L e concept de performance [1][1]Nous remercions les Professeurs Abdoulaye Ouattara du

CESAG… a fait l’objet de nombreux modes d’opérationnalisation de la part des chercheurs

en gestion. Pendant longtemps, ce concept a été réduit à une dimension simple centrée sur la
seule dimension financière (A. Bourguignon, 1998). Cependant, la fin des années quatre-vingt
a consacré la mise en évidence du caractère complexe et multiforme du concept (J.-C. Mathé
et V. Chagué, 1999). P. Barillot (2001) explique en effet que la naissance d’un environnement
économique plus complexe au cours de la période quatre-vingt et quatre-vingt-dix, a eu pour
conséquence la prise de conscience que le pilotage de l’entreprise ne se réduit pas au seul
aspect financier. Cette nouvelle réalité a entraîné l’abandon de l’approche unidimensionnelle
de la notion de performance, au profit d’une vision plus large.
2Malgré la pluralité des développements sur sa mesure, il n’existe pas encore une approche
indiscutable de son évaluation. Celle-ci peut se faire aussi bien par des critères quantitatifs
que qualitatifs. Sa complexité fait qu’il n’y a pas de voie unique pour la mesurer (A.
Slywotzky et Wise R., 2003 ; V. Tsapi, 1999). Les différentes approches de sa mesure
s’opposent même parfois sur les critères à utiliser (B. Sogbossi Bocco, 2005). De plus en plus,
des questions se posent sur la mesure qualitative de ce concept en lieu et place de l’approche
quantitative dominante. Ainsi, compte tenu de l’évolution de l’environnement concurrentiel, il
y a nécessité de recourir à des mesures non financières de la performance en complément des
mesures financières traditionnelles (C. Germain, 2006).

3Par ailleurs, bien que le concept de performance soit largement développé dans la littérature,
sa connaissance reste encore une notion vague pour la majorité des entreprises, notamment
celles de petite taille. L’absence de données fiables dans la plupart de ces entreprises rend
difficile la mesure objective dela performance, laissant place ainsi, à une mesure indirecte (L.
Ndangwa et al., 2007). En dehors donc des divergences relatives au choix adéquat des critères
de mesure, ce concept ne présente pas les mêmes significations selon la taille des entreprises
(J.-P Mamboundou, 2003). En outre, la perception de cette notion peut changer selon les
zones culturelles (P. Pascaillon, 1987 ; P. Olomo, 1987 ; J. Schramm-Nielson, 2000). Dès
lors, comment les dirigeants de PE en Afrique définissent-ils la notion de performance ?
Quels sont les critères qu’ils prennent en compte pour apprécier la performance de leurs
entreprises ? Quels sont les facteurs managériaux, socioculturels et subjectifs qui déterminent
le choix de ces critères ? Pour répondre à ces questions, le présent article est organisé en trois
grandes parties. Après la revue de littérature relative au concept de performance, nous
présenterons la méthode utilisée et les résultats.

1. Le concept de performance et sa mesure

4Après la définition du concept de performance, cette section aborde ses différentes

dimensions de même que les facteurs qui concourent à sa réalisation.

1.1. Le concept de performance

5La performance est une notion couramment utilisée dans le domaine de la vie des affaires.
Cependant, il demeure difficile d’en donner une définition simple du fait de ses multiples
dimensions. Elle est généralement appréhendée à travers les concepts d’efficacité et
d’efficience de l’organisation. Par rapport à ces deux critères d’efficacité et d’efficience,
6A. Bourguignon (1998) définit la performance en gestion en trois niveaux : la performance
résultat, la performance action et la performance succès. Selon P. Lorino (1997), « Est
performance dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les
objectifs stratégiques ». J.-B. Carriere (1999) conclut alors que la performance n’est rien
d’autre que l’évolution de l’entreprise ou son agrandissement. Cette notion de performance
peut se résumer à l’idée de réussite ou de succès de l’entreprise (M. Boyer, 1999 ; J.-P.
Mamboundou, 2003), réussite ne pouvant être obtenue sans sanction positive du marché (P.
Barillot, 2001). A. Bourguignon (1998) qualifie cette notion de réussite de réalité subjective et
dépendante des représentations internes de la réussite dans l’entreprise. Quant à W. Azan
(2007), il réduit la notion de performance à l’idée de développement.

