Chapitre V
Évaluation des charges
Pourquoi évaluer ?
Évaluer quoi ?
Quand évaluer ?
Comment évaluer ?
124 Gestion et conduite de projets
V - Évaluer les charges d’un projet
POURQUOI ?
• Prévoir (budget, ressources, compétences, ….)
• Mesurer le risque
• Faire des choix
• Argumenter une proposition
• Optimiser les ressources
• Piloter la production
• Confronter réalité et prévision, pondérer la
prévision par le vécu
• Capitaliser l’expérience, …
125 Gestion et conduite de projets
V - Évaluer les charges d’un projet
RESULTATS
• Plan de charges du projet
• Plan de charges de chaque intervenant
• Optimisation du planning
• Budget du poste « ressources humaines » (coût MO)
• Tableau de suivi d’avancement des tâches
• Tableau de suivi d’avancement des ressources, …
126 Gestion et conduite de projets
V – Evaluation des charges:
Charges, Délais, Coûts
• CHARGES
On évalue les charges en ressources humaines
(exprimées en nombre de jours, semaines ou mois) qui
seront consommées par l ’ensemble des personnes
intervenant dans le projet.
• DELAIS
– Le délai correspond au nombre de jours compris entre la date de
fin et la date de début du projet.
– L’évaluation des délais résulte de la « planification-
ordonnancement »
• COUTS
– Les coûts regroupent les charges en ressources humaines
valorisées et les autres postes de dépenses.
127 Gestion et conduite de projets
V – Evaluation des charges
Quelle évaluation ? Quand ?
• E1 : Évaluation de prévision ( plus de six semaines avant le
lancement )
• E2 : Évaluation de planification ( deux à six semaines avant le
lancement )
• E3 : Évaluation de lancement ( une à deux semaines avant le
lancement )
• E4 : Évaluation intermédiaire ( pendant le déroulement d ’une
phase )
• E5 : Évaluation à posteriori (à la fin d ’une phase )
128 Gestion et conduite de projets
V – Evaluation des charges
Pourquoi?
• E1: Argumenter une proposition
Prévoir
• E2: Faire des choix
Mesurer le risque
Pondérer la prévision par le vécu
• E3: Optimiser les ressources
• E4: Confronter réalité et prévision
Piloter la production
• E5: Capitaliser l’expérience
129 Gestion et conduite de projets
V – Evaluation des charges
Recommandations
• il n’y a pas une seule technique d’évaluation
• il faut si possible appliquer plusieurs méthodes
pour confronter les résultats
• il est préférable de faire faire l’évaluation par
plusieurs personnes
• l’évaluation qui compte est celle de celui qui fera
et qui s’engage à faire
130 Gestion et conduite de projets
V – Evaluation des charges
Comment?
Les techniques peuvent être différentes dans les différents cas d’évaluation
• Les techniques peuvent être différentes selon la phase à
estimer, et selon l’avancement du projet
– une phase de réalisation peut être estimée lors d’une étude préalable en
utilisant une première méthode;
– lors de l’étude détaillée, avec une seconde méthode;
– au début de la phase de réalisation, avec une troisième méthode.
• Les techniques d’évaluation et la maille d’évaluation sont
différentes selon l’horizon de gestion
– l’évaluation avant lancement ( une à deux semaines avant le lancement, se
fait au niveau de chaque tâche
– l’évaluation de planification ( deux à six semaines avant lancement, se fait
au niveau des macro-tâches ou des sous-phases)
– l’évaluation de prévision ( plus de six semaines avant lancement ) se fait au
niveau de la sous-phase ou de la phase.
131 Gestion et conduite de projets
V – Evaluation des charges
Quatre types de techniques d’évaluation
• les approches «globales»
– évaluation de quelques caractéristiques du système et du projet
évaluation prévisionnelle de cadrage
– schéma directeur, étude d’opportunité, étude préalable
• les approches par %
– répartition proportionnelle
évaluations de prévisions, des évaluations de toutes sortes
• les approches sur gammes opératoires types
– ces gammes types fournissent des critères de dimensionnement par type de tâches ou macro-tâches
évaluation de prévisions, de planification, de lancement, et intermédiaires
– lorsque les macro-tâches et tâches sont bien définies
• les approches analytiques par unités d’œuvre
– description du système en nombre d’ unités d’œuvre puis application d’un coefficient
standard par type d’unité d’œuvre
évaluation de prévisions, de planification, ou de lancement lorsque le système est
suffisamment bien décrit
– ex: phase de réalisation en utilisant le nombre de fenêtres, de programmes de chaque
type,...
132
V - Exemple 1 : approches par répartition proportionnelle
pour évaluer les charges d’un projet
Phases % Charges Délai
A+B+C (en jours) (j ouvrables)
A – ETUDE D’OPPORTUNITE 10 50 40
B - ELABORATION
- Analyse et Conception d’ensemble 10 50 30
- Analyse et Conception fonctionnelle 20 100 40
détaillée
C - CONSTRUCTION
- Conception technique générale 10 50 20
- Réalisation 40 200 66
Conception technique détaillée
Programmation
Documentation 50 20
Test unitaire 10
- Test d’intégration
D – TRANSITION (mise en œuvre) N cal
TOTAL charges du projet (production) 500j 180 j
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V. Quelques règles de base pour évaluer les
charges et les délais d’un projet (1/2) *
• durant une année civile, un intervenant travaille environ 220 jours.
• le poids de la conduite de projet est de 10 à 20 % de la charge
totale d’un projet.
• le poids du support technique aux équipes de conception et de
réalisation, est de l’ordre de 10 % ( 20 % en pointe ).
• les charges estimées doivent prendre en compte les utilisateurs
associés aux équipes de projets ( détachés).
• Il est souhaitable de découper un projet en respectant les délais et
fréquences suivantes :
– la durée d’une tâche est d’une à deux semaines;
– un sous-projet doit livrer au moins un résultat intermédiaire chaque mois
( une phase doit se terminer tous les mois )
• le délai de prise de connaissance du projet pour un nouvel
intervenant, est de l’ordre d’une à deux semaines.
• Il convient de pondérer les charges ventilées
134 Gestion et conduite de projets
V. Quelques règles de base pour évaluer les
charges et les délais d’un projet (2/2) *
• Plus la taille de l’équipe est grande :
– Plus le travail est divisé
– Plus les risques d’incohérence sont grands
– Plus les besoins en coordination (donc les coûts) sont grands
Règle empirique : taille maximum de l’équipe <= durée du projet en mois
• Taux d’encadrement : 1 personne encadre 10 collaborateurs
maximum
– On conseille moins de 10 (5 à 8)
• Le délai minimum doit tenir compte de la charge
• La courbe de répartition des charge doit augmenter progressivement
mais peut décroître brutalement
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Fin chapitre V …
Gestion et conduite de projets 136
