Gestion de projet

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Sommaire
1) Un peu d’histoire
2) Organisation des projets
3) Cadre des projets
4) Cahier des charges fonctionnel
5) Structuration de projet
6) Planification de projet
7) Maîtrise des coûts
8) Maîtrise des risques
9) Management par les écarts
10) Rapports et tableaux de bord
11) Gestion des contrats
12) Communication
13) Qualité
14) Gestion de la configuration
15) Dimension humaine
16) Plan de management de projet

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Glossaire
ABS Activity Breakdown Structure, arborescence des activités déployées sur un Produit LT Lot de Travaux.
pour le réaliser. Une Activité est une action, au sens processus. OBS Organisation Breakdown Structure, structure organisationnelle du projet.
ACWP Actual Cost of Work Performed = VR OT Organigramme des Tâches = WBS
BAC Budget At Completion = Budget à date. PBS Product Breakdown Structure, structure de décomposition du produit. Elément
BCWP Budget Cost of Work Performed = VA physique tel qu’un équipement, un matériel ou un ouvrage de génie civil.
BCWS Budget Cost of Work Scheduled = VP PERL Planning d’Ensemble par Réseaux Linéaires, représentation graphique d’un planning
CBS Cost Breakdown Structure, consolidation des coûts sur le WBS. intégrant plusieurs tâches sur la même ligne.
CBTE Coût Budgété du Travail Effectué = VA. PERT Program Evaluation and Review Technique, méthodologie de planification de projet.
CBTP Coût Budgété du Travail Prévu = VP. RAF Reste A Faire (coûts, délais)
CPF Coût Prévisionnel Final. RBS Resource Breakdown Structure, arborescence des ressources du projet.
CPI Cost Performance Index = VA/VR Prolongement de l’OBS.
CRTE Coût Réel du Travail Effectué = VR. SPI Schedule Performance Index = VA/VP
CV Cost Variance = VA – VR SV Schedule Variance = VA – VP
CWBS Contract Work Breakdown Structure. WBS orienté contrats. SBS System Breakdown Structure, Structure de décomposition du projet en systèmes
EAC Estimate At Completion = CPF fonctionnels. Le SBS est prolongé par le PBS.
ETC Estimate To Complete = Reste A Faire (RAF) VA Valeur Acquise = CBTE.
EV Earned Value = VA VP Valeur Prévue = CBTP.
LB Ligne Budgétaire, correspondant au dernier élément du WBS. VR Valeur Réelle = CRTE.
WBS Work Breakdown Structure, structure de décomposition du travail à effectuer. Aussi
appelée OT (Organigramme des Tâches).
ZBS Zone Breakdown Structure, structure de décomposition du projet en Zones physico-
fonctionnelles. Les Zones peuvent être fonctionnelles ou physiques, géographiques
par exemple.

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 Un peu d’histoire

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Un peu d’histoire
La recherche opérationnelle : l’outil mathématique

Au XVIIe siècle Descartes pose les bases de la décomposition d’un problème complexe en éléments simples, c’est le
principe de la méthode d’analyse et de structuration des projets actuels. À la même époque Pascal et Pierre de Fermat
inventent la notion d’« espérance mathématique », la théorie des probabilités se développe et diverge vers différentes
branches, comme notamment, depuis le milieu du siècle dernier, la recherche opérationnelle.
Il est à noter que le terme « opérationnelle » indique son origine militaire : c’est pendant la seconde guerre mondiale
que cette discipline démontre toute sa puissance.
Les Britanniques étudient, d’une part, la possibilité de disposer les radars de surveillance sur le territoire de façon
optimale, d’autre part, la protection des convois de navires marchands entre la Grande-Bretagne et les États-Unis. Ces
modèles mathématiques jouent un rôle déterminant lors de la bataille d’Angleterre.;
La recherche opérationnelle consiste à aider à la prise de décisions dans un univers incertain ; une de ses branches est
la théorie des graphes. Un graphe c’est par exemple un réseau routier ou téléphonique, c’est un peu comme une toile
d’araignée. La problématique peut consister à trouver le chemin le plus court pour se rendre d’un point à un autre. Un
graphe, c’est aussi un planning. Parmi un ensemble de tâches ou de travaux liés logiquement pour réaliser un projet, il
est utile de chercher un chemin optimal (le plus long) pour terminer le projet au plus tôt ; c’est le principe de
l’ordonnancement de projet.
À la veille de la guerre 1939-1945, Leonid Kantorovitch applique la programmation linéaire à la théorie des graphes,
c’est la naissance de la planification.

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Un peu d’histoire
La méthode PERT : la gestion des premiers grands projets industriels

En 1960, John Kennedy lance le programme Apollo, il s’agit de se rendre sur la Lune avant une période de dix ans. À
l’époque, il y a peu d’ordinateurs et de moyens de communication, ce qui ne fait qu’augmenter la difficulté de gestion
du projet. C’est un programme d’une ampleur colossale aussi bien au niveau des moyens humains mobilisés que
matériels. Le budget du projet correspond à 150 milliards de nos euros actuels ! L’organisation du projet joue un rôle
déterminant dans la réussite de ce projet qui se termine en 1969.

D’autre part, en 1958, en pleine Guerre froide, les États-Unis décident de développer le système d’armes Polaris. Il
s’agit de missiles nucléaires longue portée embarqués dans des sous-marins. L’amiral Rayburn pense que l’organisation
est plus importante que les problèmes techniques. Une forte contrainte caractérise ce projet en termes de délais : il est
nécessaire que les missiles soient opérationnels au plus tôt compte tenu de la menace de l’URSS. La méthode de
planification PERT est développée, par l’US Navy et deux cabinets de conseil, pour réaliser ce projet dans les délais
prévus. Cette méthode est définie à partir de la méthode CPM (Critical Path Method), très similaire, développée
quelques années plus tôt par la Dupont Company et la Remington Rand Univac Division. L’application de la méthode
PERT conduit à un gain de deux ans sur la durée du projet Polaris, qui est donc réalisé en cinq ans au lieu de sept.

Ces deux projets sont à l’origine des méthodes actuelles de gestion de projet.

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Un peu d’histoire
Les évolutions de la méthode PERT : déclinaisons et démocratisation

En 1885, Henri Gantt démocratise le diagramme qui porte son nom aujourd’hui, c’est le diagramme le plus utilisé à l’heure actuelle. Le
génie de Gantt, c’est de dire qu’une « tâche planning » est représentée par un cartouche dont la longueur est proportionnelle à la
durée de la tâche. Ce diagramme est une représentation graphique, les tâches ne sont pas liées logiquement et il ne s’agit donc pas
d’un graphe au sens de la recherche opérationnelle.
L’association de la méthode PERT à la représentation de Gantt donne naissance au Gantt fléché, qui est utilisé aujourd’hui,
notamment par les logiciels de gestion de projets disponibles sur le marché. Un diagramme de PERT est en effet assez souvent
considéré comme difficilement lisible par les praticiens.
Mais avant d’aboutir au Gantt fléché, des améliorations sont apportées à la méthode PERT, dite « potentiel-étapes » (ADM : Arrow
Diagram Method). Une méthode très similaire, dite « potentiel-tâches », est créée. C’est la base méthodologique du Gantt fléché.
La méthode potentiel-tâches est déclinée en plusieurs variantes : d’une part la méthode des potentiels Métra (MPM) mise au point
par Bernard Roy à Paris et utilisée pour l’aménagement des superstructures du paquebot France ainsi que pour la construction de
certaines centrales EDF, et d’autre part la méthode des antécédents (PDM : Precedence Diagram Méthod), plus complète, qui est
utilisée aujourd’hui.
Par ailleurs, différentes représentations graphiques de plannings sont créées, comme par exemple le diagramme « chemin de fer »,
inventé depuis la naissance des réseaux ferroviaires. Ils sont initialement destinés à calculer les horaires et les vitesses des trains
circulant sur voix unique, et sont couramment utilisés aujourd’hui dans l’industrie pour des besoins spécifiques, notamment dans le
secteur ferroviaire et la construction d’infrastructures linéaires. Il ne s’agit pas initialement de graphes au sens de la recherche
opérationnelle. Aujourd’hui, avec les logiciels disponibles, il s’agit de véritables outils de planification.
Il est à noter qu’en 1957, Charles Auguste Villemain créé pour EDF le diagramme de PERL (planning d’ensemble par réseaux linéaires)
qui est une représentation proche du Gantt fléché. Dans cette représentation, plusieurs tâches sont affichées sur une même ligne.
Par abus de langage, il est dit couramment que la méthode utilisée est la méthode PERT. Elle est simplement traduite par : Pour Éviter
les Retards Traditionnels. 8
 L’organisation des projets

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L’organisation des projets
Le projet

Projet
C’est une œuvre, innovante et complexe, un ensemble d’opérations destinées à atteindre
un objectif précis. Un projet a un début et une fin. La construction d’un véhicule, d’une
usine ou d’un RADAR, par exemple, sont des projets industriels.
On distingue plusieurs types de projets :
 les projets de type EPC (Engineering, Procurement, Construction), tels que la réalisation d’une
centrale nucléaire ou d’une usine ;
 les projets d’infrastructure, comme la construction d’une autoroute ou d’une infrastructure de
Tramway ;
 les projets de développement Produit ou de mise en place de produits nouveaux ;
 les projets informatiques (IT);
 les projets de maintenance et d’intervention ;
 les projets de Recherche et Développement (R&D) ;
 les projets de service ou évènementiels.

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L’organisation des projets
Le projet
Bien que les caractéristiques de ces projets soient différentes, la méthodologie de gestion est toujours la même :
 l’objectif est défini précisément ;
 le schéma envisagé pour atteindre cet objectif est établi au point de vue délais, coûts, moyens et qualité ;
 l’avancement physique du projet est contrôlé périodiquement ;
 le résultat prévisionnel en est déduit, et comparé périodiquement à l’objectif.

Sur le plan organisationnel, le projet repose sur des responsabilités partagées entre le maître d’ouvrage, le maître
d’œuvre et les responsables de lots de travaux.

Le maître d’ouvrage (MOA) est le propriétaire de l’ouvrage futur. Il a la responsabilité de la définition des objectifs (il
définit notamment le cahier des charges).

Le maître d’œuvre (MOE) assume deux rôles :

 un rôle d’architecte, d’ensemblier (responsable des choix de conception globaux et de décomposition en lots de
travaux) ;
 un rôle de coordinateur de la réalisation de l’ouvrage (organisation des appels d’offres sur les lots, choix des
contractants, planification, suivi et contrôle de la réalisation des lots).

Les responsables de lots assurent la réalisation des tâches élémentaires de l’ensemble.

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L’organisation des projets
Typologie des projets
Cette typologie, proposée par ECOSIP (Économie des systèmes de production), repose sur le poids économique du projet dans
l’entreprise. Trois catégories sont retenues, A, B, C, illustrées ci-après.
Projet de type A:
Entreprise

Projet

Ce type A correspond à une configuration ou une entreprise dominante, pouvant mobiliser d’autres entreprises, est
impliquée dans de très « gros » projets, vitaux pour sa survie. C’est le cas de l’industrie automobile. Le projet est organisé
et structuré de manière forte, il est très autonome, ce qui ne manque pas de créer des problèmes au sein de l’entreprise

12
L’organisation des projets
Typologie des projets

Projet de type B:
Entreprise

Projet

C’est le projet qui est au centre de la régulation : il correspond à l’entité la plus forte, dotée d’une personnalité juridique et
financière. Les acteurs et les entreprises que le projet coordonne n’ont pas forcément l’habitude de travailler ensemble.
C’est dans ce deuxième type que le modèle standard de l’ingénierie est le plus prédominant. Les relations contractuelles
sont beaucoup plus développées.

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L’organisation des projets
Typologie des projets

Projet de type C:
Entreprise

Projet

On a affaire à une entreprise qui gère un nombre élevé de « petits » projets, relativement indépendants les uns des autres,
et dont aucun ne met en cause, à lui seul, la pérennité de l’organisation. L’autonomie du projet est plus réduite que dans le
premier type. Il n’y a pas forcément d’organisation spécifique, la fonction de chef de projet pouvant se cumuler avec une
autre.

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L’organisation des projets
Structures organisationnelles

On distingue plusieurs structures organisationnelles au sein des entreprises :

l’organisation fonctionnelle ;
l’organisation matricielle ;
l’organisation par projets.

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L’organisation des projets
Structures organisationnelles

Organisation fonctionnelle :
Cette organisation repose sur la
hiérarchie, où chaque employé a
un supérieur bien identifié. Les
équipes sont regroupées par
spécialités ou disciplines
(électricité, mécanique,
instrumentation, etc.).
Les organisations fonctionnelles
peuvent réaliser des projets mais
le contenu du travail à réaliser se
limite à la fonction.

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L’organisation des projets
Structures organisationnelles

Structure matricielle :
Les structures matricielles
conservent les caractéristiques
des structures fonctionnelles et
le rôle du chef de projet est
davantage celui d’un
coordinateur ou d’un facilitateur
que celui d’un patron.

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L’organisation des projets
Structures organisationnelles

Organisation par projets :

Dans l’organisation par projets
(Task force), les membres de
l’équipe de projet sont souvent
regroupés dans un même local.
Une grande partie des ressources
de la structure est impliquée dans
les projets et les chefs de projet
ont une grande marge
d’indépendance et d’autorité.

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L’organisation des projets
Structures organisationnelles

Influence des structures organisationnelles sur le projet :

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L’organisation des projets
L’ingénierie concourante
Dans le modèle traditionnel, les projets apparaissent comme une séquence d’étapes successives confiées à des experts
différents.

L’ingénierie concourante – ou simultanée – introduit une rupture par rapport à ce modèle : elle organise le
chevauchement entre les différentes phases du projet. Elle se traduit par un allongement des phases mais leurs
chevauchements permettent de raccourcir le délai global du projet, et les surcoûts. Ces derniers points constituent
l’objectif de l’ingénierie concourante.

