Dédicace

DEDICACE

Comme symbole d’une profonde reconnaissance et d’une gratitude égale, je dédie ce modeste
travail :

A MES DEUX PLUS CHERS ETRES

Mes parents, qui m’ont accordée toute l’aide et le soutien voulu, qui m’ont garantie un
amour que nul n’oublie et m’ont guidée avec leurs conseils intangibles dans la conception de
ma personnalité.

A MON FRERE ET SŒUR

Auxquels je dois, du fond du cœur, une profonde gratitude, de m’avoir encouragé et m’avoir
tendu mains fortes.

A TOUS MES AMI(E)S

Avec lesquels j’ai formé une équipe solide, efficace et particulièrement, liée par une amitié
confiante que je n’aurais garde d’oublier.

A TOUS MES PROFESSEURS

A qui je dois tout respect et hommage d’avoir contribué à ma formation.

Projet de fin d’études 1

 Remerciements

REMERCIEMENTS

Ce rapport est le fruit du travail réalisé lors de mon stage de fin d’études au sein de
l’entreprise SONASID Casablanca en vue d’obtention du diplôme d’Ingénieur d’Etat de
l’Ecole Nationale des sciences appliquées de Marrakech.

Le présent travail n’aurait pu voir le jour sans la collaboration de certaines personnes.

Ainsi, avant d’entamer le vif du sujet, il m’est agréable de m’acquitter d’une dette de
reconnaissance auprès de ces personnes, dont le soutien au cours de la réalisation de
ce projet a favorisé son aboutissement. Si je suis parvenu à relever ce défi, c'est
premièrement grâce à Dieu, et deuxièmement et en grande partie grâce à vous!

Tout d’abord, je tiens à exprimer ma profonde gratitude à mon encadrante

académique Mme Lachir hind, professeur à l’ENSA, de m’avoir encadrée et guidée par
ses conseils pertinents tout au long du projet. Par ailleurs, je tiens à rendre hommage
à tout le cadre administratif et professoral de l’ENSA, notamment de la filière Génie
Industriel et logistique, pour les conseils, les encouragements et la qualité de
formation qu’ils nous ont assurés. Aussi, j’adresse toute ma gratitude aux membres du
jury d’avoir accepté d’examiner mon travail.

En outre, je tiens à remercier la direction générale de l’entreprise, notamment le

directeur du site SONASID Casablanca Mr AJDOUR, de m’avoir accordé cette grande
opportunité d’intégrer l’une des entreprises leader en métallurgie. Ensuite, je
remercie vivement mon parrain industriel Mr Youness GUATI, parrain de mon stage et
Supply Chain Manager, pour son soutien, sa confiance et sa disponibilité tout au long
de cette période. Je tiens aussi à remercier et exprimer ma reconnaissance à mon
superviseur Mr Abdelghani BOUABDELLI, responsable de transport, de m’avoir
encadrée et orientée lors de l’élaboration de ce travail. Mes remerciements vont
également à l’ensemble du personnel qui m’a accompagnée durant ce stage pour en
faire une expérience enrichissante.

Projet de fin d’études 2

 Résumé

RESUME

Afin de répondre aux attentes des clients en termes de couts et de délais de livraison,
et dans l’intention d’améliorer le fonctionnement des flux en interne, la SONASID
Casablanca, visant à atteindre l’excellence, tend à perfectionner son système
d’amélioration continue instauré. C’est suivant cette logique que le présent projet a
été réalisé.

Il s’agit d’éliminer toutes formes de gaspillages afin de permettre la réduction des

couts qui en découlent, ainsi que l’amélioration des flux existants. Pour atteindre ses
objectifs, un diagnostic préliminaire de l’existant a été mené. Cela a consisté en une
présentation détaillée des flux et des différentes activités à travers la cartographie
des chaînes de valeurs, ainsi qu’une discrimination des non-valeurs ajoutées et une
classification des formes de gaspillages. L’analyse de ces données a permis ensuite de
soulever les principaux problèmes qui nuisent au fonctionnement des services.

Par la suite, des solutions pour remédier aux problèmes soulevés ont été proposées,
telles que : l’élaboration d’un système de zoning, l’établissement d’un Book des
règles logistiques, le déploiement de la méthode 5S et la mise en place des
indicateurs de suivi du processus traitement commande.

Afin de rendre les résultats obtenus plus représentatifs, des estimations de gains
générés en termes de temps et de coûts ont été calculées. L’ensemble des
améliorations ont permis la réduction de 6,01% des gaspillages, l’augmentation de
taux de service de 5,5%, et la diminution des couts de transport de 6,41DH/tonne.

Mots Clés : Book des règles logistiques, zoning, 5S, Amélioration continue.

Projet de fin d’études 3

 ABSTRACT

ABSTRACT

In order to satisfy customers’ expectations in terms of cost and delivery deadlines, and with the
intention to improve internal flow’s operational procedures, SONASID Casablanca, aiming
excellency, tends to perfection it’s established continuous improvement systems. This
background provided the context in which this capstone project was conducted.

It is a question of eliminating wastes to reduce resulting costs, and enhance existing flows, in
order to achieve the fixed objectives; a preliminary study of the existing was led. It consisted of a
description of the flow and its various stakeholders via the tool Value Stream Mapping, as well as
the discrimination and the classification of waste forms. Afterwards, the analysis of this data
allowed us to underline the key problems which affect the process flow. The following stage
consisted in proposing solutions to overcome the raised problems. The proposed solutions are:
Realization of a zoning system, establishing a logistical rules’ Book, the deployment of the 5S
method and the establishment of monitoring indicators of the control process.

Thereafter, estimations of gains generated in terms of time and costs were calculated. In fact, the
launched actions allowed a decrease of 6, 01% of wastes, an upgrade of 5.5 % of the service rate
and a drop of 6,41dh/ton transportation costs.

Projet de fin d’études 4

 ‫ملخـص‬

‫ملخـص‬

‫ذسعى شزكح‪-‬صىَاصٍذ‪ -‬انذار انثٍضاء نرحقٍق انرًٍز وانرحسٍٍ انًسرًز‪ .‬عهى إثز‬
‫هذا انًُىال ذًد صٍاغح هذا انًشزوع‪.‬‬

‫ذكًٍ انفكزج األساسٍح نهًشزوع فً خفض أي شكم يٍ أشكال انهذر يٍ اجم‬

‫َقص انركانٍف انًرزذثح عهى دنك وتغٍح ذحسٍٍ انرذفق انحانً نهشزكح ‪,‬وفً هذا‬
‫ذى انقٍاو تذراسح أونٍح ترشخٍص انىضعٍح وانذي‬ ‫انصذد و نرحقٍق هذِ األهذا‬
‫عٍ طزٌق اسرخذاو خزائظ ذطهة تانطثع عزضا يفصال نًخرهف انرذفقاخ و‬
‫ذسهسم انقٍى‪ ،‬أٌضا وجة ذًٍٍز انقٍى انغٍز انًضافح وذصٍُف أشكال انهذر انًًكُح‪.‬‬
‫إٌ ذحهٍم هذِ انثٍاَاخ ساعذ عهى ذحذٌذ انًشاكم انزئٍسٍح انرً ذؤثز عهى سٍز‬
‫انخذياخ‬

‫هً كانرانً‪:‬آنًزحهح انرانٍح ذرًثم فً اقرزاح حهىل انًعانجح‪،‬انحهىل انًقرزحح‬

‫نصىَاصٍذ انهىجسركٍح انقىاعذ كراب ذحزٌز‬
‫اسرعًال طزٌقح‪5S‬‬
‫وضع يؤشزاخ انررثع‬
‫جعم انُرائج انًحصم عهٍها أكثز ذًثٍال‪ ,‬ذى حساب ذقٍٍى األرتاح انًحصم‬ ‫تهذ‬
‫عهٍها يٍ انُاحٍح انزيٍُح و أٌضا يٍ َاحٍح انكهفح حٍد اٌ يجًىع انرحسٍُاخ يكٍ‬
‫يٍ خفض انرثذٌز تُسثح ‪ ,6,01%‬و انزفع يٍ انخذياخ تُسثح ‪ ,5,5%‬وأخٍزا خفض‬
‫سعز انُقم إنى‪ 6‬درهى‪/‬طٍ‪.‬‬

‫‪Projet de fin d’études‬‬ ‫‪5‬‬

 Glossaire des acronymes

Glossaire des acronymes

- BE : Bon d’Enlèvement

- BL : Bon de livraison

- DCM : Direction Commerciale et Marketing

- NM : Normes marocaine

- NSI : Nouvelle sidérurgie industrielles

- NVA: Non-valeur ajoutée

- PFC : plateforme commerciale Casablanca

- SAP: progiciel de gestion intégré

- SIPOC: Supplier Input Process Output Customer

- SNI : Société national d’investissement

- Sodis : Sonasid distribution

- VA: Valeur ajoutée

- VSM : value Stream Mapp

Projet de fin d’études 6

 Liste des figures

Liste des figures

Figure 1:organigramme de la plateforme commerciale Casablanca ....................................... 20
Figure 2: produits commercialisés par Sonasid ........................................................................ 22
Figure 3:réseau de la plateforme commerciale .......................................................................... 23
Figure 4:Etapes de la démarche DMAIC ................................................................................... 25
Figure 5:processus commande client .......................................................................................... 28
Figure 6:processus affectation des camions ............................................................................... 29
Figure 7:déroulement de chargement des camions ................................................................... 31
Figure 8:déroulement de stockage .............................................................................................. 32
Figure 9:la vie du contrat de transport ...................................................................................... 33
Figure 10:temps moyen de traitement ........................................................................................ 34
Figure 11:Diagramme SIPOC ..................................................................................................... 36
Figure 12:Diagramme de Gantt prévisionnel ............................................................................ 37
Figure 13:taux de service ............................................................................................................. 41
Figure 14:suivi globale ................................................................................................................. 45
Figure 15:diagramme des NVV/VA ............................................................................................ 46
Figure 16:cartographie VSM ...................................................................................................... 48
Figure 17:diagramme Ishikawa .................................................................................................. 52
Figure 18: couverture du book des règles logistiques ............................................................... 58
Figure 19:modélisation du système de zoning ........................................................................... 59
Figure 20:carte de zoning ............................................................................................................ 60
Figure 21:carte de suivi des livraisons........................................................................................ 61
Figure 22:photos prises lors de la formation 5S ........................................................................ 64
Figure 23:logigramme de la phase trier ..................................................................................... 65
Figure 24:nouvelle cartographie du magasin ............................................................................ 67
Figure 25:planing de nettoyage ................................................................................................... 68
Figure 26:tableau d'affichage du chantier 5S ............................................................................ 69
Figure 27:liste des objectifs ......................................................................................................... 71
Figure 28:choix des indicateurs .................................................................................................. 72
Figure 29: interface d'acceuil du tableau de bord ..................................................................... 75
Figure 30:Taux de respect des règles de book ........................................................................... 79
Figure 31:Taux d'utilisation du système de zoning ................................................................... 79
Figure 32:suivi des actions 5S ..................................................................................................... 80
Figure 33:cartographie du nouveau VSM ................................................................................. 81
Figure 34:taux de service du mois 5 ........................................................................................... 83
Figure 35:cout de transport ......................................................................................................... 84
Figure 36:Note d'évaluation avant/après 5S .............................................................................. 86

Projet de fin d’études 7

 Liste des tableaux

Liste des tableaux

Tableau 1:Fiche signalétique ....................................................................................................... 21
Tableau 2:suivi commande client................................................................................................ 43
Tableau 3:suivi transport ............................................................................................................ 44
Tableau 4:suivi expédition ........................................................................................................... 44
Tableau 5:suivi livraison .............................................................................................................. 45
Tableau 6:résultat de classification ............................................................................................ 47
Tableau 7:solutions proposées..................................................................................................... 56
Tableau 8:Etat du magasin avant 5S .......................................................................................... 63
Tableau 9:Analyse ABC............................................................................................................... 66
Tableau 10:conception des indicateurs ...................................................................................... 73
Tableau 11:tableau de saisie des données .................................................................................. 74
Tableau 12:gain de temps ............................................................................................................ 82
Tableau 13:pourcentage des NVA/VA après amélioration ...................................................... 83
Tableau 14:Evaluation avant/après 5S ....................................................................................... 85

Projet de fin d’études 8

 Table des matières

Table des matières

RESUME ............................................................................................................................................ 3
ABSTRACT ........................................................................................................................................ 4
‫ ملخـص‬................................................................................................................................................ 5
Glossaire des acronymes .............................................................................................................. 6
Liste des figures ............................................................................................................................. 7
Liste des tableaux ......................................................................................................................... 8
Table des matières ........................................................................................................................ 9
Introduction générale ................................................................................................................. 13
Chapitre1: Présentation du contexte général du projet ...................................................... 15
Introduction .................................................................................................................................. 16
I. Aperçu sur la SONASID ........................................................................................................ 16
I-1- Profil et historique ........................................................................................................... 16
I-2 Dates clés ............................................................................................................................ 17
II. La plateforme commerciale Casablanca ......................................................................... 19
II-1 Aperçu de la plateforme commerciale Casablanca .................................................. 19
II-2 Organigramme ................................................................................................................... 20
II-2 Fiche signalétique ............................................................................................................ 21
II-3 Les produits commercialisés par la plateforme commerciale.................................. 21
II-4 Réseau et flux de la plateforme commerciale ............................................................ 22
III. Formulation du problème ............................................................................................... 24
III-1 Cadre d projet.................................................................................................................. 24
III-2 objectif ............................................................................................................................ 25
III-3 La démarche adoptée ..................................................................................................... 25
CONCLUSION ................................................................................................................................. 26
Chapitre2 LA PHASE « DÉFINIR ».............................................................................................. 27
Introduction .................................................................................................................................. 28
I. Présentation du processus ................................................................................................. 28
I-1 Commande client ............................................................................................................... 28
I-2 Transport ............................................................................................................................. 29
I-3 Expédition ........................................................................................................................... 30

Projet de fin d’études 9

 Table des matières

I-3-1 Déroulement de chargement .......................................................................................... 30

