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L’externalisation du service de Community Management des PME auprès

d’agences de communication
Le cas des Community Managers de Social Com

Mémoire réalisé par

Elise Cocu

Promotrice
Sandrine Roginsky

Lectrice
Joanne Jojczyk

Année académique 2017-2018

Master 60 Information et Communication (Mémoire 23 crédits)

Chaussée de Binche, 151 – 7000 Mons, Belgique www.uclouvain.be/espo

Remerciements

Je souhaite avant tout remercier les personnes qui ont contribué, de près ou
de loin, à la réalisation de ce mémoire.

Je tiens à remercier ma promotrice, Madame Sandrine Roginsky, d’avoir

accepté de superviser mon travail. Merci pour votre aide tout au long de ces
derniers mois, merci pour le temps que vous m’avez accordé et surtout,
merci pour votre soutien et vos précieux conseils.

Je remercie également mon compagnon et mes amis pour leurs encourage-

ments ainsi que ma famille pour leur soutien moral tout au long de mes étu-
des.

Enfin, la réalisation de ce mémoire n’aurait été possible sans l’aide de plusi-

eurs personnes, qui ont pris le temps de le lire et de le relire attentivement et
qui, par leurs critiques constructives, m’ont permis d’aboutir à l’impression
finale de ce travail.

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Tables des matières

Remerciements ..…..………………………….……………………………2
Introduction générale ………………………………………………………5
1. Problématique ..………………………………………………………… 5 .

2. Hypothèses ..…………………………………………………………….6
3. Méthodologie mise en oeuvre …………………………………………..7
4. Plan du mémoire ………………………………………………………..7
5. Présentation du cas étudié : Social Com et ses Community
Managers ……………………………………………………………….8
Partie 1 : Cadre théorique : Le métier de Community
Manager, des compétences spécifiques ? ..……………………………….9
1. Le Community Management : une activité émergente ..……………….9
1.1 Community Manager : une définition du métier encore floue ..…..9
1.2 Les Community managers à la recherche de leur légitimité
professionnelle ..…………………………………………………..11
2. Community Manager : Des habiletés transformées en
compétences …………………………………………………………..12
2.1 Définitions ………………………………………………………12
2.2 De la connaissance apprise « sur le tas » aux compétence ………12
2.3 Les Community Managers sur la voie de la reconnaissance ……13
3. Des compétences nécessaires aux entreprises ..……………………….14
3.1 Des compétences développées en agences de communication ….14
3.2 L’externalisation de ces compétences ..…………………………15
4. Conclusion ……………………………………………………………17
Partie 2 : Dispositif méthodologique ……………………………………18
1. Observation participante ..…………………………………………….18
2. Entretiens semi-directifs ..…………………………………………….19
3. Entretiens directifs ……………………………………………………20
Partie 3 : Analyse et interprétation des données ……………………….22
1. Présentation de nos hypothèses ……………………………………….22
2. Analyse de nos données récoltées …………………………………….23
2.1 Une agence unique « reconnue » par les compétences
spécifiques de ses Community Managers ……………………….23
2.2 La notion fondamentale d’« expertise professionnelle » ……….25
2.3 Des procédures rationnelles qui légitiment leurs pratiques …….27

!3
 2.4 Au-delà du service-client : une relation client emphatique et
humaine au coeur de leur métier ……………………………….30
2.5 Peu de temps accordé au Community Management ……………32
2.6 Un manque de moyens financiers ……………………………….34
3. Affirmation ou infirmation de nos hypothèses ……………………….35
4. Conclusion générale ……………………………………………………37
5. Bibliographie …………………………………………………………..40
5.1 Articles ………………………………………………………………40
5.2 Ouvrages ..…………………………………………………………..43
6. Annexes …………………………………………………………………44

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INTRODUCTION GENERALE

1. Problématique
Le Community Management, « nouveau métier à la mode » (Busca & Ber-
trandias, 2014, p.2), est né de l’émergence des médias sociaux et du web dit
2.0 (O’Reilly, 2009). Avec presque deux milliards d’utilisateurs à travers le
monde pour Facebook et plus de 300 millions pour Twitter, les grandes en-
treprises ont vite compris l’intérêt de se positionner sur les médias et ré-
seaux sociaux.
« Aujourd’hui, les petites et moyennes entreprises se développent également
de plus en plus sur ces réseaux sociaux, quelques soient leurs domaines
d’activité » (Chabi, 2008, p.98). Chabaud et Ngijol s’accordent d’ailleurs à
dire que « l’appui sur les médias et réseaux sociaux est essentiel dans la
démarche entrepreneuriale et favorise à la fois la survie et la croissance des
jeunes entreprises » (Brüderl & Preisendörfer cité par Chabaud & Ngijol,
2010, p.130). C’est pourquoi, les entreprises utilisent de plus en plus leurs

réseaux sociaux pour « valider l’existence d’une opportunité

d’affaire » (Chabaud & Ngijol, 2010, p.130), c’est-à-dire attester de l’exis-
tence d’une possibilité de gain économique.

Afin de mieux comprendre les propos de ces auteurs et ayant l'envie d’en
apprendre davantage sur la gestion des réseaux sociaux, nous avons décidé
de mobiliser notre expérience de stagiaire volontaire au sein d’une agence
de communication spécialisée dans le Community Management pour déve-
lopper une question de recherche. Social Com, l’organisation dans laquelle
nous avons réalisé cette expérience, est située à Bruxelles et est spécialisée
dans la gestion des réseaux sociaux (Facebook et Twitter principalement)
pour les petites et moyennes entreprises. Son objectif est d’offrir aux clients
une approche personnalisée et adaptée pour leur donner les moyens d’amé-
liorer leur image, de valoriser leurs produits et d’optimiser leur visibilité
grâce aux réseaux sociaux. Celle-ci offre donc un service de Community

!5
Management personnalisé.

Social Com dispose aujourd’hui d’une clientèle de 400 clients francophones

et néerlandophones répartis dans toute la Belgique et dispose également
d’une clientèle de moindre échelle située au Luxembourg.

Dans le cadre de ce travail de recherche, nous nous sommes interrogée sur

le métier de Community Manager, à partir du cas précis de cette agence, des
services qu’elle propose et des compétences dont elle dispose. A l’heure
d’internet et du web dit « 2.0 » (O’Reilly, 2009) où « communiquer sur les
réseaux sociaux devient au fil du temps de plus en plus réalisable » (Bon-
net, 2017, p.112) pour les petites et moyennes entreprises, nous nous de-
mandons donc simplement pourquoi certaines entreprises préfèrent externa-
liser leur gestion des réseaux sociaux auprès d’une agence de communica-
tion plutôt que de s’en charger en interne. Quel est l'intérêt pour ces entre-
prises ? Cela apporte-t-il une plus-value ? Pourquoi ne pas communiquer
elles-mêmes ?

C’est pourquoi notre question de recherche est la suivante : « Pourquoi les

petites et moyennes entreprises (PME) externalisent le service de « Com-
munity Management » auprès d’agences de communication ? Le cas des
Community Managers de Social Com. ».

2. Hypothèses
Au cours de nos lectures exploratoires sur notre sujet et grâce à notre expé-
rience en tant que stagiaire au sein de l’agence Social Com, plusieurs élé-
ments intéressants ont été soulevés. Afin de guider notre travail de re-
cherche et par conséquent de répondre à notre question « Pourquoi les pe-
tites et moyennes entreprises (PME) externalisent le service de « Communi-
ty Management » auprès d’agences de communication ? », nous avons pos-

!6
tulé deux hypothèses :
H1 : Les PME clientes de Social Com ne dédient pas toujours les ressources
nécessaires (ressources de temps et d’argent) au Community Management
de leurs entreprises.
H2 : Les employés des PME n'ont pas toujours les connaissances et compé-

tences requises pour exercer le métier de CM au sein de leurs entreprises.

Ces deux hypothèses dirigeront notre travail de recherche. Nous essaierons

ensuite d’affirmer ou d’infirmer celles-ci dans la dernière partie de notre

travail lors de l’analyse et de l’interprétation de nos données.

3. Méthodologie mise en oeuvre

Afin de mener à bien ce travail et ainsi répondre à notre question de re-
cherche, notre méthodologie se construira en trois parties. Tout d’abord, la
première partie comportera notre observation participante réalisée sur le ter-
rain dans les bureaux de Social Com. La seconde partie comprendra plu-
sieurs entretiens semi-directifs : un entretien avec le CEO de l’agence et
trois entretiens réalisés avec les Community Managers de Social Com. La
troisième et dernière partie contiendra, quant à elle, des entretiens directifs
effectués avec trois gérants de PME clientes de Social Com.

