Dédicaces

Nous dédions ce modeste travail, comme preuve de respect, de gratitude et de

reconnaissance à :

Nos chers parents : Qui n’ont jamais cessé de nous encourager et nous

conseiller. Ils nous ont beaucoup aide tout en long de notre chemin, grâce à

leur amour, leur compréhension, leurs sacrifices, leur tendresse, leurs prières

et leur patience sans jamais nous quitter des yeux ni baisser les bras et leurs

soutien moral et matériel, on ne saurait jamais traduire ce qu’on ressent

vraiment envers eux.

Nos chers frères et sœurs : Pour leurs encouragements permanents et leur

soutien moral, pour leur indulgence en notre faveur qu’ils touchent ici

l’affection la plus intime qu’on ressent à leur égard.

Nos amis et collègues : Pour leur compagnie et bons moments passés

ensemble. Et tous ceux qui nous sont chers.

Merci d’être toujours là pour nous. Que Dieu vous garde.

 Remerciements

Nous voudrons tout d’abord exprimer nos vifs remerciements au groupe MISTA et
spécialement au monsieur Souhail KLAY le directeur de la MST pour nous avoir donné
l’occasion d’effectuer notre projet de fin d’études.

Nous tenons à exprimer nos reconnaissances à ISETN et à nos professeurs pour nous
offrir ce taux de connaissances, pour nous avoir donné l’occasion d’effectuer ce stage afin
d’améliorer nos capacités et pour une meilleure adaptation pour le travail.

Nous remercions notre encadrant professionnel madame Chadia TROUDI, responsable

de production, pour sa grande qualité humaine et professionnelle avec ses précieux
conseils qui nous ont permis de mener à bien ce travail dans les meilleures conditions
possibles.

Nous remercions également notre encadrant académique monsieur Mohamed Ali

CHELLY, qui nous a formé et accompagné tout au long de cette session avec beaucoup de
patience et d'éducation, qui nous a soutenus et assuré une bonne supervision durant cette
formation.

Nous tenons à témoigner notre gratitude à toute personne qui nous a aidés de près ou de
loin à réaliser ce travail. Le projet n’aurait probablement pas pu être abouti sans leur
collaboration et leur aide précieux.

Nous tenons à vous adresser nos plus vifs remerciements et notre grand respect, vos
remarques et recommandations contribuent au perfectionnement de ce travail.

Enfin, nous espérons que l’effort déployé dans le présent travail répond aux attentes de
toutes les personnes qui nous ont donné confiance.
 Table des matières

Introduction générale.........................................................................................................................9
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise & Contexte du Projet.......................................................10
Introduction....................................................................................................................................11
1 Présentation du groupe MISTA...............................................................................................11
2 Présentation de La MST..........................................................................................................11
2.1 Clients MST......................................................................................................................12
2.2 Fournisseurs MST............................................................................................................12
2.3 MST Partenariat :.............................................................................................................13
2.4 Organisation de l’entreprise............................................................................................13
3 Différents produits de la MST..................................................................................................13
4 Les différents services de MST................................................................................................15
5 Le Lean Six Sigma : Amélioration continue des processus.....................................................19
5.1 Définition du Lean Six Sigma.........................................................................................19
5.2 Historique du Lean Six Sigma.........................................................................................20
5.3 Les avantages du Lean Six Sigma...................................................................................20
6 Présentation du projet..............................................................................................................21
6.1 Objectif du projet :...........................................................................................................21
6.2 Problématique..................................................................................................................21
6.3 Définition du produit étudié.............................................................................................22
6.3.1 Nomenclature..........................................................................................................23
Conclusion.......................................................................................................................................23
Chapitre 2 : Détermination et analyse des problèmes........................................................................1
Introduction......................................................................................................................................2
1. Déploiement du Lean Six Sigma : Démarche DMAIC......................................................2
2. Phase définition.........................................................................................................................3
2.1Description du processus.........................................................................................................3
2.2.................................................................................................................................................8
3. Phase Mesure............................................................................................................................9
3.1 Système de mesure............................................................................................................9
 3.1.1 Enregistrement des données.......................................................................................9
3.1.2 Validation de collecte des données............................................................................9
3.1.3 Collecte des données........................................................................................................9
3.1.4 Saisie des données...........................................................................................................9
3.1.5 Analyse de données.................................................................................................10
3.1.6 Calcul des données..................................................................................................11
Conclusion......................................................................................................................................14
Chapitre 3 : Analyse des causes et amélioration..............................................................................14
Introduction.....................................................................................................................................15
1 Phase analyse..........................................................................................................................15
1.1 Organisation de l’analyse.....................................................................................................15
1.2 Diagramme Ishikawa......................................................................................................15
1.2.1 Définition du diagramme d’ISHIKAWA.................................................................15
1.2.2 L’utilité du diagramme d’ISHIKAWA.........................................................................16
1.3 Les Mudas.......................................................................................................................18
1.3.1 Définition des Mudas.....................................................................................................18
1.3.2 Type des Mudas......................................................................................................18
1.3.3 Diagnostic des Mudas processus production de MST..............................................18
1.4 Analyse des causes :.......................................................................................................20
1.4.1 La méthode 8D............................................................................................................20
1.4.2 QQOQCP..................................................................................................................20
1.4.3 5 Pourquoi :.............................................................................................................20
1.4.4 Défaut Tâche noire..................................................................................................21
1.4.5 Défaut : Agression...................................................................................................23
1.4.6 Défaut : Tâche rouge...............................................................................................25
2 Phase amélioration..................................................................................................................27
2.2 Mise en place des actions................................................................................................31
2.2.1 Chantier 5S....................................................................................................................31
2.2.2 Utilisation des bagues..............................................................................................35
2.2.3 Mise en place d’un POKA YOKE...........................................................................37
2.2.4 Mise en place d’une instruction de nettoyage rebut tampographie.................................38
Conclusion......................................................................................................................................42
Chapitre 4 : Contrôle des actions d’amélioration.............................................................................43
Introduction.....................................................................................................................................44
1 Phase contrôle..............................................................................................................................44
1.1 PPM après amélioration........................................................................................................44
1.2 Chronométrage d’étude de stabilité du POKA YOKE.......................................................45
1.3 Audit 5S..........................................................................................................................48
Conclusion......................................................................................................................................48
Conclusion générale........................................................................................................................49

Liste des figures

Liste des tableaux
 Liste des abréviations

MST : MISTA STAMPPAGIO TUNISINO

SARL : Société à Responsabilité Limitée

IATF : International Automotive Task Force

FIFO : First In, First Out

CSL1 : Contrôle Supérieur Ligne 1

LSS : Lean Six Sigma

QRQC : Quick Response Quality Control

PPM : Partie Par Million

CTQ : Critical To Quality

Introduction générale

Le secteur de l’industrie des composants automobiles en Tunisie joue un rôle important

dans l'évolution de l’économie du pays. Considéré comme un domaine stratégique, ce
secteur emploie plus de 75000 personnes dans 270 industries spécialisées dans les
composants.
Malgré qu’elles demeurent parmi les entreprises les plus efficaces, les industries
automobiles en Tunisie rencontrent des problèmes majeurs. L’un de ces problèmes que
certaines trouvent des difficultés pour atteindre la satisfaction client à cause de la non-
conformité des produits.

Parmi les entreprises qui souffrent de ce problème est la MST, qui nous a proposé un
projet qui vise à réduire le taux des défauts et valeur du rebut de la zone tampographie afin
de réduire les coûts et atteindre la satisfaction client.

Dans ce travail, nous définissons la qualité comme une conformité aux attentes du client.
Le Lean Six Sigma nous semble être la méthode qui convient le mieux pour atteindre ce
but, dont Leur objectif principal est d’apporter la satisfaction client, cela se déroule
simultanément en réduisant les coûts et en améliorant considérablement le niveau de la
qualité. Cette méthode doit permettre de réduire la variabilité des processus les plus
importants du point de vue du client.

Nous travaillons alors sur l’amélioration de la qualité et de la productivité en appliquant

la méthode Lean Six Sigma suivant la démarche DMAIC en tant que politique
d’amélioration continue afin de satisfaire les besoins clients.
L’aboutissement de notre sujet va nous permettre d’acquérir un savoir-faire, maitriser les
causes racines de chaque défaut et trouver par la suite des solutions à ces défaillances.

Notre projet contient deux chapitres comme suit :

Dans le premier chapitre nous présentons l’entreprise, ses différentes activités, ses produits
et le cadrage du projet.
Dans le deuxième chapitre nous abordons l’application de la méthodologie Lean Six Sigma
sur notre cas à MST.
 Chapitre 1 : Présentation de
l’entreprise & Contexte du Projet
Introduction
Au cours de ce chapitre nous allons présenter en premier lieu le groupe MISTA ainsi que
l’entreprise d’accueil MST et le contexte du projet en deuxième lieu.

1 Présentation du groupe MISTA

Le groupe MISTA est un groupe italien qui se localise en Piémont en Italie. MISTA a été
Crée en 1971, sous le nom de Stampa. Elle a commencé son activité de moulage par
l’injection des composants thermoplastiques pour le groupe Fiat. Dans les années 80 et 90,
MISTA a développé ses activités dans le domaine de l’automobile en produisant de pièces
découpées en métaux. En 2007, MISTA a créé MST « MISTA STAMPPAGIO TUNISINO ».
MISTA a obtenu en 2005 la certification ISO TS 16949, qui est le référentiel international
traitant la démarche qualité dans le milieu automobile et elle a fait sa dernière mise à jour en
2014. MISTA a obtenu en 2014 aussi le BS OHSAS 18001 c’est la norme qui indique la
méthode de mise en place d'un management de la santé et de la sécurité depuis 2014.

