

Un des avantages de cette forme de connaissance est qu’elle est facilement partagée ou
transmise et communiquée par l’activité de l’organisation18. La connaissance tacite est
extrêmement importante dans l’organisation car les personnes acquièrent cette connaissance
pour création et organisation de leurs propres expériences.
Dans leurs travaux, Nonaka et Takeuchi émettent l’hypothèse que la connaissance est
créée à partir des interruptions qui peuvent se produire entre les connaissances tacites et les
connaissances explicites. Ainsi, quatre modes de transfert de connaissances peuvent être
identifiés :
 Socialisation (tacite à tacite) : Elle représente le processus de transmission des
connaissances tacites. Il s’agit de la transmission des modèles mentaux ou des
compétences techniques. La transmission d’un savoir-faire s’effectue généralement par
l’observation, l’initiation et surtout par la pratique et l’expérience. La socialisation est
favorisée par l’environnement ;
 Externalisation (tacite à explicite) :Elle représente le processus de passage des
connaissances tacites en connaissances explicites sous forme de concepts, modèles,
hypothèses dans la modélisation des concepts résultants souvent des dialogues échangés
entre les individus ;
 Combinaison (explicite à explicite) : C’est un processus qui permet de créer des
connaissances explicites à partir de la restructuration d’un ensemble de connaissances
explicites acquises par différents canaux de communication ;
 Internalisation (explicite à tacite) : C’est le processus de passage des connaissances
explicites aux tacites, souvent c’est un processus d’apprentissage avec des supports comme
des documents, des manuels…etc. L’apprentissage permet à un individu d’acquérir de
nouvelles connaissances ou compétences par un processus d’étude ou par
l’expérimentation.
Le processus de capitalisation et de transfert de connaissance est schématisé dans la
figure suivante :

GOURY Marie-Line, KIMBLE Chris et MONIN Jean Michel, « Management, système d’information et
18

connaissances tacites », hermès science publications et Lavoisier, paris, 2007, p 210.

21
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

Figure N°04 : Le processus SECI de Nonaka pour le transfert de connaissance

Connaissances explicites Connaissances explicites

Combinaison

Externalisation Internalisation

Connaissances tacites Connaissances tacites

Socialisation

Transfert Indirect
Source : Management des connaissances en entreprise ,2eme édition, sous la direction de Imed Boughzala et
Jean-Louis Ermine, page 54.

1.3.2. La connaissance selon la dimension ontologique

La dimension ontologique représente les différents niveaux de la connaissance : la
connaissance individuelle et la connaissance collective.
[Link]. La connaissance individuelle
La connaissance individuelle représente l’ensemble cognitif d’un individu. Elle se
définit aussi comme l’ensemble des croyances d’un individu sur les relations de cause à effet
entre des phénomènes et elle est tenue et maîtrisée par l’individu.
[Link]. La connaissance collective
La connaissance collective est la connaissance qui permet à un groupe de personnes de
réaliser des tâches complexes et propres à l’entreprise, et qui serait difficile à imiter. Elle est
attachée à un groupe agissant dans un cadre professionnel donné. En outre, c’est une
connaissance qui est appropriée dans un environnement spécifique (comme l’entreprise), elle
comprend les connaissances individuelles qui atteignent seulement leur plein potentiel une
fois combinées avec les autres (ex. un joueur de football joue mieux dans le groupe
qu’individuel), elle est acquise collectivement par les individus dans une situation donnée. Il y
a la connaissance collective tacite et explicite :
 La connaissance collective tacite réside dans les consensus organisationnels sur les
expériences passées, les routines et la culture de l’entreprise (Bayad et Simen, 2003)19 ;
 La connaissance collective explicite est le résultat d’une production interne à l’entreprise
qui s’appuie sur une réflexion collective combinant des connaissances explicites pour créer

19
BAYAD Mohamed et SIMEN Serge Francis, « Le management des connaissances : état des lieux et
perspectives » édition : DUNOD, Paris, juin 2003. P 11.

22
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

des nouvelles connaissances partagées par les membres de groupe et elle est articulée sous
formes de plans, de formules ou de la spécification technique d’un produit. Elle réside sous
forme de productions écrites du collectif, par exemple manuel projet, règles de
fonctionnement.
1.3.3. Connaissance locale / produit /entreprise
Il est possible de distinguer trois niveaux de connaissances si l’on considère
l’entreprise comme un système de production découpé en activités : Les connaissances locales
qui sont des connaissances nécessaires à l’accomplissement d’une tâche précise, les
connaissances liées à un produit qui sont les connaissances qui concernent un produit durant
toute sa vie (documents sur le produit, savoir-faire lié au cycle de vie du produit, ensemble
d’informations non écrites comme les choix de conceptions, de modifications, etc.) et les
connaissances liées à l’entreprise.
Qu’elle soit individuelle ou collective, tacite ou explicite, ou autre, la connaissance est
partout dans l’entreprise. Mais qui dit connaissance, dit également compétence, surtout dans
des situations de travail. Il est vrai que la frontière est mince entre la connaissance d’un
individu et ses compétences. En effet les savoir-faire de cette personne se nourrissent des
savoirs, de son expérience accumulée au cours des années de travail.
Section 02 : Genèse et avènement du Knowledge Management
Le monde de l’économie change en profondeur. Les moteurs du développement se
déplacent de la matière et l’énergie vers l’information, la connaissance, l’organisation, en
d’autres termes vers l’immatériel. Largement partagé aujourd’hui, ce capital immatériel de
l’entreprise est devenu un facteur déterminant de sa performance.
L’information et la connaissance en constituent des ressources stratégiques pour ces
organisations20. Nous proposons dans cette deuxième sectionde lever le rôle sur le
«Knowledge mangement», un concept souvent ambigu et perçu de façon incomplète car
possédant un grand nombre d’aspects depuis son apparition à nos jours.
2.1. Origine du Knowledge Management
Selon Meignant (2006)21, la notion de gestion de connaissance est apparue dans les
années 1970 aux Etats-Unis. Le concept « gestion de la connaissance » commençait à
s’épanouir dans certains groupes industriels américains. Ce concept s’est développé aux
Etats-Unis en partie grâce aux chercheurs qui observaient le fonctionnement des organisations
pour comprendre comment la connaissance était produite, utilisée et diffusée.

20
Imed Boughzala, Jean-Louis Ermine, « Management des connaissances en entreprise », 2éme édition p90.
21
Meignant, A. (2006). « Manager la formation », éditions liaisons.

23
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

Au milieu des années 80, les entreprises se sont rendu compte que la connaissance
était devenue un atout concurrentiel et stratégique car l’information n’était plus pérenne dans
l’organisation. Il a donc fallu manager les connaissances de façons à bien s’en servir face à la
concurrence.
Dans les années 90, le concept de gestion de connaissance s’est mondialisé. Il s’est
alors répandu aux quatre coins du globe dans des entreprises qui subissaient les effets en
retraite qui impliquent les départs des connaissances.
2.1.1. De l’ère industrielle à l’ère tertiaire
L’économie actuelle, essentiellement tertiaire, s'est peu à peu dirigée vers une
production personnalisée et concentrée sur les besoins du client final. L’innovation et la
distinction sont devenues des clés de la réussite pour les entreprises. La capacité de
production des sociétés modernes ne repose plus uniquement sur leurs usines ou leurs
équipements mais de plus en plus sur leurs capital intellectuel.
Le succès d’une entreprise réside donc dans la connaissance de ses clients, le savoir-
faire lié aux produits, la créativité et l’innovation. La connaissance est ainsi devenue une
ressource stratégique, moteur de la pérennité et de la croissance des entreprises.
2.1.2. La connaissance comme ressource importante à mobiliser dans l’entreprise
D’après Peter Drucker, l’une des figures emblématiques du Knowledge Management,
la connaissance n’est plus aujourd’hui un facteur de production au même titre que l’argent ou
le travail mais bel et bien la seule ressource ayant de la valeur dans la nouvelle économie.
Cette position est sans doute trop extrémiste pour représenter la réalité. Cependant,
force est de constater que dans la société actuelle, les individus utilisent leurs tête plutôt que
leurs mains. Les travailleurs intellectuels créaient des connaissances pour donner un avantage
compétitif à leur entreprise. Malheureusement, ce capital intellectuel n’est pas facile à
mobiliser.
En effet, la forte pression concurrentielle ajoutée à une situation économique difficile
a conduit les entreprises à se restructurer et à réduire leur personnel. Cette restructuration a
profondément allégé le poids de la hiérarchie, donnant une plus grande autonomie aux
collaborateurs. Par ce biais, les connaissances, les compétences et les savoir-faire se sont
disséminés au sein de l’entreprise.
2.2. Contexte d’émergence du knowledge management
De tous temps, les entreprises ont dû s’adapter à leur environnement pour pouvoir
résister à la concurrence.

24
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

Cependant, depuis quelques années, tout s’est accéléré. Les entreprises ont dû
effectuer des changements rapides pour pouvoir survivre sous tendus par les facteurs
suivants :
2.2.1. Facteurs organisationnels
L’entreprise a subi des changements externes qui ont influencé son organisation
interne par des facteurs endogènes qui sont appelés facteurs organisationnels.
[Link]. La mobilité
Au sein des entreprises, il existe aujourd’hui deux types de mobilité : la mobilité
géographique et la mobilité professionnelle.
 La mobilité géographique :a pour but de faire face essentiellement à un besoin de main
d’œuvre pour que la compétence d’une entreprise soit égale malgré les changements
environnementaux. Aujourd’hui, les entreprises étendent leur réseau au quatre coins du
monde et des zones de compétences se dessinent. On peut observer des délocalisations
d’entreprises vers des zones avantageuses car, entre autres, moins couteuses ;
 La mobilité professionnelle :fait référence aux changements professionnels d’une
personne (turn-over) aussi bien en termes de changement d’entreprise, de profession ou de
secteur d’emploi. La mobilité peut aussi être interne à l’entreprise.22
[Link]. Les transformations du travail
Aujourd’hui, la production évolue vers l’immatériel, vers le service. Dans cet
environnement, l’information devient donc une matière première. C’est pour cela qu’il faut
que les entreprises sachent la maîtriser. De plus, les systèmes de traitement de l’information et
de la communication deviennent matures et se généralisent. Le développement de
compétences pour le traitement de l’information devient donc un impératif pour les
entreprises.23
[Link]. L’évolution des valeurs et des demandes
Au début du siècle, l’OST (organisation scientifique du travail) de Taylor était le
modèle sur lequel les entreprises fonctionnaient. Dans les années 1950-1960, l’entreprise à
progressivement pris en compte les ressources humaines qu’elle avait à sa disposition. Ce
mouvement a permis de comprendre que le salarié est moteur de la performance de
l’entreprise. Les notions de « capital humain » et de « capital immatériel » sont alors
apparues.

22
FFFOD, « E-learning et Knowledge management : Quelles convergences ? », 2004.
23
Idem.

25
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

C’est ainsi que la compétence est devenue une matière première qui fait la richesse de
l’entreprise et permet le maintien de sa performance. C’est dans ce nouveau contexte que
l’entreprise doit utiliser les savoirs et les savoirs faire de ses salariés pour faire évoluer
l’organisation.
2.2.1.4La Qualité
Selon LeBoterf24 (2007), pour pouvoir rester compétitif, les entreprises doivent
respecter des normes de qualité. La plus connue est la norme ISO(International Standards
Organisation) qui est internationale. Ces normes introduisent des exigences en termes de
prise en compte et de développement des compétences.
Dans ces situations, il y a la définition des besoins présents et futurs de l’organisation
en termes de compétences. Après, il ne reste plus qu’à mettre en place une stratégie afin de
réduire l’écart constaté, les normes apportent donc de la rigueur dans l’entreprise, mais ils
garantissent également aux clients la qualité des produits.
2.2.2. Les facteurs environnementaux
Le contexte externe de l’entreprise qui demeure instable et turbulent est caractérisé par
des facteurs exogènes dit facteurs environnementaux.
[Link]. La mondialisation
La mondialisation (globalisation) se traduit par une libre circulation sans précédent
des capitaux, des biens et des services. La libre circulation des individus est loin d’en être au
même stade. Le terme de mondialisation désigne ici les changements induits par la diffusion
mondiale des informations sous une forme numérique grâce à l’internet. En effet, la grande
nouveauté du XXI siècle, est la mise en place des TIC. Les enjeux de globalisation amènent
dès lors la nécessité de gérer les connaissances et d’innover.
[Link]. La démographie
Nous arrivons à l’heure actuelle dans une configuration démographique nouvelle. En
effet, la pyramide des âges dans les pays occidentaux est singulière. Un nombre important de
personnes partiront à la retraite dans les années à venir. Des départs massifs doivent être
anticipés par les entreprises car l’expertise et les connaissances de ses individus seront
perdues, si rien n’est fait. Cette perte de connaissances pourrait avoir un effet négatif sur
l’entreprise à moyen terme. Pour résister à la concurrence, ces entreprises doivent augmenter
la performance de leur outils de production ou se délocaliser (FFFOD, 2004).

24
Le Boterf. G, « Construire les compétences individuelles et collectives », édition d’Organisation. Groupe
Eyrolles, paris, 2007, P 16-21.

26
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

[Link]. Les technologies de l’information et de la communication (TIC)

Les entreprises étaient confrontées toujours au problème du recueil et de la
formalisation des connaissances de leurs experts afin d’enrichir la connaissance collective.
Les départs en retraite ont servi de sonnette d’alarme pour leurs rappeler l’importance de la
mise en place de la gestion des connaissances et des compétences.25
De plus, avec l’arrivée des TIC, il y a eu une rupture dans la façon de percevoir
l’information. En effet, celle-ci circule plus facilement, plus vite et dans une quantité plus
importante qu’avant. Les technologies ont ouvert une possibilité pour les hommes de
communiquer, de travailler en communauté, tout cela sans avoir le besoin d’être en présence
les uns des autres. Tous ces changements d’environnement vont créer une modification de
comportement de l’homme au travail. En somme, ils ont généré un processus d’échange et de
partage des connaissances en temps réel qui aurait été inimaginable avec les technologies
antérieures.26
Ensuite, les TIC ont permis de développer des systèmes, de nouvelles méthodologies
et de nouveaux outils pour créer des modèles de la connaissance dans l’entreprise, recueillir le
savoir et le savoir-faire des experts, tout cela dans le but de partager les connaissances dans
l’organisation. De ce fait les connaissances ne sont plus dans la tête des experts mais elles
sont partagées et disponibles dans des bases de données électroniques.
La facilité d’utilisation des outils de knowledge management permettent une
capitalisation et un partage plus aisés. Il faut noter qu’à l’extérieur de l’entreprise on assiste à
l’explosion des sources d’information sur internet, grâce à l’arrivée et au développement des
réseaux.
2.3. Normes et définition du knowledge management
La gestion des connaissances (ou Knowledge Management), dont les grands principes
reposent sur la nécessité de gérer les connaissances de chacun, de partager les fruits de
l’expérience de tous, et de les transférer à l’ensemble de l’organisation, a fait son apparition
dans le domaine des pratiques de management durant la décennie 80.
L’expression « gestion des connaissances » ne possède pas de définition
communément admise. L’on peut dire en premier lieu qu’il s’agit d’un ensemble de pratiques
et d’approches organisationnelles liées à la création, à la collecte et à la diffusion de
connaissances spécialisées dans un secteur donné.

25
Mariaux. J.L, « Le portail intranet, un outil de gestion de la connaissance », éd. DUNOD, paris, 2000, p 21.
26
Grundstein. M et Rosenthal-Sabroux. C, « Capitalisation des connaissances de l’entreprise et aide à la
décision : knowledge management », édition Arts et Métiers, DUNOD, paris, 2000.

27
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

Selon Stephen Denning (2002) par« gestion du savoir », on entend généralement la

façon de communiquer les connaissances au sein d’une organisation et vers l’extérieur.27
Par ailleurs la gestion de connaissances se définie comme un ensemble de méthodes et
d’outils permettant d’identifier, de capitaliser les connaissances de l’entreprise afin
notamment de les organiser et de les diffuser pour des objectifs définis.28
La gestion des connaissances est vaste et englobe de nombreux sujets tels que la
formalisation et la préservation des savoirs, la création de connaissances nouvelles, l’échange
et le partage des meilleures pratiques… Aussi, il existe de nombreuses définitions de la
gestion des connaissances. On peut citer celle de Sanchez29(2003). Selon lui, la gestion des
connaissances regroupe un ensemble de pratiques permettant de mémoriser les savoirs, de
créer des liens entre les différents savoirs individuels et de générer de nouveaux savoirs
collectifs.
Une autre définition qui retient notre attention est celle de Schultze et Leidner (2002)
qui définissent la gestion des connaissances comme « la génération, la représentation, le
stockage, le transfert, la transformation, l’application, l’enracinement et la protection de
connaissances organisationnelles ». Ces auteurs ajoutent que : « Mémoire organisationnelle,
partage d’informations et travail collaboratif sont étroitement associés à la notion de Gestion
des Connaissances ».30
Pour Baimisse(2002), la gestion des connaissances vise à améliorer la performance de
l'entreprise et permet d'obtenir une vision globale des compétences et des savoirs de
l'entreprise. Prax, qui préfère utiliser l'expression "Knowledge Management", propose une
définition en quatre niveaux (Prax, 2003) :
2.3.1.Définition utilitaire
La première définition utilitaire, c’est celle que donnerait spontanément l’agent
professionnel contemporain, littéralement submergé par une véritable pollution
informationnelle, conséquence de la révolution bureautique. Sa définition serait la suivante : «
Apportez-moi l’information dont j’ai besoin, au moment où j’en ai besoin, et si possible sans
que j’en fasse la demande »31.

27
Stephen Denning, Le Courrier ACP-UE mai-juin 2002, pp. 58-61.
28
Alphonse Carlier, knowledge management et web 2.0, edition Lavoisier p141.
29
Sanchez R., Knowledge Management and Organizational Competence, Oxford, 2003.
30
SchultzeetLeidner, « Knowledge Management is the generation, representation, storage, transfer,
transformation, application, embedding and protecting of organizational knowledge. Organizational Memory,
Information Sharing and Collaborative Work are closely related to Knowledge Management » (2002).
31
Yves PRAX, « Le manuel de knowledge management », éd. DUNOD, Paris, 2003, p 22.

28
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

Cette expression traduit trois attentes qui différencient, aux yeux de l’utilisateur, la
logique de Knowledge management par rapport à celle de système d’informations :
 Apportez-moi l’information : indique une attente pour un « service personnalisé », de
production d’information pertinente sur mesure, cela sous-entend uniquement celle-là, le
reste c’est du bruit ;
 Au moment où j’en ai besoin : indique que la valeur de l’information réside dans le« Juste
à temps », sorte d’unité de temps et d’action ;
 Sans que j’en fasse la demande : c'est-à-dire l’art de trouver des choses qu’on ne cherchait
pas mais qui s’avèrent correspondre à des attentes tacites.
2.3.2. Définition opérationnelle
La deuxième définition est vue de côté des opérations, elle est liée au business et aux
processus cœur de métier ; cela pourrait être la définition du nouveau manager : « Combinez
les savoirs et savoir-faire dans le process, produit, organisations, pour créer de la valeur ».32
Cette définition contient trois éléments importants, que nous reverrons en détail :
 La distinction entre savoir (explicite diffusable) et savoir-faire (tacite non diffusable) ;
 La notion de combinaison : la compétence individuelle et la connaissance ne sont
producteurs de valeur que combinées avec d’autres facteurs, notamment les processus et
les produits, et également entre eux ;
 La notion de création de valeur : le KM n’a de sens que s’il est relié au business, à la
capacité d’améliorer la performance.
2.3.3. Définition fonctionnelle
La troisième définition décrit le Knowledge management à travers le cycle de vie de la
connaissance et par conséquent les dispositifs mis en œuvre pour le supporter : Manager le
cycle de vie de la connaissance depuis l’émergence d’une idée, formalisation, validation,
diffusion, réutilisation, valorisation…33 Plus fonctionnelle, cette définition renvoie
directement aux dispositifs qui seront mis en œuvre tout au long du cycle de connaissance :
plates-formes d’échange synchrones ou asynchrones, groupware, workflow ,édition
électronique, moteurs, etc.
C’est la définition la plus répandue dans la littérature de KM et en même temps la plus
limitée car elle tend à définir ce qu’il faut faire, plutôt que de dire ce que c’est et pourquoi il
faut le faire.

32
Jean-Yves PRAX, [Link] 22.
33
Jean-Yves PRAX, [Link], P 23.

29
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

De plus, au moment ou un acteur travaille, il n’est pas particulièrement conscient s’il

est dans une phase d’émergence, ou de formalisation, ou de diffusion ou de réutilisation de la
connaissance, de synchrone, [Link] fait simplement « feu de tout bois ».
2.3.4. Définition économique
La dernière définition fait référence à la valorisation du savoir et du savoir-faire en
tant qu’actif immatériel, fondement de l’économie du savoir.
Le KM s’inscrit comme l’outil permettant de qualifier, voire dans certains cas
quantifiés, ces [Link] le capital intellectuel de la firme : cette question de l’analyse
de la valeur immatérielle est très difficile car le savoir n’obéit pas aux règles classiques de
l’économie. Le knowledge management est un processus de création, d’enrichissement, de
capitalisation, de validation et de partage des connaissances au sein d’une organisation. Cette
démarche KM a pour objectif d’améliorer les performances globales de cette dernière, en
satisfaisant des besoins bien déterminés au bon moment. Grace à une collaboration et
coordination entre le savoir et le savoir faire, qui permettront une création de valeur, en
d’autre terme, elle constitue un véritable capital immatériel.
Section 3 : La démarche KM
Passé l’effet de mode qui a entouré son développement survenu au début des années
quatre-vingt-dix, le knowledge management est reconnu comme une discipline à part entière,
des sciences de gestion de l’organisation basée sur la valorisation des connaissances comme
étant une source de richesse pour l’entreprise. Dans cette dernière section nous montrerons la
démarche KM en passant d’abord par présenter ses fonctions, ses outils, enjeux ainsi que ses
objectifs.
3.1. Fonctions et outils du knowledge management
Le knowledge managementsort de l’ère de pionniers et s’impose comme un enjeu
majeur dans les entreprises aujourd’[Link] répond à plusieurs fonctions et possède des outils
pertinents qui visent à rendre celles-ci plus performantes que jamais.
3.1.1. Fonctions de la gestion de connaissance
La gestion des connaissances a pour fonctions principales de créer, de capitaliser et de
transférer les connaissances de l’entreprise.35
[Link]. La création ou la production de la connaissance
La création des connaissances est l’une des fonctions de la gestion des connaissances.
Elle est considérée parmi les sujets qui préoccupent les auteurs de la connaissance.

34
Idem.
35
LACHACHI Abdelheq, [Link], P 45-47.

30
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

En effet, Foray dans son ouvrage, distingue trois mécanismes de création de la

connaissance : la recherche, les apprentissages et les inventions collectives.
 La recherche
La production de la connaissance est nommée « recherche », lorsqu’elle se fait de
façon délibérée. On peut entendre aussi la notion de recherche et développement qui est
fréquemment utilisée pour saisir la création intellectuelle et industrielle sur une base
systématique dans le but d’accroître le stock des connaissances. Cette activité de recherche est
caractérisée par la notion de « distance », c'est-à-dire qu’elle se fait à une certaine distance des
lieux de production. C’est cette caractéristique qui permet de distinguer le chercheur des
autres producteurs de connaissances.
 Les apprentissages
Jean-Pierre Anciaux36, dans son ouvrage, a placé l’apprentissage au cœur de la vie. Il
l’a défini comme ce qui permet à l’individu et à l’organisation de s’adapter constamment aux
transformations de leurs environnements et il constitue une source de production de la
connaissance. Les connaissances produites dépendent de la nature d’apprentissage effectué,
on peut distinguer :
 Des connaissances résultantes d’un apprentissage de nature routinière : ce sont des
connaissances personnelles qui peuvent servir à une seule personne à effectuer sa tâche
le plus rapidement possible ;
 Des connaissances résultantes d’une expérience au cours de l’activité de production
d’un bien ou d’un service à condition que cette activité ne soit pas risquée.
 Les inventions collectives
A travers les échanges et le partage des connaissances et du savoir-faire. Elle est
fondée sur la diffusion et la réutilisation des connaissances. Les connaissances peuvent aussi
être le résultat d’un processus d’innovation qui se fait, soit individuellement et dans des
organisations fermées ou collectivement dans une même organisation, ou encore entre
plusieurs organisations à travers les réseaux de relations entre les firmes. Deux formes de
production collective de connaissances peuvent être distinguées :
 La première forme se fait spontanément disponible ;
 La seconde forme est délibérée où les acteurs s’engagent dans des opérations de
production qui se font dans un cadre créé spécialement pour faire émerger des contextes
d’apprentissage collectif.