I-4 Livraison ............................................................................................................................ 32
II. Définition du problème via l’outil QQOQCP ................................................................... 33
III. Diagramme SIPOC ............................................................................................................. 35
IV. Les acteurs intervenants ................................................................................................. 36
V. Diagramme GANTT du projet ............................................................................................ 37
VI. Contraintes du projet ...................................................................................................... 38
CONCLUSION ................................................................................................................................. 38
Chapitre 3 Diagnostic et analyse de l’existant ..................................................................... 39
Introduction .................................................................................................................................. 40
I. Le taux de service ............................................................................................................... 40
I-1 Présentation et définition du taux de service .............................................................. 40
I-2 Calcul du taux de service ................................................................................................. 41
II. Discrimination des NVA....................................................................................................... 42
II-1 Diagnostic de l’état existant .......................................................................................... 42
II-1-1 Synthèse du suivi des administrateurs des ventes............................................ 43
II-1-2 Synthèse du suivi d’affectation des camions ....................................................... 43
II-1-3 Synthèse du suivi de le l’expédition ...................................................................... 44
II-1-4 Synthèse du suivi de la livraison ............................................................................ 45
II-1-5 Synthèse...................................................................................................................... 45
II-2 Classification des formes de gaspillage ........................................................................ 46
II-2-1 Résultat de classification ....................................................................................... 46
III. Elaboration des VSM actuels ........................................................................................... 48
III-1 Réalisation de la cartographie des chaines de valeurs ............................................. 48
III-2 Indicateurs du VSM .......................................................................................................... 48
IV. Analyse et critiques de l’état actuel ............................................................................ 49
IV-1 Analyse des gaspillages .................................................................................................. 50
IV-2 Analyse du VSM ................................................................................................................ 51
IV-3 Diagramme ISHIKAWA des gaspillages ......................................................................... 52
Chapitre 4 : Mise en place des améliorations ........................................................................ 54
I. Mise en place des actions .................................................................................................. 55
II. Book e règles logistique ..................................................................................................... 57
II-1 Objectif .................................................................................................................................. 57
II-2 Démarche ............................................................................................................................... 57

Projet de fin d’études 10

 Table des matières

III. Système de zoning ............................................................................................................ 59

III-1 Objectif ................................................................................................................................. 59
III-2 Principe de fonctionnement .............................................................................................. 59
III-3 Exploitation du système de zoning ................................................................................. 60
III-3-1 Choix du site d’expédition ..................................................................................... 60
III-3-2 Suivi des livraisons ................................................................................................... 61
IV. Déploiement des 5S .......................................................................................................... 62
IV-1 Préparation du chantier 5S ............................................................................................ 62
IV-2 La mise en œuvre des 5S dans l’entreprise .............................................................. 64
VI-2-1 Formation .................................................................................................................. 64
IV-2-2 Conduire les trois premier S .................................................................................. 65
IV-3 Formalisation et progression ......................................................................................... 68
V. Les indicateurs de performance ....................................................................................... 70
V-1 La clarification du système d’objectifs ........................................................................ 70
V-2 Le choix des indicateurs associés au processus traitement commande ................. 71
V-3 Conception des indicateurs ................................................................................................. 72
V-4 Exploitation des indicateurs ........................................................................................ 74
V-4-1 Saisi de données....................................................................................................... 74
V-4-2 Visualiser les indicateurs de suivi de la Sonasid ................................................. 75
Chapitre 5 : Contrôle et évaluation des gains ........................................................................ 77
Introduction .................................................................................................................................. 78
I. Contrôler les actions d’amélioration ............................................................................... 78
I-1 Taux de respect des règles de Book ............................................................................... 78
I-2 Suivi du système de zoning .............................................................................................. 79
I-3 suivi du chantier 5S ........................................................................................................... 80
I. Elaboration du nouveau VSM ............................................................................................. 80
I-1 Présentation de la nouvelle cartographie .................................................................... 81
II. Evaluation des gains ..................................................................................................... 82
II-1 Gains en termes de temps .............................................................................................. 82
II-2 Gains en termes taux de service ................................................................................... 83
II-3 Gains en termes de cout de transport .......................................................................... 84
II-4 Gains 5S .............................................................................................................................. 84
II-4-1 Evaluation avant/après chantier 5S ...................................................................... 85
II-4-2 Synthèse...................................................................................................................... 86

Projet de fin d’études 11

 Table des matières

CONCLUSION ................................................................................................................................. 86
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................. 87
Référence bibliographique......................................................................................................... 88
Annexes ......................................................................................................................................... 89

Projet de fin d’études 12

 Introduction générale

Introduction générale
Dans un contexte économique caractérisé par une concurrence de plus en plus rude,
les exigences en termes de coûts, de délais, et de qualité sont devenues importantes
aux yeux des industriels.
Face à cette situation, les entreprises sont confrontées à remettre en question de
leurs prestations afin de satisfaire au mieux le besoin du marché. Pour s’y faire, la
majorité des compagnies ont eu recours à l’optimisation de l’ensemble des flux
existants au sein de leurs structures, tant au niveau du système de production qu’au
niveau relatif à la gestion et au service.
Pour ce faire, les entreprises ont tendance à adapter la logique du Lean Management
mettant à contribution tous les acteurs pour éliminer les gaspillages qui réduisent
l'efficacité et la performance d'une structure.

La SONASID , consciente de l’importance de la logistique comme étant un outil

indispensable pour une gestion efficace des flux physiques et d’information de façon
à satisfaire le client d’une part, et un enjeu clé pour accompagner les changements
émanant des évolutions d’autre part, a intégré la logistique dans sa stratégie
globale et a jugé nécessaire l’amélioration de son organisation pour pouvoir
atteindre ses objectifs.
C’est dans cette perspective que s’inscrit mon projet de fin d’études. Il consiste à
organiser le travail et à réaliser des économies en utilisant les méthodes de Lean
Management au sein de la plateforme commerciale SONASID.

Afin de présenter ce travail de la manière la plus exhaustive qui soit, le présent

mémoire est scindé en cinq parties qui obéissent à la démarche DMAIC.

Le premier chapitre vise à appréhender le cadre général dans lequel s’inscrit ce

travail. Il présente tout d’abord la société SONASID et la plateforme au sein duquel ce
stage a été effectué. Par la suite, une présentation du réseau et flux de la PFC, suivie
du cahier des charges du projet et des étapes adoptées pour sa réalisation.

Projet de fin d’études 13

 Introduction générale

Le deuxième chapitre est consacré à la phase « Définir » et contiendra une

présentation détaillée du processus traitement commande depuis la réception de la
commande jusqu’à sa livraison ainsi que la problématique.

La troisième partie de ce rapport expose les phases « Mesurer» et « Analyser » en

présentant un diagnostic minutieux et une analyse des données. Dans un premier
temps, les flux informationnels et physiques du processus traitement commande sont
modélisés, dans le but de discrimination des non-valeurs ajoutées. En outre, une
cartographie des flux a été établie par l’outil VSM pour relever les opportunités
d’amélioration. L’analyse de ces données permettra par la suite d’évaluer les pertes
de temps dues aux gaspillages et de mettre l’accent sur les causes majeures sur
lesquelles les efforts seront focalisés.

Les problèmes dégagés à l’issue de l’analyse de l’existant vont éclaircir plusieurs

pistes d’amélioration susceptibles d’optimiser les flux et d’améliorer le taux de
service. Ces améliorations feront l’objet du quatrième chapitre qui sera dédié à la
phase « Innover » par la proposition des actions d’amélioration à mettre en place.

Enfin, afin de mieux cerner le projet, la cinquième et dernière partie, à savoir

« Contrôler », expose les méthodes de control et les gains découlant de l’adoption
des solutions retenues. Une représentation des gains en termes cout, de temps et de
taux de service seront exposés.

Projet de fin d’études 14

 Introduction générale

Chapitre1: Présentation du contexte général

du projet

Le premier chapitre présente en premier lieu l’organisme d’accueil Sonasid, et en

second lieu le contexte général et le cahier des charges du projet. Les principales
étapes de réalisation de ce PFE seront abordées à la fin de ce chapitre.

I. Aperçu sur la SONASID

II. La plateforme commerciale
Casablanca
III. Cadre du projet

Projet de fin d’études 15

 Chapitre 1 | Présentation du contexte général du projet

Introduction

Ce premier chapitre représente le cadre général du projet, il comprend tout d’abord

un aperçu général sur la SONASID et une présentation de la plateforme commerciale
Casablanca où s’est déroulé mon stage, ainsi que le réseau et les flux de la plateforme
.Puis une présentation de la problématique et le cahier des charges du projet avec la
méthodologie de travail adoptée.

I. Aperçu sur la SONASID

I-1- Profil et historique

Avec près de 880 collaborateurs et un chiffre d’affaires annuel de l’ordre de 4,5

milliards de dirhams, SONASID est le leader sidérurgique marocain sur les produits
longs (rond à béton, fil machine et laminés marchands), avec une capacité de
production annuelle d’environ un million de tonnes à travers ses sites industriels situés
à Nador et à Jorf Lasfar.
La Sonasid est créé en 1974 comme étant une société publique orientée production,
qui s’est installée dans le tissu industriel marocain et s’est positionnée en tant que
leader de l’industrie sidérurgique nationale.
En 1997 la SONASID a marqué un point d’inflexion important dans son cycle de vie,
l’Etat marocain a procédé à sa privatisation, et ce par la cession de 37% de son capital
en bourse, le reste étant détenu par la Société Nationale d’Investissement (SNI) ,ce
changement de statut juridique a imposé à la SONASID un changement de mentalité,
voire un changement de culture, qui a fait d’elle une enseigne orientée clients,
consciente de l’importance de sa mission socioéconomique et attachée à sa
citoyenneté.
En 2002 la SONASID a envisagé le lancement d’un projet d’aciérie électrique à Jorf
Lasfar, c’est un projet qui a été mis en place afin d’optimiser les coûts d’obtention de
la matière première (billette), et afin d’assurer les sources d’approvisionnement de
cette aciérie en matière de ferraille, de multiples accords ont été conclus par la
SONASID avec des sociétés en Mauritanie, en Algérie…

Projet de fin d’études 16

 Chapitre 1 | Présentation du contexte général du projet

La nouvelle orientation s’est traduite par un amendement du mode de gestion de la

nature des relations entretenues avec l’environnement, et le développement des
certifications des procédés de production.
L’axiologie du processus de développement de la SONASID se résume dans les points
suivants :
-Maîtrise de l’approvisionnement par l’intégration en amont d’activités, permettant
d’optimiser les coûts d’approvisionnement (projet d’aciérie électrique) ;
-Développement de l’approche qualité traduite par la certification du site de Nador
(ISO 9002) et la certification de la production conformément aux normes marocaines
de la qualité ;
-Orientation et fidélisation du client par l’écoute attentive et l’analyse de ses
attentes ;
-Mise à jour technologique permanente des outils de production.

I-2 Dates clés

1974 : création de Sonasid par l’état.

1984 : Démarrage de la production du laminoir de Nador.
1991 : libéralisation des importations.
1996 : introduction de 35% du capital en bourse et démarrage de longometal
industries à Casablanca.
1997 : cession par l’état de 62% du capital de Sonasid à un consortium d’investisseurs
institutionnels pilotés par SNI.
1998 : Acquisition de longometal industries.
2000 : lancement des travaux de réalisation du laminoir de Jorf Lasfar.
2001 : certification iso 9002 du site Nador.
2002 : démarrage du nouveau laminoir de Jorf Lasfar.
2003 :
 certification iso 9001 version 2000.
 Lancement de la TPM à Nador et à Jorf Lasfar.
 Signature des principaux marchés relatifs à l’aciérie électrique.

Projet de fin d’études 17

 Chapitre 1 | Présentation du contexte général du projet

2004 : Certification NM du nord à béton de Jorf Lasfar.

2005 :
 Démarrage de l’aciérie électrique de Jorf Lasfar.
 Certification de conformité au référentiel NM 00 .5 .801 du système de
management de la Santé et de sécurité de travail.
 Certification NM ISO 14001 du système de management environnement.
 Augmentation de la participation de Sonasid dans le capital de longometal
Armatures à 92%.

2006 :
 Réussite du 1er audit de suivi de certification QSE intégrée et certification NM
des produits FeE400 NS et FeE500S produits par des laminoirs de Nador et Jorf
Lasfar.
 Certificat de conformité aux référentiels NM 00 .5.801 du système de
management de la santé sécurité au travail et NM ISO 14001 du système de
management de l’environnement
 Premier prix national sécurité au travail et premier prix national
d’encouragement qualité dans les catégories « grandes entreprises »
 Conclusion du partenariat stratégique entre Arcelor et SNI pour le
développement de Sonasid.
 Transfert des participations respectives dans le capital de Sonasid à une société
holding NSI « nouvelle sidérurgies industrielles »
 Rapprochement entre Arcelor et Mittal Steel donnant naissance au groupe
Arcelormittal, N°1 de l’acier.

2007 :
 Réalisation du projet du site Nador.
 Réussite du 2éme audit de suivi de certification QSE intégrée
 Certification de conformité aux référentiels NM ISO 9001, NM ISO 14001 et NM
00.5 .801

2011 : Démarrage du broyeur au niveau du Jorf Lasfar.

Projet de fin d’études 18

 Chapitre 1 | Présentation du contexte général du projet

II. La plateforme commerciale Casablanca

II-1 Aperçu de la plateforme commerciale Casablanca

Dans l’environnement concurrentiel auquel la plupart des entreprises sont aujourd’hui

confrontées, la fidélisation du client est devenue un facteur clé de réussite de toute
entreprise d’où la nécessité d’une administration des ventes efficace et efficiente
dans cette perspective outre que ses deux sites de production situés à Nador et Jorf
Lasfar, la société SONASID dispose d’une plateforme commerciale à Casablanca.

Cette plateforme commerciale est mise en place en 1998 afin de mettre des
nouvelles ressources au service des clients, ainsi au niveau de cette plateforme toute
l´équipe de la DCM traite les affaires des clients depuis la détection des besoins
jusqu´à la livraison.
Ladite plateforme commerciale est appelée à satisfaire les besoins des clients de la
SONASID surtout ceux situés au centre et au sud du Royaume, elle a pour rôle la
commercialisation de la production réalisée par le site Jorf Lasfar et celui du Nador
ainsi que d’autres produits finis : Pointe, Brique, Bitume, laine de verre, treillis
soudés et le ciment.

Cette plateforme est chapeautée par le directeur Commercial et Marketing, et

l’ensemble des services présent dans le site assure le déroulement du processus
traitement commande depuis la détection des besoins jusqu’à la livraison des
commandes aux clients, les services existant au sein de la plateforme sont :

- Administration des ventes : Service chargé du traitement des commandes reçues,

ce traitement consiste à saisir des informations relatives aux commandes sur le SAP,
et par suite la génération des bons d’enlèvement.

- Supply Chain : Service qui assure l'intégrité et l'optimisation des flux entre les
fournisseurs, l'entreprise et les clients, sa mission vise à synchroniser et optimiser
l'ensemble des différents maillons de la chaîne logistique de l'entreprise

Projet de fin d’études 19

 Chapitre 1 | Présentation du contexte général du projet

-Le transport : Le service de transport est chargé d´assurer le transport des produits
finis et des matières premières à l´endroit voulu et au moment convenable.

