CHAPITRE 6

La stratégie désigne l’ensemble des décisions prises par les organisations dans le but d’atteindre des objectifs fixés en tenant compte de leur ressource et
de leur environnement. La démarche stratégique s’appuie sur la réalisation d’un diagnostic interne et externe.

Le diagnostic interne permet d’identifier les forces et faiblesses d’une organisation et ses moyens d’actions (ressources et compétences). Ce diagnostic
servira de support aux décisions stratégiques qui chercheront à maximiser le potentiel de forces et à minimiser l’impact des menaces de l’environnement.

Tandis que les ressources financières, humaines et matérielles sont aisément identifiables et quantifiables, les ressources immatérielles le sont plus
difficilement. En effet, leur acquisition est le fruit d’un long processus propre à chaque organisation. Ce type de ressources, dit « actif invisible », est
essentiel pour l’entreprise car il lui procure un pouvoir de différenciation important.

Cette « combinaison de ressources » constitue un savoir-faire et s’acquiert par l’apprentissage, la répétition et l'expérience. La façon dont l’entreprise va
les utiliser et les gérer lui permettra de générer un avantage concurrentiel. Le diagnostic permet d’identifier plusieurs types de compétences
– professionnelles : savoirs et savoir-faire individuels des salariés ;
– organisationnelles : maîtrise des processus internes (règles et normes de fabrication), gestion de la qualité, processus d’innovation (R&D, brevets…) ;
– commerciales : relations avec les partenaires, fournisseurs, distributeurs…

Après avoir identifié les ressources et compétences les plus importantes, une organisation sait ce qu’elle sait mieux faire que les autres sur un marché
donné. Elle doit néanmoins également repérer les facteurs de faiblesse internes qui pourraient nuire à sa pérennité (défauts, vulnérabilités, points
d’amélioration). Le bilan de ses forces et faiblesses permet d’identifier la capacité stratégique de l’organisation. C’est à partir de l’analyse des ressources
et des compétences que l’organisation va pouvoir définir sa stratégie. Elle pourra s’appuyer sur ses forces existantes pour faire évoluer ses activités et
consolider son avantage concurrentiel. De même, l’organisation tentera de réduire ses faiblesses. Elle pourra aussi développer de nouvelles activités en
capitalisant ses compétences distinctives.

Toute organisation se trouve insérée dans un environnement (ensemble d’acteurs et de faits extérieurs) qui l’influence et dans lequel elle agit. Afin de
tenter de le maîtriser, elle doit l’analyser pour identifier les opportunités à saisir et les risques potentiels qu’il présente. Pour cela, elle étudie les facteurs
d’influence de l’environnement global (macro-environnement) et sa position sur son marché spécifique (micro-environnement). Ce diagnostic permet
d’identifier les éléments déterminants pour réussir sur un marché donné : les facteurs clés de succès. Il servira de support aux décisions stratégiques qui
chercheront à profiter des opportunités environnementales et/ou à limiter, voire à contrecarrer les menaces extérieures.

Le micro-environnement, ou environnement spécifique, est le niveau le plus proche de l’organisation. Il concerne ses relations avec ses partenaires tels
que les clients, les fournisseurs, les concurrents, les banques, les administrations… Au niveau de la concurrence, il est possible de distinguer :
 la concurrence directe, constituée par les firmes qui proposent des produits identiques ;
 la concurrence indirecte, qui porte sur la menace des produits de substitution qui représentent un risque de baisse des ventes.