4. Plan du mémoire
Ce mémoire sera divisé en trois parties majeures. Nous aborderons en pre-
mier lieu notre cadre théorique qui permettra de mettre en lumière diffé-
rentes notions et concepts tels que la légitimé, les compétences et la recon-
naissance du métier de Community Manager qui nous aideront par la suite à
répondre à notre question de recherche. La méthodologie, énoncée ci-des-
sus, sera développée dans la seconde partie de notre mémoire pour per-
mettre ensuite d’arriver à l’analyse et l’interprétation des données récoltées.

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Nous conclurons notre analyse avec la confirmation ou l’infirmation de nos
deux hypothèses formulées. Ce qui nous aidera à apporter une réponse à
notre question de recherche. Cette réponse nous permettra de restituer les
grandes lignes de nos recherches de manière synthétisée pour ensuite d’ou-
vrir la discussion à d’autres perspectives.

5. Présentation du cas étudié : Social Com et ses Community

Managers : (Voir Annexe 1)
Afin de ne pas encombrer et alourdir notre introduction générale, nous
avons pris l’initiative de présenter Social Com et ses Community Managers
dans un document repris en annexe (Annexe 1). Vous y retrouverez une des-
cription détaillée de l’agence et de ses objectifs ainsi qu’une description des
CM et de leurs tâches.

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PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE :
Le métier de Community Manager, des compétences
spécifiques ?
Dans ce cadre théorique, nous aborderons différents sujets tels que la défini-
tion du métier de Community Manager ainsi que la légitimé de cette profes-
sion. Nous essaierons par la suite de définir les termes « habiletés » et
« compétences » en évoquant la transformation du premier terme à l’autre.
Nous nous attarderons plus longuement sur les compétences développées
par les CM. Ceci nous semble pertinent afin d’en savoir plus sur leurs quali-
fications et de comprendre en quoi celles-ci sont nécessaires, voire essen-
tielles, pour effectuer le métier de Community Manager.

Pour terminer, nous nous questionnerons davantage sur l’externalisation du

service de Community Management et plus précisément, en quoi consiste
l’externalisation.

1. Le Community Management : une activité émergente

1.1 Community Manager : une définition du métier encore floue

Le métier de Community Manager (que nous nommerons CM à plusieurs
reprises par la suite) est défini par l’Apec1 comme suit : « le CM (animateur
de communautés web) a pour mission de fédérer les internautes via les pla-
teformes Internet autour de pôles d'intérêts communs (marque, produits,
valeurs...), d'animer et de faire respecter les règles éthiques de la commu-
nauté. Il apporte de l’information aux membres de la communauté et fait
produire du contenu par les internautes de manière à développer la pré-
sence de la marque de l’entreprise sur Internet » (Apec cité par Olivesi,

1 L’Apec : l’ « Association pour l'emploi des cadres » est une association française,
privée et paritaire, dont l'objectif est le service et le conseil aux entreprises, aux
cadres sur les sujets touchant à l'emploi de ces derniers et aux jeunes diplômés de
l'enseignement supérieur.

!9
2016, p.75). Cependant, à travers nos différentes lectures, nous constatons
que la définition du métier de Community Manager n’est pas aussi explicite
et univoque que l’Apec le définit. Les métiers de la communication tel que
le Community Management constituent « une nébuleuse en forte expansion,
aux contours pour le moins incertain » (Gadea & Olivesi, 2016, p.1).
Olivesi déclare qu’il existe une « incertitude sur la définition même du mé-
tier liée au caractère mouvant du périmètre des tâches, des missions et des
compétences pratiques liées à la gestion de l’information en ligne » (Olive-
si, 2016, p.77). Il développe ce propos en explicitant que les définitions de
ce métier ne laissent pas « entrevoir le périmètre exact de ce type d’activité,
ni les relations aux autres acteurs de l’organisation, leurs fonctions, leurs
positions ou encore les stratégies sous-jacentes au traitement de l’informa-
tion en ligne » (Olivesi, 2016, p.83). Par exemple, les CM qui n’inter-
viennent que pour des missions et des tâches propres au métier de Commu-
nity Manager sont peu nombreux. Souvent, ceux-ci ont des tâches concomi-
tantes à effectuer en plus du Community Management telles que des tâches
commerciales, de communication interne ou externe, etc. Si leurs tâches
principales concernent « le traitement de l’information, la production de
contenu sur les réseaux sociaux et l’animation de communautés » (Olivesi,
2016, p.89), d’autres tâches périphériques s’y greffent. Stenger et Coutant
évoquent des fonctions liées à la vente, à la création de plates-formes
(webmastering), à l’élaboration de la stratégie ou de la ligne éditoriale (So-
cial Media management) (Stenger & Coutant, 2012, p.81).

Il y a donc plusieurs activités pour décrire un même métier. La pluralité des

tâches et leur confusion soulèvent un problème de délimitation du métier. Il
y a des « extensions de l’activité de Community Manager » et « un débor-
dement de la définition actuelle » (Olivesi, 2016, p.89). Les contours du mé-
tier ne semblent donc pas tracés de manière stable et sa définition est impré-
cise.

!10
1.2 Les Community Managers à la recherche de leur légitimité
professionnelle
Si la définition du métier et le périmètre de leurs tâches sont encore flous,
les CM tentent néanmoins de prouver que leur métier est parfaitement légi-
time et « paré de rationalité » (Busca & Bertrandias, 2014, p.2). « Soucieux
de légitimer scientifiquement leurs pratiques, ils s’adossent à des corps de
connaissances peu stabilisés. Ils possèdent des diplômes et leur formation
leur permet de maîtriser des outils opérationnels rationnels efficaces, mais
leur travail reste souvent invisible » expliquent Gadea et Olivesi (2016, p.
12).
Les auteurs scientifiques tels que Busca et Bertandias énoncent un « déficit
de légitimité » (Busca & Bertrandias, 2014 p.1) que les CM cherchent à ré-
sorber. Le flou de la fonction de Community Manager révèle un « manque
de simplicité, un manque d’efficacité et une position incertaine dans l’en-
treprise et ces éléments concourent à provoquer ce manque de légitimité
» (Busca & Bertrandias, 2014 p.9).

Pour résorber ce déficit, les CM vont mettre en œuvre des procédures for-
malisées et rationnelles. Par exemple, à travers leurs entretiens, Busca et
Bertrandias exposent le fait que les CM mettent tout en oeuvre pour « se
conformer à la chaîne classique de la planification marketing » (Busca &
Bertrandias, 2014, p.10) en faisant notamment des études de marché, en dé-
finissant des objectifs et en mettant en place une stratégie d’actions. Dans la
mise en place d’actions, ils vont pouvoir par exemple programmer des pu-
blications sur Twitter ou Facebook. Cela permet de mettre en place un plan-
ning éditorial pour animer et diffuser du contenu. Ces contenus sont conçus
et réfléchis en amont et leur diffusion n’est pas improvisée mais étudiée et
programmée. Ces deux auteurs mettent en lumière que l'utilisation de
termes tels que « planning éditorial », « briefing », « feedback », renvoie à
un lexique rationalisé.

!11
Ainsi, les auteurs s’accordent sur le fait que les CM cherchent à résorber le
flou du métier de Community Manager en acquérant une légitimité par la
rationalisation de leurs pratiques. « Afin de duper un décideur présumé ra-
tionnel, le CM va se muer en acteur rationnel2 » (Busca & Bertrandias,
2014, p.12) .

Ces différents éléments vont nous permettre par la suite de répondre à notre
question de recherche.

2. Community Manager : Des habiletés transformées en com-

pétences

2.1 Définitions
Afin de saisir correctement les propos que nous développerons dans cette
partie, il est nécessaire de définir les termes « habiletés » et
« compétences ». Premièrement, « elles (les habiletés) sont qualifiées d’ha-
biletés lorsque l’individu agit de façon informelle, à partir de savoirs tacites
et d’usages spontanés, sans prendre de recul face à ses pratiques et sans
compter son temps. Son activité est motivée par le plaisir, la réalisation de
soi, ou la nécessité, sans ambition professionnelle particulière » (Larroche
& Piment, 2014, p.162).