-Exploitation : Chapeauté par un responsable exploitation, qui pilote le

chargement/déchargement, le pesage des camions transitant par la plateforme
commerciale dans les meilleures conditions en termes de qualité et de délai

- Facturation : Service qui assure la vérification des prix générés par le service
administration des ventes, le traitement des retours et avoirs, ainsi que la gestion des
escomptes des clients.

- Crédit client : Service chargé à gérer les comptes des clients, et à assurer des
assurances lors de la création des nouveaux comptes de clients.

II-2 Organigramme

La figure 1 présente l’organigramme de la plateforme commerciale Casablanca

Figure 1:organigramme de la plateforme commerciale Casablanca

Projet de fin d’études 20

 Chapitre 1 | Présentation du contexte général du projet

II-2 Fiche signalétique

Raison sociale Société national sidérurgie

Statut juridique Société anonyme

Secteur d’activité sidérurgie

Effectif 30agents

Chiffre d’affaire 4 ,5miliards de dirhams

Emplacement Casablanca

Adresse Twin Centre, 18ème étage

Bd, Massira Alkhadra
20000 Casablanca
Tél 00 212 22 67 70 10

Fax 00 212 22 34 52 39

Tableau 1:Fiche signalétique

II-3 Les produits commercialisés par la plateforme commerciale

Les produits de laminoir de Nador :

Le laminoir de Nador assure la production des produits suivants :
Rond à béton lisse FeE215 (Ø 5,5 à 16mm) en couronnes
Rond à béton crénelé à haute adhérence FeE400 (Ø 6 à 16mm) en couronnes
Rond à béton crénelé à haute adhérence FeE500 (Ø 6 à 12mm) en barres
Fil machines en plusieurs diamètres et nuances.

Les produits de laminoir de Jorf Lasfar :

Le laminoir de Jorf Lasfar assure la production des produits suivants :
 Rond à béton HLE soudable FeE500 (Ø 8 à 40mm) en barres, Ronds mécaniques (Ø
10 à 40 mm) en barres.

Projet de fin d’études 21

 Chapitre 1 | Présentation du contexte général du projet

 Laminés marchands : cornières à ailes égales, sections en U, profilés en T, plats

(de 25 à 70 mm) et sections carrées (de 10 à 25 mm).
Les produits Sodis :
Dans une politique de diversification des produits, la plateforme commercialise s’est
lancé dans la commercialisation de produits de construction autre que le Rond à Béton
et le Fil Machine, ces produits sont :

 Pointe de déférent diamètre.

 Ciment CPJ45/CPJ35
 Brique.
 Treillis soudé.
 Bitume
 Laine de verre
 Sable
 Gypse
 Gravillon

Figure 2: produits commercialisés par Sonasid

II-4 Réseau et flux de la plateforme commerciale

Un réseau est défini par les fournisseurs, les points de production, les points de
livraisons ou d’enlèvement et les clients. Le réseau de la plateforme commerciale
Casablanca est constitué de :
-Fournisseurs des fournisseurs : SONASID utilise la ferraille comme matière première
de production de la billette au niveau de l’aciérie électrique de Jorf Lasfar dont plus
de 80% sont importés.
-Fournisseur MP : on distingue les fournisseurs internes de l’aciérie électrique de
Jorf Lasfar qui assure la production des billettes, matière première de production des

Projet de fin d’études 22

 Chapitre 1 | Présentation du contexte général du projet

produits finis, et les fournisseurs externes par importation de la billette de plusieurs

pays, tel que la Turquie, le Brésil, la Russie, pour alimenter le site de Nador.
- Fournisseur PF : Les deux sites de production de Jorf Lasfar et Nador ainsi que les
fournisseurs des produis Sodis.
-Sites de production : SONASID dispose de deux sites de production : L’aciérie de Jorf
Lasfar qui assure la production du rond à béton en barres et le laminé marchand.
L’acière de Nador assure la production du rond à béton en couronnes et le fil machine
-Deux entrepôts : situés à Nador et Jorf Lasfar au sein des usines, ils constituent les
points d’enlèvement des clients situés à proximité et les points de chargement des
camions qui assurent le transfert des produits vers la plateforme commerciale.
-Les clients : la clientèle cible de SONASID sont les distributeurs de taille moyenne à
couverture locale et livrant les projets clés de chaque territoire,
-Les clients des clients : Les revendeurs et les utilisateurs finaux.

Ce réseau est modélisé par la figure 3 qui visualise tous les composants de ce réseau
ainsi que les flux existants entre eux.

Figure 3:réseau de la plateforme commerciale

Projet de fin d’études 23

 Chapitre 1 | Présentation du contexte général du projet

III. Formulation du problème

III-1 Cadre d projet

A l’heure où l’ensemble des entreprises nationales et internationales cherchent à se

différencier pour séduire des clients qui souhaitent acheter n’importe où, n’importe
quand et depuis n’importe quel lieu, elles se doivent d’aller plus loin dans la
dimension de service.
Pour cela, la Société Nationale de Sidérurgie SONASID s’est orientée vers la
diversification de sa gamme de produit, ce qui a nécessité l’amélioration de son
processus logistique afin de pouvoir devancer la concurrence qui ne cesse d’être rude.

Au fur et à mesure de la gestion du processus logistique présent au niveau de la

plateforme commerciale de la société, les responsables sont très souvent amenés à
faire face à des soucis logistiques : La multiplicité des destinations à livrer,
l’accroissement continu du nombre des clients et de fournisseurs ainsi que la non-
régularité du marché nécessite un suivi et un contrôle en continu pour atteindre la
performance souhaitée.
La problématique s'articule autour des questions suivantes :
-A quelle état se trouve le processus logistique de la SONASID et qu’elles sont les
anomalies détectées ?
-6Quels sont les outils, méthodes et actions nécessaires pour assurer la maitrise des
activités logistiques, et qu'il faut mettre en œuvre dans le plan théorique qui sera
ensuite au service des dirigeants pour résoudre les anomalies détectées ?
-Comment s'organisent et fonctionnent pour aboutir à une performance des
entreprises industrielles ?
-Comment peut-on réduire les charges liées à ce processus ?
-Quel est le rôle et la place de contrôle et de suivi dans l'amélioration de la
performance au sein de l'entreprise ?

Projet de fin d’études 24

 Chapitre 1 | Présentation du contexte général du projet

III-2 objectif

L’objectif principal de ce projet est l’amélioration du processus logistique au sein de

la SONASID. Pour ce faire on va réaliser une étude profonde de ce processus pour
ensuite proposer des solutions adéquates aux problèmes détectés. Tout en adoptant
la démarche DMAIC.

III-3 La démarche adoptée

Dans ce projet, j’ai adopté la démarche DMAIC qui se décompose de cinq étapes
principales.

Définir Mesurer Analyser Innover Contrôler

Figure 4:Etapes de la démarche DMAIC

Définir :
Dans cette étape, on définit toutes les composantes du projet pour bien assimiler son
fonctionnement, on précise clairement l’amélioration souhaitée et on liste les
attentes des clients, on utilise plusieurs outils entre autres la charte du projet, le
diagramme QQOQCP et le diagramme SIPOC.
Mesurer:
On essaie de caractériser le problème par des mesures et par une collecte de données,
cette étape est essentielle dans la mesure où elle nous permet, par l’intermédiaire
des mesures appropriées, de situer la performance actuelle du service logistique par
rapport aux attentes de l’entreprise.
Analyser :
Après la collecte de données, cette étape consiste à ‘’faire parler’’ les mesures ainsi
on analyse les données recueillies pour partir des anomalies décelées jusqu’aux causes
racines qui sont à l’origine du dysfonctionnement, ensuite on classe ces causes selon
leur impact pour déterminer les plus influentes.

Projet de fin d’études 25

 Chapitre 1 | Présentation du contexte général du projet

Innover :
Dans cette phase, on propose les actions d’amélioration capables de résoudre et
éliminer les causes racines qu’on a identifiées et hiérarchisées dans l’étape
précédente.
Contrôler :
A ce stade, on met en place un système d’actions permettant pour assurer la
pérennité et la continuité des solutions d’amélioration afin d’éviter le retour à la
situation initiale.

CONCLUSION

Après avoir présenté le contexte général du projet, et positionner le problème ainsi

que les objectifs et la méthodologie suivi dans ce projet, on va passer à l’application
de notre démarche de travail. Le chapitre suivant sera consacré à la première phase
de la démarche DMAIC qui est la définition du projet qui va nous permettre de
délimiter le projet.

Projet de fin d’études 26

 Chapitre 2 | La phase « définir »

Chapitre2 LA PHASE « DÉFINIR »

Ce chapitre est consacré à la première phase Définir de la démarche DMAIC.

I. Présentation du processus
II. Définition du problème via l’outil
QQOQCP
III. Diagramme SIPOC
IV. Les acteurs intervenants
V. Diagramme GANTT du projet
VI. Contraintes du projet

Projet de fin d’études 27

 Chapitre 2 | La phase « définir »

Introduction

Ce chapitre est dédié à la première phase de la démarche DMAIC, il s’agit de décrire

le processus traitement commande ainsi que présenter les différentes facettes du
projet via l’outil QQOQCP et le diagramme SIPOC
I. Présentation du processus

Afin de bien comprendre le déroulement du processus traitement commande, qui

représente ici le processus qui gère les opérations logistiques, on va présenter les
quatre sous processus qui sont la commande clients, le transport, l’expédition et la
livraison qui est assurée par la sous-traitance.

I-1 Commande client

Le client envoie à l’administrateur de ventes un bon de commande comportant les

spécifications de la commande, à savoir les volumes, code des articles, nom du
chauffeur et matricule du camion (Dans le cas où le client s’occupe du transport
(départ)). Apres réception de ces informations, l’administrateur des ventes
concernées introduit les données du compte client et les spécifications de la
commande sur le système informatique SAP. Si toutes les conditions de solvabilité
client et disponibilité de stock sont validées la génération de bon d’enlèvement aura
lieu. Le déroulement de ces opérations est illustré par la figure suivante.

Figure 5:processus commande client

Projet de fin d’études 28

 Chapitre 2 | La phase « définir »

I-2 Transport

Le client spécifie dans le bon de commande le mode de transport. On distingue deux

modes de transport : le transport départ ou le client s’occupe du transport, et le
transport rendu qui concerne la livraison directe aux dépôts des clients, à n´importe
qu´elle région du royaume.
Une fois la commande est validé et le bon d’enlèvement est généré, Le responsable de
transport affecte les BE, pour les livraisons ’en rendu’, aux camions disponibles et
envoie le programme de livraison au correspondant d’usine. Ce dernier remet les BE
aux chauffeurs selon la planification Supply Chain et selon l’ordre d’arrivée des
camions, ce processus d’affectation est présenté par la figure 6.

Figure 6:processus affectation des camions

Projet de fin d’études 29

 Chapitre 2 | La phase « définir »

I-3 Expédition

Au sein de ce sous processus on distingue deux activités, le stockage de la

marchandise en provenance des deux sites de Nador et Jorf Lasfar et chargement
des camions selon le programme de livraison définit par le chargé de transport.

I-3-1 Déroulement de chargement

A la présentation du camion

- l’opérateur de pont à bascule relève la première pesée à vide du camion.

-Il renseigne sur le système les informations d’identification du camion (N°CIN,
matricule du camion, la société du transport, no du chauffeur, N° BE).
-Il remet au chauffeur du camion le bon d’enlèvement attribué par le correspondant
d’usine.
Chargement et contrôle

-L’expéditeur oriente le camion vers la zone de chargement du produit et indique au

pontier le nombre de fardeaux ainsi que la désignation du produit à charger.
-L’expéditeur autorise le chargement du produit sur le camion.
-Le pontier fait entrer le camion au point de chargement en respectant la priorité
d’arrivée des camions et guide le chauffeur pour bien positionner le camion au
niveau du point de chargement.
-Il charge le produit désigné par l’expéditeur en contrôlant la qualité du produit
chargé et la stabilité de la charge.
-A la fin du chargement, le pontier renvoie le chauffeur vers l’expéditeur.
-Une fiche d’expédition reprenant les produits et leurs poids est éditée par
l’expéditeur désigné par ce dernier.
Sortie de camion :

-Avant de valider l’édition du bon de livraison, l’opérateur du pont à bascule s’assure

de :
-La conformité du poids en respectant la tolérance d’écart.

Projet de fin d’études 30

 Chapitre 2 | La phase « définir »

-La conformité des informations relatives à la fiche d’expédition avec celles du bon
d’enlèvement.
Après toutes les vérifications nécessaires, l’opérateur du pont à bascule édite le bon
de livraison en 4 exemplaires :
- Deux exemplaires doivent être signés avec empreinte et signature du chauffeur et le
correspondant d’usine en cas de rendu. En cas de vente départ, ces deux exemplaires
doivent être signés par le chauffeur et cachetés par le client.
- Deux copies sont remises au chauffeur dont une est cachetée par le client en cas du
service facturation du transport.

Le processus de chargement des camions est présenté par la figure 7.

Figure 7:déroulement de chargement des camions

Projet de fin d’études 31

 Chapitre 2 | La phase « définir »

I-3-2 Déroulement de stockage

Le stockage a pour but principale l’organisation et le rangement des articles reçus

ainsi que la bonne gestion des quantités de la marchandise en stock afin de connaître
à tout moment les disponibilités et de suivre les flux de marchandise, ce processus se
déroulera comme suit :
Le responsable d’exploitation envoie une demande pour l’alimentation du magasin
en précisant les quantités et les diamètres des articles, et le chargé de transport
organise le transport de la marchandise vers la plateforme commerciale, une fois la
commande est réceptionnée une opération de pesage est nécessaire afin de vérifier la
conformité de la commande avec les quantités reçues et par suite la génération d’un
ticket de pesage pour garder une traçabilité, puis le rangement des articles et le
renseignement du système SAP par le responsable d’exploitation. Ce déroulement est
accentué par la figure 8.

Figure 8:déroulement de stockage

I-4 Livraison

La Sonasid s’engage par le moyen d’un contrat avec les sociétés de transport afin
d’assurer la livraison des commandes, ce contrat est une convention par laquelle le
transporteur s’engage de transporter une certaine quantité de marchandises d’un site
de Sonasid à un client, contre rémunération, dans un délai fixé par un texte
réglementaire par la convention des parties.

Projet de fin d’études 32

 Chapitre 2 | La phase « définir »

Ce contrat de transport, porte sur une livraison et fait intervenir :

Expéditeur : Sonasid
Transporteur : La société de transport.
Destinataire : les clients de la Sonasid.
Les clauses principales du contrat portent sur la nature et l’objet du transport, les
modalités d’exécution du service, les conditions d’enlèvement et de livraison des
objets transportés, le prix du transport, le délai, les plafonds d’indemnisations des
pertes et avaries, …
La durée du contrat est un an et à la fin de chaque année toutes les sociétés de
transport font objet d’une évaluation pour ensuite décider de renouveler le contrat ou
le rejeter. Le déroulement d’un contrat de transport est modélisé par la figure 9.