1.2. Le caractère multidimensionnel de la performance

7L’approche unidimensionnelle de la performance est une vision limitée tôt abandonnée. En
effet, la synthèse de la littérature nous conduit à trois dimensions essentielles : la performance
stratégique, la performance concurrentielle et la performance socio-économique. A ces trois
dimensions, J. Brilman (2003) ajoute l’approche moderne de la performance organisationnelle
par la création de valeur partenariale.

1.2.1. La performance stratégique

8Encore appelée performance à long terme, la performance stratégique est celle qui utilise
comme indicateur de mesure, un système d’excellence. Les facteurs nécessaires à la
réalisation de cette performance sont entre autres : la croissance des activités, une stratégie
bien pensée, une culture d’entreprise dynamique, une forte motivation des membres de
l’organisation ou un système de volonté visant le long terme, la capacité de l’organisation à
créer de la valeur pour ses clients, la qualité du management et du produit pour les clients, la
maîtrise de l’environnement, (C. Marmuse, 1987 ; J. Barette et J. Bérard, 2000). J.-Y.
Saulquin et G. Schier (2007) ajoutent à cette liste la prise en compte de la responsabilité
sociale de l’entreprise. Même si l’application systématique d’une logique solide basée sur ce
système d’excellence est une garantie de succès pour les entreprises, R. Dixon et al. (1990)
feront remarquer que ces différents facteurs qui déterminent l’excellence, donc le succès,
peuvent aussi conduire à l’échec lorsqu’ils sont poussés à l’extrême. Cette position coïncide
bien avec l’idée de P. Drucker (2001) qui pense qu’à la même extrémité, la rationalité du
management devient la rationalité en soi et se traduit par un négativisme conduisant toujours à
l’inefficacité. Malgré ce risque d’échec lié à l’extrémisme, nous pouvons noter que tous ces
facteurs précédemment cités assurent, contrairement aux visions à court terme, la performance
à long terme. Celle-ci est la seule à maintenir la distance avec les concurrents et est garante de
la pérennité défendue par G. Hamel et C. Prahalad (1989) au travers du concept de « strategic
intent ». L’influence de cette intention stratégique des responsables d’entreprise sur les
performances obtenues se trouve au centre des travaux de J.-C. Mathé et V. Chagué (op. cit.)
centrés sur la forte corrélation positive qui existe entre l’intention stratégique des dirigeants et
les performances de leurs entreprises.

1.2.2. La performance concurrentielle

9Liée au milieu concurrentiel de l’organisation, la performance concurrentielle matérialise le
succès qui résulte non seulement des seules actions de l’organisation, mais aussi de ses
capacités à s’adapter, et même à s’approprier les règles du jeu concurrentiel dans son secteur
d’activités. Cette performance repose sur la logique, selon laquelle l’atteinte d’un résultat
donné dépend de la nature des systèmes concurrentiels et surtout des modes de compétition et
de l’intensité de la lutte concurrentielle entre les forces en présence. Dans cette logique, les
entreprises ne peuvent valablement saisir des opportunités de performance que si elles sont
capables de déceler de façon claire les caractéristiques changeantes des systèmes
concurrentiels et des forcesconcurrentielles liés à chacune de leurs activités, d’anticiper les
changements du jeu concurrentiel par la politique de différenciation, de construire si possible
les règles du jeu qui prévaudront dans l’avenir. L. Guéret-Talon et J. Lebraty (2006) font
remarquer que cette anticipation doit être permanente pour garantir la performance durable de
l’entreprise.