Le macro-environnement est le niveau d’analyse le plus large. Il constitue la matrice dans laquelle l’organisation évolue et inclut l’ensemble des
tendances globales dans la société : tendances démographiques, économiques, politiques, sociales, technologiques, culturelles… Pour examiner et classer
les différents aspects de l’environnement extérieur, la méthode PESTEL propose un canevas pertinent. Elle permet de réaliser un diagnostic en analysant
les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement externe

PESTEL est l’acronyme de six axes d’analyse :

 P olitique : les éléments de nature politique, tels que la politique fiscale, la régulation du commerce extérieur, le degré de protection sociale, mais aussi
et tout simplement la stabilité gouvernementale, peuvent influencer la vie de l’organisation.
 É conomique : la conjoncture nationale ou internationale a une incidence directe sur les organisations en agissant sur leur compétitivité (inflation,
politique monétaire…) ou sur le pouvoir d’achat des consommateurs (revenu disponible, chômage, taux d’intérêt…).
 S ocioculturel : cet axe regroupe des évolutions structurelles induites par les changements de société, de mode de vie, de culture. Il inclut des
dimensions démographiques (allongement de la durée de vie, vieillissement de la population dans les pays occidentaux), sociales (distribution des
revenus, mobilité sociale, consumérisme) et culturelles (niveau d’éducation, attitude par rapport au travail/loisir).
 T echnologique : dans un monde de concurrence exacerbée, l’innovation est un facteur clé de la compétitivité des entreprises. Il convient donc
d’effectuer une veille efficace sur l’état de la recherche en matière de technologies clés (dépenses publiques de R&D, découvertes et nouveaux
développements…). De même, il faut tenir compte, selon le pays, de l’équipement en matière de communication et des infrastructures (téléphonie, réseau
Internet, réseau routier et transport…).
 É cologique : le public est de plus en plus sensible aux questions de respect de l’environnement, ce qui amène les organisations à développer des «
technologies vertes », à privilégier les énergies propres et les ressources renouvelables. De même, elles sont soumises à une réglementation de plus en
plus stricte en matière de respect de l’environnement qu’elles doivent intégrer dans leur processus de production.
 L égal : il s’agit ici des règles légales qui encadrent l’activité des organisations, qu’elles portent sur son activité (concurrence, droit du travail,
législation sociale…) ou sur ses produits (normes, sécurité des produits, étiquetage…).
3. Identifier les facteurs clés de succès (FCS) Les facteurs clés de succès (FCS) sont constitués par l’ensemble des éléments qu’une entreprise doit
maîtriser pour être compétitive et réussir sur son marché. Pour identifier les siens, l’entreprise doit étudier son environnement, en particulier les attentes et
les besoins des clients afin de les satisfaire. Elle doit également analyser les meilleures pratiques de ses concurrents pour connaître les raisons de leur
succès.
Chapitre 7: Interpréter le diagnostic et le traduire en objectif

1. Fixation des objectifs stratégiques

A. Responsabilité de l'équipe managériale

Les objectifs stratégiques définissent les résultats à long terme et peuvent revêtir des aspects financiers ou non financiers.
C'est à l'équipe managériale qu'incombe la tâche de les définir, en gardant à l'esprit la finalité de l'organisation.

B. Types d'objectifs stratégiques

 Pour une entreprise : dégager davantage de profits pour assurer sa pérennité
 pour une organisation publique : rendre un service public dans l'intérêt de ses usagers;
 pour une organisation de la société civile: proposer un service non marchand dans l'intérêt de ses bénéficiaires et de ses
membres.

C. Adaptabilité des objectifs stratégiques

Les objectifs stratégiques ne sont pas figés dans le temps. Ils évoluent en fonction du diagnostic stratégique de l'organisation,
ce qui signifie que les dirigeants doivent être prêts à les ajuster pour répondre aux changements de l'environnement externe ou
aux besoins internes. De plus Les organisations sont de plus en plus soucieuses de leur responsabilité sociétale. Elles intègrent
dans leurs objectifs stratégiques des préoccupations sociales et écologiques. Ces mesures profitent non seulement aux salariés
mais également à l’entreprise pour répondre aux besoins des clients. Des exemples de stratégies adaptatives peuvent être
observés chez des entreprises comme Renault, la RATP, et des organisations de la société civile telles que le WWF.

