Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la ‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ و اﻟبحث اﻟﻌﻠمﻲ‬

Recherche Scientifique
Université de Gabès ‫جامعة قابس‬
Institut Supérieur de Gestion ‫املعهد العايل للتصرف‬
Direction des études et des stages ‫ادارة الدراسات و الرتبصات‬

Projet de fin d’études

Pour l’obtention du diplôme de licence nationale en
Sciences économiques
Spécialité :
Monnaie, Finance Banque et Assurance
Thème

Amélioration des services bancaires à travers une

approche de digitalisation et la perception des
clients : Cas de l’application « MY BIAT »

Réalisé par :
BEN AMOR WEJDEN
Encadré par :

M. BEN AISAA SAMI

Année universitaire : 2022-2023

Institut Supérieur de Gestion de Gabès
Rue Jilani Habib, Gabès 6002
Tél. : + 216 75 272 280
Fax : + 216 75 270 686
Site web :www.isggb.rnu.tn
 DEDICACES

Du profond de mon cœur, je dédie ce travail à tous ceux qui me sont chers,
A MA CHERE PÈRE ADEL
Ce travail est dédié à mon père, qui m’a toujours poussé et motivé dans mes
études.
Qui n’ont jamais cesse, de formuler des prières à mon égard, de me soutenir et
de m’épauler pour que je puisse atteindre mes objectifs.
A MA CHERE MERE NAZIHA
Aucune dédicace ne saurait exprimer mon respect, mon amour éternel et ma
considération pour les sacrifices que vous consenti pour mon instruction et
mon bien être.
Je vous remercie pour tout le soutien et l’amour que vous portez depuis mon
enfance et j’espère que votre bénédiction m’accompagne toujours.
A MON CHER GRAND-PERE ABDEJLIL
Ceci est ma parfonde gratitude pour éternel amour, que ce rapport soit le
meilleur cadeau que je puisse t’offrir.
AMON CHER GRAND PÈRE OTHMAN
Autant de phrases et d’expressions aussi éloquentes soit-elles ne sauraient
exprimer ma gratitude et ma reconnaissance.
A MON ONCLE PATERNEL KHAIREDIN
Je dédie ce travail à mon oncle, mon deuxième père qui m’a soutenu dans
mon parcours académique.
A mes très chers frères RADHWAN et SAFWAN et mes belles sœurs
RAWAN
A mon cher binôme
ABIR et SALWA
A mes chères amies
A toute ma famille

WEJDEN
 REMERCIEMENTS

Je souhaitais adresser mes remerciements les plus sincères aux personnes qui m’ont apporté
leur aide et qui ont contribué à l’élaboration de ce travail.

Je commencerais par remercier Monsieur Sami BEN AISAA et madame Ahlem HCINE en
tant que encadrant de mémoire. Ils ont toujours montré à l’écoute et très disponible tout au
long de la réalisation de ce travail.

Je tiens à remercier tout particulièrement Monsieur chef d’agence Ali TANNICH le chef
d’agence du la banque BIAT du Kébili pour l’inspiration et pour le temps qu’il m’a consacré
tout au long la période du stage, sachant répondre à toutes mes interrogations pour l’aide et les
conseils concernant les missions évoquées dans ce rapport, qu’il m’a apporté lors des
différents suivis…

Mes remerciements à toute l’équipe de l’agence de banque BIAT de KEBILI : Abdelaziz ben
mimoun , Hasna ,Saida et Moez .Je saisis cette occasion pour vous exprimer ma profonde
gratitude tout en vous témoignant mes respects.

Mes remerciements vont également à tous mes enseignants de ma licence en science

économique, pour leurs disponibilités et leurs précieux enseignements m’ont été d’une grande
utilité.

Je tiens à remercier également l’ensemble du corps des employés à l’Institut Supérieur de

Gestion de Gabes (ISGG).

Enfin, je remercie les membres de jury qui m’ont fait l’honneur d’accepter de juger mon
modeste travail.
 Liste des tableaux
Tableau 1. Présentation du statut juridique de la banque BIAT ............................................................. 5
Tableau 2. Présentation de l'agence BIAT à Kébili .................................................................................. 7
 Liste des figures
Figure 1. Siège de la Banque BIAT ........................................................................................... 4
Figure 2. Organigramme de la Banque BIAT ............................................................................ 6
Figure 3. Organigramme de l’agence BIAT à Kébili ................................................................. 8
Figure 4. La remise des chèques ................................................................................................ 9
Figure 5. Bordereau d'envois des pièces .................................................................................. 10
Figure 6.La remise des effets ................................................................................................... 11
Figure 7. Ordre de virement ..................................................................................................... 12
Figure 8.Ordre de virement à l'étranger ................................................................................... 12
Figure 9.Exemple des cartes bancaires BIAT .......................................................................... 13
Figure 10 : Le BCT-Lab. .......................................................................................................... 26
Figure 11 : Application MyBIAT ............................................................................................. 31
Figure 12. Résultat de l'accès à la banque BIAT ...................................................................... 33
Figure 13. Résultat des raisons de déplacement à la banque BIAT ......................................... 34
Figure 14. Résultat des attentes des clients auprès de la banque BIAT ................................... 34
Figure 15. Résultat du taux de contact des clients avec leurs conseillers ................................ 35
Figure 16.Résultat du degré d'importance du relation des clients avec leurs conseillers......... 35
Figure 17. Résultat du degré de satisfaction des clients avec leurs conseillers........................ 36
Figure 18. Résultat du contact moyen entre le client et son conseiller .................................... 36
Figure 19. Résultat du temps attendu des RDV avec les conseillers ....................................... 37
Figure 20. Résultat des différents moyens digitaux au sein de la banque BIAT ..................... 38
Figure 21. Répartition selon les intérêts des clients ................................................................. 38
Figure 22. Répartition selon le temps consacré pour l'utilisation de l'application ................... 39
Figure 23. Répartition selon la compréhension de l'utilisation de MyBIAT ........................... 40
Figure 24. Répartition selon la sécurité de l'application .......................................................... 40
Figure 25. Répartition selon la rapidité d’utilisation ................................................................ 41
Figure 26. Répartition selon la satisfaction client .................................................................... 42
Figure 27. Répartition selon facilité de service ........................................................................ 42
Figure 28. Résultat des principales caractéristiques de la digitalisation .................................. 43
Figure 29. Résultat de l'impact du digital sur la relation entre le client et la banque BIAT .... 43
Figure 30. Résultat sur la perception des clients de BIAT face au changement technologique
.................................................................................................................................................. 44
Figure 31. Résultat des avantages et des inconvénients de la digitalisation du secteur bancaire
.................................................................................................................................................. 45
 Liste des abréviations
 NTIC Nouvelles Technologies de l'Information et de Communication

 PME Petite moyen entreprise

 BIAT Banque International Arabe Tunisie
 RIB Relève d’identité bancaire
 CIN Carte d’identité nationale
 PEL Plan épargne logement
 BNP Banque nationale de Paris
 PWC Price Waterhouse coopers

 ONE One time password

 SAV Service après vente
 STB Société Tunisienne de la banque
 BCT Banque Central Tunisienne
 L’E-KYC Electronic know year customer
 GAB Guichet automatique de banque
 CRM Customer relationship management
 ELS Espaces Libre service
 SMSI Système de management de la sécurité de l’information
 AFB Association française de la banque
 TPE Terminal de paiement électronique
 API Agence de promotion de l’industrie de l’innovation
 OPA Opération arrivé
 OPD Opération départ
 AVA Allocation de voyage d’affaire
 ERP Entreprise ressource planning
 CA Crédit agricole
 IBAN L'International Bank Account Number
 Sommaire
DEDICACES
REMERCIEMENTS
Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des abréviations
Introduction générale .................................................................................................................... 1
Chapitre I. Rapport du stage ......................................................................................................... 3
Section 1 : Présentation de lieu du stage ...................................................................................... 4
Section 2. Les tâches effectuées et observées durant le stage ..................................................... 9
Chapitre II. L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des clients
.................................................................................................................................................... 16
Section 1. Revue de la littérature : L’impact de la digitalisation sur les banques ...................... 18
Section 2. Etude sur la transformation digitale des banques tunisiennes : Cas de l’application
« MyBIAT » ............................................................................................................................... 29
Conclusion Générale ................................................................................................................... 49
Webographie ............................................................................................................................... 51
Bibliographie .............................................................................................................................. 52
Annexes ...................................................................................................................................... 53
Table des matières ...................................................................................................................... 57

n
Introduction générale

Introduction générale
Le monde bancaire évolue depuis des années. L'un des facteurs qui a fortement
influencé à l'ère bancaire moderne est la naissance des Nouvelles Technologies de
l'Information et de Communication (NTIC).

Ainsi, l'utilisation accrue des NTIC a radicalement changé le comportement des

consommateurs. Ils sont de plus en plus exigeants car ils sont beaucoup mieux informés
qu'auparavant grâce aux réseaux sociaux, et apprennent parfaitement et en profondeur sur le
sujet avant de souscrire une offre. Le client est donc devenu difficile à satisfaire.

C'est dans ce contexte, les banques vont faire face à la concurrence accrue des nouveaux
services digitalisés entrants, en prenant en considération les changements du comportement
des clients dans leur nouvelle stratégie. Ces changements sont axés principalement sur la
démocratisation de l'utilisation des nouvelles techniques dans le quotidien des
consommateurs.

Partant de ce contexte, l’idée est de débattre la question suivante :

Dans quelles perspectives la digitalisation du secteur bancaire favorise-t-elle les besoins

des clients ?

Pour répondre à cette problématique, une série de questions peuvent être posées :

 Comment la digitalisation des services bancaires favorise-t-elle la relation avec le

client ?

 Comment évoluera la relation entre la banque BIAT et ses clients avec la

digitalisation?

 Quel sera l’impact de l’utilisation de l’application « MyBIAT » sur les clients ?

Le présent rapport de stage se propose d’apporter des éléments de réponse à la problématique

précédemment soulevée, selon un plan de deux chapitres.

Le premier chapitre sera réservé à la présentation du rapport du stage, commençant ainsi par
la présentation de l’organisme d’accueille la Banque International Arabe de Tunisie (section
1) et la description des tâches effectuées et observées (section 2).

Le deuxième chapitre nous permettra tout d’abord de traiter notre problématique en

commençant par une revue de la littérature le rôle de la transformation digitale au sein des

1
Introduction générale

banques (section 1 ) et ensuite de présenter l’application « MyBiat » ainsi dans la section 2 on

montre son impact sur les clients à l’aide d’une enquète.

2
Chapitre I : Rapport de stage

Chapitre I. Rapport du stage

Dans le cadre de mes études dans la branche de science économiques au sein de l’Institut
Supérieur de Gestion de Gabès, j’ai eu l’occasion d’effectuer un stage au sein de la Banque
Internationale Arabe de Tunisie (BIAT) agence « KEBILI » durant la période du 01_07_2022
au 31_08_2022.