36
Jean-Pierre ANCIAUX, « l’entreprise apprenante : vers le partage des savoir et des savoir-faire dans les
organisations », éd D’ OGANISATION, Paris, 1994, p. 187.

31
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

[Link]. La capitalisation des connaissances et son processus

Le concept de capitalisation des connaissances est divulgué au travers de nombreuses
publications. Il consiste à repérer les connaissances stratégiques, à les préserver et les
pérenniser afin de les valoriser. Il signifie également « considérer certaines connaissances
utilisées et produites par l’entreprise comme un ensemble de richesses et en tirer des intérêts
contribuant à augmenter son capital ».37
La capitalisation des connaissances a pour but de sauvegarder les acquis et économiser
certaines étapes en évitant de remettre en œuvre un processus d’apprentissage qui a déjà été
effectué. Elle constitue une problématique pour l’entreprise. Elle n’est pas nouvelle et c’est un
souci implicite permanent qui a toujours préoccupé les responsables chargés du
fonctionnement de l’entreprise.
Le processus de capitalisation des connaissances doit donc s’articuler autour des
connaissances stratégiques de l’entreprise. Son objectif est de :
 Repérer les connaissances stratégiques de l’entreprise (réunions, observations du sujet au
cours de son activité, entretiens individuels) ;
 Préserver ces connaissances en les modélisant, en les formalisant et en les archivant ;
 Les valoriser en les rendant accessibles, en les diffusant, en les exploitants et en les
combinant pour créer de nouvelles connaissances ;
 Les actualiser en les enrichissant.
Pour que le processus de capitalisation soit pérenne, les quatre phases doivent être
réalisées dans cet ordre de façon continue. Une fois que ces connaissances stratégiques ont été
capitalisées, elles peuvent être enrichies par interaction avec d’autres connaissances déjà
présentes dans l’entreprise.
[Link]. Le transfert de connaissances
L’efficacité de la gestion des connaissances ne réside pas dans la création et la
formalisation des connaissances pour les conserver dans une certaine activité, mais dans leur
diffusion et leur application dans des contextes différents. Le transfert des connaissances est
le principal objectif de KM. Il se définit comme « le transport d’une connaissance d’un
endroit, d’une personne, d’une propriété à une autre ». Ce processus met en jeu deux parties :
l’une qui détient la connaissance (l’unité source : US) et l’autre qui la conçoit (l’unité
réceptrice : UR).

37
Michel GRUDSTEIN, « La problématique de la connaissance dans l’entreprise », édition BOECK, Paris,
2002, P 6.

32
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

Le transfert organisationnel des connaissances diffère d’un transfert de marchandises

du moment que ce dernier ne laisse pas place à une perte du coté de celui qui la détient
initialement. Le vieillissement de la population active, la mobilité interne, les multiples
endroits de travail, la globalisation des organisations rendent nécessaire la transmission du
savoir-faire d’experts qui sont prêts à partager leurs connaissances avec leurs novices dans un
même domaine. C’est en effet que le transfert de connaissances est devenu un enjeu
stratégique pour les organisations. Le transfert des connaissances peut s’effectuer à travers
plusieurs médias (face-à-face, lettre écrite, documents formels…), mais le plus efficace est le
face-à-face, car la communication entre individus est constituée d’un ensemble complexe de
signaux (gestuels, postures).
3.1.2. Les outils du knowledge management
Avec l’arrivée des TIC, les outils du knowledge management sont devenus disponibles sur
le marché.
Le choix de ces outils varie d’une entreprise à une autre et cela en fonction de la
stratégie mise en œuvre et de la démarche suivie, ce qui nous permet de dire qu’il n’existe pas
d’outils miracles destinés à la réussite d’un projet KM.
 Base de données : une base de données est un ensemble structuré et organisé permettant
de stocker de grandes quantitésd’informationsafin d’en faciliter l’exploitation (l’ajout, la
mise à jour, la recherche de données). Une base de données se traduit par un ensemble de
fichiers de divers formats présents dans une mémoire massive. Cet outil sert à la
capitalisation des connaissances, à l’organisation de celles-ci, à leur mise à jour mais aussi
à l’innovation ;
 Le groupware : Le Groupeware est un logiciel de travail collaboratif. Il permet un travail
en communauté. En effet, le dialogue, le partage de fichiers, les répartitions des tâches
peuvent se faire à distance via internet. L’idée de ce logiciel est d’offrir une possibilité aux
communautés de discuter, d’échanger sans avoir le besoin de se retrouver en présence des
autres membres de la communauté (Bonnardel, 2003)38. Le groupware permet de diminuer
la communication par messagerie interposées. Cet outil est utile lors de la création et de
mise à jour de connaissances car le travail en groupe est facilité par cet outil ;
 La gestion électronique des documents (GED) : La GED est un système informatisé
d’acquisition, de classement, de stockage, d’archivage de documents et enfin de diffusion
de connaissances ;

38
Cf. ; note 19, p13.

33
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

 Les systèmes d’automatisation de la veille : Elles permettent aux entreprises de faire du

benchmarking, et ainsi de se tenir au courant de ce qui se fait ailleurs, de pouvoir prendre
en comptes le retour d’expérience, cela permet en autre de rester réactif à la concurrence ;
 Entreprise ressource planning (ERP) ou progiciel de gestion intégré (PGI): C’est un
outil qui permet la gestion de l’ensemble de processus d’une entreprise. En intégrant la
gestion des ressources humaines, la gestion comptable, l’aide à la décision mais aussi le
commerce électronique. Ils contiennent une base de donné unique pour l’ensemble de ces
fonctionnalités. Cet outil ne sert pas réellement dans une démarche de knowlege
management. Cependant, il permet d’accompagner le groupe de projet en lui offrant
l’accès à des informations utiles pour le déploiement de la démarche ;
 L’intranet : L’intranet est un réseau informatique utilisé à l’intérieur de l’organisation
utilisant internet pour la communication. Il faut noter qu’il n’ya aucune recherche
d’informations ;
 L’extranet : Extranet est une sorte d’internet dont l’accès est limité seulement en dehors
de l’organisation ;
 Les weblogs : Sont des « sites web » pour l’usage interne de l’entreprise. Ils peuvent servir
de base de donnés, d’outil de gestion de projet, mais ils servent surtout dans un but de
travail collaboratif et de communication entre les personnes de l’organisation. Ils
permettent une communication moins officielle, plus réactive et permettent une
interactivité en temps réel. Ce sont de bons indicateurs du climat social ;
 Plateforme d’apprentissage en ligne : Regroupe plusieurs outils décrits précédemment.
En effet il a un forum, une messagerie, une base de donnée, un espace de diffusion De
l’information et de création de l’information ;
 Un portail : Un portail est une sorte de site fédérateur conçu selon un schéma quasi
invariable. Il ya une page d’accueil qui répertorie les grands titres suivants l’organisation
des informations décidé par l’entreprise. Dans ce portail, on peut retrouver des outils
décritsprécédemment mais on y aaccès par desliens hypertextes. Il faut réadapter cet outil
en permanence.
Il n’existe pas, à ce jour,un outil regroupant toutes ces fonctionnalités et donc
répondant totalement aux besoins du knowledge management.39Cette diversité crée une
difficulté supplémentaire que les entreprises doivent gérer. Cependant de plus en plus d’outils

39
Meignan, D. et djellel, k. (2000) .Les outils du knowledge management. Knowledge management. Édition arts
et métiers, Dunod.

34
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

se rapprochent de l’outil regroupant les fonctionnalités principales au bon fonctionnement de

la gestion des connaissances.
Nous pourrons schématiser ces outils comme le montre la figure suivante :
Figure N° 05: Les outils du knowledge management

Utilisateurs
Portail

Espace recherche Espace collaboratif Espace expertise

Veille Gestion des projets

Moteur de recherche workflow

Forum

Messagerie Gestion des

compétences
Cartographie
Gestion des groupes
experts
Gestion documentaire

Source :Meignan, D. et djellel, k. (2000).Les outils du knowledge management. Edition arts et métiers, Dunod.
3.2. Enjeux et objectifs du knowledge management
Le knowledge management, comme étant une démarche,répond à plusieurs enjeux et
vise à atteindre divers objectifs.
3.2.1. Enjeux du knowledge management
La connaissance est devenue un axe stratégique pour obtenir un avantage concurrentiel
dans l’environnement de l’entreprise. La fonction principale du knowledge management est
finalement d’aider l’entreprise à améliorer sa performance. C’est donc un outil mis à la
disposition de l’entreprise pour améliorer son leadership, la productivité, la gestion des
hommes et leurs compétences, l’efficacité commerciale. Le knowledge management permet
d’améliorer ces axes stratégiques pour l’entreprise en apportant des méthodes de collaboration
et de capitalisation des connaissances. Pour l’entreprise, les enjeux40de la gestion de la
connaissance peuvent être résumés comme suivant :

40
Imed Boughzala, Jean-Louis Ermine, « Management des connaissances en entreprise », 2éme édition.

35
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

 Identifier les connaissances disponibles pour les mobiliser avec une meilleure
valeurajoutée (cartographie des connaissances) ;
 La maitrise de perte de connaissances et de compétences détenues par quelques-uns. En
effet, pour pallier ce problème dû aux départs à la retraite,mutations,licenciements ….Il
faut capitaliser ses connaissances, et cela par repérer les connaissances stratégiques
(réunions, entretiens individuels…), les préserver et les pérenniser en les formalisant et en
les archivant afin de les valoriser. Il faut aussi sauvegarder les acquis et économiser
certaines étapes en évitant de remettre en œuvre un processus d’apprentissage qui a déjà
été effectué ;
 Favoriser l’apprentissageappropriation, des connaissances, formation…. En valorisant les
connaissances en les rendant accessibles, en les diffusant, en les combinant pour créer de
nouvelles connaissances. organisationnel (accès,partage, diffusion, transfert) ;
 Favoriser la créativité individuelle et collective, et cela par innover et être capable de
tracer des idées, de créer de nouvelles connaissances dès leur émergence, puis les valider,
et les transformer en projet industriel, et considérer certaines connaissances utilisées et
produites par l’entreprise comme un ensemble de richesse et en tirer des intérêts
contribuant à augmenter la valeur de ce capital.
Pour l’individu, c’est de faire son travail dans les meilleures conditions (une bonne
atmosphère motivation, reconnaissance….).
 Améliorer le processus, les produits et services ;
 Etre à jour de l’évolution des besoins et des changements organisationnels et stratégiques
(être informé de toutes les actualités qui se déroulent au sein de l’entreprise pour ne pas
perdre son repérage) ;
 Développer des solutions originales qui procurent une valeur ajouté (s’assurerde
l’alimentation du système par des contributions pertinentes venant de l’intérieur et de
l’extérieur de l’entreprise).
3.2.2. Les objectifs du knowledge management
Pour qu’un projet de gestion des connaissances réussisse, il faut un enjeu majeur qui
fera en sorte que l’organisation dépasse le stade des discussions préliminaires et des projets
pilotes. Prax propose quatre finalités41, qui regroupent toutes les autres :

41
Michel GRUDSTEIN, « La problématique de la connaissance dans l’entreprise », édition BOECK, Paris,
2002, P 12.

36
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

 Optimiser les processus.

Dans ce premier type d’objectif, on vise à optimiser les processus d’affaire et de
travail par la capitalisation et la réutilisation des savoirs et des savoir-faire existants, par la
diffusion des meilleures pratiques,fournir des conditions, des environnements où la créativité
peut être suivie, soutenue, orientée, optimisée et par la réduction des erreurs répétitives.
Une démarche KM peut éviter de reproduire des erreurs déjà commise, elle permet le transfert
de l’expérience d’un individu à un autre. L’acquisitionde l’expérience s’effectue de la manière
suivante : une équipe effectue une tâche ou résout un problème, elle obtient un résultat positif
ou négatif, et en tire un enseignement pour la fois suivante.
 Aide à la décision en environnement complexe
Dans ce deuxième type d’objectif, l’aide à la décision est soutenue par l’échange de
sources multiples d’informations et de points de vue, par l’écoute du client, par l’anticipation
des besoins, par favorisant l’échange d’idées au sein de l’entreprise, l’intelligence des
problèmes s’accroit. Une meilleure écoute du client grâce au Customer Relationship
management (CRM) etde meilleures relations avec les fournisseurs améliorent la qualité de la
décision.
 Valoriser le capital de compétences.
Dans ce troisième type d’objectif, on valorise le capital de compétences de
l’organisation par la cartographie des experts et des compétences appliquées à l’action.
Valoriser ses compétencesconsiste à la mise en circulation des connaissances au sein de
l'organisation. Il s'agit d'un travail de diffusion et d'exploitation de ces différentes sources
intellectuelles. L'objectif étant de partager pour régénérer de nouvelles connaissances. Les
démarches à ce niveau visent à :
 Identifier les expertises cruciales dans un domaine ;
 Eviter la perte d’un savoir-faire due au départ d’un salarié ;
 Faciliter l’intégration des nouveaux embauchés ;
 Monter des équipes projets en identifiant les compétences adéquates ;
 Gérer les compétences en fonction des orientations stratégiques de l’entreprise et leur
évolution.
 Innover
Dans ce quatrième type d’objectif, l’innovation est stimulée par la création d’un
environnement qui favorise l’émergence d’idées nouvelles, leur capture, leur validation et leur
transformation en projet industriel.

37
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

L’innovation est un moyen de transformer les connaissances et de les appliquer sur un

ou plusieurs domaines de l’entreprise et d’enclencher un cycle d’actions innovantes dans la
continuité de la stratégie de l’organisation en place sur des ressources matérielles et
immatérielles.
L’innovation est le domaine qui exige le plus une gestion efficace des connaissances
puisqu’elles sont au cœur de ce processus. Pour l’entreprise, l’enjeu du knowledge
management, est que la performance collective soit supérieure à la somme des performances
individuelles et que cette approche va revisiter toutes les fonctions clés de l’entreprise.
Par rapport au modèle de la firme, le premier et le quatrième objectif concernent
surtout l’organisation interne de l’entreprise. Le second objectif vise à optimiser les relations
de l’organisation avec son environnement externe. Le troisième objectif vise l’augmentation
des savoirs, des knowledge de l’entreprise et leur valorisation.
Pour atteindre ces objectifs, il faut gérer le capital de connaissances et les processus de
transition qui le font évoluer. Ce capital regroupe les connaissances sur le marché, les
produits, les méthodologies, les technologies. Ces actifs intangibles et leurs processus de
traitement doivent être identifiés, structurés, formalisés. On doit planifier et superviser les
actions qui permettront de développer ces actifs en fonction des objectifs poursuivis par
l’organisation.
3.3. La démarche du knowledge management
La démarche « knowledge management » est un processus de création,
d’enrichissement, de capitalisation, de valorisation et de partage de connaissances au sein
d’une organisation. Cette démarche KM a pour objectif, d’améliorer les performances
globales de cette dernière, en satisfaisant des besoins bien déterminés au bon moment. Grace
à une collaboration et coordination entre le savoir et le savoir-faire, qui permettront une
création de valeur, en d’autres termes, elle consiste un véritable capital immatériel. Le KM se
repose sur plusieurséléments fondamentaux que nous allons montrermaintenant :
3.3.1. Les fondements d’une démarche knowledge management
Le knowledge management repose sur un certain nombre d’éléments qui ont une
influence très importante sur la réussite ou l’échec d’une telle démarche. Guilles
BALMISSE42, dans son ouvrage, distingue cinq éléments fondamentaux : la stratégie, la
culture, l’organisation, les individus et la technologie. Ces éléments sont représentés dans le
schéma suivant :

42
Guilles BALMISSE, « Guide du knowledge management », éd Vuibert, Paris, 2006, p 8.

38
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

Figure N°06: Eléments fondamentaux d’une démarche de KM

Knowledge management

Organisation Individus Technologie

Culture
Stratégie

Source : Guilles BALMISSE, « Guide des outils du knowledge managementVuibert, Paris, 2006.P.9.
3.3.1. Stratégie
Toute entreprise doit élaborer une stratégie qui répond à son objectif. Cette stratégie
est définie comme un art de diriger un ensemble de dispositions pour atteindre un but. C’est
l’art de coordonner l’action des forces militaires, politiques, économiques et morales
impliquées dans la conduite d’un conflit ou dans la préparation de la défense d’une action. La
stratégie est également définie comme « un plan d’utilisation et d’allocation de ressources
disponibles dans le but de modifier l’équilibre concurrentiel et de le stabiliser à l’avantage de
l’entreprise considérée ».43
La stratégie est un moyen pour définir les buts de l’organisation à travers ses objectifs
à long terme, « la stratégie est un ensemble de décisions combinant les capacités et les
ressources d’une entreprise avec les opportunités de l’environnement. Notons que figure
parmi les objectifs l’idée de créer de la valeur non seulement pour les actionnaires, mais
aussi pour les autres personnes et pour les autres groupes de personnes qui ont un intérêt
dans l’entreprise. La stratégie est l’orientation à long terme avec laquelle l’organisation vise
à construire des avantages concurrentiels, à travers la combinaison de ressources dans un
environnement qui change sans cesse, avec comme fin ultime la réponse aux exigences du
marché ».44

43
JOFFRE.P et KOENIG, « stratégie d’entreprise », éd Economica, Paris 1998, p 3.
44
Giorgio PELLICELLI, « stratégie d’entreprise », éd DE BOECK, Paris, 2007, p.17.

39
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

[Link]. La stratégie et le knowledge management

La stratégie est intimement liée au knowledge management, elle représente les
fondations de la démarche de KM comme le montre la figure ci-dessus ; en effet, cette
démarche sans stratégie est vouée à l’échec. Le KM touche l’entreprise dans son intégralité, il
ne s’agit donc pas de le confiner dans une fonction particulière de l’entreprise, au contraire, il
doit se fondre parfaitement dans les processus métier de l’organisation et être la préoccupation
de chacun.
La gestion de connaissances est primordiale pour permettre à l’entreprise d’améliorer
ses performances. Elle est donc liée à la stratégie d’entreprise. Une stratégie KM est tout
simplement un plan dont les connaissances seront gérées à l’avantage d’une organisation et de
ses parties intéressées. Une bonne stratégie de KM abordera les vrais besoins d’une
organisation.
[Link] Alignement de la stratégie KM avec la stratégie d’entreprise
La stratégie KM doit non seulement être soutenue par la direction générale de
l’entreprise, mais elle doit aussi s’aligner avec la stratégie économique de l’entreprise.45
 Stratégie de gestion de connaissances
Dans cette seconde étape, l’entreprise doit mettre en place une stratégie de gestion de
connaissances qui doit définir la meilleure manière d’utiliser le capital intellectuel afin de
satisfaire aux raisons économiques établies dans l’étape précédente. Cette stratégie qui doit
être adaptée à chaque cas d’entreprise oscille entre deux extrêmes :
 La stratégie centrée sur la valorisation des connaissances : Cette stratégie s’applique aux
entreprises dont la valeur est essentiellement constituée par le capital intellectuel. Dans ce
contexte, les connaissances qui sont des ressources hautement stratégiques, doivent être
valorisées en interne et intégrées au sein de nouveaux produits et services de manière à
aider l’entreprise à garder ou acquérir un avantage concurrentiel ;
 La stratégie de mise à disposition des connaissances : Elle s’applique aux entreprises dont
la valeur est centrée sur des compétences opérationnelles. Dans ce cadre, il faut utiliser le
KM comme un levier mis à la disposition de l’entreprise pour augmenter ses performances,
notamment au travers d’une plus grande efficacité opérationnelle, d’une amélioration de
l’expertise pour répondre aux besoins quotidiens et pour innover.

45
Guilles BALMISSE, « guide et outil du knowledge management », éd VUIBERT, paris, 2006, p.10.

40
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

 Application du KM
Une fois la stratégie établie, il convient de développer les applications du KM. Celles-
ci doivent se concentrer sur les objectifs établis par la stratégie du KM pour satisfaire aux
raisons économiques déjà citées. Cette étape renvoie à la mise en œuvre de la pratique du
knowledge management tout en tenant compte des objectifs précédemment établis.
 Résultats de l’activité
Cette dernière étape du cycle s’attache à mesurer les résultats obtenus par la mise en
place d’une démarche de KM. Cette étape s’appuie sur des méthodes non traditionnelles.
3.3.2. La culture d’entreprise
La culture d’entreprise représente sa manière de fonctionner au quotidien. Elle se
développe tout au long de la vie de l’organisation. Voici des définitions plus précises de la
culture d’entreprise : « la culture organisationnelle est le pattern des principes ou postulats
de base qu’un groupe donné a créé, découvert ou développé en apprenant à traiter ses
problèmes d’adaptation à l’environnement extérieur et d’intégration interne qui se sont
avérés valables et qui, par conséquent, peuvent être enseignés aux nouveaux membres comme
la bonne manière de percevoir, de penser et de sentir, par rapport à ces problèmes ».46
Selon Olivier Meier47, on entend par culture d’entreprise, l’ensemble des manières de
penser, de sentir et d’agir qui sont communes aux membres d’une même organisation. Elle
correspond à un cadre de pensée, à un système de valeurs et de règles relativement organisé
qui sont partagées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Elle englobe les valeurs, les
croyances, les postulats, les attitudes et les normes communes à ceux qui travaillent dans une
même organisation.
[Link] Les composantes de la culture d’entreprise
Les auteurs du courant de la culture d’entreprise ont avancé comme facteurs
constitutifs d’une culture d’entreprise : les mythes, les rites, les valeurs, les héros, les
symboles, l’histoire, le réseau culturel, les fondateurs.48
 L’histoire
C’est une séquence unifiée d’événements réels ou imaginaires, destinées à exprimer
une valeur économique fondamentale de l’organisation afin d’indiquer aux membres le
chemin à suivre.

46
[Link], « la culture d’entreprise comme facteur de performance pour l’entreprise Algérienne :
cas SONELGAZ», 2002, p.51
47
Olivier Meier, « Management interculturel : stratégie, organisation, performance », 4eme édition DUNOD,
Paris, 2010, P10.
48
[Link], [Link], p 53.

41
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

 Les valeurs
Ce sont les idées et les croyances que les membres de l’entreprise ont en commun et
qui guident leur comportement. Les valeurs sont opérationnelles, elles ne sont pas que des
croyances ; elles fonctionnent dans la réalité quotidienne de l’entreprise à travers ses modes
de gestion et ses procédures.
 Les rites
C’est l’ensemble d’événements programmés en vue de mettre en relief les valeurs et
les comportements considérés comme fondateurs par l’organisation et d’amener ainsi les
membres de l’organisation à en faire le schéma de référence implicite au moment de la prise
de décision. Le recrutement, les réunions de travail, les réceptions, l’évaluation du personnel
sont des exemples de ces pratiques.
 Les mythes
Les mythes sont les légendes, les histoires associées au passé de l’entreprise. Ils
servent à renforcer les valeurs communes, ils peuvent être liés aux personnalités qui marquent
la vie de l’entreprise.
 Les symboles
Les symboles constituent un ensemble d’objets qui fournissent un sens commun à
l’action des membres de l’organisation et participent à l’élaboration d’un système codé
facilitant la communication et la compréhension entre différents employés.
 Les réseaux culturels
Le réseau culturel est différent des canaux d’information officiels, ce système occulte
a pour fonction de renforcer les valeurs. Les rumeurs, qui constituent un moyen de faire
circuler les informations constitutives de la culture, peuvent être un exemple réel de ces
réseaux.
[Link] La culture et le knowledge management
Instaurer une « culture KM », ce que certains appellent le « KM attitude », est un
facteur clé de succès pour une démarche de knowledge management. « On estime à 50%,
voire 70%, la proportion du temps que l’on doit allouer au changement de culture dans
l’entreprise sur l’ensemble d’un projet KM »49 . Depuis l’émergence du
knowledgemanagement, un nouveau mouvement au sein de l’organisation apparaît : c’est le
mouvement de « la culture de partage » qui est devenu essentiel pour créer un terrain propice
au KM.