Formation Chargement Déplacement Déchargement Facturation Fin du contrat

du contrat

Accord des Mise à Prise en Livraison des Paiement

parties disposition charge de la marchandises du
des camions marchandis transporteur
e à la fin de
chaque
mois

Figure 9:la vie du contrat de transport

II. Définition du problème via l’outil QQOQCP

Pour mettre en relief l’objet du projet et avoir une vision complète de la situation on
va adopter l’outil le plus simple le diagramme QQOQCP qui permet de poser les
bonnes questions (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi), pour identifier les
aspects essentiels de la problématique.
-Quoi ? Quel est le problème ?
Après avoir effectué un brainstorming avec les différents intervenants du processus
traitement de commande on a remarqué que le problème majeur demeure dans le

Projet de fin d’études 33

 Chapitre 2 | La phase « définir »

temps de traitement d’une commande, depuis la réception du bon de commande

jusqu’à l’impression du bon d’enlèvement. Ce temps non maitrisé pour le traitement
des commandes fait l’objet de notre diagnostic.
D’après l’historique de l’année 2014 et du premier trimestre de l’année 2015, on a
révélé que ce temps peut atteindre 1h46, alors que l’objectif de l’entreprise est 1h,
cet écart est accentué par figue ci-dessous.

1:55
temps moyen de traitement
1:40

1:26

1:12

0:57

0:43

0:28

0:14

0:00
2014 Janvier Févier Mars

temps moyen de traitement objectif

Figure 10:temps moyen de traitement

QUI : Qui est concerné, par le problème, quelles sont les personnes impliquées ?

Les personnes concernées par ce problème sont les services : commande clients,
transport et expédition et livraison.
OÙ : En quel lieu le problème se pose-t-il ?

Le périmètre du problème est la plateforme commerciale Casablanca.

QUAND : À quel moment le problème apparaît-il ?

Le problème apparait quand la demande augmente.

Projet de fin d’études 34

 Chapitre 2 | La phase « définir »

COMMENT : Comment mesurer le problème et ses solutions ?

En adoptant la démarche DMAIC à travers le recueil des mesures, l’identification et

l’analyse des dysfonctionnements et par suite la proposition d’un plan d’amélioration.
POURQUOI : Quelles sont les raisons qui poussent à résoudre ce problème ?

Un retard sur une commande signifie un retard pour un autre client qui attend, et
tout retard pénalise l’entreprise en termes de cout et provoque la perte d’une partie
importante des clients.

III. Diagramme SIPOC

Dans le but de suivre et visualiser les flux du processus depuis l’intégration d’un
intrant jusqu’à la génération d’un extrant après passage dans le processus on va
employer le diagramme SIPOC qui définit tous les éléments pertinents associés au
processus : les fournisseurs (S) les entrées (I), process(p) les sorties (O) et les clients
(C).
Suppliers: les deux sites de production de Sonasid de Jorf Lasfar et l’usine de NADOR
assurent l’alimentation de la plateforme commerciale par les produits finis ainsi que
les fournisseurs des produits finis Sodis: Ciment, Bitume, laine de verre, pointe,
treillis soudé et Brique.

Input : les entrées du processus sont les commandes clients et les produits finis

Process : après la réception de la commande l’administrateur de vente s’occupe de la

saisie de la commande dans système SAP et une fois cette commande est validée et le
BE est généré, le chargée de transport affecte les BE aux camions disponibles qui
s’occupe à leur tour de la livraison de la commande jusqu’au client.

Output : les sorties ou le résultat de ce processus sont les commandes livrées à la

destination désiré par le client.

Customer : Le client dans tout le royaume.

Projet de fin d’études 35

 Chapitre 2 | La phase « définir »

Le diagramme SIPOC du processus est représenté dans La figure 10.

Figure 11:Diagramme SIPOC

IV. Les acteurs intervenants

La réalisation de ce projet a nécessité la collaboration de toutes les parties prenantes.

Ses principaux acteurs sont :
-Responsable de projet : responsable Supply Chain.
-Superviseur de projet : chargée de transport.
-Pilotes du projet : une ingénieure de l’ENSA.
-Co-Pilotes du projet : le personnel de la plateforme commerciale.
-Directeur académique du projet : Professeur à l’ENSA.

Projet de fin d’études 36

 Chapitre 2 | La phase « définir »

V. Diagramme GANTT du projet

Afin de s’assurer du bon déroulement de ce projet on a élaborer un planning du

déroulement prévisionnel du travail ? et qui est présenté par le diagramme de Gantt
suivant, voir figure 12
Ce projet a débuté la première semaine du mois de Février 2015 et terminé le
29/05/2015.

Figure 12:Diagramme de Gantt prévisionnel

Projet de fin d’études 37

 Chapitre 2 | La phase « définir »

VI. Contraintes du projet

La gestion de ce projet doit tenir compte des contraintes suivantes :

Délai :
- Atteindre les objectifs fixés en respectant le délai alloué au projet qui est une durée
de 4 mois.
Connaissances :
- Difficultés d’adaptation des connaissances et pré requis à la résolution des
problèmes.
- Choisir les bons outils adaptés à la résolution des problèmes rencontrés.
Milieu de travail:
- Difficulté de collecte des informations utiles pour la réalisation du projet.
- Difficulté de mesurer la durée entre le chargement des camions et la réception de la
commande par le client en absence d’un suivi des chauffeurs.

CONCLUSION

Dans ce chapitre on a présenté le processus traitement commande depuis la

réception du bon de commande jusqu’à la livraison de la marchandise, On a
également présenté le problème on utilisant les outils liés à l’étape Définir
notamment : QQOQCP, SIPOC et le planning de Gantt. Le chapitre suivant traitera les
deux étapes suivantes de la démarche DMAIC.

Projet de fin d’études 38

 Chapitre 3 | Diagnostique et analyse de l’existant

Chapitre 3 Diagnostic et analyse de l’existant

Au niveau de ce troisième chapitre, l’ensemble des causes affectant l’efficacité

du fonctionnement de la plateforme sont explicitées. Pour ce faire, un diagnostic
préliminaire et une analyse exhaustive de l’existant sont réalisés afin d’identifier
les problèmes majeurs sur lesquels les efforts seront focalisés

I. Le taux de service
II. Discrimination des NVA
III. Elaboration des VSM actuels
IV. Classification des formes de
gaspillage
V. Analyse et critiques de
l’état actuel

Projet de fin d’études 39

 Chapitre 3 | Diagnostique et analyse de l’existant

Introduction

Ce chapitre est consacré aux deux étapes de la démarche DMAIC à savoir mesurer et
analyser. On présentera le taux de service, puis un diagnostic minutieux et une
analyse des données, afin d’évaluer les pertes de temps dues aux gaspillages et par
suite sélectionner les points sujets d’amélioration.

I. Le taux de service
I-1 Présentation et définition du taux de service

Les services sont généralement caractérisés par un « produit » relativement flou,

immatériel et instable. Le processus de production d’un service n’aboutit pas à la
production d’un bien tangible. Il s’agit d’un changement d’état. Qui est difficile, dans
bien des cas, de tracer la frontière de la prestation.

Afin de pouvoir évaluer le processus en question en toute exhaustivité, le choix s’est

porté sur le taux de service.

Le taux de service est une mesure à un instant donné de la performance de

l'entreprise relative à sa capacité à satisfaire les exigences d'un client selon plusieurs
critères: respect du délai, respect de la quantité, respect du prix, respect du lieu,
conformité des produits.

Le taux de service journalier du processus étudié est calculé selon une base de
données sur le SAP qui est le progiciel de gestion intégré adopté par l’entreprise en
adoptant la formule suivant :

Nombre des commandes traitées à temps le jour i

Taux de service =

Nombre des commandes reçues ce jour

Projet de fin d’études 40

 Chapitre 3 | Diagnostique et analyse de l’existant

I-2 Calcul du taux de service

Selon l’historique, le taux de service depuis la réception de la commande jusqu’à la

livraison bascule entre 6,66% et 92,30% avec une moyenne de 54,77%.

La figure représente le suivi du rendement durant le premier trimestre de l’année

2015.

Figure 13:taux de service

Le suivi du taux de service a révélé que la tendance de cet indicateur est

majoritairement dans l’intervalle [50%, 65%] .Ces valeurs faibles de cet indicateur
sont dues principalement aux gaspillages qui représentent toutes les activités qui
s’ajoutent au coût sans apporter de valeur ajoutée. En effet, tout service génère de
gaspillages tels que : Attentes, Erreur, Déplacements... Certes, ces gaspillages
influencent le taux de service mais ne peuvent pas être éliminés définitivement. Ainsi,
le but du Lean Management est de pouvoir remédier à ces gaspillages en les réduisant
au maximum, Et c’est cette piste qui fera l’objet du présent projet. L’étude débutera
par une observation active du processus en question pour pouvoir dégager les NVA les
plus fréquentes et les plus critiques.

Projet de fin d’études 41

 Chapitre 3 | Diagnostique et analyse de l’existant

II. Discrimination des NVA

Dans le but de réduire ou supprimer tout ce qui n’apporte pas de valeur pour le client,
il est nécessaire d’améliorer les référentiels temps et les performances par la
réduction de la non-valeur ajoutée. Cela consiste à observer les différentes activités
qui constituent le processus de manière à :

 Eliminer les activités qui n’apportent pas de valeur ajoutée.

 Réduire fortement les opérations qui n’apportent pas de valeur ajoutée, mais qui
sont nécessaires à la réalisation de la transformation.
 Optimiser les activités qui apportent de la valeur ajoutée.

Ainsi, ce projet a pour objectif d’éliminer les gaspillages et les activités sans valeur
ajoutée au processus afin d’améliorer les performances de la plateforme
commerciale. Il s’agit donc d’éliminer les dysfonctionnements et les activités non
productives tout en optimisant le temps utile où la valeur ajoutée est accrue. De ce
fait, une observation de plus près au niveau de chaque sous processus permet de
s’apercevoir qu’une grande partie des activités réalisées par les employés
n’apportent pas de valeur ajoutée au processus. Ces éléments constituent des
gaspillages qu’il est nécessaire de réduire au maximum afin que l’entreprise atteigne
ses objectifs.

II-1 Diagnostic de l’état existant

Plusieurs observations ont été effectuées pour pouvoir baser l’étude sur des données
fiables reflétant la réalité telle qu’elle est .Et afin de pouvoir dégager les types
d’anomalies selon différentes perspectives, des suivis ont porté tout le long du
processus, en observant le déroulement de traitement de la commande depuis la
réception du bon de commande jusqu’à sa livraison.

Dans un premier temps, les résultats du diagnostic menés pour les sous processus
concernés seront exposés, et par la suite, la phase d’analyse prendra place.

Projet de fin d’études 42

 Chapitre 3 | Diagnostique et analyse de l’existant

Pour chaque sous processus on a énuméré l’activité, le temps total de l’activité et le

temps de travail utile pour ensuite déduire le temps des non- valeurs ajoutées.

II-1-1 Synthèse du suivi des administrateurs des ventes

Le suivi du sous processus commande client a abouti aux résultats résumés dans le

tableau 2.

Temps total Temps de Temps sans

Activités
de la tache travail utile VA

Saisir les commandes dans le SAP 10 5 5

Edition du bon d'enlèvement 2 1 1

Enregistrer les retours dans le système 10 5 5

Répondre aux clients qui téléphonent pour réclamer leur livraison 15 10 5

Mettre à jour la base de données : nouveaux clients, nouvelles conditions
10 5 5
commerciales, etc..
Traiter les partiels (soldes de commandes qui n'ont pu être expédiées en
10 5 5
totalité)
Chercher les informations manquantes et corriger les erreurs sur les
10 5 5
commandes
Traiter des litiges avec les clients : erreur de facturation, paiement réclamé
15 10 5
à tort, erreur d'adresse de livraison.
Lire les mails des clients et commerciaux 10 5 5

TOTAL 92 51 41
pourcentage 55% 45%

Tableau 2:suivi commande client

Ce suivi montre que les NVA constituent 45% du temps total du sous processus
commande client.

II-1-2 Synthèse du suivi d’affectation des camions

De même le suivi d’affectation des camions a donné le résultat présenté dans le

tableau 3

Projet de fin d’études 43

 Chapitre 3 | Diagnostique et analyse de l’existant

Temps total Temps de Temps sans

Activités
de la tache travail utile VA
Appeler les transporteurs pour s'informer du nombre des camions des
60 30 30
sociétés de transport
Affectation des bons d'enlèvement au camion 5 5 0
contrôler les factures des sociétés de transport 240 180 60
la saisie des données des factures pour garder la traçabilité 40 30 10
Envoie de programme de livraison 5 5 0
appeler le transporteur pour l'informer des destinations 30 20 10
TOTAUX 380 270 110
pourcentage 71% 29%

Tableau 3:suivi transport

Les NVA représentent 29% du temps total alloué à l’opération d’affectation des
camions et le contrôle des factures des sociétés de transport.

II-1-3 Synthèse du suivi de le l’expédition

L’observation a révélé que 36 % du temps total du sous processus sont des NVA, ce
résultat est explicité par le tableau 4.
Temps Temps de
Temps
Activités total de la travail
sans VA
tache utile
1 ère pesée 1 1 0
renseignement du système: info chauffeur 7 5 2
Remise du BE désigné au chauffeur 1 1 0
Orientation des camions vers la zone de chargement 2 2 0
acheminement des fardeaux vers les camions 30 20 10
Scan des pièces chargées 10 5 5
Orientation des camions vers le pont à bascule 2 2 0
2éme pesée à charge du camion 1 1 0
Edition de bon de livraison 10 1 9
réception des produits finis pour alimenter le magasin 15 10 5
rangement de la marchandise 60 40 20
Renseignement des entrées /Sorties dans le SAP 7 5 2
TOTAUX 146 93 53
pourcentage 64% 36%
Tableau 4:suivi expédition

Projet de fin d’études 44

 Chapitre 3 | Diagnostique et analyse de l’existant

II-1-4 Synthèse du suivi de la livraison

Le tableau 5 montre que les NVA représentent 38% du temps attribué au transport de
la marchandise chez le client.

Temps total Temps de Temps sans

Activités
de la tache travail utile VA

transporter la marchandise vers le client

960 600 360

Total 960 600 360

pourcentage 63% 38%

Tableau 5:suivi livraison

II-1-5 Synthèse

Le diagramme de la Figure 14 représente les résultats obtenus dans le suivi de tout

le processus depuis la réception du commande client jusqu’à sa livraison et une
comparaison entre les temps totaux et les temps alloués pour la création de la valeur
ajoutée dans chaque sous processus.

