Projet = 5 jours
risque general works 4 ouvriers
Capacité normale 8h/j
Capacité maximale 12/j
Qté de travail requis 150 h
j1 36
j2 72
j3 108
j4 144
j5 180
1er jour abs 1ouvrier pendant 1 jour 8h dans tolerance
abs 2 ouvrier pendant 1 jour 16 h
abs 3 ouvrier pendant 1 jour 24 h
abs 4 ouvrier pendant 1 jour 32h
5eme jour
ans tolerance 30 h
Données :
- Prix d’achat d’une composante :5 000 Euro
- Taux d’intérêt, inflation, dévalorisation …. : 3 %
- Formation de l'équipe :2 000 Euro
Prévisions Livrable
- Durée :5 ans
- Produits : 2 500 Euro
- Charges variables : 200 Euro
- Charges fixes : 300 Euro
Travail à faire :
1. Calculer le cash-flow : flux de trésorerie
2. Calculer la VAN : valeur actuelle nette
3. Le projet est rentable ou non ?
4. Trouver le temps de retour sur investissement : TRI
ROTI : Return On Time Invest
5. Trouver le TIR : taux interne de rentabilité
ROI : Return ON Investment
VAN / CI
6. En déduire le retour sur investissement
7. Calculer l’indice de profitabilité : IP
8. Calculer le rapport bénéfice / couts : RBC
1/ Capital Investi
2/ Cash Flow
3/ VAN
=∑24_(𝒑=𝟏)^𝒏▒𝑪𝑭/((𝟏+𝒕
^𝒑)
p= périodicité (1 an)
N : nombre de période (5)
CF : Cash Flow
T : taux
CI : Capital Invetsi
an 1 1941.748
an 2 1885.192
an 3 1830.283
an 4 1776.974
an 5 1725.218
9159.414
4/ Le temps de retour sur investissement
VAN = 0
5/ ROI Retour sur Investissment
= VAN / CI
6/ les risques
an1 1754.386
an2 1538.935
an3 1386.100
an4 1226.637
an5 1085.520
6991.579
Investi 5000 + 2000 7000
Flux de trésorerie
=∑_(𝑘=0)^𝑛▒𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑠 −∑_(𝑘=0)^𝑛▒ 〖𝐶ℎ𝑎𝑟𝑔𝑒𝑠 〗
2500 500 2000
Valeur Actuelle Nette
24_(𝒑=𝟏)^𝒏▒𝑪𝑭/((𝟏+𝒕)
- CI
période (5)
Partie Fixe
2000 Partie Variable
3%
7000
7434.197
2159.414 VAN >0 Projet Rentable
r sur investissement ROTI Return On Time Investment
Investissment
0.31
taux de rentabilité Interne TRI
-8.421
Le budget alloué au développement de système de management de projets informatisé
Le chef de projet hésite entre deux options.
1. Acquérir de matériels et utiliser les ressources de l’entreprise :
§ L’achat des outils informatiques est de 200 000 Euro
On a estimé les probabilités comme suit :
§ 50% de chances pour qu’on gagne 10% sur le budget de développement prévu
§ 30% pour que l’on ne gagne rien,
§ 20% pour qu’on dépasse de 10% le budget de développement.
2. sous-traiter le projet.
On a estimé les risques comme suit :
§ 40% de chances pour que l’on respecte le budget,
§ 30% pour qu’on le dépasse de 10%
§ 20% pour qu’on le dépasse de 30%
§ 10% pour qu’on le dépasse de 50%.
Quelle décision recommandez-vous (après calcul de la valeur monétaire attendue des de
ent de projets informatisé a été estimé à 1 500 000 Euro.
eloppement prévu
monétaire attendue des deux scénarios) ?
Sénario 1
Prob
Gain + 50%
Respect 30%
Dépassement - 20%
Valeur Monétaire Attendue
Sénario 2
Prob
Respt 40%
Dépassement - 30%
Dépassement - 20%
Dépassement - 10%
Valeur Monétaire Attendu
1500 200 -1700
Valeur %
1500 10% 75
1500 0% 0
-1500 10% -30
aire Attendue =CI + les scénarios -1655 Budegt 1500
Sur budget 155
% 10%
1500 -1500
Valeur %
1500 0% 0
-1500 10% -45
-1500 30% -90
-1500 50% -75
ire Attendu =CI + lrs scénarios -1710 Budegt 1500
Sur budget 210
% 14%
Projet X Budget Total 800 dt Budget initial 750
Reserve 50
Durée Initiale 5 jours
Périmètre 5 actionss identiques et indépendantes
1 forme durée : 1 jour = 8 heures 1 ouvrier :
Ressource : 1 ouvrier
Appro : mat 1ère = 100 dt
Determiner le budget cout des rs 8h * 6dt 48 dt
cout des appro mat 1ere 100 dt
Projet X 148 * 5 740 dt BAC Budget At Completion
Reference de base de cout Baseline
Hypothèse : le projet commence Lundi
début Lundi
Forme1
fd 148 dt Forme2
fd Forme3 fin de la 3ème journée
fd Forme4
fd
Reference de base de l'échéancier
Etat planifié à la fin de la 3ème journée
3 formes completes parmi 5
3/5 60% pourcentage d'avancemment prévu
Valeur Planifiée (VP) Planned Value (PV)
148*3=444 dt budget planifié BAC (740) * % d'avancement prévu (60%) = 4
Etat réél à la fin de la 3ème journée
2 formes seulement sont réalisées
Cout réel (CR) Actual Cost (AC) 320 dt
2/ 5= 40 % pourcentage d'avancemment réel
2 formes 2*148 296 dt قيمة العمل المنجز
Valeur Acquise (VA) Earned Value (EV)
Etat
Echéancier retard : 20% 1 jour
Scheddule Variance (SV) Ecart Planning (EP) = VA -VP
296- 444
Cout
Cost Variance (CV) Ecart Cout (EC) = VA -CR
296- 320
Impact KPI Key Performance indicator
Scheddule Performance Indicator (SPI) = VA/VP
Indicateur de performance planning (IPP) 296/ 444
Cost Performance Indicator (CPI) = VA/CR
Indicateur de performance cout (IPC) 296/ 320
Sénario 1 : Accident = imprévu
absence de l'ouvrier 1 jour
Débat durée : durée restante est suffisante pour le travail restant?