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L’organisation des projets
Les tâches du chef de projet
Il faut distinguer le chef de projet du manager. Pourtant, dans la pratique, ces deux fonctions sont souvent assurées par
une seule et même personne, d’autant plus s’il s’agit d’un projet de taille appréhendable.

Source : Michel Emery, http://perso.orange.fr/m.emery.management/

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L’organisation des projets
Les tâches du contrôleur de projet

Le contrôleur de projet est chargé :

 d’établir le budget (coût/délais) et d’identifier les risques ;
 de suivre l’évolution des coûts/délais/risques tout au long du déroulement du
projet ;
 d’en mesurer les écarts par rapport aux éléments budgétés ;
 d’informer le chef de projet et de proposer des actions correctives.

Pour assumer ces responsabilités, le contrôleur de projet doit mettre en place un

système d’information lui permettant de :
 recueillir l’information ;
 trier cette information ;
 l’orienter vers une structure d’accueil (planning, lignes budgétaires, etc.) ;
 la comparer, dans cette structure, à une référence (budget) ;
 faire une analyse pour le chef de projet.
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Le cadre de projet

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Le cadre des projets
Portefeuilles de projets

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Le cadre des projets
Structure d’accueil des projets
EPS : Enterprise Project Structure

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Le cadre des projets
Déroulement type d’un projet

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Le cadre des projets
Phasage des projets

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Le cadre des projets
Cycle de vie des projets

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Le cadre des projets
Projets

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Le cadre des projets
Cycle en V des Produits
Le produit final ou l’ouvrage final est un ensemble de produits qui travaillent ensemble. Il constitue le résultat du projet. Il
peut être matériel (équipement, ouvrage) ou immatériel (service).

Analyse Fonctionnelle Mise en production et

des Besoins Recette

Spécification Test de validation

fonctionnelle

Spécification Tests d’intégration

Technique

Réalisation du Produit Tests unitaires

Cycle en V

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Le cadre des projets
Management de et par projets
Le management de projet et le management par projets sont souvent confondus.

Le management de projet se focalise sur la réussite individuelle des projets alors que le
management par projets impacte toute l’entreprise dont la pérennité et le développement
dépendent de la réussite des projets.

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Le cadre des projets
Les parties prenantes

Le maître d’ouvrage:
Le maître d’ouvrage (MOA, ou le client) ou son représentant (le commanditaire) est responsable de
l’adéquation du résultat du projet par rapport à l’organisation qui a commandé l’ouvrage et aux besoins
des utilisateurs.
Son rôle porte sur la définition de ce résultat, la vérification du résultat obtenu et la façon dont le résultat
est atteint en termes de coûts et délais. Il a la charge de vérifier que le maître d’œuvre (MOE) est sur la
bonne trajectoire pour atteindre l’objectif. Fréquemment le MOA se fait assister par un Consultant, un
sous-traitant.
Les principaux livrables du MOA sont :
 un document qui définit le résultat du projet (le cahier des charges),
 l’approbation du planning et du budget du MOE,
 la vérification de l’avancement du projet,
 la vérification des résultats du projet lors des différentes étapes concluant les phases du projet,
 la coordination du projet avec les projets connexes,
 et l’établissement du bilan du projet.

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Le cadre des projets
Les parties prenantes

Le maître d’œuvre:
Le maître d’œuvre (MOE, ou Engineer) agit en délégation du MOA pour atteindre
l’objectif fixé. Ses responsabilités sont orientées vers la production en temps et en
heures des résultats prévus.
Sa mission couvre :
 la définition et la conduite des travaux,
 l’établissement et la maîtrise du planning,
 la définition du système qualité,
 la communication au sein de son équipe et vers la MOA de l’avancement du projet.
 En termes de responsabilités, le MOE veille à la conformité du déroulement du projet et assure la
gestion opérationnelle du projet.
 Son activité s’exerce sur tous les plans : structuration et gestion du périmètre, gestion du
planning, gestion des ressources, contractualisation, pilotage du budget qu’il a reçu du MOA.
Toutes ses activités s’appuient sur le système qualité.

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Le cadre des projets
Les parties prenantes

Le chef de projet:
Le chef de projet (PM, Project Manager), ou directeur de projet selon la taille du projet,
est la personne responsable du management du projet. Il est désigné par l’entreprise
réalisatrice et est responsable de l’atteinte des objectifs du projet sur toutes les
thématiques du management de projet.
Le chef de projet est responsable en particulier de la communication avec toutes les
parties prenantes du projet, en interne ou en externe à l’entreprise.

L’équipe projet:
L’équipe projet comprend l’ensemble des acteurs et contributeurs du projet : le chef de
projet, l’équipe de management de projet, et le personnel technique chargé de la
réalisation du projet. Cette équipe peut intégrer des personnes externes à l’entreprise qui
réalise.
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Le cadre des projets
Les parties prenantes

Le bureau des projets:

Le Bureau des projets ou Project Management Office (PMO) est une unité
organisationnelle, un groupe d’experts qui interviennent de manière matricielle par
rapport aux projets et leur apportent un support. Un peu comme une tour de contrôle
aérienne, le bureau des projets est un guide pour les projets, il fournit un appui aux
chefs de projets.

Trois types de supports peuvent être déployés :

 La fourniture de personnel aux équipes projet,
 L’assistance technique aux équipes projet,
 Les missions de conseil.

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Le cadre des projets
Les parties prenantes

Les autres parties prenantes :

Les parties prenantes d’un projet intègrent aussi :
 Les membres internes de l’organisation qui réalise le projet (responsables fonctionnels),
 les vendeurs et les partenaires commerciaux,
 l’ensemblier et les entrepreneurs (contractants),
 les fournisseurs d’équipements et de matériaux,
 les fabricants,
 les transporteurs,
 les organismes de contrôle et d’assurance,
 les administrations,
 les bailleurs de fonds et actionnaires,
 plus généralement tous les acteurs et contributeurs directs ou indirects du projet,
 et bien sûr le client final (l’entité qui a commandé l’ouvrage et qui finance le projet)
 et enfin les utilisateurs finaux et leurs besoins.
Les parties prenantes sont des personnes ou des entités qui prennent une part plus ou moins active au projet et dont
les intérêts peuvent être affectés directement ou indirectement par le projet.
On distingue les parties prenantes des personnes physiques et morales impactées par le projet, tels que les
assureurs, les banquiers, les associations diverses.
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Le cadre des projets
Modèle de maturité du management de projet

Les modèles de maturité définissent des niveaux de capacité en matière de performance du système de
management, facilitant l’identification et la compréhension des étapes à parcourir pour atteindre l’excellence.

Il existe différents modèles de maturité en management de projet, les plus connus sont ceux du CMMI® et l’OPM3 du
PMI.

Il existe généralement cinq niveaux de maturité :

1) La connaissance des processus élémentaires,
2) Les processus sont appliqués sur les projets importants,
3) Le management de projet est systématique,
4) Le management s’intègre dans un système multi-projets,
5) L’amélioration permanente.

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Le cadre des projets
Les phases du management de projet

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Cahier des charges fonctionnel

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Cahier des charges fonctionnel
Rôle du cahier des charges

 Caractérise la demande
 Permet au fournisseur de savoir ce qu’on lui demande (juste
nécessaire)
 Permet au client de contrôler la réponse du fournisseur
 Objectifs exprimés sous forme contraignante
RELATION CLIENT- FOURNISSEUR

Norme AFNOR X50-151:

Document par lequel le demandeur exprime son besoin en terme de
fonction de service et de contraintes ; pour chacune d ’elles sont
définis des critères d ’appréciations et leurs niveaux
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Cahier des charges fonctionnel
Le besoin

Détection du besoin :
 Si Réponse à Appel
d’Offre : le besoin
est exprimé par le
client
 Sinon : étude de
marché et rédaction
du Cahier des
charges fonctionnel,
incluant une analyse
fonctionnelle
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Cahier des charges fonctionnel
Analyse fonctionnelle

Définition d’une fonction :

La fonction est une action d’un produit ou de l’un de ses constituants
exprimée exclusivement en termes de finalité.
Une fonction est formulée par un verbe à l’infinitif suivi d’un complément.
La formulation d’une fonction reprend le contenu de la ou des bulles de
l’environnement qu’elle relie.
Elle ne doit pas préjuger ni d’une solution technique, ni d’un principe
technique. Une AF incluant des choix techniques est à refaire.

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Cahier des charges fonctionnel
Analyse fonctionnelle

Méthode APTE:
1) Définir le système
2) Dresser la liste des situations de vie
3) Inventorier les éléments d’environnement
4) Définir les Fonctions Principales (FP)
5) Définir les Fonctions de Contraintes (FC)
6) Lister les critères des fonctions FP et FC
7) Hiérarchiser les fonctions

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Cahier des charges fonctionnel
Analyse fonctionnelle

1) Définition du système
Moniteur
Utilisateur Périphériques

A qui rend t’il Sur quoi agit-

service? il?

Système

Dans quel but?

Traitement de l’information Cas d’un ordinateur

(calculs, stockage, gestion)
Personnel (PC)
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Cahier des charges fonctionnel
Analyse fonctionnelle

2) Liste des situations de vie :

1) Fabrication (de la machine en atelier)
2) Mise en route
3) Fonctionnement normal
4) Maintenance
5) Recyclage
Cas d’un ordinateur
Personnel (PC)
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Cahier des charges fonctionnel
Analyse fonctionnelle

3) Environnement

Système

Cas d’un ordinateur

Personnel (PC)
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Cahier des charges fonctionnel
Analyse fonctionnelle

4) Fonctions Principales

FP4

FP3
Système
FP2

Cas d’un ordinateur

FP5 FP1
Personnel (PC)
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Cahier des charges fonctionnel
Analyse fonctionnelle

5) Fonctions de contraintes

Système

Cas d’un ordinateur

Personnel (PC)
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Cahier des charges fonctionnel
Analyse fonctionnelle

6) Liste des critères :

Ce sont les paramètres
retenus pour apprécier la
manière dont une
fonction est remplie ou
une contrainte respectée
(largeur, poids, durée de
vie…). Pour une fonction,
il y a souvent plusieurs
critères d’appréciation de Cas d’un ordinateur
natures différentes. Personnel (PC)
22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 49
Cahier des charges fonctionnel
Analyse fonctionnelle

7) Hiérarchisation des fonctions : méthode du tri croisé

Cette méthode permet de F2 F3 F4 F5 F6
comparer chacune des
F1 F1=7 F2=4
fonctions aux autres fonctions. F1/ 2 F3/3 F1/3 F1/2 F1/2 F3=8 F4=0
La fonction qui domine figure F2 F5=2 F6=6
dans la case avec une note de 1 F3/2 F2/2 F2/2 F6/1
à3: F3
F3/3 F3/1 F6/1
 3 très supérieur, F4
F5/2 F6/2
 2 supérieur,
 1 peu supérieur.
Cas d’un ordinateur F5
F6/2
Personnel (PC)
F3 F1 F6 F2 F5 F4
Source : cours de Gestion de projets, cours CESI, 2005
22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 50
Cahier des charges fonctionnel
Annexes

Déclinaison des Fonctions Principales en Produits Ne fait pas partie de

l’analyse fonctionnelle

Cas d’un ordinateur

Personnel (PC)
22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 51
Cahier des charges fonctionnel
Annexes

Product Breakdown Structure (PBS) Ne fait pas partie de

l’analyse fonctionnelle

Cas d’un ordinateur

Personnel (PC)
22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 52
 Structuration de projet

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 53

Structuration de projet
Analyse fonctionnelle de la gestion de projet
Le principe de l’analyse fonctionnelle de la gestion de projet est de Les fonctions principales sont les suivantes :
répondre à la question : en quoi la structuration et la gestion de  FP1 : Définir qui fait quoi ;
projets sont-elles utiles ?  FP2 : Identifier et traiter les risques
délais ;
 FP3 : Identifier et traiter les risques
coûts ;
 FP4 : Libérer les zones de construction au
bon moment ;
 FP5 : Identifier les coûts proportionnels
aux délais ;
 FP6 : Affecter les ressources, identifier les
surcharges ;
 FP7 : Identifier les catégories de
ressources et les taux horaires ;
 FP8 : Structurer le planning ;
 FP9 : Définir comment on effectue le
travail (l’activité) ;
 Etc.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 54

Structuration de projet
Analyse fonctionnelle de la gestion de projet

Les fonctions de contraintes sont les suivantes :

 FC1 : Respecter les délais ;
 FC2 : Respecter le budget ;
 FC3 : Limiter les risques ;
 FC4 : Gérer la performance ;
 FC5 : Gérer la configuration.

Les fonctions de contrainte (FC) permettent de

répondre à la question : quelles sont les
contraintes auxquelles la structuration et la
gestion de projets sont assujetties ?

Cette analyse fonctionnelle s’arrête à ce stade car il est inutile d’aller plus loin.
22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 55
Structuration de projet
Qu’est-ce que le WBS?

La structure de décomposition de Travaux d’un projet (WBS, Work Breakdown Structure)

traduit la notion de travail, de l’œuvre. Comme en physique, de l’énergie est nécessaire
pour accomplir un travail qui correspond à un changement d’état. On modélise grâce au
WBS ce qu’il se passe pour passer d’un état initial à un état final. Plus précisément, on
définit ce qu’il y a à faire, comment on le fait, et où cet objet unique et final s’insère. Les
travaux élémentaires qui constituent le WBS se nomment les Tâches.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 56

Structuration de projet
Quand établit-on le WBS?