49
Guilles BALMISSE,[Link], p.12.

42
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

L’instauration de cette culture de partage au sein d’une organisation nécessite la

présence de trois éléments suivants :
 Rôle et responsabilité
Le changement de culture doit être conduit par une organisation distribuant des rôles
et des responsabilités à chacun afin de maintenir un environnement propice au partage des
savoirs, tout en assurant la qualité d’intégration des contenus.
 Incitation et reconnaissance
Il est également primordial d’entretenir le sentiment que le partage des connaissances
est surtout utile non seulement à l’entreprise, mais aussi aux collaborateurs. Le partage de
connaissances est l’affaire de tous.
 Temps et espace pour la collaboration
Le knowledge management nécessite de la part de l’entreprise d’allouer du temps et de
mettre en place un environnement spécifique pour que les collaborateurs puissent réaliser
leurs tâches.
3.3.3 Les individus
L’individu est au cœur du phénomène d’accumulation et de valorisation des ressources
immatérielles. En effet, c’est à travers les hommes et les femmes d’une organisation qu’une
stratégie peut être effectivement mise en œuvre50. La connaissance est intimement liée aux
individus et tout processus de création de nouvelles connaissances n’est possible qu’à travers
des processus sociaux d’échange et d’apprentissage.
De ce fait, dans une démarche knowledge management, les individus constituent les
gens qui font ou défont toute intervention de KM. Les individus constituent le moteur d’une
démarche knowledge management, ainsi leur participation active est essentielle au succès
d’une telle démarche.
3.3.4. L’organisation
L’organisation constitue un des piliers dans la démarche de KM. Lors d’un projet KM
cette démarche implique toujours des changements organisationnels51: des pyramides
hiérarchiques laissent place à des fonctionnements en réseau qui transforment profondément
les légitimités, les responsabilités et les relations au sein de l’entreprise, ce qui implique un
passage d’une structure pyramidale où le savoir est exclusivement détenu par les dirigeants à
des structures où tous les individus participent aux décisions grâce à la mise en commun des

50
Ahmed BOUNFOUR, « le management des ressources immatérielle : maitriser les nouveaux leviers de
l’avantage compétitif », éd DUNOD, Paris 1998, p.209.
51
Guilles BALMISSE, « guide des outils du knowledge management », éd Vuibert, paris, 2006, p.16.

43
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

savoirs. Un autre changement, ou bien une autre forme d’organisation, peut apparaitre au
niveau des entreprises en suivant la pratique de KM :
C’est les « communautés de pratiques » qui sont un regroupement informel
d’individus ayant en commun un domaine de spécialisation précis et une passion pour un
projet collectif52, elles se caractérisent par les trois dimensions suivantes : l’engagement
mutuel, une entreprise commune et un répertoire partagé.53
[Link]. L’engagement mutuel
L’engagement mutuel est la source de cohérence de la structure sociale de la
communauté, cette dimension signifie que les membres de ce groupe vont s’engager pour
réaliser un objectif commun qui est le partage avec transparence de leurs connaissances et
compétences.
[Link]. Entreprise commune
L’entreprise commune est le résultat d’un processus collectif et permanent de
négociations. Il s’agit autant des objectifs que des règles ou des actions collectives.
[Link]. Répertoire partagé
Avec la rencontre des membres de la communauté de pratique, les connaissances et les
compétences de chaque membre vont s’accumuler pour devenir un répertoire commun et
partagé entre eux dans le but de favoriser la poursuite des objectifs fixés au préalable.
3.3.5. La technologie
La technologie constitue un autre pilier pour la démarche de KM, elle permet de
faciliter cette démarche à travers les nouveaux outils comme l’outil informatique ou encore
les nouvelles technologies de l’information et de la communication. La technologie prend une
place primordiale dans un projet de KM. En effet, de nombreuses organisations se sont ainsi
engagées dans la gestion de connaissances par le biais de la technologie, mais cela ne permet
pas de négliger le rôle important de l’individu, c'est-à-dire la réussite d’une démarche de
knowledge management nécessite une complémentarité entre la technologie et les ressources
humaines.
3.3.2. Les différentes étapes de la démarche de knowledge management
Le projet knowledge management est au centre des préoccupations de la plupart des
grandes entreprises et cela apparaît dans leur adoption d’une démarche KM qui répond à leurs

52
Etienne C. WENGER et William M. SNYDER, « des communautés de pratique », collection Harvard
Business Review sur le management du savoir en pratique, éd d’organisation, Paris 2003, p.93.
53
Guilles BALMISSE, [Link], p.18.

44
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

besoins et leurs attentes. Nous allons voir maintenant les différentes étapes qui composent
une démarche de knowlege management :54
[Link]. L’analyse des besoins
Tout d’abord, il faut procéder à une analyse de procédés de besoins de l’entreprise.
Besoins qui peuvent être temporels, structurels ou individuels.
L’organisation doit définir les compétences dont elle en a besoin afin de mettre en
œuvre sa stratégie. L’objectif central de cette étape est d’identifier les souhaits de chaque
travailleur, pour qu’il puisse utiliser concrètement le savoir dans l’action et le valoriser.
D’abord, il faut inventorier la totalité des clients potentiels, les répartir selon les
métiers puis effectuer un recensement des préoccupations par questionnaire et /ou interview,
puis formaliser par ce recueil aux fins d’exploitations.
La mise en place d’un projet KM présuppose une forte mobilisation des acteurs ; il
s’agit d’une véritable rupture qui ne peut s’approprier en quelques mois, ce qui nécessite
d’informer, de communiquer et de faire participer les acteurs pour qu’ils puissent s’approprier
les changements à venir et adhérer à cette démarche.
[Link]. Définition d’un plan d’actions
Une fois les besoins sont établis, un plan d’actions doit être mis en place pour pouvoir
mener à bien le projet. En effet unplan d’action exprime les différentes étapes de projet en
termes de coûts, de réorganisation, des processus et responsabilités. L’allocation de ressources
à chaque phase doit être planifiée d’avance.
Un bon plan est essentiel pour encadrer l’action, l’inscrire dans la durée ; gagner la
confiance et créer un terrain favorable ; il est essentiel de rester à l’écoute des salariés tout au
long de la mise en place du KM afin d’identifier leurs besoins réels, fournir un cadre
théorique cohérant, capitaliser les retours d’expérience, piloter le changement ; un projet
concret pour expérimenter en grandeur réel les différentes facettes de la problématique et
évaluer les bénéfices et impliquer concrètement les acteurs.
[Link].Lacapitalisation des informations
C’est une phase qui consiste au repérage de savoir, des connaissances critiques
nécessaires au déroulement des processus essentiels qui constituent les activités des
entreprises. Elle consiste à repérer les connaissances stratégiques, à les préserver et les
sauvegarder afin de les valoriser par les mettre au service du développement et de l’expansion
de l’entreprise, c’est-à-dire les rendre accessible selon certaines règles de confidentialité et de

54
Cf. Figure n°3. P6.

45
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

sécurité, les diffuser, les partager, les exploiter , les combiner et créer des connaissances
nouvelles.
[Link]. Préservation des connaissances et valorisation des savoirs
Il faut mettre en place les préservations des connaissances utiles à l’organisation. On
doit les acquérir auprès des porteurs de savoir. Cela passe par la formalisation des
connaissances, l’organisation de celles-ci selon des modèles. Elles sont alors cartographiées
pour assurer une conservation en accord avec les attentes et la stratégie de l’entreprise.
Aussi, il faut valoriser les savoirs, les détendeurs de ce savoir, et les endroits ou la
connaissance est stockées. Tout cela sera au service de développent et de l’expansion de
l’entreprise. Durant cette phase, les informations sont mises à disposition des salariés de
l’entreprise, elles sont diffuses par différents canaux en fonction de leur nature.
[Link]. Actualisation des connaissances
Il faut actualiser les connaissances, les évaluer, les mettre à jour, lesstandardiser et les
enrichir au fur et à mesure des retours d’expérience, à la création de nouvelles connaissances
en fonction des besoins de l’organisation, ou à l’apport de connaissances externes
(benchmarking, veille).
[Link]. Mise en œuvre et pilotage du changement
La gestion, la capitalisation et le partage du savoir relève dune forme de culture
spécifique ce qui nécessite d’instaurer une culture de transparence et de métissage des savoirs
afin d’améliorer les compétences collectives. Pour aboutir à cet objectif, il faut en premier
lieu, dimensionner et structurer précisément le projet en regard de la taille et de l’activité de
chaque organisation ainsi que de ses ressources. Il faut clarifier à l’ensemble des travailleurs
ce que l’entreprise souhaite capitaliser, dans quel but, et pour quel objectif, puis par quels
procédés, elle souhaite le transmettre et l’exploiter.
Cette forme de changement induit un certain nombre de problèmes ; il s’agit de
problèmes liés à la confidentialité de certaines connaissances, la protection de travaux de
recherche, les difficultés de tri et de choix à opérer, l’information à conserver, à archiver, à
détruire, la formalisation standardisée des supports de communication, de formation…Ce qui
nécessite, en deuxième lieu, à l’entreprise de traiter ces différents réticences et rejets
individuels et collectifs dus à la peur de perdre le « le pouvoir », peur de transmettre une
connaissance à n collègue concurrent, peur de se faire dépasser par de jeunesgénérations, peur
de perdre son emploi…

46
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

Le soutien de la direction, la visibilité sur les attentes, la clarté des contributions sont
autant de moyens qui permettent de lever progressivement l’ensemble des
barbièrespsychologiques propres à toute forme de mutation.
Les nouvelles technologies jouent un rôle très important ; elles constituent une
opportunité à saisir, car elles contribuent largement au partage de la connaissance
(groupware, workflow…), mais ces technologies toutes seules ne suffisent pas, car l’utilisation
de ces dernières dépendra des utilisateurs qui feront de ces outils des moyens efficaces.
Même si la démarche de knowledge management est la même pour toutes les
entreprises, les enjeux sont différents, c’est le passé, le présent et le futur d’une entreprise qui
détermine la stratégie à suivre et le mode de gestion à mettre en place.
Nous avons essayé de schématiser les différentes étapes de la démarche KM par nos propres
soins dans la figure suivante :
Figure N°07 : Les différentes étapes de la démarche KM

1. Analyse des 4. Préservation des

connaissances et
besoins valorisation des
savoirs

Démarche
2. Définition d’un 5. Actualisation des
plan d’actions KM connaissances

3. La capitalisation 6. Mise en œuvre et

des informations pilotage du
changement
Source : Etablie par nos soins.

47
Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management

Conclusion
Le knowledge management est une aide à la décision pour les dirigeants d’une
entreprise. Mais c’est aussi un moyen pour les organisations de valoriser leur capital humain.
La gestion des connaissancespermet la mise en place de nouveau mode de management à
cause de l’arrivée de nouvellesorganisations de travail. En effet, cette démarche
pluridisciplinaire a pour but d’atteindre les objectifs fixés grâce à l’exploitation optimale de la
connaissance de l’entreprise, en s’appuyant sur un système informatique et un management
adapté.
Cependant, cette démarche n’est pas si bien implantée qu’on pourrait le croire. En
effet pour des problèmes d’ordre culturel, de maturité des organisations au niveau des
ressources humaines mais aussi au niveau de la direction, de maturité mais aussi au niveau de
maîtrise des technologies de l’information et de la communication.
Le knowledge management est une démarche qui, pour fonctionner et aboutir, doit
donc reposer sur un management adapté, une méthodologie efficace et des outils pertinents.

48
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

Introduction
Aujourd’hui, on constate qu’afin d’assurer un développement plus harmonieux, tout en
se donnant les moyens de faire face à la concurrence et même d’atteindre les objectifs de
production, une grande partie des entreprises, quelles que soient leur taille ou leur spécificité,
donne une grande importance à la notion de la performance et tendent de mieux comprendre la
dynamique et les moyens à mettre en place dans le but d’améliorer l’efficacité de l’entreprise .
Ce chapitre va nous permettre l’analyse de la performance pour une meilleure continuité
de ce travail. Il est scindé en trois sections dont la première traite l’étude du concept de la
performance d’une manière globale en montrant ses différentes typologies puis, nous allons
dans une seconde section opter pour présenter les différents indicateurs de mesure de la
performance. Enfin, dans la dernière section nous allons mettre en évidence la relation entre le
KM et la performance de l’entreprise.
Section 01 : Cadre théorique du concept de la performance
La performance est une notion fréquemment évoquée aussi bien dans la vie quotidienne
que dans la vie professionnelle devenant une obligation pour les différents acteurs peu importe
leurs domaines d’actions. En sciences de gestion, la performance a toujours constitué un thème
de recherche récurrent, guidé par les préoccupations continues des managers d’assurer la survie
des unités qu’ils dirigent. Une des grandes questions que se posent depuis toujours les managers
est comment améliorer la performance de l’entreprise.
1.1. Introduction au concept de la performance
Dans l'environnement économique actuel, le manager est censé prendre des décisions
plus rapidement que jamais. Ces décisions doivent être basées sur des données significatives et
précises. Afin d’y parvenir, il est incontournable pour l'équipe de direction de mesurer la
performance de leur entreprise régulièrement et prendre des actions basées sur les conclusions
tirée. Mais avant d’aller plus loin dans la mesure de la performance, il est essentiel de savoir
qu’est-ce que c’est la performance ainsi que ses différentes approches et typologies.
1.1.1. Définition de la performance
Toute entreprise ou organisation cherche à survivre au milieu de multiples contraintes
et sous l’action de différents acteurs aux objectifs parfois divergents. Le terme « performance »
est largement utilisé dans le champ de la gestion mais avec une multitude de définitions, comme
l’exprime si bien Adrian PAYETTE : « il n’ya pas de définition universelle et globale de la
performance, et il est inutile d’en chercher une », ce qui renvoie à la polysémie de ce mot. Or,
on peut la définir comme résultat chiffré obtenu à une compétition.

50
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

La performance est définie aussi comme le résultat obtenu par une personne lors de la
réalisation d’une tâche spécifique dont l’exécution obéit à des règles préétablies. Ce qui sera
analysé ici, ce n’est pas la capacité à faire, mais le niveau de qualité du produit réalisé par
rapport à des objectifs opérationnels (en comparant des productions similaires ou par rapport
à une norme implicite ou explicite).55
Nous reprenons dans le tableau 1 quelques définitions du concept de performance qui
permettent de refléter son évolution à travers le temps.
Tableau 1 : Quelques définitions de la performance
Définition de la performance Indicateurs utilisés Auteurs
La performance se reflète à Indicateurs financiers
travers la capacité de l’entreprise comme la rentabilité,
Jacques Brasseul, 1998
à produire et à maîtriser ses profitabilité, rendements
coûts (ère industrielle). des actifs tangibles, etc.
La performance est un construit
multidimensionnel qui ne peut Indicateurs financiers et
Ittner et Larcker, 1998
pas être évalué sur la seule base non financiers.
d’indicateurs financiers.
La performance se reflète à
travers les atteintes des objectifs Indicateurs financiers et Franck Brulhart et Moncef
et à la recherche de l’efficacité non financiers. Btissam, 2010
dans la réalisation des activités.
La performance se reflète à
travers l’atteinte d’un résultat
Indicateurs financiers et
minimum ou acceptable ou à Ndao, 2011
non financiers.
travers la réduction de ce qui
n’est pas désirable.

Ce tableau nous permet de voir que la performance de l’entreprise a été initialement

évaluée sur sa seule capacité à augmenter la rentabilité et à maîtriser les coûts, et qui lui
permette de battre la concurrence. Mais aujourd’hui, cette acception a évolué. D’autres
dimensions sont désormais considérées pour appréhender la performance de l’entreprise.
En tenant compte des différentes définitions avancées par les auteurs, nous pourrions
proposer la définition suivante de la performance d’entreprise : « C’est la capacité de
l’entreprise à générer des profits et des avantages pour ses différentes parties prenantes, en
concevant des produits ou des services qui puissent satisfaire les clients».

55
M.C.Bêlaid, Guide pratique pour la gestion des ressources humaines, éd pages bleues, Alger, 2009, p : 170.

51
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

1.1.2. La notion de performance

Selon MOTOWIDLO : « la performance au travail est définie comme la valeur totale
attendue par l’organisation des épisodes de comportements discrets qu’exerce un individu
pendant une période de temps donné ».56
Dans le domaine de la gestion, la performance est le résultat ultime de l’ensemble des
efforts d’une entreprise ou d’une organisation. Ces efforts consistent à faire les bonnes choses,
de la bonne façon, rapidement, au bon moment, au moindre coût, pour produire les bons
résultats répondant aux besoins et aux attentes des clients, leur donner satisfaction et atteindre
les objectifs fixés par l’organisation.57
D’une manière générale, la performance est inscrite au sein de triptyques : objectifs-
moyens-résultat qui caractérise toute organisation58. L’action de l’entreprise est sous-tendue
par l’existence d’objectifs stratégiques qui engagent l’entreprise dans le temps. Face à ces
objectifs, l’entreprise affecte des moyens, mobilise les ressources techniques, humaines et
organisationnelles. Elle obtient ainsi un ensemble de résultats suite à la mise en œuvre de ces
moyens à court et moyen terme.
Cette définition générale de l’entreprise met en avant deux composantes essentielles de
la performance : l’efficacité et l’efficience.
Ainsi Bourguignon (2000) met en évidence ces deux aspects :
 L’efficacité : « c’est-à-dire le degré d’atteinte des objectifs quels que soient les moyens
utilisés» ou bien la qualité de l’action réalisée dont l’effet d’atteindre les buts recherchés.
 L’efficience : « rapport entre les résultats et les moyens mis en œuvre pour les obtenir » ce
qui veut dire obtenir de meilleurs résultats avec le moins de ressources possibles.59 d’une
manière il s’agit de gérer au mieux et à moindre coût les ressources mis en œuvre pour
atteindre les objectifs.
Une action est efficiente quand elle produit un effet, et efficace quand elle produit l’effet
attendu (Barnard). Dans une organisation, l’efficience décrit l’optimisation des moyens utilisés
pour obtenir un résultat, elle est synonyme de productivité, de rendement, d’économie.

56
SYLVIE Saintonge et VICTOR Haines, Gestion des performances au travail, éd de Boeck, paris, 2007, p : 98.
57
La performance de l’[Link]/docs/00/03/16,
58
Idem.
59
BERNARD Martory et DANIEL Crozet. Gestion des R.H (sous thème) : Pilotage social et performances, 7 ème
éd, Dunod, Paris, 2008, p : 167.

52
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

L’efficacité dépend des enjeux en présence ; elle se définit par rapport aux buts des
acteurs et aux exigences des environnements ; elle signifie qu’on a répondu aux attentes des
principaux constituants stratégique de l’organisation. Par efficience on fait bien les choses, par
efficacité, on fait de bonnes choses.
Nous pouvons schématiser les composantes de la performance comme suit :
Figure N°08 : Le concept d’efficacité, d’efficience et de performance

Efficacité : Mesure de
la réalisation des
objectifs internes

Performance
Efficience : Relation
entre les moyens mis en
œuvre et les résultats
obtenus.

Source : Jean Bernard DUCROU, hachette technique 2008.

La performance englobe à la fois l’efficacité et l’efficience, sans toutefois que ces deux
notions s’impliquent nécessairement. En somme, si l’efficacité est l’atteinte des objectifs,
l’efficience est la meilleure manière de les atteindre.
1.1.3. Définition de la performance globale
Aujourd’hui il est communément accepté que la performance recherchée au sein de
l’entreprise soit la performance globale qui tient compte de plusieurs dimensions, notamment,
la dimension économique, sociale et environnementale (Baret, 2006).
La performance globale pour Baret (2006) est définie comme : « l’agrégation des performances
économiques, sociales, et environnementales, c’est un concept multidimensionnel difficile à
mesurer techniquement.60 Elle peut être aussi définie comme «la capacité de l’entreprise à
générer des profits, en concevant des produits ou des services qui puissent satisfaire les clients,
tout en générant des profits et des avantages pour ses différentes parties prenantes ». La
performance à long terme a été réduite à sa dimension financière.

60
Mesure de la performance globale des entreprises. . [Link]/site/image/stories/PDF/BTS_cgo/8_9.

53
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

Cette performance consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec
le chiffre d’affaire et la part de marché qui préservaient la pérennité de l’entreprise. Mais depuis
quelques années, on est schématiquement passé d’une représentation financière de la
performance à des approches plus globales incluant des dimensions sociales et
environnementales.
D’autres acteurs (appelés parties prenantes) ont fait leur apparition et la notion de
performance a connu un regain d’usage. A présent la pérennité des entreprises ne dépend plus
uniquement de l’aspect financier de leurs activités, mais également de la manière dont elles se
conduisent. Dès lors, la responsabilité des entreprises s’élargit, elle ne se limite plus aux seuls
actionnaires, mais intègre d’autres parties prenantes (associations, ONG, syndicats, clients,
fournisseurs, …). Ces nouveaux acteurs exigent d’être entendus et cette écoute devient une
cible vitale pour la performance et la pérennité des entreprises. C’est dans ce contexte
qu’apparait le concept de la performance globale.
1.2. Les différentes approches de la performance
Notre première analyse nous a montré que le concept de performance est
multidimensionnel et ne peut pas être appréhendé en se focalisant uniquement sur un seul angle
de recherche. C’est dans cette optique d’enrichissement des recherches sur l’étude de la
performance que de nombreux développements théoriques ont eu lieu au cours de ces dernières
années. Marmuse (1997)61 distingue par exemple trois formes principales de la performance :
 La performance stratégique qui correspond à une volonté stratégique à long terme et la
création de valeur pour les clients ;
 La performance concurrentielle qui provient des jeux de forces concurrentielles (la mise
en situation de défense, la modification de l’équilibre, l’anticipation de l’évolution du
secteur) de la part de marché et de l’écart stratégique (écart entre la performance souhaitée
et atteinte) ;
 La performance socio-économique et financière qui apparaît à travers la production, la
valeur ajoutée, l’excédent brut d’exploitation, le résultat brut d’exploitation et le bénéfice
net. La classification développée par Venkatraman et Ramanujam (1986) fait ressortir trois
différents niveaux pris par la mesure de la performance soit, la performance financière
(Financial performance), la performance d'affaires (Business Performance) et la
performance organisationnelle (Organisational performance).

61
Marmuse C. (1997), Performance, Economica, P.2194-2208.

54
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

La performance financière regroupe des indicateurs comme le rendement sur ventes, le

rendement sur capital investi, le bénéfice par action ou le rendement boursier. Quant à la
performance d'affaires, elle regroupe outre la performance financière, des indicateurs comme
la part de marché, la qualité des produits, l'introduction de nouveaux produits ou l'efficacité du
marketing. Quant à la performance organisationnelle, elle englobe la performance d'affaires
ainsi que des indicateurs représentant une vision élargie du construit performance.
On fait référence à des indicateurs reliés au personnel, à la satisfaction des organismes
régulateurs, au respect de l'environnement, à la satisfaction de la communauté, etc. Dans une
autre optique, l’évaluation de la performance de l’entreprise pourrait se faire par évaluation
économique, systémique, sociale et politique de l’entreprise. L’approche économique pourrait
être considérée dans ce cas comme étant la dimension observée depuis longtemps. Mais les
trois autres approches sont venues un peu plus tard.
Plusieurs travaux parlent de performance économique, de performance sociale, de
performance commerciale, performance de marché, performance stratégique, performance
concurrentielle, etc.… ; ce qui nécessite que nous présentions dans cette partie une typologie
des différentes approches de la performance existante dans la littérature.
1.3. La typologie de la performance
La performance tend à être abordée dans une logique plus globale que la seule
appréciation de la rentabilité pour l’entreprise ou pour l’actionnaire. La performance de
l’entreprise résulte aussi de son intégration dans un milieu dont il importe de comprendre et de
mieux maîtriser les règles du jeu.
On peut distinguer plusieurs types de performance :
1.3.1. La performance financière
La performance financière pourrait être définie comme étant la réalisation d’une bonne
rentabilité, d’une croissance satisfaisante, et de création de valeurs pour l’actionnaire (Guérard
S. 2006). Elle vise à assurer la stabilité du financement de l’entreprise afin de recourir le moins
possible à des crédits. La performance financière de l’entreprise dépend de la gestion des
ressources financières à la disposition de l’entreprise. Cette gestion conditionne la
rentabilisation des fonds investis à l’origine et le renouvellement des opérations les plus
profitables à l’entreprise.
Aujourd’hui l’entreprise ne cherche plus à générer des profits pour son seul compte,
mais doit aussi penser aux retombées de ses activités sur l’ensemble de ses parties prenantes Il
est à noter que la performance financière de l’entreprise est corrélée avec la gouvernance de

55
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

l’entreprise. Comme le dit Miloud (2003)62 , une mauvaise gouvernance peut impacter
négativement sur la performance financière de l’entreprise. La bonne gouvernance permet
d’établir une plus large responsabilisation, une meilleure gestion et un meilleur contrôle de
l’entreprise (corporate governance) et d’établir un comportement responsable au sein de
l’entreprise.
1.3.2. La performance organisationnelle
Selon les études de Taylor et Fayol, la performance organisationnelle concerne la
manière dont l’entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient
à les atteindre. M. Kalika professeur à Paris Dauphine, propose quatre facteurs de l’efficacité
organisationnelle :
 Le respect de la structure formelle ;
 Les relations entre les composants de l’organisation (logique d’intégration
organisationnelle) ;
 La qualité de la circulation d’information ;
 La flexibilité de la structure.63
Le concept de performance organisationnelle résulte de la valeur de son organisation
qui structure l’emploi et l’ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur tour les requis
professionnels. La capacité à réaliser la performance organisationnelle réside dans sa capacité
à réduire ses coûts de fonctionnement. La performance repose alors sur une compétence
organisationnelle, c’est-à-dire une disposition à gérer et à organiser le système au travail.
1.3.3. La performance sociale
Elle peut être définie comme le « niveau de satisfaction atteint par les individus
participant à la vie de l’entreprise ». Des indicateurs comme le turnover, l’absentéisme, le
nombre de jours de grève, etc. sont utilisés pour son évaluation.64
La performance sociale exprime « le rapport entre l’effort social global d’une organisation et
l’attitude des salariés qu’elle emplois ».65 Elle mesure le niveau d’atteinte des objectifs de
l’entreprise par rapport à la motivation et à l’implication des salariés.