Deuxièmement, « une véritable compétence se définit par des savoirs re-

connus par la qualification. » (Osty, 2002, p.146)

2.2 De la connaissance apprise « sur le tas » aux compétences

Par l’usage quotidien des réseaux sociaux au sein de leur communauté, les
CM développent des habiletés et acquièrent des « aptitudes informelles re-
flétant des qualités et des prédispositions » (Larroche & Piment, 2014, p.
162). Ces habiletés développées par les actions d’animation virtuelles pro-
viennent d’une part d’une pratique régulière des réseaux sociaux et des pla-

2 (ce que Eggrickx appelle le mimétisme batésien)

!12
teformes conversationnelles et d’autre part des comportements dits « natu-
rels » à l’interaction en ligne et de médiation. Comme le précisent Larroche
et Piment (2014), les CM font preuve d’une « débrouillardise » dans leurs
actions. Par l’usage naturel de leurs habilités, ils acquièrent de l’expérience
qui se transforme ensuite en compétences. Ces deux auteurs soulignent que
les CM sont capables de décrire leurs pratiques et pour certains, sont ca-
pables de synthétiser leurs qualités à l’aide de termes communs, ce qui at-
teste ce passage d’habiletés à des compétences.

2.3 Les Community Managers sur la voie de la reconnaissance

Si les professions du secteur digital ont souvent été perçues comme de
l'amusement ou du divertissement, elles deviennent aujourd’hui de plus en
plus prépondérantes dans le fonctionnement des entreprises.

Auparavant formés sur le terrain, les Community Managers peuvent désor-

mais apprendre les ficelles du métier grâce aux formations et études propo-
sées. Le Community Management devient « un métier à part
entière » (Jammet, 2014, p.48).

Pour revenir aux compétences, si celles-ci se définissent « par des savoirs

reconnus par la qualification » (Osty, 2002, p.146) comme explicité précé-
demment, cette qualification commence petit à petit à être reconnue par les
professionnels. Par l’existence d’études, de formations au Community Ma-
nagement, de diplômes, de publications de référentiels, ou encore grâce aux
offres d’emploi intitulées « Community Manager », force est de constater
l’existence de ce métier et surtout, qu’il est nécessaire d’être compétent
pour l’effectuer. Une « logique de professionnalisation » (Larroche, 2015,
p.128) se met en place.

!13
3. Des compétences nécessaires aux entreprises

3.1 Des compétences développées en agences de communication

Il est tout d’abord important de préciser que le CM est un canal essentiel
entre le consommateur et l’entreprise ou la marque. Qu’il soit interne à l’en-
treprise ou dans une agence externe, celui-ci aura un grand nombre de mis-
sions et de tâches à remplir afin de favoriser l’interaction avec sa commu-
nauté. Il aura pour mission de « motiver les membres de la communauté,
d’établir les liens entre eux, de favoriser les échanges, d’attirer de nou-
veaux membres, d’établir les relations avec la direction de l’organisation,
d’évaluer la vitalité de la communauté, d’apporter du soutien aux membres
et de s’assurer que la communauté évolue dans la bonne direction. » (CE-
FRIO 3 cité par Larroche et Piment, 2014, p.5). Les CM en interne dévelop-
peront, quant à eux, d’autres connaissances qui s’associent à « des savoirs
plus globaux en matière de connaissance organisationnelle, de marketing,
de gestion de groupe et d’éthique » (Larroche & Piment, 2014, p.163).

Afin de mener à bien ses différentes missions au sein de l’agence, le CM

doit développer un grand nombre de compétences. Olivesi distingue trois
« palettes de compétences » requises (Olivesi, 2016, p.82).
D’une part, la première palette a trait aux compétences d’expression telles
que les compétences rédactionnelles à savoir la capacité de rédiger du
contenu en adoptant un style écrit attendu par la communauté, traiter de l’in-
formation et savoir synthétiser celle-ci afin de s’adresser aux membres de la
communauté conformément à ce qu’ils attendent.

D’autre part, la seconde palette concerne les compétences correspondant à

« la compréhension économique des organisations et des marchés » (Olive-
si, 2016, p.82). C’est à dire que le CM doit disposer d’une bonne compré-
hension de sa communauté-cible mais également des stratégies d’usage des

3 (Centre facilitant la recherche et l’innovation dans les organisations)

!14
réseaux sociaux afin d’en tirer le meilleur profit pour son entreprise. « La
capacité à mobiliser les ressources mises à disposition par les réseaux so-
ciaux constitue une compétence d’autant plus essentielle que le Community
Manager ne se contente plus de simples tâches d’animation mais cherche à
définir la stratégie de communication sur les réseaux sociaux » (Olivesi,
2016, p.83).

Et enfin, la dernière « palette » se rapporte à l’intérêt pour l’actualité. On ne

parle pas ici de l’actualité faisant la une des journaux mais plutôt de saisir
« une sorte de maîtrise de l’air du temps » (Olivesi, 2016, p.83) qui est liée à
tout ce qui « buzz » sur les réseaux sociaux et qui en fait leur actualité. Il
s’agit donc de veiller quotidiennement le web et les réseaux sociaux.

En acquérant ces différentes « palettes » de compétences, les CM « œuvrent

à faire reconnaître au fil de leur relation à leurs clients, non sans difficulté,
une compétence professionnelle spécifique » (Jammet, 2015, p.96). Nous
verrons par la suite de quelles compétences disposent les CM de Social
Com, et surtout, si celles-ci peuvent favoriser ou non l’externalisation du
service de Community Management auprès d’agences spécialisées.

3.2 L’externalisation de ces compétences

L’externalisation se définit comme « un processus par lequel une entreprise
décide de confier à un partenaire externe une activité qui était jusqu’alors
internalisée » (Barthélémy & Donada, 2007, p.102).

Deux approches sont identifiées pour justifier l’externalisation. La première

est l’approche « ressources et compétences » (Barthélémy & Donada, 2007,
p.102) : celle-ci postule qu’une entreprise ne possède pas nécessairement
toutes les ressources et les compétences dont elle a besoin pour assurer sa
pérennité. Pour se faire elle peut recourir à l’externalisation. « L’ externali-
sation est souvent un moyen rapide d’accéder à des ressources et des com-

!15
pétences dont on ne dispose pas en interne » (Barthélémy & Donada, 2007,
p.103). La seconde est l’approche « flexibilité » (Barthélémy & Donada,
2007, p.104) : celle-ci évoque l’existence d’une relation positive entre incer-
titude et externalisation. En quelques mots, une forte incertitude technique,
un risque d’obsolescence rapide des actifs et un besoin d’investissements
importants vont avoir tendance à favoriser le transfert des risques sur des
tiers et donc encourager l’externalisation. Cela permet de réduire leurs coûts
fixes et permettre ainsi une plus grande flexibilité.
Ces deux approches font le constat de l’externalisation d’une activité de
manière plus globale.

Pour revenir au cas du Community Management, Deniaud déclare quant à

lui : « il faut aussi prendre en compte que bien souvent internalisé à l’entre-
prise, le community management est parfois délégué à des agences spéciali-
sées pour des raisons de compétences, de compréhension, de simplicité, ou
encore humaines » (Deniaud, 2010). Cela sous-entend que ces compétences,
qui sont spécifiques au métier de Community Manager, ne sont pas toujours
acquises en interne et que si celles-ci ne sont pas acquises, la compréhensi-
on du métier n’est pas totale non plus. Ensuite, il est parfois plus simple que
tout ce service de Community Management soit géré par une seule et même
agence externe plutôt que de l’entreprendre en interne. Et enfin, le facteur
humain est inévitablement important car il est parfois impossible pour une
entreprise d’embaucher du personnel en interne.

Dès lors, ces différentes raisons évoquées par Deniaud à savoir « des raisons
de compétences, de compréhension, de simplicité ou encore humaines »
poussent certaines entreprises telles que des TPE et PME à externaliser ce
service dans le but de gérer leur communauté et leurs réseaux sociaux de la
meilleure façon possible auprès d’agences spécialisées.

!16
4. Conclusion
Pour conclure notre cadre théorique, nous avons constaté l’existence d’un fil
conducteur présent à travers nos différentes lectures scientifiques. Ce fil
conducteur semble mener à l’externalisation du service de Community Ma-
nagement.
En premier lieu, nous constatons que la définition du métier de Community
Manager reste floue et le périmètre de leurs tâches ne semblent pas tracé de
manière stable.
Ensuite, ce flou semble provoquer un déficit de légitimé du métier et les CM
vont donc chercher à le résorber en mettant en œuvre des procédures forma-
lisées et rationnelles et en prouvant qu’ils possèdent des compétences spéci-
fiques reconnues propres au métier de Community Manager.
Dès lors, ce constat pourrait amener à favoriser l’externalisation du service
de Community Management auprès d’agences spécialisées.
Ce fil conducteur constitue donc une piste de réponse à notre question de
recherche.