Figure 14:suivi globale

Projet de fin d’études 45

 Chapitre 3 | Diagnostique et analyse de l’existant

En résumé, ce diagnostic a révélé que les NVA représentent 35,74% des temps totaux
alloué pour le traitement des commandes.

Temps
sans VA;
35,74%
Temps de
travail utile;
64,26%

Figure 15:diagramme des NVV/VA

II-2 Classification des formes de gaspillage

L’observation du travail a permis de relever un certain nombre d’anomalies

concernant chaque sous processus. En effet, le pourcentage élevé des NVA
provoquent des pertes en termes de temps et par suite des retards de livraison qui
provoque l’insatisfaction du client. L’analyse de ces résultats sera détaillée dans la
partie suivante.
Afin de pouvoir dégager les NVA les plus critiques et les plus fréquentes, une
classification des NVA rencontrées a été effectué pour mettre sous le microscope les
problèmes sur lesquels les efforts seront focalisés. Pour ce faire, nous avons eu
recours à une classification des formes de gaspillage en se basant sur les 8 formes de
gaspillage reportées toutes sur le cercle de 8 MUDA avec un calcul de criticité des
différents MUDA en multipliant la gravité des NVA détectées par leurs fréquences , les
grilles de cotation sont présentées dans l’annexe 1.

II-2-1 Résultat de classification

Le résultat de cette classification est présenté dans le tableau 6, avec un seuil de

criticité égale à 6, déterminée en approbation avec le responsable Supply Chain, donc
on va se focaliser par la suite sur les NVA qui ont une criticité supérieure ou égale à
6.

Projet de fin d’études 46

 Chapitre 3 | Diagnostique et analyse de l’existant

Tableau 6:résultat de classification

Projet de fin d’études 47

 Chapitre 3 | Diagnostique et analyse de l’existant

III. Elaboration des VSM actuels

Après avoir décrit le processus de traitement des commande depuis la détection des
besoins jusqu’à la livraison et les types de gaspillages rencontrés, cette étape vise à
représenter les flux physiques et informationnels actuels tel qu’ils existent. Cela va
permettre de mettre en évidence les différents gaspillages et leurs sources pour
ensuite Calculer les temps de traversées et d’attente et Lister les opportunités
d’amélioration.

III-1 Réalisation de la cartographie des chaines de valeurs

Dans cette étape on va élaborer une cartographie des flux, visualisant les flux
physiques et informationnels depuis l’arrivée des commandes jusqu’à la livraison des
produits chez le client.

Figure 16:cartographie VSM

III-2 Indicateurs du VSM

Projet de fin d’études 48

 Chapitre 3 | Diagnostique et analyse de l’existant

LEAD TIME : temps de traversée

Le Lead time est généralement une estimation moyenne de traversée de la commande

depuis la réception du bon de commande t jusqu’à la livraison de la commande chez
le client.
LED TIME = 1578min

VALUE ADDED TIME : temps à valeur ajoutée

La valeur ajoutée est une transformation qui confère à une matière, un produit, un
service, une valeur supérieure que le client est enclin à payer.

VAT=1014min

Le ratio VA /Lead time

Le ratio est un indicateur d’efficience important permet de déterminer la

performance du processus et les marges de progrès

Ration = VA/Lead time=1014 /1578=64,25%

La commande passe 1578 min dans l’entreprise pour 1014 min d’apport de valeur
ajouté, ce qui laisse une marge de progrès intéressante.

IV. Analyse et critiques de l’état actuel

Après avoir défini les grands axes et les concepts généraux de ce projet, et mesuré les
différentes données récoltées, il est temps d’entamer la phase d’Analyse ; une phase
qui offrira une ouverture sur plusieurs perspectives et améliorations potentielles

Projet de fin d’études 49

 Chapitre 3 | Diagnostique et analyse de l’existant

IV-1 Analyse des gaspillages

Les pertes ou gaspillages sont assimilables à des dépenses inutiles, les réduire voire les
supprimer revient donc à les transformer en gains potentiels. Ces pertes sont
recensées lors de la mesure des temps, de l’analyse du processus concernés. Les
mesures et la classification des formes de gaspillage ont donné une idée globale sur
les NVA qui génèrent le plus de retard.
-Pour le sous processus commande client le choix arbitraire du site d’expédition
effectuer par les administrateurs des ventes et le non-respect de l’ordre des
commandes à traiter ainsi que les erreurs de saisie de la commande sont les NVA les
plus critiques avec une de criticité de 9 et représentent 61% des gaspillages détectés
au niveau de ce sous processus.
-Pour le transport on a discerné que les appels incessants des sociétés de transports
pour informer le chargé de transport du nombre des camions disponibles est la tâche
la plus critique au sein du service et génère des temps d’attentes avec une criticité
de 9.
-Pour l’expédition on n’a repéré que les NVA critiques sont les temps d’attentes
gaspiller pour le traitement des articles non étiquetés afin de générer le bon de
livraison et le désordre détecté au niveau du magasin , ces NVA représentent 70% des
gaspillages .
-Pour la livraison les facteurs critiques des NVA sont les erreurs de destination
commises par les chauffeurs et le non-respect des délais contractuel des sociétés de
transport qui manifestent avec un pourcentage de 71,42% des gaspillages et une
criticité de 9.

Ainsi, les actions d’améliorations qui seront proposées prendront compte de ces types
de gaspillages en priorité.

Projet de fin d’études 50

 Chapitre 3 | Diagnostique et analyse de l’existant

IV-2 Analyse du VSM

L’élaboration de la cartographie de la chaîne de valeurs a permis d’avoir une vision

globale du flux du processus étudier. L’analyse de cette cartographie met en gras des
problèmes majeurs à traiter, à savoir :
- le problème de planification d’alimentation du magasin, cette dernière souffre
des ruptures surtout au niveau des articles les plus demandés BARRE FeE400NS
DIA 8, et BARRE FeE400NS DIA 10, ainsi on a révélé que le nombre moyen de
jour de stock égale à 10j et peut atteindre 2mois pour la barre droite diamètre
5,5 et d’autres produits distribués par la Sonasid tels que le bitume et laine de
verre.
- le problème de la multiplicité des destinations qui dépassent 88 villes dans le
Maroc, cette multiplicité présente un défait pour la Sonasid car toute erreur du
site d’expédition peut engendrer des charges de transport importantes pour
la société
- Le retard des transporteurs: Le diagnostic mené a révélé aussi que le nombre
de société de transport est trop élevé plus de 45 société de transport ce qui
rend difficile le suivi et l’évaluation de ces derniers qui provoquent un retard
important de livraison.
- L’absence des règles qui organisent le déroulement de traitement des
commandes, prenant l’exemple des commandes reçue au-delà du 17h qui ne
doivent pas être traités le jour même car le chargement s’achève à 17h et ne
peut pas être effectué que lendemain , mais on a détecté que la création de la
commande aura lieu le jour même et par conséquent le retard est comptabilisé
sur la Sonasid. Dans ce contexte le VSM a révélé que le traitement des
commandes n’obéit à aucunes règles générales. Il a été ainsi estimé nécessaire
d’explorer cette piste et de fixer des règles standards à adopter par ce
processus.
- le chargement des fardeaux pliés : les fardeaux pliés engendre des temps
d’attente supplémentaire pour le chargement dans les camions avec un seul
pont roulant qui transportent ces derniers de la machine plieuse vers la zone

Projet de fin d’études 51

 Chapitre 3 | Diagnostique et analyse de l’existant

des articles pliés et de cette zone au camion sachant que la magasin dispose de
trois pont roulants.

IV-3 Diagramme ISHIKAWA des gaspillages

Ayant diagnostiqué et analysé les différents problèmes deux pistes distinctes, à savoir
l’analyse des non-valeurs ajoutées et l’élaboration du VSM, Ces problèmes sont
récapitulés dans la figure 17 sous un diagramme cause effet qui se structure autour de
cinq aspects différents, résumés par le sigle 5M : Matière, Matériel, Méthode, Main-
d'œuvre, et Milieu.

Figure 17:diagramme Ishikawa

Projet de fin d’études 52

 Chapitre 3 | Diagnostique et analyse de l’existant

En effet, les problèmes de matière sont généralement dus au manque des produits
finis. Les problèmes générés par la main d’œuvre sont principalement dus au non-
respect des transporteurs des délais contractuels, aux erreurs de saisie des
administrateurs des ventes concernant le poids et la destination de la commande
ainsi que les erreurs de destination commises par les chauffeurs. Pour les problèmes
de méthode, ils sont issus de la méthode de pointage des transporteurs adoptée par
l’entreprise, la méthode de choix du site d’expédition, ainsi que l’absence des règles
de travail, au niveau du milieu, les problèmes majeurs relevés sont des problèmes
d’organisation de l’espace de travail. Et finalement, au niveau du matériel, les
problèmes dégagés sont dus au manque d’étiqueteuse ou à l’insuffisance d’un seul
pont roulant pour le chargement des camions.

Conclusion

A travers ce chapitre, la connaissance du processus a été approfondie et les causes

racines des gaspillages au sein du processus ont été détectées. Ainsi, une idée très
précise s’est dessinée à propos des sources d’insatisfaction et des paramètres qui
devront être modifiés pour atteindre la performance attendue. Après l’analyse
menée, il était temps de passer à la mise en œuvre des solutions susceptibles de
réduire les NVA et améliorer la performance de l’entreprise.

Projet de fin d’études 53

 Chapitre 4 | Mise en place des améliorations

Chapitre 4 : Mise en place des améliorations

Ce chapitre propose un ensemble des solutions d’améliorations pour remédier aux

problèmes qui affectent le bon déroulement du processus.

I. Mise en place des actions

II. Book des règles logistiques
III. Système de zoning
IV. Déploiement de la méthode
5S
V. Les indicateurs de suivi

Projet de fin d’études 54

 Chapitre 4 | Mise en place des améliorations

Introduction

Les trois étapes précédentes de la méthodologie DMAIC ont permis de connaître les
facteurs responsables de la variabilité du processus et de ressortir les problèmes
phares. A ce stade, il est temps d’apporter des modifications en profondeur au
processus afin d’atteindre les objectifs fixés au début du projet. Cette phase consiste,
en partant des résultats de l’analyse, à proposer des solutions pratiques.

Dans cette dynamique, ce chapitre propose des solutions et des plans d’actions jugés
pertinents afin d’améliorer le processus de traitement des commandes, et ce en
tenant compte des résultats du diagnostic mené préalablement pour identifier les
problèmes de la plateforme commerciale.

I. Mise en place des actions

Dans l’objectif d’aboutir aux résultats souhaités et avec la pertinence exigée, des
réunions hebdomadaires de l’équipe projet ont été programmées afin de présenter
l’avancement du travail et de discuter des obstacles rencontrés et des propositions
d’améliorations.

En se basant sur le diagnostic et l’analyse élaborés, et en concertation avec l’équipe

du projet, plusieurs actions d’améliorations susceptibles de contribuer à
l’amélioration du taux de service au sein de la plateforme ont été proposées.

Dans ce paragraphe, les solutions proposées seront énumérées, et présentées dans un

tableau 7, et par suite on va expliciter et détailler les solutions retenues à savoir :
l’établissement d’un book des règles logistiques, lancement d’un chantier 5S pour le
magasin, l’élaboration d’un système de zoning et la mise en place des indicateurs de
suivi de la plateforme commerciale Casablanca.

Projet de fin d’études 55

 Chapitre 4 | Mise en place des améliorations

Problème Action

Méthode le non-respect de l’ordre de traitement Traitement des commandes selon l’ordre

des commandes premier arrivée premier servi (FIFO).

les appels incessants pour le pointage Définir des nouvelles règles de pointage
des sociétés de transport

Manque de règles qui organisent le Etablissement des règles à suivre depuis

déroulement de traitement des l’arrivée de la commande jusqu’à sa
commandes livraison. (Book des règles logistiques)

Choix arbitraire du site d’expédition L’élaboration d’un système de zoning

permettant de choisir le site d’expédition.
Main d’œuvre Erreurs de saisie des administrateurs Contrôle et suivi des administrateurs des
des ventes ventes.
Erreurs de destination des chauffeurs Formation des chauffeurs par les sociétés
des transports suivant les consignes de
Sonasid.

Non-respect des transporteurs les Suivi et évaluation des sociétés de transport

délais contractuels
Milieu Désordre du magasin Créer un environnement de travail organisé
en utilisant la méthode 5s

Moyen Problème d’étiquetage Acheter une étiqueteuse afin d’étiqueter les

articles non identifiés.

Utilisation d’un seul pont roulant La réparation d’un deuxième pont roulant
pour le chargement des fardeaux pliés

Matière Conduire une étude afin de planifier

Non disponibilité des produits l’alimentation du magasin en fixant un
stock de sécurité

Tableau 7:solutions proposées

Projet de fin d’études 56

 Chapitre 4 | Mise en place des améliorations

II. Book e règles logistique

II-1 Objectif

La création des règles et des standards de travail est le point de départ de tout cycle
d’amélioration continue, dans ce contexte l’établissement des règles qui organise le
déroulement du traitement de la commande au sein de la plateforme commerciale
s’avère nécessaire pour assurer un meilleur pilotage de la performance logistique ;
ainsi qu’une bonne gestion et une supervision en continu des activités de
base :réception de la commande, stockage, préparation des commandes, expédition,
traitement des litiges et retours.

Ces règles sont regroupées dans un book nommé « Book des règles logistiques de la
Sonasid » qui comporte essentiellement les directives propres au site de la Sonasid
Casablanca et ce, dans le but d’en faire une plateforme logistique professionnelle, et
de permettre aussi de déployer ces principes au niveau des futures plateformes dont
l’ouverture est prévue.

Le Book définit essentiellement les règles de travail pour chaque service ; il

comprend les procédures d’évaluation des sociétés de transport, les modes de
transport employé, les clauses des contrats de transport, poids toléré pour les camions
ainsi que le déroulement de préparation des produits finis commercialisés par la
Sonasid (produits Sodis) et l’organisation du transfert entre les trois sites de Sonasid,
tout en suivant une démarche approuvée par le responsable Supply Chain.

II-2 Démarche

Afin d’établir les règles du processus traitement commande dans un premier temps on
a divisé ce processus en plusieurs sous processus, dont on a distingué la réception et la
saisie de la commande, l’affectation des camions, le chargement ainsi que les sous
processus du paiement et du transfert des produits finis entre les trois sites, puis on a
enchainé avec une deuxième étape qui a pris comme finalité l’identification des
différentes formes de gaspillages qui n’apporte pas de valeur aux yeux du client,

Projet de fin d’études 57

 Chapitre 4 | Mise en place des améliorations

et n’est pas essentielle à la création du service au sein de la plateforme commerciale,

l’étape suivante est consacré à la rédaction de la première version du Book après
avoir effectué une réunion avec le personnel afin de discuter les anomalies et
proposer des règles d’organisation depuis la réception de la commande jusqu’à sa
livraison, Ce Book est par suite validé par le responsable Supply Chain après une
révision et un mise à jour selon ces directives et comme tout standard de travail
l’étape finale c’est la communication du book aux personnels de la plateforme
commerciale .