62
Miloud, T. (2003), « Introductions en bourse, la structure de propriété et la création de valeurs ». Presses
Universitaires de Louvain, p. 202.
63
La performance globale et ses déterminants, 2008, [Link]. [Link]/IMO/PDF/la performance-
globale.
64
Idem.
65
HENRI Maché de Boishandelle, dictionnaire de gestion, (vocabulaires, concepts et outils), éd Economica, Paris,
1998, p : 319.

56
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

La performance sociale de l’entreprise a été définie par Khouatra (2005) 66comme étant
« la capacité de l’organisation à satisfaire les besoins des acteurs internes et externes de
l’organisation, c’est-à-dire ses parties prenantes : personnel, actionnaires, clients,
fournisseurs, institution ».
La performance sociale de l’entreprise implique la considération de l’éthique dans le
monde des affaires. Elle ne peut pas être séparée de la notion de responsabilité sociétale de
l’entreprise. Elle ne peut pas être limitée à la simple relation entre l’employeur et son employé,
mais tient compte entre autre de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise. Ceci englobe
les différentes parties prenantes de l’entreprise ainsi que l’ensemble des obligations, et des
responsabilités de cette dernière en ce qui concerne la société, l’environnement aussi bien
économique que social, les obligations légales et économiques de l’entreprise envers la société
(Autissier, Bensebaa, et Boudier, 2010). Parmi les parties prenantes de l’entreprise, nous
pouvons citer plus particulièrement, les salariés de l’entreprise qui subissent une certaine
condition de travail.
La performance sociale est née de la volonté de l’entreprise à améliorer le bienêtre des
salariés au travail et d’augmenter par la suite, leur efficacité (Baggio, et Sutter, 2013). La
performance sociale est la résultante des différentes interactions entre les parties prenantes qui
englobent tous les acteurs internes et externes reliés de près ou de loin aux activités de
l’entreprise. Ces acteurs interagissent entre eux pour atteindre les objectifs communs.
En effet, chaque partie prenante joue un rôle spécifique au sein de l’entreprise et la
complémentarité de leurs actions est à la base même de cette performance sociale (Tremblay
et Rolland, 2004). Par conséquent, les entreprises se trouvent actuellement contraintes de
déterminer des normes de performance sociale et de prendre en considération les différentes
interactions entre les parties prenantes de l’entreprise (Turcotte et Salmon, 2005).
Ainsi, la notion de performance sociale ne peut pas être séparée de la performance
globale de l’entreprise. Elle suppose en effet qu’il existe une harmonie entre les différents
acteurs composant l’entreprise, mais ce climat ne peut être obtenu sans qu’il n’y ait un bon
climat social qui fournit une certaine sérénité aux différents acteurs de l’entreprise.
1.3.4. La performance de production
La performance de production de l’entreprise pourrait être évaluée sur la base de
l’amélioration du taux de rendement synthétique (TRS) qui est un indicateur permettant de

66
Khouatra D. (2005), « Gouvernance de l’entreprise et création de valeur partenariale ». Acte de la 16ème
Conférence de l’AGRH, Paris Dauphine, du 15 au 16 septembre 2005.

57
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

mesurer la performance de production industrielle, manufacturière, de service ou de processus

et qui correspond au rapport entre la quantité ayant pu être produite à la vitesse nominale, et la
quantité réellement produite par l’entreprise.
Mais la performance de production pourrait aussi être évaluée sur la base de l’évolution
des produits, des processus d’exécution et des mesures de sécurité mises en place par
l’entreprise mais aussi sur la base du volume de production, le niveau de la qualité de
production, le niveau de stock. Celle-ci pourrait aussi être évaluée sur la capacité de l’entreprise
à respecter les délais fixés par son client. Les retards dans ce cas donnent des informations
concernant les risques encourus par l’entreprise dans le cadre de son activité à cause de la
rupture de l’approvisionnement (De La Forest Divonne, L. 2011).
1.3.5. La performance humaine
La littérature relative à la performance humaine se réfère plus particulièrement à la
performance biologique de l’être humain. En effet, le développement de la performance de
l’entreprise ne repose pas uniquement sur l’existence de nombreux salariés, mais aussi sur leur
capacité à développer ensemble un autre capital qu’est le capital organisationnel, constitué par
les processus opérationnels, les valeurs et la réputation de l’entreprise, les normes
comportementales, et l’implication des salariés au projet de l’entreprise (Chamak, et Fromage,
2006). Dans une dimension socioéconomique, comme le disent Bringer et al. (2011)67,
l’accroissement de la performance de l’entreprise passe par le développement de son potentiel
humain.
La performance humaine suggère une forte motivation, une forte implication et un
engagement des employés dans la réalisation de leurs tâches. Dans cette optique, l’entreprise
devrait veiller à ce que les employés soient satisfaits et enthousiastes dans l’exercice de leur
travail. Certaines études se sont intéressées à la création de valeur par et pour les employés. Il
a été constaté dans ce cadre que la valeur de l’individu et sa croyance se trouvent à la base de
ce qu’ils font au travail.
La performance humaine pourrait être appréhendée au niveau de l’individu ou au niveau
du groupe. Elle implique la performance du salarié, ses compétences, son poste. La performance
du groupe de travail pour sa part, repose sur ses activités, ou de la sousunité. Ce n’est qu’après
avoir fait l’analyse à ces deux niveaux qu’il est possible de mesurer la performance de
l’entreprise dans son ensemble (Martory, 2004).

67
Bringer, J., Meert, D., Raquin, M. et Teneau, G. (2011), Le conseil en organisation : évolution et perspectives.
Le Harmattan, p.125.

58
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

Par ailleurs, pour améliorer cette performance humaine, l’entreprise doit fixer des
objectifs qui permettent aux employés d’orienter leur attention vers les activités importantes et
de fournir par la suite, les compétences nécessaires pour les atteindre.
Il faut noter entre autre que cette performance humaine repose sur d’autres éléments tels
que l’individu lui-même et l’organisation. L’influence de l’individu sur la performance
humaine implique son engagement et sa confiance. Mais les facteurs organisationnels pour leur
part se réfèrent aux pratiques de ressources humaines. Ce dernier point englobe l’organisation
du travail et la qualité de l’encadrement des dirigeants de l’entreprise.
1.3.6. La performance commerciale
La performance commerciale peut se traduire par l’atteinte des objectifs commerciaux
de façon relative aux moyens engagés pour les atteindre. Elle est définie par Ouattara (2007)68
comme étant « la capacité de l’entreprise à satisfaire sa clientèle, en lui proposant des biens et
des services de bonne qualité, et qui sont aptes à répondre aux attentes de ses clients ».
Plauchu et Taïrou (2008)69 la définissent quant à eux comme : « l’art d’être présent chez
le bon interlocuteur au bon moment, avec une offre pertinente, qui permette d’établir des
relations d’affaires durables et profitables pour l’entreprise dans un contexte de recherche
permanente de l’excellence de la prestation ». Les recherches menées autour de ce concept
portent dans la grande majorité des cas, sur les différentes étapes qui permettent d’améliorer la
performance commerciale de l’entreprise.
Cette dernière est appréhendée en se basant sur le fonctionnement réel de l’entreprise et
sur l’identification des indicateurs clés de la performance de celle-ci ainsi que des facteurs qui
pourraient constituer un obstacle à son accomplissement. La performance commerciale de
l’entreprise vise donc d’après les définitions que nous avons établies, à atteindre les objectifs
initialement fixés par l’entreprise et plus particulièrement, à satisfaire les clients et à les
fidéliser. Ceci nécessite la détermination des différents leviers qui pourraient être exploités dans
le but d’augmenter la performance commerciale de l’entreprise.
1.3.7. La performance concurrentielle
La mesure de la performance est une fonction essentielle au sein d’une organisation.

68
Ouattara P. (2007), « Diagnostic financier et performance d’une entreprise en Côte d’Ivoire ». MBA Finance
d’entreprise, Ecole Supérieure de Gestion de Paris : Blog Axlane : accélérateur de croissance.
69
Plauchu V et Taïrou A. (2008), Méthodologie du diagnostic d’entreprise. Le Harmattan, p. 133.

59
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

C’est la mesure de la performance dans l'entreprise est devenue indispensable en raison

d'un contexte économique actuel plus compétitif d'une part, et pour assurer l'atteinte des
objectifs stratégiques de l'entreprise d'autre part.
Les études concernant la performance concurrentielle se réfèrent à la recherche d’un
bon positionnement de l’entreprise par rapport à ses concurrents et aux différentes démarches
qui vont lui permettre d’atteindre ses objectifs (Bounfour, 2006). Les chercheurs se sont aussi
intéressés à la dynamique concurrentielle qui permette d’analyser le positionnement de
l’entreprise sur le marché, ainsi que les stratégies d’amélioration du positionnement des
produits sur ce marché (Renaud-Coulon, 1996).
La performance concurrentielle suppose que l’entreprise est apte à s’adapter aux
différentes actions de la concurrence pour rester compétitive. Cette adaptation ne peut se faire
à moins qu’il n’y ait considération de la nature du système concurrentiel. Ce dernier permet en
effet de déterminer la stratégie à mettre en place dans le but de pérenniser la performance de
l’entreprise.
Les sources potentielles de performance sont acquises par le biais de la connaissance
des modifications observées au niveau des systèmes concurrentiels. Dans cette optique,
l’entreprise pourrait se lancer dans l’exploitation du potentiel existant ou se focaliser sur le
développement de nouvelles formes d’avantages concurrentiels par anticipation ou construction
des règles de jeu qui pourraient être imposées à l’avenir. Aussi, la performance concurrentielle
de l’entreprise semble également être reliée à l’analyse stratégique des règles de jeu
concurrentiel.
Vu sous cet angle, la performance concurrentielle pourrait être assimilée à la
compétitivité de l’entreprise. La performance concurrentielle renvoie aussi aux jeux des forces
concurrentielles de l’entreprise. Ces jeux englobent la mise en situation de défense, la
modification de l’équilibre et l’anticipation de l’évolution du secteur. Elle pourrait aussi
impliquer la part de marché de l’entreprise et l’écart stratégique, autrement dit, l’écart entre la
performance souhaitée et celle qui est effectivement atteinte (Rival, 2008).
Pour analyser la performance concurrentielle de l’entreprise, les chercheurs emploient
souvent le modèle des cinq forces de Porter ou encore à travers l’écart stratégique entre
l’entreprise et ses concurrents (Moumbé, 2005). Dans un contexte de forte concurrence,
l’entreprise doit connaître la perception de la performance de ses produits par les
consommateurs, par rapport aux produits concurrents.

60
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

1.4. Les enjeux de la performance

Une entreprise lorsqu’elle est performante implique les enjeux dans les domaines suivants :
 Economique : elle s’explique par la performance économique de l’entreprise, la pression
des actionnaires (bourse), la maitrise des dépenses, la gestion de la trésorerie, la diminution
des coûts d’exploitation ;
 Environnemental : image positive ou négative, décision et réglementation
gouvernementale, l’arrivée des futurs directives et poids d’associations (lobbying) ;
 Social : confort des salariés, pression des syndicats, réglementation (nouvelles
réglementations), qualité et nomes.
Toutefois, ce travail ne saurait se limité à la simple définition de la performance et des
notions qui lui sont affiliées. De ce fait, il nous parait opportun de se passer à la présentation
des éléments qui, comme leur nom l’indique, déterminent la performance d’une entreprise.

61
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

Section 02 : Mesurer la performance de l’entreprise

La mesure de la performance de l’entreprise s’avère être utile pour rendre compte
d’abord de la performance réelle de cette dernière et de se servir des informations à des fins
décisionnelles. Nous allons aborder dans cette section la mesure de la performance de
l’entreprise ainsi que ces divergents indicateurs.
2.1. Définition de la mesure de la performance
La mesure de la performance est l’évaluation du résultat d’une action qui elle-même
consécutive à une décision et un choix d’objectifs. Elle consiste à savoir si on a atteint les
objectifs, après on peut toujours y effectuer un pourcentage, comme par la mesure des écarts
entre objectifs et résultats de ces derniers. A ce sujet [Link] définit que : « la mesure
de la performance permet d’apprécier les résultats d’intégration des objectifs organisationnels.
Elle est aussi destinée à associer des actions positives ou négatives à ce comportement
« responsable » des membres de l’entreprise ».70
La mesure de la performance est donc un mécanisme de contrôle qui sert à attirer
l’attention des responsables de l’entreprise sur les éléments de la situation qui ont été contrôlés.
La mesure de la performance est donc : le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenus et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de
l’entité elle s’appuie sur un système d’informations et elle est conçue pour maitriser la gestion
d’une entité, c’est-à-dire pouvoir mesurer et contrôler les risques et les performances analysés
dans un environnement soumis à l’incertitude.
La mesure de la performance peut être :
 Financière : exprimée en unités monétaires ou reliée à un aspect financier comme par
exemple la mesure de profit, du PNB,….
 Non financière : exprimée en unité autres que financières et ne provenant pas sa
transformation ayant comme origine des unités monétaires.
La performance peut être également mesurée :
 A posteriori : Il s’agit de mesurer le degré de performance atteint ou le degré de réalisation
des objectifs. il s’agit d’un constat fait grâce aux indicateurs de résultat ou indicateurs de
reporting.

70
KHEMAKHEM. A. La dynamique du contrôle de gestion, 2 ème éd, Dunod, Paris, 1976, p : 06.

62
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

 A priori : Il s’agit en fait de mesurer la progression de réalisation des objectifs et de

permettre de réagir, et ce, par des actions correctives. cette mesure est possible grâce à des
indicateurs de suivi ou les indicateurs de pilotage.
2.2. Objectifs de la mesure de la performance
La mesure de la performance de l’entreprise a plusieurs objectifs, nous les citerons dans
ce qui suit :
2.2.1. Pour clarifier les concepts flous de la stratégie
La mesure de la performance des travailleurs au sein d’une entreprise est une question
nécessaire d’actualité pour toute équipe dirigeante. RAVIARD David et THAON Christian ont
dit que : « la performance n’existe que si on peut la mesurer ».71 Cependant mesurer la
performance est essentiel pour piloter puisque le fait même de mesurer doit répondre à un
certain nombre d’exigences et de clarifications bien que pour appréhender la performance de
façon plus précise et moins contingente. Les problèmes à résoudre sont souvent très abstraits et
reliés à de nombreuses dimensions. Mais faute d’outils d’aide à la décision assez performants,
les responsables sont souvent obligés de prendre des décisions de manière plus instinctive que
rationnellement.72
La stratégie ; si elle doit être mesurée en terme de performance globale de l’entreprise,
nécessite d’être explicitée. Au-delà le fait d’expliciter la stratégie par le biais d’objectifs et
d’indicateurs de mesure assure à l’entreprise un support commun de compréhension susceptible
de la stratégie.
2.2.2. Pour piloter sur le long terme : le pilotage de la direction de l’entreprise
La notion de « pilotage de l’entreprise est très récente ». Sous le taylorisme, compte tenu
du fait que l’unique facteur de succès était la réduction maximale des coûts, les dirigeants
n’avaient pas besoin de piloter l’entreprise mais simplement de contrôler que tout se passe
comme prévu dans un environnement très stable.
Dans ce contexte, la DRH doit avoir accès à une information de plus en plus large
(couvrant tous les critères de performance possible) et en temps quasi réel afin de pouvoir
prendre les décisions de changement que s’impose au moment voulu.

71
RAVIART THAON David. Comment piloter la performance, éd L’HARMATTAN, Paris, 1999, p : 78.
72
CHENDOUH Safia, OUBAKLI Salima, sous la direction de Mr ARAB Zoubir, Analyse de la rentabilité et de
la performance d’une entreprise, mémoire de Master en Sciences de Gestion option CCA, université
Abderrahmane MIRA de Bejaïa, juin 2014, p : 3.

63
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

Piloter, c’est accomplir de manière contenue deux fonctions complémentaires : déployer

la stratégie en règles d’actions opérationnelles et capitaliser les résultats et les enseignements
de l’action pour enrichir la réflexion sur les objectifs (retour d’expérience).73
Le dépouillement de la stratégie permet de fixer des objectifs pour atteindre un certain
niveau de performance globale.
2.2.3 Pour manager : le management stratégique du Middle Management et des salariés
La mesure de la performance doit permettre de piloter mais également de manager pour
optimiser le retour d’expérience nécessaire au pilotage. Dans certaines entreprises, la stratégie
n’est conne que de l’équipe dirigeante, les salariés l’appliquent sous les ordres et le contrôle de
la direction.
En outre, la dimension managériale stratégique est un mode de gestion qui est adoptée
par la direction en vue de mener à bien les activités de l’entreprise, pour un retour optimal
d’expérience, il faut que les salariés de l’entreprise comprennent le but de leur activité. La
mesure de la performance pour un objectif stratégique permet la mise en place d’un système de
management où chacun devient conscient de son rapport dans la stratégie globale de
l’entreprise. L’idée est d’impliquer tous les salariés (caractérise l’adéquation homme /emploi).
2.3. Les différents indicateurs de la performance
Pour mesurer la performance de l’entreprise, le gestionnaire utilise des indicateurs qui
ont pour rôle de donner des indications concernant la gestion et la manière de gérer l’entreprise.
Il existe plusieurs types d’indicateurs en fonction des objectifs qui ont été fixés par l’entreprise.
Ces indicateurs peuvent aussi être multiples même pour un seul facteur clé. Le choix de tel ou
tel indicateur repose donc sur les objectifs qui vont constituer une sorte de « filtre » afin
d’obtenir des informations fiables et pertinentes dans la gestion de l’entreprise. Un bon
indicateur devrait être clair pour qu’il soit facile à lire et à exploiter par l’utilisateur. Il ne devrait
pas être manipulable et devrait être capable d’alerter les dirigeants quant à la décision qu’ils
doivent prendre au cas où il y aurait un problème (Vilain, 2003).
 La définition de l’indicateur de la performance
L’indicateur de la performance est une grandeur spécifique et observable qui peut servir
à monter les changements obtenus ou les progrès accomplis à niveau en vue de la réalisation
d’un effet spécifique.

73
LORINO P. Méthodes et pratiques de la performance, 2 ème éd d’organisation, Paris, 2001, p : 65.

64
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

Un indicateur est une information ou un ensemble d’informations contribuant à

l’appréciation d’une situation par le décideur afin de permettre à ce dernier de décide de façon
adéquate. « Un indicateur de performance KPI (Key performance indicator) est une mesure ou
un ensemble des mesures braquées sur un aspect critique de la performance globale de
l’organisation ».74 LORINO a défini l’indicateur de performance comme suit : « un indicateur
de performance est une information devant aider un acteur, individuel ou plus généralement
collectif, à conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un objectif ou devant lui permettre
d’en évaluer le résultat ».75
2.3.1. Les indicateurs financiers
Les indicateurs financiers ont été utilisés depuis longtemps, ils ne permettent pas de
tenir compte du coût du capital. De plus, ils sont influencés par les règles de la comptabilité
financière. Le calendrier comptable ou budgétaire annuel conditionne la fiabilité de ces
indicateurs de performance. D’autre part, nous avons soulevé tout au long de notre analyse que
les actifs immatériels comptaient beaucoup dans la performance de l’entreprise. Or, ces
indicateurs ne prenaient pas ces éléments en compte.
Les indicateurs financiers sont un ensemble de ratios employés pour déterminer la santé
financière de l’entreprise. Ils offrent la possibilité de comparer les prestations générales d’une
entreprise par rapport à son secteur d’activité pour identifier les éventuelles opportunités
d’investissement, mais de comparer deux entreprises appartenant à un même secteur d’activité
et d’identifier la pertinence d’un rapprochement (fusion-acquisition ou joint-venture) en termes
de croissance externe. 76 On y rencontre :
 Les indicateurs de l’équilibre financier ;
 Le fond de roulement (FR) ;
 Le besoin de fond de roulement (BFR) ;
 La trésorerie nette (TN).
 La croissance des ventes ;
 La marge commerciale ;
 La rentabilité financière ou rentabilité des capitaux propres ROE (Return On Equity) ;
 La rentabilité économique ou rentabilité de l’actif ROA (Return On Assets) ;
 Le retour sur investissement ROI (Return On Investment).

74
FERNANDEZ Alain. Les nouveaux tableaux de bord des managers, 5 ème éd Eyrolles, Paris, 2011, p : 105.
75
LORINO P, [Link]., p : 130.
76
Site internet de gestion d’entreprise.

65
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

2.3.2. Les indicateurs du marché

Seconde catégorie d’indicateurs de performance, ils répondent également au nom
d’indicateurs commerciaux. Ces indicateurs permettent de connaître les véritables origines du
chiffre d’affaires. Ils peuvent en effet être générés par les clients fidèles ou les nouveaux clients,
une fois que l’origine du chiffre d’affaire a été identifié, l’entreprise peut connaître les
performances des activités commerciales et marketing et d’apprécier par la même occasion sa
part du marché.
Les indicateurs de marché sont cependant repartis en deux grandes classes à savoir :
 Les indicateurs qualitatifs ;
 La satisfaction des clients ;
 L’image de l’entreprise.
 Les indicateurs quantitatifs ;
 Le chiffre d’affaire ;
 La part de marché ;
 Taux de pénétration ;
 Le profit.
2.3.3. Les indicateurs organisationnels
Ces indicateurs concernent le plus particulièrement les ressources humaines de
l’entreprise et sa productivité globale. Ils servent à identifier les marges de progression à
l’intérieur des services de l’entreprise, la qualité des processus internes ainsi que la valeur des
ressources humaine.
Ils sont au nombre de trois (03) :
 Service après-vente (SAV) ;
 La recherche de développement ;
 La gouvernance.
2.3.4. Les indicateurs de pilotage
Les indicateurs de pilotage sont des indicateurs qui permettent de faire un suivi des
différentes actions menées au sein de l’entreprise et de réagir au moment propice pour éviter
que les mauvais résultats ne deviennent irréversibles (Haouet, 2008). Les indicateurs de pilotage
ne sont pas toujours présents au sein de l’entreprise d’où la nécessité de les construire et de les
mesurer.

66
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

Ceci repose sur la définition de certaines grandeurs telles que la marge sur coûts direct.
Il est possible de citer :
 Les indicateurs de gestion des ressources humaines
 les indicateurs de climat social.
Les indicateurs de gestion des ressources humaines comme leur nom l’indiquent,
donnent des informations concernant la fonction Ressources Humaines. Ils se focalisent sur les
effectifs, les rémunérations, les formations des employés, etc. D’autre part, il existe d’autres
indicateurs de pilotage appelés indicateurs du climat social. Ces indicateurs portent sur
l’absentéisme, les accidents, les conflits qui ont eu lieu au sein de l’entreprise. Ils ont pour rôle
d’évaluer le niveau d’implication des équipes et de prévenir les dysfonctionnements sociaux
qui peuvent avoir lieu (Luthi, 2011).
2.3.5. Les indicateurs de résultats
Ces indicateurs ont pour objectif de mesurer les résultats des actions et de les rapprocher
des objectifs fixés. En d’autres termes, ces indicateurs de résultats permettent de connaître si
les objectifs initialement fixés ont été atteints ou non (Haouet, 2008).
2.3.6. Les indicateurs opérationnels et les indicateurs stratégiques
Il existe des indicateurs opérationnels et les indicateurs stratégiques qui permettent
d’appréhender la performance de l’entreprise. Les indicateurs opérationnels impliquent le
fonctionnement de l’organisation, les interventions et l’allocation de service aux clients, les
processus d’affaires, les utilisations des ressources, les résultats de production, etc. Mais ces
indicateurs doivent être suivis régulièrement parce qu’ils ont une périodicité courte. Leur
fiabilité dépend donc de la capacité de suivi.
Pour mesurer l’atteinte des objectifs opérationnels de l’entreprise, il existe des
indicateurs tels que le taux de service, la fiabilité des délais, le taux de non-conformité, les coûts
du traitement d’une réclamation client, l’efficience de la main d’œuvre, l’efficience des
équipements, le rendement matière.
Ces exemples permettent de définir le respect des engagements de l’entreprise envers
ses clients. Dans le but de mesurer si l’entreprise peut encore progresser, le manager peut
considérer le ratio de fluidité, le coût du non qualité interne, la complexité du produit ou du
processus. Au niveau des coûts, la productivité, le taux de réutilisation des composants ainsi
que les gains sur achats peuvent constituer des indicateurs opérationnels dans la mesure des
objectifs opérationnels qui ont été atteints par l’entreprise (Capraro et Baglin, 2002).