2 Présentation de La MST
La société MST « MISTA STAMPPAGIO TUNISINO est spécialisée dans l’injection
plastique et l’assemblage des composants pour automobiles.

Figure 1 : Vue extérieure de MISTA

Le tableau 1 donne toutes les informations concernant l’établissement MST pour se mettre en
relief avec toutes les informations.

Raison sociale : MST Sarl

Date de création : 2007

Siège social : Route de Soliman km2 Menzel Bouzelfa – 8010- Nabeul, Tunisie
 Téléphone : (+216)72293044/ 72251206

Fax : 72251166
Forme juridique : SARL

Chiffre d’affaire 30 138 935dt en 2016

Effectifs : 350
Certifications : ISO9001 :2015
IATF 16949 : 2016
ISO 45001 : 2018

Site web : www.mista.it

Tableau 1: Identité de MST

2.1 Clients MST

VALEO (Sistemas Automotivos LTDA) et SAGEM présentent deux clients principaux de
MST. Cette association de compétence et de moyens lui ont permis d’être le leader incontesté
sur le marché mondial. On trouve ci-dessous les différents clients de la MST :

Figure 2: Clients MST

 2.2 Fournisseurs MST
Parmi les fournisseurs de la MST, on cite :

ATG / BILLARDY /COMPATECH/ M.S.A/ MUSTAD /VALEO COMMUTAZIONE /

CABLOPRIM / LORMA/ SHANGHAI / CHINA BRIDGE / GAZECHIM / AUTOMOTIVE
ITALCONNECTION /INTERPLEX SOPREC …

2.3 MST Partenariat :

Figure 3: Partenaires MST

2.4 Organisation de l’entreprise

Un organigramme est une présentation des liens et des relations fonctionnelles et hiérarchiques qui
existent entre les éléments d’une organisation formelle (Voir annexe 1).

3 Différents produits de la MST

MST fabrique des différents composants de plusieurs types métalliques, thermoplastiques ,
co-moulés et électromécaniques ; on cite quelques exemples dans le tableau suivant :

Contacts Composants moulés Composants Co-moulés Composants

par injection
 électriques thermoplastique en plastique et métal électromécaniques

Des pièces
métalliques qui
peuvent être
cisaillées, rivetées,
pliées, bombées,
soudées, ou vissées.

Électrode

Déverrouillage de
dossier
frets bi-matiére co-
moulés

Commutateur
L e

Pièces métalliques s inserts surmoules :

signal

Système de capteur

Soutien commutateur
de colonne de direction
Douille de lampe

4 Les différents services

Tableaux de MSTdes produits de la MST
2 : Exemples
 Ressources humaines :
Ce département a pour rôle le recrutement, l’intégration, la formation et le développement des
carrières du personnel.

 Finance :
Il dispose les ressources financière et les gère de la manière la plus rentable, il sert à réduire le
coût et le gaspillage à tous les niveaux de l’entreprise.

 Qualité :
Cette unité a pour rôle :
 Veille à l’application du système qualité de l’usine.
 Etablir et faire la diffusion des rapports de résultats mensuels de la qualité
 Réduire les coûts qualité.
 Supervision : Audit, réception qualitative, gestion de la qualité interne et externe.

 Méthodes :
Il a pour rôle principal l’élaboration des méthodes de production et la mise en place des
procédures d’études et de fabrication.

 Logistique :
Il s’approvisionne en matière première nécessaire pour la production, planifie et assure la
livraison suivant les besoins du client.

 Maintenance :
Il s’intéresse à l’ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de management
durant le cycle de vie d'un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans
lequel il peut accomplir la fonction requise. »

 Production :
Il produit suivant les instructions méthode et qualité, les quantités planifiées par la logistique.
Qui a pour principalement mission de la réalisation des programmes de production tout en
assurant une bonne qualité du produit en respectant les détails fixés au préalable et en
optimisant les performances.
Le service production se compose de trois unités:

 Unité de Moulage :
MST réalise plus de 100 millions de pièces par an dans les deux départements de
Moulage et surmoulage. Cette unité est identifiée dans la figure suivante :
 Figure 4 : Unité de moulage de la MST

 Unité d’assemblage :

MST est en mesure de fournir des pièces métalliques : Cisaillées, pliées, rivetées, vissées,
soudées, bombées. Tout type de produit peut être soumis à des procédés de tumbling,
nettoyage et graissage. Cette figure est Mentionnée ci-dessous.
 Figure 5 : Unité d’assemblage de la MST

 Unité de CSL1 :
La zone CSL1, est une zone de contrôle qui a trois rôles principaux :
 Le Tri : c’est la séparation entre les différentes empreintes
 La retouche : c’est l’élimination des bavures sur les pièces
 Le contrôle : c’est le contrôle final des pièces avec le marquage sur un ou plusieurs
points
 Figure 6: La zone CSL1

 Le magasin de MST :

Dans une entreprise, le mot magasin désigne le lieu où sont stockées les matières premières,
les produits semi-finis et les produits finis. Un magasin est un espace organisé (par des
numéros et des lettres pour chaque rangée qui permettent de récupérer chacune des cases de
rangement et maintenu du respect de FIFO).

Le magasin de « MST » est un grand espace qui contient plusieurs types :

 magasin F : réservée pour les produits finis.

 magasin G : réservée pour les matières premières et les composants.
 magasin H : réservée pour le tri et retouche.
 magasin W : réservée pour les composants (en ligne).
 magasin T : réservée pour les produits de service qualité qui sont non conformes
 magasin M : réservée pour les rebuts c’est-à-dire les produits qui contient des défauts.
 magasin L : réservée pour les produits de sous-traitants.
 magasin S : retour fournisseur pour les pièces non conformes.
 magazine Z : pour stockage des consommables.
 magasin Q : stockage des matériels (les moules, les machines).
 magasin A : magasin de Contrôle réception.
  magasin O : magasin OBSOLET.
 magasin U : magasin de l’expédition.
 magasin X : magasin des voyageant.

Figure 7 : Magasin MST

5 Le Lean Six Sigma : Amélioration continue des processus

5.1 Définition du Lean Six Sigma
Le Lean Six Sigma est l’application conjuguée de deux concepts : le Lean et le Six Sigma.
Le Lean : vise à éliminer les tâches sans valeur ajoutée, à simplifier les processus en
augmentant la fluidité et la flexibilité, ceci afin d’accroître la valeur définie par le client et
ainsi contribuer à l’amélioration des performances de l’entreprise.

Le Six Sigma : vise quant à lui à diminuer la variabilité des processus afin de les fiabiliser,
les rendre stables et prévisibles, s’assurer de la reproductibilité « parfaite » du processus pour
tendre vers le zéro défaut et la satisfaction du client.

Le Lean Six Sigma est l’alliance des deux concepts qui relient les notions de productivité (le
Lean) et de qualité (le Six Sigma).

5.2 Historique du Lean Six Sigma

Historiquement, Lean Six Sigma est issu du monde de l’industrie. Le concept Lean est ainsi
né chez Toyota au Japon, pour répondre à des problématiques de l’industrie automobile. Par
ailleurs, à la fin des années 1980, Motorola a été le pionnier en lançant un déploiement Six
Sigma qui lui aurait permis d’économiser plus de deux milliards de dollars sur une période de
quatre ans. Allied Signal, Texas Instruments et General Electric ont ensuite lancé leur propre
programme Six Sigma et communiqué massivement sur leurs résultats. Lean Six Sigma a
d’abord été appliqué aux processus de production, puis aux processus transactionnels (achats,
facturation, etc.). L’approche a par la suite été mise en place dans le domaine des services,
notamment dans les secteurs de la banque et de l’assurance, pour répondre aujourd’hui à des
problématiques de plus en plus complexes, y compris dans certaines collectivités et certains
gouvernements.

D’abord utilisées isolément, les deux approches Lean et Six Sigma ont été combinées en
raison de leur complémentarité. La satisfaction des clients à travers l’excellence
opérationnelle et l’amélioration continue représentent leurs objectifs communs.

5.3 Les avantages du Lean Six Sigma

Le Lean Six Sigma est une méthodologie rigoureuse qui s’applique aux processus (et non pas
seulement aux problèmes) dans le but :

 d’améliorer la satisfaction des clients,

 d’améliorer la performance financière de l’entreprise,
 de répondre aux objectifs stratégiques définis par la Direction Générale.

La focalisation sur les processus stratégiques permet de :

  travailler sur les valeurs définies par le client (voice of customer),
 se concentrer sur les attentes des actionnaires (voice of business),
 simplifier les processus : flux d’informations, de production,
 supprimer les dysfonctionnements,
 optimiser les ressources,
 réduire la dispersion des processus organisationnels,
 améliorer les performances opérationnelles et les garantir (capabilité des processus),
 connaître et améliorer les facteurs influents du processus,
 améliorer les conditions de travail, réduire le stress,
 faire travailler ensemble le personnel issu de différents services,
 donner aux « opérationnels » les moyens et outils d’amélioration.

6 Présentation du projet
6.1 Objectif du projet :
L’objectif de ce projet est d’aider MST au déploiement du Lean Six Sigma afin de réduire la
fluctuation de la qualité des produits et on adoptant la démarche DMAIC.

6.2 Problématique
Vu que les clients de MST exigent une qualité de produit stable, On a lancée dans une
démarche de déploiement du LSS.
Afin de mieux visualiser la problématique, l’outil SWOT est sollicité pour faire Analyse de
l’utilisation de la démarche Lean Six-Sigma et l’outil QQOQCP pour cadrer les différents
paramètres du projet.