!17
PARTIE 2 : DISPOSITIF METHODOLOGIQUE
Afin de mener à bien ce mémoire et ainsi répondre à notre question de re-
cherche, notre méthodologie se construira en plusieurs points. Le premier
point présentera notre observation participante réalisée sur le terrain durant
3 mois au sein de l’agence Social Com. La second point comportera plu-
sieurs entretiens semi-directifs réalisés avec Olivier Viaud, le CEO de Social
Com et les trois Community Managers de l’agence. Pour terminer, notre
dernier point comprendra plusieurs entretiens directifs effectués avec les
gérants de trois PME clientes de l’agence Social Com.

1. Observation participante
Nous avons décidé de tirer profit de notre stage effectué au sein de l’agence
Social Com pour mettre en place notre première méthode de recherche, à
savoir l’observation participante. L’observation participante est « une mé-
thode qui permet d’observer des groupes sociaux de taille réduite, et de type
fermé, comme des organisations au sein desquelles les chercheurs prennent
un emploi » (Abercrombie et al., cités par Soulé, 2007, p.129). L’avantage
de celle-ci « permet de vivre la réalité des sujets observés et de pouvoir
comprendre certains mécanismes difficilement décryptables pour quiconque
demeure en situation d’extériorité. En participant au même titre que les ac-
teurs, le chercheur a un accès privilégié à des informations inaccessibles au
moyen d’autres méthodes empiriques » (Soulé, 2007, p.132).

Cette observation s’est réalisée du 20 novembre 2017 au 12 janvier 2018 au

sein de l’agence située à Bruxelles. Nous étions présente 3 jours complets
(8h/jour) par semaine au sein de l’agence, à savoir tous les lundis, mercredis
et vendredis. Nous avons participé aux différentes tâches relevant du Com-
munity Management tout en observant et en s’adaptant à notre milieu. Plus
spécifiquement, les tâches effectuées étaient de la rédaction de contenu (pu-
blications Facebook et Twitter, de la communication interne et externe et du

!18
contenu marketing). Nous avons également participé aux différents briefings
et réunions organisés entre les Community Managers. Tout au long de cette
observation, nous notions par écrit les éléments importants et intéressants
pouvant nous aider à répondre à notre question de recherche. Le but de cette
approche ethnographique est de comprendre comment les CM de Social
Com mènent leur travail de Community Management, de saisir les compor-
tements des CM avec les clients de l’agence et de comprendre, grâce à nos
observations, pourquoi ces différentes PME font appel à Social Com pour
gérer leur Community Management.

2. Entretiens semi-directifs :

Notre seconde méthode de recherche est basée sur plusieurs entretiens semi-

directifs ou « semi-dirigés ». « L’interview est une méthode de recueil d’in-

formations qui consiste en des entretiens oraux, individuels ou de groupes,
avec plusieurs personnes sélectionnées soigneusement, afin d’obtenir des
informations sur des faits ou des représentations, dont on analyse le degré
de pertinence, de validité et de fiabilité en regard des objectifs du recueil
d’informations » (Ketele & Roegiers, 1996).

Dans notre cas, nous avons tout d’abord pris l’initiative d’interroger Olivier
Viaud, CEO de Social Com et ensuite, les trois Community Managers de
Social Com à savoir Stéphanie Lacroix (CM Director NL), Héliodora Gmur
(CM Director FR) et enfin Ludivine Scnachers (CM Junior FR). Nous avons
favorisé les entretiens semi-directifs afin de guider les intervenants vers les
sujets qui nous intéressent tout en leur laissant la possibilité de s’exprimer
librement. Des thèmes ont été choisis et des questions ont donc été rédigées
au préalable sur base de guides d’entretien (Annexe 4 - 6 - 8 et 10). Ces in-
terviews ont été enregistrées et ensuite retranscrites. Ce premier entretien
avec Olivier Viaud nous semblait essentiel afin de comprendre le fonction-
nement de l’agence, d’illustrer l’évolution du Community Management de-

!19
puis la création de l’agence Social Com et enfin de connaitre son point de
vue sur l’externalisation du service de Community Management. Ensuite,
notre choix s’est porté sur les trois Community Managers de Social Com.
Ces entretiens nous semblaient également pertinents car nos interviewées
ont toutes de l’expérience dans la fonction de Community Manager. Ces ex-
périences étant susceptibles de fournir des éléments importants et intéres-
sants afin de comprendre le but de cette externalisation du service de Com-
munity Management auprès de Social Com. Leurs fonctions sont basées es-
sentiellement sur la rédaction de publications, de plans marketings et de
concours pour les clients. Ce sont également elles qui sont en contact étroit
et régulier avec les clients afin de répondre à toutes leurs demandes. Elles se
situent donc au plus près des clients et oeuvrent chaque jour à gérer les rela-
tions entre l’agence et les clients. C’est pourquoi leurs expériences profes-
sionnelles seront précieuses à intégrer dans ce mémoire.

3. Entretiens directifs
Notre troisième et dernière méthode comprend, par rapport à la précédente,
des entretiens directifs ou « dirigés ». Un libellé de questions a été défini au
préalable sur base de guides d’entretien (Annexe 12 - 14 et 16) et selon un
ordre prévu. Bien que cette méthode soit vue comme « contraignante » (Ke-
tele & Roegiers, 1996) pour l’interviewé lui laissant moins de marge de ma-
nœuvre dans ses réponses que lors des entretiens semi-directifs, nos ques-
tions restent cependant ouvertes laissant tout de même la possibilité à l’in-
terviewé de s’exprimer librement ( mais uniquement dans le cadre de nos
questions). Nous avons favorisé les entretiens directifs par souci de temps.
« Les entretiens directifs permettent de recueillir l’information rapidement »
(Ketele & Roegiers,1996, p. 172). Disposant de peu de temps, nos inter-
viewés ont tout de même accepté de répondre à nos questions. C’est pour-
quoi la technique de l’entretien directif nous semblait la plus appropriée afin
de collecter des informations pertinentes dans un temps imparti.

!20
Notre choix s’est porté uniquement sur des clients dont l’activité est basée
en Wallonie ou à Bruxelles par souci de langue et de proximité. Nous avons
choisi trois entreprises différentes, situées à des endroits différents égale-
ment et n’ayant pas le même secteur d’activité. C’est pourquoi nous avons
sélectionné : un magasin de meubles de cuisine situé à Woluwé que nous
nommerons « Entreprise A », une entreprise de téléphonie mobile et fournis-
seur d'équipements de télécommunications située à Namur que nous nom-
merons « Entreprise B » et enfin un magasin de vêtements pour hommes,
femmes, et enfants situé à Chimay que nous nommerons « Entreprise C ».
L’agence Social Com n’a pas souhaité que nous divulguions le nom de ses
clients, c’est pourquoi nous citerons simplement leurs secteurs et leurs lieux
d’activité. Ces entretiens ont été enregistrés et ensuite retranscrits. Pour
chaque entreprise, nous avons interrogé leur gérant. Le but de cette phase
sera de comprendre pourquoi ces PME ont décidé d’externaliser leur Com-
munity Management auprès de Social Com.

!21
PARTIE 3 : ANALYSE ET INTERPRETATION DES
DONNEES
Nous entrons dès à présent dans la dernière partie de notre travail de re-
cherche. C’est grâce à cette analyse que nous parviendrons à apporter une
réponse à la problématique posée. Premièrement, nous présenterons nos dif-
férentes hypothèses. Deuxièmement nous analyserons et interprèterons nos
données récoltées provenant de notre observation participante et de nos dif-
férents entretiens. Dernièrement, nous affirmerons ou infirmerons nos hypo-
thèses postulées.

1. Présentation de nos hypothèses

Au cours de nos lectures exploratoires sur notre sujet et grâce à notre expé-
rience en tant que stagiaire au sein de l’agence Social Com, plusieurs élé-
ments intéressants ont été soulevés. Afin de guider notre travail de recherche
et par conséquent de répondre à notre question « Pourquoi les petites et
moyennes entreprises (PME) externalisent le service de « Community
Management » auprès d’agences de communication ? », nous avons émis
deux hypothèses :

H1 : Les PME clientes de Social Com ne dédient pas toujours les ressources
nécessaires (ressources de temps et d’argent) au Community Management
de leurs entreprises.

H2 : Les employés des PME n'ont pas toujours les connaissances et compé-
tences requises pour exercer le métier de CM au sein de leurs entreprises.