67
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

Les indicateurs stratégiques de leur côté, impliquent la mission et les objectifs de

l’organisation. Ils sont plus complexes à traiter car ils exigent dans la grande majorité des cas,
des mesures internes sur la capacité de l’organisation et ses choix de mission. D’autre part, ces
indicateurs tiennent compte des mesures externes concernant les besoins et les exigences de
l’environnement qui sont parfois difficiles à mesurer. Les indicateurs stratégiques peuvent
correspondre aux facteurs critiques de succès de l’entreprise.
Ils peuvent aussi découler des résultats des analyses et des bilans annuels traditionnels
de l’entreprise. Il a été noté toutefois, que les indicateurs stratégiques peuvent aussi être
exploités pour informer les dirigeants sur les dossiers stratégiques, le degré d’avancement des
étapes, les coûts des différentes étapes et les résultats qui ont été obtenus. Ces indicateurs
stratégiques se présentent donc sous-forme de pourcentage d’avancement, ou sous forme de
réalisations majeures. Ils sont principalement exploités pour donner de la valeur aux tableaux
de bord stratégiques (Voyer, 1999).
2.3.7. Les indicateurs de moyens et d’environnement
Vilain (2003)77 distingue, les indicateurs de moyens et les indicateurs d’environnement.
Les indicateurs de moyens ont pour but d’analyser les résultats obtenus en tenant compte des
différents moyens déployés dans le but de les atteindre. Les indicateurs d’environnement pour
leur part, sont des outils permettant de se situer par rapport à l’environnement de l’entreprise.
S’il est admis que la performance de l’entreprise dépend de l’environnement dans lequel elle
évolue, les indicateurs d’environnement permettraient donc d’orienter correctement les
différentes actions menées au sein de l’entreprise.
2.4. Spécificité des indicateurs de performance
Afin d’être efficaces, les indicateurs de performance doivent respecter un certain
nombre de pré requis :
 L’indicateur est toujours en relation avec les objectifs de l’organisation et est défini au niveau
de la direction de l’entreprise ou de ses cadres intermédiaires ;
 L’indicateur est qualifiable et facile à comprendre ;
 Il permet la prise de décisions critique aux stratégies de l’entreprise ;
 Les indicateurs de performance doivent être produits en nombre limité afin d’en assurer
efficacité ;

77
Vilain L. (2003) ; « Le pilotage de l’entreprise : l’utilisation d’un tableau de bord prospectif ». Thèse
professionnelle Mastère spécialisé HEC. Ecole des Mines de Paris, 73p.

68
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

 L’indicateur doit être mis à jour et communiqué périodiquement (l’indicateur est un élément
de motivation et les utilisateurs doivent pouvoir évaluer l’apport de leurs actions dans le
temps).
L’indicateur est destiné à l’utilisation par les acteurs précis, généralement collectif
(équipe, y compris équipe de direction), qu’il doit aider à orienter leur action et à comprendre
les facteurs de réussite. Il doit avoir une efficacité cognitive et ergonomique. Cette condition
signifie qu’il doit pouvoir être lu, compris, et interprété aisément par l’acteur auquel il est
destiné, dans le cadre de son action.
2.5. L’utilité des indicateurs de performance
Une fois que les indicateurs pertinents de performance sont été définis : reflétant les
objectifs de l’organisation, mesurables,
Les indicateurs de performance sont utilisés comme outils de gestion et pilotage de la
performance. Ils sont utilisés comme outil de gestion de performance, mais aussi comme un
outil de motivation. Ils donnent à chacun dans l’organisation une image claire de ce qui est
important, de la situation qu’il doit atteindre. Il faut s’assurer que tout le personnel de
l’organisation soit concentré lors des réunions d’analyse des indicateurs de performance. S’ils
sont pertinents, les indicateurs vous aident également au partage des informations dont
l’entreprise et au cours de réunions.
Dans la mesure où tout le monde utilise les mêmes rapports d’une semaine à l’autre,
l’analyse est plus rapide et l’information est mieux partagée. Ainsi, tout le monde est concentré
sur le même problème, œuvrant plus efficacement à sa résolution.

69
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

Section 03 : Impact du knowledge management sur la performance de l’entreprise

Le développement du Knowledge Management178 (KM) conduit les entreprises à
vouloir gérer au mieux leurs connaissances afin de préserver leur position du point de vue
concurrentiel. En effet, cette discipline constitue un nouveau levier de performance pour les
grandes entreprises et les organisations en générale, pour qui la connaissance est désormais une
ressource qui demande une gestion explicite lui permettant d’être exploitée efficacement.
Dans cette dernière section, nous allons montrer l’impact de la gestion des connaissances sur la
performance de l’entreprise.
3.1. Contributions empiriques à la mesure de la performance de la gestion des
connaissances
Les études de terrain s’appuient sur les fondements théoriques pour caractériser la
performance de la gestion des connaissances dans l’organisation. La performance possède une
dimension « Multidimensionnelle » (Reix, 2002). Ce caractère « multidimensionnel » se
retrouve de façon plus marquée sur le terrain, ce qui rend difficile l’unité des approches
empiriques. Pour commencer, sur le terrain, la définition de la performance de la gestion des
connaissances (GC) est différente selon le type d’interlocuteur, c’est-à-dire que chaque partie
prenante de l’entreprise en a son propre point de vue (actionnaires, salariés, clients,
opérationnels, dirigeants…).
A ce propos, Raymond (2002), qui étudie l’impact des systèmes d’information (SI) sur
la performance de l’entreprise, a construit un modèle de représentation de la performance des
SI prenant en compte les points de vue des différentes parties prenantes de l’entreprise. Ainsi,
il propose une catégorisation de la performance de l’entreprise en trois points :
 La performance opérationnelle : ce qu’apporte un SI du point de vue de l’activité
opérationnelle ;
 La performance financière : ce qu’apporte un SI du point de vue du profit financier de
l’entreprise ;
 La performance concurrentielle : ce qu’apporte le SI dans l’obtention d’un avantage
concurrentiel.
Cette classification de la représentation de la performance se retrouve dans les
approches et modèles empiriques de détermination de la performance de la gestion de
connaissances qui peut être évaluée par rapport à la concurrence, financièrement ou

78
Les expressions Knowledge Management (KM), management des connaissances et gestion des connaissances
(GC) sont utilisées indifféremment dans cette recherche.

70
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

opérationnellement. En outre, les modèles qui analysent l’impact des systèmes d’information
prennent en compte les effets directs et indirects de ces derniers sur la performance (Raymond,
2002). Cette séparation effet direct / effet indirect permet de mieux comprendre les
complémentarités et proximités des différentes approches empiriques ; elle est donc adaptée
pour structurer ces approches. Raymond (2002) synthétise dans la figure ci-dessous la
représentation du lien entre gestion des connaissances et performance de l’entreprise.
Figure N°09 : Cadre d’analyse du lien gestion des connaissances et performance

Effets indirects
Effets directs

Knowledge
Performance
manageme Impact et valeur
nt

Opérationnelle Concurrentielle

Financière

Source : Raymond, 2002.

Nous nous intéressons dans un premier temps aux approches empiriques qui visent à
identifier les effets directs de la gestion des connaissances sur la performance de l’entreprise
(performance financière et concurrentielle). Dans un second temps nous nous attachons à
présenter celles qui caractérisent les effets indirects de la gestion des connaissances sur la
performance de l’entreprise (performance opérationnelle).
3.1.1 Les effets directs de la gestion des connaissances sur la performance de l’entreprise
Les effets directs de la gestion des connaissances sur la performance de l’entreprise concernent
soit l’impact de la gestion des connaissances sur le positionnement concurrentiel (performance
concurrentielle), soit sur la valeur des actifs de l’entreprise (performance financière).

71
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

Les différentes approches empiriques de l’impact de la gestion des connaissances sur la

performance de l’entreprise considèrent de manière implicite que l’évaluation pertinente de la
gestion des connaissances ne peut donc être établie que dans le cadre d’une évaluation globale
de l’entreprise. En effet, si les démarches de gestion des connaissances permettent d’améliorer
un ensemble d’activités et de processus, mesurer les effets de cette gestion des connaissances
sur ces processus et activités n’a pas réellement de sens car la GC est un processus complexe,
aux incidences multiples. Isoler un effet de la GC sur un processus ou une activité conduirait à
une vision erronée ou très partielle de la performance de la GC.
Il existe un nombre important de recherches et méthodes d’évaluation de la GC relatives
à la performance financière de cette dernière. L’on peut par exemple citer des méthodes
d’évaluation de la performance de la GC telles que Capital Savoir (Strassmann, 1996, 1998,
1999) ou encore la Méthode de DOW (Petrash, 1996) qui sont conçues dans une optique de
valorisation financière des connaissances de l’entreprise.
L’objectif de ces méthodes est d’obtenir la valeur du résultat des démarches de GC pour
l’extérieur de l’entreprise. La performance de la GC s’évalue alors par sa capacité à créer une
valeur financière pour l’entreprise (augmentation de la valeur d’actifs financiers liés au savoir
comme les brevets, les marques…). De même, il existe un nombre important de modèles
d’évaluation de la performance concurrentielle de la GC. Ces modèles bénéficient d’un cadre
théorique spécifique qui est celui de la théorie de la firme basée sur les connaissances
(Knowledge-Based View). Dudezert et Lancini citent des méthodes comme le Balanced
ScoreCard, l’Intangible Assets Monitor (Sveiby, 1997), l’IC Statement (Mouritsen, 2002) ou
l’IcdVal (Bounfour, 2000) qui selon elles peuvent être considérées comme des méthodes
d’évaluation de la performance de la GC conçues dans cette optique de pilotage de l’entreprise
par rapport aux concurrents.
En effet, ces méthodes évaluent la performance globale de l’entreprise en introduisant
des éléments liés aux connaissances et à la GC. A la fin de l’évaluation, si l’on constate que la
performance globale est atteinte, alors on considère que la gestion des connaissances est
performante. La plus connue parmi ces méthodes est le Balanced ScoreCard (Norton et Kaplan,
1996). Selon Dudezert et Lancini, cette méthode représente bien ce qu’englobe une évaluation
des effets directs de la GC sur la performance globale de l’entreprise. C’est à la suite d’une
étude lancée en 1996 par la Harvard Business School auprès de grandes entreprises qu’a vu le
jour cette méthode souvent présentée comme une méthode de pilotage de la GC en entreprise.

72
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

Cette méthode se veut être un système de mesure multidimensionnel d’aide à la décision

pour les managers. Elle a pour objectif de donner une vision synoptique, liée à la stratégie, des
éléments à prendre en compte pour bien piloter l’entreprise. Pour cela, elle met en relation des
indicateurs financiers, des indicateurs pour la relation clients, des indicateurs de réalisation des
produits et services et des indicateurs d’apprentissage organisationnel (formation et diffusion
du savoir).
Soulignons que la GC n’est pas au centre des préoccupations de cette méthode. Elle est
seulement un élément parmi d’autres, élément ne pouvant être évalué sans lien avec
l’organisation globale : l’évaluation de la performance de la GC passe par l’évaluation de la
performance globale de l’entreprise. Pour terminer sur ces approches de la performance
concurrentielle et financière de la GC, on peut constater, de par la vision globale de la
performance de l’entreprise et de la GC qu’elles adoptent, leur proximité conceptuelle avec les
modèles « intégrateurs ». Il existe toutefois d’autres approches empiriques plus récentes qui
s’attachent à évaluer la performance de la GC sur des périmètres plus réduits avec des finalités
plus spécifiques.
3.1.2. Les effets indirects de la GC sur la performance de l’entreprise
Face aux travaux étudiant les effets directs de la gestion des connaissances sur la
performance de l’entreprise, une deuxième catégorie d’approches étudie les effets indirects de
la GC sur la performance. Il s’agit en effet d’identifier les effets de la GC sur les processus et
activités opérationnels et managériaux. On peut classer ces approches en deux groupes, à savoir
les approches par les processus et les approches par les systèmes.
[Link]. Approches par les processus
Les approches par les processus adoptent un regard « processuel » sur la relation entre
GC et performance. La gestion des connaissances est vue comme un processus opérationnel
particulier. Ainsi, pour évaluer la performance de la GC, il s’agit de déterminer l’apport d’un
processus de GC mis en place au sein d’un service sur les processus et l’activité opérationnelle
de ce service, l’objectif étant d’optimiser le fonctionnement de ce service. Dans un premier
temps ces méthodes s’intéressent aux services de l’entreprise sur lesquels la GC a, à priori, le
plus d’impact, à savoir les services de Recherche et Développement.
C’est le cas notamment des travaux de Frank (2003) ou encore de Jaime (2004) en Génie
Industriel. Ainsi, Frank (2003) s’attache à analyser dans quelle mesure le processus de GC peut
conduire à améliorer les processus et activités de recherche dans les organismes de R&D.

73
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

Les travaux de Jaime (2004) s’inscrivent aussi dans cette optique s’intéressant plus
particulièrement à l’amélioration des processus et activités de recherche dans les laboratoires
de Recherche Académique. Pour ce faire, ces travaux étudient principalement l’impact du
processus support de la GC (à savoir, le processus de circulation de l’information scientifique)
sur l’activité du service. Par exemple, les méthodes MAGIC (Wagner, 2000) ou NIMMeasure
(Roth et ali, 2000) s’inscrivent dans cette approche « processus » de la performance de la GC.
Ainsi, la méthode MAGIC (Measuring and AccountinG Intellectual Capital) est une méthode
dont le développement a été soutenu par la Commission Européenne dans le cadre du projet de
recherche MAGIC. Son objectif est d’aider à la prise de décision et au pilotage des
connaissances au sein des centres de R&D.
Le principe de l’évaluation de la performance de la GC de ces centres de R&D repose
sur une analyse des facteurs critiques de succès d’un tel service et une comparaison avec
l’existant (activités et processus) en termes de connaissances et de GC vu comme un processus
particulier à optimiser.
[Link]. Approches par les systèmes
Un deuxième groupe de travaux est plus orienté vers l’étude de la performance des
systèmes technologiques et organisationnels liés à la GC (Systèmes de Gestion des
Connaissances – SGC)) sur les activités et processus opérationnels. Ces travaux s’inscrivent
plus particulièrement dans les études sur l’adoption, l’usage et l’intégration organisationnelle
des Systèmes d’Information. Ces travaux sont relativement récents et émergents, tels que ceux
de Lancini (2003) ou Pelligri (2005) sur les facteurs d’adoption des SGC dans les organisations.
La performance de la GC est étudiée en analysant sur le périmètre micro organisationnel du
SGC comment celui-ci a un impact sur l’activité opérationnelle du service dans lequel il est
inscrit.
Cette question est approfondie par Lancini (2003) qui pose l’hypothèse que la
performance du SGC est établie en fonction du niveau d’usage du SGC dans le service dans
lequel il est inséré. Une mesure perceptuelle de l’impact de ce niveau d’usage du SGC sur la
performance organisationnelle est également évaluée. Les travaux de Dudezert (2003) et la
méthode eSmac peuvent aussi être rapprochés de ces travaux. Cette méthode cherche à
identifier la valeur ajoutée apportée par le SGC aux connaissances du service. L’objectif est
ainsi d’identifier l’apport de la GC pour le service ou l’entité danslaquelle elle est déployée. On
considère que la GC est performante si le SGC apporte de la valeur aux connaissances c’est-à-
dire s’il leur permet d’atteindre au mieux les objectifs opérationnels du service.

74
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

Nous avons voulu, par cet état des lieux non exhaustif, donner les grandes lignes des
travaux empiriques sur le sujet. Il est probable que d’autre méthodes ou modèles de la
performance opérationnelle de la GC aient été développés, mais ces travaux restent
difficilement identifiables car peu relayés dans la littérature académique traditionnelle. En
outre, cette problématique spécifique de la performance opérationnelle de la GC et des SGC est
émergente, puisque cette représentation de la GC est relativement récente dans les
organisations, parfois même inexistante.
En effet, selon leur culture, certaines organisations considèrent que la GC n’est qu’une
démarche de management comme une autre, et que sa performance se mesure à l’aune de la
performance de l’entreprise. Au total, tant sur le plan théorique qu’empirique, il existe une
multiplicité d’approches de caractérisation de la performance de la GC.

75
 Chapitre 02 : La performance dans l’organisation et l’influence du
knowledge management

Conclusion
La performance a toujours été une notion ambigüe, rarement définie explicitement. Elle
n'est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son sens en anglais. En matière de
gestion, la performance est la réalisation des objectifs organisationnels de manière efficace et
efficiente.
Dans ce chapitre, nous avons exploré le concept de gestion des connaissances que nous
avons lié à la notion de performance. Nous avons mis en évidence le fait que la
conceptualisation théorique de la mesure de la performance pouvait se faire à partir de
l’approche par les ressources ou à travers les travaux portant sur les systèmes d’information.
Face à ces contributions théoriques, des approches empiriques ont également cherché à mesurer
cette performance. Au terme de cette exploration, nous avons pu mettre en évidence les types
de modèles de mesure de la performance de la GC qui semblent être les plus pertinents pour les
organisations.
En outre, cette problématique spécifique de la performance de la GC est émergente,
puisque cette représentation de la GC est relativement récente dans les organisations, parfois
même inexistante. En effet, selon leur culture, certaines organisations considèrent que la GC
n’est qu’une démarche de management comme une autre, et que sa performance se mesure à
l’aune de la performance de l’entreprise.

76
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

Introduction
Vu l’importance prise par la connaissance et l’arrivée de la nouvelle économie,
beaucoup d’entreprises ont décidé de mener un projet KM pour mieux gérer leur patrimoine
de connaissances et construire un avantage concurrentiel.
Le contexte economique dans lequel evoluent les entreprises algériennes connaît une
évolution importante et la concurrence s’intensifie de plus en plus dans beaucoup de secteurs
notamment dans le secteur des services en l’occurrence celui d’Algérie télécom. Ce dernier
est investi aussi bien par les entreprises publiques, que privées. Ce qui emmène Algérie
télécom à faire face à de nouveaux défis. Face à cela, la complicité oblige certains opérateurs
dont Algérie télécom à repenser à mettre en place une démarche de gestion de connaissances
pour mieux gérer son patrimoine de connaissances et minimiser le degré de perte de
connaissance due aux retraités .
En Algérie, les secteurs des industries de réseaux connaissent un changement dans les
organisations, suite à la disparition des opérateurs historiques et l’introduction de la
concurrence par le processus de déréglementation, comme dans le cadre de la séparation entre
le secteur postal et le secteur de télécommunication durant l’année 2000, avec la création
d’ Algérie télécom, les services publics de ce secteur connaissent une grande diversification,
que ce soit dans leur nombre ou dans leurs qualité.
Algérie télécom a été marquée par la redynamisation de ses politiques orientées vers la
fidélisation du client ; à travers des projets et des programmes à court et moyen terme ; dont
l’impact est aujourd’hui perceptible notamment en matière de partage de connaissance et du
savoir, tout ceci dans une perspective que nous développons à travers une étude au sein de la
direction générale d’Algérie télécom sur la gestion des connaissances.
Ainsi Algérie télécom est désormais l’acteur principal de la mise en œuvre d’une
stratégie d’introduction des nouvelles technologies de l’information et de la communication
en Algérie affirmant sa pleine contribution à l’édification de la société algérienne de
l’information et ce, à travers la plus large connectivité possible du public.
Pour pouvoir répondre à notre problématique de recherche posée, et afin d’atteindre la finalité
de ce travail, il est nécessaire d’étudier un cas concret d’une entreprise.
Dans ce chapitre, nous allons essayer de voir la place de la démarche KM au sein de
l’entreprise Algérie Télécom. Notre étude est organisée en trois sections : La première section
va être consacrée pour une présentation générale de l’entreprise Algérie Télécom.

78
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

La deuxième section portera sur la méthodologie poursuivie pour la réalisation de

notre enquête puis l’analyse et la troisième pour l’interprétation du questionnaire que nous
avons adressé à l’entreprise Algérie télécom, afin de porter des réponses à la question du
départ :
 Quelle est la place du knowledge management au sein de l’entreprise Algérie télécom ?
Section 01 : Présentation de l’organisme d’accueil
Dans cette section, nous allons présenter l’historique de l’entreprise Algérie Télécom,
ses missions, objectifs ainsi que sa structure ;
1.1. Historique et présentation d’Algérie télécom
Nous allons présenter dans ce qui suit l’historique de l’entreprise Algérie télécom:
1.1.1. Historique
Avant la promulgation de la loi 2000-03, le marché de télécommunications en Algérie
suffisant d’un retard en matière de pénétration téléphonique qui ne dépassait pas 6% contre
8% dans les autres pays du Maghreb et 40% pour les pays développées, ajouté à cela, plus de
la moitié des localités n’étaient pas encore connectées au réseaux de télécommunications.
Les réseaux d’informations d’entreprise étaient presque inexistants. Le nombre
d’information était très faible malgré l’existence de 61 providers agrées et de milliers de
cybercafés.
La boucle d’abonnés était le maillon faible du réseau et ralentissait sérieusement
l’utilisation de l’internet. Le point fort restait l’ossature du réseau solide et bien maillé avec
une capacité de 2.5 GB, le réseau d’Algérie télécom était parmi les plus importants au niveau
des pays émergeants.
1.1.2. Présentation d’Algérie Télécom
Algérie Télécom est leader sur le marché Algérien des télécommunications qui connaît
une forte croissance, offrant une gamme complète de services de voix et de données aux
clients résidentiels et professionnels.78
Cette position s’est construite par une politique d’innovation forte adaptée aux attentes
des clients et orientée vers les usages. Algérie Télécom est une société par actions à capitaux
publics opérant sur le marché des réseaux et services de communications électroniques. Sa
création a été consacrée par la loi 2000/03 du 5 août 2000, fixant les règles générales relatives
à la poste et aux télécommunications ainsi que les résolutions du conseil national aux

78
[Link] [Link] ; « gestion du spectre de fréquence et implémentation des réseaux de
télécommunications cas d’un réseau Wimax » ; ingéniorat en recherche opérationnelle 2009, consulté le
16/12/2018 à 22 : 30 .