Faisabilité Réalisation Garantie

Lancement

Exécution

Mise en route

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 57

Structuration de projet
Méthode pour établir le WBS 3D

1)Créer l’arborescence Produit (PBS)

2)Créer l’arborescence des Activités (ABS)
3)Créer l’arborescence des Zones (ZBS)
4)Déployer les Activités sur les Produits
5)Affecter les Produits aux Zones
6)En déduire la liste des Tâches structurée (codée)

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 58

Structuration de projet
Product Breakdown Structure (PBS)

Arborescence des livrables

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 59

Structuration de projet
Product Breakdown Structure (PBS)

Exemples de PBS
On peut dire que les Produits représentent « le Quoi ? ».

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 60

Structuration de projet
Activity Breakdown Structure (ABS)

Arborescence des actions au sens Processus

61
Structuration de projet
Activity Breakdown Structure (ABS)

Exemples d’ABS Dans le cas du projet RADAR, les Activités sont :

On peut dire que les Activités représentent « le comment ? ».  Management,
 Qualité,
 Coûtenance,
 Planification,
 Achats,
 Assistance technique,
 Maintenabilité,
 Documentation,
 Formation,
 Conditionnement,
 Conception,
 Réalisation,
 Installation,
 Tests.

62
Structuration de projet
Zone Breakdown Structure (ZBS)

Parfois appelé GBS (Geographical) ou LBS (Localisation).

Arborescence des localisations

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 63

Structuration de projet
Zone Breakdown Structure (ZBS)

Exemples de ZBS
On peut dire que les Zones représentent : « Le où ? ».

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 64

Structuration de projet
Matrice WBS

D’une part, sur la partie droite de la Matrice, des Activités sont déployées sur les Produits avec un numéro
d’ordre. D’autre part, sur la partie gauche de la matrice, les Produits sont instanciés avant d’être affectés à des
Zones. Un algorithme parcourt la matrice et extrait de toutes les correspondances la liste des tâches structurée
(codée) du projet ou le WBS 3D.
65
Structuration de projet
Work Breakdown Structure (WBS)

L’organigramme des tâches (WBS) d’un projet résulte du

croisement entre trois organigrammes hiérarchiques indépendants
ou trois dimensions:
 les Zones (ZBS) : par exemple pour un projet ferroviaire : la ligne
qui est découpée en secteurs, qui sont eux-mêmes décomposés
en zones puis en tronçons. Plus le découpage est fin, meilleur
en sera le contrôle de projet.
 les Produits (PBS/SBS) : par exemple la voie ferrée. Les systèmes
fonctionnels sont décomposés en sous-systèmes qui sont
prolongés par des produits et sous-produits. Le tout forme un
organigramme hiérarchique : l’organigramme des produits au
sens large.
 et les Activités (ABS) : par exemple « pose », qui appartient au
groupe d’activité « construction » (la phase). L’activité
correspond à une action, dans le cadre d’un processus. Les
WBS = ZBS x PBS x ABS activités sont représentées par un organigramme hiérarchique.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 66

Structuration de projet
Organisation Breakdown Structure (OBS)

On peut dire que l’OBS représente : « Le qui ? ».

L’organigramme organisationnel (OBS)
décrit l’organisation du projet.

Cet organigramme peut être orienté

client, par exemple décomposé en
contrats, entreprises et disciplines ou
bien être un organigramme
fonctionnel, orienté en interne à
l’entreprise, par exemple décomposé
en départements, services, pôles, et
disciplines.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 67

Structuration de projet
Organisation Breakdown Structure (OBS)

Exemple d’OBS
OBS-1) Centre de réalisation de radars

OBS-1.1) Direction Fabrication

OBS-1.2) Direction Recherche &

Développement

OBS-1.2.1) Direction Recherche

OBS-1.2.2) Gestion

OBS-1.2.3) Moyens informatiques

OBS-1.2.4) Service Qualité

OBS-1.2.5) Unité support logistique

OBS-1.2.6) Service achats

OBS-1.2.7) Bureau d’études

OBS-1.2.8) Unité Radar de veille

OBS-1.2.9) Unité Radar d’atterrissage

OBS-1.2.10) Unité Radar d’approche

OBS-1.2.11) Unité Radar de tir

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 68

Structuration de projet
Responsibility Assignment Matrix (RAM)

Chaque lot de Travail a un Responsable unique

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 69

Structuration de projet
Fiches de lots

Une fiche de lot est attribuée à

chaque lot de travaux.

Le responsable de lot s’engage

formellement à tenir les objectifs.

La fiche de lot peut également

intégrer des entrées et sorties (les
livrables).

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 70

Structuration de projet
Resource Breakdown Structure (RBS)

Ressources Humaines ou Matérielles

Le RBS est le prolongement de l’OBS

L’affectation des Ressources sur les

Tâches du planning permet de définir
qui fait quoi.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 71

Structuration de projet
Resource Breakdown Structure (RBS)

RBS versus WBS

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 72

Structuration de projet
Le Cube du WBS

Les couleurs des petits

cubes représentent
l’affectation de l’OBS ou
du RBS sur le WBS.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 73

Structuration de projet
Cost Breakdown Structure (CBS)
La structure de décomposition des coûts (CBS, Cost Breakdown Structure) consolide les coûts sur le WBS.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 74

Structuration de projet
Cycle en V des projets

Cycle en V générique des projets

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 75

Structuration de projet
Cycle en V des projets

Cycle en V des projets industriels

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 76

Structuration de projet
Cycle en V des projets

Cycle en V des projets de Construction

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 77

Structuration de projet
Cycle en V des projets

Cycle en V des projets de développement Produit

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 78

Structuration de projet
Cycle en V des projets

Cycle en V des projets informatique (IT)

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 79

 Planification de projet

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 80

Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Synoptique de fonctionnement

Traitement et exploitation

Données Convertisseur analogique

provenant du numérique
RADAR

Calculateur

Console de visualisation

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 81

Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Work Breakdown Structure

S’obtient par croisement entre :
 les Produits (PBS) : Product
Breakdown Structure
et
 les Activités (ABS) : Activity
Breakdown Structure
 On peut ajouter la dimension
Zones (ZBS), pour les projets
complexes.
Planning = WBS (t)

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 82

Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Les durées
L’estimation de la durée est effectuée de manière distincte pour chaque tâche. La disponibilité des moyens
(humains et matériels) ayant un effet direct sur la durée d’une tâche, deux hypothèses sont retenues :
 l’estimateur suppose que les moyens affectés sont au niveau normal ou habituel (c’est-à-dire avec des
effectifs non surdimensionnés ou sous-dimensionnés, et une productivité normale) ;
 il n’y a pas de conflit entre les tâches pour l’utilisation des moyens.

L’unité de durée doit être la même pour toutes les tâches du projet.

Les durées doivent être exprimées en jours ouvrés et non en jours calendaires (les samedis, dimanches et jours
fériés ne sont pas pris en compte dans le calcul de la durée, par exemple une tâche de deux semaines a une durée
de 10 jours).

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 83

Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Les liens logiques

Il existe différents types de liens entre les tâches :
 Fin-Début (FD) : la tâche ne peut débuter que lorsque la précédente est
terminée ;
 Fin-Fin (FF) : la tâche ne peut s’achever que lorsque la précédente est
terminée ;
 Début-Début (DD) : la tâche ne peut débuter que lorsque la précédente est
débutée.
 Le lien Début-Fin (DF) n’est pas à utiliser car il empêche toute projection du
planning.

Dans la construction d’un planning, il convient d’identifier tous les prédécesseurs

(antécédents, ancêtres), puis tous les successeurs (fils, descendants) manquants.
Il faut impérativement fermer le réseau logique, c’est-à-dire ne pas avoir de tâche
sans successeur. Une tâche sans successeur est une tâche qui ne sert à rien !

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 84

Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Les marges libres et totales

Marge totale
C’est le délai dont une tâche peut être retardée sans affecter le début au plus tard de l’une quelconque des tâches
suivantes.
La marge totale est telle que si l’on allonge la tâche considérée en prenant tout ou partie de la marge totale, il n’y a aucune
modification sur la date finale du projet. En revanche, si l’on consomme toute la marge totale de la tâche, l’enchaînement
des tâches qui suivent cette tâche devient critique. Quand les tâches sont en série sur un réseau, elles ont toutes la même
marge totale.
Quand le projet est en retard, et qu’une contrainte de fin a été définie sur la date de fin de projet, la marge totale devient
négative.

Marge libre
C’est le délai dont une tâche peut être retardée sans affecter la date de début au plus tôt de l’une quelconque de ses tâches
immédiatement suivantes.
On utilise cette marge pour neutraliser certains retards. Contrairement à la marge totale, la marge libre est une propriété de
la tâche.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 85

Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Les marges libres et totales

Marge totale = (Dates de fin au plus tard de la tâche) – (Date de début au plus tôt de la tâche) – (Durée de la tâche)
Marge libre = (Date de fin + tard de la tâche) – (Date de début au + tôt) – (Durée de la tâche)

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 86

Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Le chemin critique
C’est le chemin le plus long (du fait de l’algorithme de calcul des dates : Ford,
Dijkstra, glouton, PERT, etc.) pour atteindre la date de fin au plus tôt du projet,
c’est le chemin dont la marge totale est la plus faible. Un chemin critique peut
donc avoir de la marge, c’est même conseillé !

Il peut y avoir plusieurs chemins critiques dans un planning.

Le chemin critique est tel que tout accroissement de la durée sur l’une
quelconque des tâches critiques se répercute nécessairement sur la date
d’achèvement finale. C’est pourquoi il faut concentrer les efforts sur ce chemin.
14/01/2018 © 2018, Jean-Yves Moine - Consultant en gestion de projet 87
Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Méthode pour bâtir un planning :

1) Etablir le WBS et la liste des tâches
2) Définir les durées
3) Définir les prédécesseurs
4) Ajouter des contraintes de dates
5) Définir les ressources
6) Affecter les ressources aux tâches
7) Valoriser les ressources
8) Lisser ou niveler les ressources
9) Sauvegarder le planning de référence

14/01/2018 © 2018, Jean-Yves Moine - Consultant en gestion de projet 88

Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Nom des tâches et liens logiques

B

FD FD E

FD
FD
A C G
FD

FD+5

D F
DD FF

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 89

Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Durées des tâches

B 5

FD FD E 7

FD
FD
A 3 C 3 G 2
FD

FD+5

D 6 F 3
DD FF

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 90

Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Calcul des dates au plus tôt

B 5
3 8
FD FD E 7
8 1
5
FD
FD
A 3 C 3 G 2
0 3 FD 3 6 1 1
5 7
FD+5

D 6 F 3
DD 0 6 FF 3 6

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 91

Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Calcul des dates au plus tard

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 92

Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Calcul des marges totales

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 93

Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Calcul des marges libres

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 94

Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Identification du chemin critique

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Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Diagramme de Gantt

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 96

Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Différents types de contraintes

Dans un planning, on distingue trois classes de contraintes :
 Potentielles qui peuvent être de deux sortes :
 d’antériorité (liens logiques) ;
 de localisations temporelles qui impliquent qu’une tâche ne peut débuter avant une date imposée ou
qu’elle ne peut s’achever après une date imposée.
 Cumulatives qui imposent la prise en compte de la disponibilité des ressources.
 Disjonctives qui imposent la non-réalisation simultanée de deux tâches, par exemple si il n’y a qu’un seul
moyen disponible.

La plupart des logiciels de planification actuels ne prennent en compte que les contraintes potentielles et aident à
la résolution empirique des contraintes cumulatives.

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Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Affectation des ressources

Charge en heures = Taux d’utilisation de la ressource * Durée de la tâche

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 98

Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Nivellement et lissage des ressources

On distingue deux notions pour éliminer les surcharges :
 le nivellement (contrainte de limitation de ressources) ;
 le lissage (contrainte de limitation des délais).

Le nivellement propose un ordonnancement des tâches permettant au projet de se dérouler sans

déborder la quantité de ressources qui lui est allouée. La durée globale des travaux peut être
allongée.

Le lissage établit un ordonnancement des tâches qui génère un plan de charge, le plus régulier
possible dans le cadre des délais imposés.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 99

Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Nivellement des ressources

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 100
Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Lissage des ressources

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 101
Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Pondération des tâches

Une pondération des tâches est à utiliser pour consolider l’avancement sur
l’ensemble du projet et créer les courbes en S. Il s’agit d’une mesure de
l’avancement par « pondération d’items » :
 Charge de travail en heures, valorisée via les taux horaires ;
 Coûts fixes pour les activités fournisseur ou sous-traitées.

Une seconde pondération peut être utilisée pour mesurer l’avancement

physique au niveau des tâches de construction : Kg, m3, mL, nombre de pouces
équivalents soudés…

Il s’agit d’une mesure de l’avancement par « unités équivalentes ».

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 102
Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Sauvegarde du planning de référence

Le planning de référence, ou photographie à un instant t du planning initial, est la base de référence pour la mesure
des écarts.

Il convient de sauver de nouveau la référence en cas de dérive trop importante. Tout comme en gestion des coûts,
on définit le planning de référence à date. On a souvent une référence contractuelle et une référence de pilotage.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 103
Planification de projet
Etablissement du planning de référence

Planning Chemin de fer

Les diagrammes Chemin de fer ou distance-temps s’appliquent sur des projets dits linéaires, comme la construction
d’une autoroute, d’une infrastructure ferroviaire ou d’un bâtiment intégrant de nombreux étages.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 104
Planification de projet
Mise à jour du planning

Planning statique
La date d’état (de mise à jour) est au jour 9. Des pourcentages d’avancement physique sont renseignés sur les tâches
du diagramme de Gantt. Une ligne brisée (isochrone) en rouge met en évidence l’avancement des tâches. Les dates
ne sont pas mises à jour. Il faut remarquer que dans ce type de planning, il n’y a pas de référence, puisqu’il n’y a pas
de projection de la date de fin : le planning est statique.

