CHAPITRE 1 – L’approche conceptuelle du contrôle
de gestion :
Dans ce chapitre on va évoquer le fondement théorique sur lequel repose cette recherche,
Cette approche conceptuelle explore l’évolution historique ainsi que les principes
fondamentaux du contrôle de gestion, définissant ses objectifs, ses rôles, ses missions et les
concepts voisins.
Le contrôle de gestion, fondement essentiel de la gestion moderne des entreprises, a connu
une évolution significative au fil du temps. Dans ce premier chapitre, nous entamons notre
exploration en nous plongeant dans l'approche conceptuelle du contrôle de gestion, avec une
attention particulière portée à la revue de littérature sur ce domaine.
Nous débutons cette section en retraçant l'historique de l'évolution du contrôle de gestion,
depuis ses origines dans le contexte du XIXe siècle jusqu'à son développement contemporain.
L'émergence du contrôle de gestion, initialement ancrée dans le domaine de la comptabilité,
trouve ses racines dans le besoin croissant de mesurer et de superviser les activités
économiques au sein des grandes unités industrielles. Cette évolution historique met en
lumière la transition du contrôle de gestion, autrefois axé sur la production, vers un champ
d'application plus vaste englobant la gestion stratégique et opérationnelle de l'entreprise.
Au cours des décennies suivantes, notamment dans les années 1920-1930, le contrôle de
gestion a été confronté à de nouveaux défis, notamment la nécessité de contrôler et de piloter
efficacement les entreprises dans un contexte économique instable. Des outils et des pratiques
ont émergé pour répondre à ces besoins, jetant ainsi les bases des méthodes modernes de
contrôle de gestion.
La période de la Seconde Guerre mondiale a marqué un tournant majeur pour le contrôle de
gestion, avec une demande croissante d'informations précises et fiables pour soutenir l'effort
de guerre. Cette période a également été le catalyseur de l'adoption de techniques avancées
telles que la recherche opérationnelle, qui ont trouvé leur place dans le domaine du contrôle
de gestion.
En parallèle à ces développements historiques, le contrôle de gestion a évolué en tant que
discipline, passant d'une approche traditionnelle axée sur la surveillance à une approche
renouvelée, plus proactive et orientée vers la stratégie.
Dans la deuxième partie de ce chapitre, nous aborderons la définition même du contrôle de
gestion, en examinant les différents points de vue des experts du domaine. Nous explorerons
également les rôles et les missions du contrôle de gestion, ainsi que le rôle crucial du
contrôleur de gestion dans la planification, le suivi et le contrôle des activités économiques de
l'entreprise. Enfin, nous mettrons en lumière les intersections entre le contrôle de gestion et
d'autres concepts connexes tels que l'audit interne, le contrôle budgétaire et le contrôle
interne, soulignant l'importance de ces synergies dans la gestion moderne des organisations.
Section 1 : Revue de littérature sur le CG
A. L’historique d’évolution du contrôle de gestion :
L’émergence du contrôle de gestion renvoie vers la fin du XIXème siècle, il s’agit d’un
concept évolutif qui trouve son origine dans la comptabilité ; le contrôle de gestion est né
avec le besoin de mesure et de contrôle des activités économiques, avec la constitution de
grandes unités industrielles de production.
Historiquement parlant, il apparait nécessaire de séparer l’évolution historique qui porte sur le
calcul des coûts, et celle du contrôle.
Le système de production a connu des modifications organisationnelles, ce qui explique
l’évolution des besoins dans le calcul des coûts ,de ce fait, le passage d’un système de
production externalisé dans lequel l’entrepreneur se déplace chez l’artisan en lui apportant la
matière première dans l‘espérance d’avoir un produit fini ; à un système de production
regrouper dans une usine ,un tel système caractérisé par le rôle d’investisseur et d’innovateur
que joue l’entrepreneur au sein de l’organisation.
Afin de permettre au dirigeant de bien gérer son entité par la maitrise du coût des flux internes
(coûts de transformation des matières premières), et également par la fixation des prix face à
la concurrence des autres firmes, la mise en place d’une comptabilité industrielle devient une
nécessité.