2. Influence des parties prenantes sur la stratégie

Les objectifs de l’organisation ne coïncident pas toujours avec les objectifs et les besoins de ses parties prenantes.

A. Parties prenantes et leurs intérêts

Les parties prenantes sont des acteurs qui ont un intérêt dans les actions de l'organisation. Elle est plus ou moins impactée par
les décisions de l’organisation. Elles peuvent être internes (comme les salariés, les bénévoles et les propriétaires) ou externes
(telles que les banques, l'État, les ONG, les syndicats, les clients, les fournisseurs, etc.).

B. Pression des parties prenantes et conflits

Un conflit est une rencontre d'éléments, de sentiments contraires et qui s’opposent. Les parties prenantes peuvent exercer une
pression sur l'organisation lorsque leurs intérêts ne coïncident pas avec les objectifs de celle-ci. Cette pression peut conduire à
des conflits, qui peuvent être déclenchés par diverses causes telles que des conditions de travail insatisfaisantes, des
rémunérations jugées inadéquates ou des performances financières en baisse. Exemples de conflits et solutions Des exemples
réels de conflits peuvent être observés dans différents contextes. Par exemple, des employés d'Amazon ont fait grève pour
obtenir de meilleures conditions de travail et une rémunération plus juste. De même, la suppression d'emplois chez Stellantis
a conduit à des manifestations de la part des salariés. Dans le secteur public, la diminution de la qualité des services
(dégradation ou fermeture) peut susciter des protestations, comme cela a été le cas avec la fermeture de maternités ou
d'urgences hospitalières. Les usagers peuvent alors manifester leur mécontentement.

C. Résolution des conflits : recherche de consensus

Face à ces conflits potentiels, les dirigeants cherchent souvent à établir un consensus en modifiant les objectifs stratégiques,
dans la mesure du possible, pour répondre aux préoccupations des parties prenantes. Un consensus est un accord entre
personnes. Il permet de mettre fin ou d'éviter un conflit entre une organisation et ses parties prenantes. Il est essentiel pour
maintenir la stabilité organisationnelle. En résumé, la fixation des objectifs stratégiques nécessite une prise en compte
attentive des parties prenantes et de leurs intérêts, ainsi qu'une flexibilité pour s'adapter aux changements de l'environnement
et éviter les conflits qui pourraient compromettre les objectifs organisationnels.
Chapitre 8
I. Utiliser des indicateurs pour évaluer les objectifs
A. La nécessité d’utiliser les indicateurs

Le management recherche la performance de l’entreprise et fixe les objectifs stratégiques qu'il souhaite évaluer. La définition des objectifs stratégiques de
l’organisation entraîne la fixation d’indicateurs de mesure. La performance se mesure avec des indicateurs qualitatifs ou quantitatifs de résultat.

B. Les différents indicateurs utilisés

a) Pour mesurer l’efficacité

Pour mesurer l'efficacité, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et l'objectif visé. Exemples : Taux de conversion des ventes :
Mesure le pourcentage de prospects qui deviennent des clients, indiquant l'efficacité des ventes. Taux de satisfaction client : Évalue le degré de
satisfaction des clients par rapport aux produits ou services.

b) Pour mesurer l’efficience

Pour mesurer l’efficience, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre. Exemples : Productivité du
travail : Mesure la quantité de travail effectuée par les employés par rapport aux ressources utilisées. Rotation des stocks : Évalue la vitesse à laquelle les
stocks sont vendus et remplacés. Rotation des comptes fournisseurs : Mesure la fréquence à laquelle l'entreprise paie ses fournisseurs.