Ce type de planification est assez souvent utilisé aujourd’hui, malgré les possibilités dynamiques des logiciels de
planification. L’avantage des plannings statiques c’est que les objectifs de dates ne changent pas pendant le cycle de vie
du projet, mais c’est aussi un inconvénient.
Autrefois, on utilisait ces plannings en dessinant un diagramme de Gantt sur un tableau, et en notant l’avancement avec
un fil et des punaises.
22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 105
Planification de projet
Mise à jour du planning

Planning dynamique
La date d’état est au jour 9. Des pourcentages d’avancement physique sont renseignés dans le champ « % physique
achevé ». En revanche, le planning a été projeté : en fonction de l’avancement et de l’estimation du reste à faire, la
date d’achèvement au plus tôt a été décalée au jour 19. Il est à noter que le pourcentage d’avancement visualisé sur le
Gantt est un avancement en délais (champs « % achevé »). De plus, un petit trait sous les tâches indique le planning
initial (de référence), qui permet de mesurer les écarts.

14/01/2018
22/03/2021 © 2021, Jean-Yves
© Moine
2018, Jean-Yves
– Ingénieur
Moine
développeur
- Consultant
spécialisé
en gestion
en gestion
de projet
de projet 106
Planification de projet
Mise à jour du planning

Niveaux de plannings

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 107
Planification de projet
Le Gantt 3D

Pour aller plus loin :

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 108
 Maîtrise des coûts

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 109
Maîtrise des coûts
Estimation des coûts
C’est en visant le coût global le plus vraisemblable
Définition que le projet peut démarrer et être viable.
L’estimation des coûts est généralement utilisée pendant la phase
de préparation de l’offre.

Estimer
C’est donner rapidement à partir d’une définition plus ou moins
précise un coût prévisionnel.

Plus l’état de définition est précis, plus l’estimation est précise. Le

but est de trouver le point optimal. On estime : le nombre d’heures ; le coût de
revient ; le prix de vente.
La démarche générale de l’estimation est la
Coût
suivante : données générales ; données
techniques ; consultation interne ou des
fournisseurs ; fiche d’estimation des coûts ;
Précision de
la définition consolidation/comparaison/analyse ; analyse de
risques ; estimation finale budget ou offre.
22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 110
Maîtrise des coûts
Estimation des coûts

Méthode modulaire
Elle nécessite un découpage en WBS pour le budget, en PBS pour le prix de revient.
Chaque système ou module représente un pourcentage de l’ensemble du projet. Ce pourcentage est calculé en fonction
de projets similaires déjà réalisés.
On obtient alors une estimation globale par type d’activité. Chaque module peut ensuite être affiné par lot de travaux,
par tâches, par sous-systèmes.
Ce découpage permet d’estimer le coût global d’un projet en ajustant les estimations de chaque module.

Projet de réalisation
du radar

Etudes Approvisionnement Transport Montage

12 % 58 % 15 % 15 %
du coût global du coût global du coût global du coût global

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 111
Maîtrise des coûts
Estimation des coûts

Méthode analogique 1/2

Cette méthode est à utiliser lorsque l’on ne connaît pas encore précisément la façon dont le produit sera réalisé, en
phase d’études préliminaires. En revanche, on dispose de l’expérience du passé. On utilise cette expérience pour obtenir
(par analogie) un ordre de grandeur du coût d’exécution de chaque fonction élémentaire. Cette méthode utilise comme
données d’entrée la structure hiérarchisée du projet par fonctions du cahier des charges fonctionnel (CdCF).

La démarche à suivre est la suivante :

1) Déterminer le niveau d’analyse (le plus détaillé possible) ;
2) Construire une grille de comparaison ;
3) Décider des projets anciens sur lesquels l’analogie sera conduite (pour les fonctions considérées) ;
4) Quantifier le coefficient d’analogie entre les projets, pour chaque fonction élémentaire.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 112
Maîtrise des coûts
Estimation des coûts

Méthode analogique 2/2

Chaque solution à une fonction est quantifiée en terme : On calcule alors un coefficient d’analogie en faisant la
 de similitude (de 0 % à 100 %) ; somme des produits (similitude × impact) que divise
 d’impact au niveau coût (de 1 à 5) : la somme des impacts.
 (1) : impact très faible (évolution marginale du coût) ;
 (2) : impact faible ; Le coût du nouveau projet est égal au coût de l’ancien
 (3) : impact moyen (évolution linéaire du coût) ; projet que multiplie le coefficient d’analogie.
 (4) : impact fort ;
 (5) : impact très fort (évolution considérable du coût).

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Maîtrise des coûts
Estimation des coûts

Méthode paramétrique
Cette méthode est utilisée en phase de conception et de développement. C’est une approche par produit.
Elle utilise une relation (équations souvent complexes voire compliquées) entre un coût et une des performances du
produit.
On ne sait pas encore comment les produits vont être fabriqués mais on possède déjà un certain nombre de
caractéristiques physiques ou de paramètres comme : la masse, le volume, l’énergie absorbée, le nombre d’entrée/sorties,
etc.
La méthode paramétrique d’estimation des coûts a précisément été bâtie pour déduire de ces paramètres les coûts
estimés. Il s’agit de passer de grandeurs techniques à des données économiques.
Il existe trois grands types d’estimation paramétriques :
 les barèmes : ils utilisent des ratios significatifs de l’activité que l’on cherche à analyser ;
 les modèles statistiques ou formules d’estimation des coûts : traitant les bases de données propres à l’entreprise ;
 les modèles conceptuels : c’est une représentation mathématique de la façon de travailler d’une industrie,
destinée à valoriser un projet.
Compte tenu de la complexité des calculs utilisant des variables pratiquement toujours corrélées, les calculs doivent
impérativement être supportés par des logiciels de traitement des informations.
Cette méthode est valable pour des technologies bien maîtrisées, aux performances connues. Il est à noter qu’il est difficile
de trouver une corrélation acceptable et d’avoir une base de données bien renseignée.
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Maîtrise des coûts
Estimation des coûts

Méthode analytique
Cette méthode s’applique lorsque toutes les tâches à réaliser sont connues, et que le projet est peu innovant. C’est la
méthode la plus répandue et la plus ancienne. Elle nécessite un historique précis des projets antérieurs, en termes de
produit à chiffrer et de procédé de production.
Elle consiste à décomposer chaque activité en tâches élémentaires dont le coût est connu et figure dans une liste de coûts
standards.

Le coût de production est donné par la formule : Coût de production = EBOT × EGP

Avec :
EBOT = Éléments de Base d’Ordre Technique : kg de matières approvisionnées, nombre d’équipements achetés, heures
de fabrication…
EGP = Éléments Généraux de Prix applicables à l’activité considérée : taux horaires, coefficient d’approvisionnement, de
sous-traitance…

Pour estimer l’EBOT, on a recours soit à des formules d’heures standards, soit à des modèles du commerce.
Pour estimer les EGP, l’entreprise calcule ses taux d’unité d’œuvre à partir des informations contenues dans sa
comptabilité.
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Maîtrise des coûts
Estimation des coûts

Synthèse

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 116
Maîtrise des coûts
Les budgets et les coûts

Budget de référence
Le budget de référence ou initial est l’objectif aussi bien en termes de recettes que de coûts. Il est assimilable à
une autorisation de dépenses.
Il intègre :
 les dépenses techniques ;
 travaux internes,
 travaux externes ;
 les frais financiers ;
 les assurances ;
 les provisions ;
 les aléas ;
 la marge brute.
Le total est égal au prix de vente du contrat.
Les coûts techniques sont des coûts secs (sans marges), et hors taxes.
Le budget initial est ventilé sur le WBS, ce qui constitue le CBS.
La base économique est celle du contrat.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 117
Maîtrise des coûts
Les budgets et les coûts

Les provisions
Provisions pour aléas techniques
Lors de l’établissement du budget initial, les coûts des lignes budgétaires sont définis de 90 à 95%. Il est donc
nécessaire de déterminer une ligne budgétaire pour prévoir le coût des tâches restantes imprévisibles au
moment de l’estimation.
On distingue une provision technique pour les travaux internes, et une provision technique pour les travaux
externes.
La méthode Monte-Carlo est souvent utilisée pour déterminer ce type de provisions.

Provision pour affermissement

Elle est utilisée pour les contrats à prix ferme, pour compenser l’inflation intervenue depuis la date du budget
jusqu’à la date prévisionnelle de fin du contrat.

La provision générale
C’est une somme forfaitaire calculée en fonction du montant global du contrat, elle est destinée à couvrir les
déviations imprévisibles par rapport au déroulement total du projet (risques, pénalités). Cette provision est
intégrée dans la marge brute.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 118
Maîtrise des coûts
Les budgets et les coûts

Le budget à date
Pendant le cycle de vie du projet, des changements au niveau de l’étendue de la fourniture et/ou de la nature
de la prestation à réaliser peuvent survenir. Dans ce cas, un ordre de modification est soumis au chef de projet.
Après approbation, le budget initial évolue et devient le budget à date. Les écarts sont alors mesurés par
rapport à ce budget.

Budget à date = budget initial + avenants acceptés

Le budget à date est modifié selon trois types d’événements :

 la redistribution interne : il s’agit des transferts entre lignes budgétaires en gardant le total constant ;
 la modification acceptée : lorsqu’un oubli est imputable à l’équipe projet, une nouvelle ligne
budgétaire doit être créée, son montant doit être pris dans la provision budgétaire ;
 la modification demandée par le maître d’ouvrage : des ressources complémentaires sont allouées,
une ligne budgétaire supplémentaire est créée.

« Il ne faut jamais oublier qu’un budget est un objectif qui correspond à des ressources, et non pas
nécessairement aux besoins, c’est la clé de la coûtenance ».
Jean Le Bissonnais.
22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 119
Maîtrise des coûts
Les budgets et les coûts

Le Coût Prévisionnel Final

Le Coût Prévisionnel Final (CPF), d’une manière générale, est la somme du « déjà fait » et du « reste à faire » :
 pour les travaux qui ne sont pas encore commencés, c’est le montant budget initial ;
 pour les travaux internes, qui sont en cours, le CPF est calculé à l’aide de l’avancement physique ;
 pour les travaux externes, qui sont en cours, le CPF est la somme de l’engagé et du reste à engager.

Ce coût est comparé en permanence avec le budget à date. On mesure :

 d’une part l’écart, entre le CPF et le budget à date ;
 d’autre part, la dérive entre plusieurs CPF successifs ;
 et enfin, les variances coûts/délais, qui constituent des risques de dépassement du CPF.

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Maîtrise des coûts
Les budgets et les coûts

Les différents types de monnaies

Il existe différents types de monnaies :
la monnaie courante : utilisée en comptabilité, elle additionne les
euros d’aujourd’hui et ceux d’il y a dix ans, plus ceux du futur ;
la monnaie constante : utilisée en gestion de projet, elle consiste à
ramener toutes les dépenses à une date conventionnelle, souvent le
début de projet ;
la monnaie historico-bloquée : utilisée par la comptabilité, elle
consiste à prendre la monnaie courante pour le passé, et la monnaie à
la date du jour pour les dépenses futures.

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Maîtrise des coûts
Les budgets et les coûts

La désactualisation
Pour prendre en compte les phénomènes d’inflation, les montants en euros courants sont à ramener en euros
constants pour assurer la comparaison avec le budget initial. C’est le principe de la désactualisation.

Capitalisation
1 € qui rapporte 5 % par an représente 5 ans plus tard : 1+0,05 €

Désactualisation
1 € dans 5 ans représente : 1/(1+0,05)^5 € aujourd’hui
Ainsi, si les taux d’inflation des années 1, 2, et 3 sont de 0,03 ; 0,04 et 0,05, que le projet dure 10 ans et que nous
sommes à l’année 3 ; , pour comparer ce qui est comparable, il faut ramener le coût prévisionnel final à la base
économique du budget initial par la formule suivante :
CPF = CPF/[(1+0,03)×(1+0,04)×(1+0,05)]
Généralement, on préfère utiliser le taux d’inflation comme une moyenne constante, ce qui n’est pas très loin de la
réalité sur une période pas très longue. On a alors :
CPF = CPF/(1+0,04)ˆ^3

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Maîtrise des coûts
Les budgets et les coûts

Les recettes
Les sommes mises en jeu étant souvent importantes, le vendeur doit obtenir un paiement en versements
progressifs. Ces paiements doivent être corrélés à la courbe en S du budget (valeur prévue) de sorte que la
trésorerie soit optimisée, conformément au graphique suivant.
Les factures doivent tenir compte des échéanciers de facturation (30, 60 ou 90 jours).

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Maîtrise des coûts
Les budgets et les coûts

La trésorerie
La courbe de la trésorerie (ou Cash Flow) est donnée par la formule suivante :

Trésorerie = Recettes – Dépenses

(en cumulé)

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Maîtrise des coûts
Les budgets et les coûts

La marge brute
Le chef de projet est jugé sur la marge brute, c'est le levier sur lequel il peut
influer, et non pas sur la marge nette.

La marge brute comprend :

la provision générale du projet ;
les frais généraux ;
la marge nette.

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Maîtrise des coûts
Les budgets et les coûts

Coût complet de revient RECETTES DÉPENSES

Lignes
budgétaires

Montant
contractuel

Provisions aléas
techniques
Provisions pour
affermissement

Provision générale

Frais généraux Marge brute

Avenants
Marge nette

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Maîtrise des coûts
Méthodes et outils de pilotage

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 Méthodes et outils de pilotage

Processus de gestion des coûts

Cahier des charges

avenant initial
Référentiel Délais/
coûts État final
ÉCARTS
prévisionnel
initial à date

Modification du
Analyse R.A.F. Fiabilisation
référentiel

Compte rendu
Fin du projet Chef de Projet

Modifications Tendances Compta analytique

Consolidation par lots

Avancement physique

Source : Gérez un projet gagnant ! – Manuel de coûtenance, J. Le Bissonnais, M. Joly et J.-L. G. Muller, AFNOR Éditions, 2007

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Maîtrise des coûts
Méthode du reste à faire

Définition
« La meilleure façon de maîtriser globalement les coûts est de les maîtriser localement partout. »
Eliyahu M. Goldratt

L’objectif de la méthode du RAF est, à partir d’analyses régulières, de déterminer « où l’on va si on continue comme
on a commencé ». Il s’agit d’estimer le RAF à partir de l’avancement physique pour les travaux internes, et du reste
à engager pour les travaux externes.