Dans ses débuts, le contrôle de gestion (qui ne s'appelait pas encore ainsi) touchait l'activité de
production. L’amélioration de la production était le principal but de Taylor. Sa méthode
repose sur l'organisation scientifique du travail (OST) donc l'objectif premier est d'accroître la
productivité dans les usines Pour Taylor, une double division du travail est nécessaire : tout
d'abord une séparation entre la conception et l'exécution (la direction se charge de tous les
Éléments de la connaissance et les ouvriers se contentent d'appliquer ses consignes), et dans
un deuxième temps une parcellisation (les gammes de production sont décomposées en une
multitude de tâches impliquant des gestes simples à accomplir et une exécution globale
rapide) des activités et la spécialisation. (Chaque ouvrier effectue toujours le même travail)
des ouvriers attachés à leur poste fixe et à une opération élémentaire.»1
Les années 1920-1930 traduisent d’un contexte économique défavorable, l’entreprise General
Motors subit à cet instant d’importants problèmes de trésorerie qui accentueront encore plus le
besoin de contrôler et piloter cette entreprise pour tenter de pallier les difficultés financières
traversées. D’importants processus vont alors être mis en place et deviendront par la suite les
premiers outils de contrôle de gestion. Bien entendu, à cette époque ils concernent
uniquement les activités de production et ne se nomment même pas encore « contrôle de
gestion »2
Parmi ces outils et pratiques qui seront eux même par la suite outils de contrôle de gestion on
trouve :
Le reporting prévisionnel comme étant un outil d’estimation de certains indicateurs et
ainsi d’anticipation des incertitudes et réagir aux variations de la demande.
Les réalisations qui sont mesurées en terme quantitatif et qualitatif, et confrontées aux
prévisions afin de bien quantifier les écarts.
L’analyse des écarts afin de mener les actions correctives.
En 1931 la création du « Controller Institute of America » a vu le jour qui fût le premier
institut des contrôleurs de gestion. Cependant, ce n’est que pendant la 2eme guerre mondiale
que cette discipline va connaître une avancée. En effet, les Etats rencontrent de nouvelles
nécessités ; les systèmes de collecte d’information des entreprises doivent être performants et
à moindre coûts pour mener à bien l’effort de guerre. Les entreprises fabricant le matériel
nécessaire avaient besoin de pouvoir rendre compte de leurs situations financières rapidement
et avec une importante fiabilité.
On outre, les différents outils et techniques utilisés pendant la guerre ont pu réellement
perdurés même après celle-ci car la volonté de maîtriser au mieux l’avenir après une période
agitée c’est un désir ardent ressenti dans les entreprises. On comprend alors que la mise en
place de chiffre d’affaires prévisionnel, bilans et budgets prévisionnels s’est largement
développée à cette période.
1
Professeur houria ZAAM ; « contrôle de gestion : gestion budgétaire » ; 4éme édition ;page3
2
ROIG Elena ; Le contrôle de gestion au service du pilotage de la performance Mémoire de master CGAO ; page
12
Les entreprises américaines vont ainsi développer des outils d’optimisation mathématiques,
que l’on nommera Recherche Opérationnelle pour modéliser et appréhender au mieux l’avenir
incertain.
Non seulement les entreprises américaines mais aussi françaises vont aussi développer et
appliquer cette recherche opérationnelle dans le cadre du contrôle de gestion. Renault ou
encore EDF vont travailler avec des équipes de chercheurs pour modéliser les processus de
leurs entreprises afin de déterminer tous les coûts et les situations optimales.
Au fil des années plusieurs entreprises ont trouvé des difficultés d’application de ces modèles
de recherche opérationnelle sur le terrain, raison pour laquelle ont opté vers d’autre branche
du contrôle de gestion qui s'agit notamment du contrôle budgétaire en se focalisant ainsi sur la
qualité, la logistique et les procédures administratives puis, l’utilisation de l’outil informatique
en vue de fiabiliser les données et de faciliter les analyses.
Tableau 1: comparaison entre contrôle de gestion traditionnel et contrôle de gestion
renouvelé.
Contrôle de gestion traditionnel Contrôle de gestion renouvelé
· Surveiller · Motiver
· Programmer · Orienter
· A posteriori · A priori
· Passif · Actif
· Méfiance · Confiance
· Exécutants · Décideurs
· Subalternes · Collègues
· Directif · Participatif
Source : H. BOISVERT, op. cit. P.258.