1.2.3. La Performance socio-économique

10Elle regroupe la performance organisationnelle, la performance sociale, la performance
économique et financière, la performance commerciale.

11La performance organisationnelle concerne la manière dont l’entreprise est organisée

pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle y parvient. M. Kalika (1988) soulignera qu’il
s’agit d’une performance portant directement sur l’efficacité de la structure organisationnelle
et non pas sur ses éventuelles conséquences de nature sociale ou économique. Les facteurs qui
permettent d’apprécier cette efficacité organisationnelle sont : le respect de la structure
formelle, les relations entre les composantes de l’organisation, la qualité de la circulation de
l’information, la flexibilité de la structure. L. Kombou et J.-F. Ngokevina (2006) y ajoutent
l’influence du pouvoir du dirigeant. Malgré l’intérêt de ces facteurs pour l’efficacité
structurelle, ils ne permettent pas une définition claire de la performance organisationnelle.

12La performance sociale concerne l’état des relations sociales ou humaines dans
l’entreprise et traduit la capacité d’attention de l’entreprise au domaine social. Elle est un
concept central de la recherche en éthique des affaires (J. Igalens et J.-P. Gond, 2003). Facteur
déterminant du bon fonctionnement des organisations modernes, cette performance est
mesurée selon C. Marmuse (1997) par la nature des relations sociales qui interagit sur la
qualité des prises de décision collectives, l’importance des conflits et des crises sociales
(nombre, gravité, dureté…), le niveau de satisfaction des salariés, le turn over, qui est un
indicateur de la fidélisation des salariés de l’entreprise, l’absentéisme et les retards au travail
(signes de démotivation ou de travail ennuyeux, dangereux ou difficile), le climat social de
l’entreprise qui est une appréciation subjective de l’ambiance au sein de l’entreprise et des
groupes qui la composent, le fonctionnement des institutions représentatives du personnel
(comité d’entreprise ou d’établissement), le fonctionnement des cercles de qualité (le nombre
et les résultats des actions) et la participation aux décisions. Il convient de souligner que la
prise de conscience croissante de l’importance des ressources humaines dans le pilotage de
l’entreprise est à l’origine de l’intérêt de l’analyse de l’effet des pratiques de GRH sur la
performance des entreprises. A cet effet, V. Barraud-Didier et al. (2003) soulignent que la
compétitivité de l’entreprise et la recherche de l’excellence passent par la création de
structures et de systèmes de gestion favorisant l’initiative et la créativité des ressources
humaines.

13Quant à la performance économique et financière, elle peut être définie comme la survie
de l’entreprise ou sa capacité à atteindre ses objectifs (R. Calori et al., 1989). Ayant trait aux
coûts, cette performance est mesurée par des indicateurs quantitatifs tels que la rentabilité des
investissements et des ventes, la profitabilité, la productivité, le rendement des actifs,
l’efficacité, etc. Cet aspect économique et financier de la performance est resté pendant
longtemps, la référence en matière de performance et d’évaluation d’entreprise. Même si elle
facilite une lecture simple du pilotage de l’entreprise, cette dimension financière à elle seule,
n’assure plus la compétitivité de l’entreprise.