Figure 8 : SWOT de
la démarche LSS
 6.3 Définition du produit étudié
Selon la demande de l’entreprise, ils ont vu que la zone tampographie est sensible et
exposée aux plusieurs facteurs qui peuvent déranger les produits imprimés, alors nous avons
intéressé au produit ‘déverrouillage du
dossier’ qui est toujours demandé. Notre
produit est affiché dans la figure ci-dessous.

Donnée d’entrée : Déploiement de la démarche Lean Six-Sigma

problématique générale
Directs Indirect (éventuels)
Qui Emetteur : Asma
Emetteur : la MST
Qui est concerné par le BELGUITH / Ons
Récepteurs :
LAHBIB
problème ? les clients de la MST
Récepteurs : La MST

Quoi
C’est quoi le problème ? l’instabilité de la qualité du produit
Où
Où apparait le problème ? MST : Zone Tampographie/assemblage
Quand
Quand apparaît le problème ? Lors de la vérification de la qualité des pièces
Comment
Comment mesurer le problème ?
Suivi des défauts
Comment mesurer ses solutions ?
Pourquoi
Pourquoi résoudre ce Satisfaire les besoins des clients
problème ?
Donné de Sortie : Comment mettre en œuvre la démarche Lean Six-Sigma afin
Question explicite et pertinente à de réduire l’instabilité du produit ?
résoudre
Figure 9 : QQOQCP de la démarche LSS
 Figure 10: déverrouillage de dossier

6.3.1 Nomenclature

6.3.1.1 Définition
Une nomenclature est la liste complète de tous les articles, pièces, matières premières
nécessaires dont vous avez besoin lors de la fabrication d'un produit.

6.3.1.2 Nomenclature nominative des composants

Housing Assembly T9 25968781/25969781

Version With Cable
Left/Right

25968025/ 25968060/
25969025 25969060

Housing Bouton
*1 *1

Matière plastique Matière plastique Encre

noire noire

0,063000 Kg 0,030110 Kg 0,000029 L

Figure 11 : Nomenclature nominative du déverrouillage de dossier

Suite à l’élaboration de la nomenclature, on sélectionne les éléments du niveau le plus bas

pour définir la liste des achats.

Conclusion
Au cours de ce premier chapitre, nous avons globalement présenté MST, son organigramme,
ses produits et ses services. Puis nous avons passé à l’explication de la démarche de Lean Six
Sigma et la méthode DMAIC que nous allons suivre tout au long du projet. Ceci nous a
permis de déterminer notre problématique globale qui fera l’objet d’analyse et de solutions
dans le présent rapport.
Chapitre 2 : Détermination et
analyse des problèmes
Introduction
Dans ce chapitre nous abordons la notion du lean Six Sigma, nous commençons par définir la
démarche DMAIC puis à déterminer et analyser le probléme.

1. Déploiement du Lean Six Sigma : Démarche DMAIC

Les projets Lean Six Sigma s’articulent autour de la méthode DMAIC :(Define, Measure,
Analyse, Improve, Control) pour les projets; Le DMAIC est destiné à cadrer la résolution des
problèmes et l’amélioration des produits et services dans les organisations. Il est composé de
cinq étapes ordonnancées selon une logique qui peut être semblé de bon sens.

Figure 12 : Démarche DMAIC

Définir : Dans cette étape, on pose le problème, puis on identifie les défauts. Par la suite, il
s’agit de sélectionner avec précision les défauts mesurables, en limitant le champ de travail en
fixant les objectifs.

Mesurer : Il s’agit de collecter les informations disponibles à propos de la situation courante.

Ces données collectées seront rassemblées et catégorisées.

Analyser : Suite à l’étape de mesure, il s’agit d’étudier l’importance des défauts, rechercher
et analyser les causes probables de ces derniers.
Améliorer : La phase de l’amélioration consiste à rechercher, proposer et faire appliquer des
solutions adaptées pour chaque situation. Il s’agit de trouver une ou plusieurs solutions
appropriées pour chacune des causes des défauts.

Contrôler : Une fois que l’entreprise a mis en place les solutions dégagées, il ne reste qu’à
suivre l’évolution de la nouvelle situation, analyser les résultats et mesurer l’efficacité de
solutions appliquées.

2. Phase définition
2.1Description du processus
La première étape de la démarche LSS « Définir » consiste à définir et cerner la
problématique, mettre les objectif souhaité par la MST pour satisfaire les clients.

Dans cette étape nous allons présenter le procédé de production de ‘ déverrouillage de

dossier’ et le flux de processus afin de fixer l’objectif de ce projet.

Préparation encre

Alimentation de l’encre

Charge de la pièce manuellement

Impression de la pièce par le

tampon

Décharge de la pièce
manuellement

Mise en place des pièces sur le

plateau

Séchage des pièces dans le four

Contrôle et Assemblage de sous

ensemble bouton-housing
 Contrôle machine

Emballage

Stockage (Zone de tri)

Super contrôle CSL1

Stockage (produit fini)

Figure 13 : Processus de production

2.1.1 Description du fonctionnement des machines du processus

 Machine de tampographie

Figure 14: Machine de tampographie

 Description : KP06 est une machine de tampographie électropneumatique de

moyennes dimensions, conçue pour les petites et moyennes productions. Encrier
 hermétique avec bague en céramique pour économiser l'encre (50 %), changements de
couleur rapides et salubrité du milieu de travail (dimensions : et cliché). Le cœur de la
machine INKPRINT KP06 est en effet le logiciel de gestion. Il permet de programmer
le travail en cycle individuel, automatique ou manuel.
 Caractéristiques

Electro/pneuma Electropneumatique

Air chaud Sur demande

cliche dimension 120x250mm

dimension de l’encrier Diamètre 110mm

trait horizontal du tampon 200mm

trait verticale du tampon 100mm

Pression maximale 1180N

d'impression

Alimentation électrique 220/110V

Alimentation pneumatique 6BAR

Plateau Sur demande

 Modélisation

Pour mieux comprendre la fonction de chaque système, nous choisissions une présentation
schématique simplifiée en utilisant la méthode de diagramme A0. Le diagramme A0 est une
méthode graphique qui part de générale pour aller au particulier. Elle permet de décrire des
systèmes.
Ordre Energie électrique et pneumatique
Programme Réglage (pression et température)

Bouton vierge ou non imprimé Impression Bouton imprimé

Tampographie

Figure 15: Modélisation fonctionnelle de la machine de tampographie

 Les opérations du cycle d'impression :

  Prélèvement de l’encre par le tampon : la pression du tampon sur le cliché et transfert
physiquement de l’encre du cliché sur la pièce à imprimer.

 Impression sur la pièce :

La descente des tampons sur la pièce, en phase d'impression ; le temps de chargement et de

déchargement de la pièce est en mode automatique, compteur de pièces progressif pouvant
être mis à zéro par l’opérateur ; compte à rebours programmable avec arrêt de la machine
quand la production souhaitée est atteinte.

Chaque opérateur doit vérifier la liste de démarrage avant de commencer la production. (Voir
annexe 2)

 Four
 Modélisation
Ordre Energie électrique et pneumatique

Programme Réglage (pression et température)

Séchage Bouton imprimé séché

Bouton imprimé non séché

Four

Figure 16: Modélisation fonctionnelle du four

 Il faut accepter les conditions de séchage :

 Vitesse : 0,5 ms-1
 Température : 90°c ± 5°c

 Machine de contrôle

Figure 17 : Machine de contrôle

 Modélisation ELETTROIMPIANTI
 Ordre
Energie électrique et pneumatique
Programme Réglage (pression et température)

Produit fini contrôlé

Produit fini non contrôlé Contrôle

Four

Figure 18 : Modélisation fonctionnelle de la machine de contrôle

La machine de contrôle a pour fonction de contrôle de :

- Présence du picto sur le bouton

- Cassure des clips housing
- Cassure des fenêtres housing

Cette machine est programmée par le logiciel Insight Explorer

 Fonctionnalités du logiciel In-Sight Explorer

La facilité d'utilisation est intégrée au cœur des systèmes de vision In-Sight, à commencer par
des outils de vision faciles à utiliser mais puissants et une interface logicielle In-Sight
Explorer. Une vue de feuille de calcul rend l'expérience utilisateur très simple pour un
contrôle maximal sur vos applications d'inspection optique.

Figure 19 : Capture Logiciel Insight Explorer

2.2 Flux de processus

Flux de processus
Numéro d'article Client Date
25968781 / 25969781 U-Shin 22/03/2021

PHASE DE PRODUCTION

Alimentation Alimentation
Bouton Housing

Tampographie

Contrôle
Visuel

Séchage

Montage
Contrôle Housing/Bouton
visuel

Test Mise au rébut

Emballage

Figure 20 : flux de processus

 3. Phase Mesure
Le but de cette étape est de collecter les informations et les données nécessaire pour se
focaliser sur le problème à traiter, ainsi identifier les défauts majeurs à éliminer.

3.1 Système de mesure

3.1.1 Enregistrement des données
La méthode d’enregistrement des données est primordiale pour avoir des données fiables et
efficaces. Il se fait pratiquement lors de détections des défauts aux différents postes du
processus. Chaque défaut détecté est enregistré par l’opérateur sur le formulaire
d’enregistrement des défauts par référence et par matricule opérateur ou numéro de poste
dédié.

3.1.2 Validation de collecte des données

Dès l’atteinte du seuil d’alerte approprié, alerte le chef d’équipe et la contrôleuse qualité, et
mets les défauts détectés au box rouge. Chaque défaut dépassant le seuil d’alerte fait l’objet
d’une ligne QRQC signé par le chef d’équipe et avec les actions prises, un suivi sur ce défaut
est fait sur 5 équipes consécutives. Il sera remonté en QRQC une fois ce défaut n’a pas été
résolu définitivement.