79
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

participations de l’Etats (CNPE) du 1er Mars 2001 portant création d’une Entreprise Publique
Économique dénommée « Algérie Télécom ».
Entrée officiellement en activité à partir du 1er janvier 2003, elle s'engage dans le
monde des Technologies de l'Information et de la Communication avec trois objectifs :
 Rentabilité ;
 Efficacité ;
 Qualité de service.
Son ambition est d'avoir un niveau élevé de performance technique, économique, et
sociale pour se maintenir durablement leader dans son domaine, dans un environnement
devenu concurrentiel. Son souci consiste, aussi, à préserver et développer sa dimension
internationale et participer à la promotion de la société de l'information en Algérie.
1.1.3. Cadre juridique
Algérie télécom est une société par actions à capitaux publics (SPA) opérant sur le
marché des réseaux et services de communications électronique. Sa naissance a été consacrée
par la loi 2000/03 du 5 août 2000, fixant les règles générales relatives à la poste et aux réseaux
télécommunications ainsi que les résolutions du conseil national aux participations de l’Etat
(CNEP) du 1er mars 2001 portant création d’une entreprise publique économique dénommée
« Algérie Télécom ».
Algérie Télécom est donc régie par cette loi qui lui confère le statut d'une entreprise
publique économique sous la forme juridique d'une société par actions (SPA) au capital social
de [Link] Dinars et inscrite au centre du registre de commerce le 11 mai 2002.
Algérie télécom a, dans le cadre du renforcement et de la diversification de ses
activités, mis en œuvre un plan de filialisation des activités liées au mobile et satellite qui
s’est traduit par sa transformation en groupe auquel sont rattachées deux filiales : Algérie
télécom mobile (ATM) « mobilis » société par actions au capital social de 100.000.000 DA,
pour la téléphonie mobile. Algérie télécom satellite ATS « Rev Sat », société par actions au
capital social de 100.000 .000 DA, pour le réseau satellitaire.
Figure N°10 : Logo d’Algérie télécom

80
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

1.1.4. Quelques chiffres sur Algérie télécom

 Le capital social d’Algérie télécom est de 50 000.000.000 dinars ;
 11447 employées depuis sa création ;
 Trafic par pays (97.25% de l’algérien, 1.15 % de France, 0.44% de United States, 0.25%
de United Kingdom, 0.09% de Belgium) ;
 25.55% Le trafic provient de la recherche ;
 71.57 des abonnés au réseau fixe ;
 450 agences commerciales des télécommunications (2017) (ACTEL) ;
 49 414 kiosques Multi Services (KMS) ;
 50 Directions opérationnelles.
1.2. Missions et Objectifs d’Algérie Télécom
Algérie télécom a pour missions :
1.2.1. Missions d’AT
 Fournir des services de télécommunications permettant le transport et l’échange de la voix,
de messages écrits, de données numériques, d’informations audiovisuelles ;
 Développer, exploiter et gérer les réseaux publics et privés de télécommunications ;
établir ; exploiter et gérer les interconnexions avec tous les opérateurs de réseaux ;
 Préparer et exécuter les plans annuels et pluriannuels de développement relevant de son
objet ;
 Réaliser directement ou indirectement, les études techniques, technologiques économiques
et financières en rapport avec son projet ;
 Assurer les approvisionnements permettant la réalisation de ses programmes annuels ;
 Promouvoir et veiller à la qualité des produits et services relevant de son objet ;
 Etudier les voies et mettre en place les moyens en vue d’adapter, en permanence les
services offerts aux progrès technologiques ;
 Concourir à la formation et au perfectionnement de son personnel, organiser et développer
les structures de maintenance et modernisation permettant d’optimiser ses performances ;
 Procéder ou faire procéder à toute étude d’organisation en vue d’une meilleure
rentabilisation de la gestion de son activité ;
 Etendre et diversifier le service à valeur ajoutée offerte aux utilisateurs.

81
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

1.2.2. Objectifs d’Algérie télécom

L’objectif d’Algérie télécom est engagé dans le monde des technologies de
l'information et de la communication avec les objectifs suivants :
 Accroître l'offre de services téléphoniques et faciliter l'accès aux services de
télécommunications au plus grand nombre d'usagers, en particulier en zones rurales ;
 Développer un réseau national de télécommunications fiable et connecté aux autoroutes de
l’infirmation ;
 Accroître la qualité de services offerts et la gamme de prestations rendues et rendre plus
compétitifs les services de télécommunications ;
 Acquérir de nouvelles parts de marché ;
 La modernisation et le développement du réseau d’accès par le biais de l’introduction
d’équipements de réseau nouvelle génération (NGN) ;
 Le développement de sécurisation des liens de transmission, notamment par
l’augmentation de la capacité internationale ;
 Le développement et la mise sur le marché de nouveaux services (FTTx, Prepaid, Wifi…) ;
 L’amélioration sans cesse croissante de la relation clients ;
 Devenir un opérateur multimédia ;
 Extension du réseau commercial ;
 Employer une démarche marketing innovante et une politique de communication efficace ;
 Mettre en place de nouvelles procédures en matière de ressources humaines.
Enfin les objectifs du plan d’action du gouvernement assignés à Algérie Télécom pour
2013 et 2014 :
1. Le raccordement de toutes les communes et les agglomérations secondaires de plus de
1000 habitants au réseau national de fibre optique. Pour 2013, 919 communes et localités
ont été programmées pour être raccordées en FO ;
2. L'augmentation des capacités d'accès au téléphone et à l'internet par le raccordement de 2
millions d'abonnés à l'internet par des accès à haut et très haut débits, dont 1 millions
d’abonnés à fin 2013 ;
3. Modernisation de l'opérateur historique Algérie télécom ;
4. L'augmentation du taux de relève des dérangements téléphoniques en 24 heures à 70 % en
2013 et à 80% en 2014.

82
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

1.3. Organisation de l’organisme d’accueil :

Algérie Télécom est organisée en Divisions, Directions Centrales, Directions
Régionales, et Opérationnelles de télécommunication où il y a 13 directions régionales, et 53
directions opérationnelles distribués sur tout le territoire national dont trois à Alger et deux à
Constantine.
Algérie Télécom a comme activité principale la téléphonie fixe et pour laquelle elle est
actuellement en position de monopole. Elle intervient aussi dans le mobile avec sa filiale
Mobilis, via les satellites : VSAT, INMARSAT, GMPCS Thuraya. Et dans l’internet : voix
sur IP et ADSL, et elle offre des services de base tels que la consultation de pages web,
transfert de fichiers FTP, …etc. à travers DJAWEB.
Elle offre encore des services de transmissions de donnée par paquet (DZPAC et
MEGAPAC), l’accès à internet à haut débit (ADSL), le service télex et les services de lignes
spécialisées nationales et internationales.
Algérie télécom a dans le cadre du renforcement et de diversification de ses activités
mis en œuvre un plan de filialisation des activités 79liées au mobile et satellite qui s’est traduit
par sa transformation en groupe auquel sont rattachées deux filiales :
1.3.1. Mobile (Mobilis)
Mobilis, ou Mobilis ATM (Algérie Telecom Mobile), 4 filiale d’Algérie télécom, est
un des 3 grands opérateurs mobiles algériens .En Aout 2003, l'activité mobile d'Algérie
Telecom a été finalisée et ATM Mobilis est créé sous forme de société par actions. L'une des
réalisations importantes de Mobilis est la mise en place en Décembre 2005 d'un réseau pilote
UMTS en partenariat avec l'équipementier chinois Huawei ainsi que le lancement de son
service GPRS/MMS en février 2005.
Mobilis propose à ses clients : offres post et prépayées, SMS/MMS, roaming à
l’international, messagerie vocale, consultation de la facture sur internet, notification gratuite
du solde après chaque appel, appel gratuit vers un ou plusieurs numéros favoris….Mobilis est
une société par actions au capital de 100.000.000 DA spécialisé dans le domaine de la
téléphonie mobile, elle dispose aujourd’hui :
 De plus de 4200 stations de base Radio (BTS) ;
 Plus de 13 millions d’abonnés ;
 Un réseau commercial en progression dépassant les 116 Agences Mobilis ;
 52 500 points de ventes indirectes.

79
Documents interne d’Algérie telecom.

83
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

1.3.2. Internet (Djaweb)

Algérie Telecom internet (Djaweb), filiale du groupe Algérie Telecom est un
fournisseur de services internet présent sur les 48 wilayas depuis son lancement en 2001.
1.3.3. Télécommunications Spatiales (RevSat)
Algérie Telecom satellite a été créé en Juillet 2004, cette entité a été filialisée deux
années plus tard, le 29 juillet 2006 sous la dénomination d’ATS RevSat. Algérie Telecom
s'implique dans le développement socio-économique du pays à travers la fourniture des
services de télécommunications. En outre, Algérie Télécom met en œuvre des moyens
importants pour rattacher les localités isolées et les établissements scolaires.
Le Marketing et l'action commerciale pour réhabiliter l'image de marque d'Algérie
Telecom et fidéliser sa clientèle, notamment par la mise en place du système informatique «
GAIA » qui permet :
 Le client aura un guichet unique au niveau de l'ACTEL, qui saisit la demande du client, ses
coordonnées, l'adresse, etc ;
 La suppression de l'échange de papier entre les services techniques du CECLI et l'Actel
« gestion zéro papier» ;
 Permettre aux clients de consulter leurs factures à travers l'Internet ;
 Recrutement et formation ;
 Partenariat dans le cadre du partenariat, Algérie Télécom pourra profiter aussi bien du
savoir-faire que de capitaux. S'agissant de diversification d'activités, la branche des
services d'Algérie Télécom, contrairement à celle des infrastructures sera largement
ouverte à la concurrence à travers des partenariats susceptibles d'engendrer
l'épanouissement de l'investissement pour obtenir des niveaux de rentabilité élevés avec
des retours rapides sur investissements.
1.4. Organigramme de l’organisation d’accueil
Afin de mieux connaitre l’organisation d’Algérie télécom, il convient de présenter
toutes les structures opérationnelles à travers son organigramme, il compte plusieurs
directions qui ont chacune une fonction bien spécifique à assurer.
L’entreprise est constitué : d’un président-directeur générale qui gère Algérie télécom
général à l’aide de ses conseillers ; une inspection générale qui suit et contrôle le travail des
filiales d’Algérie télécom ; chargés de missions qui veillent sur la réalisation des projets
nationaux fonctionnels.

84
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise Algérie télécom

L’organigramme d’Algérie télécom se présente comme suit :

1.4.1. Organigramme de la Direction Générale
Figure N° 11 : Organigramme d’Algérie Télécom.

Président Directeur Général

Div. Inspection Cellule Reporting et table de bord

Div. Audit Interne Div. Communication

Conseillers du PDG

DGA Chargé du pole Infracteurs et réseaux DGA chargé pôle commercial DGA chargé du pole administration et finances

Div. Opération et Div. Relations clientèles Div. Système d’information

Développement du réseau
Div. Ressources humaine et formation
Div. Des Opérations des Plateformes
Div. Exploitation et
maintenance
Div. Interconnexion Div. Finances et comptabilité

Div. Marketing et communication Dir. Affaires juridique

commerciale
Dir. Du patrimoine
DRT
Dir. Des moyens et la de logistique

DOT DOT DOT Dir. Achats approvisionnement

85
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise Algérie télécom

1.4.2. Organigramme de la Division des Systèmes d’Information (DSI)

Figure N°12 : Organigramme de la Division des Systèmes d’Information (DSI) d’Algérie Télécom.

Chef de division des

systèmes d’information

Département
Secrétariat support fonctionnel

Direction infrastructure Direction développement et Direction service support et de Direction système

informatique administration des application et la maintenance Billings
BDD

Département étude et Département gestion parc Département

Département réseaux médiation
intégration solutions informatique
informatique
informatique

Département système Département internet et Département Help Desk Département

informatique intranet technique

Département des Département gestion des Département finance et

Département sécurité acquisitions incidents services gestion commerciale

Département administration Département gestion des Département système

des applications matière gros systèmes Billings et BDD

86
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

1.5. La structure de l’organisme d’accueil

La Division des Systèmes d’Information (DSI) d’Algérie Télécom est une division de
services informatiques, qui a pour mission de fournir à l’entreprise des systèmes
d’information de pointes, couvrant l’ensemble de ses activités.
La Division des Systèmes d’Information a pour missions principales :
 Faire évaluer et évoluer l’infrastructure informatique interne de l’entreprise ;
 Veiller à la pérennité des applications de gestion et à leur intégration dans le système
d’information global de l’entreprise ;
 Assurer le support aux utilisateurs des systèmes d’information de l’entreprise et du
matériel informatique utilisé (Dans tout le territoire national) ;
 Gérer et maintenir le tissu informationnel de l’entreprise, en mettant à disposition
l’information nécessaire sous tous ses aspects (Archivage, Data base, portails, ainsi que
les documents techniques), aux différents acteurs de l’organisation ;
 Proposer des solutions et services, dans le domaine des systèmes d’information, pour les
clients internes ;
 Mettre en place un pôle de compétence, dans les Systèmes d’information.
1.5.1. Les systèmes d’information d’Algérie Télécom
Les différents systèmes importants et opérationnels, au sein de l’entreprise sont
énumérés comme suit :
 Système de facturation « GAIA » : qui permet la gestion commerciale, financière et
technique du réseau fixe d’Algérie Télécom ;
 Système de gestion des finances et de la comptabilité « ORACLE FINANCE » : gère
les finances et la comptabilité générale de l’entreprise ;
 Système de gestion des ressources humains « HR ACCESS » : permet la gestion du
personnel, le calcul de la paie et la formation suivie par les employés ;
 Système de collecte « G-COLLECT » : gère la collecte du trafic téléphonique entrant et
sortant de la téléphonie fixe et mobile ;
 Système d’interconnexion ICT et ITU : gère les décomptes de l’interconnexion nationale
et internationale entre le fixe et les opérateurs mobiles (Mobilis, Djezzy et Watania) ;
 Système de facturation ADSL « OCS », « CCBS » et « CVBS » : gère la facturation de
l’ADSL des plateformes Easy, Anis+, Anis et Fawri ;
 Système décisionnel « MOACHIR » : représente le tableau de bord de l’entreprise
(solution interne) ;

87
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

 Système documentaire« GDOC-AT » : représente le portail documentaire de l’entreprise

(solution interne) ;
 Autres systèmes tels que : (site web de l’entreprise, espace clients, espace employés,
portail corporatif, portail entreprise, argumentaire de ventes, gestion des
réclamations,…).
1.6. L’analyse SWOT de l’entreprise Algérie télécom
L’analyse SWOT est un outil très pratique lors de la phase du diagnostic stratégique.
Elle présente l’avantage de synthétiser les forces e faiblesses d’une entreprise au regard des
opportunités et menaces générées par sn environnement. Comme toute entreprise qui active
dans un environnement complexe, l’analyse SWOT d’Algérie télécom consiste à faire un
diagnostic au niveau interne (les forces et les faiblesses), ainsi qu’au niveau externe (les
menaces et les opportunités).
Algérie télécom se caractérise par des forces et faiblesses, des opportunités et menaces
qui peuvent être récapitulé dans le tableau suivant :
Tableau N°03 : Les forces et faiblesses, les menaces et les opportunités d’Algérie télécom
Forces (Strengths) Faiblesses (Weaknesses)
Très longues expérience dans le domaine de la L’absence d’un service de veille
télécommunication marketing
Ressources financières et humaines très Problème de saturation a niveau de la
importantes bande passante
La présence des partenaires étranges (ZTE, La courte durée de la publicité
HUAOWI et ALCATEL) est très bénéfique, vu utilisant les mass médias comme
sa renommée et son expérience dans le domaine support (télévision, radio, journaux)
des NTIC
Une gamme de produits très complète
Interne
Une qualité de connexion intégrale ajoutée à la
très bonne qualité de modem
Une innovation continue au niveau des services
offerts
Un réseau de distribution très vaste
Absence des intermédiaires (circuit de
distribution tes court)
Les prix proposés sont les plus bas
L’utilisation de tous les modes de
communication possibles ; publicité, force
Concurrence par les OTT (les opérateurs
téléphoniques).
Opportunités (Opportunites) Threats (Menaces)
Projets gouvernemental Concurrence indirecte : concurrence
Maitriser les nouvelles technologies par les ott (les opérateurs
Externe
Mains d’œuvre qualifiées téléphoniques :ooredoo,
mobilis, dejezzy.
Source : documents interne d’Algérie télécom.

88
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

Section 02 : La démarche méthodologique de l’enquête

L’étude empirique est une étape critique dans l’élaboration d’un travail de recherche,
c’est une enquête qui s’appuie sur l’expérience et l’observation et non sur la théorie et ce avec
des méthodes pragmatiques. Nous allons décrire ci-après en détail les étapes de la
méthodologie suivie.
2.1. L’objectif de l’enquête
L’objectif principal de notre étude est de vérifier l’existence et la place de la gestion
des connaissances au sein de cette entreprise, nos objectifs, tels que cités précédemment en
introduction, sont:
 Vérifier l’existence de la démarche KM au sein d’AT ;
 Comprendre la faisabilité de l’adoption d’une démarche KM au sein de l’entreprise Algérie
télécom ;
 Comprendre la manière dont la gestion des connaissances est perçue dans l’entreprise et
quels types de pratiques en matière de knowledge management sont menés ;
 Savoir si on peut aborder la gestion des connaissances dans cette entreprise.
2.2. Le choix de l’outil de l’enquête
Afin de pouvoir apporter des réponses à nos questionnements, nous avons adopté une
démarche qualitative à travers une enquête sur terrain par le biais d’un questionnaire.
Ce type d’outil parait le plus approprié étant donné la nature des questionnements
soulevés et la nature des résultats que nous souhaitons obtenir.
2.3. La structure de notre enquête
En vue de répondre à l’interrogation de savoir si la démarche de la gestion de
connaissance est utilisée par Algérie télécom, nous avons soulevé des questions administrés à
un échantillon composé d’une vingtaine (20) d’employés au niveau du département
informatique au sein de la direction générale d’Algérie télécom à Alger (Vous retrouverez le
questionnaire dans l’annexe N°01). Le questionnaire a été déposé en début de décembre 2018
au niveau de cette unité et se compose de 27 questions regroupées comme suivant :
 Le premier volet est consacré aux informations personnelles (volet identification de
l’entreprise) ;
 Le deuxième volet porte le knowledge management ;
 Le troisième volet porte sur la performance de l’entreprise pour savoir si la démarche de
gestion des connaissances est bien appliquée au niveau de cette organisation et montrer à

89
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

partir des résultats son rôle sur la performance de cette dernière et afin d’atteindre
l’objectif principal de notre recherche.
La nature des questions ayant étés posées sont quant à elles des questions fermées et
ouvertes.
Pour ce qui est de l’échantillon, nous avons adressé notre questionnaire à l’ensemble
des employés au niveau du département informatique, le choix est motivé par la nature de
l’activité de ce service qui rendait, à notre sens, mieux compte du degré d’utilisation des outils
informatique au niveau de l’entreprise. Outils qui se rattacheraient directement à une
démarche KM.
Section 03 : Interprétation et analyse des résultats
Afin de vérifier la place de la démarche knowledge management au sein de
l’entreprise Algérie télécom, nous avons opté d’élaborer un questionnaire composé de 28
questions, qui portent en générale sur la pratique de la gestion des connaissances par
l’entreprise et son rôle sur sa performance.
 Volet identification de l’entreprise
Question N°01 : Quel est votre sexe ?
Tableau N° 04 : La classification par sexe

Effectif Pourcentage
Homme 7 35%
Femme 13 65%
Figure N°13 : La répartition des employés selon le sexe

35%
65%

Femme Homme

Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.

On remarque que le sexe féminin est plus élevé que le sexe masculin employé dans
Algérie Telecom.

90
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

Question N°02 : quelle est votre tranche d’âge ?

Tableau N°05 : La classification selon l’âge
Effectif Pourcentage
20-30ans 3 20%
30-40ans 11 55%
40-50ans 5 25%
plus de 50 1 5%

Figure N°14 : Répartition des employés selon l’âge

60

50

40

30

20

10

0
20-30 30-40 40-50 plus de 50
20-30 30-40 40-50 plus de 50
Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.
On remarque que toutes les tranches d’âge sont présentes à l’intérieure de l’entreprise,
la tranche entre (20-30) compte 20%, la tranche (40-50) compte 25% ,et 5% de la population
étudié ont plus de 50ans, par contre la tranche entre (30-40ans) représente le plus de
pourcentage soit 55%.
D’après notre analyse de l’âge des employés, nous constatons que la population de
l’entreprise est jeune : 19 ouvriers âgés entre 20 et 50 ans, et seulement un ouvrier qui dépasse
les cinquantaines ce qui engendre un nombre réduit de départs en retraite.
Ces deux premiers indicateurs nous permettent d’établir un premier constat avec
notre échantillon sans pour autant tirer des conclusions sur l’éventualité du recours au KM
dans le service.
Ceci dit, nous pourrions associer le critère âge avec d’une part la flexibilité des
jeunes individus quant aux recours aux outils informatiques et d’autre part, leurs
compétences « présumées » dans le domaine informatique.

91
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

Question N° 03 : Depuis quand travaillez-vous dans l’entreprise ?

Tableau N°06 : Classification par période de travail
Effectif Pourcentage
Moins de 1an 2 10%
1-5ans 6 30%
5-10ans 5 25 %
Plus de 10ans 7 35%

Figure N°15 : La répartition selon la période de travail

35 35
30
25
20 30
15 25
10
10
5
0
moins de 1an 1-5ans 5-10ans plus de 10ans
moins de 1an 1-5ans 5-10ans plus de 10ans
Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.

Nous avons 10% des employés ont moins de 1an de travail du département, 30% ont
entre 1an à 5 ans, 25% des employés sont âgés entre 5 à10 ans et 35% ont plus de 10 ans de
travail ce qui veut dire qu’ils ont acquis de bonnes expériences et des compétences avec ces
années.
Question N°04 : Quel est votre niveau d’étude ?
Tableau N° 07 : Classification selon le niveau d’étude
Effectif Pourcentage
Formation professionnelle 3 15%
Niveau secondaire 3 15%
Niveau universitaire 14 70%

92
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

Figure N°16 : Répartition des employés selon le niveau d’étude

70%

15% 15%

Formation professionnelle niveau secondaire niveau universitaire

Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.

15 % des employés possèdent une formation professionnelle, 15% d’autres ont un niveau
secondaire et le reste soit 70% d’entre eux ont un niveau universitaire donc la majorité des
employés ont obtenus leurs diplômes universitaires.
Ces deux critères nous renseignent sur l’expérience et le niveau d’instruction des salariés
de ce service. Nous pouvons associer ces indicateurs à n certain niveau de compétence
techniques acquis grâce à l’expérience et au diplôme. 70% d’universitaire et 35% de plus
de 10ans d’expérience dénoteraient d’un niveau de connaissances que nous jugeons plutôt
élevé pour mettre une démarche KM qui capitaliserait et valoriserait ces connaissances et
compétences.

 Volet Knowledge management

Question N°05 : Lors de votre recrutement, comment s’est faite votre intégration ?
Tableau N°08 : Classification selon le recrutement
Effectif Pourcentage
Formation à l’extérieur 05 25%
Formation à l’intérieur 04 20 %
Pas de formation 11 55%

93
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

Figure N°17 : Répartition des employés selon leur recrutement

55%

60
50
25% 20%
40
30
20
10
0
Formation à Formation à Pas de formation
l'extérieur l'interieur

Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.

25% ont suivis une formation à l’extérieur, 20 % ont eu leur formation à l’intérieur de
l’entreprise et les 55% n’ont pas étés formés ni à l’intérieur ni à l’extérieur de l’entreprise.
Nous constatons que les nouvelles recrues employés d’Algérie Télécom ne sont pas
tous admis à des formations.
Question N°06 :Avez-vous été coachés par un membre de l’équipe ? Si oui, quelle est la
période du suivi ?
Tableau N°09 : Classification selon le coaching
Effectif Pourcentage
Oui 08 40%
Non 12 60%

94
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

Figure N°18 : Répartition selon La période du suivi

60%

40%

Oui Non
Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.

40% des employés ont répondu par « oui » alors que 60% n’ont pas été coaché lors de
leurs recrutements par un membre de l’équipe de l’entreprise ce qui nous donne raison de
juger qu’Algérie télécom ne dispose d’aucun texte de loi qui oblige le retraité à transférer ses
connaissances et ses expériences au nouveau recru, ce qui rend cette procédure une tradition
respectée par certains et négligée par d’autres.
Pour les 40% des employés qui ont répondu qu’ils ont été coachés lors de leur
recrutement, ont confirmé que la période de leur formation ne dépassait pas 15jours.
Pour les deux indicateurs de formation et coaching, nous constatons une certaine
négligence de ce volet. Comme nous l’avons vu précédemment, la gestion des
connaissances est un processus de création, d’enrichissement, de capitalisation, de
diffusion de partage et de transfert du savoir au sein d’une organisation et la formation
constitue un moyen d’acquisition et d’amélioration de connaissances.
Aussi, nous pourrons déduire, à travers ces résultats que la formation n’est pas
assez optimisée pour une éventuelle démarche KM.

Question N°07 : Avez-vous déjà reçus des réclamations de la part des services à qui vous
offrez vos prestations ? Si oui, sont-elles liées à /au : la qualité du service fournis, temps
de réponses de votre part, délai de réalisation du projet ?

95
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

Tableau N° 10 : Classification selon les réclamations acquises

Effectif Pourcentage
Oui 09 45%
Non 11 55%
Figure N°19 : Répartition selon les réclamations acquises

45%
55% Oui
Non

Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.