14Enfin, la performance commerciale encore appelée performance marketing est la

performance qui est liée à la satisfaction des clients de l’entreprise. Ainsi définie, il apparaît
difficile de séparer nettement la performance commerciale des différents types de
performance déjà développés. La raison est que ces différents types de performance
s’inscrivent d’une manière ou d’une autre dans la raison d’être de toute entreprise, c’est-à-dire
la satisfaction des clients. Même si les priorités d’objectifs et d’actions diffèrent selon le type
de performance privilégié, le but généralement visé par toute entreprise, est de donner
satisfaction aux besoins des clients en vue d’en tirer des profits. La satisfaction doit être
même une préoccupation permanente des dirigeants du fait qu’elle constitue un pilier de la
pérennité financière de l’entreprise (C. Bughin, 2006 ; P. Ngobo et A. Ramaroson, 2005 ; L.
Sin et A. Tse, 2000). Cette performance peut être mesurée par les critères quantitatifs tels que
la part de marché, le profit, le chiffre d’affaires ou qualitatifs tels que la capacité à innover
pour le client, la satisfaction des consommateurs, leur fidélité, leur perception de la qualité et
de la réputation de l’entreprise (O. Furrer et D. Sudharshan, 2003). Pour que cette
performance commerciale soit durable, les entreprises doivent développer la qualité et les
moyens mis en œuvre pour l’assurer, la satisfaction des clients (A. Cardoso 2003), le service
aux clients et les conseils qui leur sont donnés (J. Bely et al., 2003 ; K. Appiah-Adu et S.
Singh, 1999), le service associé au produit tangible en raison du fait que ce service est source
de valeur pour le consommateur, une orientation client totale et une innovation permanente
(Lee Sungho et al., 2006 ; J.-M. Lehu, 2005). V. Tsapi (1999) y ajoute des critères tels que la
commercialisation des produits de qualité et adaptés au contexte, l’offre de services après
vente, l’agressivité commerciale, la stimulation de la demande, l’offre des prix compétitifs,
l’impartialité dans le référencement et l’échange d’information avec les fournisseurs. En ce
qui concerne particulièrement l’innovation, l’énorme mobilisation de connaissances qu’elle
engendre en tant que processus créatif (G. Robles et al., 2005) apparaît comme étant un
facteur clé de succès pour les entreprises en quête de performance (H. Rakoto, 2005).

15Toutes ces actions permettent aux entreprises d’offrir de la valeur aux clients surtout dans
un environnement à forte concurrence. L’entreprise crée cette valeur lorsqu’elle réussit à
répondre le plus précisément possible aux attentes du client (A. Lejeune et al., 2001). Pour
maximiser cette valeur pour les clients et devenir la meilleure de leur marché, M. Treacy et F.
Wiersema (1999) proposent trois voies d’excellence aux entreprises : l’Excellence
Opérationnelle, l’Excellence en Performance Produit, l’Excellence en Relations. Dans le
même sens, P. Pinto (2003) souligne que,quelle que soit sa nature, la performance doit être
durable, ce qui démontre la capacité de l’entreprise à renouveler sur une longue période des
performances satisfaisantes en terme de croissance et de marge.

16Au terme de cette revue des différentes approches de la performance de l’entreprise, on

note que ce concept est complexe et multiforme. Sa définition demeure difficile à cause des
multiples dimensions qui la caractérisent. Sa mesure reste chaque fois une oeuvre en cours de
construction, en ce sens que les entreprises inventent chaque jour de nouvelles manières d’être
compétitives dans le milieu qui est le leur. Elle reste alors un élément qui se construit dans la
durée et qui se constate tous les jours. Pour mieux gérer les entreprises face à cette évolution
des organisations, une adaptation des systèmes de mesure de la performance paraît
obligatoire.
1.3. Les facteurs explicatifs de la performance des entreprises
17Plusieurs facteurs expliquent les performances des organisations. N. Rambhujun (2004) en
identifie cinq catégories : facteurs liés à la gestion, facteurs liés à la production, facteurs liés à
la vente, facteurs liés aux contacts avec la clientèle, facteurs liés aux compétences. En dehors
de ces facteurs essentiellement dépendant de la qualité de la gestion, K.E. Makunza (2001) en
ajoute trois autres. Il s’agit des facteurs liés au dirigeant de l’entreprise et de façon large à la
configuration de l’équipe dirigeante (J.R. Feudjo, 2006) et à sa philosophie morale (K.
Karande et al., 2002). Les deux autres sont ceux attachés au profil de l’entreprise et les
facteurs socioculturels. Cette dernière catégorie est très importante pour le développement de
l’entreprise (L. Kombou et J.R. Feudjo, 2007 ; D. Matsumoto, 2008) malgré l’absence d’une
relation fonctionnelle significative entre le degré de prise en compte des facteurs
socioculturels dans le comportement commercial et la performance (B. Sogbossi Bocco.,
2005). Même s’il n’existe pas une relation significative entre le réseau social et la
performance (L. Ndangwa et al., 2007 ; P. Jennings et G. Beaver, 1997), l’existence d’un tel
réseau est un facteur clé de distribution des produits dans le cas des entreprises (E. Josserand,
2007 ; B. Merrilees et al., 2007). Dans un environnement fortement marqué par le
développement technologique, F. Nwamen (2006) souligne que les TIC influencent
positivement la performance commerciale des entreprises en améliorant leur système
d’information.