Section 2 : La définition du CG et ses rôles , ses
missions
Il n’existe pas une définition précise qui traite le concept du CG en sa globalité de faite qu’il
s’agit d’une discipline très variée selon les entreprises, leurs tailles, leurs secteurs
d’activité ou encore sa forme et son style de management.
Nous allons donc entamer à définir les termes composant le concept : le terme contrôle et le
terme gestion, par la suite, on va évoquer les définitions retenues par les fameux auteurs.
A –1 la définition du terme : contrôle et gestion
Contrôle : Action de contrôler quelque chose, quelqu’un, de vérifier leur état ou leur situation
au regard d’une norme 3
Gestion : Manière de gérer, ou d’administrer, de diriger, d’organiser quelque chose.
Compte tenu de ce qui précède on peut dire que le contrôle de gestion est l’action permettant
d’évaluer les actes de gestion par rapport aux objectifs fixés.
A–2 les définitions retenues par quelques auteurs :
Selon Robert ANTHONY (professeur à Harvard et théoricien en
contrôle de gestion):
Pour Anthony « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent
l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour
la réalisation des objectifs de l'organisation4 ».
Il ajoute ainsi « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent
d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies5».
Alors, selon Anthony le contrôle de gestion vient après la fixation des objectifs afin de
s’assurer de leur degré de réalisation, cette définition fait du contrôle de gestion une action à
caractère rétroactive.
Selon Abdellatif KHEMAKHEM (professeur à l’université d’Ohio
CANADA et fondateur de knowledge and business city, conseiller international
en management et entreprenariat)
Pour A. Khemakhem « le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d'une entité
économique pour s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources
en vue d'atteindre l'objectif que vise cette entité »6
3
Définition extraite du web : dictionnaire Larousse français
4
Hervé ARNOUD ; « Le contrôle de gestion... en action »; édition Liaisons 2001; page : 8
5
Hervé ARNOUD ; « Le contrôle de gestion... en action »; édition Liaisons 2001; page : 9
6.
Hervé ARNOUD, « Le contrôle de gestion... en action », édition Liaisons 2001, P9
AKhemakhem voie que la mobilité permanente des ressources permet l’atteinte des objectifs
en tenant compte des facteurs propres à chaque entité (taille, forme juridique, secteur
d’activité …)
Selon Henri BOUQUIN (professeur de gestion à l'Université Paris-
Dauphine, responsable du Centre de Recherche Européen en Finance et Gestion
(CREFIGE)
D’après H. BOUQUIN « On conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus
qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ».7
Selon H. BOUQUIN le contrôle de gestion est un instrument qui a pour objet de réguler les
actes de gestion des intervenants de l’entreprise avec sa stratégie.
Selon Alain BURLAUD (président de l'International Federation of
Scholarly Associations of Management (IFSAM)) et Claude SIMON
(professeur émérite à l'ESCP-Europe L'École supérieure de commerce de Paris )
Burlaud et Simon, considèrent que « le contrôle de gestion est un système de régulation des
comportements de l’homme dans l’exercice de sa profession et, plus particulièrement, lorsque celle-ci
s’exerce dans le cadre d’une organisation ».8
Selon ces deux auteurs le contrôle de gestion joue un rôle dans la coordination des
comportements de divers intervenants au sein d’une organisation. Une organisation est
constituée d’êtres humains poursuivant leurs objectifs propres qui sont généralement
différents de ceux de l’organisation. Le contrôle de gestion met en place des dispositions qui
mènent à une convergence des intérêts individuels vers l’objectif de l’organisation.
A-3 La relation entre le contrôle de gestion et autres concepts
voisins:
Il paraît difficile de délimiter le champ d’application du contrôle de gestion par rapport qu’il
soit aux autres formes de contrôle ou encore aux autres disciplines de sciences de gestion
7
Henri Bouquin ; «Les fondements du contrôle de gestion (1994)» ; Presse universitaire de
France « Que sais-je ? » ; N°2892
8
Burlaud, A & Simon, C. (2004). Le contrôle de gestion , Page 128 .
vient, du fait qu’avec l’élargissement de ses frontières en dehors du cadre comptable et
financier car ce dernier est devenu une discipline carrefour (Rahou, 2019).