Il convient tout d’abord de définir les différents types de coûts, puis les différentes méthodes de mesure de
l’avancement physique. Nous verrons ensuite comment calculer le CPF pour les heures d’ingénierie, les
équipements et matériels banalisés, et enfin pour les marchés de travaux.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 129
Maîtrise des coûts
Méthode du reste à faire

Les différents types de coûts

Le coût facturé
Pour les travaux internes, le coût facturé correspond aux heures d’ingénierie consommées et valorisées.
Pour les travaux externes, le coût facturé correspond au montant écrit sur la facture.
Ce coût est utilisé pour fiabiliser le CPF.
CPF = Coût facturé + reste à facturer.
Le coût dépensé
Ce sont les coûts facturés après règlement des factures. Le décalage est de trois mois, voire plus.
Ils représentent la vérité comptable.
Le coût engagé
Pour les travaux internes, l’engagé correspond aux heures d’ingénierie consommées et valorisées.
Pour les travaux externes :
 c’est le montant lu sur la commande pour les matériels, équipements et services achetés forfaitairement ;
 c’est le produit du quantitatif par le prix du bordereau pour les matériels banalisés.
Le coût encouru
C’est le coût réel du travail réellement effectué (CRTE ou valeur réelle), à un instant t, correspondant à l’avancement physique.
Pour les travaux internes, l’encouru correspond aux heures d’ingénierie consommées et valorisées.
Pour les travaux externes :
 c’est le produit du montant de la commande par l’avancement physique, pour les matériels, équipements et services achetés forfaitairement ;
 c’est le produit des quantités confirmées par le prix unitaire, pour les matériels achetés sur bordereau et les commandes ouvertes ;
 c’est le montant de la commande pour les produits achetés sur catalogues.

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Maîtrise des coûts
Méthode du reste à faire

Les différents types de commandes

On distingue trois types de commandes :
globale : Elles représentent directement un coût engagé ;
ouverte : L’acheteur s’engage sur un montant correspondant à un
quantitatif minimal, sachant que ce quantitatif peut évoluer,
notamment pendant les études de détail. L’avancement physique
correspond au montant des matériels livrés par rapport au total des
matériels prévus à date ;
de secours : Pour lesquelles le délai compte souvent plus que le coût.

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Maîtrise des coûts
Méthode du reste à faire

Définition de l’avancement physique

Exemple :
Admettons qu’une tâche consiste à installer 1 000 mètres de grillage détecteur d’intrusion sur un chantier. Pour ce faire
une ressource est dédiée à 100 % de son temps. Le budget prévu est de 300 heures et de deux mois de travail.
Au bout d’un mois, on constate que la ressource a bien passé 150 heures sur le chantier, mais qu’au lieu d’avoir réalisé 500
mètres d’installation, soit 50 % d’avancement, elle n’a réalisé que 400 mètres, soit 40 % d’avancement. La productivité n’est
pas celle prévue, et la tâche risque de prendre du retard si la ressource continue au même rythme qu’elle a commencé. En
fait, la tâche risque de durer : 150 heures/40 % = 375 heures, soit deux mois et demi.
On voit dans cet exemple d’une part que l’avancement en délais, ici 50 % du temps, n’est pas représentatif de l’avancement
physique, à ressource constante, si la productivité n’est pas celle prévue, et d’autre part que la consommation/dépense
n’est pas représentative de l’avancement physique.
Cette méthode de mesure de l’avancement physique, 400 mètres de grillage installés sur 1 000 soit 40 % d’avancement,
dite « unités équivalentes » est la plus pertinente.
Malheureusement toutes les tâches d’un planning ne sont pas aussi simples à quantifier.
22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 132
Maîtrise des coûts
Méthode du reste à faire

Méthodes de mesure de l’avancement physique

Unités équivalentes
C’est le rapport entre le nombre d’unités produites et le nombre total ré-estimé d’unités à réaliser.

Jalons intermédiaires
Cette méthode est utilisée dans le cas où l’on peut découper la tâche par une suite de tâches séquentielles ponctuées par
des livrables : les étapes. Chaque étape est pondérée en fonction de la charge de travail, en jours-homme ou en heures-
homme. 10% 40% 80% 100%

Tâche
Étape 1 Étape 2 Étape 3 Étape 4

Pondération d’items : un poids est affecté à chaque tâche, par consolidations successives on calcule l’avancement.
Technique 50/50 : Lorsque la tâche est commencée l’avancement est de 50%, lorsqu’elle est terminée l’avancement est de
100%.
Technique 0/100 : Lorsque la tâche est terminée, l’avancement est de 100%, sinon il reste à 0%.
Niveau d’effort : L’avancement est la charge réalisée en heures que divise la charge totale ré-estimée.
Effort réparti : L’avancement physique de la tâche est le même qu’une autre tâche que l’on a déterminée.
Calendaire : C’est la durée réalisée que divise la durée totale ré-estimée.
À dire d’expert : Un expert métier estime l’avancement, d’une tâche ou d’un groupe de tâche.
22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 133
Maîtrise des coûts
Méthode du reste à faire

Coût Prévisionnel Final des heures d’ingénierie

Il provient du travail des ressources humaines, c'est-à-dire des consommations d’heures. De plus, il intègre des frais de : missions,
télécommunication, documentation, informatique…

Les heures d’ingénierie intègrent les heures du bureau d’études, de consultations et relances des fournisseurs, du chantier et de la mise en service,
ainsi que le management.

Le coût de la main-d’œuvre est calculé par la formule :

Coût = heures × taux horaire

Il convient de mettre en place un système de relevé d’heures. Des feuilles d’affectation individuelles doivent être remplies et fournies au contrôleur
de projet une fois par semaine ou une fois par mois, par l’intermédiaire du système d’information généralement.

Déjà fait
CPF = ou CPF = Déjà fait + Reste à Faire
% d’avancement
physique

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 134
Maîtrise des coûts
Méthode du reste à faire

Coût Prévisionnel Final des équipements et matériels banalisés

Le CPF des équipements
Les équipements principaux, par leurs caractéristiques techniques, ne peuvent en aucun cas être remplacés par d’autres équipements, ils sont dits
« Itémisés ». Les coûts d’approvisionnement peuvent représenter jusqu’à 80 % du montant de l’ouvrage.

Les différentes étapes de l’approvisionnement d’un équipement sont :

 les études de principes : qui définissent les paramètres les plus significatifs des équipements ;
 les études de base : qui conduisent à la rédaction des spécifications particulières et des réquisitions d’achat ;
 les études de détail : qui placent les équipements dans leur environnement fonctionnel ;
 l’appel d’offres : auprès des fournisseurs ;
 le tableau de comparaison des offres ;
 la commande ;
 la fabrication ;
 les avenants ;
 le conditionnement ;
 le transport.
Pour les tâches de fabrication, la méthode à utiliser pour calculer le CPF est celle du reste à engager.

Le Coût Prévisionnel Final des matériels banalisés (en vrac)

Il s’agit de tous les matériels qui constituent l’environnement fonctionnel des équipements principaux.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 135
Maîtrise des coûts
Méthode du reste à faire

Coût Prévisionnel Final des marchés de travaux

Il s’agit de la mise en place, par le maître d’œuvre, du montage et de la mise en service des équipements sur le lieu
géographique requis par le client.

Les travaux s’organisent en trois grandes catégories :

 travaux publics et génie civil ;
 montage ;
 mise en service.
L’avancement physique des tâches de construction est mesuré par la méthode unité équivalente : mL, Tonnes, m3,
nombre de pouces équivalents soudés… Il convient de mettre en place un système de relevé des quantités réalisées
(sachant que les budgets sont préalablement demandés aux sous-traitants). Des feuilles d’affectation par société sous-
traitante doivent être remplies et fournies au contrôleur de projet une fois par semaine, via le système d’information
si possible. De même pour les heures.

La méthode à utiliser pour calculer le CPF est une combinaison du reste à engager et du RAF en heures.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 136
Maîtrise des coûts
Méthode de la valeur acquise

Définition
La méthode de la valeur acquise
Elle est efficace pour des heures d’ingénierie et de services.
C’est la méthode du DoD (Department of Defense) aux USA, très proche de celle du reste à faire.

Il est établi que le contrôle des coûts ou la coûtenance (axé sur les prévisions, le futur) ce n’est pas le suivi du budget de ses
évolutions et des dépenses (axé sur le passé).

Les fameuses courbes en S de la valeur acquise (méthode Earned Value Management ou EVM) constituent un bon indicateur pour
le pilotage économique du projet. Cette méthode et ses nuances sont détaillées dans les paragraphes qui suivent.

L’idée de base c’est que l’avancement physique n’est pas représentatif des dépenses et que si on regarde le passé (les dépenses) et
le présent (l’avancement physique), on peut prévoir le futur (le coût prévisionnel final) si on continue comme on a commencé, avec
un certain degré de précision.

La méthode de la valeur acquise est basée sur la mesure de la performance en termes de coûts et délais, en volume de travail, sa
finalité est d’estimer le Coût Prévisionnel Final périodiquement et de le comparer au budget de référence à terminaison pour
détecter les écarts au plus tôt afin de les corriger.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 137
Maîtrise des coûts
Méthode de la valeur acquise

Glossaire
Base Budget Budget initial, correspondant un montant contractuel. CV Cost Variance, ou écart Coût, il traduit une déviation EAC Estimate At completion, ou Coût
COA Change Orders Authorized, ou avenants, changements budgétaire. Il représente, souvent, l’efficience des Prévisionnel Final. C’est une prévision
autorisés, modifications du projet approuvées (écart ressources. du coût à terminaison.
validé). CV = EV – AC EAC = AC + ETC = AC + (BAC – AC) /
BAC Budget At completion, c’est le budget à date, incluant les SPI Schedule Performance Index, ou Indice de performance CPI = BAC / CPI
avenants au contrat. Il correspond au budget initial, de production, efficacité (ce qui a été fait sur ce qui
montant du contrat, plus les avenants. Ou, en prenant en compte les 2
aurait dû être fait). Ce ratio représente un risque de indices de performance :
BAC = Base Budget + COA dépassement de la date prévisionnelle de fin de projet
PV Planned Value, c’est la valeur du budget à un instant t, (ou d’un jalon intermédiaire) si le travail continue de se EAC = AC + (BAC – EV) /(CPI x SPI)
correspondant à la période de contrôle. Elle représente réaliser avec la même productivité. VAC Variation At completion, écart à
« le travail que l’on aurait dû faire ». terminaison.
SPI = EV / PV
AC Actual Cost, ou Dépensé/réalisé, c’est le montant facturé CPI Cost Performance Index, ou indice de performance VAC = EAC – BAC
par les entreprises à un instant t, correspondant à la Coûts, efficience (ce qui a été fait sur ce que cela à %VAC C’est la variation, en Français, de l’EAC
période de contrôle. Il représente « ce que l’on a coûté). Ce ratio représente un risque de dépassement du par rapport au BAC.
dépensé ». Coût Prévisionnel Final (EAC) si le projet continue comme %VAC = (EAC – BAC) / BAC
EV Earned Value, ou Valeur acquise, c’est une notion de gain, il a commencé. Elle représente le % d’augmentation
de profit, de possession, de mérité, de valeur. C’est la
CPI = EV / AC de l’EAC par rapport au BAC.
valeur du budget (BAC) correspondant à l’avancement
physiquement effectué. Elle représente « le travail qui a CSI Cost/Schedule Index, ou indice de performance
réellement été accompli » Coûts/délais, c’est un indice combiné.

EV = BAC x (% d’avancement physique) CSI = CPI x SPI

SV Schedule Variance, ou écart de progression du travail, il ETC Estimate to Complete, ou Reste à faire, il correspond à
représente, souvent, la disponibilité des ressources. Il une ré-estimation périodique du montant des travaux
s’agit d’un écart de Production, de productivité. Attention, restant à réaliser. Attention, l’ETC n’est pas égal au BAC –
il ne s’agit pas d’un écart en termes de durées. * AC !

SV = EV – PV ETC = (BAC – EV) / CPI

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Maîtrise des coûts
Méthode de la valeur acquise

Courbes en S EVM

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Maîtrise des coûts
Méthode de la valeur acquise

Les écarts
Les écarts Schedule Variance (SV) et Cost Variance (CV) sont des indicateurs clés d’anticipation et d’alerte dans la
méthode de la valeur acquise. Ils représentent des risques de dépassement à terminaison. Ce sont des écarts à date.

Les écarts peuvent aussi se mesurer par

l’intermédiaire des indicateurs de performance. Le
tableau suivant présente la façon d’interpréter ces
indicateurs.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 140
Maîtrise des coûts
Méthode de la valeur acquise

Formules de calcul du CPF

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 141
Maîtrise des coûts
Méthode de la valeur acquise

Indicateurs de performance

On retrouve, sur le schéma ci-dessus,

principalement les relations :
 BAC = Base Budget + COA
 EAC = AC + ETC
 VAC = EAC - BAC

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 142
 Maîtrise des risques

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 143
Maîtrise des risques
Risques qualitatifs

Définition AFNOR :
« Le risque est la possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux
prévisions de date d’achèvement, de coût et de spécifications. Ces écarts par rapport
aux prévisions sont considérés comme acceptables, difficilement acceptables voire
inacceptables. »

On distingue les causes ou menaces suivantes :

 l’imprévu : il n’a pas été envisagé dans le référentiel du projet ;
 l’aléa : il a été envisagé comme une déviation accidentelle au processus prévu ;
 l’incertitude : elle n’a pas été envisagée au moment du référentiel, sans que l’on
sache si les conséquences sont favorables ou non ;
 l’opportunité : c’est un événement dont les conséquences pourraient être
favorables.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 144
Maîtrise des risques
Risques qualitatifs

Coût d’une évolution :

Le processus d’identification des risques doit s’effectuer au plus tôt, il faut anticiper car l’incidence financière de la
correction d’un défaut varie exponentiellement au fur et à mesure de l’avancement, conformément à la courbe
suivante.