c) Pour évaluer la performance

Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire d'effectuer des mesures à tous les niveaux qu’elles soient étudiées en termes d’efficacité ou
d’efficience. L’entreprise évalue donc ses objectifs
• financiers, avec des indicateurs comme le CA ou la marge nette (résultat/bénéfice), + VA
• économiques, avec des indicateurs comme : Part de marché : Mesure la part de marché de l'entreprise dans son secteur d'activité, ce qui peut
indiquer sa compétitivité par rapport à ses concurrents. Innovation : Mesure le degré d'innovation au sein de l'entreprise, incluant le développement de
nouveaux produits, processus ou technologies, ce qui peut influencer sa compétitivité à long terme. (Part des ventes de nouveaux produits dans le CA)
• sociaux et environnementaux avec des indicateurs comme : Émissions de gaz à effet de serre, Consommation d'énergie : Évalue la quantité
d'énergie consommée par l'entreprise pour ses opérations, y compris l'électricité, le gaz naturel, le pétrole et d'autres sources d'énergie. Consommation
d'eau : Mesure la quantité d'eau utilisée par l'entreprise pour ses processus de production, de refroidissement, d'irrigation, etc. Gestion des déchets :
Évalue la quantité de déchets générés par l'entreprise et les mesures prises pour réduire, réutiliser, recycler ou éliminer ces déchets de manière
écologiquement responsable. Les indicateurs permettent donc de mesurer la performance de l’organisation, dans l’atteinte de ses objectifs.

C. Le tableau de bord une nécessité pour piloter l’entreprise

Le tableau de bord est un document récapitulatif de l'ensemble des critères retenus par l'entreprise pour évaluer ses performances. Il permet d’identifier
clairement l’évolution des indicateurs dans le temps. C'est un outil qui visualise les informations essentielles au pilotage de l’entreprise.

II. Utiliser des indicateurs pour prendre des décisions

A. L’analyse des résultats

La performance est un résultat chiffré obtenu pour une entreprise, elle exprime le degré d'accomplissement des objectifs fixés. L’engagement des
entreprises dans le développement durable consiste à conjuguer performance et responsabilité. La performance financière ne suffit plus à apprécier la
performance d'une entreprise. Les entreprises doivent mesurer leur performance à partir d'une performance plus globale incluant la dimension
économique, les dimensions sociale et environnementale. Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu'elle
atteint les objectifs qu'elle s’est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle optimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.

B. La mise ne place d’actions correctrices

Le management analyse les écarts entre les objectifs et les résultats pour décider des actions correctrices. Le pilotage managérial permet de tendre vers
ces objectifs, en utilisant des indicateurs de résultat et en prenant des mesures qui permettent l'adaptation de l’organisation. Selon les résultats obtenus, le
management peut prendre la décision de modifier les objectifs et la stratégie de l’organisation ou toute autre mesure visant à retrouver Ia performance.
Définitions : D’une manière générale :

Un indicateur : Un indicateur est une mesure utilisée pour évaluer ou suivre quelque chose, comme la performance d’une entreprise ou d’une activité, ou
même la richesse crée par un Pays comme le PIB.

Le terme "social" se réfère aux aspects relatifs aux ressources humaines (salariés), telles que les conditions de travail, les salaires, les avantages sociaux,
la diversité et l'égalité des chances. L'aspect social de l'entreprise vise à créer un environnement de travail équitable, inclusif et respectueux des droits des
employés.

le terme "sociétal" fait référence aux impacts de l'entreprise sur la société dans son ensemble. Cela inclut les actions et les politiques de l'entreprise qui
affectent les parties prenantes externes telles que les clients, les fournisseurs, la communauté locale, l'environnement. Les préoccupations sociétales de
l'entreprise peuvent inclure sa responsabilité environnementale, son engagement envers la durabilité, ses contributions à la communauté, ses pratiques
éthiques et sa transparence. En résumé, l'aspect sociétal de l'entreprise concerne son impact global sur la société et son environnement externe.

La RSE, ou Responsabilité Sociale des Entreprises consiste à prendre en compte les impacts sociaux et environnementaux de l'activité économique d'une
entreprise, en plus de ses objectifs financiers