!22
2. Analyses et interprétations de nos données récoltées

2.1 Une agence unique « reconnue » par les compétences spéci-

fiques de ses Community Managers

Lors des entretiens menés avec les différents clients de l’agence, nous avons
constaté plusieurs éléments. Tout d’abord, ces clients, gérants ou patrons de
PME, témoignent de leur manque de compétences et celles de leurs em-
ployés pour effectuer le métier de Community Manager au sein de leur en-
treprise. La gérante de l’entreprise C nous questionne d’ailleurs directement
« Pouvez-vous juste m’expliquer en quelques mots ce qu’est le Community
Management ? » (Annexe 17) et ne semble pas avoir connaissance de ce que
représente le métier de Community Manager. Le gérant de l’entreprise A
nous dit quant à lui « J’ai un compte Facebook comme tout le monde mais
je n’ai pas fait d’études de communication ou de formation dans le domaine
des réseaux sociaux. Mes connaissances sont très limitées dans ce domaine,
je ne suis pas du tout compétent pour gérer les réseaux sociaux, c’est un
fait » (Annexe 13). Ludivine Snachers, CM Junior FR, nous confiera
d’ailleurs « Nos clients n’ont pas toujours la connaissance des réseaux so-
ciaux et des codes du web dont je parle tant. Ils ne savent pas comment pu-
blier du « bon » contenu intéressant ni ce qu’il faut faire ou ne pas faire.
Beaucoup n’ont aucune connaissance des médias et n’ont jamais appris
comment réellement bien communiquer » (Annexe 9)

Par la suite, les gérants des PME clientes de Social Com nous témoignent
des compétences spécifiques propres aux Community Managers de Social
Com. Si ces clients ne semblent pas disposer de connaissances et de compé-
tences nécessaires pour gérer leurs propres réseaux sociaux, ceux-ci
évoquent des compétences propres au métier de Community Manager et
propres aux CM de Social Com. « En premier lieu, ils mettent en place une
liste de thèmes sur lesquelles ils se baseront pour écrire nos publications.

!23
Ces thèmes sont choisis en fonction de notre secteur d’activité, et ils réflé-
chissent aux sujets les plus pertinents pour nous pour attirer le plus de gens
sur notre page. Ils rédigent ensuite nos publications tous les mois et entre
temps ils rédigent des plans marketing en mettant en avant tout ce qu’on
peut communiquer sur les réseaux sociaux pour nous permettre d’avoir des
retombées financières par la suite » (Annexe 15). Pour la gérante de l’entre-
prise C, celle-ci met également en avant des arguments liés aux compé-
tences. « Grâce à cette agence, nous communiquons professionnellement si
je puis dire. Un moment, quand on n’a pas les compétences de gérer ses
propres réseaux sociaux, il faut savoir se tourner vers des professionnels qui
pourront nous aider. (…) il faut voir plus loin et penser à ce que l’agence
peut apporter à ton entreprise, il faut penser aux répercussions que ce ser-
vice peut engendrer. Je n’avais du tout les compétences donc j’ai fait appel
à Social Com » (Annexe 17). Dès lors, grâce aux services développés par
l’agence et grâce aux connaissances, au savoir-faire et aux qualifications
dont sont pourvus les Community Managers, les PME clientes préfèrent
confier la gestion de leurs réseaux sociaux à l’agence étant reconnue comme
« spécialisée dans le Community Management ».

Ludivine Snachers, CM FR Junior, nous témoigne des compétences des CM

de Social Com en déclarant « Nous ce qu’on met en place pour nos clients
ce sont des publications qui sont réalisées grâce à un planning que l’on
crée avec eux. On essaie donc de publier du contenu régulier, intéressant et
en rapport avec l’actualité qui apporte une information pertinente le tout en
accord avec les thèmes validés par le client. On essaie aussi surtout de
s’adapter au secteur d’activité pour lequel on écrit, il faut toujours penser à
leur communauté qui se trouve derrière. On leur propose également un plan
marketing, sur base de ce qui pourrait apporter quelque chose de favorable
à leur entreprise et qui pourrait, par exemple, augmenter leurs ventes, faire
venir plus de gens en magasin, augmenter le nombre de fans ou
d’abonnés (…) on essaye de réunir toutes nos compétences pour proposer

!24
un service optimal au client » (Annexe 9).

Si nous mettons ces propos en lien avec notre cadre théorique, nous pou-
vons constater que les Community Managers de Social Com disposent de
plusieurs « palettes de compétences » (Olivesi, 2016, p.82) exprimées pré-
cédemment par Olivesi. Par leur capacité de rédiger du contenu en adoptant
un style écrit attendu par la communauté et par leur traitement de l’informa-
tion, ceux-ci disposent de la palette liée aux « compétences
d’expression » (Olivesi, 2016, p.82). Par la rédaction de plans marketings,
les CM veulent mobiliser les ressources mises à disposition par les réseaux
sociaux afin de tirer le meilleur profit pour leurs clients. Ils disposent donc
de la palette de compétence liée à « la compréhension économique des or-
ganisations et des marchés » (Olivesi, 2016, p.82). C’est pourquoi en acqué-
rant ces différentes « palettes », les CM « œuvrent à faire reconnaître au fil
de leur relation à leurs clients, non sans difficulté, une compétence profes-
sionnelle spécifique » (Jammet, 2015, p.96). Ces compétences spécifiques
dont disposent les CM de Social Com semblent donc être une première rai-
son menant à l’externalisation du service de Community Management.

2.2 La notion fondamentale d’« expertise professionnelle »

Lors de nos lectures scientifiques, les termes tels que « habiletés », « expé-
riences », « connaissances », « compétences » ont été plusieurs fois men-
tionnés. Ce n’est que plus tard, au cours des entretiens directifs et semi-di-
rectifs réalisés, que la notion d’ « expertise professionnelle » a été abordée.
Dès lors, nous nous sommes penchée sur la définition d’être « expert » dans
sa profession : « On qualifie d’experts des personnes auxquelles ont accorde
une virtuosité particulière » (Trépos, 1996, p.3).

Nos interviewés témoignent, quant à eux, de l’expertise des Community

Managers de Social Com en disant : « Le Community Management, c’est

!25
leur boulot ! Ils ont des compétences et connaissent l’univers des réseaux
sociaux sur le bout de doigt. Ils apportent une réelle plus-value profession-
nelle, ce sont de réels « pros » » (Annexe 13). « Il faut dire ce qui est, faire
appel à une agence professionnelle est un plus non négligeable. Ce sont vé-
ritablement des experts des médias et des réseaux sociaux et ils savent clai-
rement ce qu’il faut faire pour votre entreprise, comment communiquer effi-
cacement, quelle action marketing mettre en place à quel moment » (An-
nexe 15).

Trépos ajoute : « L’expertise suppose un lien particulier entre un

« avant » (l’expérience acquise face à des situations difficiles) et un « pen-
dant » (une épreuve, que l’on aborde avec succès, parce qu’on sait comment
l’aborder) et peut-être même un « après » (le succès d’expertise en promet
d’autres) » (Trépos, 1996, p.4). Paradeise rejoint Trépos en disant : « un mé-
tier n’accède pas nécessairement au rang de profession. La compétence qui
culmine dans la notion d’expert serait le fruit d’un travail de
construction » (Paradeise, 1985, p.18).

Nous pouvons dès lors éclairer ces propos de Tépos et de Paradeise par les
déclarations de Ludivine Snachers, CM Junior FR : « Je crois que les com-
pétences évoluent énormément, elles évoluent en même temps que le métier,
c’est un fait et on doit constamment suivre les codes du web et s’y adapter.
(…) Toutes ces compétences je pense qu’on ne peut pas les apprendre
comme ça par magie, c’est vraiment au fil de l’expérience qu’on acquiert
notre expérience et que nos connaissances se développent. C’est par expé-
rience qu’on sait quelles publications fonctionnent ou pas, c’est par expé-
rience qu’on sait qu’il faut être plus réactif avec les clients et être plus pré-
sent pour eux. Grâce aux expériences de chacune des CM de l’agence, nous
sommes capable de former d’autres personnes et de transmettre notre ex-
pertise et nos compétences. C’est pourquoi nous proposons des formations.
Par nos compétences et nos services proposés aux clients, oui, je peux sin-

!26
cèrement dire que nous sommes des experts dans les médias sociaux » (An-
nexe 9).