2. La méthode utilisée

2.1. Le champ d’application de la recherche et l’unité

d’échantillonnage
18Le Bénin, le Sénégal et le Ghana forment le champ d’application de notre recherche. Les
petites entreprises du secteur agroalimentaire constituent la catégorie d’entreprises choisies.
En partant de la classification de C. Broutin et M. François (2003), nous avons retenu quatre
branches d’activités dans le but de respecter la diversité des entreprises du secteur
agroalimentaire : Restaurants, Pâtisserie-Boulangerie, Transformation de produits agricoles
(production de jus de fruits, produits laitiers) et Produits de la pêche.

19Le choix du terrain d’application de la recherche a été fait en deux étapes. Le Bénin et le
Sénégal ont été dans un premier temps retenus. Les résultats obtenus au niveau de ces deux
pays ont pratiquement mis en évidence les mêmes perceptions de la notion de performance au
niveau des dirigeants béninois et sénégalais de PE. Il nous a paru alors utile d’étendre la
recherche à une autre zone linguistique à savoir le Ghana pour analyser les différences de
perception selon deux zones sociolinguistiques, à savoir francophone et anglophone. Par
ailleurs, est considérée comme PE dans le cadre de cette recherche, l’entreprise qui a un
effectif de personnel variant entre 5 et 20 employés. Les promoteurs-dirigeants constituent
l’unité de discussion.

2.2. Les étapes de la recherche

20La méthodologie mise en œuvre est de type qualitatif. Elle repose sur des entretiens semi-
directifs et des entretiens d’expert. Les entretiens semi-directifs ont été réalisés avec les
promoteurs-dirigeants d’une soixantaine de PE (24 au Bénin, 23 au Sénégal et 21 au Ghana)
du domaine agroalimentaire et choisis selon la méthode de boule de neige. Ces entretiens
d’environ une heure ont été effectués sur la base d’un guide d’entretien (cf. Annexe). Ils
portent sur trois points essentiels : la perception desdits promoteurs-dirigeants de la notion de
performance, les critères qu’ils utilisent pour l’évaluer et les raisons déterminant le choix de
ces critères. Par ailleurs, nous avons complété les informations des entretiens semi-directifs
par quelques entretiens d’expert dans le but d’approfondir la compréhension de la notion de
performance dans le cas particulier des PE et d’appréhender les critères de performance dans
ces catégories d’entreprise. Nous entendons ici par expert, des personnes « ressources » qui
occupent des fonctions dans des structures de gestion ou de financement des activités de PE
ou qui sont dans des fonctions d’encadrement, de conseil desdites entreprises. Il s’agit de
discussions libres d’une durée d’environ deux heures qui ont essentiellement porté sur leur
appréhension de la notion de performance dans les PE, les indicateurs de sa mesure de même
que les facteurs de son influence. Ces entretiens ont été effectués auprès de sept experts au
Bénin, cinq au Sénégal comme au Ghana.

2.3. Analyse des données

21Les données des entretiens ont fait l’objet d’une analyse thématique. Celle-ci a consisté à
découper les discours des interviewés par thème et par fréquence d’apparition. L’analyse des
élémentssignificatifs de ces discours a ainsi permis de regrouper les phrases et réponses
jugées équivalentes selon des thèmes. Notons que l’analyse thématique a été faite dans un
premier temps par pays. Dans un second temps, les données ont été regroupées pour la
présentation des résultats.