A-3.1. L’audit Interne :
Selon l’Institut de l’Audit Interne (2000), l’audit interne « est une activité indépendante et
objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses
opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée
».
La distinction du contrôle de gestion avec l’audit interne est pertinente parce que les deux
fonctions interviennent dans le même domaine à savoir la gestion de l’entreprise et
l’amélioration de sa performance, de même, en toute indépendance, les deux sont rattachées à
haut niveau (Lorino, 2003). Mais, les deux fonctions se diffèrent sur plusieurs points.
L'audit contrôle les processus alors que le contrôle de gestion analyse les résultats. L'audit
cherche les faits et interroge les collaborateurs tandis que le contrôle de gestion utilise les
informations produites par les systèmes informatiques. L'approche Audit est analytique et
détaillée alors que le contrôle de gestion va du global vers le plus fin en se limitant aux
principaux points ; L'activité du contrôle de gestion est rythmée par le reporting mensuel alors
que l'audit est ponctuel.
A-3.2 Le contrôle budgétaire :
Selon Gervais, (1990) le contrôle budgétaire « est La comparaison des résultats réels et des
prévisions chiffrées figurant aux budget ». Le contrôle budgétaire parvient à utiliser les
budgets, à suivre et contrôler les coûts et les opérations au cours d'une période comptable
donnée. Cela signifie de fixer des objectifs financiers et de performance avec des budgets,
comparer les résultats réels et ajuster les performances si nécessaire.
Autrement, Le contrôle budgétaire consiste à établir des budgets pour les domaines de
responsabilité des responsables individuels et à comparer régulièrement les résultats réels aux
résultats attendus. Les différences entre les résultats réels et les résultats attendus sont appelés
écarts et elles sont utilisées pour fournir une ligne directrice pour l'action de contrôle par les
gestionnaires individuels.
Le contrôle de gestion recueille et utilise des informations pour évaluer la performance des
différentes ressources organisationnelles telles que les stratégies humaines, physiques,
financières et organisationnelles. Le contrôle de gestion est le processus par lequel les
gestionnaires s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente dans la réalisation des objectifs de l'organisation.
A-3.3 Le contrôle organisationnel :
Traditionnellement, les gestionnaires ont été considérés comme les fiduciaires du contrôle
organisationnel. Cependant, les managers ne sont pas seuls dans la quête de contrôle (Child,
2005) et que le contrôle organisationnel est à la fois une source de pouvoir et de luttes de
pouvoir dans les organisations contemporaines (Deetz, 1992). D’après Bouquin (1991), « Le
système de contrôle organisationnel est constitué des dispositifs supposés permettre aux
dirigeants d’une hiérarchie de maitriser les décisions, actions, comportements, événements qui
conditionnent l’atteinte des finalités qu’ils recherchent et les conséquences qu’entrainent ces
décisions, actions comportement ou événement ».
Cependant, le contrôle organisationnel est aussi une construction sociale c'est-à-dire
un ensemble de pratiques d'intégration qui régule les activités sociales (travail humain)
dans un système social (organisation) qu'il est à la fois le processus et le résultat
d'éléments qui soutiennent et contraignent sa constitution (Briand 2001, 2004). A
partir de là, il s’avère intéressant de susciter les points d’intersection entre le contrôle
organisationnel et le contrôle de gestion (Rahou, 2019) :
Les 2 formes de contrôle ont le sens de maitrise
Les deux formes de contrôle possèdent une dimension interne et externe à l’entreprise
Les deux formes de contrôle se basent sur des éléments formels et informels.
A-3.4. Contrôle interne :
Selon Margerin (1998), « Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la
maitrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un coté, d’assurer la protection, la sauvegarde du
patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre coté, l’application des instructions de la
direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation,
les méthodes et procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité
de celle-ci. ».
Le contrôle interne, tel que défini dans la comptabilité et l'audit, est un processus permettant
de garantir la réalisation des objectifs d'une organisation en matière d'efficacité et d'efficience
opérationnelles, de rapports financiers fiables et de conformité aux lois, réglementations et
politiques. Le contrôle interne concerne tout ce qui contrôle les risques pour une organisation.