La couverture de la première
version du Book des règles
logistiques élaboré est illustrée
par la figure 18, le contenu de
ce Book est dans le CD joint
au rapport

Figure 18: couverture du book des règles logistiques

Projet de fin d’études 58

 Chapitre 4 | Mise en place des améliorations

III. Système de zoning

III-1 Objectif

Afin de remédier au problème du choix de site d’expédition dû à la multiplicité des

destinations qui présente un défait pour la Sonasid, car toute erreur de site
d’expédition peut engendrer des retards de livraison et des charges de transport
importantes pour la Sonasid, dans ce contexte il a été proposé d’élaborer un système
de Zoning permettant aux administrateurs des ventes de choisir d’une manière
cruciale le site d’expédition parmi les trois sites de la Sonasid.

III-2 Principe de fonctionnement

Le système de Zoning est conçu pour recueillir, stocker, traiter, analyser et afficher
les données, ces derniers portent essentiellement sur des quantités, des tarifs de
transport, des couts ainsi que les distances entre 88 destinations et les trois sites de la
Sonasid , ces données sont organisées dans une feuille de calcul, pour être ensuite
exploitable dont le premier but à la prise de décision concernant le site d’expédition,
il permet également de visualiser à moyen d’une carte géographique du Maroc divers
critères et d’élaborer les différents scénarios afin d’élaborer les synthèses nécessaire
à la prise de décision.

Système de Zoning

Difficulté
Données (SAP)
dans le choix du
site d’expédition
Traitement

Décision Information sur

carte

Figure 19:modélisation du système de zoning

Projet de fin d’études 59

 Chapitre 4 | Mise en place des améliorations

III-3 Exploitation du système de zoning

III-3-1 Choix du site d’expédition

Le système de zoning est réalisé en utilisant l’Excel, On a choisi Excel vu que c’est un
outil extrêmement puissant qui permet de manipuler, d’analyser et de présenter les
données. Il est aussi simple à manipuler et accessible pour les personnes qui vont
l’utiliser.
L’administrateur des ventes choisit le critère sur lequel il va se baser pour effectuer
son choix, ces critères sont le volume, le montant, tarif et la distance. Et une fois ce
choix est effectué le site d’expédition est affiché sur la carte comme ci montrée sur
la figure 20.

Figure 20:carte de zoning

Projet de fin d’études 60

 Chapitre 4 | Mise en place des améliorations

III-3-2 Suivi des livraisons

Dans le but de suivre les livraisons, le responsable Supply Chain peut aussi visualiser
divers informations sur la carte, à titre d’exemple si on veut visualiser les volumes
livrés depuis le site de Casablanca, on choisit le critère CASAV et par suite la somme
des volumes livrés s’affichera pour toutes les destinations.

Figure 21:carte de suivi des livraisons

Projet de fin d’études 61

 Chapitre 4 | Mise en place des améliorations

IV. Déploiement des 5S

Afin de palier au problème d’organisation détecté au niveau du magasin et par suite

réduire le temps de chargement, on va organiser le milieu du travail en utilisant la
méthode 5S.

L’implantation de la méthode 5S au sein du magasin est établie à base d’une

démarche approuvée par le responsable Supply Chain, les étapes de cette démarche
sont :

Etape 1 : Préparation du chantier 5S.

Etape 2 : La mise en œuvre des 3 premiers S dans le magasin.

Etape 3 : Formalisation et progression.

IV-1 Préparation du chantier 5S

La première étape dans la préparation d’un chantier 5s c’est la définition des

objectifs. L’application des 5S dans le magasin vise à :

 Réduire le temps de chargement ;

 Améliorer la sécurité des personnes ;
 Améliorer l’environnement du travail par une meilleure organisation ;
 Etablir les standards : règles de travail ;
 Améliorer la motivation et l’implication du personnel dans un environnement
de travail agréable ;
 Faciliter la communication entre les collaborateurs par des standards visuels ;
 Bénéficier d’une image de marque du secteur pour les visiteurs (clients et
autres).

Après avoir déterminé les objectifs du chantier 5S, on a effectué un diagnostic sur
terrain afin d’étiqueter les actions à faire sur chaque zone, pour cela on s’est servi
des photos pour dévoiler l’état existante, pour ensuite détecter les anomalies et
planifier les actions à mener. Les photos montrant l’état actuel du magasin sont
regroupées dans le tableau 8, la liste du matériel et le plan d’action du chantier 5S
sont exposés respectivement dans les annexe 2 et3.

Projet de fin d’études 62

 Chapitre 4 | Mise en place des améliorations

Fardeaux non étiquetés Ligatures en désordre

Palette de pointe en désordre

Palette en désordre

Espace mal exploité et problème de propreté Articles non identifiés

Tableau 8:Etat du magasin avant 5S

Projet de fin d’études 63

 Chapitre 4 | Mise en place des améliorations

IV-2 La mise en œuvre des 5S dans l’entreprise

VI-2-1 Formation

Après avoir préparé le chantier 5S, une formation de l’équipe sur la méthode 5S
s’avère nécessaire. La formation a été sous forme d’une présentation PPT, comme elle
a été en arabe pour être facilement assimilée par la totalité des participants.

Cette formation a pour objectif de sensibiliser l’équipe à l’intérêt de l’ordre et du

maintien dans le magasin et surtout pour montrer aux magasiniers qu’ils sont les
premiers acteurs et la clé de réussite de la démarche .Ella a portée essentiellement
sur :
-La présentation de la méthode : pourquoi, quand et où appliquer les 5S ?
-La définition des cinq activités de la méthode avec des exemples d’application de
chaque S.
-La définition du périmètre de la démarche.
-La définition du planning de déploiement de la démarche.
Les photos suivantes illustrent la phase de la formation des magasiniers

Figure 22:photos prises lors de la formation 5S

Projet de fin d’études 64

 Chapitre 4 | Mise en place des améliorations

IV-2-2 Conduire les trois premier S

IV-2-2-1 Le premier S : Trier

Cette étape a comme objectif de ne garder à la zone de travail que ce qui est
strictement lié à l’exécution du travail et qui est d’un usage permanent. Pour cela on
s’est servi du logigramme présenté dans la figure 23, pour ensuite éliminer tous ce
qui est inutile immédiatement: Déchets, emballage des paquets de pointe, des
palettes cassées…

Figure 23:logigramme de la phase trier

IV-2-2-2 Le 2éme S : Ranger

Une fois que nous nous sommes débarrassés de tous les éléments dont nous n’avions
pas besoin, l’étape suivante est de décider quelle place affecter à chaque objet selon
le principe « une place pour chaque chose, chaque chose à sa place ». Il s’agit de
ranger les objets avec le souci d’efficacité et de sécurité pour trouver ce qu’il faut
quand il le faut, pour cela on a procédé différentes actions d’amélioration pendant

cette étape:
1-Achat d’une étiqueteuse :
Afin de palier au problème des articles non étiquetés, on a proposé l’achat d’une
étiqueteuse permet d’identifier chaque articles en précisant l’identifiant et le poids
des produits, cette action nous a permis aussi de gagner le temps gaspillé pour
déterminer le tonnage des articles non étiquetés et par suite réduire le temps de
chargement des camions.

Projet de fin d’études 65

 Chapitre 4 | Mise en place des améliorations

2-Palanification de l’alimentation du magasin :

Lors du diagnostic on a révélé le problème de planification d’alimentation du magasin,
qui souffre souvent des ruptures au niveau des articles les plus demandés pour cela
on a mené une étude de l’historique des ventes de l’année 2014, cette étude nous a
permis de fixer un stock mensuel de 2000T pour le magasin de la plateforme
commerciale Casablanca , cette étude est détaillée dans l’annexe 4.

3- Réorganisation du magasin :
Dans le but d’organiser et faciliter le management visuel dans le magasin, d’une part
on a mené une analyse ABC afin de déterminer les articles les plus vendus pour
ensuite les placés à l’entrée du magasin, d’autre part on a créé une zone de stockage
dédié aux produits Sodis (pointe, fil d’attache, treillis soudées, bitume, laine de verre
et brique) , ainsi on a identifié et limité chaque zone de stockage par une plaque
signalétique précisant les diamètres des produits et un délimiteurs de zone.

Référence Total % Cumulé Classe

BARRE FeE500S DIA 10 6 430,48 21,91% 21,91% A
BARRE FeE500S DIA 12 6 211,88 21,17% 43,08% A
BARRE FeE500S DIA 8 5 727,43 19,52% 62,60% A
BARRE FeE500S DIA 14 4 125,28 14,06% 76,66% B
BARRE FeE500S DIA 16 2 089,87 7,12% 83,78% B
BARRE FeE400NS DIA 6 1 784,64 6,08% 89,87% B
BARRE FeE500S DIA 6 1 264,43 4,31% 94,17% C
BARRE FeE500S DIA 20 693,08 2,36% 96,54% C
BARRE FeE400NS DIA 8 670,20 2,28% 98,82% C
BARRE FeE400NS DIA 10 119,64 0,41% 99,23% C
BARRE FeE215 DIA 5,5 114,16 0,39% 99,62% C
BARRE FeE500S DIA 25 112,44 0,38% 100,00% C
Total général 29 343,54 100,00%
Tableau 9:Analyse ABC

Le nouveau rangement des produits dans le magasin est modélisé par la cartographie
présentée dans la figure 23.

Projet de fin d’études 66

 Chapitre 5 | Contrôle et évaluation des gains

Figure 24:nouvelle cartographie du magasin

Projet de fin d’études 67

 Chapitre 5 | Contrôle et évaluation des gains

IV-2-3 Le 3éme S : Nettoyer

Le nettoyage permet une inspection en profondeur, en éliminant les déchets et la

saleté de la zone de travail. Donc nous nous sommes procuré les moyens de nettoyage
fixé dans la liste du matériel établis lors de l’étape préparation, ainsi on a établi un
planning de nettoyage ou on a identifié la date, l’heure de nettoyage, et le
responsable de l’action.

Figure 25:planing de nettoyage

IV-3 Formalisation et progression

IV-3-1 Le 4éme S : Standardiser

L’action standardiser a pour mission de définir les règles et standards à suivre pour le
maintien des actions mises en œuvre dans les étapes précédentes du chantier 5S ; Il
s’agit de formaliser explicitement les bonnes pratiques de fonctionnement au poste
afin de conserver l’environnement de travail en ordre et trouver facilement ce qu’il
faut quand il le faut.
Pour ce faire, nous avons réalisé une fiche de sécurité(annexe 5), une fiche des
bonnes pratiques 5S(annexe 7) pour rappeler les règles de la méthode 5S .Et afin de
standardiser et communiquer l’avancement du projet on a élaboré un tableau
d’affichage contenant l’ensemble des fiches réalisées lors des étapes précédentes

Projet de fin d’études 68

 Chapitre 5 | Contrôle et évaluation des gains

ainsi que les photos avant/après le chantier 5S(annexe 6) , ce tableau est illustré par
la figure 26.

Figure 26:tableau d'affichage du chantier 5S

IV-3-2 Le 5ème S : Pérenniser

Le principe est de conserver l’acquis et de progresser continuellement sur la base d’un

changement de culture ; Il s’agit de respecter les «4S» précédents en appliquant les
procédures et les bonnes pratiques. L’amélioration continue provient des nouvelles
idées pour améliorer l’état existant. Pour cela on a élaboré des fiches de suivi qui
permet au responsable du magasin d’évaluer régulièrement le respect et l’efficacité
de l’ensemble des règles liées aux 5S, ainsi qu’une fiche de proposition des idées
d’amélioration(annexe 8) pour planifier les prochaines actions 5S.
Les grilles de cotation de suivi des actions 55 sont présentées dans l’annexe 9.

Projet de fin d’études 69

 Chapitre 5 | Contrôle et évaluation des gains

V. Les indicateurs de performance

La faible efficacité de contrôle et de suivi des différents sous processus de la

plateforme commerciale constitue un obstacle et un facteur de blocage du
développement de la gestion des différentes fonctions au sein de la plateforme, par
conséquent frein de performance, d’où la nécessité de mettre en œuvre des outils de
contrôle et de suivi pour aboutir à une performance des entreprises industrielles.

L’objectif de ces indicateurs est de permettre concrètement par une information

synthétique et pertinente d’évaluer à une périodicité donnée le bon fonctionnement
et la performance du processus traitement commande et de le piloter de manière
optimale.

Afin de mettre en place des indicateurs de performance on a adopté la méthodologie

suivante :

 La clarification du système d’objectifs

 Le choix des indicateurs associés au processus traitement commande

 La Conception des indicateurs

 La Mise en œuvre et l’exploitation les indicateurs

V-1 La clarification du système d’objectifs

Clarifier le système d'objectifs, c'est se poser la question ''Que veut-on finalement

faire ?", puis y répondre de plus en plus précisément en se posant des questions de
plus en plus fines. Le système d'objectifs de notre processus traitement des
commandes est énoncé dans la figure 26.

Projet de fin d’études 70

 Chapitre 5 | Contrôle et évaluation des gains

Objectifs

satisfactio Economiser bonne

Réduire les les frais de
n des planificatio
délais transport
clients n

Moins de Réduire le
Disponibilit réduire le réduire l'écart
réclamation temps de
é des temps de entre les
traitement
zéro commandes chargement pvrévision et
des
réclamation des camions les ventes
commandes

Figure 27:liste des objectifs

V-2 Le choix des indicateurs associés au processus traitement commande

Le système d'objectifs étant qualitativement formulé, choisir les indicateurs c'est

définir les conditions de sa quantification. Pour y parvenir, on répond à deux
questions.
-Que peut-on mesurer qui soit significatif du niveau de maîtrise atteint sur tel facteur
clé de succès ?
-Comment traiter ou combiner un ou plusieurs des paramètres identifiés pour en faire
un indicateur ?
On dressera à ce stade une liste afin d’illustrer cette étape de choix des indicateurs à
partir des objectifs déterminés dans la première étape.

Projet de fin d’études 71

 Chapitre 5 | Contrôle et évaluation des gains

Figure 28:choix des indicateurs

V-3 Conception des indicateurs

Une fois le choix des indicateurs est effectué Il ne reste plus qu'à formuler les bons
indicateurs, ces indicateurs sont: simples, quantifiables, et répondent à un objectif
bien déterminé.
La conception des indicateurs choisit est illustrée par le tableau 10.