223. Résultats de la recherche

23L’analyse thématique des résultats des entretiens semi-directifs fait apparaître que la
plupart des dirigeants de PE définissent principalement la performance en terme de réussite.
Ces dirigeants mesurent ladite performance à travers différents indicateurs. Ces derniers sont
regroupés en plusieurs dimensions (Tableau 1) sur la base de la classification théorique des
critères dans telle ou telle dimension de la performance.
Tableau 1

Les principales dimensions de mesure de la performance

Résultats de nos entretiens semi-directifs, 2007
24Le tableau 1 fait ressortir une multitude de critères de mesure de la performance par les
dirigeants de PE. A travers l’analyse thématique par pays, on ne note pas une différence de
critères entre les dirigeants sénégalais et béninois. Par contre, l’analyse de la fréquence
d’apparition des thèmes fait apparaître trois critères discriminants de mesure de la
performance au niveau des dirigeants de PE dans les trois pays. Ces trois critères sont
présentés dans le tableau 2.

25L’analyse des fréquences d’apparition des thèmes révèle que deux critères sont
essentiellement plus cités du côté des dirigeants de PE au Ghana. Il s’agit des critères
« capacité à innover » et « croissance rapide des activités ». Or du côté béninois et sénégalais,
la petite entreprise qui a réussi est celle qui génère au jour le jour, des flux de liquidité
permettant à son promoteur de faire face à ses besoins et de reconstituer les fonds investis.
Tableau 2
Critères discriminants de mesure de la performance par les
dirigeants de PE au Bénin, Sénégal et Ghana

Résultats de l’étude, 2007

26Plusieurs facteurs expliquent le choix de ces critères essentiellement qualitatifs par lesdits
dirigeants. En complément aux résultats d’entretiens, les entretiens d’expert (le groupe de
responsables de structures d’encadrement de PME et le groupe de responsables de structures
de micro finance) mettent en évidence trois catégories de facteurs déterminant le choix des
critères identifiés. Il s’agit des facteurs managériaux, socioculturels et subjectifs. En effet,
selon ces experts, le financement des activités des entreprises de leur domaine d’activité est
souvent lié à un contrat d’encadrement. Le suivi que permet ce contrat contraint lesdites
entreprises à un effort d’organisation comptable. Cependant, les petites entreprises ne
parviennent pas à se conformer à cette exigence comptable. Pour cette raison, les experts
interrogés concluent qu’il est pratiquement impossible d’utiliser les informations comptables
de ces entreprises pour évaluer leur performance. Quant aux spécialistes des Institutions de
micro finance auxquelles ont souvent recours les PE étudiées dans notre travail, la
comptabilité est pratiquement absente. L’exigence de ces Institutions vis-à-vis de ces
entreprises reste souvent la tenue d’un cahier de recettes et de dépenses dont la fiabilité n’est
pas garantie. Ainsi, pour ces spécialistes, il n’existe pas rigoureusement, de possibilité
d’évaluation de la performance desdites entreprises sur une base quantifiable.