Nous avons 45% de oui (les employés reçoivent des réclamations) et 55 % de non,
donc la majorité ne réclament pas mais on remarque que le nombre de réclamations est quand
même élevé à 45 % par les services qui bénéficient des prestations offertes et ces dernières
sont liées majoritairement au temps de réponses de la part de l’entreprise.
On comprend qu’Algérie télécom est moins perspicace.
Question N°08 : Quel est le nombre de réclamation par mois ?
Tableau N°11 : Classification du nombre de réclamations par mois
Effectif Pourcentage
3 04 20%
4 05 25%
Plus 11 55%

Figure N°20 : Répartition selon le nombre de réclamations par mois

55%
60

20% 25%
40

20

0
3 4 Plus
Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.
20% d’employés ont dit que le nombre de réclamations par mois est de 3,
25% d’entre eux ont donné le nombre 4 et 55% trouvent que le nombre de réclamations par
mois est à plus de 4.

96
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

Si on prend indicateur de performance est de : 4, on déduit que les services d’Algérie

télécom sont moins efficaces ce qui la met dans l’obligation de chercher des solutions pour
garder sa place de leader sur le marché.
Question N°09 : Quel est le nombre de réclamations par projet ?
Tableau N° 12 : Classification selon le nombre de réclamations par projet
Effectif Pourcentage
2 02 10%
3 08 40%
Plus 10 50%
Figure N°21: Répartition selon le nombre de réclamations par projet

10%
2
50% 40% 3
Plus

Source : élaboré par nous-même à partir des données collectés.

50 % des employés d’Algérie télécom ont confirmés que le nombre de réclamations

par projet est de plus de 3, 40 % trouvent qu’il y en a 3, et seulement 10 % trouvent que c’est
2, ce qui peut influencer négativement l’entreprise, qui se retrouve dans l’obligation de
chercher des solutions efficaces.
Question N°10 : Quel est le nombre de projet par mois ?
Tableau N° 13 : Classification selon le nombre de projet par mois

Effectif Pourcentage
2-3 02 10%
3-4 05 25%
4-5 13 65%

97
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

Figure N°22 : Répartition selon le nombre de projet

65%

25%
10%
0%

2-3projet 3-4 projet 4-5pojet Plus

Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.

10% des ouvriers disent que le nombre de projets par mois est de 2 à 3 projets, 25%
disent que c’est entre 3 et 4, et d’après 65% le nombre de projets au sein de la direction
générale d’Algérie télécom se varie entre 4 et 5 projets par mois.
Question N°11 : Vous arrive-t-il d’être confronté au même problème lors de la
réalisation d’un projet ?
Tableau N°14 : Classification selon la répétition du problème
Effectif Pourcentage
Oui 16 80%
Non 04 20%
Figure N° 23 : Répartition selon la répétition du problème

20%

80%

Oui Non
Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.
La réponse était oui, car plus de 80% des employés ont répondu qu’ils confrontaient
bien aux mêmes problèmes lors de la réalisation d’un projet, et seulement 20% qui ont
répondu par non. C’est à dire qu’Algérie télécom confronte au problème de répétition des
erreurs. Par rapport à la fréquence nous n’avons pas eu de réponses.

98
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

Les questions 7 à 11 nous renseignent sur les erreurs ou les réclamations auxquelles
fait face ce service. L’intérêt de ces questions est de savoir si le service fait face à une
redondance d’œuvres ou de réclamations identiques. L’objectif pour nous étant de déduire,
dans le cas de cette répétition l’absence d’un processus KM.
En effet, un processus KM est sensé éviter la survenue des mêmes erreurs. Or, nous
constatons, d’après nos résultats, que ces employés rencontrent parfois les mêmes
réclamations. Nous concluons donc d’une absence de l’impact d’un éventuel KM.

Question N°12 : Lors d’une réclamation faites-vous un PV ? Est-il diffusé auprès des
membres de l’équipe ? Est-il sauvegardé ?
Tableau N° 15 : Classification selon la rédaction du PV
Effectif Pourcentage
Oui 15 75%
Non 5 25%
Figure N°24 : Répartition selon la rédaction du PV

25%
Oui
75% Non

Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.

15 employés sur 20(soit 75 %) rédigent un PV lors d’une réclamation, et 25% ne le font pas.
Oui, le PV est diffusé auprès des membres de l’équipe et il sauvegardé aussi.
Question N°13 : Discutez-vous avec vos collaborateurs des difficultés que vous
rencontrez dans l’exécution de vos activités ? Si oui, le faites-vous à : titre personnel, à
titre professionnel, vous demandez une séance de travail, ou vous attendez d’en parler
dans une réunion déjà programmée, ou autre …
Tableau N°16 : Classification selon les difficultés rencontrées
Effectif Pourcentage
Oui 18 90%
Non 2 10%

99
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

Figure N°25 : Répartition selon les difficultés rencontrées

10%

Oui
Non
90%

Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.

90%des employés interrogés discutent entre eux lors de la rencontre d’un problème,
10% n’en discutent pas, on constate qu’il ya un partage de connaissances entre les employés
surtout quand il s’agit de parler des problèmes qui surviennent au sein de l’entreprise, mais ce
partage est informel, et il se fait à titre professionnel beaucoup plus.

Question N°14 : Quelle est la fréquence des réunions et séances de travail avec votre
responsable ?
Tableau N°17 : Classification selon la fréquence des réunions
Effectif Pourcentage
Une par semaine 08 40%
Deux par semaine 11 55%
Plus 01 5%
Figure N°26 : répartition selon la fréquence des réunions

55%

60 40%
50
40
30 5%
20
10
0 Une par semaine Deux par semaire Plus

Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.

100
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

55% des employés d’AT ont deux fois par semaine une réunion et une séance de
travail avec leur responsable, 40% ont répondus par une fois par une semaine et 5% ont
répondus par plus, ce qui est bien.
Question N°15 : Quel est l’ordre du jour ?
Tableau N°18 : Classification selon l’ordre du jour
Effectif Pourcentage
Fixé par le responsable 13 65%
liberté de choisir ou de proposer un ordre 02 25%
Autres 05 10%
Figure N°27 : Répartition selon l’ordre du jour

10%
25%
65%

Fixé par le responsable Libeté de choisir Autres

Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.
65% des ouvriers disent que l’ordre du jour est fixé par le responsable, 10% disent
qu’ils sont libres de choisir et de proposer un ordre et 25% ont répondus par autres.
Question N°17 : Quel est l’objet d’ordre du jour ?
Tableau N°19 : Classification selon l’objet d’ordre du jour
Effectif Pourcentage
Régler des problèmes 11 55%
Partager des connaissances 07 35%
Rassembler l’équipage et discuter 02 10%

101
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

Figure N°28 : Répartition selon l’objet d’ordre du jour

55%

60 35%
50
40 10%
30
20
10
0
Regler des Partager des rassembler
problémes connaissances l'équipage et discuter

Source : élaboré par nous-même à partir des données collectés.

55% des employés disent qu’ils se rassemblent pour régler des problèmes, 35 % disent que
c’est pour partager des connaissances et le reste soit 10% avouent que c’est pour rassembler
l’équipage et discuter, On voit que l’objet d’ordre du jour pour l’entreprise Algérie télécom
est généralement de régler des problèmes, on remarque aussi un certain pourcentage pour le
partage de connaissances entre l’équipe de travail.

Question N° 17 : Quels sont les moyens choisis dans vos réunions ?

Tableau N°20 : Classification selon les moyens utilisés
Effectif Pourcentage
Moyens informatiques 15 75%
Moyens traditionnels 05 25%

Figure N°29 : Répartition selon les moyens utilisés

25%
Moyens informatiques
75% Moyens traditionnels

Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.

Les employés d’Algérie télécom ont répondus majoritairement qu’ils utilisent des
moyens informatiques soit 75 % de l’effectif et 25% ont répondus qu’ils ne les utilisent pas,
comme le date show dans les réunions... ce qui veut dire qu’Algérie télécom est consciente de

102
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

l’importance de la technologie (les technologies de l’information et de la communication)

dans la facilité de ces tâches dans l’entreprise.
Question N°18 : Les réunions aboutissent-elles toutes à la rédaction d’un PV ?
Tableau N°21 : Classification selon la rédaction du PV
Effectif Pourcentage
Oui 07 35%
Non 13 65%
Figure N°30: Répartition selon la rédaction du PV

35%
Oui
65%
Non

Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.

65% des travailleurs de l’entreprise ont confirmés que leurs réunions n’aboutissent pas
toutes à la rédaction d’un PV, et 35% ont répondus qu’ils le rédigent.

Question19 : Qui rédige le PV ?

Tableau N°22: Classification selon le rédacteur du PV
Effectif Pourcentage
Chef de projet 07 35%
Responsable de service 10 50%
Autres 03 15%

Figure N°31 : Répartition selon le rédacteur du PV

50%
35%
60 15%
40
20
0
Chef de prjet Responsable de Autres
service

Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.

La moitié des travailleurs ont répondus que le responsable de la rédaction du PV est le
chef de projet, soit 50 %, et 35% ont répondus que c’est le responsable de service qui le fait.

103
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

Questions 12-19 :
Ces questions ont pour objectif de démontrer que, dans cette entreprise, les pratiques
et les principes du KM sont tout de même mis en place. Des pratiques qui participent au
transfert de connaissances, sans que celles-ci soient directement associées au KM dans
l’esprit des employés, sont utilisées par le service.

Question N° 20 : Comment est-il sauvegardé ?

Tableau N°23 : classification selon le moyen de sauvegarde du PV
Effectif Pourcentage
Support informatique 13 65%
Support papier 05 20%
Base de données 03 15%
Autres 00 00%

Figure N°32 : Répartition selon le moyen de sauvegarde du PV

65%
70
60
50 20%
40 15%
30
20
0%
10
0
Suppoert suppoert papier Base de donnée Autres
informatique

Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.

Le PV est sauvegardé dans un support informatique d’après 85% des employés, et
d’après 20 % il est sauvegardé dans des supports papiers, 15% ont dit qu’il est sauvegardé
dans une base de données. On remarque qu’AT a toujours recours à des supports papiers pour
la sauvegarde de ses documents et PV même avec la présence des TIC dans l’entreprise.
Question 21 : Y avez-vous accès en cas de besoins ?
Tableau N° 24: classification selon le besoin des PV
Effectif Pourcentage
Oui 16 80%
Non 04 20%

104
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

Figure N°33 : Répartition selon le besoin des PV

20%
Oui
80% Non

Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.

80 % des employés ont répondus qu’ils ont accès à ces PV en cas de nécessité, et 20 %
ont répondus par oui. Donc la majorité peut avoir accès au PV en cas de besoin dans
l’entreprise.
Question N°22 : Faites-vous bénéficier vos collègues de vos expériences ?
Tableau N°25 : Classification selon le bénéfice des expériences
Effectif Pourcentage
Oui 17 85%
Non 03 15%
Figure N°34 : répartition selon le bénéfice des expériences

15%

Oui
85% Non

Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.

85% font bénéficier leurs collègues de leurs expériences et compétences et
transmettent leurs savoir-faire, et 15% disent qu’ils ne le font pas, mais ce partage de
connaissances et de compétences se transmet dans l’entreprise spontanément donc à titre
informel lors des discussions entre l’équipage, car il n’y a pas de loi qui les obligent à le faire.
Concernant les outils et applications sur lesquelles repose une démarche KM. Nous
constatons à travers nos résultats que l’entreprise recourt à un certain nombre d’outils sur
lesquels repose une démarche KM.

105
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

Question N°23 : Avez-vous acquis de nouveaux produits informatiques ? Lesquels

utilisez-vous dans votre entreprise ?
Oui, la direction générale d’Alger de communication de fixe et du mobile a introduit
de nouveaux produits informatiques, ordinateurs, logiciels….
La technologie est un facteur important pour faciliter les différentes tâches au sein
d’une entreprise. Algérie télécom est consciente de l’importance de ce facteur, cela apparaît à
travers le nombre important de logiciels dont elle dispose au sein de son organisation. Parmi
ces logiciels, nous citons :
 ERP ;
 GLPI (Gestion des tickets Helpdesk);
 Intranet et Extranet;
 E-Leaning pour la direction de la formation ;
 Portail (information) ;
 GED (archivage et numérotations des documents) ;
 Solution de gestion de stock (National) ;
 Solution de déploiement d’images systèmes (système d’exploitation) ;
 Solution Microsoft (Active directory, SCCM, KMS…..);
 Solutions de sécurité réseau et antivirus (centralisés sur serveurs) ;
 Plateforme de messagerie et Cloud ;
 Plateforme de virtualisation (service virtuels) ;
 Solutions d’inventaire réseau-inventaire des clients connectés au réseau (PC, Lap to,
Imprimantes…) ;
 Solutions de gestion des accès réseau Wifi.

 Volet performance :
Question N°24 : Utilisez-vous intranet ? Dans quel cadre l’utilisez-vous ? Depuis
combien de temps ?
Tableau N°26 : classification selon l’utilisation d’intranet
Effectif Pourcentage
Oui 18 90%
Non 02 10%

106
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

Figure N°35 : Répartition selon l’utilisation d’intranet

10%

Oui Non
90%

Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.

90 % des travailleurs au sein d’AT utilisent intranet (réseau interne de l’entreprise) et
10 % d’entre eux ne l’utilisent pas. Ce réseau est utilisé à titre professionnel beaucoup plus et
il est présent depuis plus de 10ans.
Question N° 25 : avez-vous remarqué un changement ou une amélioration depuis son
utilisation (intranet) ?
Tableau N°27 : Classification selon l’amélioration depuis l’utilisation d’intranet
Effectif Pourcentage
Oui 16 80%
Non 04 20%
Figure N°36 : Répartition selon l’amélioration depuis l’utilisation d’intranet

20%
Oui
80% Non

Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.

90% des travailleurs ont remarqué un changement et une amélioration depuis qu’ils
ont commencés à utiliser intranet dans leurs tâches de travail, et 15% n’ont pas remarqués.
On déduit que les services d’Algérie télécom sont devenus plus efficaces lorsque les
TIC sont introduits au sein de l’entreprise.
Question N° 26 : Ressentez-vous réellement un gain de temps ?
Tableau N°28 : classification selon le temps gagné
Effectif Pourcentage
Oui 15 75%
Non 05 25%

107
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

Figure N°37 : Répartition selon le temps gagné

25%
Oui
75% Non

Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.

25% n’ont pas ressenti ce gain de temps, par contre 75 % trouvent qu’il y a réellement
un gain de temps et une amélioration par rapport à la quantité et à la qualité du travail depuis
qu’ils ont introduit intranet comme outil de communication dans leur établissement car elle
permet de faciliter les tâches et leurs coordinations.
Question N°27 : Vos résultats de travail sont-ils meilleurs ? Sur quel plan ?
Tableau N°29 : Classification selon les résultats du travail
Effectif Pourcentage
Oui 16 80%
Non 04 20%
Figure N°38 : Répartition selon les résultats du travail

80
60
40
20
0
Oui Non
Source : élaboré par nous-même à partir des données collectées.
20% des employés ont répondus négativement, par contre 80 % ont répondus
positivement, oui les résultats sont meilleurs et cela sur le plan organisationnel beaucoup plus
et sur le plan concurrentiel, et 20 % ne ressentent pas cette amélioration.
Il s’agit d’apprécier l’impact des outils utilisés sur les activités de ces employés. Les
résultats nous indiquent qu’effectivement le recours à certains produits informatiques, que
nous associons au KM, améliore les résultats de ces employés.

108
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

2. Constats générale de l’enquête

A travers notre enquête, notamment des réponses sur le questionnaire, les résultats et
l’avis des employés qui nous ont sérieusement répondus, le tableau suivant récapitule la réelle
place du KM dans l’entreprise Algérie télécom :
Tableau N°30 : Tableau récapitulatif de la place de la démarche KM au sein de
l’entreprise d’Algérie télécom
La place de la démarche KM au sein de l’entreprise d’Algérie télécom
 Perte de connaissances : absence de capitalisation des savoir-faire qui engendre une
perte de son expérience, la non-organisation dans la gestion des connaissances, la
dépendance vis-à-vis de ses anciens retraités, la négligence et le non-respect de
certaines procédures informelles, tel que le transfert de connaissance.
 Formation : absence de coaching et de formation lors du recrutement, ce qui peut
entrainer une inefficacité et un recul au niveau de la productivité ;
 La capitalisation des connaissances d’une manière informelle : Les employés
exercent un ensemble de tâches sans qu’ils sachent que le regroupement de celles-ci
représente en réalité la démarche de knowledge management.
 Répétition des erreurs : AT confronte aux soucis de répétition des problèmes et des
erreurs à chaque projet qu’elle entreprend. C’est pour cela qu’une réglementation
interne et strict est obligatoire à appliquer par les employés.
 Outils KM : les outils KM sont quasiment similaires aux TIC régnant dans AT.
 Le terme KM : n’est pas connu au sein de l’entreprise, la chose qui explique
l’ambigüité de ce dernier. Une loi nécessairement recommandée pour mettre en place
l’ensemble des procédures de la démarche KM.
Source : établis par nos soins à travers l’interprétation des résultats.

109
 Chapitre 03 : La place du knowledge management au sein de l’entreprise
Algérie télécom

Conclusion
Malgré la conscience de l’entreprise Algérie Telecom de l’utilité des TIC dans son
organisation qui demeurent incontournables pour son mécanisme, elle continue de mettre la
démarche KM dans un cadre informel. L’efficacité de cette dernière peut mener à des voies
plus innovatrices et performantes. En effet, l’entreprise doit définir la meilleure manière
d’utilisation de son capital intellectuel.
Nous avons consacré ce chapitre à la vérification de l’existence ou pas de la démarche
KM dans cette entreprise. La première section est déduite à la présentation générale de
l’organisme d’accueil. La deuxième section présente notre objet et objectif de recherche et la
dernière est consacrée pour montrer la place de la démarche KM dans cet organisme
d’accueil.
Ce chapitre nous a permis de mieux comprendre le fonctionnement du service. Notre
enquête nous a laissé constater que certaines pratiques de KM sont mises en place dans
l’entreprise mais demeurent mal exploitées.
Les entretiens que nous avons menés en parallèle nous ont également permis de voir
que, pour la plupart de ces employés, le concept KM reste inconnu. D’où notre choix pour des
questions qui ne laissent pas entrevoir directement cette notion.

110
 Conclusion générale

La connaissance est une richesse pour l’entreprise ; ce qui place sa gestion au centre
des préoccupations de la plupart des dirigeants. En effet, l’adoption d’une démarche KM est
indispensable pour toute organisation qui veille sur la sauvegarde de son patrimoine de
connaissances. Le knowledge management est apparu en tant que discipline en réponse à des
problèmes opérationnels résultant de pertes de savoir et de savoir-faire.
Cependant, la réussite d’une démarche knowledge management dépend des individus.
C’est pourquoi, il est indispensable d’accompagner les salariés pour cette phase de
changement. En outre, la mise en place d’une telle perspective naît d’une volonté managériale
des dirigeants de l’entreprise qui définissent la stratégie de développement du knowledge
management. Chacun des acteurs doit être mobilisé afin de partager sa connaissance et son
savoir. Les missions et responsabilités des acteurs doivent être intégrées dans la stratégie de
capitalisation des connaissances.
Notre enquête a été menée auprès de la direction générale d’Algérie Télécom à Alger.
Nous avons voulu mettre en évidence l’existence ou pas de la démarche KM, sa place et son
impact sur la performance au sein de cette entreprise. Nous avons proposé un questionnaire
dans ce sens que nous avons adressé à l’ensemble des employés du département informatique.
Nos constats peuvent être regroupés dans ce qui suit :
 La gestion des connaissances au niveau de l’entreprise se fait d’une manière non
formalisée : nous avons observé lors de notre passage dans cette entreprise, et après
traitement et analyse du questionnaire, un recours timide ainsi qu’une présence et
application non négligées des outils KM. Cet usage demeure insuffisant puisque d’une
part, ces outils sont assimilés à des outils TIC utilisés indépendamment de la démarche
KM. Et d’autre part, l’absence de liens entre ces outils et de démarche formalisée sensée
véhiculer, diffuser et partager les connaissances rend cet usage, combien même fréquents,
non suffisant. Adopter les outils sans intégrer et impliquer la variable ressource humaine
dans la culture de partage des connaissances réduit de l’efficacité du dispositif à mettre en
place ;
 Absence de capitalisation des savoir-faire : nous avons constaté, lors de nos entretiens avec
le responsable, qu’il n’ y a pas de procédures ou de réglementation qui permettent le
transfert des connaissances des employés qui partent en retraite (y compris les départs
volontaires). Cette rupture avec les futurs retraités implique une perte de connaissance, de
compétences et d’expériences très important qui influerait probablement « négativement »
sur les résultats de l’entreprise, ou du moins augmenterait les manques à gagner ;

112
 Conclusion générale

 Malgré les occasions répétées de réunions et la rédaction de PV après chaque séminaire :

nous avons constaté qu’il y a une répétition des erreurs, les mêmes erreurs reviennent
régulièrement et donc, le même temps de traitement est nécessaire à chaque fois. D’où
perte de temps et perte d’amélioration de solutions ;
 Manque de formation en faveur du KM : nous avons observé plusieurs éléments que nous
pourrons associer au problème de formation ;
 D’abord, il y a une certaine rétention des informations de la part de certains employés.
Une pratique complètement contraire aux principes du KM qui prône le partage. Cette
culture pourrait être liée à l’absence de sensibilisation des employés de la part des
responsables quant aux avantages du partage des connaissances et à la valorisation de
celles-ci pour l’ensemble des acteurs de l’entreprise. La formation constitue en effet
un moyen de transmission d’une certaine culture au niveau d’une entreprise.
 Les nouvelles recrues font face au problème d’adaptation et d’application de leurs
connaissances théoriques sur le terrain. La courte durée de formation-insertion de
certains et l’absence de cette formation pour d’autres implique un temps d’intégration
plus important et donc difficultés de développement d’un capital de connaissances.

D’une manière générale, concernant la gestion des connaissances, ses pratiques sont
encore mal connues et ne font de ce fait pas l’unanimité, du moins pour cette entreprise.
Aussi, Il y a effectivement intégration de quelques outils KM mais ceux-ci ne sont pas
inscrits dans une démarche KM. Nous pourrons renvoyer cette performance à plusieurs
autres facteurs, notamment l’environnement concurrentiel algérien. Ceci dit, une démarche
KM permettrait d’améliorer davantage ses résultats.
Le volet performance et KM a été analysé, par nos soins, comme suit :
Nous avons voulu expliquer le lien entre KM et performance. Dans les chapitres
théoriques, la relation apparait clairement d’après les expédiences de certaines entreprises qui
ont été retracées dans les travaux de plusieurs auteurs.
Ceci dit, pour notre cas, il serait difficile d’associer la performance de cette entreprise à
l’usage de certains outils KM.
En effet, nous avons aboutis, après analyse, au constat que les outils KM utilisés dans
cette entreprise ne sont pas rattachés directement à un dispositif et esprit KM. La
performance serait donc, pour cette entreprise, rattachée à plusieurs autres facteurs,
notamment l’environnement concurrentiel. Ce qui n’exclue pas tout de même la
contribution effective de ces outils à cette performance.

112
 Conclusion générale

Aussi, une amélioration pourrait être enregistrée dans le cas d’une optimisation de ces
outils et leur inscription dans la démarche formalisée KM.
A la suite de cette analyse et de ces résultats, nous pouvons proposer certaines
solutions qui nous semblent aller dans le sens d’une amélioration globale grâce à une
démarche KM :
 Adapter une loi fondamentale et structurée pour élargir la culture du partage entre les
salariés qui à leur tour devront organiser mensuellement des meetings afin d’exprimer
leurs points de vue, ainsi partager leurs idéologies, et expériences acquises. Par ce moyen,
AT parviendra à instaurer une culture et implanter ce système au cœur de son fondement ;
 Intégration de formations où les retraités transmettront leur savoir-faire aux nouveaux
arrivants, pour capitaliser et valoriser au maximum les connaissances de l’entreprise.
 Instaurer des réglementations internes et des notions de bases à suivre afin d’éviter le
redoublement de certains obstacles heurtés et identifiés à chaque réalisation.
La démarche KM a fait des preuves dans beaucoup de pays. L’environnement actuel
dans lequel évoluent nos entreprises n’est peut-être pas assez incitant pour que nos
responsables envisagent ce type de dispositif, mais nous restons convaincus que cet
environnent, dont l’évolution est rapide, va favoriser le développement et l’épanouissement
des entreprises qui seront préparées au nouveau contexte. Une préparation qui passerait par
l’adoption d’outils en faveur de l’obtention d’avantage concurrentiel.