J'ai choisi cette banque car son secteur d'activité m'attire. Ainsi pour moi, ce stage a été
l’opportunité d’obtenir l’expérience nécessaire et développer mes connaissances sur le secteur
bancaire.

Ce stage m’a permis d’assurer la collaboration avec les agents de la banque, de confronter la
théorie avec la pratique, de s’éloigner de l’individualisme pour se brancher au groupe et
appliquer mes connaissances et savoir scientifique ainsi d’enrichir mes connaissances et
stimuler les volets communicationnels.

Ce rapport est composé comme suit :

La section 1 sera consacrée à la présentation de la banque BIAT.

La section 2 sera consacrée à la description des tâches effectuées et observées durant le stage.

3
Chapitre I : Rapport de stage

Section 1 : Présentation de lieu du stage

1.1. Présentation générale de la banque BIAT

La Banque Internationale Arabe de Tunisie (BIAT) est l’une des plus importantes institutions
financières en Afrique du Nord et la première banque privée en Tunisie.

S’appuyant sur une force de vente, performante, organisée par un marché et sur un concept
moderne de merchandising de ses Points de Vente, la BIAT propose à sa clientèle soit des
particuliers, Professionnels, PME, ou des Grandes Entreprises une gamme de produits à la
fois complète et innovante, et ce, pour leurs activités en Tunisie et à l’International.

Pour mieux apprécier les différents aspects de cette vaste réforme, nous nous évertuerons à
travers ce chapitre à faire une présentation de la BIAT en relatant son histoire et
l'organigramme de cette banque.

Figure 1. Siège de la Banque BIAT

1.1.1. Historique 1

La banque BIAT était Créée en 1976, la Banque Internationale Arabe de Tunisie BIAT
aujourd’hui la première banque du pays et se classe au premier rang et ce selon nombreux
indicateurs. Elle représente environ 17.4 % de part de marché, en moyenne, sur le panel des
dix premières banques de la place en termes de dépôts.

1
http://www.biat.com.tn/qui-sommes-nous/presentation-generale/la-biat-en-bref.html

4
Chapitre I : Rapport de stage

La BIAT, banque universelle, a développé toutes les activités de banque et constitue un

groupe bancaire avec ses filiales dans les domaines des assurances, de la gestion d’actifs, du
capital-investissement ou de l’intermédiation boursière.

Appuyant son développement sur la proximité, l’engagement sociétal, la BIAT met son
expertise et sa solidité au profit de ses clients et de l’économie de la Tunisie.

Son organisation, qui reflète sa stratégie de diversification, offre une lecture claire de ses
principaux métiers. La complétude des métiers du Groupe BIAT et son organisation
permettent de développer des synergies efficaces et une offre pertinente et complète pour
l’ensemble de ses clientèles : particuliers, dont les Tunisiens résidant à l’étranger,
professionnels, PME, grandes entreprises et institutionnels. Implantée sur tout le territoire, la
BIAT compte 200 agences à fin 2015, à travers toute la Tunisie. Cotée à la Bourse de la
Tunisie, la BIAT est une entreprise à capitaux très majoritairement tunisiens. Actionnaire de
référence, le Groupe Mabrouk est entré au capital de la Banque en 2005 et en détient 40 %
depuis 2007.

1.1.2. Statut juridique 2

Raison sociale Banque Internationale Arabe de Tunisie B.I.A.T
Siege Social 70-72, avenue Habib-Bourguiba 1000-Tunis
Tél 71.730.733
Fax 71.342.820
Forme juridique Société Anonyme du secteur privé
Catégorie de la banque Banque commerciale appartenant au secteur Tertiaire
Taille Grande entreprise
Matricule fiscale 000110F
Adresse postale Banque international Arabe de Tunisie BP : 520-1080 Tunis
cedex
Adresse télégraphique BIATTUN-Tunis
Marché de la cote Premier
Site Web http://www.biat.com.tn
Réseau 205 agences et 142 distributeurs automatiques de billets
Directeur général Mohammed Agerbi
Président du conseil d’administration Ismail Mabrouk

Tableau 1. Présentation du statut juridique de la banque BIAT

2
http://www.biat.com.tn/qui-sommes-nous/presentation-generale/la-biat-en-bref.html

5
Chapitre I : Rapport de stage

1.1.3. Organigramme Général de la banque BIAT

Figure 2. Organigramme de la Banque BIAT

6
Chapitre I : Rapport de stage

1.2. Présentation de l’organisme d’accueille : l’agence BIAT-Kébili

1.2.1. Présentation de l’agence

L’Agence « kébili » est l’agence internationale de la BIAT, de catégorie -A- (agence mixte de
grande potentielle) située à kébili centre. Cette agence opère diverses opérations aux niveaux
des guichetiers polyvalents dans toutes les opérations bancaires.

Type de l’agence Mixte

Adresse av Habib Bourguiba rue Abdallah ben Abbes kébili

4200

E-mail [email protected]

Tél 31 372 284

Fax 75 490 081

Tableau 2. Présentation de l'agence BIAT à Kébili

1.2.2. Organigramme de l’agence

Le chef d'agence de la banque est le responsable d'une succursale de banque. Il supervise et

encadre le personnel, s'assure du développement de la clientèle, gère la communication et les
offres des produits financiers qu'il propose il est responsable de la rentabilité de son agence et
des risques qu’elle encourt.

Le chargé de clientèle des « grands comptes » exerce son métier dans les banques. Il est
généralement basé dans une agence de taille importante ou directement au siège de la banque.
Il est chargé de commercialiser des produits financiers très divers auprès d'une clientèle
composée de petites et moyennes entreprises et industries. Aussi dans l’absence du chef
d’agence, le chargé de Petite Moyenne Entreprise lui remplace.

Le chargé de clientèle particulier a pour fonction de développer et de gérer une clientèle de

particuliers. Il doit pour se faire assurer le suivi des comptes de cette clientèle et étendre son
portefeuille de clients. Pour les ouvertures de comptes comme pour le montage des dossiers de crédit,
l’analyse de la situation du client réclame au chargé de clientèle une grande rigueur.

Le Back-office /Le caissier et le commercial constitue le cœur de métier du gestionnaire

back-office banque. Plus concrètement, il traite les opérations bancaires et comptables (saisie,
codage…) et monte les dossiers clients (prêts, successions, recouvrements, achats/ventes de
titres…).

7
Chapitre I : Rapport de stage

Le caissier et le commercial guichet se charge des opérations courantes du guichet à savoir

les versements espèces, les retraits espèces, les opérations western union, change…Il doit
vérifier la conformité des chèques et les effets de commerce (date, signature…). Il a pour
tâche d’inscrire dans les comptes des clients tous les mouvements constatés dans la journée
comptable, en établissant une pièce comptable qui matérialise l’opération.

Chef d'agence
Tanniche Ali

Charger clientele
Benmimoun
Abdelaziz

Caissier ordinaire
Caissier principal Caissier ordinaire
Moez Ben
Trabelsi Saiida Chaibi Hassna
Blegacem

Figure 3. Organigramme de l’agence BIAT à Kébili

8
Chapitre I : Rapport de stage

Section 2. Les tâches effectuées et observées durant le stage

2.1. Les taches effectuées
2.1.1. Service Remise des chèques

Dans le service remise j'ai pu assister à plusieurs opérations :

 Remettre de chèques sur place pour les chèques des autres banques de la même ville,
inscrire le code de l'agence, la date, le n° de compte, le n° de chèque, nom du tireur,
banque tirée et le montant en chiffres et en lettres.

Figure 4. La remise des chèques

 Remettre de décharges aux clients porteurs de chèques
 Classer les chéquiers selon leur nature de compte.
 Classer les cartes bancaire (reçus agences, renouvèlement.)

 Les extraits bancaires : C’est une tâche consiste à donner un extrait de compte au
client. Saisir en premier lieu, le numéro de compte dans la mappe « Extrait de compte»
limiter la période demandée par le client.

2.1.2. Service clientèle et produits bancaires

 Classement des ouvertures de compte.

 Accepter les courriers est maitre le décharges (courriers arrives)

 Envoi des documents par courrier. (départ des courriers)

9
Chapitre I : Rapport de stage

Figure 5. Bordereau d'envois des pièces

 Accepter les demandes des clients qui veux un relevait comptes plus que 3 mois

 Chercher certains dossiers de crédits ou des ouvertures de compte anciennes dans les
archives.

 Classer les chèques selon les journées, afin qu’ils soient faciles à trouver en cas de
besoin d’impayée.

 Chercher des dossiers classés pour maitre en contentieux est envoyé à la direction
juridique dans le siège.

 Faire des photocopies de certains documents des crédits et des dossiers de succession
pour envoyer au siège direction juridiques.

2.1.3. Back-office

 Gestion de courrier (départ / arrives)

 Scanner des chèques pour envoyer leurs images par télé-compensation électronique au
siège social afin qu’ils soient encaissés puis classés dans les journées TLC de
l’agence. Le scanner facilite la trouvaille des anomalies telles que les chèques

10
Chapitre I : Rapport de stage

impayés, mal libellés, sans signature … Toutes ces opérations sont les même pour les
effets.

 Classer les chèques qui retournent impayés dans les cahiers d’impayé est la même
chose pour les effets puis informer le client de la situation.

 Saisir de l’effet de commerce : On distingue deux natures d’effets, leur saisie se fait de
la même manière, mais dans des mappes différentes : Effets à l’encaissement et Effets
à l’escompte (avec l’autorisation de chef d’agences)

Ainsi, dans chaque mappes, je traite les données suivantes :

 La référence de bordereau

 Le numéro du compte du client

 Le nombre d’effets

 La totale remise

 Le numéro de l’effet

 La date de création et la date d’échéance

 Le nom du bénéficiaire

 Le RIB du bénéficiaire

 Le montant.

Figure 6.La remise des effets

11
Chapitre I : Rapport de stage

 Opération des virements internes : BIAT à BIAT

 Opération des virements externes : émis télé compensée : BIAT à AUTRE BANQUE

Figure 7. Ordre de virement

 Opération des virements à l’étranger : BIAT à ETRANGER

Figure 8.Ordre de virement à l'étranger

12
Chapitre I : Rapport de stage

2.1.4. Les cartes bancaires

Les cartes d’hautes gammes sont :
 La carte SAFIRE à partir de salaire de 1500dt à 2000dt
 La carte GOLD à partir de salaire de 3000dt
 La carte PLATINUME à partir de salaire de 5000dt
 La carte ELITE à partir de salaire 10 000dt (cette carte est donnée généralement pour
les PME)
Les cartes normales sont :
 La carte VISA ELECTRON
 La carte TIMPO
 La carte VISA EXPRESSE
 La carte SILVER
Les cartes pour les jeunes sont :
 La carte UNIVER
 La carte CHABEB
 La carte FLY
 La carte TOUNESNA pour les non-résidents

Figure 9.Exemple des cartes bancaires BIAT

13
Chapitre I : Rapport de stage

2.2. Les tâches observées

2.2.1. Les opérations de caisse

 Versement et retrait en espèces en dinars ou en euro.