Source : Cours CNAM de Jacques Printz « Management de projet pour ingénieur - La gestion et la maîtrise des risques dans les projets »

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 145
Maîtrise des risques
Risques qualitatifs

Triangle d’or QCD :

Le management des risques consiste à appréhender les écarts possibles
sur 3 axes : qualité, coûts, délais. Ces trois exigences sont souvent
contradictoires ; si l’on veut se rapprocher d’un des pôles, on s’éloigne
nécessairement des autres. Coûts

Qualité Délais

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 146
Maîtrise des risques
Risques qualitatifs

Cycle de gestion des risques :

Processus itératif

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 147
Maîtrise des risques
Risques qualitatifs

Typologie des risques projet :

L’identification et la caractérisation permettent de répertorier, de la manière la plus exhaustive possible, les
évènements générateurs de risques. Il est possible d’identifier plusieurs types de risques.
Organisationnels

Techniques
exploitation Financement

Politiques
Études Risques
projet
Connaissance Humains et sociaux

Contractuels Réglementaires

Sécurité

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 148
Maîtrise des risques
Risques qualitatifs

Méthodes d’identification :
Plusieurs méthodes sont utilisées pour recenser les causes des risques :
 l’analyse par phase ;
 l’analyse par causes ;
 l’analyse par fonctionnalité ;
 l’analyse par l’origine ;
 l’analyse par classes ;
 l’analyse Riskman.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 149
Maîtrise des risques
Risques qualitatifs

Identification par phases:

Cette méthode est plutôt destinée au maître d’ouvrage. Elle est préconisée par Vincent
Giard.
Pour la phase de conception, on distingue les risques :
 internes ;
 externes ;
 relatifs aux ressources.
Pour les phases de réalisation et d’implémentation, on distingue les risques de :
 détection tardive ;
 diagnostic erroné ;
 réponses inappropriées.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 150
Maîtrise des risques
Risques qualitatifs

Identification par causes :

Cette méthode est plutôt destinée au maître d’œuvre.
On distingue les risques :
pays ;
client ;
produit ;
contractuels ;
fournisseurs ;
internes de réalisation ;
d’atteinte à l’image de marque ;
de dommages.
22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 151
Maîtrise des risques
Risques qualitatifs

Identification par fonctionnalités :

Elle est utilisée notamment par l’Aérospatiale. On distingue :
les fonctionnalités : organisation, approvisionnements, sous-ensemble
sous traités, transport, données initiales, règlement et normes,
documents et logiciels, personnels affectés, machines et matériels,
moyens d’essais, locaux et bâtiments, environnement, savoir-faire,
situation marketing, finance, sécurité ;
les objectifs perturbés (conséquences) : coûts, délais, maîtrise,
performance, image de marque, interruption du programme,
destruction matérielle, dommages aux personnels.

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Maîtrise des risques
Risques qualitatifs

Identification par classes :

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Maîtrise des risques
Risques qualitatifs

Identification Riskman:

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Maîtrise des risques
Risques qualitatifs

Les outils d’identification des risques :

Les interviews et les brainstormings (6 personnes en général) sont un bon moyen d’identifier les causes des risques.
On peut citer aussi la méthode Delphi :
 un questionnaire est établi ;
 un certain nombre d’experts sont interrogés séparément ;
 le rapporteur établit une synthèse des opinions ;
 cette synthèse est présentée à chacun des experts ;
 la version corrigée sert à l’établissement du rapport final.

Le diagramme d’Ishikawa (cause/effet) peut être utilisé pour hiérarchiser les différentes causes d’une erreur possible,
assimilable à un risque.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 155
Maîtrise des risques
Risques qualitatifs

Evaluation et quantification :
Un risque est un vecteur à deux composantes :
 une évaluation quantifiée de la gravité des conséquences d’une situation dangereuse ou d’un danger ;
 la probabilité d’occurrence de cette situation dangereuse issue d’une combinaison ou d’un
enchaînement d’évènements (cause).
Il s’agit de réaliser deux échelles de quantification :
 la gravité des conséquences (4 niveaux) :
Négligeable = 1
Grave = 2
Critique = 3
Catastrophique = 4
 la probabilité d’occurrence (4 niveaux) :
Improbable = 1
Rare = 2
Occasionnel = 3
Probable = 4
L’indice de criticité est défini par la formule :
Indice de criticité = Gravité × Probabilité
22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 156
Maîtrise des risques
Risques qualitatifs

Evaluation et quantification :
Selon le niveau de l’indice de criticité, un risque sera acceptable ou inacceptable :
 les risques aux conséquences les plus graves et/ou se produisant le plus fréquemment sont inacceptables ;
 les risques aux conséquences plutôt négligeables et/ou se produisant de manière improbable sont
acceptables.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 157
Maîtrise des risques
Risques qualitatifs

Méthode AMDEC :
La méthode AMDEC (analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité) est utilisée pour identifier et
classer les risques.
Elle se décline comme suit :
 en partant d’un organigramme, les modes de défaillance éventuels
sont énumérés ;
 les causes sont identifiées ;
 les effets sur le coût, les délais, et les non-conformités sont examinés 18 120%

sur les différents niveaux de l’organigramme ; 16

100%
 la gravité et la probabilité d’occurrence sont déterminées ; 14

12 80%
 des actions correctives sont mises en place pour les risques 10
inacceptables. 8
Indice de criticité 60%
% Indice de
6 criticité cumulé 40%

Il est conseillé ensuite de classer les risques selon la loi de Pareto. La règle des 4
20%
80-20, dit que 20 % des causes sont responsables de 80 % des effets, il s’agit 2

de se concentrer sur les 20 % de risques les plus critiques. 0 0%

isq J
H

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C
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R
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Maîtrise des risques
Risques qualitatifs

Traitement des risques :

Au cours de l’évaluation/hiérarchisation, deux types de risques ont été définis :
 les risques inacceptables pour lesquels une action de traitement est obligatoire ;
 les risques acceptables pour lesquels une action de traitement n’est pas nécessaire.
Parmi les risques inacceptables, on distingue les risques les plus critiques (LPC), pour lesquels une action de
traitement est urgente et importante.
Le traitement des risques consiste à éliminer les risques inacceptables en :
 réduisant la criticité du risque ;
 limitant la gravité des conséquences (mesures de protection) ;
 limitant la probabilité d’apparition (mesures de prévention) ;
 supprimant les causes ou en les partageant ;
 acceptant le risque si son traitement est trop difficile à mettre en œuvre, mais en :
 le transférant à un tiers,
 prenant des mesures pour limiter son ampleur,
 limitant les conséquences financières.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 159
Maîtrise des risques
Risques qualitatifs

Suivi et contrôle :
Il est nécessaire de suivre les risques au fur et à mesure de l’avancement car
l’exposition du projet aux risques est amenée à changer.

Les risques non acceptables identifiés lors des étapes précédentes sont suivis dans un
plan d’action avec un responsable identifié. Le chef de projet est responsable de ce
suivi.

Une nouvelle analyse est réalisée mensuellement pour identifier de nouveaux risques
ou modifier les impacts des risques déjà identifiés.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 160
Maîtrise des risques
Risques qualitatifs

Tableau de gestion des risques qualitatifs :

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 161
Maîtrise des risques
Risques qualitatifs

Capitalisation :
Cette étape, souvent négligée, doit permettre la création d’une base de données
utilisable pour les projets futurs.
La base de données doit recenser au minimum tous les évènements rencontrés lors
du projet :
 l’ensemble des risques identifiés, même ceux non traités ;
 l’ensemble des actions correctives réalisées, avec leur impact réel ;
 l’ensemble des actions correctives prévues mais non réalisées, avec leur impact
calculé.

Cette base est continuellement mise à jour pour une maîtrise complète du projet et
de ses risques.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 162
Maîtrise des risques
Analyse quantitative des risques

Méthode Monte Carlo

Les risques qui traitent sur des quantités (Euros,
durées, mètres cubes de matières premières) sont
dits quantitatifs.
Les risques coûts et délais se traitent par la
méthode statistique Monte-Carlo qui consiste à
prévoir périodiquement une estimation finale avec
un certain degré de confiance (probabilité).
Les durées des tâches ou les coûts des lignes
budgétaires sont évalués périodiquement avec des
fourchettes basses, médianes et hautes, et de
nombreuses simulations à terminaison sont
effectuées en prenant en compte les fourchettes
d’entrée. Une analyse statistique des tirages est
effectuée. Plus le nombre de tirages est élevé, plus
l’analyse est précise. Généralement, il faut compter
au minimum deux à trois mille tirages pour que
l’analyse soit pertinente.
22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 163
Maîtrise des risques
Analyse quantitative des risques

Méthode Monte Carlo

La moyenne : c’est valeur moyenne de la simulation.
L’écart-type : qui mesure la dispersion (comment les valeurs sont dispersées) d'une variable
autour de la valeur moyenne.
La médiane : c’est une valeur telle que 50 % des réponses des tirages sont supérieures à cette
médiane et 50 % des réponses sont inférieures à cette médiane,
Le mode : c’est la réponse la plus fréquente.

Le théorème de la limite centrale établit la convergence d’une suite de variables

aléatoires vers la loi normale. Il affirme que toute somme de variables aléatoires
indépendantes et identiquement distribuées tend vers une variable aléatoire de type
Gaussienne.
Dans ce cadre et quelle que soit la série, comme elle satisfait la loi Normale, on sait
que :
 68 % des observations sont situées à un écart type (σ ou sigma) de part et
d’autre de la moyenne ;
 95 % des observations sont situées à deux écarts types de part et d’autre de la
moyenne,
 et 98 % des observations sont situées à trois écarts types de part et d’autre de
la moyenne.
Une fois identifiés, les risques quantitatifs se gèrent de la même façon que les risques
qualitatifs.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 164
Management par les écarts

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 165
Management par les écarts
Définition : L’écart = B – A, mesure une différence entre une valeur (B) et le référentiel (A).

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 166
Management par les écarts
Une question d’interprétation :

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 167
Management par les écarts
Les types d’écarts:

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 168
Management par les écarts
Gestion des écarts:

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 169
Management par les écarts
Fiche d’écarts:

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 170
Rapports et tableaux de bord

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 171
Rapports et Tableaux de bord
Partie délais

Courbes en S enveloppes

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 172
Rapports et Tableaux de bord
Partie délais

Diagrammes temps-temps
sept-08

août-08

juil-08

mai-08

avr-08

mars-08

janv-08
Forecast

déc-07

nov-07

sept-07

août-07

juil-07

mai-07 End of Commissioning Units 1 & 2

End of Commissioning Units 3 & 4
End of Commissioning Units 5 & 6
avr-07
End of Commissioning Units 7 & 8
End of Commissioning Units 9 & 10
mars-07
Baseline

janv-07
nov-03

janv-04

nov-04

janv-05

nov-05

janv-06

nov-06

janv-07

nov-07

janv-08
mai-04

juil-04

mai-05

mai-08
sept-04

juil-05

mai-06

mai-07
sept-05

juil-06

sept-06

juil-07

sept-07

juil-08

sept-08
mars-04

mars-05

mars-06

mars-07

mars-08

Data date

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 173
Rapports et Tableaux de bord
Partie délais

Plan de charge
16 000

14 000

12 000

10 000
Heures

8 000

6 000

4 000

2 000

0
4

5
4

05
4

5
04

04
04

04

05
04

05
4

5
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-0
0

r- 0
-0
-0

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-0

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ût
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nv
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in
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av
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ar
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m
ju

ju
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fé

fé
ja

ja
m

Statistiques Catégorie 1 Catégorie 2 Catégorie 3 Catégorie 4 Catégorie 5

Catégorie 6 Catégorie 7 Catégorie 8 Catégorie 9 Catégorie 10 Catégorie 14
Catégorie 15 Catégorie 16 Catégorie 17 Catégorie 18 Catégorie 13 Catégorie 12
Catégorie 11 Capacité Capacité +15% Capacité -15%

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 174
Rapports et Tableaux de bord
Partie délais

Diagramme de PERL

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 175
Rapports et Tableaux de bord
Partie délais

Diagramme Chemin de fer

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 176
Rapports et Tableaux de bord
Partie coûts

Budget initial

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 177
Rapports et Tableaux de bord
Partie coûts

Tableau de bord coûts

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 178
Rapports et Tableaux de bord
Partie coûts

Courbes en S coûts

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 179
Rapports et Tableaux de bord
Partie coûts

Diagramme croisé

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 180
Rapports et Tableaux de bord
Partie coûts

Trièdre de l’avancement du projet

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 181
Rapports et Tableaux de bord
Partie coûts

Tableau de bord avancement physique (WBS 3D)

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 182
Rapports et Tableaux de bord
Partie coûts

Productivité Productivité = % Avancement physique/% Avancement en heures

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 183
Rapports et Tableaux de bord
Partie coûts

Chiffre d’affaire 12 000

10 000

8 000
kEuros

6 000

4 000

2 000

0
févr 01
avr 01

avr 02
août 01

févr 02

août 02

févr 03

avr 03

août 03

févr 04
avr 04

août 04
déc 00

oct 01
déc 01

oct 02
déc 02

oct 03
déc 03

oct 04

déc 04
juin 01

juin 02

juin 03

juin 04
Mensuel Réalisé/Prévisionnel Budget

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 184
Rapports et Tableaux de bord
Partie coûts