La distinction entre le contrôle interne et le contrôle de gestion dépend des objectifs concrets
assignés à la fonction de contrôle interne. En effet, cela peut avoir de nombreux objectifs
différents, selon les besoins de l'entreprise. Par exemple, le contrôle interne peut viser à
prévenir les fraudes d'entreprise et à assurer le respect de la loi, et / ou à assurer la fiabilité des
états financiers ou encore à garantir l'efficacité et l'efficience de la direction.
Par conséquent, si le contrôle interne poursuit ce dernier objectif, alors il n'est pas différent
de la fonction de contrôle de gestion. Ailleurs, Il est fortement recommandé que les
administrateurs non exécutifs soient en charge des contrôles internes, en particulier le comité
d'audit, le comité des risques et de la conformité et le comité des rémunérations. Les contrôles
internes sont là pour évaluer le contrôle de gestion et donner l'assurance que le contrôle de
gestion fonctionne. Les contrôles internes sont censés être supérieurs au contrôle de gestion9.
B- les rôles du contrôle de gestion :
En générale, le rôle du contrôle de gestion s’incarne dans la définition des finalités de
l’entreprise à long terme. Ainsi, d’orienter la gestion vers la réalisation des objectifs fixées
dans les délais prévues avec optimisation du coût et de la qualité. De plus, Il participe à
l'élaboration des budgets en fonction des objectifs stratégiques, puis surveille et contrôle
l'utilisation des ressources pour s'assurer que les dépenses restent conformes aux prévisions et
sans oublier son rôle au niveau de l’évaluation des performances de l'organisation en
comparant les résultats réels avec les objectifs et les budgets prévus, identifiant ainsi les écarts
et les tendances.
Le contrôle de gestion fournit des analyses financières détaillées pour aider la direction à
prendre des décisions éclairées, telles que l'investissement dans de nouveaux projets ou
l'optimisation des processus existants , et pareillement il aide à déterminer la meilleure
allocation des ressources, qu'il s'agisse de capital, de main-d'œuvre ou de capacités de
production, pour maximiser l'efficacité et la rentabilité de l'entreprise , également il identifie
et évalue les risques potentiels pour l'organisation et met en place des mécanismes de contrôle
pour les atténuer, assurant ainsi une gestion plus proactive des risques, mais encore le contrôle
de gestion communique régulièrement les résultats et les analyses aux parties prenantes
internes et externes, aidant ainsi à assurer une transparence et une responsabilité accrues .
C- les missions du contrôleur de gestion :
9
Anass BENDARKAWI ; Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ; ISSN: 2550-469X Volume 4 : numéro
3 page 11 et 12 de l’article
La fonction de contrôleur de gestion occupe une place cruciale au sein des organisations,
jouant un rôle central dans la planification, le suivi et le contrôle des activités économiques.
Les missions qui lui sont attribuées sont multiples et revêtent une importance stratégique dans
la prise de décision et la performance globale de l'entreprise. Dans cette sous-section, nous
explorerons en détail les différentes missions du contrôleur de gestion, mettant en lumière son
rôle essentiel dans la gestion financière, opérationnelle et stratégique des organisations. Le
contrôleur de gestion doit accomplir les missions suivantes :
1. La prévision :
La prévision est mise en œuvre entre deux niveaux : le niveau opérationnel et le niveau
stratégique ou cellule centrale de la gestion.
Au niveau stratégique les tâches du contrôle de gestion concernent notamment :
S’assurer de la cohérence entre les budgets et la comptabilité.
L’analyse des résultats de l’entreprise et le suivi des performances financières .
Le suivi de la performance à travers plusieurs indicateurs.
La mise à jour ainsi que le suivi du budget annuel en lien avec les différents
managers.
La transmission des informations auprès des équipes et alerter la direction en cas
de problème.
Au niveau opérationnel le contrôle de gestion se manifeste ainsi :
La fixation des objectifs pour chaque département et les traduire en terme
quantitatives, qualitatives et même pécuniaire.
Fournir les moyens nécessaires pour atteindre ces objectifs.
Au stade de la prévision le rôle du contrôleur de gestion est très important en tant que créateur
du processus budgétaire non seulement mais aussi leur exécution et suivi.