3.1.3 Collecte des données

Afin d’avoir des données, il faut avoir la liste des défauts pour obtenir un enregistrement clair.
Ci-après les défauts qualité dû au processus de Tampographie :

- Agression
- Tâche rouge
- Non alignement
- Tâche noire
- Brillance

Ces défauts sont mis dans un formulaire d’enregistrement, (voir annexe 3).

3.1.4 Saisie des données

3.1.4.1 Menu de saisie

Un fichier Excel est élaboré par la direction afin de faciliter la saisie des données. Il permet
aussi d’accéder à l’historique. (Voir figure ci-dessous)
 Désignation Support HousingUshin
MSTSarl Suivi Housing Ushin Code
Processus CSL1

DONNEES
Jr. / Hr. / Eq. / S. / Mois 24/3 25/3 26/3 29/3 30/3 TOTAL
Date production 22/3 23/3 25/3 26/03 29/03
Qtés_Triées 12240 8400 12900 15060 12300 60900
Qtés_mauvaise 28 23 16 23 16 106
PPMde Rebut 228758% 273810% 124031% 152722% 130081% 181880%
Obj
Qtés_Rebut_Agression 16 13 4 7 10 50
Qtés_Rebut_Tache rouge 7 4 8 3 3 25
Qtés_Rebut_Brillance 0
Qtes rebut tache noir sur 2 4 3 9 2 20
Qtés_Rebut_Alignement 3 2 1 4 1 11
Qtés_Rebut_TOTALE 28 23 16 23 16 106
TAUXDEREBUT 0,2% 0,3% 0,1% 0,2% 0,1% 0,2%
Obj

Figure 21 : fiche de suivi Housing Ushin

3.1.5 Analyse de données

3.1.5.1 Diagramme Pareto

Le digramme de Pareto est un outil très simple pour déterminer des priorités, orienter un plan
d’action, focaliser les efforts sur les sujets les plus importants.
Les données sont présentées sous forme de colonnes correspondant aux différents types de
défauts, classés par ordre décroissant.

Type de défaut Nombre des piéces % Cumulé % Pourcentage

Agression 50 47% 47%
Tache rouge 25 71% 24%
Tache noire 20 90% 19%
Non alignement 9 98% 8%
Brillance 2 100% 2%
Total 106

Tableau 3 : Rebut au CSL1

 60 100%
90%
50
80%
70%
40
60%
30 50%
40%
20
30%
20%
10
10%
0 0%
Agression Tache rouge Tache noire Non alignement Brillance

Nombre des piéces % Cumulé

Figure 22: Diagramme Pareto des défauts au CSL1

Nous constatons que les 3 premiers défauts représentent 75% des non conformités. On a
choisi de travailler sur les défauts les plus critiques (Agression, Tâche rouge et tâche noire) .

3.1.6 Calcul des données

3.1.6.1 Calcul PPM

Le PPM est une unité de mesure de la performance d’un processus en termes de défauts
constatés ou prévus. Les données de PPM sont utilisées dans l’analyse des variations, de
laquelle découle des plans d’action pour stabiliser la qualité du processus. Le PPM est
l’abréviation de (Pièce par million), il est calculé au niveau du super contrôle comme suit :
PPM = (Total pièces non conformes / Total pièces triées) * 1000000

 Défaut Agression
Nombre des Nombre des pièces Taux de rebut
Jour PPM
pièces triés défectueuses %
Lundi 12240 16 0,13% 1 307,19
Mardi 8400 13 0,15% 1 547,62
Mercredi 12900 4 0,03% 310,08
Jeudi 15060 7 0,05% 464,81
Vendredi 12300 10 0,08% 813,01
TOTAL 60900 50 0,08% 821,02

Tableau 4: PPM de défaut Agression pendant une semaine

 0.18% 1,800.00
0.16% 0.15% 1,600.00
0.14% 0.13% 1,400.00
0.12% 1,200.00
0.10% 1,000.00
0.08%
0.08% 800.00
0.06% 0.05% 600.00
0.04% 0.03% 400.00
0.02% 200.00
0.00% -
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi

Taux de rébut % PPM

Figure 23: Graphique de PPM de défaut agression

 Défaut tâche rouge

Nombre des Nombre des pièces

Jour Taux de rebut PPM
pièces triés défectueuses
Lundi 12240 7 0,06% 571,90
Mardi 8400 4 0,05% 476,19
Mercredi 12900 8 0,06% 620,16
Jeudi 15060 3 0,02% 199,20
Samedi 12300 3 0,02% 243,90
TOTAL 60900 25 0,04% 410,51

Tableau 5 : PPM de défaut Tâche rouge pendant une semaine

0.07% 700.00
0.06%
0.06% 0.06% 600.00

0.05% 0.05% 500.00

0.04% 400.00

0.03% 300.00
0.02%
0.02%
0.02% 200.00

0.01% 100.00

0.00% -
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Samedi

Taux de rébut PPM

Figure 24: Graphique de PPM de défaut Tâche rouge

 Nombre des Nombre des pièces
Jour Taux de rebut PPM
pièces triés défectueuses

Lundi 12240 2 0,02% 163,40

Mardi 8400 4 0,05% 476,19
Mercredi 12900 3 0,02% 232,56
Jeudi 15060 9 0,06% 597,61
Vendredi 12300 2 0,02% 162,60
TOTAL 60900 20 0,03% 328,41
 Défaut tâche noire

Tableau 6 : PPM de défaut Tâche noire pendant une semaine

0.07% 700.00
0.06%
0.06% 600.00

0.05% 0.05% 500.00

0.04% 400.00

0.03% 300.00
0.02%
0.02% 0.02% 0.02% 200.00

0.01% 100.00

0.00% -
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi

Taux de rébut PPM

Figure 25 : Graphique de PPM de défaut Tâche noire

 Chronométrage sans Jugement d'allure

chronométrage sans JA N°1

Produit : BOUTONVERSIONWITHCABLE Ligne :Tampographie opérateur : Agent de Tampographie

Code produit : 25968060/25969060 Tâche :Miseen placedes piéces sur la Séparation en carton

Temps en
N Déroulement Opérateur Observation
minute

1 3,85 Correcte Agent de tampograhie : machine 2T

Prendre une nouvelle carton Temps perdu lors du l'import de la
2 4,21 Agent de tampograhie :machine 2T
Matiére Premiére carton
3 3,80 Correcte Agent de tampograhie :machine2T
4 3,84 Correcte Agent de tampograhie :machine2T
5 3,97 Correcte Agent de tampograhie :machine2T
6 4,32 Manipulation ralenti Agent de tampograhie :machine4T opératrice malade

7 3,69 Correcte Agent de tampograhie :machine4T

8 3,55 Correcte Agent de tampograhie :machine4T

9 3,58 Correcte Agent de tampograhie :machine4T

10 3,61 Correcte Agent de tampograhie :machine4T

11 3,87 Correcte Agent de tampograhie :machine 4 supports

12 3,93 Correcte Agent de tampograhie :machine 4 supports

Elle est entrain de nettoyer le l'opération de nettoyage perturbe le flux

13 4,24 Agent de tampograhie :machine 4 supports
rebut en paralléle de production

14 3,95 correcte Agent de tampograhie :machine 4 supports

15 3,71 correcte Agent de tampograhie :machine 4 supports

16 3,57 Correcte Agent de tampograhie :machine2T1

17 3,62 Correcte Agent de tampograhie :machine2T1

18 3,84 Correcte Agent de tampograhie :machine2T1

19 3,57 Correcte Agent de tampograhie :machine2T1
20 3,64 Correcte Agent de tampograhie :machine2T1

Figure 26 : Fiche chronomé

Conclusion
Chapitre 3 : Analyse des causes et
amélioration
 Introduction

1 Phase analyse
1.1 Organisation de l’analyse
À fin d’analyser les résultats de l’étape « mesure » et d’identifier les causes racines des
dysfonctionnements des CTQ. Nous avons fait recoure à des entretiens individuels avec les
différents responsables concernés, faire des observations du processus de fabrication et
vérifier les manuels des procédures existants. A partir d’un brainstorming, nous avons collecté
le maximum des causes potentielles et identifier les sources de gaspillage possible, par la suite
nous avons élaboré un diagramme d’Ishikawa, identifié des « Mudas », réalisé 8D pour la
résolution des problèmes.

Le choix du diagramme Ishikawa, des Mudas et de 8D est justifié par la capacité de ces 3
méthodes associées à faire un balayage des différentes sources possible des causes d’un
problème (7 Mudas, 5M pour l’Ishikawa, 5 pourquoi pour 8D).

Plus tard nous avons organisé une réunion avec les responsables précédemment entretenue
pour valider ensemble le travail élaboré.

Nom et Prénom Fonction

Chadia TROUDI Responsable Production

Sami ALOUI Responsable Méthodes

Ahmed DAGHROUR Responsable Méthodes

Asma BELGUITH / Ons LAHBIB Stagiaires

Tableau 7 : Composition du groupe de travail

1.2Diagramme Ishikawa
1.2.1 Définition du diagramme d’ISHIKAWA
Le diagramme de cause à effet ou diagramme d’Ishikawa ou encore méthode des 5M est une
démarche qui permet d’identifier les causes possibles d’un problème ou un défaut (effet). Il
convient ensuite d’agir sur ces causes pour corriger le défaut en mettant en place des actions
correctives appropriées. Cet outil provient du domaine industriel et des démarches qualité. Il
permet de présenter, de façon structurée, toutes les causes qui conduisent à une situation.
C’est la raison pour laquelle ce diagramme est utilisé pour identifier le cheminement de
causes à effets.

1.2.2 L’utilité du diagramme d’ISHIKAWA

Son intérêt est de permettre aux membres d'un groupe d'avoir une vision partagée et précise
des causes possibles d'une situation.