 Les opérations de change : changer des devises contre dinars ou dinars contre
différentes devises.

 Les mises à disposition : Cette opération consiste à verser une somme d’argent et la
mettre à la disposition d’un tiers dans une autre agence.

2.2.2. Les opérations traitées par le chargé de clientèle

 Ouverture des comptes pour les clients : pour ouvrir un compte, certains documents
communs ont nécessaires telles que ; l’imprimé d’ouverture de compte, le spécimen de
signature (un exemplaire qui permet d’identifier la signature du client tout au long de
la durée d’utilisation de son compte).

 Vérifier les documents exigés pour l’ouverture tels que : les photocopies de la pièce
d’identité nationale ou du passeport, l’attestation de travail, les justificatifs du revenu,
etc.

 SED BCT /Diamond/FATCA

 La convention de gestion des comptes de dépôts qui définit la relation contractuelle

entre la banque et son client sous forme de règles et d’obligations entre les deux
parties.

 Clôture de comptes : pour la clôture du compte, il faut avoir le RIB et la CIN ou le

passeport et puis passer par son chargé.

Mon stage au sein de la banque Internationale Arabe de Tunisie a été très bénéfique et
instructif. Au cours de deux mois, j'ai ainsi pu observer et participer, au fonctionnement
quotidien d'une agence bancaire.

Au-delà, de l'activité de chacun des services, j'ai pu constater les relations humaines entres les
différents employés de la banque, indépendamment de l'activité exercée par chacun d'eux ;
ainsi j'ai pu ressentir l'importance des relations humaines au sein de l'entreprise et même
celles nouées avec les clients par ce qu'une bonne relation induit une bonne réputation à
l'organisme et aux employés de ce dernier.

14
Chapitre I : Rapport de stage

En effet, l’atmosphère au sein de la banque était très chaleureuse. A titre d’exemple, j’ai
constaté qu’un air familial régnait au sein de la banque, il y avait une absence des rapports de
forces entre dirigeant est subordonnés, et une présence de l’entraide entre les différents
employés. D’un autre coté je me suis rendu compte de l’importance qu’on donnait au client en
essayant de le satisfaire en mettant en œuvre tout ce qui était possible, ce qui le fidélise de
plus en plus. A travers de cette convivialité, j’ai pu comprendre que l’activité d’une entreprise
devient plus performante et plus rentable dans une atmosphère chaleureuse et bienveillante.

CONCLUSION
Il est évident que cette période de stage m'a permis d'accroître mes connaissances en matière
de banque et d'acquérir de nouvelles techniques, par l'étude des opérations et l'utilisation des
techniques, présentées au sein de l’agence de « KEBILI ».

De même j'ai eu l'occasion de rédiger mon premier rapport de stage, une expérience qui m'a
permis de mieux connaître les enjeux du monde de l'emploi.

Une ambiance professionnelle et décontractée a caractérisé le déroulement de cette période de

stage qui, par une participation forte et générale aux opérations, m'a facilement favorisé la
cohésion avec le personnel de la banque.

Ce stage m'a également permis de rencontrer des gens de différentes disciplines, et de nouer
des contacts avec des personnes de mon domaine, et surtout de faire la différence entre les
études théoriques et les réalités du terrain qui est le monde de l'emploi, tout en étant à jour
avec l'information.

15
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients

Chapitre II. L’arrivée de la technologie dans les banques

et l’étude de la perception des clients
Aujourd’hui, le développement de l’autonomie des clients représente un gain de coût pour la
banque car le conseiller n’est plus nécessaire pour réaliser des demandes et opérations
devenues simples. L’arrivée de ce changement implique un bouleversement sans précédents
dans la relation commerciale bancaire qui est sujette à une mutation profonde de l’activité
avec des nouveaux standards de fonctionnement qui viennent changer les règles du jeu
notamment dans l’approche client (Lavayssière, 2015).

Les banques ont ainsi mobilisé de nombreux moyens humains et financiers pour promouvoir
au mieux les nouveaux outils digitaux qu’ils ont développés pour leurs clients et qui
deviennent peu à peu, le nouvel intermédiaire central de la relation. Pour la banque, la
contrepartie positive de ce phénomène est que le temps supplémentaire dont dispose le
conseiller peut être consacré à des actes commerciaux à forte valeur ajoutée mais aussi à
œuvrer pour la qualité de service et la satisfaction du client qui voit son importance augmenter
en même temps que le niveau de la concurrence (Degryse, 2016 ; Babinet, 2016 ; Dalla Pozza
et Texier, 2017 ; Drach et Feiertag, 2018).

Cependant, les banques se rendent compte rapidement qu’elles n’avaient pas anticipé le
succès de ces campagnes qui ont continué d’entrainer la baisse de fréquentation des clients
dont souffrent actuellement les agences bancaires. L’accessibilité de la banque à distance
étant aisée, le client ne prend plus le temps de se déplacer en agence. C’est une entrave au
développement commercial des agences. Désormais, pour voir ses clients, le conseiller doit
les solliciter, le plus souvent par téléphone, afin de fixer un rendez‐vous. Le but de ces
sollicitations est de redynamiser le contact commercial pour ne pas limiter les rencontres avec
les clients pour les seuls cas où ils ont un besoin spécifique qu’ils lui soumettent. Cela
constitue une difficulté supplémentaire pour les banques car les nouvelles technologies
contribuent à conditionner les clients à vouloir aller plus vite et effectuer plus de choses en un
minimum de temps.

En définitive, les outils numériques sont de nouveaux moyens de communication et de

commercialisation, mais pas sans prix puisque l’accès à distance étant plus facile, il y a une
répercussion négative sur la fréquentation des agences. Les clients ont de nouvelles habitudes
de consommation et sont à la recherche de rapidité, simplicité, qualité, reconnaissance et
efficacité. Ainsi, les agences bancaires et les conseillers doivent être réactifs, s’adapter à
16
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients
l’évolution des nouvelles technologies et à une mutation progressive de la relation
commerciale avec leurs clients (Greenan, 1996 ; Hamdi et Sbia, 2009 ; Fayon et Tartar, 2014).

17
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients

Section 1. Revue de la littérature : L’impact de la digitalisation

sur les banques
Les nouvelles technologies ont entraîné des perturbations sans précédent dans l'écosystème
des services bancaires. Entre l’émergence des nouveaux acteurs et le nouveau mode de vie des
consommateurs. La banque classique se retrouve confrontée au changement et à la
transformation digitale pour rester compétitive et concurrentiel.

De ce fait, nous présenterons, dans ce chapitre, les principales approches de transformation

digitale des banques. Par la suite, nous intéresserons aux nouvelles technologies et usages,
dans le contexte tunisien.

1.1. Transformation digitale des banques

Cette révolution digitale qui a impacté le secteur bancaire s’est opérée par différents moyens,
et ce par l’adoption de différentes stratégies. Il existe trois grandes stratégies de
transformation digitale les plus connues dans le secteur bancaire. Le choix de l’approche doit
tenir compte des spécificités de la banque (clients, positionnement sur le marché, culture,
infrastructure actuelle…) et doit être en cohérence avec sa stratégie globale.

1.1.1. Digitalisation du FrontOffice uniquement

Cette stratégie consiste à digitaliser les moyens d’interaction de la banque avec ses clients en
développant les services bancaires en ligne et le mobile banking, tout en gardant intacts les
processus, l’organisation, la culture et l’infrastructure de la banque. Cette approche peut être
considérée comme une première étape importante mais ne constitue pas la destination finale
pour la majorité des banques. Elle est facile à mettre en œuvre, peu couteuse, et permet de
répondre à un premier niveau d’attentes des clients. Toutefois son impact demeure limité en
termes d’efficacité opérationnelle (PwC, 2017).

1.1.1.1. Digitalisation Front to Back

Cette stratégie consiste à digitaliser le front-office et faire évoluer progressivement

l’infrastructure existante dans le but d’intégrer le Middle-office et le Back-office dans le
processus de digitalisation.

Cette stratégie permet d’améliorer l’expérience client au-delà de la partie Font-Office

uniquement, ainsi que de faire évoluer les employés vers des rôles à plus forte valeur ajoutée.
Toutefois, c’est un processus long qui peut devenir incontrôlable en termes de coût et de

18
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients
durée. Il est donc primordial de bien cadrer le volet technique, et de mobiliser les ressources
nécessaires à la réussite du projet (PwC, 2017).

1.1.1.2. Digital natif

Cette stratégie consiste à créer une nouvelle structure bancaire distincte basée sur une
infrastructure entièrement numérique. Il convient souvent de démarrer avec une offre bancaire
basique (une « Minimum Viable Bank ») et de l’enrichir progressivement en capitalisant sur
les synergies avec les structures existantes. Cette approche est adoptée par de grands
établissements bancaires comme réponse rapide à la concurrence émergente des nouveaux
acteurs. La création d’une banque totalement digitale peut se faire très rapidement en
s’appuyant sur des solutions fournies par des tiers.

Cette stratégie permet d’assurer une expérience client renouvelée avec une offre entièrement
digitalisée, ainsi que de faire disposer la banque d’un socle digital évolutif et ouvert qui peut
s’adapter rapidement aux évolutions des technologies et s’ouvrir à des opportunités de
développement de l’offre de produits et services grâce à l’agilité de la banque (PwC, 2017).

Cependant, le déploiement d’une structure distincte entièrement numérique doit reposer sur
une stratégie globale bien élaborée qui tient compte de l’évolution des structures existantes et
des possibilités de synergies à en tirer. De même, Les décideurs doivent également faire
preuve de vigilance quant à un éventuel phénomène de cannibalisation2 entre structure
digitale et structure classique (concurrence interne). Enfin, il est également préférable de
s’appuyer sur des partenariats avec des fournisseurs de solutions plutôt que de chercher à
développer des solutions technologiques en interne (Bpi France, 2016).

En somme, le choix de la stratégie de digitalisation dépend de tout un ensemble de facteurs,

une analyse approfondie de la banque et de son environnement (interne et externe) doit se
faire au préalable pour identifier l’approche adéquate.

Outre la stratégie de digitalisation adoptée, faire évoluer les canaux de distribution afin de les
moderniser ou les adapter aux nouvelles exigences clients ne fait défaut à aucune banque. En
effet, la majorité des banques dans le monde ont concentré une bonne partie de leurs efforts
sur un élément clé de la relation client à savoir les canaux de distribution, et ce en se
concentrant sur l’omni canal tout en agissant sur les modèles existants.