Trésorerie (cash-flow)
5 000

4 000

3 000

2 000
K euros

1 000

-1 000

-2 000

-3 000
01

02

03

04

05

06

07

08

09
01

02

03

04

05

06

07

08
02

03

04

05

06

07

08
01

01

02

m 3

04

05

06

07

m 8
0

0
s

s
s

s
in

in

in

in

in

in

in

in
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pt

pt

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ar

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dé

dé

dé

dé

dé

dé

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ju

ju

ju

ju

ju

ju

ju

ju
se

se

se

se

se

se

se

se
m

m
Current Cash flow Original Cash flow Expected Cash flow

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 185
Rapports et Tableaux de bord
Partie coûts

Marges
10 000
Current as book gross margin : 10,12% 9,50%
8 000
7,50%

Margins percentage
6 000
5,50%
Margins in K€

4 000
3,50%
2 000
1,50%

0
-0,50%

-2 000 -2,50%

-4 000 -4,50%

-6 000 -6,50%
m 02

m 03

m 04

m 05
01

se 1

ja 1

02

se 2

ja 2

03

se 0 3

ja 3

04

se 4

ja 4
m 1

m 2

m 3

m 4

05
no 1

no 2

no 3

no 4
0

0
0

0
0

0
il 0

il 0
nv

nv

nv

nv
v

v
s

s
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pt

pt

pt
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il

il
ai

ai
ju

ju

ju

ju
ar

ar

ar

ar

ar
m

Gross margin Net margin Gross margin % Net margin %

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 186
Rapports et Tableaux de bord
Partie coûts

Situation financière d’un portefeuille de projets

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 187
Rapports et Tableaux de bord
Partie risques

Risques qualitatifs
Probabilité

Zone de risques à traiter

Nombre de risques acceptables, à Nombre de risques inacceptables,

surveiller à supprimer

Nombre de risques faibles, Nombre de risques acceptables, à

généralement non pris en compte surveiller

Gravité

188
Rapports et Tableaux de bord
Partie risques

Risques quantitatifs

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 189
Gestion des contrats

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 190
Gestion des contrats
Définition
Un contrat est un document qui représente un engagement juridique
mutuel entre un vendeur et un acheteur. Le vendeur est appelé le client et
l’acheteur le titulaire ou le contractant. Le contrat oblige d’une part le
vendeur à fournir les produits, services et résultats spécifiés, et d’autre
part l’acheteur à rémunérer le vendeur.

Il existe trois types principaux de contrats :

Les contrats au forfait,
Les contrats au bordereau,
Les contrats mixtes.
22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 191
Gestion des contrats
Contrats au forfait :
Les contrats au forfait sont prévus avec un prix fixe. Dans ce type de
contrat l’acheteur est tenu de bien spécifier le produit ou le service
attendu. Ce type de contrat s’applique lorsque le périmètre est clairement
défini. Les paiements s’effectuent en fonction de la réalisation effective
des produits ou services. Les contrats au forfait ne comportent en principe
aucun risque coûts et délais pour l’acheteur. Il existe différents types de
contrats au forfait : les contrats à prix forfaitaire, les contrats à prix
forfaitaire avec intéressement qui définissent des primes en fonction de la
performance et les contrats à prix fixe avec indexation des prix incluant
des formules de révision des prix fonction de l’inflation ou de
l’augmentation des prix des matières premières.
22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 192
Gestion des contrats
Contrats au forfait

Prix forfaitaires
Le MOE s’engage sur le coût total de prestations, qu’elles soient exécutées par lui-même
ou par un tiers.

Le MOA n’a, en principe, pas de relation avec les fournisseurs. Il peut cependant exiger
qu’ils soient choisis dans une liste agréée.

Ce type de contrat ne présente, en principe, aucun risque de coût ni de délais pour le

client.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 193
Gestion des contrats
Contrats au bordereau :
Les contrats au bordereau ou à coûts remboursables prévoient
des paiements au vendeur en fonction des travaux qu’il a
réellement effectués. Le vendeur est payé à l’unité (temps passé,
quantités). Dans ce type de contrat, le vendeur ne s’engage pas
au niveau coûts et délais, c’est à l’acheteur de piloter le projet en
termes de coûts et délais. Tous les risques de ce type de contrats
sont portés par l’acheteur. Il existe différents types de contrats
au bordereau : les contrats au bordereau avec honoraires fixes,
avec intéressement ou avec primes au mérite.
22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 194
Gestion des contrats
Contrat au bordereau

Les coûts remboursables

Régie ou dépenses contrôlées
Le rôle du MOE se limite à une simple prestation de services (fourniture de personnel
qualifié et/ou matériel), il facture au MOA le coût exact de ses dépenses.
Tous les risques de ce type de contrat sont portés par le MOA.

Coûts plus honoraires (costs plus fees)

L’engagement du MOE est plus important. Le MOE :
 définit les services et achats à fournir ;
 prend la responsabilité de leur exécution moyennant une rétribution fixée ;
 vérifie les factures des sous-traitants qui sont payées directement par le MOA.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 195
Gestion des contrats
Contrats mixtes :
Sur des grands projets les contrats sont souvent mixtes : les études de principes sont
réalisées au bordereau, les études de détail et d’exécution au forfait, les fournitures et
les travaux sont réalisés au forfait, de plus en plus. Toutes les combinaisons sont
possibles.

La figure suivante synthétise les niveaux de risques pour l’acheteur et le vendeur en

fonction du type de contrat.

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Gestion des contrats
Contrats mixtes

Solutions intermédiaires
Les modes de rémunérations suivants partagent les risques entre les deux parties.

Contrats incitatifs « Bonus/Malus »

Dans les contrats en régie, afin d’inciter le MOE à plus d’efforts au niveau coûts et délais, un système de « Bonus/Malus ») est mis en
place. Ces primes ou pénalités s’expriment souvent en pourcentage de la prestation.

Contrats mixtes
Très fréquemment, les modes de rémunération sont mixtes :
 études de principe : la régie ;
 études de détail et d’exécution : le forfait ;
 les fournitures : le forfait ou le contrat incitatif ;
 les travaux : coût plus honoraires ;
 les services annexes : la régie.
Toutes les combinaisons sont envisageables.

Contrats à prix maximum garanti (PMG)

Le MOE s’engage à exécuter ou faire exécuter un ouvrage pour un montant maximum donné ; en cas d’écart, les profits et pertes sont
partagés avec le MOA suivant une formule convenue, et incitative pour les deux parties.

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Gestion des contrats
Contenu du contrat :
Les contrats intègrent notamment les caractéristiques
fonctionnelles et techniques du produit, le planning contractuel
avec ses dates clés et jalons de pénalités, le prix de vente, le
bordereau des prix unitaires et des quantités (BOQ: Bill Of
Quantities), les termes paiement, les retenues de garantie, les
formules révisions des prix, etc. Le contrat constitue donc le
cadre de référence de la gestion de projet, en particulier pour la
mesure des performances coûts, délais et techniques du projet.

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Gestion des contrats
Gestion des modifications :
Un point clé de cette gestion des contrats est la gestion des modifications
qui définit les processus à travers lesquels les contrats peuvent être
modifiés (notions d’avenants, d’ordres de service). Le circuit
d’approbation se base largement sur le management par les écarts. Les
modifications peuvent donner lieu à des réclamations (ou claims) quand le
vendeur et l’acheteur n’arrivent pas à se mettre d’accord sur une
modification. Les modifications se gèrent et se traitent au fur et à mesure
du déroulement du projet, le plus souvent par le biais de la négociation.
Ces modifications sont traitées au pire par voie juridique lors de la phase
de clôture du projet.

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Gestion des contrats
Fiche de modification :
Le descriptif du contrat détermine l’état de la fourniture au client. Cet état représente
une certaine configuration, dite configuration de référence.
Cette configuration peut évoluer au cours du projet, il importe de maîtriser ces
évolutions. Les évolutions ont un impact sur les coûts, les délais et la technique.
Ces modifications peuvent également porter sur l’ouvrage ainsi que sur l’œuvre, on
distingue trois types de modifications :
 l’adaptation : évolution mineure ayant une faible incidence sur le coût ;
 la correction : évolution aux conséquences limitées ;
 la modification : « proprement dite », elle fait l’objet d’une gestion particulier
définie dans le plan de management de projet qui comporte :
 la décision d’instruire, prise par le chef de projet,
 l’instruction et l’estimation coût/délais,
 l’émission d’un ordre de modification (OM),
 la transmission de cet ordre aux exécutants,
 la prise en compte de l’OM par le contrôleur de projet.
Ces évolutions/modifications se gèrent par l’intermédiaire de fiches de modification.

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Gestion des contrats
Le prix de vente
D’une manière générale, le prix de vente (PV) d’un projet s’établit selon la formule suivante :
Avec :
 Fsv : Frais spécifiques de vente, en pourcentage ;
 Mng : Marge de négociation, en pourcentage ;
 Mc : Marge commerciale, en pourcentage.
 Et Coût prévisionnel de production = Coûts d’achats + Coût de main-
d’œuvre + Frais.

Actualisation du prix de vente :

Pour des projets de longue durée, le prix de vente est actualisé selon la formule générale :

PV = Po(a + bB/Bo + cC/Co + dD/Do +…….)

Avec :
 Po : prix initial à la date d’établissement du prix ;
 Bo, Co, Do : valeurs des indices les plus représentatifs des éléments constitutifs du prix ;
 B, C, D : valeurs de ces indices à des dates fixées dans le contrat ;
 a + b + c + d = 1. « a » représente la partie fixe > 15 %.
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Gestion des contrats
Management des contrats
Le client doit fournir / l'entreprise Attend
 Moyens financiers
 Des informations/besoin/Objectifs
Le client attend/ l'entreprise fournit
 Des réalisations/livrables
 Des documents
 Des services
Le chef de projet manage cette relation contractuelle

Source : Marc Thery – Management de et par projets, cours CESI, 2005

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 Communication

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Communication

Le management de la communication est d’une grande importance pour la réussite du projet. Un manque de
communication peut mener à l’échec. La communication contribue au succès du projet dans la mesure où les parties
prenantes comprennent les risques et enjeux du projet.

Il existe plusieurs types de communications :

 internes ou externes,
 formelles ou informelles,
 verticales ou horizontales,
 officielles ou officieuses,
 écrites ou orales,
 et verbales ou non verbales.

Dans une communication efficace, seule la bonne information, nécessaire et appropriée, est transmise aux bons
destinataires. On peut communiquer via des réunions, des audioconférences, des visioconférences, par la messagerie
électronique, des notes internes, etc.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 204
Communication

Un des enjeux du management de la communication est de maintenir de bonnes relations de travail, c'est-à-dire
constructives. Cela passe par l’instauration d’un climat de confiance, la prise en compte des résistances aux changements,
la résolution des conflits et une écoute active.
Le management de la communication commence par la phase d’identification des parties prenantes. Le contrat identifie
les parties prenantes clés du projet, les membres de l’équipe projet sont aussi des éléments majeurs en termes
d’échanges d’informations. Des outils tels que les matrices pouvoir/intérêt, pouvoir/influence et influence/impact
permettent de définir la stratégie de communication avec les différentes parties prenantes.
La planification de la communication est la seconde phase du management de la communication. Elle définit les besoins
en information des parties prenantes ainsi qu’une approche pour communiquer avec elles. L’information peut circuler de
manières : interactive, transmise, ou publiée.
Le plan de communication qui fait partie intégrante du plan de management de projet définit les besoins et attentes en
information des parties prenantes du projet.
La diffusion de l’information est la dernière phase du processus de management de la communication. L’information qui
est diffusée aux parties prenantes appropriées intègre : les présentations du projet, les rapports d’avancements, les
courriers enregistrés dans le registre des correspondances, les modifications du projet, etc. Cette information doit
correspondre aux attentes des prenantes dans le cadre des objectifs du projet.

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Communication

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Communication
La documentation
La gestion de la documentation concerne tous les
documents qui caractérisent le projet, qu’ils soient
internes ou externes. Il peut s’agir de documents qui
définissent le projet, de documents d’organisation ou
de documents de réalisation. La gestion documentaire
rassemble tous les documents, les stocke, et les met à
disposition des acteurs et parties prenantes du projet.
Elle assure la traçabilité de l’état des documents et
surtout elle assure la cohérence de l’ensemble. Les
documents sont gérés pendant tout le cycle de vie du
projet à l’aide d’un logiciel - on met en œuvre un Codage des documents
système de Gestion Électronique des Documents
(GED).
22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 207
 La qualité

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La qualité
Généralités

Le management de la qualité est une discipline transversale au management de projet qui dispose d’une certaine autonomie et
indépendance vis-à-vis des autres thématiques. Il porte à la fois sur le management du projet (ses activités) et sur son produit (le résultat). La
qualité permet d’assurer et de contrôler la conformité de ces deux éléments par rapport aux exigences du contrat. Les normes qualité
concernent les objectifs du produit et les processus du projet.
La qualité peut être orientée en interne à l’entreprise qui réalise le projet ou en externe, côté client, pour lui fournir un produit de qualité.
Il s’agit de ne pas confondre les notions de qualité et de classe. La qualité d’un produit mesure le degré de conformité par rapport aux
exigences, la qualité peut être « médiocre », « bonne » ou « excellente », alors que la classe d’un produit correspond à des caractéristiques
techniques différentes pour des mêmes fonctionnalités. Un produit peut être de bonne qualité (sans défauts, satisfaisant au besoin), mais de
classe inférieure (peu évolué techniquement).
Le système de management de la qualité de l’entreprise est décrit dans le « manuel qualité ». Ce manuel est utilisé en interne dans une
optique d’information et en externe, vis-à-vis du client, pour décrire les mesures permettant d’assurer la qualité. C’est un outil de
communication et de promotion du système qualité de l’entreprise.
Il existe différents modèles qualité : ISO, qualité totale, Six Sigma, Lean Six Sigma, OPM3, CMMI®, etc., tous ces modèles soulignent
l’importance :
 de la satisfaction du client (de ses besoins),
 de la prévention plutôt que l’inspection,
 de l’amélioration continue,
 de la responsabilité de la direction.
La qualité a un coût. On distingue le coût de la conformité (prévention, évaluation/inspection) et le coût de la non-conformité (coûts d’échecs
internes et externes).
Le management de la qualité se gère et se met en œuvre en trois phases : la planification, la mise en œuvre de l’assurance qualité et mise en
œuvre du contrôle qualité.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 209
La qualité
Planification de la qualité