2 jours 3 formes
2( 8HN + 4HS) 3* 8H
24 heures 24 heures
OK
Débat budget :
Budget restant
800- 320 480 dt
Jeudi Vendredi
8HN *6dt 8HN *6dt
4HS * 9dt 4HS * 9dt
cout total = (16HN *6dt) + (8HS*9dt) + 300dt
468 dt ok
EAC Esttimated At Completion (Estimation en temps réel)
=CR + Cout de la solution 788
ETC Estimated To Complete (projetée sur le futur)
=CR + {(BAC -VA) / (SPI*CPI)}
= 320 + (740 - 296) / (0,67 *0,93)
1032.566
Sénario 2 : Mauvaise estimation
ouvrier 3 jours 2 actions 2 actions dans 24 h 1 action =12h
Débat durée : durée restante est suffisante pour le travail restant?
2 jours 3 formes
2( 8HN + 4HS) 3* 12H
24 heures 36 heures
NON == > retard + pénalité
Débat budget :
Budget restant
800- 320 480 dt
Jeudi Vendredi Samedi
8HN *6dt 8HN *6dt 8HN *6dt
4HS * 9dt 4HS * 9dt 4HS * 9dt + 30dt pénalité
cout total = 24HN *6dt + 12HS*9dt + 300dt +30dt
582 non
EAC Esttimated At Completion (Estimation en temps réel)
=CR + Cout de la solution 902
ETC Estimated To Complete (projetée sur le futur)
=CR + {(BAC -VA) / (SPI*CPI)}
= 320 + (740 - 296) / (0,67 *0,93)
1032.566
Données : 1 jour de retard = pénalité de 30 dt
1 seul ouvrier est disponible
capacité normale : 8h / jour
capacité maximale : 12h / jour
Cout HN = 6 dt
Cout HS = 9 dt
udget At Completion
demande RH
5 ouvriers 1 seul ouvrier disponible
Achat
5 qté de mat 1ere
n de la 3ème journée
Forme5
fin
Vendredi dd ---> fd
قيمة العمل المتوقع إنجازه
'avancement prévu (60%) = 444 dt
المصاريف الحقيقية
- en retard
+ En avance
-148
- sur budget
+ Sous budget
-24
<1 en retard
>1 En avance
0,67
<1 sur budget
>1 sous budget
0,93
Jeudi Vendredi Samedi
8HN *6dt 8HN *6dt 8HN *6dt
cout total = (24HN *6dt) + 30 dt + 300dt
474 ok
temps réel)
action =12h
+ 30dt pénalité
temps réel)
Risque Transporteur 1
JOUR Probabilité Impact 35.00%
01 32.00% 1155
30.00%
02 30.00% 1158
03 28.00% 1160 25.00%
04 27.00% 1164 20.00%
05 26.00% 1169
15.00%
06 22.00% 1172
07 21.00% 1175 10.00%
08 20.00% 1181 5.00%
09 19.50% 1190
0.00%
10 19.00% 1202 01 02
Chart Title
35.00% 1210
30.00% 1200
1190
25.00%
1180
20.00%
1170
15.00%
1160
10.00%
1150
5.00% 1140
0.00% 1130
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Probabilité Impact
nbre de fois T1 + Reservoir T2
1
2
3
4
5000+500+1000 5 6500
6
7
8
9
+500+1000 10 8000
11
12
13
14
+500+1000 15 9500
16
17
18
19
+500+100 20 11000
Points forts Réelles
S W
Strength Weakness
F F
Force Faiblesse
O T
opportunities Threats
O M
Opportunités Menaces
Probables
Positifs Négatifs
Problèmes + contraintes
Risques
Eq Dev
Eq Conc
Eq test Concep 20 j
Dev 10 j 3 applications
T 1j
Concep 20 j
Dev 10 j
T 1j
A1 Concep 20 j
Dev 10 j
A2
93 jours
Concep 20 j A1 Concep 20 j A2 Concep 20 j A3
Dev A1 Dev A2 Dev A3
T A1 T A2
Concep 20 j A1 Concep 20 j A2 Concep 20 j A3
Dev A1 Dev A2 Dev A3
T A1 et A2
T 1j
Concep 20 j
Dev 10 j
T 1j
A3
71 jours
T A3
71 jours
T A3
5.6
Planning 24 pieces
12 jours
Après 4 jours Etat réel 6 pieces
Etat planifié 8 pieces
IPE =IPP VA/VP 0.75
IPC VA/CR 0.80
EAA =CR+ (BAA-VA)/IPC
=15 + (48-12)/0,80
60
1 piece = 2000dt
Cout reel 15000dt
VP = 16000dt
6 pieces ===> 12000dt VA
CR = 15000dt
ETC =CR+ (BAA-VA)/(IPC*IPE)
=15 + (48-12)/(0,80*0,75)
75