19
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients
1.2. Impact de la transformation digitale sur les banques

Dans un environnement en constante évolution, la banque est en mutation permanente. Son

business model, ses processus et son organisation évoluent, ce qui oblige les responsables
bancaires à repenser totalement la manière dont les tâches seront effectuées. Dans ce qui suit,
nous allons s’attarder sur les principaux changements ayant touché les métiers de la banque.

1.2.1. Les principaux changements dans les métiers de la banque

1.2.1.1. Evolution du métier du chef d’agence

Le rôle du chef d’agence est un rôle crucial dans la distribution bancaire. Comme tout
dirigent, ses fonctions sont multiples. Il est chargé de développer les activités de son agence,
avec son équipe, dans le secteur géographique dans lequel ils exercent. Il est l’animateur de
l’agence mais il a respectivement le rôle de financier et commercial.

L’avènement du numérique dans notre vie quotidienne a modifié considérablement le

comportement des clients vis-à-vis des agences. Ces derniers se rendent moins souvent dans
les agences. Cependant, ce comportement n’annonce pas la fin de la banque traditionnelle, car
même les clients « digital only » privilégient le contact humain lorsqu’il s’agit d’opération
complexes (placement, souscription d’un prêt…). De ce fait, les agences bancaires ont leur
importance dans la stratégie digitale, elles demeurent au cœur de la relation entre le client et la
banque.

En effet, le rôle du chef d’agence est amené à évoluer tout comme son environnement. Ce
métier fait partie des métiers les plus impactés par l’usage du numérique. Désormais, les
directeurs d’agence auront un rôle de pilote de satisfaction client tout en améliorant leurs
compétences managériales. Paradoxalement à ce qu’on aurait pu penser, le numérique aura
des influences positives sur ce métier puisque :

 Le chef d’agence pourra plus facilement responsabiliser et rendre les conseillers plus
indépendants. Il leur déléguera, par exemple, les outils de pilotage de l’agence via les
indicateurs de performances sous forme d’application mobile qui pourront être
développés sur les tablettes ;

 En outre, le digital aura son avantage pour les agences dans la diminution de la part
des activités administratives en automatisant certaines procédures. Il pourra ainsi
renforcer ses activités managériales, à distance et physique, et notamment ses activités
d’animation fonctionnelle ou de coordination de l’équipe ;

20
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients
 Ainsi, le chef d’agence verra son autonomie mais aussi son pouvoir croître. Il pourra
adopter une posture plus axée vers le client, c’est-à-dire qu’il aura une posture plus
proactive dans ses activités de prospection.

Au vu de tous les changements introduits par l’arrivée du digital dans le métier du directeur
d’agence, c’est donc tout naturellement que celui-ci se positionne comme étant le remède aux
maux qui sévissent actuellement dans ce métier.

1.2.1.2. Evolution du métier du chargé clientèle

Le chargé clientèle est le principal interlocuteur du client avec sa banque. A l’écoute de ses
besoins, il le conseille sur les produits et les services pour répondre au mieux à ses attentes.

La baisse des visites en agence et le développement de l’utilisation des canaux à distance sont
des sources d’inquiétudes quant au futur rôle du chargé de clientèle. De même, le changement
des habitudes de la part des consommateurs, qui s’informent plus rapidement qu’auparavant.
Ils souhaitent accéder à des solutions sur mesure, adaptés à leurs besoins et sont souvent prêts
à négocier eux-mêmes pour arriver à leurs objectifs.

En conséquence de ce qui précède, le conseiller de demain devra maitriser les outils

numériques à la disposition du client (application mobile, Chatbot…) pour mieux le
comprendre et pouvoir lui proposer le produit bancaire approprié au bon moment. Ainsi, il
pourra interagir avec le client sur l’ensemble des points de contacts de son parcours d’achat et
en temps réel. De ce fait, une réelle personnalisation de la relation client, où les interactions
sont à l’initiative du client et en grande partie digitalisées.

Les outils digitaux mis à la disposition du chargé clientèle, lui permettent de développer les
activités de conseils et de la relation client ainsi que la diminution des tâches administratives
et des tâches quotidiennes à faible valeur ajoutée.

D’autre part, le développement du digital pourra avoir des effets néfastes tant qu’il peut
engendrer une reproduction et une circulation des documents falsifiés à travers les canaux à
distance. Par conséquent, il est impératif de prendre conscience pour éviter ce
dysfonctionnement. Le chargé doit être doté d’une capacité d’analyse, de précision et de
vigilance.

De plus, cette politique de renforcement de la relation client peut se faire par la mise à
disposition de l’ensemble des technologies de compréhension d’analyse et d’anticipation des

21
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients
attentes pour les commerciaux. Aussi, elle permettrait la compréhension des besoins des
consommateurs via des outils comme le Big Data.

Dans cette nouvelle configuration, le conseiller aura un rôle pivot puisque la relation client
sera entièrement à sa charge. Par conséquent, ses compétences relationnelles et sa capacité à
s’exprimer (tant à l’oral qu’à l’écrit) vont être très sollicitées. De ce fait, une mise à niveau
des compétences des conseillers commerciaux, principaux interlocuteurs entre les clients et
leur banque, semble indispensable afin de réussir la transformation numérique prônée par les
établissements bancaires.

Dans ce contexte innovant, le métier du chargé clientèle a changé en matière des réponses à
apporter aux clients. De ce fait, une révolution qui doit concerner le profil même du banquier,
que ce soit en terme de parcours, ou bien en terme de formation continue, le conseiller
moderne doit avant tout être agile tout en rassurant son client (Customer centric). Il doit
exceller dans le rapport humain et être aussi connecté avec les nouvelles tendances du digital,
il doit de même savoir comment gérer les opérations du quotidien et se poser en même temps
comme un expert sur des problématiques précises. C’est ce que les clients attendent et
recherchent, ce qu’il faut proposer aux clients, c’est une véritable offre combinant diverses
expertises, de véritables équipes pluridisciplinaires et en même temps des pools de
compétences de haut niveau (Ait Ouhammou, 2019).

Le chargé clientèle de demain doit avoir plus de bagage que le client en termes de
connaissances, d’information ou encore de maitrise des outils de travail à sa disposition.

1.2.1.3. Évolution du métier du gestionnaire back office

Le gestionnaire de back office enregistre et réalise les opérations administratives sous-

jacentes aux actions commerciales menées dans les agences bancaires (Béziade et Assayag).

Le poids de ce service est en diminution dans les effectifs de la banque de détail. Cette
diminution est expliquée par l’intégration des technologies et l’automatisation de certaines
tâches pour réaliser des économies de coûts. Cependant, les banques cherchent à mettre en
place un modèle efficient de traitement d’information à la fois massif et sophistiqué. De
même, la délocalisation des back-offices des établissements bancaires vers les pays à « bas
coûts » est de plus en plus pratiquée, car la proximité géographique n’est plus nécessaire dans
le traitement des dossiers.

En effet, l’environnement du métier de back-office est en pleine évolution. Car ce service est
bouleversé par l’introduction de la politique de dématérialisation visant à réduire les coûts de

22
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients
fonctionnement des banques (par exemple la dématérialisation des instruments de paiement
traditionnels tels que les chèques bancaires, les banques cherchent à éliminer toute
intervention physique, en responsabilisant les acteurs de commerces qui peuvent eux-mêmes
traités les chèques des clients et les transmettre à la banque sous forme d’information
électronique.

Outre la dématérialisation des procédés, les banques ont aussi mis le cap sur la standardisation
des documents et sur l’automatisation de certaines tâches. En effet, le nombre de traitement
manuels a fortement baissé.

Toutes ces évolutions tendent à optimiser le métier du back office et à libérer du temps sur les
tâches de traitement des opérations.

En effet, le gestionnaire back office contrôle le traitement des transactions, opérations, flux,
réalisés au sein de la banque. Nous pouvons envisager une évolution du rôle et des taches du
gestionnaire back-office vers plus de contrôle et de supervision. Son rôle est en partie libéré, il
est appelé à développer ses interactions avec les clients, et voir ainsi ses activités se transférer
vers plus de middle office.

Outre la mise en place des canaux digitaux et l’évolution des métiers bancaires, le
développement des nouvelles technologies n’a pas été sans conséquence pour les banques. En
effet, ces derniers ont récemment commencé à exploiter le grand potentiel de ces
technologies, à savoir les APIs, le Big Data, la Blockchain, les chatbots et l’intelligence
artificielle.

23
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients
1.3. La transformation digitale dans le contexte des banques tunisiennes

Le secteur bancaire Tunisien, acteur incontournable de l’économie, est aujourd’hui en pleine

effervescence afin de faire face au vent du changement apporté par le digital qui a transformé
les habitudes et les attentes des clients.

De nombreux défis se présentent aux banques et rendent la révolution technologique une

étape irréversible dans la préparation de la banque de demain (Trabelsi, 2018).

Les banques tunisiennes doivent alors montrer une nette agilité pour assurer leur survie et
piloter cette transformation inéluctable qui, en dépit des enjeux, offre un potentiel inédit de
rentabilité.

La dématérialisation des opérations permettra aux banques de développer leurs revenus en

explorant de nouveaux relais de croissance, de réduire les coûts, d’améliorer la satisfaction
client et de mieux le comprendre afin de mieux le cibler.

Tout ce processus qui vise à intégrer les technologies numériques dans l’ensemble des
activités bancaires, nécessite avant tout une forte prise de conscience et une culture bancaire
ouverte au changement en engageant toutes les équipes dans la conduite de ce changement
(Trabelsi, 2018).

Ainsi la présente section comprend trois sous-sections. Dans la première sous-section, nous
présenterons le cadre juridique tunisien dédié au FinTech. Enfin, la troisième sous-section
sera consacrée à présenter la transformation digitale de la banque BIAT par présentation de
l’application MyBIAT.

1.3.1. Cadre réglementaire Tunisien

Pour réussir un vrai passage de l’économie traditionnel à l’économie numérique, le volet

réglementaire représente un incontournable allié pour la réussite de ce passage.

Un cadre juridique innovant appelé Startup-Act a été conçu en Tunisie. Ce cadre vise à
accompagner l’internationalisation des startups tunisiennes, 20 mesures sont prévues dans le
Startup-Act.

Concernant l’industrie des technologies financières, la BCT a encouragé l’intégration des

nouvelles technologies à travers la création d’un cadre juridique dédié aux FinTech.

24
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients
1.3.2. Le cadre réglementaire régissant les FinTech en Tunisie

La Banque Centrale de Tunisie a pris le choix stratégique de se positionner en tant que

facilitateur auprès de l’écosystème tunisien d’innovation. Elle a mis en place plusieurs
mesures clefs pour promouvoir l’innovation et la technologie dans le secteur bancaire et
financier à savoir la création d’un comité FinTech, le lancement de la Sandbox réglementaire,
un site web sur les technologies financières, un BCT-Lab et une adresse E-mail dédiée à
l’écosystème.