27Par rapport à ces résultats issus des entretiens d’expert, les raisons managériales du choix
des critères de mesure de la performance par lesdits dirigeants sont : l’absence d’une
comptabilité fiable pouvant produire des informations comptables avec des difficultés à
obtenir des informations quantifiables. La gestion de la Petite Entreprise étant généralement
caractérisée par un processus de décision fonctionnant généralement selon le schéma
intuition-décision-action, un système d’information externe simple dû à un marché
relativement proche et ciblé, une structure simple (M. Marchesnay, 2003, J.-P. Mamboundou,
2003), le dirigeant n’éprouve pas souvent le besoin de recourir à des données quantitatives
pour évaluer la bonne marche de ses activités. Par ailleurs, le statut informel de la majorité
des PE ne les met pas dans des contraintes fortes de la tenue d’une comptabilité régulière
nécessaire à l’obtention des données statistiques d’évaluationde l’activité. Enfin, la gestion
individuelle de la PE avec le rôle prépondérant du chef d’entreprise conduit à une forte
centralisation des décisions de gestion. Ainsi, l’impossibilité de s’appuyer sur des données
comptables de mesure de la performance ne signifie pas qu’elles sont complètement absentes.
28Au niveau des facteurs socioculturels, nous pouvons citer la culture du pouvoir faisant du
dirigeant le seul à connaître la bonne marche de ses activités, expliquant aussi le fait que les
quelques données qui existent se trouvent dans sa tête. Il y a également le caractère
opportuniste du démarrage des activités des PE où le principal indicateur de référence d’étude
de marché reste généralement la fréquence de création de la même activité par d’autres
personnes. En effet, cet indicateur qui résume pour les dirigeants d’entreprises de petite taille
leur étude de marché (L. Lessassy, 2002), constitue un important moyen d’appréciation des
activités à succès sur le marché. C’est ainsi qu’on note une tendance des promoteurs à imiter
ce que d’autres ont fait sans une connaissance exacte des raisons du succès de ceux qu’ils
prennent comme référence. En dehors de ce moyen, G. Desaunay (1982) souligne que le
promoteur de la petite taille s’appuie sur le caractère souvent collectif et informel du
processus de décision en Afrique pour se référer généralement à un groupe social, à une
personne extérieure (aîné, chef religieux, devin, etc.). Cette démarche minimise ses erreurs de
décision et constitue pour lui une garantie de sécurité et une occasion d’appréhender les
contours de la décision qu’il veut prendre.

29Quant aux facteurs subjectifs donc individuels, le faible niveau d’étude générale d’un
grand nombre de promoteurs, l’absence d’une formation en gestion, ne leur permettent pas
souvent d’approcher la réussite de leurs activités dans toute sa complexité et sur des bases
trop quantitatives. Nous notons aussi l’absence de volonté de certains dirigeants à
communiquer leurs résultats, leur réticence à livrer des informations sur le chiffre d’affaires [2]
[2]Il s’agit par exemple de la réaction de certains promoteurs… ; la communication de
données erronées en cas de disponibilité à livrer des informations comptables, le choix
volontaire d’autres à ne pas rendre transparente leur gestion.

Conclusion

30L’intérêt de la recherche en management pour le concept de performance s’est manifesté

par une floraison de travaux scientifiques sur la question. En dehors de cet intérêt au plan
scientifique, la notion occupe une place centrale dans les sphères de décision des entreprises.
Complexe et multidimensionnel, sa mesure fait l’objet de nombreux développements aussi
divergents que variés sur les critères quantitatifs comme qualitatifs. L’objectif de cet article
était d’examiner les différences de perception de ce concept dans les entreprises de petite
taille au Bénin, Sénégal et Ghana de même que les spécificités de sa mesure dans lesdites
entreprises.

31Les résultats issus de la méthodologie essentiellement qualitative adoptée, mettent en

évidence quatre dimensions essentielles de la perception de la performance dans les
entreprises, objet de l’étude. Ainsi, contrairement à l’idée que la performance est
essentiellement réduite dans les petites organisations à l’aspect financier, les résultats révèlent
que les dirigeants de PE en Afrique perçoivent eux aussi la performance dans sa dimension
multiple. Même si la plupart des critères cités par les dirigeants sont de type qualitatif, ils
portent sur plusieurs dimensions de la performance : commerciale, stratégique, concurrentielle
et financière. Par rapport aux résultats, la présente recherche comporte des apports théoriques
et managériaux.