112
 Bibliographie
Ouvrages

1. Ahmed BOUNFOUR, « le management des ressources immatérielle : maitriser les

nouveaux leviers de l’avantage compétitif », éd DUNOD, Paris 1998.
2. Alphonse Carlier « Intelligence économique et knowledge management », Lavoisier.
3. Alphonse Carlier, knowledge management et web 2.0, edition Lavoisier.
4. BAYAD Mohamed et SIMEN Serge Francis, « Le management des connaissances : état
des lieux et perspectives » édition : DUNOD, Paris, juin 2003.
5. BERNARD Martory et DANIEL Crozet. Gestion des R.H (sous thème) : Pilotage social
et performances, 7 ème éd, Dunod, Paris, 2008.
6. Bringer, J., Meert, D., Raquin, M. et Teneau, G. (2011), Le conseil en organisation :
évolution et perspectives. L’Harmattan.
7. CHENDOUH Safia, OUBAKLI Salima, sous la direction de Mr ARAB Zoubir, Analyse
de la rentabilité et de la performance d’une entreprise, mémoire de Master en Sciences de
Gestion option CCA, université Abderrahmane MIRA de Bejaïa, juin 2014.
8. Claire BEYOU, « Manager les connaissances », éd LIAISON, Paris, 2003.
9. Dietrich Anne et Cazal Didier, « Gestion des compétences, savoirs tacites et production
de connaissances », les cahiers de recherche (CLAREE) UPRESA-CNRS, 2003.
10. Dudezert A., La valeur des connaissances en entreprise : recherche sur la conception de
méthodes opératoires d’évaluation des connaissances en organisation, Thèse de Doctorat,
Ecole Centrale Paris, 2003.
11. Etienne C. WENGER et William M. SNYDER, « des communautés de pratique »,
collection Harvard Business Review sur le management du savoir en pratique, éd
d’organisation, Paris 2003.
12. FERNANDEZ Alain. Les nouveaux tableaux de bord des managers, 5 ème éd Eyrolles,
Paris, 2011.
13. FFFOD, « E-learning et Knowledge management : Quelles convergences ? », 2004.
14. G. de Terssac, Savoirs, « compétences et travail, Octarès, Toulouse », 1995.
15. Giorgio PELLICELLI, « stratégie d’entreprise », éd DE BOECK, Paris, 2007.
16. GOURY Marie-Line, KIMBLE Chris et MONIN Jean Michel, « Management, système
d’information et connaissances tacites », hermès science publications et Lavoisier, paris,
2007.
17. Grundstein. M et Rosenthal-Sabroux. C, « Capitalisation des connaissances de
l’entreprise et aide à la décision : knowledge management », édition Arts et Métiers,
DUNOD, paris, 2000.
18. Guilles BALMISSE, « Guide du knowledge management », éd Vuibert, Paris, 2006.
19. HENRI Maché de Boishandelle, dictionnaire de gestion, (vocabulaires, concepts et
outils), éd Economica, Paris, 1998.
20. Imed Boughzala, Jean-Louis Ermine, « Management des connaissances en entreprise »,
2éme édition.
21. Jean-Maurice Bruneau & Jean François Pujos, « Le management des connaissances dans
l’entreprise RH et SI ».
22. Jean-Pierre ANCIAUX, « l’entreprise apprenante : vers le partage des savoir et des
savoir-faire dans les organisations », éd D’ OGANISATION, Paris, 1994.
23. Jean-Yves PRAX, « Le manuel de knowledge management », édition DUNOD, Paris,
2003.
24. JOFFRE.P et KOENIG, « stratégie d’entreprise », éd Economica, Paris 1998.
25. Kenneth Laudon et Jean Laudon, « Management et systèmes d’informations » 13éme,
édition.
26. KHEMAKHEM. A. La dynamique du contrôle de gestion, 2 ème éd, Dunod, Paris, 1976.
27. Khouatra D. (2005), « Gouvernance de l’entreprise et création de valeur partenariale ».
Acte de la 16ème Conférence de l’AGRH, Paris Dauphine, du 15 au 16 septembre 2005.
28. Laurent VEYBEL, Patrick PRIEUR, « Le knowledge management dans tous ses états :
La gestion des connaissances au service de la performance », Éditions d’Organisation,
2003.
29. Le Boterf. G, « Construire les compétences individuelles et collectives », édition
d’Organisation. Groupe Eyrolles, paris, 2007.
30. LORINO P. Méthodes et pratiques de la performance, 2 ème éd d’organisation, Paris,
2001.
31. M.C.Bêlaid, Guide pratique pour la gestion des ressources humaines, éd pages bleues,
Alger, 2009.
32. Mariaux. J.L, « Le portail intranet, un outil de gestion de la connaissance », éd.
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33. Marmuse C. (1997), Performance, Economica, P.2194-2208.
34. Meignan, D. et djellel, k. (2000) .Les outils du knowledge management. Knowledge
management. Édition arts et métiers, Dunod.
35. Meignant, A. (2006). « Manager la formation », éditions liaisons.
36. Michel FERRARY, Yvon PESQUEUX, « Management de la connaissance », édition
ECONOMICA, Paris, 2006.
37. Michel GRUDSTEIN, « La problématique de la connaissance dans l’entreprise »,
édition BOECK, Paris, 2002.
38. Michel GRUDSTEIN, « La problématique de la connaissance dans l’entreprise »,
édition BOECK, Paris, 2002.
39. Miloud, T. (2003), « Introductions en bourse, la structure de propriété et la création de
valeurs ». Presses Universitaires de Louvain.
40. Olivier Meier, « Management interculturel : stratégie, organisation, performance »,
4eme édition DUNOD, Paris, 2010.
41. Plauchu V et Taïrou A. (2008), Méthodologie du diagnostic d’entreprise. Le Harmattan.
42. Prax J.-Y., « Le guide du knowledge management », Dunod, Paris, 2000.
43. RAVIART THAON David. Comment piloter la performance, éd L’HARMATTAN,
Paris, 1999.
44. Robert Reix, Bernard Fallery, Michel Kalika, Frantz Rowe, « Systèmes d’information et
management des organisations », 6éme édition.
45. [Link], « la culture d’entreprise comme facteur de performance pour
l’entreprise Algérienne : cas SONELGAZ», 2002.
46. Sanchez R., Knowledge Management and Organizational Competence, Oxford, 2003.
47. Schultze et Leidner, « Knowledge Management is the generation, representation,
storage, transfer, transformation, application, embedding and protecting of
organizational knowledge. Organizational Memory, Information Sharing and
Collaborative Work are closely related to Knowledge Management » (2002).
48. Stephen Denning, Le Courrier ACP-UE mai-juin 2002.
49. SYLVIE Saintonge et VICTOR Haines, Gestion des performances au travail, éd de
Boeck, paris, 2007.
50. Virgile LUNGU, « Konwledge managent en entreprise, La gestion des connaissances au
service de la performance », GERESO édition 2013.
51. Yves PRAX, « Le manuel de knowledge management », éd. DUNOD, Paris, 2003.
52. Yvon PESQUEUX, « Apprentissage organisationnel, économie de la connaissance :
mode ou modèle ? », Cahier du LIPSOR, Série Recherche n°6, Septembre 2004.

Revues et articles
1. Documents interne d’Algérie télécom.
2. Les expressions Knowledge Management (KM), management des connaissances et
gestion des connaissances (GC) sont utilisées indifféremment dans cette recherche.

Thèses et mémoires
1. Harouz samia, « la démarche knowledge management au sein de l’entreprise algérienne
cas Cosider », mémoire de fin d’étude option management des entreprises ; UMMTO ;
Algérie ; 2016/2017.
2. LACHACHI Abdelheq, « la formalisation du management des connaissances dans
l’approche managériale », thèse de magister, Ecole doctorale management des hommes
et gouvernance des entreprises de Tlemcen, Algérie, 2010- 2011.
3. Vilain L. (2003) ; « Le pilotage de l’entreprise : l’utilisation d’un tableau de bord
prospectif ». Thèse professionnelle Mastère spécialisé HEC. Ecole des Mines de Paris.
4. Yasmina bennabderahmane-Bouriche ; « management des connaissances, déploiement
des TIC et GRH des organisations ; cas de l’Algérie », thèse de doctorat, science de
gestion ; Algérie, 2016.

Webographie
1. Mesure de la performance globale des entreprises. .
[Link]/site/image/stories/PDF/BTS_cgo/8_9.
2. La performance globale et ses déterminants, 2008, [Link].
[Link]/IMO/PDF/la performance globale.
3. Site internet de gestion d’entreprise.
4. [Link] [Link] ; « gestion du spectre de fréquence et implémentation
des réseaux de télécommunications cas d’un réseau Wimax » ; ingéniorat en recherche
opérationnelle 2009, consulté le 16/12/2018 à 22 : 30 .
 Liste des figures
Figures N° Titres Pages
01 Définition de la connaissance par Ermine 16
02 De l’information à la connaissance 18
03 L’articulation sous forme d’une chaîne 18
04 Le processus SECI de Nonaka pour le transfert de connaissance 22
05 Les outils du knowledge management 35
06 Eléments fondamentaux d’une démarche de KM. 39
07 Les différentes étapes de la démarche KM 47
08 Le concept d’efficacité, d’efficience et de performance 53
09 Cadre d’analyse du lien gestion des connaissances et performance 71
10 Logo d’Algérie télécom 80
11 Organigramme de la direction générale 85
12 Organigramme de la Division des Systèmes d’Information (DSI). 86
13 La répartition des employés selon le sexe 90
14 Répartition des employés selon l’âge 91
15 La répartition selon la période de travail 92
16 Répartition des employés selon le niveau d’étude 92
17 Répartition des employés selon leur recrutement 93
18 Répartition selon La période du suivi 95
19 Répartition selon les réclamations acquises 96
20 Répartition selon le nombre de réclamations par mois 96
21 Répartition selon le nombre de réclamations par projet 97
22 Répartition selon le nombre de projet 97
23 Répartition selon la répétition du problème 98
24 Répartition selon la rédaction du PV 98
25 Répartition selon les difficultés rencontrées 99
26 Répartition selon la fréquence des réunions 100
27 Répartition selon l’ordre du jour 101
28 Répartition selon l’objet d’ordre du jour 102
29 Répartition selon les moyens utilisés 102
30 Répartition selon la rédaction du PV 103
31 Répartition selon le rédacteur du PV 103
32 Répartition selon le moyen de sauvegarde du PV 104
33 Répartition selon le besoin des PV 105
34 Répartition selon le bénéfice des expériences 105
35 Répartition selon l’utilisation d’intranet 107
36 Répartition selon l’amélioration depuis l’utilisation d’intranet 107
37 Répartition selon le temps gagné 108
38 Répartition selon les résultats du travail 108
 Liste des tableaux
Tableaux N° Titres Pages
01 Quelques définitions de la performance 51
Les forces et faiblesses, les menaces et les opportunités d’Algérie 88
02
télécom
03 La classification par sexe 90
04 La classification selon l’Age 91
05 Classification par période de travail 91
06 Classification selon le niveau d’étude 92
07 Classification selon le recrutement 93
08 Classification selon le coaching 94
09 Classification selon les réclamations acquises 95
10 Classification du nombre de réclamations par mois 95
11 Classification selon le nombre de réclamations par projet 96
12 Classification selon le nombre de projet par mois 96
13 Classification selon la répétition du problème 97
14 Classification selon la rédaction du PV 99
15 Classification selon les difficultés rencontrées 99
16 Classification selon la fréquence des réunions 100
17 Classification selon l’ordre du jour 101
18 Classification selon l’objet d’ordre du jour 101
19 Classification selon les moyens utilisés 102
20 Classification selon la rédaction du PV 103
21 Classification selon le rédacteur du PV 103
22 Classification selon le moyen de sauvegarde du PV 104
23 Classification selon le besoin de PV 104
24 Classification selon le bénéfice des expériences 105
25 Classification selon l’utilisation d’intranet 106
26 Classification selon l’amélioration depuis l’utilisation d’intranet 107
27 Classification selon le temps gagné 107
28 Classification selon les résultats du travail 108
Tableau récapitulatif de la place de la démarche KM au sein de 109
29
l’entreprise d’Algérie télécom.
 QUESTIONNAIRE

 Volet identification de l’entreprise

1. Quel est votre genre ?
2. Quelle est votre tranche d’âge ?
3. Depuis quand travaillez-vous dans l’entreprise ?
4. Quel est votre niveau d’étude ?
5. Lors de votre recrutement, comment s’est faite votre intégration ?
6. Avez-vous été coachés par un membre de l’équipe ? si oui, quelle est la période du
suivi ?
7. Avez-vous déjà reçus des réclamations de la part des services à qui vous offrez vos
prestations ? si oui, sont-elles liées à /au : la qualité du service fournis, temps de
réponses de votre part, délai de réalisation du projet ?
8. Quel est le nombre de réclamations par mois ?
9. Quel est le nombre de réclamations par projet ?
10. Quel est le nombre de projet par mois ?
11. Vous arrive-t-il d’être confronté au même problème lors de la réalisation d’un
projet ?
12. Lors d’une réclamation faites-vous un PV ? Et-il diffusé auprès des membres de
l’équipe ? Est-il sauvegardé ?
13. Discutez-vous avec vos collaborateurs des difficultés que vous rencontrez dans
l’exécution de vos activités ? si oui, le faites-vous à : titre personnel, à titre
professionnel, vous demandez une séance de travail, ou vous attendez d’en parler
dans une réunion déjà programmée, ou autre …..
14. Quelle est la fréquence des réunions et séances de travail avec votre responsable ?
15. Quel est l’ordre du jour ?
16. Quel est l’objet d’ordre du jour ?
17. Quels sont le moyens choisis dans vos réunions ?
18. Les réunions aboutissent-elles toutes à la rédaction d’un PV ?
19. Qui rédige le PV ?
20. Comment est-il sauvegardé ?
21. Y avez-vous accès en cas de besoin ?
22. Faites-vous bénéficier vos collègues de vos expériences ?
23. Avez-vous acquis de nouveaux produits informatiques ? les quels utilisez-vous
dans votre entreprise ?
24. Utilisez-vous intranet ? dans quel cadre l’utilisez-vous ? depuis combien de
temps ?
25. Avez-vous remarqué un changement ou une amélioration depuis l’utilisation
d’intranet ?
26. Ressentez-vous réellement un gain de temps ?
27. Vos résultats de travail sont-ils meilleur ? sur quel plan ?
 Table des matières
Remerciements
Dédicaces
Liste des abréviations
Sommaire

Introduction générale : ............................................................................................................ 08

Chapitre 01 : Présentation théorique du knowledge management ..................................... 13

Introduction ............................................................................................................................. 13
Section 1 : Boite à outil pour le knowledge management .................................................... 13
1.1: Gestion de la connaissance : de la donnée à la connaissance ............................................. 13
1.1.1. La donnée ........................................................................................................................ 13
1.1.2. L’information .................................................................................................................. 14
1.1.3. La compétence.................................................................................................................. 15
1 .[Link] connaissance................................................................................................................ 16
1.1.5. Relation entre les concepts : donnée, information, compétence, et connaissance .......... 17
1.2. Caractéristiques et sources de la connaissance.................................................................... 18
1.2.1. Caractéristiques de la connaissance ................................................................................ 18
1.2.2. Sources de la connaissance ............................................................................................. 19
1.3. Types et Classification de la connaissance ....................................................................... 20
1.3.1. Connaissance selon la dimension épistémologique ......................................................... 20
[Link]. La connaissance tacite .................................................................................................. 20
[Link]. La connaissance explicite .............................................................................................. 20
1.3.2. Connaissance selon la dimension ontologique ................................................................ 22
[Link]. La connaissance individuelle ....................................................................................... 22
[Link]. La connaissance collective ........................................................................................... 22
1.3.3. Connaissance locale/produit/entreprise ............................................................................ 23
Section 2 : Genèse et avènement du knowledge management .............................................. 23
2.1. Origine du knowledge management .................................................................................... 23
2.1.1. De l’ère industrielle à l’ère tertiaire ................................................................................. 24
2.1.2. La connaissance comme ressource importante à mobiliser dans L’entreprise ................. 24
2.2. Contexte d’émergence du knowledge management ............................................................ 24
2.2.1. Les facteurs organisationnels ........................................................................................... 25
[Link]. La mobilité ................................................................................................................... 25
[Link]. Les transformations du travail ...................................................................................... 25
[Link]. Evolution des valeurs et demandes .............................................................................. 25
[Link]. La qualité ....................................................................................................................... 26
2.2.2. Les facteurs environnementaux ....................................................................................... 26
[Link]. La mondialisation ......................................................................................................... 26
[Link]. La démographie ............................................................................................................. 26
[Link] Les technologies de l’information et de la communication TIC. ................................... 27
2.3. Norme et définition du knowledge management ............................................................... 27
2.3.1. Définition unitaire ........................................................................................................... 28
2.3.2. Définition opérationnelle.................................................................................................. 29
2.3.3. Définition fonctionnelle ................................................................................................. 29
2.3.4. Définition économique .................................................................................................... 30

1
 Section3 : La démarche KM ................................................................................................... 30
3.1. Fonctions et outils du knowledge management .................................................................. 30
3.1.1. Fonctions de la gestion de connaissance .......................................................................... 30
[Link]. La création ou la production de la connaissance ........................................................... 30
[Link]. La capitalisation des connaissances et son processus ................................................... 32
[Link]. Le transfert de connaissances ........................................................................................ 32
3.1.2. Les outils du knowledge management ............................................................................. 33
3.2. Enjeux et objectifs du knowledge management .............................................................. 35
3.2.1. Enjeux du knowledge management.................................................................................. 35
3.2.2. Les objectifs du knowledge management ........................................................................ 36
3.3. La démarche du knowledge management .......................................................................... 38
3.3.1. Les fondements d’une démarche knowledge management .............................................. 38
3.3.1. Stratégie ............................................................................................................................ 39
[Link]. La stratégie et le knowledge management .................................................................... 40
[Link] Alignement de la stratégie KM avec la stratégie d’entreprise ....................................... 40
3.3.2. La culture d’entreprise...................................................................................................... 41
[Link] Les composantes de la culture d’entreprise .................................................................... 41
[Link] La culture et le knowledge management ........................................................................ 42
3.3.3 Les individus ..................................................................................................................... 43
3.3.4. L’organisation .................................................................................................................. 43
[Link]. L’engagement mutuel .................................................................................................... 44
[Link]. Entreprise commune ...................................................................................................... 44
[Link]. Répertoire partagé ......................................................................................................... 44
3.3.5. La technologie .................................................................................................................. 44
3.3.2. Les différentes étapes de la démarche de knowledge management ................................. 44
[Link]. L’analyse des besoins .................................................................................................... 45
[Link]. Définition d’un plan d’actions ....................................................................................... 45
[Link]. La capitalisation des informations ................................................................................. 45
[Link]. Préservation des connaissances et valorisation des savoirs........................................... 46
[Link]. Actualisation des connaissances.................................................................................... 46
[Link]. Mise en œuvre et pilotage du changement .................................................................... 46
Conclusion ................................................................................................................................. 48

Chapitre 02 : Le processus de la performance de l’entreprise............................................ 50

Introduction ............................................................................................................................. 50
Section 01 : cadre théorique du concept de la performance ............................................... 50
1.1. Introduction au concept de la performance ......................................................................... 50
1.1.1. Définition de la performance ............................................................................................ 50
1.1.2. La notion de performance ................................................................................................. 52
1.1.3. Définition de la performance globale ............................................................................... 53
1.2. Les différentes approches de la performance ...................................................................... 54
1.3. La typologie de la performance ........................................................................................... 55
1.3.1. La performance financière .............................................................................................. 55
1.3.2. La performance organisationnelle ................................................................................... 56
1.3.3. La performance sociale .................................................................................................... 56
1.3.4. La performance de production ........................................................................................ 57
1.3.5. La performance humaine .................................................................................................. 58
1.3.6. La performance commerciale ........................................................................................... 59
1.3.7. La performance concurrentielle........................................................................................ 59
1.4. Les enjeux de la performance ............................................................................................. 61
2
Section 02 : Mesurer de la performance de l’entreprise ....................................................... 62
2.1. Définition de la mesure de la performance ......................................................................... 62
2.2. Objectif de la mesure de la performance ............................................................................. 63
2.2.1. Pour clarifié les concepts flous de la stratégie ................................................................. 63
2.2.2. Pour piloter sur le long terme : le pilotage de la direction de l’entreprise ....................... 63
2.2.3. Pour manager : le management stratégique du Middle Management et des salariés. ...... 64
2.3. Les différents indicateurs de la mesure de la performance ................................................ 64
2.3.1. Les indicateurs financiers ................................................................................................. 65
2.3.2. Les indicateurs du marché ................................................................................................ 65
2.3.3. Les indicateurs organisationnels ...................................................................................... 66
2.3.4. Les indicateurs de pilotage .............................................................................................. 66
2.3.5. Les indicateurs de résultats ............................................................................................. 67
2.3.6. Les indicateurs opérationnels et les indicateurs stratégiques ........................................... 67
2.3.7. Les indicateurs de moyens et d’environnement ............................................................... 68
2.4. Spécificité des indicateurs de performance ......................................................................... 68
2.5. L’utilité des indicateurs de performance ............................................................................. 69
Section 03 : Section 03 : Impact du knowledge management sur la performance de
l’entreprise .................................................................................................................................. 70
3.1. Contributions empiriques à la mesure de la performance de la gestion des connaissances 70
3.1.1 Les effets directs de la gestion des connaissances sur la performance de l’entreprise ..... 71
3.1.2. Les effets indirects de la GC sur la performance de l’entreprise ..................................... 73
[Link]. Approches par les processus ......................................................................................... 73
[Link]. Approches par les systèmes ........................................................................................... 74
Conclusion ................................................................................................................................ 76

Chapitre 3 : La place du knowledge management dans l’entreprise d’Algérie télécom ... 78

Introduction .............................................................................................................................. 78
Section 1. Présentation de l’organisme d’accueil ................................................................ 78
1.1. Historique et présentation d’Algérie télécom ..................................................................... 79
1.1.1. Historique.......................................................................................................................... 79
1.1.2. Présentation d’Algérie Télécom ....................................................................................... 79
1.1.3. Cadre juridique ................................................................................................................. 80
1.1.4. Quelques chiffres sur Algérie télécom ............................................................................. 81
1.2. Missions et Objectifs d’Algérie Télécom ............................................................................ 81
1.2.1. Missions d’AT .................................................................................................................. 81
1.2.2. Objectifs d’Algérie télécom ............................................................................................. 82
1.3. Organisation de l’organisme d’accueil ............................................................................... 83
1.3.1. Mobile (Mobilis) .............................................................................................................. 83
1.3.2. Internet (Djaweb) ............................................................................................................. 84
1.3.3. Télécommunications Spatiales (RevSat) .......................................................................... 84
1.4. Organigramme de l’organisation d’accueil ......................................................................... 84
1.4.1. Organigramme de la Direction Générale ......................................................................... 86
1.4.2. Organigramme de la Division des Systèmes d’Information (DSI) .................................. 86
1.5. La structure de l’organisme d’accueil ................................................................................. 87
1.5.1. Les systèmes d’information d’Algérie Télécom .............................................................. 87
1.6. L’analyse SWOT de l’entreprise Algérie télécom .............................................................. 88
Section 02 : La démarche méthodologique de l’enquête ........................................................... 89
2.1. L’objectif de l’enquête ........................................................................................................ 89
2.2. Le choix de l’outil de l’enquête ........................................................................................... 89
2.3. La structure de notre enquête .............................................................................................. 89
3
2.4. Interprétation et analyse des résultats .................................................................................. 90
2. Constats générale de l’enquête .............................................................................................. 108
Conclusion ................................................................................................................................. 109

Conclusion générale ................................................................................................................ 110

Bibliographie
Liste des tableaux
Liste des figures
ANNEXES

4
Résumé

La connaissance est une richesse pour l’entreprise, ce qui place sa gestion au centre
des préoccupations de la plupart des dirigeants. En effet, l’adoption d’une démarche
knowledge management est indispensable pour toute organisation qui veille sur la
préservation de son patrimoine de connaissances car le knowledge management est apparu, en
tant que discipline, en réponse à des problèmes opérationnels résultant de pertes de savoir et
de savoir-faire.

L’objet de notre travail est de montrer la place de la démarche knowledge management

au sein de l’entreprise Algérie télécom ; en effet, nous avons dressé un questionnaire aux
employés de l’entreprise. Notre recherche sur le terrain de cette entreprise nous a permis de
comprendre leur besoin de gestion des savoirs et des connaissances, autrement dit de détecter
les facteurs qui sont à l’origine d’une nécessité d’une mise en place d’un projet knowledge
management.

Mots clés : Knowledge management, transfert des connaissances, gestion des connaissances.