La planification de la qualité consiste à identifier les exigences et/ou normes

qualité applicables au projet et au produit et documenter comment la conformité
du projet sera démontrée.
Les référentiels qui résultent de la planification de la qualité sont :
 le plan de management de la qualité ou plan d’assurance de la qualité, qui
décrit la façon (les processus) dont l’équipe de management de projet va
mettre en œuvre la politique et l’assurance de la qualité. Ce plan est
complémentaire au plan de management de projet,
 les métriques et les indicateurs qualité,
 les listes de contrôle qualité,
 le plan d’amélioration des processus.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 210
La qualité
Contrôle qualité

Le but du contrôle qualité est d’évaluer la performance du projet et de recommander les modifications nécessaires en cas
d’écarts, en un mot de la « contrôler ».
La performance porte sur le projet, le produit et livrable ainsi que sur les coûts et les délais. Les performances techniques,
coûts et délais sont aussi des données d’entrée du contrôle de la qualité.
Les outils et techniques pour ce contrôle sont nombreux, on peut citer :
 l’inspection, qui est un examen du produit d’un travail visant à déterminer s’il est conforme aux normes
documentées,
 le contrôle,
 les diagrammes cause-effet,
 les diagrammes de flux,
 les diagrammes de Pareto,
 les diagrammes de contrôle et de corrélation,
 les statistiques,
 les indicateurs divers, etc.
 Ils permettent tous de mesurer le degré de conformité par rapport aux exigences et d’éviter que les erreurs se
retrouvent chez le client.
À la fin de ce processus de contrôle qualité, les actions suivantes sont effectuées :
 validation des modifications et des livrables,
 demandes de modification,
 mise à jour du plan de management de la qualité
 et du plan d’amélioration des processus.
22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 211
La qualité
L’assurance qualité

L’assurance de la qualité vise à donner confiance en ce que les exigences de la qualité seront
satisfaites (NF EN ISO 9000). En un mot, elle « assure » ou garantit la qualité.

L’assurance de la qualité comprend des processus d’évaluation des performances de l’ensemble

d’un projet, sur la base de règles, qui permettent d’assurer, à un niveau de confiance approprié,
que le projet satisfait le niveau de qualité attendu.

Les performances du travail, techniques et coûts/délais, sont des données d’entrée de l’assurance
de la qualité.

Les outils et techniques de cette phase sont les audits et les revues structurées et indépendantes.
En données de sortie de cette phase de l’assurance de la qualité, on trouve principalement les
demandes de modification (de la politique qualité, des procédures, des processus).

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Gestion de la configuration

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 213
Gestion de la configuration
Définitions

La configuration
C’est l’ensemble des caractéristiques fonctionnelles et physiques d'un produit (système ou équipement)
définies par les documents techniques et obtenues par le produit ; il ne s’agit pas uniquement de la liste des
constituants.

L’article de configuration
C’est l’élément de base de la configuration, c’est un ensemble de matériels, logiciels et services, ou un sous-
ensemble défini de ceux-ci, qui a été retenu pour la gestion de configuration, et qui est traité comme une
seule entité dans le processus de gestion de configuration.

La gestion de la configuration
Faisant partie intégrante de la gestion des données techniques (GDT), la gestion de la configuration est une
activité d’interface qui formalise une façon de travailler pour la rendre plus efficace, elle permet d’une part
de bénéficier d'un langage commun qui facilite la communication, et d’autre part de réutiliser un savoir-faire
de gestion formalisé dans des normes.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 214
Gestion de la configuration
Objectifs

Les objectifs de la gestion de la configuration sont :

 de connaître à tout instant la description technico-économique du produit et de ses constituants ;
 de contrôler la compatibilité permanente de cette documentation avec la réalité des productions ;
 de maîtriser en continu les évolutions de cette description, afin de limiter les risques techniques et les
impacts sur les coûts et délais ;
 d’identifier la configuration applicable pour être en mesure de traiter les écarts décelés de la
production.

La première étape de la gestion de la configuration consiste à identifier les articles de configuration –

notamment sur l’organigramme Product Breakdown Structure instancié (PBSi) – et les documents servant à
décrire la configuration.

On distingue trois types de documents :

 le référentiel fonctionnel : pour un système ou article principal ;
 le référentiel de développement : pour les autres systèmes ;
 le référentiel de production : c’est le dossier de définition (spécifications).

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 215
Gestion de la configuration
Maîtrise de la configuration

C’est l'ensemble des activités qui visent à partir d'un état initial connu, de décider de façon explicite, et en appliquant des règles connues, ce
qui change ou ne change pas.
La maîtrise de la configuration repose sur la maîtrise des faits techniques intervenant tout au long du cycle de vie du produit concerné.
Pour cela sont établies des procédures :
 d’évolution nécessitant d’entretenir la documentation de la configuration ;
 de déviation (a priori) et de dérogation (a posteriori) fournissant des renseignements sur les écarts exceptionnels par rapport à la
documentation.
La maîtrise de la configuration comprend des activités :
 d'évaluation,
 de coordination,
 d'approbation ou de refus de mise en œuvre des évolutions des articles de configuration.
La maîtrise (savoir ce que l'on a et comment cela évolue) ne peut pas être obtenue si des acteurs agissent indépendamment sans partager
d'information.
Le processus de gestion de configuration comprend les activités imbriquées suivantes :
 identification de la configuration ;
 maîtrise de la configuration ;
 description et justifier l'évolution ;
 évaluation les conséquences de l'évolution ;
 approbation ou refuser l'évolution ;
 mise en œuvre de l'évolution et vérification de son application ;
 prise en compte les dérogations (avant ou après production) ;
 enregistrement de l'état de la configuration ;
 audit de la configuration.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 216
Gestion de la configuration
Synthèse

En résumé, on peut dire que la gestion de configuration est

une activité d’interface qui consiste à collecter les
dysfonctionnements au cours des phases du projet, dont le
but est de :
 gérer les évolutions pour chaque identifiant de la
configuration ;
 appliquer dans la documentation chaque évolution ;
 appliquer réellement l’évolution sur le produit fabriqué
ou livré.

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 La dimension humaine

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 218
La dimension humaine
Compétences techniques

Elles se composent de vingt et un éléments :

1) La réussite du management de projet, directement appréciée par les parties prenantes ;
2) Les parties prenantes, ce sont les groupes de personnes intéressées par la performance et le succès du projet ;
3) Les exigences projet et objectifs, directement liées aux besoins et attentes des parties prenantes ;
4) Les risques et opportunités, qui sont capitalisés pour les projets futurs ;
5) La qualité, tournée vers la satisfaction et la confiance des parties prenantes ;
6) L’organisation projet, qui décrit comment l’équipe projet est organisée (rôles, responsabilités, etc.);
7) Le travail en équipe, qui couvre le leadership, le fonctionnement et la dynamique du groupe ;
8) La résolution de problème, pour résoudre des problèmes portant sur les délais, les coûts, les livrables, etc.
9) Les structures projet, elles concernent les structures dont le manager est responsable (projet, programme, portefeuille) ;
10) Le périmètre et les livrables, définissant la frontière du projet ;
11) Le planning et les phases projet, constituant le fil directeur du projet ;
12) Les ressources, qui sont humaines ou matérielles, et nécessaires pour l’accomplissement du projet ;
13) Les coûts et la finance, dont le périmètre s’étend de l’estimation des coûts, à leur maîtrise, jusqu’aux notions de trésorerie et de
marges ;
14) Les achats et les contrats, qui portent sur des produits ou des services ;
15) Les évolutions, qui concernent les évolutions de spécification ou de termes du contrat ;
16) Le contrôle et les rapports, pour comparer la situation en cours et projetée à la référence et aux objectifs du projet ;
17) L’information et la documentation, qui concernent toutes les données du projet, quel que soit le support ;
18) La communication, qui couvre l’échange et la compréhension d’information entre les parties ;
19) Le lancement, qui concerne toutes les actions à mettre en œuvre au démarrage du projet ;
20) La clôture, qui concerne toutes les actions à mettre en œuvre à la fin du projet ;
21) L’arrêt, qui peut survenir à tout moment, en fonction de l’intérêt global du projet pour l’organisme ou d’événements de force
majeure.
22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 219
La dimension humaine
Compétences comportementales
Elles se composent de quinze éléments :
1) Le leadership, fournissant une direction et motivant les acteurs du projet ;
2) L’engagement et la motivation, ou l’implication personnelle et la motivation autour d’un objectif commun ;
3) Le self-control, pour traiter les exigences changeantes et les situations de stress ;
4) L’affirmation de soi, ou la capacité à énoncer des opinions de façon persuasive et avec autorité ;
5) La gestion du stress, pour alléger les tensions dans les situations difficiles ;
6) L’ouverture d’esprit, principalement la capacité à faire sentir aux autres qu’ils peuvent s’exprimer librement et que
cela constitue un apport pour le projet ;
7) La créativité, qui apporte toujours de la valeur au projet ;
8) L’orientation résultat, qui consiste à focaliser l’équipe sur les objectifs du projet ;
9) L’efficience, qui est la capacité à utiliser le temps et les ressources de manière économiquement efficace.
10) L’argumentation, qui est la capacité à raisonner et présenter des arguments solides, tout en écoutant et prenant en
compte les autres points de vus ;
11) La négociation, il s’agit des moyens permettant d’arriver à une solution mutuellement acceptable en cas de conflit ;
12) Les conflits et les crises, compétences permettant de résoudre les conflits tels que le compromis, la collaboration, le
pouvoir, etc.
13) La fiabilité, qui consiste à faire ce que l’on a dit dans le temps annoncé ;
14) L’appréciation des valeurs, qui est la capacité à percevoir les qualités des autres, à être réceptif à leurs opinions ;
15) L’éthique, qui recouvre les conduites ou les comportements moralement acceptés de tout individu.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 220
La dimension humaine
Compétences contextuelles

Elles se composent de onze éléments :

1) L’orientation projet, pour prendre en compte le mode projet et son environnement ;
2) L’orientation programme, pour prendre en compte les concepts du management de programme ;
3) L’orientation portefeuille, pour prendre en compte les spécificités du management de
portefeuilles ;
4) La mise en œuvre projet, programme et portefeuille, qui couvre le processus d’établissement et
d’amélioration continue des projets, programmes et portefeuilles ;
5) L’organisation permanente, qui couvre les relations entre l’organisation projet et les entités
concernées de l’organisation permanente ;
6) Le business, qui couvre l’impact des aspects business sur le management de projet ;
7) Les systèmes, produits et technologies, pour rester proches des aspects techniques ;
8) Le management du personnel, qui couvre les aspects du management des ressources humaines ;
9) La santé, la sûreté, la sécurité et l’environnement, qui couvrent l’ensemble des activités
permettant d’assurer que ces éléments sont gérés de façon appropriée ;
10)La finance, qui couvre le contexte financier dans lequel opère l’organisation ;
11)Le juridique, qui décrit l’impact des lois et réglementations sur les projets.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 221
Plan de management de projet

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 222
Plan de management de projet

Le plan de management de projet (PMP, ou plan directeur) est un document émis par
le chef de projet, à l’intention de l’ensemble des intervenants, ayant pour objectif de
formaliser l’ensemble des éléments d’organisation du projet. C’est un document
d’anticipation. Il permet de décrire la méthodologie adoptée.

Pour garantir un bon démarrage du projet, il importe que le PMP soit émis dès le début
du projet. C’est un document vivant : les grandes évolutions entraînent une remise à
jour du PMP. Ceci permet à tous d’avoir la même information.

Il peut être utilisé comme un outil de dialogue client – fournisseur pour convenir des
dispositions à mettre en place et les approuver.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 223
Plan de management de projet
Ci-après le plan d’un PMP tel que préconisé:
Les fiches de lot (les responsabilités de chacun,
1) La présentation du projet notion de contrat interne)
La présentation du projet Le CBS et le budget initial (l’objectif coût)
La présentation du produit, synoptique fonctionnel. Le plan de gestion des risques (sur le WBS,
Les objectifs, les enjeux du projet méthode AMDEC)
Le plan de gestion des modifications
2) L’organisation du projet
PBS (découpage du Produit) 3) Les règles de fonctionnement
ABS (Activités déployées) Références aux documents contractuels
LBS (découpage par Zones) Normes qualité à respecter
WBS (découpage des travaux) La communication :
OBS (organisation de l’entreprise) règles de pointage des heures et des
RBS (ressources, les acteurs) relevés d’avancement physique,
RBS versus WBS (qui fait quoi) comptes rendus et leurs périodicités,
Le planning de niveau 1, directeur (l’objectif délai, avec tableaux de bord et Indicateurs,
les dates de début et de fin des lots de travaux) réunions périodiques.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 224
 Bibliographe

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Bibliographie

 Jean-Yves Moine. Thèse professionnelle Matrice WBS. 2018.

 Jean-Yves Moine. Le grand livre de la gestion de projet. 2016. AFNOR.
 Jean-Yves Moine. Management de projet 3D – Le cube projet. 2012. Cépaduès.
 Jean-Yves Moine. Gestion de projet avancée. 2011. AFNOR.
 Le Bissonnais Jean, Joly Michel, Muller Jean-Louis G., Gérez un projet gagnant !
Manuel de coûtenance, AFNOR, 2007.
 Marc Thery. Cours de Management de projets. CESI. 2005.
 Jean Le Bissonnais, Le contrat de projet, AFNOR, 2004.

22/03/2021 © 2021, Jean-Yves Moine – Ingénieur développeur spécialisé en gestion de projet 226
 PlaniSolutions conçoit et
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