Ce diagramme s’inscrit dans la démarche de résolution de problème. Il permet, à partir de

l’analyse des données d’une situation, d’identifier le problème en mettant en relation les
éléments entre eux. Il permet d’identifier les causes d’un effet précis.

Les causes potentielles d’un problème quel qu’il soit sont regroupées par familles autour des «
5M » (Main-d’œuvre, Matériel, Matière, Méthode et Milieu) recommandé par Ishikawa à
l’origine de ce modèle qui porte son nom.

M Problème Cause
 Non-conformité de l’impression  Pièces des machines usées
(tâche rouge, tâche noire, non et endommagées
alignement)
Matériel
 Maladies professionnelles  Forte odeur de produit de
nettoyage PLDL
 Mal à l’aise de l’opérateur et  Odeur désagréable de
maladies professionnelles l’encre

Matière
 Instabilité de la solubilité de  La solubilité de l’encre est
l’encre affectée par
l’environnement

 Manque des compétences

 Manque sérieux et
 Non-conformité du produit concentration des
Main opérateurs
d’œuvre  Manque de formation
  Difficulté du passage  Mauvaise organisation

 Forte odeur des produits chimiques  Manque des aspirateurs

Milieu

 Non détection de la non-  Luminosité insuffisante

conformité

 Agression sur la surface  Utilisation des séparations

d’impression / Tache noire en carton
Méthode

 Tâche rouge  Mauvais nettoyage du

rebut

 Faible contrôle des pièces

de retouche

Tableau 8 : Analyse de 5M

Figure 26: Diagramme Ishikawa des défauts d’impression

 1.3 Les Mudas
1.3.1 Définition des Mudas

Les Mudas se sont des taches sans des valeurs ajoutées regroupent 7 types de gaspillages qui
ont été mis en évidence dans les ateliers de TPS (Toyota Production System) dans les années
50 par les ingénieurs et les équipes qui observaient les opérations et qui ont constaté que dans
le travail quotidien on pouvait retrouver ces 7 types de gaspillages.

1.3.2 Type des Mudas

Les 7 types de Muda sont :

 Transports : dans la production, cela peut être des déplacements de pièces et de

matériaux d’un endroit à un autre.

 Stocks : produits ou pièces non livrés. Le surstockage d’équipements qui pourraient

être utiles à l’avenir.

 Déplacements : déplacements inutiles d’employés ou d’équipements.

 Temps d’attente : attendre la livraison de biens.

 Surproduction : trop d’articles produis « au cas où ».

 Surtraitement : passer trop de temps sur une tâche donnée. Ajouter une fonctionnalité
qui n’apporte aucune valeur.

 Défauts : pièces cassées ou défectueuses qui doivent être modifiées ou refaites.

1.3.3 Diagnostic des Mudas processus production de MST

À fin de parvenir à l’identification des Mudas liées au processus de production de la MST,
nous sommes basés sur les observations sur terrain « go and See » et les entretiens avec les
responsables de la production et des méthodes , nous sommes aussi focalisés sur les Mudas
qui ont un effet direct sur l’instabilité de la qualité des produits. Par la suite nous avons dressé
le tableau suivant :

Les Muda de processus de tampographie liée à

Mudas l’instabilité de la qualité des produits

Temps d’attentes

Attente d’arrivage des plateaux du tampographie pour

assemblage.
 Transport
Transfert du produit fini au magasin et les retourner à
la zone de tri pour un contrôle finale, c’est un super
contrôle qui présente un gaspillage du temps.

Mouvement

Se déplacer plusieurs fois et importer les cartons des

boutons non imprimés.

Stocks inutiles

Les palettes stockées en attente du Triage ‘super

contrôle ‘ présentent une espace occupée et de l’argent
qui dore.

Sur traitement

Le super contrôle présente perte de temps et coût

supplémentaire.

Défauts

Le taux de la non-conformité est élevé ce que nécessite

un retour au retouche (Rework), qui est considéré un
gaspillage du temps et coût.
 Tableau 9 : Les Mudas

1.4 Analyse des causes :

Dans le cadre de la réunion avec le groupe de travail précédemment défini et après avoir
validé ensemble le diagramme d’Ishikawa et les Mudas nous avons analysé en détaillent des
causes profondes en passant du problème en générale au détails du problème en analysant
chaque défaut suivant la démarche 8D dont laquelle nous utilisant les outils ( QQOCCP et 5
Pourquoi ) .

1.4.1 La méthode 8D
Le 8D est une démarche qualité qui permet d'éradiquer un problème au sein d'une entreprise
ou organisation. 8D est le raccourci anglais pour 8 DO .8 actions à réaliser sont les suivantes :

1. Préparation du processus 8D
2. Description du problème
3. Identification et mise en place des actions immédiates
4. Identification des vraies causes du problème
5. Validation des actions correctives permanentes
6. Implémentation des actions correctives permanentes
7. Prévention contre toute récidive
8. Félicitation des équipes de travail déployées

Son objectif est double : réagir rapidement à un problème et supprimer les causes racines à
long terme. Les objectifs de la méthode 8D sont de systématiser la résolution de
problèmes en travaillant en équipes transversales et pluridisciplinaires. Elle favorise ainsi
l’amélioration continue et pérennise les résolutions de problèmes ponctuels.

1.4.2 QQOQCP
Est l’acronyme qui résume les 6 questions suivantes : Quoi ? Qui ? Où ? Quand ?
Comment ? Pourquoi ? Cette méthode consiste à poser un questionnement
systématique pour collecter toutes les données nécessaires afin de dresser un état des lieux
de l’existant dans le but d’identifier la vraie nature du problème et d’en décrire précisément
le contexte.

1.4.3 5 Pourquoi :

Est un outil qualité utilisé dans la résolution de problème. Elle permet d’identifier les causes
fondamentales d’un dysfonctionnement ou d’une situation problématique afin de pouvoir
proposer des solutions efficaces et définitives. La méthode des 5 Pourquoi permet
l’identification des causes racines d’un problème. En posant plusieurs fois la question
« Pourquoi ? » au problème, on retire une à une les couches de symptômes qui mène aux
causes racines. Bien que la méthode se nomme « Les 5 Pourquoi », il se peut que vous ayez à
vous poser la question « Pourquoi ? » moins de 5 fois ou plus de 5 fois selon le problème.
 1.4.4 Défaut Tâche noire

8D- RESOLUTION DES PROBLEMES

Chadia TROUDI Chadia T

AR
smOaUBDELIGUITH Ons LAHBIB Asma
Equipe Membres
Pilote Pilote Stagiaire Stagiaire Stagia
Code produit : 25968025+ 25969025 +25968060ST+25969060ST
Date des 1. Ouverture 1. Ouverture 2. Mise à jour 3. Mise à2.jour 4.jour
Mise à Mise à jour 3. Mise
5.Màise à jour
jour 4. Mis
réunions 29-mars 23-avr 21-mai 27-avr 17-mai
D2D2 Descriptionde probléme (Outils : QQOQCCP)

Quoi Tâche noire sur le picto

Qui Opérateur tampographie
Où Zone Tampographie
Quand Lors du contrôle CSL1
Combien( Au
niveaude 0,03%
CSL1)
Comment ( il a Contrôle visuel
été detecté )
Produit non conforme par rapport aux exigences du client

Pourquoi ( est
ce undéfaut ? )

Piéce conforme Piéce non conforme

D3 Mise en place des mesures des actions immédiate

Date de
N° Actions Délai
réalisation
1 Changement des consommables 7j 29-mars
2 Remplacer les séparations des cartons par des séparations en Plastique 14j Juin

Nb des piéces
Vérification du Quantité produite non conformes Pourcentage
contrôle (Au CSL1 )
60900 20 0,03%
D4 Recherche des causes racines duprobléme
D4 E
Rtapeer
ech 1ch
:L
e iste
des d esses
cauCau ses es duprobléme
racin
Que dit le
Probléme Image Causes possible
standard
Probléme Image

Tâche Echec du Impression sans

Tâchenoire
noire
l'impression tâche noire
Etape 2 : Recherche des causes racines (Outils : 5 Pourquoi)

Défaut : Tâche noire sur la surface du bouton

Pourquoi s'est-elle produite ?

-P1: Tache noire sur le picto

-P2 : Echec de L'impression

-P3: Le tampon conserve les déchets des séparations

-P4 : Utilisation des séparations en carton

 1.4.5 Défaut : Agression

8D- RESOLUTION DES PROBLEMES

Chadia TROUDI Asma BELGUITH Ons LAHBIB

Equipe Membres
Pilote Stagiaire Stagiaire
Code produ
Dit4
: 25968025+ 25969025 +25968060S
Recherch e des causes
T+25969060ST racines duprobléme
Date des 1. Ouverture 2. Mise à jour 3. Mise à jour 4. Mise à jour 5.Mise à jour
Etape 1 : Liste des Causes
réunions 23-avr 27-avr 17-mai
D2 Descriptionde probléme (Outils : QQOQCCP) Causes Que dit le
Problém
D2 e Descriptionde probléme (OutilsImage
:Q QOQCCP) possibles standard
Quoi Agression
Qui Opérateur Tampographie/Assemblage
Où Zone Tampographie/Assemblage
Quand Lors du contrôle CSL1
Combien( Au Collision des
0,08% Picto sans
Agression
niveau de CSL1) piéces entre
agression
Comment ( il a eux
Contrôle visuel
été detecté )
Produit non conforme par rapport aux exigences du client

Pourquoi ( est ce
undéfaut ? )

Piéce conforme Piéce nonconforme

D3 Mise enplace des mesures des actions immédiate

Date de
N° Actions Délai
réalisation
Sensibilisation des opérateurs sur l'importance de la période de séchage
1 1j 23-avr
au four
2 Mise en place des plateaux spécialisés ' POKAYOKE ' 7j 27-avr
Utilisation des bags au lieu des cartons afin d'éviter l'utilisation des
3 7j 17-mai
séparations
Nbdes
piéces non
Vérificationdu Quantité produite conformes Pourcentage
contrôle (auCSL1 )

60900 50 0,08%
Etape 2 : Recherche des causes racines (Outils : 5 Pourquoi)

Défaut : Agression sur le picto

Pourquoi s'est-elle produite ?