1.3.2.1. Le comité FinTech

Lancé depuis le 9 janvier 2019, le rôle du comité FinTech consiste à piloter et de coordonner
les différentes actions proposées par les parties prenantes. Présidé par le Gouverneur de la
BCT, le Comité Fintech est constitué d’un coordinateur, d’un adjoint et d’une vingtaine de
correspondants métiers. Une dizaine de réunions ont été organisé avec des Fintech en
présence des représentants des départements concernés de la BCT pour discuter de plusieurs
solutions de « Regtech », « E-KYC », « Big Data », « E-wallet », « Instant payments », etc.
Le comité FinTech a organisé également un atelier de travail relatif à la digitalisation des
transferts bilatéraux entre la BCT et une banque centrale maghrébine en présence d’une
Fintech tunisienne et en utilisant la technologie de « blockchain » (rapprt BCT, 2019).

En outre, le comité FinTech a participé aux travaux du programme d’évaluation de la maturité

de l’économie numérique conduit par le ministère chargé de l’économie numérique avec
l’assistance de la banque mondiale (Rapport BCT, 2019).

1.3.2.2. La Sand box réglementaire

La Sand box réglementaire constitue un espace sécurisé pour que les FinTech viennent
expérimenter leurs nouvelles solutions dans les domaines bancaires et financiers avec des
clients volontiers et pour une période limitée dans le temps sous la surveillance de la BCT.

En effet, la Sand box réglementaire permet au régulateur de comprendre la complexité de la

technologie utilisée dans l’innovation financière ainsi que l’ajustement en cas de besoin du
cadre réglementaire. Parallèlement, cette initiative permet aux Fintech de se conformer aux
exigences réglementaires en vigueur.

En outre, la BCT vise, à travers le lancement de la Sandbox réglementaire, à favoriser

l’inclusion et la stabilité financière et la protection des utilisateurs des services bancaires et
financiers. C’est dans ce contexte que la BCT a organisé, en date du 11 décembre 2019, une

25
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients
réunion consultative avec l’écosystème de l’innovation en Tunisie, en présence des experts de
la Banque mondiale ainsi que des différentes parties prenantes de l’écosystème. C’est
l’occasion de présenter les modalités de fonctionnement de la Sandbox réglementaire et de
recueillir les observations quant à la démarche adoptée par la BCT. Afin de concrétiser cette
démarche participative, une adresse mail « [email protected] » a été dédiée pour recueillir
les propositions de l’écosystème Fintech.

Aussi, toute Fin Tech désirant accéder à la Sand box réglementaire doit déposer sa
candidature en ligne à travers le site Web « BCT-Fin Tech » et répondre aux conditions
d’accès prévues dans le guide en ligne.

1.3.2.3. Le BCT-Lab.

Mieux encore, un appel d’offres national a été lancé en décembre 2019 pour retenir une
société chargée de l’aménagement et l’agencement du BCT-Lab. dans un délai de deux mois.
BCT-Lab. couvre une superficie de 300 m² et constitué d’une plateforme technique moderne
et d’espaces pour des pitch et des réunions, il sera utile pour la digitalisation des processus
internes de la banque et de consacrer une veille sur l’innovation technologique.

Figure 10 : Le BCT-Lab.
1.3.2.4. Le cadre réglementaire régissant les établissements de paiement

La loi n° 2016-48 du 11 juillet 2016, relative aux banques et aux établissements financiers a
créé une nouvelle catégorie d'acteurs financiers dénommés « établissements de paiement ».
D’après l’article 20 de la loi 2016, la BCT fixe les conditions d’exercice de cette activité et de
gouvernance de ces nouveaux acteurs.

Source : www. fintech.bct.gov.tn

26
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients

Au 31 décembre 2018, la BCT a publié la circulaire N° 2018-61 relative aux règles régissant
l’activité et le fonctionnement des établissements de paiement. Cette circulaire définit les
conditions d’exercice des établissements de paiement, les règles de gouvernance et de
contrôle interne, les règles régissant les comptes de paiement, les conditions de recours aux
agents et le dispositif de protection du consommateur. A travers cette circulaire, la BCT a
permis à ces établissements de s’affranchir de certaines exigences qui pourraient constituer
des contraintes majeures au développement de l’offre de paiement sans pour autant
compromettre la capacité de ces prestataires à sécuriser leur process, à bien protéger leurs
clients et à respecter les normes anti-blanchiment (rapport BCT, 2019).

En effet, la BCT a assoupli les règles en matière de gouvernance et des normes prudentielles :
elle donne la possibilité à ces établissements spécialisés d’offrir des comptes de paiement
notamment à une population non bancarisée, ainsi que de recourir aux réseaux étendus
d’agents de paiement tout en digitalisant le processus d’identification des clients à l’aide de
l’E-KYC (rapport BCT, 2019).

Deux ans après, la BCT a publié la circulaire n°2020-11 relative aux conditions de fourniture
des services de paiement mobile et domestique. Elle a pour objectif la promotion d’un
écosystème propice au développement des paiements digitaux et favorable à la réduction du
cash et à l’inclusion financière et de créer un cadre structuré et standardisé pour les services
de paiement mobile. Elle vise, également, la normalisation des exigences minimales pour les
différents acteurs de l’industrie des services de paiement mobile, la promotion de la sécurité et
l’efficacité du paiement mobile et le renforcement de la confiance des utilisateurs dans ce
nouveau moyen de paiement.

Cette circulaire s’applique aux banques, aux établissements de paiement, à l’Office National
des Postes, ainsi qu’au gestionnaire de switch mobile autorisé par la BCT à l’exercice de cette
activité.

Elle fixe les règles et les conditions générales de l’émission et la mise à disposition au public
par un établissement de tout moyen de paiement par l’usage de téléphone mobile. En outre,
cette circulaire fixe six services gratuits et dix services à tarif spéciaux.

En effet, la création de cette catégorie d’acteurs s’inscrit plutôt dans le cadre des efforts
tendant à diversifier l’offre dans le secteur bancaire afin de favoriser la réduction de la
circulation du cash pour assurer le développement de l’inclusion financière.

27
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients
Dans ce contexte, la BCT vise à atteindre deux objectifs. Le premier concerne la
modernisation des moyens de paiements vers des moyens plus commodes pour les
utilisateurs. Le deuxième objectif est de se doter d’une protection supplémentaire contre le
blanchiment d’argent et le financement du terrorisme (rapport BCT, 2019).

28
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients

Section 2. Etude sur la transformation digitale des banques

tunisiennes : Cas de l’application « MyBIAT »
Les nouvelles technologies ont entraîné des perturbations sans précédent dans l'écosystème
des services bancaires.

Entre l’émergence des nouveaux acteurs et le nouveau mode de vie des consommateurs. La
banque classique se retrouve confrontée au changement et à la transformation digitale pour
rester compétitive et concurrentiel.

De ce fait, nous présenterons, dans cette section, les principales approches de transformation
digitale des banques. Par la suite, nous intéresserons aux nouvelles technologies et usages,
dans le contexte tunisien plus précisément le cas de l’application « MyBIAT ».

2.1. Description de l’application « MyBIAT »

MyBIAT est la nouvelle offre digitale de la BIAT conçue en partant des besoins, des
suggestions et des avis de nos clients. Elle sera continuellement améliorée et enrichie avec de
nouvelles fonctionnalités et des adaptations inspirées des retours et suggestions de nos clients
ou rendues possibles par les évolutions technologiques. Hautement sécurisé et doté d’un
design simple, intuitif et fonctionnel, MyBIAT est un service innovant qui vous offre une
expérience digitale unique. MyBIAT vous permet de gérer vos produits BIAT (comptes,
cartes, crédits...) d’une manière souple, rapide et sécurisée.

2.1.1. Accès à MYBIAT :

 Possibilité de faire votre auto-souscription à MyBIAT, librement via le parcours de

l’auto- souscription
 Un accès sécurisé via vos identifiants actifs avec la possibilité de choisir un mode
d’accès plus rapide (accès biométrique, passcode)
 Mise à jour de vos coordonnés (adresse e-mail et N Tél) via MyBIAT
 Déconnexion sécurisée de l’application au bout de 5 min d’inactivité, ou suite à la
mise en veille de votre téléphone (si votre téléphone est sous Android)

2.1.2. Suivis de vos produits :

 Consultation de la liste des comptes BIAT en dinars et en devises avec les soldes
correspondants en temps réel : comptes chèques, comptes courants, comptes d’épargne

29
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients
 Consultation de la liste des cartes BIAT avec soldes correspondants en temps réel :
cartes de débit, cartes de crédit et cartes rechargeables
 Consultation de la liste des transactions dénouées sur vos comptes avec la possibilité
de les filtrer par date ou par montant ou par sens (débit/crédit) afin de vous faciliter la
recherche
 Consultation de la liste et des détails de vos crédits avec leurs encours correspondants
 Consultation des épargnes constituées de vos contrats Projet Avenir
 Consultation de vos produits de placement

2.1.3. Gestion des cartes :

 Vue en carrousel de la liste des cartes avec leurs visuels réels, avec leurs différents
statuts et avec leurs soldes correspondants.
 Désactivation et réactivation immédiates de vos cartes
 Chargement cartes prépayées BIAT
 Consultation de la liste des transactions dénouées sur vos cartes
 Mise à jour en temps réel des transactions et des soldes des cartes
 Affichage des opérations par cartes de débit nationales, en cours de dénouement

2.1.4. Virements

 Virements sécurisés en dinars et en devises vers vos comptes BIAT ou vers les
comptes d’autres clients de la BIAT, avec réception de code de validation par SMS
 Virements sécurisés en dinars vers les comptes des clients d’autres banques, avec
réception de code de validation par SMS

2.1.5. Gestion des chéquiers :

 Commande et suivi du nouveau chéquier

2.1.6. Téléchargements des documents :

 Relevés de compte
 RIB/IBAN
 Transactions
 Attestation d’assistance voyage
 Justificatifs des virements émis et des opérations de rechrge des cartes prépayées.

30
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients

Figure 11 : Application MyBIAT

31
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients
2.2. Méthodologie de l’étude

2.2.1. Les hypothèses de l’étude

Dans le cadre de notre étude quantitative à démarche interprétativiste, nous allons soumettre
six hypothèses de recherches qui prendront la forme d’affirmations que nous allons confirmer
ou infirmer à l’aide des éléments apportés par les résultats de notre enquête quantitative grâce
à un questionnaire que nous allons exploiter et analyser.