Projet de fin d’études 72

 Chapitre 5 | Contrôle et évaluation des gains

Nom de Objectif Mode de calcul Périodicité Source des Action à mener si

l’indicateur données on n’a pas atteint
l’objectif

Taux de satisfaction Chaque Département Prévenir les

100 % Le nombre des satisfaction client
de la commande mois
commandes exécutées administrateurs
correctement /le
des ventes
nombre total des
commandes

Taux de livraison <24H Chaque Département Contacter les

Le nombre des satisfaction client
dans les délais mois
commandes livrées sociétés de
dans un délai <24h / le
transport
nombre total des
commandes
1H Le nombre des Chaque L’opérateur de pont à Alerter les
Taux de respect de bascule
commandes chargé jour
délai de chargement dans un délai <1h / le
magasiniers
nombre total des
commandes
5% Le nombre de rupture Revoir la
politique
Le taux de rupture de stock par mois/la
Chaque d’approvisionne
somme des Responsable ment
mois d’exploitation
commandes pour ce
mois
0% Chaque Département Rechercher les
Le nombre total de satisfaction client
Taux de retour mois
clients retours clients que / le causes racines
nombre total d'envois
des retours
clients
Chaque Responsable Supply Revoir les
Ventes réelles du Chain
mois méthodes de
Ventes par rapport mois/ventes
aux ventes 100% planification
prévisionnelles de ce
prévisionnelles
mois

_ Chaque Responsable du Réviser les

Somme des charges de transport
Cout de transport mois
transport /Volume tarifs de
total
transport

Tableau 10:conception des indicateurs

Projet de fin d’études 73

 Chapitre 5 | Contrôle et évaluation des gains

V-4 Exploitation des indicateurs

La mise en œuvre des indicateurs passe en premier lieu par la formation des acteurs
impliqués. Les pilotes de processus sont formés à l’alimentation du tableau de bord,
les collaborateurs à la lecture et l’analyse des informations contenues dans ce tableau
de bord.
Le travail demandé au sein de la plateforme, consiste à établir l’état initial du tableau
de bord, C’est-à-dire, la préparation de l’interface qui reflètera l’évolution des
indicateurs significatifs.
Le modèle du tableau de bord est élaboré sous Excel, avec une interface qui facilitera
la saisie des données auprès de l’utilisateur.

V-4-1 Saisi de données

La saisie est une phase importante pour l'utilisation de la base car il faut veiller à
entrer les informations de façon méthodique et cohérente ;

Tableau 11:tableau de saisie des données

Projet de fin d’études 74

 Chapitre 5 | Contrôle et évaluation des gains

V-4-2 Visualiser les indicateurs de suivi de la Sonasid

La page d’accueil du tableau de bord, permet d’accéder aux indicateurs prédéfinis ,

et saisir les données des trois sites : Casablanca, Jorf Lasfar et Nador, elle permet
également d’accéder aux indicateurs de suivi du projet qu’on va détailler dans la
phase « contrôler » de la démarche DMAIC.
Pour visualiser les indicateurs, on choisit dans le menu de la page d’accueil du
tableau de bord l’indicateur qu’on cherche à visualiser, et la représentation
graphique de cet indicateur pour les trois sites s’affiche automatiquement comme ci
montrée dans la figure 29.

Figure 29: interface d'acceuil du tableau de bord

Projet de fin d’études 75

 Chapitre 5 | Contrôle et évaluation des gains

Conclusion

La mise en place des solutions d’amélioration aura indéniablement un impact positif

sur tout le processus de traitement des commandes. En effet, les actions proposées
permettront de réduire les gaspillages dus à la fois aux personnels, méthodes et à
l’organisation. Dans le chapitre suivant, un chiffrage des gains sera établi afin
d’évaluer les gains de ce projet

Projet de fin d’études 76

 Chapitre 5 | Contrôle et évaluation des gains

Chapitre 5 : Contrôle et évaluation des gains

Ce chapitre consiste à contrôler et évaluer les gains de toutes les améliorations

proposées pour valoriser l’ensemble des travaux effectués au sein de la Sonasid

I. Contrôler les actions

d’amélioration
II. Elaboration le nouveau VSM
III. Evaluation des gains

Projet de fin d’études 77

 Chapitre 5 | Contrôle et évaluation des gains

Introduction

Arrivées à l’étape « Contrôler » de la démarche DMAIC, l’objectif de ce chapitre est

contrôlé et évalué les gains apportés grâce aux solutions proposées et aux
améliorations mises en œuvre au sein de la plateforme commerciale. De ce fait, et
dans le but d’apprécier l’efficacité de ce projet, après l’établissement des nouvelles
solutions et le nouveau VSM, une évaluation du gain apporté en termes de temps et de
cout.

I. Contrôler les actions d’amélioration

Le suivi et l’évaluation des actions réalisées sont essentiels pour juger la progression
effectuée en direction des objectifs et des résultats, dans ce contexte on s’est servi
du tableau de bord qui a été exposé dans la partie améliorer( page 75) pour assurer le
suivi des actions d’amélioration, La page d’accueil du tableau de bord permet
d’accéder aux indicateurs de suivi du projet à savoir : Taux de respect des règles de
Book, taux d’utilisation du système de zoning ,et le suivi du chantier 5S.

I-1 Taux de respect des règles de Book

Afin de garantir le suivi du « Book des règles logistiques » établi dans la phase
amélioration, on a défini un indicateur de taux de respect des règles de Book, pour ce
faire on a établi une grille de cotation et contacté plusieurs personnes concernées
pour assurer une meilleure crédibilité.
Les résultats obtenus par service sont calculés en pourcentage et regroupés dans un
tableau de dépouillement, dans les colonnes du tableau on a présenté respectivement
les services, le score obtenu, le maximum possible et finalement le pourcentage de
respect des règles définit par le Book, le détail de ce calcul ainsi que la grille de
cotation est présenté en annexe 10.
La représentation graphique du taux de respect des règles du Book éditée à partir du
tableau de bord est illustrée par la figure 30.

Projet de fin d’études 78

 Chapitre 5 | Contrôle et évaluation des gains

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
commande client Transport Expédition

pourcentage MOYEN

Figure 30:Taux de respect des règles de book

I-2 Suivi du système de zoning

Pour assurer le suivi du système de zoning on a calculé l’indicateur de niveau

d’utilisation des administrateurs des ventes du système (annexe 11), et pour
visualiser le résultat du suivi on choisit « taux d’utilisation du système de zoning »
dans le menu du tableau de bord et la graphique dédié au suivi du zoning s’affiche
comme ci montrée dans la figure 31.

120,00%

100,00%

80,00%

60,00%

40,00%

20,00%

0,00%
Poste10 Poste20 Poste30 Poste40 Poste50

taux d'utisation du système de Zoning Moyenne

Figure 31:Taux d'utilisation du système de zoning

Projet de fin d’études 79

 Chapitre 5 | Contrôle et évaluation des gains

I-3 suivi du chantier 5S

Dans le but de suivre le déploiement du chantier 5S, on choisit dans le menu du

tableau de bord « suivi du chantier 5S », puis la feuille dédiée au suivi des actions 5S
s’affiche, comme ci illustrée dans la figure 32.

Figure 32:suivi des actions 5S

I. Elaboration du nouveau VSM

La mise en œuvre de certaines améliorations agit directement sur les flux

d’information et physique au sein de la plateforme commerciale. Pour bien observer
les changements ainsi que l’effet des améliorations réalisées au niveau du lead time,
la nouvelle cartographie VSM est dressée.

Projet de fin d’études 80

 Chapitre 5 | Contrôle et évaluation des gains

I-1 Présentation de la nouvelle cartographie

La nouvelle cartographie VSM du processus traitement commande qui a été exposée

dans la partie Mesurer est présentée dans la Figure 33.i

Figure 33:cartographie du nouveau VSM

I-2 Calcul des nouveaux indicateurs

LEAD TIME : le temps de traversée

LED TIME = 1443min

VALUE ADDED TIME : temps à valeur ajoutée

VAT=1024min

Le ratio VA /Lead time

Ration = VA/Lead time=1024 /1443=70,27%

Projet de fin d’études 81

 Chapitre 5 | Contrôle et évaluation des gains

II. Evaluation des gains

II-1 Gains en termes de temps

L’analyse des NVA a révélé qu’en moyenne, 35,74% du temps de traitement des
commandes est gaspillé dans les non-valeurs ajoutées. Avec les améliorations et les
actions immédiates lancées, une réduction de ces NVA de 30% à 10% du temps de
traitement est visée.
Et afin de chiffrer les gains de temps dus aux améliorations mises en place dans le
processus traitement des commandes, une moyenne des temps de traitement depuis
la réception de la commande jusqu’à sa livraison est calculée après l’exécution des
solutions proposées .Le tableau 12 résume les calculs effectués, et illustre les gains
en terme de temps pour chaque sous processus.

service Temps de traitement avant (min) Temps de traitement après (min) GAIN (min)

commande client 92 84 8

transport 380 368 12

Expédition 146 121 25

Livraison 960 870 90

Total 1578 1443 135

Tableau 12:gain de temps

les actions d’amélioration ont permis également d’atteindre 70,27% de temps à

valeur ajoutée (VA) dans le processus traitement des commandes, et par suite
réduire de 6,01% les NVA détecté lors de la phase de diagnostic , le suivi de ce
processus après l’application des actions d’amélioration a abouti aux résultats
présentés dans le tableau 13.

Projet de fin d’études 82

 Chapitre 5 | Contrôle et évaluation des gains

service Temps de traitement après (min) Temps de travail utile (min) Temps sans VA (min)

commande client 84 51 33

transport 368 270 98

Expédition 121 93 28

Livraison 870 600 270

Total 1443 1014 429

pourcentage 70,27% 29,73%

Tableau 13:pourcentage des NVA/VA après amélioration

II-2 Gains en termes taux de service

Après avoir calculé le gain de temps estimé, le gain au niveau du taux de service
souhaité à être enregistré derrière ce projet est en moyenne 10%.
En parallèle, après avoir eu recours au suivi du taux de service, nous avons conclu
qu’après l’application des actions élaborées précédemment, ce taux est passé d’une
moyenne de 54 ,65% à 60,16%, et un gain de 5,51 %.
Ce résultat est illustré par la figure 34 qui représente le taux de service durant le mois
Mai.
120,00%
100,00% taux de service
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
01/05/2015
02/05/2015
03/05/2015
04/05/2015
05/05/2015
06/05/2015
07/05/2015
08/05/2015
09/05/2015
10/05/2015
11/05/2015
12/05/2015
13/05/2015
14/05/2015
15/05/2015
16/05/2015
17/05/2015
18/05/2015
19/05/2015
20/05/2015
21/05/2015
22/05/2015
23/05/2015
24/05/2015
25/05/2015
26/05/2015

Figure 34:taux de service du mois 5

Projet de fin d’études 83

 Chapitre 5 | Contrôle et évaluation des gains

II-3 Gains en termes de cout de transport

Après avoir appliqué les plans d’actions cités auparavant, une première diminution des
couts de transport de 138,67DH/tonne en mois Janvier à 132,26DH/tonne en mois
Mai a été relevée, cette diminution est due principalement à la prise en conscience
des administrateurs des ventes des conséquences du choix arbitraire du sites
d’expédition et l’adoption du système de zoning.
La figure 35 dévoile les couts de transport des cinq premiers mois ces chiffres sont
communiqués par le responsable du transport et logistique.

140 Cout de transport

138 DH/tonne

136

134

132

130

128
janvier février mars avril Mai

Figure 35:cout de transport

II-4 Gains 5S

L’implantation de la démarche 5S dans le magasin a permis de réduire le temps de

chargement des camions, elle a aussi garanti une meilleure organisation de lieu de
travail par un nouveau rangement et l’application des standards de travail, ce qui a
résulté une forte motivation et implication des magasiniers.

Projet de fin d’études 84

 Chapitre 5 | Contrôle et évaluation des gains

II-4-1 Evaluation avant/après chantier 5S

Afin d’évaluer les améliorations mises en place au niveau du magasin, on s’est servi
d’une évaluation de l’état du magasin avant et après l’application du chantier 5S,
pour ensuite estimer le gain après l’application de la méthode, le tableau14 illustre
les résultats obtenus.

Note
N° Question
AVANT APRES
Chaque (produit/outils) fait objet d'une
1 1 2
identification
les règles de stockage et déstockage
2 1 2
sont définit
les fournitures de protection sont
3 1 2
disponibles et rapidement accessible
4 les zones sont identifiées et marqués 0 2
5 les sols sont propres 1 2
l'organisation du rangement de la zone
6 1 2
est évidente
7 le planning de nettoyage est respecté 1 2
8 L'équipe est impliquée 1 2
existe-t-il des standards et des
9 0 2
procédures de travail
Chaque élément possède un
10 1 2
emplacement délimité visible
Le PEPS est appliqué là où c'est
11 2 2
possible
Total 10 22

Tableau 14:Evaluation avant/après 5S

Grille de cotation
Note
Appréciation
Insatisfaisant 0

A améliorer 1

Satisfaisant 2

Projet de fin d’études 85

 Chapitre 5 | Contrôle et évaluation des gains

25
Note avant/Aprés 5S
20

15

10

0
Avant 5S Après 5S

Figure 36:Note d'évaluation avant/après 5S

II-4-2 Synthèse

Selon les résultats présentés dans le tableau et visualisés sur le graphe nous
apercevons une progression remarquable dans le magasin après avoir mis en place le
chantier 5S.
Nous avons pu élever la note d’évaluation du magasin de 10 à 22 points soit un écart
de 12 points, ce qui est équivalent à une augmentation de 54%.

CONCLUSION

En effet, la mise en place des solutions permet de réduire considérablement les

gaspillages de 6,01%, et augmenter le taux de service de 5,5%, et aussi d’enregistrer
une diminution des couts de transport de 6,41DH/tonne en mois Mai, En plus de ces
résultats quantitatifs, les bénéfices qualitatifs de ce projet sont nombreux:
l’accroissement de la rigueur de chacun dans le respect et l’amélioration des
procédures, l’accroissement de la volonté de progrès via la proposition des idées
d’amélioration, ainsi qu’une amélioration des conditions et qualité de travail.