-P1 : Collision des pièces entre eux

-P2 : Les pièces se déplacent sur la séparation en carton

-P3 : Les pièces ne sont pas fixées

-P4 : Plateau inapproprié.

 1.4.6 Défaut : Tâche rouge

D4 Recherche des causes racines duprobléme

Etape 1 : Liste des Causes
8D- RESOLUTION DES PROBLEMES
Causes
Probléme Image Que dit le
possible
Chadia TROUDI Asma BELGUITH stan
O dA
ns Lar
HdBIB
D1 Equipe Membres
Pilote Stagiaire Stagiaire
Code produit : 25968025+ 25969025 +25968060ST +25969060ST
1. Ouverture 2. Mise à jour 3. Mise à jour 4. Mise à jour 5.Mise à jour
Date des réunions
29-mars 27-avr 05-mai Piéce propre
Tâche rouge Bouton sale sans tâche
D2 Descriptionde probléme (Outils : QQOQCCP)
rouge
Quoi Tâche rouge
Qui Opérateur Tampographie
Où Zone Tampographie
Quand Lors du contrôle CSL1

Combien( Au 0,04%
niveaude CSL1)
Comment ( il a
Contrôle Visuel
été detecté )
Produit non conforme par rapport aux exigences du client

Pourquoi ( est ce
undéfaut ? )

Piéce conforme Piéce non conforme

D3 Mise enplace des mesures des actions immédiate

Date de
N° Action Délai
réalisation

1 Changement des consommables 7j 29-mars

Mise en place d'un nombre limité des piéces de démarrage 1j 27-avr
2 Standardiser une instruction de rework 2j 05-mai
Nbdes piéces
non
Vérificationdu conformes
Quantité Triés (AuCSL1 ) Pourcentage
contrôle

60900 25 0,04%

D4 Recherche des causes racines duprobléme

Etape 1 : Liste des Causes
Etape 2 : Recherche des causes racines (Outils : 5 Pourquoi)

Défaut : Tâche rouge sur la surface du bouton

Pourquoi s'est-elle produite ?
- P1 : Bouton sale
- P2 : Mauvais nettoyage
- P3 : Nettoyage au cours de la production
- P4 : Absence d'instruction de nettoyage (Standard)

2 Phase amélioration
Innover ou Améliorer est la quatrième phase de la démarche DMAIC dans laquelle on
sélectionne les solutions possibles pour améliorer et maîtriser les CTQ en dysfonctionnement.
Une multitude d’outils peuvent être utilisés comme 5S et POKA YOKE .Voir même des mise
en place des procédure et des formations ciblés pour assurer une reproductibilité des bonnes
pratiques et pérenniser les acquis.
Les trois premières étapes de l’application de la méthodologie Lean Six Sigma nous ont
permis de connaître les causes responsables de la variabilité des CTQ et les sources de
gaspillage. Dans cette étape Nous allons donc établir un plan d’action afin de mettre en place
les solutions proposées par toute l’équipe.
2.1Plan d’action
On a évalué chaque action selon le niveau d’évolution suivant les phases de la démarche
PDCA.
 Task Force Tampographie
PROCESSUSPROCESSUSTask Force Tampographie
PLAN
PILOTE PILOTE Sami ALOUI Sami ALOUI
t 2021 juillet 2021 CTIO
REVUEDES AREVUE
NSDES ACTIONS Identif Plan Identif
Do Plan
Check DoAct Check Act
eDiJe Ve Sa Di ○ ◔
ACTIONS DU JOUR ACTIONS DU JOUR RESET ADJ RESET ADJ ○◑ ◔◕ ◑● ◕ ●
1 2 43 4
7 8 9 11 10 ACTIONS
11 NONREALISEES RESET ANR 10 10 188 188 13 7 13 12
ACTIONS NON REALISEES RESET ANR

D : Do = réaliser
4 15 16 1817 18 100% 100% 100%80% 100%
80% 72%70% 72% 67%
25
1 22 23 24 ACTIONS
25 NONCHECKEES RESET ANC %Réalisation%Réalisation 80% 72%
P : Plan = planifier

ACTIONS NON CHECKEES RESET ANC 70%

C : Check = vérifier
8 29 30 31 %Cloture %Cloture 67%

se révèlent inefficaces.
TIO
COIRES
NC|O
ARRECTIV
CTION CES
ORRECTIVUI
QES QQUUIAND QPDCA
UAND BSERV
OPDC A ATIO
OBSERV
NS ATIONS

A : Act = assurer et améliorer

et des consignesChadia TROUDI / Ons 15-mai Nécessite une formation5S et unaudit
ec
s' àunsuivre
contrôle forcé par de protection ●
d’identifier des solutions pérennes.

LAHBIB/ Asma 5-mai ● Une instructionrework sera afichée

BELGUITH

es consommables dans l'armoire

Chadia TROUDI / 14-mai ●
haque recherche
iliter ladém )
arrage afin
Ahmed DAGHROUR Asm a BELG U ITH
ges par le refait de ai
HBIB ●
/Asma BELGU/ITH Ons/ LA7-m
uge .
Ons LAHBIB
es dans leurs support et cases identifiés 14-mai ●
Sami ALOUI 29-mars ●
Seulement pour deuxpalettes pour
13-mai ●
uleur pour chaque machine Chadia TROUDI 27-avr.
gagner de l'espace
◕
résolution de problème, symbolisée par la roue de Deming. Il signifie :

Ahmed
Juillet ◔
DAGHROUR
tels que procédures, processus, guides de bonnes pratiques, ou formulaires.

Ahmed DAGHROUR Juin ◔ Lumiére faible et insuffisante

Cette étape consiste en la mise en œuvre des actions définies précédemment.

nautre support fixé aumur de coté des Ahmed

Juin ◔
2.1.1 Définition PDCA: Le PDCA est une démarche d’amélioration continue ou de

ner de l'espace DAGHROUR

d’indicateurs, ou d’observations. Un délai peut être défini selon la nature de l’action.
Cette étape est finalisée par un plan d’actions, incluant leur planification et les acteurs.

Cette étape permet de finaliser la démarche afin d’assurer la pérennité des résultats des
actions mises en œuvre. Il s’agit le plus souvent d’élaborer ou mettre à jour des documents,

Plan
ls: de d’action
réglage fixé aumur Chadia TROUDI Juin
Des ajustements doivent être réalisés, si nécessaire en revenant à l’étape P, lorsque des actions
Il s’agit de vérifier l’efficacité des actions menées. Ceci peut se faire par le biais de mesures,
Cette étape est très importante, car elle consiste à bien définir le sujet ou le problème, afin

◔
Ons LAHBIB/
les supports... ) 12-mai ●
Asma BELGUITH
2.2Mise en place des actions

2.2.1 Chantier 5S

La méthode 5S est une pratique d’optimisation des conditions et de l’environnement de

travail, du temps de travail en veillant à ce que cet environnement reste bien rangé, nettoyé,
sécurisé, en y instaurant de la rigueur. Le 5S est un système de travail facile et rapide à mettre
en place. D’origine japonaise, elle est constituée de 5 étapes. Voici en détails les 5S de
la méthode 5S du Lean Management.
 1er S : SEIRI

ELIMINER, c’est la première des priorités des 5S. Commencer par se débarrasser
de tout ce dont on n’a pas besoin. Il est important de garder mais aujourd’hui il est
tout aussi important de jeter. Et surtout ce qui est fondamental, c’est de savoir ce
qui doit être gardé ou jeté.
Fréquence Emplacement
Elément Objet
d'utilisation
Matériels de
réglage Les tournes vis
Toujours Un support
Les Sipons

vis
Tampons
Pièces de Clichés Quand on a
Un support
rechange Céramiques + besoin
joints + encriers
Gants
Gobelets
Rouleaux Papiers
Consommables Scotch Toujours Armoire
Etiquettes
Sachets
Dossier de Quand on a
production besoin
Documents Check liste OK Toujours Support
démarrage

Produits PLH Zone préparation encre

PLA Toujours
chimiques Près du poste de travail
PLDL
Près des postes de
Stockage
Bouton non travail
produit semi Toujours
imprimé (quantité selon le
fini
besoin)

Tableau 11: 1er S ‟SEIRI”

 identifiés.


Action
MST Sarl

…) dans des cases

juin, 2021

scotchs dans l’armoire

(vis, écrous, rondelles,
4

Ranger les étiquettes et

Placer et étiquetage des
chercher. VENDREDI
WEEK22 - 5
2ème S : SEITON

ITEM PROBLEME| DESCRIPTION| A

Risque d'agressionentre les pièces à la
Four

Avant
DEF. 2: Mise enplace des boutons sur les sépar
AGRESSION manutentionvers l'assemblage
SURLE
PICTO Risque d'agresser le Picto lors de l'asse
boutonavec Housing( nonséchage du
four )

DEF. 3 : Tampons usées

TACHENOIR
SURLE
PICTO Présence des déchets des cartons sur l

Après
retrouver tout de suite dès qu’on en a besoin et ainsi éviter de perdre du temps à
RANGER, c’est placer quelque chose à un endroit précis afin de pouvoir le
Ranger les
consommables dans
l’armoire, Dont les
papiers, gants et
gobelets sont plus
utilisables.