Olivier Viaud, conclut en disant « Nous sommes une agence spécialisée

dans les réseaux sociaux. Depuis sa création, nous nous sommes constam-
ment renouvelés. On a dû se remettre en question sans cesse et évoluer en
même temps que les médias sociaux, on a appris les codes des réseaux so-
ciaux, on a acquis des connaissances pour démontrer notre professionna-
lisme et nos qualifications en tant qu’agence spécialisée dans les réseaux
sociaux et plus particulièrement dans le Community Management » (An-
nexe 5).

À travers cet exemple précis de Social Com, nous découvrons comment les
CM cherchent à faire reconnaître l’appartenance d’une expertise profession-
nelle spécifique, combinée à la fois sur les « codes » d’usage des réseaux
sociaux et sur la revendication de services et de compétences spécifiques
propres au métier de Community Manager.
Etre une agence qualifiée d’« experte » semblerait donc être une seconde
raison pour les PME d’externaliser leur Community Management auprès de
Social Com.

2.3 Des procédures rationnelles qui légitiment leurs pratiques

Au cours de notre observation participante et durant chaque semaine où
nous étions présente au sein de l’agence, nous avons relevé un grand
nombre de procédures établies par les CM de Social Com.

La première procédure qui incombe aux CM est de réaliser un « état des

lieux » des réseaux sociaux du client. Ils visualisent ensemble les éléments
positifs et négatifs pour ensuite définir des objectifs précis à atteindre. Une
fois cette étape terminée, il s’agira de déterminer, en accord avec le client,
une « ligne éditoriale » propre à chaque secteur d’activité prescrivant le type

!27
de thèmes à aborder, les sujets précis, le rythme des publications et le ton
employé dans la formulation des messages. C’est autour de cette ligne édito-
riale que s’appuiera l’argumentation des CM durant toute leur collaboration.

La seconde procédure est la création d’un document propre à chaque client

sur le logiciel CRM4 « ZOHO » reprenant toutes les informations impor-
tantes : les informations personnelles, le packaging choisi, la ligne éditoriale
à adopter, les objectifs poursuivis, etc. C’est également dans ce logiciel que
chaque échange avec un client, chaque modification de la ligne éditoriale ou
du planning éditorial sera notifié.

La troisième procédure est la réalisation d’un planning éditorial : il s’agira

de programmer mois par mois, en cohérence avec la ligne éditoriale conve-
nue précédemment, toutes les publications à rédiger pour chaque client.
Toutes les tâches à effectuer pour le client telles que la rédaction de plans
marketings et les concours à mettre en place se trouvent également dans ce
planning.

La quatrième procédure est caractérisée par les réunions hebdomadaires

qualifiées de « briefings ». Chaque lundi, mercredi et vendredi matin sont
rythmés par l’organisation de « briefings » entre les CM et le CEO. Lors de
ces différents briefings, les CM discutent des tâches à effectuer, visualisent
les résultats obtenus pour la semaine écoulée et font le point sur le planning
éditorial. C’est ainsi que chaque mois, un « Statistics Report »5 détaillé,
comprenant les différentes statistiques6 de Facebook ainsi que les résultats
observés lors des briefings, est envoyé à chaque client.

4(CRM : « Customer Relationship Management » ou en français « Gestion de la

Relation Client »)
5 rapport de statistiques

6 les statistiques comprennent : le nombre d’abonnés, le nombre de j’aimes, la por-

tée des publications, les publications qui fonctionnent le mieux, le nombre de vues
sur la page Facebook, les actions des membres et la démographie des abonnés.

!28
La cinquième procédure est la mise en oeuvre des « happiness control »7
téléphoniques. Ces contrôles de satisfaction sont réalisés tous les 3 mois par
l’Account Manager afin de prendre connaissance de l’avis des clients
concernant les services de Social Com. Le contenu de ces entretiens est syn-
thétisé et retranscrit par la suite dans le document situé sur la plateforme
« ZOHO » afin que chaque CM puisse prendre connaissance du contrôle de
satisfaction de son client.

Pour terminer, la dernière procédure mise en place est le « half-time feed-

back ». Deux fois par an, en juin et en décembre, un « feedback » se dérou-
lant sur 10 jours est instauré. Durant cette période, il s’agit de faire le point
des 6 derniers mois écoulés pour chaque client. Toute l’équipe est ainsi mo-
bilisée. Ensemble, ils visualisent les résultats des pages Facebook, les
« happiness control » réalisés et les « Statistics reports ». Il s’agit pour
chaque client de tirer les conclusions nécessaires afin de pouvoir s’améliorer
par la suite et proposer un service de meilleure qualité.

Dès lors, nous pouvons conclure en mettant en lumière les propos de Ber-
trandias et de Buscandias qui rejoignent notre théorie : afin de légitimer
leurs pratiques, les CM vont mettre en œuvre des procédures formalisées et
rationnelles. Ceux-ci veulent « se conformer à la chaîne classique de la
planification marketing » (Busca & Bertrandias, 2014, p.10) en mettant en
place une série d’objectifs et d’actions permettant d’atteindre ceux-ci. Par la
mise en place d’objectifs pour chaque client et le nombre de procédures
évoquées précédemment, les CM témoignent de leur légitimité. Les procé-
dures des CM de Social Com observées sont rationnelles et formalisées :
celles-ci sont organisées et programmées, les contenus sont réfléchis en
amont, les publications sont planifiées. « L’utilisation de termes comme «

7 contrôles de satisfaction

!29
planning éditorial », « briefing », « feedback », renvoie à un lexique ratio-
nalisé » (Busca et Bertrandias, 2014, p.9). En conclusion, cette légitimité
exprimée à travers leurs procédures rationnelles semblerait être une troi-
sième raison d’externalisation du service de Community Management des
PME auprès de Social Com.

2.4 Au-delà du service-client : une relation client emphatique et

humaine au coeur de leur métier

Un autre argument constaté mais qui n’apparaît pas dans notre théorie, est le
facteur humain. A plusieurs reprises, nous avons recensé du contenu concer-
nant les relations agence-client, concernant la relation avec la clientèle plus
généralement mais jamais le facteur « humain » n’a été relaté. Nous avons
relevé deux points essentiels tant lors de nos entretiens que lors de notre ex-
périence réalisée sur le terrain : l’empathie et l’humanité de l’agence face
aux clients.

Stéphanie Lacroix, CM Director NL , nous donne quelques exemples :

« Beaucoup de nos clients n’y connaissent rien (au community manage-
ment) ou ne communiquent pas correctement. Nous prenons le temps pour
les conseiller, les aider et même les former. Ils recherchent une véritable re-
lation client (…) Nous sommes très emphatiques. S’ils ont un souci, il y a
toujours une de nous trois qui répond et qui va essayer d’aider le client jus-
qu’au bout. S’ils ont des idées, des suggestions, ils nous les font parvenir et
on discute ensemble de ce qui peut être mis en place ou non, s’ils ne com-
prennent pas une publication ou quoi que ce soit, nous nous mettons à leur
place et on prend du temps pour dialoguer. Nous sommes vraiment tournés
vers l’humain chez Social Com. Et en ce sens c’est pour moi de la réelle re-
lation client. On se tourne vers l’humain, on favorise notre relation client et
c’est un élément tout à fait essentiel ». (Annexe 11). Concernant nos clients
interviewés, le gérant de l’entreprise B raconte aussi son expérience en tant

!30
que client par rapport à Social Com « Le service qui est très intéressant pour
moi également c’est l’assistant web personnel qui nous est attribué. C’est
un plus non négligeable ! Je dois avouer que je ne reste jamais dans le flou.
Lorsque j’ai un problème avec ma page Facebook, elle (Héliodora Gmur,
CM Director FR) m’aide au maximum et essaye toujours de trouver une so-
lution. Parfois je dois avouer que je ne comprends rien mais je pense qu’elle
se met vraiment à ma place et elle essaye de m’expliquer au mieux » (An-
nexe 15).

Grâce à notre expérience réalisée sur le terrain, nous pouvons constater ces
différents arguments évoqués. À plusieurs reprises, nous avons assisté à dif-
férents appels, nommés « conf-call »8, entre Héliodora, CM Director FR,
Ludivine, CM Junior Fr et leurs clients. Ces appels étaient organisés dès
qu'un client avait soumis une requête à son web assistant personnel (il s’agit
toujours d’une CM). Lors de ces « conf-call », les CM poursuivent toujours
un objectif précis : répondre à la requête du client bien que cette réponse
soit positive ou négative. En cas de problème technique, il faut solutionner
ce problème. Si ces clients demandent un conseil, un avis, les CM dia-
loguent, les guident et les aident. Celles-ci essayent d’accéder aux demandes
des clients quand cela est possible.