2. Le conseil :
Cette fonction consiste à fournir des conseils et des recommandations aux différentes parties
prenantes de l'entreprise, notamment la direction générale, les managers opérationnels et les
départements fonctionnels, sur des questions liées à la performance financière et
opérationnelle de l'entreprise. A l’instar des aspects suivantes :
L’élaboration et préparation des rapports détaillés sur la performance de
l'entreprise, mettant en évidence les indicateurs clés de performance (KPI), les
résultats financiers, les coûts, etc
Fournir les renseignements chiffrés nécessaires pour mener les actions
correctives immédiatement.
Le contrôleur de gestion formule des recommandations stratégiques visant à
améliorer la rentabilité, à réduire les coûts, à optimiser les processus ou à saisir
de nouvelles opportunités commerciales.
3. Le contrôle :
La fonction du contrôle pour le contrôleur de gestion implique de mettre en place des
mécanismes de suivi et de contrôle pour assurer que l'entreprise atteint ses objectifs financiers
et opérationnels, tout en identifiant les opportunités d'amélioration continue ceci à travers :
La mise en évidence de tout écart significatif par rapport aux prévisions à l’aide
du tableau de bord.
La supervision de processus budgétaire de l'entreprise en s'assurant que les budgets
sont établis de manière réaliste et en contrôlant les écarts entre les budgets prévus et les
résultats réels.
Il identifie également les causes des écarts et propose des actions correctives si
nécessaire.
Le contrôle des coûts en énumérant des économies peuvent être réalisées et en
proposant des mesures visant à optimiser les coûts tout en maintenant la qualité des
produits ou services.
Le contrôleur de gestion évalue et contrôle les processus internes de l'entreprise
pour s'assurer qu'ils sont efficaces et efficients, et il propose des améliorations si
nécessaire pour optimiser les performances opérationnelles.
4. Le Reporting :
Le reporting pour le contrôleur de gestion consiste à collecter, analyser et présenter des
informations financières et opérationnelles clés de manière claire et concise pour informer
les parties prenantes internes et externes de l'entreprise sur la performance de celle-ci
parmi les aspects clés de cette fonction on trouve :
La collecte des données des données financières et opérationnelles auprès des
différents départements de l'entreprise, des systèmes d'information et d'autres
sources pertinentes et l’analyse de ces derniers.
La préparation des résultats de l'analyse et fournissent des informations
exploitables à la direction. Ces rapports peuvent être sous forme de tableaux de bord,
de graphiques, de présentations, de rapports écrits …
La communication efficace des résultats entre la direction générale, les
responsables opérationnels, les équipes financières.
Suivre l'impact des décisions prises en fonction des rapports précédents et
évaluer continuellement et ajuster les processus de reporting pour garantir leur
pertinence et leur efficacité.
En résumé, ce chapitre met en lumière l'approche conceptuelle du contrôle de gestion et
l'évolution historique de cette discipline fondamentale pour la gestion des organisations. En
explorant les racines du contrôle de gestion depuis son émergence à la fin du XIXe siècle, en
passant par son développement pendant les périodes de crise telles que les années 1920-1930
et la Seconde Guerre mondiale, jusqu'à son expansion avec l'introduction de nouvelles
pratiques et outils, nous avons pu saisir l'importance croissante de cette fonction dans la
gestion moderne.
La revue de littérature sur le contrôle de gestion nous a permis de comprendre les définitions
et les rôles variés qu'il revêt dans les organisations. De la surveillance et du suivi des activités
à l'orientation stratégique, en passant par la prévision, le conseil, le contrôle et le reporting, le
contrôle de gestion occupe une place centrale dans la prise de décision et la performance
globale des entreprises.
En outre, en examinant les relations entre le contrôle de gestion et d'autres concepts connexes
tels que l'audit interne, le contrôle budgétaire, le contrôle organisationnel et le contrôle
interne, nous avons pu mettre en évidence les points de divergences et de convergences entre
ces différentes fonctions.
Ainsi, ce chapitre nous a fourni une base solide pour comprendre les fondements théoriques
du contrôle de gestion, ses objectifs, ses rôles et ses missions, ainsi que son évolution au fil du
temps. Cette exploration nous prépare à approfondir notre compréhension du contrôle de
gestion et son impact sur la performance, en examinant ses applications pratiques et ses
implications dans différents contextes organisationnels.