Pour nous permettre de mener notre recherche et apporter des éléments de réponses les plus
solides possibles, nous avons choisi d’émettre des hypothèses assez larges pour baliser notre
sujet d’étude de façon exhaustive mais qui restent très précises, et surtout, toutes orientées
client afin de rester fidèle au thème que nous avons choisi de traiter. Nos hypothèses de
recherches sont les suivantes :

 Hypothèse 1 : Les clients se rendent de moins en moins dans les agences bancaires.

 Hypothèse 2 : Le format actuel des agences bancaires ne correspond plus aux attentes
et aux besoins des clients.

 Hypothèse 3 : Les clients ne sont pas satisfaits de leur nouvelle relation avec leur
conseiller.

 Hypothèse 4 : Les investissements considérables de transformation et de digitalisation

des banques sont perçus négativement par les clients.

 Hypothèse 5 : La digitalisation des banques a un impact plutôt positif sur le parcours

d’expérience client.

 Hypothèse 6 : La performance des solutions digitales que proposent les banques sont
un facteur important permettant d’influencer la décision d’un client en faveur d’un
établissement bancaire plutôt qu’un autre.

2.2.2. Les objectifs de l’étude

L’objectif de cette étude sur la transformation digitale a pris la forme d’un questionnaire à
diffuser auprès des banques BIAT (voir annexe). Il s’agit d’un questionnaire qui couvre les
thèmes suivants :

 Transformation digitale des banques

 Relation avec les clients

32
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients
Tous ces thèmes définissent la stratégie de transformation digitale des banques, mais aussi son
état d’avancement et sa relation avec les clients. En effet, l’enquête a été implémentée sur
Google Forms. Ensuite, le questionnaire a été diffusé par mail auprès d’un échantillon mitigés
Les résultats obtenus reflètent les avis des répondants et non pas la position institutionnelle de
la BIAT-Banque.

2.3. Analyse des données

Question 1. Est-elle facile d’accès
Oui 89.3%
Non 10.7%
Total 100%

Pour cette question, les réponses obtenues des 56 interlocuteurs sont loin l'une de l'autres,
89.3% oui 10.7 % non.

accées
0 0 10,7

89,3

oui non

Figure 12. Résultat de l'accès à la banque BIAT

Question 2. Les raisons principales de mes déplacements en agences sont :

Opérations courantes 62.5%
Besoins crédit 8.9%
Besoins d’épargne 16.1%
Assurances 3.6%
Autres 8.9%
Total 100%

33
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients

demande
3,6
8,9

16,1

8,9 62,5

opération courantes besoin crédit besoin épargne assurances autres

Figure 13. Résultat des raisons de déplacement à la banque BIAT

Les raisons principales pour les déplacements des interlocuteurs en agences pour plus de 60%,
sont pour les opérations courantes, pour 16.1% des interlocuteurs déplacent pour leur
besoin d’épargne, et d’autre (8.9%) déplacent pour le besoin de crédits et autres besoins.

Question 3. Diriez-vous que votre agence correspond à vos attentes ?

Oui 42.9%
Partiellement 53.6%
Non 3.6%
Total 100%

attentes
0

42,9
53,6

3,6

oui non partiellement

Figure 14. Résultat des attentes des clients auprès de la banque BIAT

Pour cette interrogation, les réponses obtenues, 42.9% oui 53.6% partiellement.
Question 4. Savez-vous qui est votre conseiller bancaire ?
Oui 71.4%
Non 28.6%
Total 100%

34
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients

savez le conseiller
0 0

28,6

71,4

oui non

Figure 15. Résultat du taux de contact des clients avec leurs conseillers
Plus de 70% des interlocuteurs connaissent leur conseiller bancaire par contre 28.6% ne
connaissent pas.

Question 5. La relation avec votre conseiller est-elle importante pour vous ?

Oui 62.5%
Non 25%
Indifférent 12.5%
Total 100%

Figure 16.Résultat du degré d'importance du relation des clients avec leurs conseillers
Pour plus de 60% des interlocuteurs, la relation avec leur conseiller est leur compte beaucoup,
par contre 25% ne pensent pas qu’elle est importante.

Pour cette question, les réponses obtenues des interlocuteurs sont loin l'une de l'autres, 60.7%
oui 39.3 % non.

Question 6. Êtes-vous satisfait de la relation que vous avez avec votre conseiller ?
Oui 66.1%
Non 8.9%
Partiellement 25%
Total 100%

35
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients

Figure 17. Résultat du degré de satisfaction des clients avec leurs conseillers

Les réponses obtenues des 56 interlocuteurs sont : 66.1% satisfont,25% partiellement satisfont
et 8.9% non satisfait.

Question 7. Combien avez-vous de contact moyenne par an avec votre conseiller ?

0 16.1%
1 37.5%
2 26.8%
3 et plus 19.6%
Total 100%

Figure 18. Résultat du contact moyen entre le client et son conseiller

Relativement à notre interrogation sur le nombre moyen de contact par an avec le

conseiller, nous remarquons que plus de 30% pensent d’un seul contact,26.8% pensent 2
contacts et 19.6 % pensent 3 et plus contacts.

36
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients

Question 8. Combien de temps avez-vous attendu pour avoir une réponse ou un

rendez-vous de votre conseiller ?
Dans la journée 50%
1 à 3 jours 37.5%
4 à 7 jours 8.9%
Plus d’une semaine 3.6%
Total 100%

temps de réponse
8,9 3,6

50
37,5

dans la journée 1 à 3 jours 4 à 7 jours plus d'une semaine

Figure 19. Résultat du temps attendu des RDV avec les conseillers

Selon le résultat trouvé ,50% des interlocuteurs attendent une journée pour une réponse ou un
rendez-vous de leur conseiller,37.5% attend de 1 à 3 jours.

Question 9. Quels moyens digitaux utilisez-vous le plus dans votre banque ?

Téléphone conseiller 44.6%
E-mailling 12.5%
Application mobile 28.6%
Site internet 12.5%
Aucun 1.8%
Total 100%

37
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients

moyen digital
1,8

12,5

44,6

28,6

12,5

téléphone e-mail application site internet autre

Figure 20. Résultat des différents moyens digitaux au sein de la banque BIAT

Les moyens digitaux le plus utilisés dans la banque BIAT pour 56 interlocuteurs sont
le téléphone conseiller par 44,6% suivi par l’application mobile par un pourcentage de 28.6%
et enfin via le site internet par 12.5%.

Question 10. Êtes –vous intéressé par l’application MyBIAT ?

Oui 59%
Non 30%
indifférent 11%
Total 100%

interessé très intéressé indiffirent

11%

30%
59%

Figure 21. Répartition selon les intérêts des clients

38
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients
On constate qui ‘il y a un intérêt pour l’application MyBIAT par les clients car ce graphique
montre le degré d’attention des clients. D’abord, les clients intéressés atteignent une
proportion de 59.3% alors que les clients indifférents réalisent un pourcentage très faible de
11.1%. Donc MyBIAT est une application favorisée par plusieurs clients car elle offre
plusieurs avantages.

Question 11. Depuis combien de temps avez-vous utilisé l’application MyBIAT ?

Moins d’une semaine 2.4%

Moins d’une année 39.2%
Entre 1 et 2 ans 44.6%
Plus de 2 ans 12.2%
Pas encore 1.3%
Total 100%

2,40% 1,30%

12%

40%

44%

moins d'une anneé entre 1 et 2 ans plus de 2 ans moins d'une semaine pas encore

Figure 22. Répartition selon le temps consacré pour l'utilisation de l'application

Pour l’utilisation de l’application MyBIAT, il y a des pourcentages très larges. Nous trouvons
une utilisation entre une et deux ans représentent 44.6% et une période moins d’une année est
de 39.2% alors que plus de deux ans présentent 12.2% de l’échantillon. Alors nous pouvons
déduire que l’application MyBIAT est utilisée généralement entre 1 et 2 ans.

Question 12. Comment évaluez-vous la compréhension /la simplicité d’utilisation de

cette application ?

Très facile 19.2%

Facile 50%
Difficile 30.8%
Total 100%

39
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients

19,20% 30,80%

50,00%

très facile facile difficile

Figure 23. Répartition selon la compréhension de l'utilisation de MyBIAT

On peut déduire que MyBIAT est une application conçue en partant des besoins et des retours
de ses clients. Donc MyBIAT est une application innovante qui offre à son utilisateur une
expérience. Il peut l’évaluer très facile (80,8%) en contrepartie qui est difficile présentée
19.2%.

Question 13. Comment évaluez-vous la sécurité de l'application mobile bancaire ?

Très sécurisé 10%

sécurisée 30%
Assez sécurisée 60%
Total 100%

10

très sécurisée.
30 sécurisée.

60 assez sécuriseé

Figure 24. Répartition selon la sécurité de l'application

40
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients
On constat que la sécurité lors de l’application MyBIAT très sécurisé de 60%, sécurisée 30%
et assez sécurisée de 10% seulement. Cela indique que l’application offre la sécurité pour les
données de client.

Question 14. Comment trouvez-vous la rapidité d’utilisation ?

Très rapide 31.2%

Rapide 52.8%
Moyenne 16%
Total 100%

16%

31,20%

52,80%

Figure 25. Répartition selon la rapidité d’utilisation

L’historique des classements indique que les utilisateurs de MyBIAT capable de l’utiliser
rapidement de 52,8%, Ilya 16% de client capable d’utiliser l’application très rapide et 31,2 %
d’utilisateur remarque qu’il est moyen de rapidité. On peut conclure donc que grâce de son
expérience il est possible d’utiliser l’application rapidement.

Question 15. Dans l'ensemble, êtes-vous satisfait(e) de votre expérience utilisateur de

l'application mobile de votre banque ?

Très satisfait 75%

Satisfait 15%
Peu satisfait 10%
Total 100%

41
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients

10

15 très satisfait
satisfait
peu satisfait

75

Figure 26. Répartition selon la satisfaction client

On remarque que 75% de client très satisfait lors de son expérience de l’utilisation de
l’application MyBIAT de, 15% satisfait et de 10% non ou un peu satisfait. Ça signifie que
l’utilisateur capable de satisfaire ses besoins d’après l’utilisation de cette application.

Question 16. Que pensez-vous de MyBIAT qui est une application qui permet d’éviter
l’attente au guichet ?
Très satisfait 86.4%
Satisfait 13.6%
Total 100%

13,60%

86,40%

oui non

Figure 27. Répartition selon facilité de service

On constate que l’objectif de cette nouvelle application a été bien atteint à travers l’avis de la
plupart de ses utilisateurs. D’après ce graphique, la réponse de cette question montre que la
majorité des clients répond par « oui » de pourcentage très élevée de 86.4%.

42
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients

Figure 28. Résultat des principales caractéristiques de la digitalisation

55.4% des clients voient que la digitalisation est une opportunité pour eux, 17,9% est une
appréhension avec 10,7% qui ne savent pas encore comment peuvent-ils définir la
digitalisation.