Tous les 3 mois, un « happiness control » par téléphone, comme explicité

dans notre point précédent, est également réalisé auprès des clients afin de
juger de leur satisfaction par rapport aux services de Social Com. Nous en
avons d'ailleurs réalisé quelques uns. Des questions telles que « Etes-vous
satisfait de nos services ? Les publications correspondent-elles à votre en-
treprise ? Nos CM sont-ils assez disponibles ? Quels sont les points que
vous souhaiteriez améliorer ? » (Annexe 18) y sont posées. Leurs questions
sont toujours centrées sur le client et son avis. Toutes les remarques et sug-
gestions sont ensuite retranscrites. Le but est de pouvoir améliorer les points
négatifs afin de reproduire un meilleur « happiness control » trois mois plus

8 conférences téléphoniques

!31
tard. La relation de chaque CM avec ses clients est informatisée par le par-
tage d’un document sur leur plateforme CRM « ZOHO » contenant toutes
les remarques et suggestions émises pour chaque client. L’importance ac-
cordée à ce logiciel, la fluidité des allers et retours du document par courrier
électronique et la quantité de modifications demandées par le client sont au-
tant d’indices à la fois de l'importance accordée au client mais également de
l’intérêt du CM de fournir un service optimal.

« Pour moi la réelle compétence en fait chez Social Com, c’est de pouvoir
gérer les clients, de capter cette relation-client pour en tirer profit et faire le
meilleur travail pour eux » nous dit Ludivine Snachers (Annexe 9).

Si Ertzscheid présente le Community Management comme « une nouvelle

modalité de la relation client » (Ertzscheid, 2010, p. 47), nous pouvons dès
lors confirmer et illustrer ce propos à travers notre observation participante
et lors de nos différents entretiens. Les Community Managers de Social
Com témoignent d’une relation client tournée vers l’empathie, la sympathie,
l’humanité et la compréhension. En conclusion, favoriser une relation-client
emphatique présenterait une quatrième raison aboutissant à l’externalisation
du service de Community Management.

2.5 Peu de temps accordé au Community Management

Durant nos entretiens réalisés avec les CM de l’agence et lorsque nous dis-
cutons de l’externalisation du Community Management de leurs clients,
celles-ci évoquent plusieurs fois un argument de temps. Héliodora Gmur,
CM Director FR nous confie : « Je pense clairement qu’ils (les clients)
n’ont pas le temps. Je prends l’exemple d’un coiffeur ou d’un carreleur qui
a sa petite entreprise, ils n’ont vraiment pas le temps de s’occuper de leurs
réseaux sociaux, certains n’ont même pas une page Facebook dédiée à leur
entreprise » (Annexe 7).

Afin de corroborer ce propos, nous nous sommes tournée vers les clients de

!32
l’agence. Lors de nos interviews, nous avons remarqué que cet argument de
temps est également pointé du doigt plusieurs fois. Par exemple, le gérant de
l’entreprise A explique : « l’un de mes employés se chargeait de publier du
contenu de temps en temps mais il ne s’en sortait pas toujours et surtout
comme il manquait de temps, tout était fait à la va-vite. Les publications
n’étaient pas vraiment pertinentes. Du coup, nous nous sommes dit que ce
serait intéressant qu’une agence s’en occupe à notre place » (Annexe 13).

Le gérant de l’entreprise B nous dit « J’ai toujours voulu m’occuper moi-

même de mes réseaux sociaux, j’ai toujours essayé de publier plus ou moins
une fois par semaine mais avec toutes les tâches à effectuer en une journée,
je manque cruellement de temps et finalement le travail prend le pas sur le
reste et on oublie de s’occuper des réseaux sociaux. La page restait donc
fort statique, c’est pourquoi j’ai fait appel à Social Com pour voir comment
ça se passerait avec l’agence » (Annexe 15).

Barthélémy et Donada ont déclaré « l’ externalisation est souvent un moyen

rapide d’accéder à des ressources et des compétences dont on ne dispose
pas en interne » (Barthélémy & Donada, 2007, p.103). Il semblerait donc
que ces gérants de PME, disposant de peu de temps pour se charger de leur
Community Management, préfèreraient faire appel à Social Com. Même en
ayant l'envie de s'en occuper personnellement, ces PME n’accorderaient pas
de temps nécessaire pour gérer leurs propres réseaux sociaux et préfère-
raient s’occuper de leurs tâches quotidiennes remettant les réseaux sociaux à
la charge d’une autre personne à savoir, dans notre cas, l’agence Social
Com. Le facteur lié au temps constituerait donc une cinquième raison in-
fluençant l’externalisation de leur gestion des réseaux sociaux auprès de So-
cial Com.

!33
2.6 Un manque de moyens financiers
Un dernier élément constaté qui nous semble également intéressant est lié à
l’argent et aux moyens économiques des PME clientes de Social Com.
Lorsque nous demandons aux différents gérants interviewés « Pourquoi
avez-vous fait appel aux services de Social Com ? », ceux-ci relèvent en
premier lieu des arguments relatifs au prix : « packaging intéressant finan-
cièrement parlant » (Annexe 13), « prix attractif par rapport au services
fournis » (Annexe 15) « formule peu onéreuse par mois (Annexe 17) ».
Le gérant de l’entreprise B argumente en disant « Financièrement, engager
quelqu’un d’autre pour faire ça, même en mi-temps ça n’aurait pas été pos-
sible. Les coûts pour engager quelqu’un, même à mi-temps, sont bien plus
élevés que le packaging de base chez Social Com. (…) Je pense que sincè-
rement vu le prix que je paye, c’est une très bonne idée d’avoir fait appel à

leurs services » (Annexe 15).

Le gérant de l’entreprise A affirme, quant à lui, que le prix est un facteur

primordial de prise de décision à la souscription des services de Social
Com : « Je dois avouer que c’est le prix qui était très attractif. Pour moi
c’était l’argument numéro 1 car on ne peut pas se permettre des dépenses
folles. Par rapport au prix du packaging choisi, cela me coûterait beaucoup
plus cher d’employer quelqu’un pour gérer la communication du magasin
» (Annexe 13).

Si Deniaud déclare : « il faut aussi prendre en compte que bien souvent in-
ternalisé à l’entreprise, le community management est parfois délégué à des
agences spécialisées pour des raisons (….) humaines » (Deniaud, 2010),
présentant la raison « humaine » comme une impossibilité pour une entre-
prise telle qu’une PME d’engager du personnel en interne, nous pouvons
dès lors affirmer ces propos.
Les gérants de PME, clients de Social Com, ne semblent pas disposer de
moyens financiers suffisants pour engager du personnel et préfèrent délé-

!34
guer leur Community Management auprès d’une agence spécialisée. Face à
ce constat, le facteur lié à l’argent et aux moyens économiques des PME se
révèlerait comme une sixième et dernière raison de l’externalisation du ser-
vice de Community Management auprès de Social Com.

3. Affirmation ou infirmation de nos hypothèses

Afin de conclure notre analyse, nous affirmerons ou infirmerons nos deux

hypothèses émises au début de ce mémoire.

H1 : Les PME clientes de Social Com ne dédient pas toujours les res-
sources nécessaires (ressources de temps et d’argent) au Community
Management de leurs entreprises.

A travers notre analyse et lors de nos différents entretiens, nous avons pu

constater plusieurs facteurs menant à l’externalisation du service de Com-
munity Management auprès d’agences de communication. Si notre hypothè-
se est de postuler que les PME, clientes de Social Com, ne dédient pas de
ressources de temps et d’argent suffisantes pour exercer leur gestion des ré-
seaux sociaux elles-mêmes, notre analyse, réalisée précédemment, nous a
permis d’explorer plus en détail ces différents éléments. Il en résulte, qu’en
effet, ces PME ne disposent pas toujours de temps pour gérer leurs propres
réseaux sociaux d’une part et d’autre part, ceux-ci n’ont pas toujours les
moyens financiers d’engager une personne qualifiée permettant de s’occu-
per du Community Management en interne. Les employés de ces PME ont
parfois un grand nombre de tâches à effectuer durant leur journée et ces
PME, ayant des moyens financiers limités, ne peuvent se permettre de se
consacrer à leur propre Community Management. C’est pourquoi, ils ne dé-
dient pas toujours les ressources nécessaires (ressources de temps et d’ar-
gent) au Community Management de leurs entreprises et préfèrent faire ap-
pel à une agence spécialisée dans la gestion des réseaux sociaux. Le but
étant que les employés puissent se consacrer totalement à leur métier et dès

!35
lors accorder aux Community Managers de Social Com l’opportunité de gé-
rer leurs réseaux sociaux de façon optimale. Ce qui permet, par cette occasi-
on, de faire gagner un gain de temps considérable à ces employés et une dé-
pense de moindre coût pour ces PME. Pour conclure, nous pouvons donc
confirmer notre première hypothèse.