Ranger les documents

dans un dossier spécifié
pour chaque machine
situé dans un support
fixée à côté de la
machine.
Marquage au sol
Réduire espace
stockage selon le
besoin.

Tableau 12 : 2ème S ‟SEITON”

 3ème S : SEISO

NETTOYER, le nettoyage des bureaux, des lieux de travail et des moyens de

production va bien au-delà de la propreté. En ce qui concerne les machines et
l’outillage par exemple, c’est un premier pas vers l’auto-maintenance : souvent,
c’est au moment du nettoyage que l’on détecte les anomalies et les usures
prématurées.

Actions Avant Après

Nettoyage et
étiquetage du
support clichés
Nettoyage et
rangement de la
zone préparation
encre

Tableau 13 : 3ème S ‟SEISO’’

 4ème S : SEIKETSU

STANDARDISER, c’est à ce stade que sont définies les règles par lesquelles le
lieu de travail restera débarrassé des objets inutiles, rangé, nettoyé. Pour éliminer
les risques de désordre, Takashi Osada préconise le management visuel qui
s’appuie sur un certain nombre d’aides. Pour mieux comprendre ces règles, nous
avons réalisé une formation 5S (voir annexe 4).
 Figure 27 : Exemple des standards

 5ème S : SHITSUKE

RESPECTER, il faut respecter les règles précédemment établies et donc

encourager le personnel à adhérer à ces règles. Il s’agit de faire systématiquement
ce qu’il faut faire, de faire en sorte que les 5S deviennent une habitude.
On a mis en place une fiche Audit pour évaluer le taux de respect de ces standards
par les opérateurs. Cette fiche est présentée dans la phase de contrôle (Figure 35)

2.2.2 Utilisation des bagues

Après une réunion avec les responsables de la production et des méthodes, on a fait un essai
de 4 bagues, une bague pour chaque poste. Après avoir la validation par les opérateurs, nous
avons commandé 2200 bagues bleues de MISTA et commencer à travailler par cette nouvelle
méthode. Cette action a pour but principale d’éliminer les séparations C12 en raison des
dommages qu’elles causent à la qualité de l’impression (agression ou tâche noire sur le picto),
en plus cela permet d’augmenter la productivité et de réduire le coût d’emballage.
 Avant Après

Productivité : Productivité :
Un carton C12 contient 144 pièces ‘boutons’ Une bague contient 240 pièces.
Un seul opérateur sur la machine de Un seul opérateur sur la machine de
tampographie produit 3 cartons par heure c’est- tampographie produit 2 bagues par heure c’est-à-
à-dire 432 pièces incluant le déplacement pour dire 480 pièces, incluant le déplacement de
l’importation des cartons. l’importation des bagues.

Coût d’emballage de la pièce : Coût d’emballage de la pièce :

1 Carton C12 : Prix = 0,9387 DT 1 Bague : existe déjà

1 Couvercle C12 : Prix =0,3397 DT 1 Sachet : Prix = 0,5695
5 Séparations C12 : 0,1730 DT 5 séparations C9 : Prix = 0,2333
Coût d’emballage de la pièce = Coût d’emballage de la pièce =
0,0148DT 0,0121DT
Coût de 144 Piéces par carton = Coût de 144 Pièces par carton =
Coût d’un export = Coût d’un export =
Cout d’emballage d’un an = Cout d’emballage d’un an =

Tableau 14: Action de mise en place des bagues

Nous déduisons qu’il ya une production de 192 piéces supplémentaire par les 4
machines de tampographie par heure .

Les bagues sont plus durable , persistent pour toujours par contre la réutilisation des
cartons est faite une seule fois selon l’état des endulation carton qui sont très mince .
 2.2.3 Mise en place d’un POKA YOKE

Le POKA YOKE est une méthode utilisée dans le lean manufacturing pour anticiper les
éventuelles erreurs. Cette façon de fonctionner permet de garantir un niveau de production
optimal.

2.2.3.1 Définition et commencement

Tout commence dans les années 1960, le terme poka-yoke (poh-kah yoh-keh) est inventé par
Shigeo Shingo, un ingénieur industriel de Toyota. Le terme Poka Yoke signifie
« détrompeur », ou plus littéralement, éviter (yokeru) les erreurs commises par inadvertance
(poka). En réalité, le terme original était baka-yoke, ce qui signifie « anti-idiot », mais a été
modifié ultérieurement, du fait de sa connotation.

2.2.3.2 Mécanisme du lean manufacturing

Le poka-yoke permet de garantir les bonnes conditions avant l’exécution d’une étape d’un
processus. Il permet ainsi d’éviter les erreurs, les mauvaises manipulations ou encore les
défauts. Quand ce n’est pas possible, il a une fonction de détection, éliminant ainsi les défauts
au plus tôt dans le processus.

Le poka-yoke est un mécanisme du lean manufacturing qui permet d’éviter les erreurs. En
effet, grâce au poka-yoke, vous pouvez réduire les défauts du produit en prévenant, corrigeant
ou attirant l’attention sur les erreurs humaines, quand elles se produisent.

2.2.3.3 Réalisation du Poka Yoke

Comme on a défini le POKA YOKE, suite à l’analyse des causes profondes de défaut
d’agression, nous avons mis en place un plateau anti erreur, en évitant les mauvaises
manipulations et pour éliminer la possibilité de risque d’apparition de ce défaut lors du
transfert des plateaux sur le tapis. Les pièces sont bien rangées, placées et protégées cela
garantie que les pièces ne chutent pas et qu’ils n’entrent pas en collision entre eux.

Avant Après
Utilisation des séparations en cartons Utilisation des plateaux spécialisée pour la mise en
place des pièces « boutons ».

Tableau 15: POKA YOKE

Figure 28: Dimensions du plateau POKA YOKE
  Caractéristiques du plateau :
Matière : Bois. Pour la surface : MDF stratifié et pour les baguettes : Blenz
Coût : Un plateau sans coloration est de 10dt / un plateau coloré est de 12dt
Quantité : 60 plateaux : 15 plateaux pour chaque opérateur
Couleur : Vert, rose, bleu, non coloré

Figure 27 : Dimentions du POKA YOKE

Figure28 :Représentation 3D du POKA YOKE

2.2.4 Mise en place d’une instruction de nettoyage rebut tampographie

D’après nos observations , nous avons conclu que le nettoyage du rebut n’est pas efficace , et
le contrôle des piéces nettoyés n’est pas suffisant . l’operation de nettoyage est faite par les
operateurs de tampographie lors de la production ce que explique qu’il ne font pas bien le
nettoyage ni le contrôle à cause du temps très reduit , ce que resulte le passage d’un nombre
important des piéces ayant le défaut de tâche rouge ou bien reflet du tâche rouge résidu du
mauvais nettoyage et faible contrôle .

Alors nous avons interdi le nettoyage au cours de la production. L’opération du nettoyage sera
indépendante et séparée . En plus on ne se limite pas au contrôle viuel , on a ajouté une lampe
lumineuse pou bien détecter les tâches rouges . les étapes de nettoyage sont détaillé dans
l’instruction qui ci-dessous .
INSTRUCTIONDETRAVAIL Connaissance de base Problème Amélioration Page 1 / 1

Tous les produit

Tampographie
imprimés MSTSarl
REV. DATE DESCRIPTION REDACTION/ MAJ VERIFICATION APPROBATION
0 05/05/2021 INSTRUCTIONDENETTOYAGEREBUT Sami ALOUI Chadia TROUDI Chadia TROUDI
TAMPOGRAPHIE

INSTRUCTION FIGURES

Le nettoyage doit être

fait dans le box oùil
existe l'aspiration
( Hotte Murale )

Avant chaque
nettoyage
il faut obligatoirement
porter les gants

Prendre la piéce
défectueuse

PLDL: Diluant de nettoyage

Mettre le PLDLsur le Le diluant est utilisé dans la
papier ( Lilas Clean) en formulation des encres de
mouvement sinusoïdale tampographie pour obtenir la
(quantité : 5 ml ) consistance et la viscosité
adéquates pour l’impression.
INSTRUCTIONDETRAVAIL Connaissance de base Problème Amélioration Page 1 / 1

Tous les produit

Tampographie
imprimés MSTSarl
REV. DATE DESCRIPTION REDACTION/ MAJ VERIFICATION APPROBATION
0 05/05/2021 INSTRUCTIONDENETTOYAGEREBUT Sami ALOUI Chadia TROUDI Chadia TROUDI
TAMPOGRAPHIE

INSTRUCTION FIGURES

Nettoyer bienla piéce

englissant cette
dernniére ensens droite
NB :
*Attentionde renettoyer
sur la même place sale
par l'encre
*Ne réutiliser pas le
même papier

Contrôler la piéce par

une loupe lumieuse
 Figure 29 : Instruction de nettoyage du rebut Tampographie

Conclusion
Chapitre 4 : Contrôle des actions
d’amélioration
Introduction

1 Phase contrôle
1.1 PPM après amélioration
 Défaut : Agression

Nombre des Nombre des pièces

Jour Taux de rebut % PPM
pièces triés défectueuses
Lundi 13260 2 0,02% 150,83
Mardi 12060 3 0,02% 248,76
Mercredi 11340 2 0,02% 176,37
Jeudi 14160 1 0,01% 70,62
Vendredi 11940 2 0,02% 167,50
TOTAL 62760 10 0,02% 159,34
Tableau 16: PPM de défaut agression après amélioration
 0.03% 300.00

0.02%
250.00

0.02% 200.00
0.02%
0.02%
0.02%
150.00

0.01% 100.00
0.01%
Figure 50.00
30:

0.00% -
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi

Taux de rébut % PPM

Diagramme de PPM défaut Agression après amélioration

 Défaut : Tâche rouge

Nombre des Nombre des pièces

Jour Taux de rebut PPM
pièces triés défectueuses
Jour 1 13260 2 0,02% 150,83
Jour 2 12060 4 0,03% 331,67
Jour 3 11340 3 0,03% 264,55
Jour 4 14160 3 0,02% 211,86
Jour 5 11940 2 0,02% 167,50
TOTAL 62760 14 0,02% 223,07

Tableau 17 : PPM de défaut tâche rouge après amélioration

0.04% 350.00
0.03% 300.00

0.03% 250.00
0.02% 200.00
0.02% 0.02%
0.02% 150.00

100.00

50.00

0.00% -
Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 Jour 5

Taux de rébut PPM

Figure 31: PPM défaut tâche rouge après amélioration

1.2 Chronométrage d’étude de stabilité du POKA YOKE
Afin d’étudier la stabilité de la nouvelle méthode de l’utilisation du POKA YOKE pour la
standardisation de cette dernière, on a réalisé un chronométrage d’étude de stabilité, qui
nécessite un nombre des mesures entre 15 et 20. Le chronométrage d’étude a pour but de
simplification de travail, il permet de calculer le degré de stabilité du poste, il est donc
effectué sur des postes non stables, c’est un chronométrage sans jugement d’allure.