Question 17. Trouvez-vous que le digital a modifié votre relation avec votre banque ?
Pas de tout 21.4%
Un peu 23.2%
Moyennement 25%
Beaucoup 30.4%
Total 100%
Ces résultats témoignent que 30.4% le digitales ont modifié beaucoup leurs relations avec leur
banque, 25% des réponses ont confirmé que le digital ne modifient pas leurs relations avec la
banque, de même 23.2% juste un peu modifié la relation, et 21.4% moyennement le digital
modifiait la relation entre eux.

Figure 29. Résultat de l'impact du digital sur la relation entre le client et la banque
BIAT

Question 18. De quelle manière ressentez-vous ce changement ?

Positive 80.4%
Négative 7.1%
Indifférent 12.5%
Total 100%

43
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients

Figure 30. Résultat sur la perception des clients de BIAT face au changement
technologique

Relativement à notre interrogation sur la manière ressentir cette modification,

nous remarquons que plus de 80% pensent qu’il est positif, contre 12.5% pensent qu’il est
indifférent.

Question 19. Quels sont selon vous les principaux avantage et/ou inconvénients de la
digitalisation de votre banque ?
Perte de temps 17.9%
Meilleure communication avec le client 17.9%
Perte de la valeur ajoutée du conseiller 3.6%
Simplification des opérations 30.4%
Dégradation du lien et de contact humain 1.8%
Gains de temps, moins de déplacement 17.9%
Réduction des frais bancaires 1.9%
Aucun 5.4%
Autre 3.5%
Total 100%

44
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients

Figure 31. Résultat des avantages et des inconvénients de la digitalisation du secteur

bancaire

Pour cette question, les réponses obtenues des 56 interlocuteurs sont loin l'une de l'autres,
17.9% perte de temps car incompréhension des outils, 17.9% meilleure communication avec
le conseiller et 30.4% simplification des opérations. A ce propos, on remarque que la
digitalisation au sein de la banque BIAT a eu un avis favorable auprès de ces clients.

2.4. Synthèse des résultats et interprétation économique

Notre analyse a montré que l'hypothèse 1 était infirmée. En effet, les clients se rendent
physiquement plus souvent dans l’agence pour ses opérations courantes.

Cette tendance se confirme ici et ne semble pas se dégrader, avec environ 62.5% des clients
déclarants « se rendre en agence ». L'hypothèse 2, en revanche, est invalide. En effet, d'après
les résultats que nous avons collectés, presque 94% des clients ont déclaré que leur agence
répondait à leurs attentes et à leurs besoins partiellement ou bien d’une manière satisfaite.

Concernant la relation client-conseiller, 71,4% de tous les répondants ont déclaré savoir qui
était leur gestionnaire de compte.

Ensuite, ils ont voulu mesurer l'importance que leur accordait leur relation avec leurs
conseillers. 62,5% ont répondu oui à cette question. Cela signifie beaucoup pour eux. 25% ont
dit "non" et les autres (12,5%) ont dit qu'ils s'en fichaient. On voit donc que la relation avec le
chargé de relation est encore relativement importante pour le client. Cela semble normal pour
une entreprise dont la proposition de valeur est intrinsèquement basée sur le service et le
conseil personnalisé.

45
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients
Lorsqu'on a demandé aux clients s'ils étaient satisfaits de leur relation avec leur conseiller,
66,1% ont répondu oui, 8,9% ont répondu non et 25% ont répondu partiellement.

Dans l'ensemble, sur la base de ces résultats, nous pouvons dire que nos clients sont très
satisfaits de leur relation avec leur conseiller. Nous avons ensuite demandé combien de fois
un client contacte ses consultants en moyenne chaque année. 16,1% ont répondu zéro, donc
les résultats sont très homogènes. 37.5% n'ont répondu qu'une seule fois. 26,8% ont répondu
deux fois et 19,6% ont déclaré avoir eu 3 contacts ou plus avec un conseiller. Rappelons que 9
clients sur 56 n'ont pas contacté un conseiller depuis plus d'un an. Il s'agit d'un nombre élevé
compte tenu de la nature des activités de services commerciaux.

Ainsi, on constate que la majorité des clients (87.5%) reçoivent les retours des conseillers
dans un délai maximum de 3 jours. C'est tout à fait exact compte tenu des nombreux canaux
de communication que les banques proposent pour contacter les conseillers.

Cependant, il y a encore beaucoup à désirer. Pour compléter le portrait du conseiller et avoir

une idée globale du sentiment des clients, nous avons demandé aux clients s'ils
recommanderaient leur conseiller bancaire à leur entourage, j'ai répondu oui et 32,86% ont dit
non. Dans l'ensemble, on peut dire que le client est très satisfait du leur conseiller. Sur la base
des éléments développés, nous pouvons dire que l'hypothèse 3 est invalide.

La dernière partie de l'enquête se concentre sur le sentiment des clients concernant la

numérisation croissante de la banque en général. Pour ce faire, nous avons d'abord interrogé
nos clients afin de connaître les outils qu'ils utilisent le plus parmi les différentes solutions de
services proposées par la banque. Pour 28,6% des répondants, les applications mobiles et les
tablettes sont les moyens les plus utilisés. 12,5% sont des messages électroniques. 44,6% ont
répondu par téléphone (conseiller, agence, centre client) et enfin 12,5% déclarent utiliser le
plus souvent le site internet de leur banque. Il convient de noter ici que les applications
mobiles sont devenues de plus en plus le moyen privilégié d'agir comme une passerelle entre
les clients et les banques. Comme nous l'avons vu dans la première partie, notre étude
quantitative reflète bien les évolutions sociales et psychologiques du comportement des
consommateurs, notamment en lien avec l'importance croissante des smartphones dans le
quotidien des Tunisiens.

Pour conclure notre enquête, nous nous avons posé une question afin de mesurer si le choix
de la banque principale du client peut être guidée ou non par les normes de qualité et de
performance des solutions numériques qu'elle a offertes.

46
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients
Ainsi, 21,4% ont répondu "pas du tout". 21.2% ont répondu "un peu". 25% ont répondu
"assez" et 30,4% ont répondu "tout à fait". Cette question a révélé une grande variété
d'opinions des clients sur l'importance de la performance et de la qualité des solutions
numériques lors du choix d'une banque maison. Par conséquent, nous pouvons dire que
l'hypothèse 4 est invalide et l'hypothèse 5 est confirmée. En effet, la majorité des réponses
approuvent un sentiment positif de la part des clients. En conclusion, on peut dire que
l'hypothèse 6 est confirmée.

Ainsi, ces résultats nous permettent donc de confirmer que la performance des solutions
digitales que proposent les banques est un élément prépondérant, ce qui constitue
l’opportunité d’un avantage concurrentiel important pour elles car cela influence
incontestablement le client dans le choix de son partenaire bancaire privilégié. Voici les
résultats à nos hypothèses confrontées à notre étude scientifique :

Hypothèses Résultats
Hypothèse 1 : Les clients se rendent de X Infirmée
moins en moins dans les agences bancaires.
Hypothèse 2 : Le format actuel des agences X Infirmée
bancaires ne correspond plus aux attentes et
aux besoins des clients.
Hypothèse 3 : Les clients ne sont pas X Infirmée
satisfaits de leur nouvelle relation avec leur
conseiller.
Hypothèse 4 : Les investissements X Infirmé
considérables de transformation et de
digitalisation des banques sont perçus
négativement par les clients.
Hypothèse 5 : La digitalisation des banques  Confirmée
a un impact plutôt positif sur le parcours
d’expérience client.
Hypothèse 6 : La performance des solutions  Confirmée
digitales que proposent les banques sont un
facteur important permettant d’influencer la
décision d’un client en faveur d’un
établissement bancaire plutôt qu’un autre.
D’après l’analyse des résultats obtenus à travers les questionnaires effectués auprès des clients
de la BIAT on a constaté :

 On constate que le système relationnel entre banque client, occupe une place très
importante dans notre vie elle facilite toute les opérations bancaires et aussi hors
bancaires, selon les avis des clients, et change leur mode de travail.

47
Chapitre II : L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des
clients
 On remarque que la plupart des utilisateurs de l’application MyBIAT sont des jeunes
qui sont plus adaptables à la nouvelle technologie.

 MyBIAT une application moderne et très favorisé elle est plus utilisable et qui permet
d’éviter l’attente de guichet alors elle facilite les opérations et rend les clients plus
conforts.

 On constate que la majorité des clients sont satisfaits par leur expérience et par les
services offerts par MyBIAT.

48
Conclusion Générale

Conclusion Générale
La digitalisation et la robotisation nous ont permis de stocker les données clients pour étudier
les besoins et proposer des produits plus élaborés et personnalisés. En fait, cette technologie
offre déjà de nombreuses possibilités.

De la relation client à la gestion de la facturation, en passant par la tarification, la gestion des

risques et la détection des fraudes, certains coûts doivent être considérablement réduits et les
employés libérés pour certaines tâches tout en améliorant les performances de rapidité et la
satisfaction client. Cependant, "bien sûr, le développement de ces technologies n'est pas sans
risque". L'acceptation et l'utilisation de l'intelligence artificielle évoluent aussi rapidement que
nos connaissances sur l'utilisation des guichets automatiques et des applications mobiles de
banque en ligne.

Dans un premier temps, nous avons procédé à une analyse théorique dans laquelle on a
identifié les effets de la digitalisation sur le secteur bancaire. Ainsi, en identifiant les canaux
de distribution entre le digital et la banque. Notre étude théorique se terminer par une
identification de digitalisation bancaire Tunisienne. Pour ce faire, notre revue de littérature a
porté sur les deux axes et concepts-clés qui composent notre problématique, celui de la
digitalisation et de la gestion de la relation client. Nous avons jugé nécessaire d’aborder notre
thématique de différents angles de façon à ce qu’elle puisse bien être assimilée.

L'étude met en lumière les différentes manières dont les banques évoluent dans ce paysage
concurrentiel, créant des perturbations liées à la numérisation et aux demandes toujours
croissantes des clients. Nous les avons vus s'adapter et transformer l'expérience client en
adoptant ces nouveaux paramètres et en restant le plus exemplaire possible en termes de
promesse de service indispensable pour (Martre et al, 1994). Il a ensuite souligné que le
succès de la transformation digitale d'une banque dépend fortement de ses conseillers et de
leur mobilisation.