32Au plan théorique, nous notons trois types d’apport. D’abord, dans un contexte
caractérisé par la rareté des travaux empiriques sur les entreprises de petite taille, cette
recherche contribue au plan théorique à une meilleure connaissance des particularités de
gestion des PE en Afrique. Précisément, en l’absence d’indicateurs quantitatifs fiables dans
les PE, il est généralement admis que la performance y est perçue dans une vision plus
restreinte. Ainsi, les dimensions perceptuelles mises en évidence dans cette recherche de
même que les différences perceptuelles observées entre les zones francophone et anglophone
apportent bien un éclairage sur le caractère multidimensionnel de la performance dans les
petites entreprises. Ensuite, les résultats relatifs aux indicateurs qualitatifs spécifiques de la
mesure de la performance dans ces entreprises de petite taille complètent bien la littérature sur
l’évaluation de la performance des organisations largement axée sur des critères quantitatifs.
Enfin, dans les perspectives de recherche liées à de nombreux travaux, il est généralement
suggéré, d’étendre l’étude sur d’autres pays. Ainsi, en mettant en évidence les différences de
perception dans deux zones culturelles différentes, cette recherche est d’un apport certain.

33Au plan managérial, la présente recherche permet aux Institutions d’appui, de

financement et d’encadrement des petites entreprises d’avoir une meilleure compréhension
des réalités de gestion de cette catégorie d’entreprises. En examinant les différents indicateurs
sur lesquels les promoteurs-dirigeants s’appuient pour apprécier leur performance, cet article
permet aux Institutions d’encadrement de mieux affiner et d’améliorer les moyens spécifiques
d’assistance et d’évaluation de la performance des entreprises de petite taille qui ont signé un
accord de collaboration avec elles. Malgré ses apports, la présente recherche présente une
limite qui ouvre en même temps des perspectives de recherche. Elle est due au fait que la
recherche a été menée dans un secteur unique. Cela conduit à s’interroger sur la validité
externe des résultats obtenus : aurions-nous eu les mêmes résultats dans un autre secteur ? Des
recherches complémentaires seraient nécessaires pour étendre ces résultats exploratoires à
d’autres secteurs d’activités. Aussi, serait-il intéressant que d’autres travaux de recherche
s’efforcent de réfléchir sur l’indicateur opérationnel idéal de mesure de la performance dans
les petites entreprises.

Annexe Guide d’entretien (Promoteurs-dirigeants de Petites

entreprises)

Guide d’entretien : Perception de la notion de performance et

critères de mesure
1. Que signifie pour vous le terme « performance » ? (Quand
pouvez-vous dire que votre entreprise est performante ?)
2. Sur quels indicateurs vous basez-vous pour apprécier si
votre entreprise en performante ou pas ?
3. Quelles sont les raisons qui expliquent le choix de ces
indicateurs de mesure ?

Entretiens d’experts
Au Bénin : Entretiens avec sept experts (deux cadres de structure d’encadrement de PME, un
consultant en assistance des PE, deux responsables d’institution de micro-finance, un cadre de
la chambre du commerce et d’industrie, un ingénieur agronome de l’équipe de recherche de
l’Institut International d’Agronomie Tropicale).
Au Sénégal : Entretiens avec cinq experts (deux responsables du Bureau National de contrôle
des entreprises de pêche, un responsable de cabinet d’encadrement des entreprises
agroalimentaires, un cadre de la chambre du commerce et un responsable d’institution de
micro-finance).
Au Ghana : Entretiens menés avec cinq experts (deux responsables de structures
d’encadrement et trois consultants-conseils spécialisés dans la gestion des PME).

Notes

 [1]

Nous remercions les Professeurs Abdoulaye Ouattara du

CESAG Dakar, Dwight Merunka de l’IAE Aix-en-
Provence et Bassirou Tidjani de l’UCAD Dakar pour leurs
contributions à la réalisation de cet article.

 [2]

Il s’agit par exemple de la réaction de certains promoteurs

interrogés. Ces derniers déclaraient en effet qu’ils sont
disposés à répondre à toute question même si on revenait,
à condition de ne pas leur demander des informations
relatives au chiffre d’affaires.

Mis en ligne sur Cairn.info le 01/11/2010

https://doi.org/10.3917/rsg.241.0117