Il est important de définir les ‟ tops ” le départ et la fin de chronométrage et de décomposer

l’opération en éléments mesurables.

L’opération globale est le remplissage de plateau de 20 pièces .Dès la prise du plateau jusqu’à
la mise du plateau sur le tapis. Les éléments du traitement d’une pièce sont comme suit :

- Prise le plateau
- Mise du plateau sur le support
- Prise la pièce vierge du carton de matière première
- Posage de la pièce
- En attendant l’impression, prise d’une autre pièce
- Enlever la première pièce du posage et mettre l’autre pièce
- Contrôler la pièce imprimée visuellement
- Mise en place de la pièce sur le plateau
 Chronométrage sans Jugement d'allure

Chronométrage sans JA N°1

Produit : BOUTONVERSIONWITHCABLE Ligne:Tampographie opérateur: Agent de tampographie

Code produit : 25968060/25969060 Tâche :Mise en place des piéces sur le nouveau plateau
Temps en
N Déroulement Opérateur Observation
minutes
1 2,05 Correcte Agent detampograhie: machine2T1
2 2,09 correcte Agent detampograhie:machine2T1
Prendreunenouvelle Temps perdu lors du l'import
3 2,28 Agent detampograhie:machine2T1
carton MatiérePremiére dela carton
4 2,04 correcte Agent detampograhie:machine2T1
5 2,08 correcte Agent detampograhie:machine2T1
6 2,03 correcte Agent detampograhie:machine2T
7 2,01 correcte Agent detampograhie:machine2T
8 2,05 correcte Agent detampograhie:machine2T
9 2,06 Correcte Agent detampograhie:machine2T
10 2,07 correcte Agent detampograhie:machine2T
11 2,08 correcte Agent detampograhie:machine4T
12 2,11 Correcte Agent detampograhie:machine4T
13 2,08 correcte Agent detampograhie:machine4T
Prendreunenouvelle Temps perdu lors du l'import
14 2 ,27 Agent detampograhie:machine4T
carton MatiérePremiére dela carton
15 2,10 Correcte Agent detampograhie:machine4T
Agent detampograhie:machine4
16 2,07 Correcte
supports
Agent detampograhie:machine4
17 2,03 Correcte
supports
Agent detampograhie:machine4
18 2,05 Correcte
supports
Agent detampograhie:machine4
19 2,04 Correcte
supports
Agent detampograhie:machine4
20 2,02 Correcte
supports

Figure 32: Fiche Chronométrage sans jugement d’allure

Suite aux relevés de chronométrage , on passe à l’exploitation de ces mesures pour faire le calcul .
Les calculs doivent permettre de modéliser l’évolution des temps enregistrés à travers le tracage de
la courbe .
 2.3

2.25
Temps en minutes

2.2

2.15

2.1

2.05

2
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Nombre de fois

Figure 33 : Courbe d’evolution des temps enregistrés

D’après la courbe ,on constate qu’il ya deux valeurs anormales , dont lequelles l’opérateur importe
les cartons de matiére premiére , c’est une tâche supplémentaire .

Les valeurs aberrants : 2,28 min / 2,27 min

Temps moyen : T’moy = Ʃ temps mesurés / nombre des mesures N =41,61/20=2,081 min

Tmoy = 37,06/18=2,059 min

Taux d’aléas : Tx aléas = (Tmax – Tmin ) / Tmoy *100 = (2,11- 2,01)/2,059 *100 =4,86%

Taux d’aléas Interprétation

≤ 10 stable
10<Taux≤25% acceptable

≥25% Instable

Tableau 18 : Echelle d’évaluation du taux d’aléas

On a le taux d’aléas inférieure à 10% , alors le poste est stable dont on peut standardiser cette
nouvelle méthode ‘ POKA YOKE’.
 1.3 Audit 5S

Fiche d'audit 5S
Date : 27/5/2019 Atelier : Assemblage
1 : Non satisfait 2: un peu satisfait
Ligne : Evaluation
Auditeur: 3: Satisfait 4: Très satisfait
Tampographie
Points à contrôler 1 2 3 4 Observationet commentaires
S1 : Supprimer l'inutile : Seiri
Pas d'objets inutiles dans la zone tampographie ×
Les objets utiles sont en bon état de
×
fonctionnement
Pas de déchets dans la poste de tampographie ×
S2 : Structurer et ranger : Seiton
Chaque objet utile se trouve dans sonemplacement
identifié × Etiquétage des différents emplacements

Tous les outils sont bienorganisés ×

S3: Nettoyage : Seiso

La zone Tampographie est propre ×
S4 : Standardiser : Seiketsu
Les trois premiers Ssont respectés ×
Les standards 5Ssont visibles et se trouvent dans
×
leurs emplacement dans la zone tampographie
Les régles des standards 5Ssont respectées par
× On a réalisé une formation 5S
les opérateurs
S5: Suivre et maintenir : Shitsuke
Les quatre premiers Ssont respectés ×
Les régles des standards 5Ssont mise à jour et
×
améliorées
L'audit 5Sse fait d'une maniére réguliére × Absence fiche audit 5S
Résultat final de l'audit Note de l'audit : 34/ 48=70,83%

Figure 34 : Fiche Audit 5S

Conclusion
Dans ce chapitre on a réalisé la partie pratique et application de la démarche de la
méthodologie lean six sigmas dans notre entreprise MST. Notre projet a donné satisfaction
grâce à l’utilisation du plusieurs démarches et outils qui aide à la résolution des problèmes et
qui était efficace.
 Conclusion générale

Dans le monde du secteur automobile, le rythme d’évolution sont très rapide. Sur cette base
les entreprises ont opté et utilisé les démarches d’amélioration continue. Ces derniers visent
l’optimisation des processus de production ainsi que la gestion des compétences de leurs
effectifs.

Dans ce thème se présente notre projet, afin d’atteindre les objectifs de performance.

Ce chantier a été élaboré en utilisant la démarche Lean Six Sigma une des meilleures
méthodologies d’amélioration continue dans le monde. On a abordé le projet en définissant le
problème et les processus défaillants.

On a effectué une analyse des causes, analysé les modes de défaillances de processus et
détecté les causes les plus critiques.

Nous avons réussi à atteindre les objectifs d’améliorations déjà fixés, on a pu réduire le taux
de défauts et la valeur du rebut à travers la réduction des PPM et la réduction du coût de
super contrôle par 4500 DT par mois en diminuant le nombre des opérateurs de 14 à cinq
opérateurs. On a diminué aussi indirectement le coût d’emballage.

Ce projet nous a permis de consolider nos savoirs, savoir-faire et savoir être. C’était une
occasion pour enrichir nos connaissances théoriques et pratiques et de les confronter à la
réalité de la vie professionnelle.
Webographie

MISTA - AREA RÉSERVÉ

Six Sigma : des Outils pour plus de Profits (utc.fr)

Les 7 gaspillages du lean : comment optimiser les ressources (kanbanize.com)

La méthode 8D (logistiqueconseil.org)

La méthode des 5 Pourquoi pour éradiquer vos problèmes ! – QUALIBLOG | Le blog du manager QSE

Méthode QQOQCP : définition, exemple, tableau pour résoudre les problèmes professionnels |
Appvizer

PDCA : démarche d’amélioration continue | 9001 Facile ! (certification-9001.fr)

Méthode 5S ➔ Explications et exemple des 5S - LEAN | SESA SYSTEMS (sesa-systems.com)

POKA YOKE : Qu'est-ce que le poka yoke ? Tout ce qu'il faut savoir 👇 (amalo-recrutement.fr)

LE CHRONOMETRAGE (cd.st)
Annexes
Annexe 1
Annexe 2
 N° d'emballage
Total

Quantité à
Code du produit:

trier
Quantité
bonne
BILANQUANTITATIF

Quantité
NC
Date de
productio
MAT.
Opérateur
PR- MO
Date de
productio
n AS
MAT.
TRACABILITE

Opérateur
PR- AS
Matricule
CSL1
Bavure
I

SUR
Boutton
Bavure
I

SUR
Houssing
Désignation du produit :

Agresion
D

Boutton
Agression
D

Housing
Alignemen
t
Tampogra
phie non
Deformatio
Poste :

n
Cassure
R

clips
Bavura sur
I

Clips
N

Givrage
Tache
I

rouge
FICHE DE BATONNAGE ZONE DE TRI CSL1

Brillance
BILANQUALITATIF

Tache noir
Date :

sur
Tampog
Manque
M
matiére
Semaine :
Annexe 3

22
Annexe 4