Projet de fin d’études 86

 Conclusion générale

CONCLUSION GENERALE

Ce projet de fin d’étude a pour objectif l’amélioration du processus logistique au sein

de la plateforme commerciale Casablanca, comme étant la colonne vertébrale de la
Sonasid, et l’interface la plus importante entre la Sonasid et sa clientèle.
Lors de cette étude, plusieurs méthodes et outils ont été utilisés pour réaliser les
objectifs préalablement fixés, notamment la méthode DMAIC qui a servi à la
structuration du travail, et les outils du Lean qui ont permis de modéliser les flux.
Ainsi, la phase « Définir » a mis l’accent sur le cadre général dans lequel ce projet a
évolué et les concepts généraux sur lesquels il s’est articulé. Dans l’étape « Mesurer »,
le processus a été décrit via la cartographie des chaînes de valeur ,En outre, un
diagnostic de l’existant a permis de mesurer les NVA. L’analyse de ces mesures dans la
phase « Analyser » qui a été menée par la suite a permis de relever les causes
provoquant les problèmes détectés, Et c’est à l’issue de cette analyse que la phase
« Innover » devait prendre place. Des actions d’améliorations ont été lancées telles
que l’établissement d’un Book des règles logistiques, l’élaboration d’un système de
zoning, le déploiement d’un chantier 5S et la mise en place des indicateurs de suivi.
Et pour bien cadrer le projet, l’étape « Contrôler » vient couronner ce travail par un
suivi et une estimation des gains. Les résultats obtenus ont montré que le gain de taux
de service découlant de ce projet est de 5.5%, une diminution de cout de transport de
6,41DH/tonne, ainsi qu’une réduction des gaspillages à 6,01% et une amélioration des
conditions et de la qualité du travail.
En guise de perspective, nous proposons de :
-Déployer les principes du Book des règles logistique au niveau des futures plateformes
dont l’ouverture est prévue.
-Organisation d’un chantier 5S pour le site de production de Sonasid Jorf Lasfar.
-Assurer un suivi rigoureux aux actions mises en place au niveau de la plateforme
Casablanca, afin de garantir une amélioration continue du processus logistique.

Projet de fin d’études 87

 Référence Bibliographie

Référence bibliographique

[1] Documents internes de l’entreprise

[2] Rémy LE MOIGNE, « Supply Chain Management : Achat, production, logistique,

transport, vente », Dunod, Paris, 2013

[3] Georges Javel, « Organisation et gestion de la production, Cours, exercices et études

de cas », Dunod, Paris, 2010, 4ème édition

[6] Pierre Bédry, «Les basiques du Lean Manufacturing dans les PMI et ateliers
technologiques ».PDF

[7] : Lauras Matthieu, Thèse «Méthodes de diagnostic et d'évaluation de performance

pour la gestion de chaînes logistiques : application à la coopération maison-mère –
filiales internationales dans un groupe pharmaceutique et cosmétique» Centre de
Recherche en Génie Industriel (Albi, France), Septembre 2010

[8] : Marc Souris, Thèse «La construction d'un système d'information géographique»,
2002

[9] Michel Boutry, «Construction d’indicateurs ».PDF

[10] : [Link]/[Link]

[11] [Link]

Projet de fin d’études 88

 Annexes

Annexes

o Annexe 1 : Grille de cotation de fréquence et gravité

o Annexe 2 : plan d’action du chantier 5S
o Annexe 3 : liste du matériel 5S
o Annexe 4 : Planification de l’alimentation du magasin
o Annexe 5 : Fiche de sécurité
o Annexe 6: Photos avant/après 5S
o Annexe 7 : Les bonnes pratiques 5S
o Annexe 8 : Fiche idées d’amélioration
o Annexe 9 : Les grilles de cotation de suivi des actions 55
o Annexe 10 : calcul du taux de respect des règles de Book
o Annexe 11 : calcul du niveau d’utilisation du système de zoning
o Annexe 12: Outils d’analyse et méthodes d’amélioration

Projet de fin d’études 89

 Annexes

Annexe 1 : Grille de cotation de fréquence et gravité

Grille de cotation de fréquence

Fréquence Note
Fréquent 1

Occasionnel 2

Rare 3

Grille de cotation de gravité

Gravité Note
Grave 1

Moyen 2

Faible 3

Projet de fin d’études 90

 Annexes

Annexe 2 : Planning du chantier 5S

Projet de fin d’études 91

 Annexes

Annexe 3 : liste du matériel du chantier 5S

Projet de fin d’études 92

 Annexes

Annexe 4 : Planification de l’alimentation du magasin

Quantité
Référence Quantité départ Total
rendu
BARRE FeE500S DIA 10 6 430,48
4 372,02 2 058,46

BARRE FeE500S DIA 12 6 211,88

4 147,99 2 063,89

BARRE FeE500S DIA 8 5 727,43

4 043,42 1 684,02

BARRE FeE500S DIA 14 4 125,28

2 248,26 1 877,03

BARRE FeE500S DIA 16 2 089,87

1 376,70 713,16

BARRE FeE400NS DIA 6 1 784,64

1 189,76 594,88

BARRE FeE500S DIA 6 1 264,43

939,16 325,27

BARRE FeE500S DIA 20 693,08

464,58 228,51

BARRE FeE400NS DIA 8 670,20

412,88 257,32

BARRE FeE400NS DIA 10 119,64

58,44 61,20

BARRE FeE215 DIA 5,5 114,16

56,16 58,00

BARRE FeE500S DIA 25 112,44

56,24 56,20

Total général 29 343,54

19 365,60 9 977,94

Moyenne 1 613,80 831,49 2 445,29

Projet de fin d’études 93

 Annexes

Annexe 5 : Fiche de sécurité

Fiche de sécurité
Rédacteur : Mise à jour ZONE:MAGASIN
Risques spécifiques Protection Consigne
Accidents Casque Consigne 5S
Porter le
casque de -Eliminer tous ce qui est inutile
sécurité immédiatement: Déchets,
emballages…
-Respecter le planning de nettoyage.
-Ranger chaque objet à sa place.
Protéger les mains et le corps Les gants, blouse -Ranger les équipements de protection
Porter les gants individuelle
et les -signaler les problèmes par des
vêtements de
protection étiquettes rouges.

Protéger les yeux Lunette Consignes générales

Porter les lunettes de Il est strictement
sécurité interdit de fumer
dans le lieu de
travail
Protéger les pieds Chaussures de sécurité
Porter les
chaussures
de sécurité Il est strictement
interdit d’utiliser le
téléphone dans le
lieu de travail

Projet de fin d’études 94

 Annexes

Annexe 6 : Photos Avant/Après 5S

AVANT APRES

Projet de fin d’études 95

 Annexes

Annexe 7: Les bonnes pratiques 5S

- Les conditions de stockage devraient être adéquates (espace de travail dégagé

pour assurer une manutention sure, un éclairage suffisant),
- Les zones de stockage devraient être identifiées par une fiche indiquant les
spécifications du produit, et limités par des bandes de couleur apparente pour
veiller au respect de la sécurité des opérateurs,

- L’ensemble des fardeaux présents dans le magasin devraient être étiquetés,

- Toute non-conformité soulevée est censée être signalée auprès du responsable

magasin,
- Veiller au respect des conduites à tenir : Port EPI, respect du rangement et de la
propreté, élimination des déchets,

- Toutes suggestions d’amélioration est la bienvenue.

Projet de fin d’études 96

 Annexes

Annexe 8 : Fiche Idées d’amélioration

Fiche de proposition des idées d’améliorations

Zone : Magasin Nom :
Fonction :
Date :

Projet de fin d’études 97

 Annexes

Annexe 9 : Les grilles de cotation de suivi des actions 55

Etape 1 : Débarras - Tri

N° Question Note Action prévue si note 0 ou 1
Toute l'équipe chantier a
1
participé à l'opération
L'espace du chantier est
2
clairement délimité
Un reportage photo de
3
l'état initial a été réalisé
Tous les endroits isolés,
4
recoins ont été inspectés
Il existe une liste d'objets
5
manquants
Le plan d'action comporte
6
des actions débarras
Total

Notation

0 INSATISFAISANT
1 A AMELIORER
2 SATISFAISANT

Projet de fin d’études 98

 Annexes

Etape 2 : Rangement
N° Question Note Action prévue si note 0 ou 1
Chaque élément possède un
1
emplacement délimité visible
Les règles de stockage et
2 déstockage sont affichées et
connues de tous les utilisateurs
La plupart produits sont identifiés et
3
rangés
Des emplacements sont délimités et
4 identifiés du nom des objets qui y
sont rangés
L'organisation du rangement de la
5
zone est "évidente
La peinture du sol intégrant est
6
prévue
7 La plieuse est rangée et protégée

8 Toute l'équipe a participé à l'étape

Total

Etape 3 : NETTOYAGE
N° Question Note Action prévue si note 0 ou 1
Toute l'équipe chantier a participé
1
à l'opération
Le planning de nettoyage est
2
réalisé
Le matériel de nettoyage
3
nécessaire 5S est prêt
Tout ce qui se trouve dans
4
l'espace 5S a été inspecté
Les organes de sécurité sont
5
accessibles
Total

Projet de fin d’études 99

 Annexes

Etape 4 : STANDARDISATION
N° Question Note Action prévue si note 0 ou 1
Un plan d'action est en place pour
1 supprimer certaines sources de
salissure
Les différents types de zones
2 (propres/pouvant se salir) sont
clairement identifiées et marquées
Le matériel de nettoyage est disponible
3
et rapidement accessible
Les fournitures de protection sont
4
disponibles et rapidement accessible
5 Toute l'équipe a participé à l'étape
Certaines instructions importantes ont
6
été illustrées par des photos
Les règles de l'espace 5S sont
7
affichées
Le tableau d'affichage de chantier est à
8
jour
Total

Etape 5 : PERENNISER
N° Question Note Action prévue si note 0 ou 1
Les responsabilités de chacun sont
1
formalisées et affichées
les règles de l'espace 5S sont
2 connues de tous les intervenants
du magasin
Une fiche de suggestions
3
d'améliorations est en place
La dynamique de progrès continu
4
est visible sur le magasin
5 Toute l'équipe a participé à l'étape
Toutes les actions du plan d'action
6
chantier ont été mises en place
Le tableau d'affichage de chantier
7
est à jour
Total

Projet de fin d’études 100

 Annexes

Annexe 10 : calcul du taux de respect des règles de Book

service Score obtenus maxi possible pourcentage

commande client 35 50 70%

Transport 5 10 50%
Expédition 45 70 64%
Total 85 130 65%

Niveau de respect Cotation

Faible 0
Moyen 5
Fort 10

Annexe 11 : calcul du niveau d’utilisation du système de zoning

Niveau d'utilisation du système de

Poste taux d'utilisation du système de Zoning
zoning
Poste10 2 66,67%
Poste20 3 100,00%
Poste30 3 100,00%
Poste40 2 66,67%

Poste50 3 100,00%
Total 13 86,67%

Niveau d'utilisation cotation

Faible 1
Moyen 2
Elevé 3

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 Annexes

Annexe 12 : Outils d’analyse et méthodes d’amélioration

1-SIPOC

Un diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les éléments
pertinents associés à un processus P : son périmètre (frontières, début et fin), les
sorties (O) les entrées (I), les fournisseurs (S) et les clients (C. Il fournit plus
d’information qu’une cartographique qui se concentre sur la description des étapes. Il
oblige à définir qui sont les fournisseurs et les clients.
Les étapes pour compléter un diagramme SIPOC sont :
 Commencer par identifier le processus P et lui donner un nom descriptif;
 identifier les étapes principales qui le définit;
 identifier les sorties O du processus;
 identifier les clients C qui reçoivent les sorties du processus;
 identifier les entrées I qui sont requises par le processus;
 identifier les fournisseurs S requises par les entrées du processus;
 valider toutes les informations précédentes par les intervenants impliquées
dans le processus.

2-QQOQCP

La méthode QQOQCP permet d'avoir sur toutes les dimensions du problème, des
informations élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels. Elle
adopte une démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement
suivant :
 Quoi: On pose cette question pour une meilleur description de l’'activité ou de la
tâche ou du problème.
 Qui : Cette question permet une meilleure description des exécutants, acteurs
ou personnes concernées
 Où : Cette question concerne la description des lieux
 Quand : on pose cette question pour bien définir les temps

 Comment: Pour une meilleure description de la manière ou de la méthode

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3- Cartographie des flux

La cartographie des flux de valeur est une représentation schématique des différents
flux logistiques d’une entreprise. Elle permet de visualiser aussi bien les flux
physiques que les flux d’informations. Elle a pour objectif d’améliorer la valeur
ajoutée au long du processus et visualiser les interactions au sein du processus, elle
porte sur une analyse des délais, des stocks, l’emploie des ressources ainsi que les
opérations de transport et les flux d’informations.

Les étapes de réalisation de la carte des flux sont :

-Etapes 1 : Cartographier l’état actuel afin de visualiser et de comprendre l’état
présent des activités à travers l’identification du processus étudier et un calcul des
délais, ainsi que l’identification des clients et des fournisseurs et de la nature des flux
échangés.

-Etape2 : Faire une analyse critique de chaque flux, dans le but de repérer toute
forme de gaspillage, pour ensuite retracer le processus optimisé en prenant le soin
d’éliminer dans chaque flux, et les activités sans valeur ajoutée, puis cartographier la
situation future.

-Etape 3 : Proposer des actions correctives tout en détaillant dans un planning leur
ordre, le délai et le coût d’exécution et assurer le suivi de l’avancement des
améliorations jusqu’à l’atteinte des objectifs.

4-Diagramme d’Ishikawa

Le diagramme Ishikawa est un outil qui permet d’identifier les causes possibles d’un
effet constaté et donc de déterminer les moyens pour y remédier.
Les étapes de réalisation de c diagramme sont définit comme suit :
-Etape1 : Définir clairement l’effet sur lequel on souhaite directement agir.
-Etape 2 : Lister toutes les causes susceptibles de concerner le problème considéré
-Etape 3 : Approfondir et explorer toutes les dimensions d’une situation donnée.
-Etape 4 : Classer par famille (matière, main d’œuvre, méthode, milieu, moyen)
toutes les causes d’un problème déterminé.

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-Etape 5 : Rechercher parmi les causes potentielles exposées, les causes réelles du
problème identifié.

5- LES 5S

La méthode « 5S » est une méthode d’amélioration et d’organisation portant sur les

comportements et les règles de vie de base dans l’atelier. Son nom lui vient des
initiales de cinq mots japonais : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu et Shitsuke.
Seiri  Se débarrassé :
Le sens de débarrasser est de dégager ce qui embarrasse, cela signifie faire la
distinction entre le nécessaire et l’inutile.
Seiton  Ranger :
Ranger veut dire placer chaque chose à un endroit précis afin de pouvoir la trouver
immédiatement en cas de besoin.
Seiso Nettoyer :
Cela signifie éliminer les déchets, les saletés, les corps étrangers, afin que tout soit
propre.
Seiketsu  Standardiser :
L’action standardiser a pour mission de définir les règles et standards à suivre pour le
maintien des actions mises en œuvre dans les étapes précédentes du chantier 5S.
ShitsukePérenniser :
Le principe est de conserver l’acquis et de progresser continuellement sur la base d’un
changement de culture.

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