H2 : Les employés des PME n'ont pas toujours les connaissances et

compétences requises pour exercer le métier de CM au sein de leurs en-
treprises.
Par le biais de nos entretiens, les différents clients de l’agence ont témoigné
de leurs connaissances du métier de Community Manager et de leurs com-
pétences pour exercer ce métier. Il s’avère que, souvent, ces gérants et em-
ployés de PME ont peu, ou pas, de connaissances du métier de Community
Manager et disposent encore moins de compétences nécessaires pour gérer
leurs réseaux sociaux. Dans notre cas, nos PME interviewées, ayant comme
secteur d’activité le prêt-à-porter, la téléphonie mobile et la vente de meu-
bles, leurs employés n’ont généralement pas de connaissances dans le do-
maine de communication et plus précisément du Community Management.
Social Com étant reconnue comme une agence « spécialisée dans la gestion
des réseaux sociaux », travaille à faire reconnaitre sa spécificité grâce aux
compétences spécifiques de ses Community Managers. Si les gérants inter-
viewés ne sont pourvus de celles-ci, ils ont l’envie profonde que leurs rése-
aux sociaux soient gérés de la meilleure manière possible.
C’est pourquoi ceux-ci décident d’externaliser leur Community Manage-
ment auprès de Social Com afin que les CM mettent à profit leurs compé-
tences dans la réalisation de leurs publications. Dès lors, nous pouvons éga-
lement confirmer notre seconde hypothèse.

!36
CONCLUSION GENERALE
Il est maintenant temps pour nous de conclure ce travail en tentant de ré-
pondre à notre question de recherche : « Pourquoi les petites et moyennes
entreprises (PME) externalisent le service de « Community Management »
auprès d’agences de communication ? Le cas des Community Managers de
Social Com ».

Pour cela, nous avons tout d’abord postulé deux hypothèses structurant
notre mémoire : Premièrement, les PME clientes de Social Com ne dédient
pas toujours les ressources nécessaires (ressources de temps et d’argent) au
Community Management de leurs entreprises. Deuxièmement, les employés
des PME n'ont pas toujours les connaissances et compétences requises pour
exercer le métier de CM au sein de leurs entreprises.

Ensuite, nous avons posé notre cadre théorique. Par le biais de nos lectures
scientifiques, nous avons constaté l’existence d’un fil conducteur. Nous re-
levons tout d’abord que la définition du métier de Community Manager
reste floue et le périmètre de leurs tâches ne semblent pas tracé de manière
stable. Il s’avère ensuite que ce flou provoque un déficit de légitimé du mé-
tier et les CM vont donc chercher à le résorber en mettant en œuvre des pro-
cédures formalisées et rationnelles et en prouvant qu’ils possèdent des com-
pétences spécifiques reconnues propres au métier de Community Manager.
Ce fil conducteur mènerait donc à favoriser l’externalisation du service de
Community Management auprès d’agences spécialisées.

Nous avons donc poursuivi notre objectif en réalisant une analyse basée sur
nos entretiens directifs, semi-directifs et notre observation participante.
Celle-ci s’est révélée très enrichissante et fructueuse d’éléments intéressants
permettant de répondre à notre question de recherche. Nous avons relevé six
arguments menant à l’externalisation.

!37
Premièrement, nous avons pu constater que, par manque de connaissances et
de compétences pour effectuer le métier de Community Manager, les gé-
rants des PME clientes de Social Com et leurs employés préfèrent se tourner
vers Social Com car ses Community Managers disposent de compétences
spécifiques.

Deuxièmement, la notion d’ « expertise professionnelle » est venue se gref-

fer à notre analyse. Nous avons constaté que, grâce aux services proposés
par l’agence, grâce aux compétences des CM ainsi que grâce à leurs qualifi-
cations et leurs expériences, ces éléments concourent à qualifier Social Com
et leurs Community Managers d’ « experts » dans leur profession.

Troisièmement, nous avons observé plusieurs procédures rationnelles mises

en place par les CM afin de rationaliser leurs pratiques et prouver la légitimé
de leur métier.

Quatrièmement, le facteur « humain » s’est présenté. Dans la relation avec

leurs clients, les CM témoignent d’une relation-client tournée vers l’empa-
thie, la sympathie, l’humanité et la compréhension.

Cinquièmement, nous avons relevé que les gérants de PME, clients de So-
cial Com, ne disposent de moyens financiers suffisants pour engager du per-
sonnel et préfèrent déléguer leur Community Management auprès d’une
agence spécialisée. Dernièrement, les gérants des PME et leurs employés ne
disposent pas de temps permettant de gérer leurs propres réseaux sociaux.

C’est pourquoi, grâce à notre analyse, nous avons pu aboutir à la confirma-

tion de nos hypothèses : D’une part, les PME clientes de Social Com ne dé-
dient pas toujours les ressources nécessaires (ressources de temps et d’ar-
gent) au Community Management de leurs entreprises. D’autre part, les em-
ployés des PME n'ont pas toujours les connaissances et compétences re-

!38
quises pour exercer le métier de CM au sein de leurs entreprises.

En réponse à notre question de recherche, nous pouvons tout simplement

dire que, bien que les employés des PME clientes de Social Com ne dispo-
sent pas toujours de temps, d’argent ou de compétences requises pour effec-
tuer leur propre Community Management, il n’en est pas si simple. A travers
ce mémoire, nous avons voulu montrer comment les CM revendiquent, au
fil de leur relation avec leurs clients, leurs compétences professionnelles
façonnant leur qualité d’expert, leur dévotion et leur empathie pour leurs
clients ainsi que tous les moyens mis en oeuvre pour asseoir la réputation de
Social Com comme experte dans le Community Management. Nous avons
voulu montrer que tous ces arguments évoqués favorisent l’externalisation
de la gestion des réseaux sociaux des PME auprès de Social Com.

D’autres facteurs menant à cette externalisation pourraient, bien entendu,

être analysés étant donné que notre mémoire est réduit à un seul et unique
cas. Il y a donc des limites à notre travail de recherche. Dans un autre tra-
vail, nous pourrions analyser plus en profondeur les pratiques du Communi-
ty Management.

Finalement, après avoir réalisé notre mémoire et après avoir réalisé de nom-
breuses recherches afin de répondre à notre question, plusieurs interrogati-
ons nous viennent en tête. Par exemple, de quelle façon évoluera le métier
de Community Manager ? Quel sera l’avenir de ces agences de communica-
tion spécialisées ? Les prochaines générations, nées et bercées avec les nou-
velles technologies, auront-elles encore besoin de ces agences ? Tant de
questions qui pourraient faire l’objet d’un futur travail de recherche et qui
nous espérons, montrerait que le Community Management a encore de
beaux jours devant lui.

!39
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!43
Annexes : Voir CD ci-joint

!44
!45
RESUME

Ce mémoire aborde l’externalisation du service de Community Management

de certaines PME auprès d’agences de communication. Après avoir réalisé
un stage au sein de l’agence « Social Com », spécialisée dans le Community
Management, nous nous sommes questionnée davantage sur le concept clé
de cette agence basé uniquement sur la gestion de réseaux sociaux pour un
panel de clients belges et luxembourgeois. Le but de cette recherche est de
répondre à la question suivante : « Pourquoi les petites et moyennes entre-
prises (PME) externalisent le service de « Community Management » au-
près d’agences de communication ? Le cas des Community Managers de
Social Com. ». Pour se faire, deux hypothèses seront démontrées. La premi-
ère atteste que les PME clientes de Social Com ne dédient pas toujours les
ressources nécessaires (ressources de temps et d’argent) au Community Ma-
nagement de leurs entreprises. La seconde consiste à affirmer que les em-
ployés des PME n'ont pas toujours les connaissances et compétences requi-
ses pour exercer le métier de CM au sein de leurs entreprises. Afin de dé-
montrer ces deux hypothèses et, par conséquent, de répondre à notre questi-
on de recherche, nous avons constitué un corpus basé sur des entretiens di-
rectifs, sur des entretiens semi-directifs et sur notre observation participante
effectuée au sein des locaux de Social Com. Grâce à notre analyse, nous es-
saierons, en conclusion, de répondre au mieux à notre question de recherche
proposée.

MOTS CLES

Community Management – Community Manager – PME - externalisation -

gestion des réseaux sociaux - compétences

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