De plus, grâce à cette recherche, nous avons vu comment les clients perçoivent la
transformation numérique du secteur bancaire. Nous en avons pu mettre en évidence que les
clients sont majoritairement positifs et optimistes quant à la digitalisation de leurs banques,
des produits et des services associés à ce changement. Nous avons également pu voir que les
clients ont bien remarqué que la relation bancaire avait subi des mutations, notamment avec
leur conseiller, mais la majorité d'entre eux disent être satisfaits de cette nouvelle relation de
proximité intégrant le digital. Grâce à cette étude, nous pouvons affirmer que la performance

49
Conclusion Générale

des solutions digitales proposées par les établissements bancaires constitue un facteur qui
influence les clients dans le choix de leur banque principale.

Nous avons souhaité exploiter les résultats de notre recherche en ayant une vision pratique,
afin de proposer des idées, des nouvelles méthodes et des solutions pertinentes relatives à
notre problématique, et cela, dans le but d'en ressortir des recommandations prêtes à mettre en
place en entreprise, à destination des collaborateurs de banques, qu'ils soient managers ou pas,
car comme nous l'avons vu, tous les métiers dans les établissements financiers sont concernés.

De nombreuses recommandations ont été étoffées dans cette étude dont les principales sont
les suivantes :

 Conquérir les plus réfractaires au changement ;

 L'attente à l'accueil et la disponibilité des conseillers en agence ;
 Une augmentation de la pro activité dans la posture des conseillers ;
 La réactivité et la rapidité de réponse ;
 Le changement régulier des conseillers ;
 Utilisation du Big-Data pour optimiser l'activité et la conformité ;
 Le renforcement de la communication sur les réseaux sociaux.

Enfin, soulignons quelques limites des contributions à notre sujet recherche. La première
limite que l'on peut mentionner pour limiter l'aspect généraliste de notre étude réside dans la
nature de l'échantillon d'étude quantitative.

Aussi, un autre facteur qui pourrait limiter notre étude est la taille de l'échantillon. Cela peut
agir comme une lacune, en particulier lors de l'extrapolation des conclusions sur un sujet.
Recueillir beaucoup plus de réponses que ce qui a été fait pour démontrer l'exactitude et la
pertinence de nos conclusions.

Finalement, sur la base des résultats de notre étude, nous pouvons affirmer que tous ces
investissements mobilisés par les banques ont un impact majoritairement positif sur les clients
et leur permettent de faire une réelle différence avec la concurrence afin de s’imposer de
façon légitime comme étant la référence bancaire de demain pour les clients. D’ici quelques
années, il sera intéressant d’analyser avec le recul nécessaire toutes ces évolutions et les effets
de ce bouleversement, afin de voir si, avec les investissements mobilisés par les banques, les
objectifs qu’elles se sont fixés ont été atteints.

50
Bibliographie

Webographie
[1] http://www.biat.com.tn/qui-sommes-nous/presentation-generale/la-biat-en-bref.html

[2] https://www.wavestone.com/app/uploads/2018/05/Wavestone-Slideshow-SFAF-Resultats-
17-18-FR-VWEB.pdf

[3] https://www.mtc.gov.tn/fileadmin//user_upload/Loi2018_20.pdf

[4]https://www.mtc.gov.tn/index.php?id=313&no_cache=1&L=0&no_cache=1&tx_textejurid
iques_pi1%5B%40widget_0%5D%5BcurrentPage%5D=24&cHash=c73913b826b798b546e6
fe076dcc68e2

[5] https://www.bct.gov.tn/bct/siteprod/documents/Reg_des_Chges_ao13.pdf;reglementation

[6] https://www.banquesenligne.org/transformation-digitale-numerique-banque/amp/

[7]https://uxdesign.cc/10-best-practices-for-mobile-banking-ux-804a52678f38

51
Bibliographie

Bibliographie

1. Babinet, G. (2016). Transformation digitale: l'avènement des plateformes. Le Passeur.

2. Degryse, C. (2016). Impacts sociaux de la digitalisation de l’économie. Document de

travail. Bruxelles, Institut Social Européen.

3. Fayon, D., & Tartar, M. (2014). Transformation digitale : 5 leviers pour l'entreprise.
Pearson Education France.

4. Mounir AARAS et al. (2019). La digitalisation du secteur bancaire :

La perception par les clients.

5. OWEN (F), (2022), by Usability Geek User Zoom, 2022.

6. VALERIA (S), 10 Mobile Banking UX Design Principles for a Top-notch App blog
agent, 2009.

52
Annexe

Annexes

Qu’elle est votre Nom complet

…………WEJDEN BEN AMOR …………………

1) Est-elle facile d’accès

Oui

Non

2) Les raisons principales de mes déplacements en agences sont :

Opérations courante

Besoin crédit

Besoin épargne

Assurance

Autre

3) Diriez-vous que votre agence correspond à vos attentes ?

Oui

Non

Partiellement

4) Savez-vous qui est votre conseiller bancaire ?

Oui

Non

5) La relation avec votre conseiller est-elle importante pour vous ?

Oui

Non

Indifférent

6) Êtes-vous satisfait de la relation que vous avez avec votre conseiller ?

Oui

53
Annexe

Non

Partiellement

7) Combien avez-vous de contact moyenne par an avec votre conseiller ?

3 et plus

8) Combien de temps avez-vous attendu pour avoir une réponse ou un rendez-vous

de votre conseiller ?

Dans la journée

1 à 3 jours

4 à 7 jours

Plus d’une semaine

9) Quels moyens digitaux utilisez-vous le plus dans votre banque ?

Téléphone

E-mail

Application mobile

Site internet

Autre

10) Êtes-vous intéressé par l’application MyBiat ?

Très intéressé

Intéressé

Indiffèrent

11) Depuis combien de temps avez-vous utilisé l’application Mybiat ?

Moins d’une année

Entre 1 et 2 ans

54
Annexe

Plus de 2 ans

12) Comment évoluez-vous la compréhension ou la simplicité d’utilisation de cette

application ?

Très facile

Facile

Difficile

13) Comment évaluez-vous la sécurité de l'application mobile bancaire ?

Très sécurisée

Sécurisée

Assez sécurisée

14) Comment trouvez-vous la rapidité d’utilisation ?

Très rapide

Rapide

Moyenne

15) Dans l’ensemble, êtes-vous satisfait(e) de votre expérience utilisateur de

l’application mobile de votre banque ?

Très satisfait

Satisfait

Peu satisfait

16) Que pensez-vous de Mybiat qui est une application qui permet d’éviter l’attente
au guichet ?

Oui

Non

Autre

17) Trouvez-vous que le digital a modifié votre relation avec votre banque ?

Pas de tout

Un peu

55
Annexe

Moyennement

Beaucoup

18) De quelle manière ressentez-vous ce changement ?

Positive

Négative

Indifférent

19) Quels sont selon vous les principaux avantage et/ou inconvénients de la
digitalisation de votre banque ?

Perte de temps

Meilleure communication avec le client

Perte de la valeur ajoutée du conseiller

Simplification des opérations

Dégradation du lien et de contact humain

Gains de temps, moins de déplacement

Réduction des frais bancaires

Aucun

Autre

56
Table des matières

Table des matières

Introduction générale............................................................................................................................... 1
Chapitre I. Rapport du stage .................................................................................................................... 3
Section 1 : Présentation de lieu du stage ................................................................................................. 4
1.1.Présentation générale de la banque BIAT ......................................................................................... 4
1.1.1.Historique ...................................................................................................................................... 4
1.1.2.Statut juridique .............................................................................................................................. 5
1.1.3.Organigramme Général de la banque BIAT ................................................................................... 6
1.2.Présentation de l’organisme d’accueille : l’agence BIAT-Kébili ...................................................... 7
1.2.1.Présentation de l’agence ................................................................................................................. 7
1.2.2.Organigramme de l’agence............................................................................................................. 7
Section 2. Les tâches effectuées et observées durant le stage ................................................................ 9
2.1. Les taches effectuées ........................................................................................................................ 9
2.1.1. Service Remise des chèques .......................................................................................................... 9
2.1.2. Service clientèle et produits bancaires .......................................................................................... 9
2.1.3. Back-office .................................................................................................................................. 10
2.1.4. Les cartes bancaires ..................................................................................................................... 13
2.2. Les tâches observées ...................................................................................................................... 14
2.2.1. Les opérations de caisse .............................................................................................................. 14
2.2.2. Les opérations traitées par le chargé de clientèle ........................................................................ 14
Chapitre II. L’arrivée de la technologie dans les banques et l’étude de la perception des clients......... 16
Section 1. Revue de la littérature : L’impact de la digitalisation sur les banques ................................. 18
1.1.Transformation digitale des banques ............................................................................................... 18
1.1.1.Stratégie de transformation des banques ............................................. Erreur ! Signet non défini.
1.1.1.1.Digitalisation du Front-office uniquement ................................................................................ 18
1.1.1.2.Digitalisation Front to Back ...................................................................................................... 18
1.1.1.3. Digital natif............................................................................................................................... 19
1.2.Impact de la transformation digitale sur les banques ...................................................................... 20
1.2.1. Les principaux changements dans les métiers de la banque ........................................................ 20
1.2.1.1. Evolution du métier du chef d’agence ...................................................................................... 20
1.2.1.2. Evolution du métier du chargé clientèle ................................................................................... 21
1.2.1.3. Évolution du métier du gestionnaire back office ...................................................................... 22
1.3.La transformation digitale dans le contexte des banques tunisiennes ............................................. 24
1.2.1.Cadre réglementaire Tunisien....................................................................................................... 24
1.2.2.Le cadre réglementaire régissant les FinTech en Tunisie............................................................. 25
1.2.2.1.Le comité FinTech..................................................................................................................... 25

57
Table des matières

1.2.2.2.La Sand box réglementaire ........................................................................................................ 25

1.2.2.3.Le BCT-Lab. ............................................................................................................................. 26
1.2.2.4.Le cadre réglementaire régissant les établissements de paiement ............................................. 26
Section 2. Etude sur la transformation digitale des banques tunisiennes : Cas de l’application
« MyBIAT » .......................................................................................................................................... 29
2.1. Description de l’application « MyBIAT »...................................................................................... 29
2.1.1.Accès à MYBIAT :....................................................................................................................... 29
2.1.2.Suivis de vos produits : ................................................................................................................ 29
2.1.3.Gestion des cartes : ....................................................................................................................... 30
2.1.4.Virements ..................................................................................................................................... 30
2.1.5.Gestion des chéquiers : ................................................................................................................. 30
2.1.6.Téléchargements des documents : ................................................................................................ 30
2.2.Méthodologie de l’étude .................................................................................................................. 32
2.2.1.Les hypothèses de l’étude............................................................................................................. 32
2.2.2.Les objectifs de l’étude ................................................................................................................. 32
2.3.Analyse des données ....................................................................................................................... 33
2.4.Synthèse des résultats et interprétation économique ....................................................................... 45
Conclusion Générale ............................................................................................................................. 49
Webographie ......................................................................................................................................... 51
Bibliographie ......................................................................................................................................... 52
Annexe .................................................................................................................................................. 53

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