Cas : GOLDEN CHINA – Corrigé à titre indicatif-

Management des organisations touristiques (24,5/60)

1 Définitions

Effectuer le diagnostic interne (forces et faiblesses) du Golden restaurant

Forces Faiblesses
Ressources humaines Grand leadership de M. Karim
Capacité d’adaptation du
personnel et ses qualités
humaines
Ressources matérielles Taille du restaurant
Ressources financières Soutien des actionnaires et Baisse de la rentabilité depuis
grande capacité à mobiliser les quelques années
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fonds propres nécessaires pour
les nouveaux investissements
Ressources marketing Grande notoriété et Image de Prix supérieurs à ceux de la
: Prix, Produit, marque du restaurant concurrence
Communication
Compétences La créativité des chefs cuisiniers
professionnelles

Effectuer le diagnostic externe (opportunités et menaces) du Golden restaurant

Opportunités Menaces
Économique La crise économique, Le recul de
l’activité en raison du recul des
donneurs d’ordre
Socioculturel Apparition d’une nouvelle génération
de consommateurs avec de nouveaux
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comportement de consommation
Légal … Mais, elle peut être considérée La loi 61.00 et son décret d’application
comme une opportunité pour le n° 2.02.640 fixent les conditions
restaurant s’il se met à niveau de la générales pour le classement des
nouvelle loi. restaurants touristiques
Concurrents Apparition de nouveaux concurrents
avec des politiques de prix agressives
 Quels sont les avantages et les risques de la stratégie de différenciation ?

Avantages Risques
Stratégie de  L’option de
différenciation différenciation réduit  Surcoût trop important
4 le nombre de et baisse de la
Elle consiste à proposer
concurrents directs rentabilité
une offre dont la valeur  Elle protège  Banalisation du
perçue est différente de l’entreprise contre les facteur de
celle des offres des attaques des produits différenciation
concurrents de substitution car elle
fidélise la clientèle.
Quel est le mode de croissance que M. Karim préfère ? Quels sont les avantages
et limites de ce mode de croissance ?
La croissance interne
5 Avantages : Maîtrise de son développement, ne pas être dépendant de l’extérieur
Risques : Parfois elle est insuffisante pour assurer le développement de
l’entreprise, endettement risqué.

Définir les termes suivants :

La GRH : Ensemble des moyens mis en œuvre pour garantir en permanence à
l’entreprise une adéquation entre ses ressources et ses besoins en personnel, sur
le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif
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La motivation : processus qui oriente la conduite d’un individu vers un but
recherché. Elle est influencée par de nombreux facteurs intrinsèques (propres à
chaque individu) et extrinsèques (propres à l’entreprise)

Quels sont les points communs entre la GRH dans une PME et dans une grande
entreprise ?
 Les ressources humaines sont considérées comme le cœur de l'actif de
7 l'entreprise.
 Qu’on soit dans la PME ou la grande entreprise, la GRH s’intéresse aux volets
suivants : Le recrutement, la rémunération, la formation, la motivation, etc.

Quelles sont les différences entre la gestion des RH dans une PME et dans une
grande entreprise ?
L’anonymat du personnel : Le dirigeant d’une grande entreprise ne connait pas
tout son personnel ; Cela n’est pas souvent le cas dans une PME. C’est la raison
pour laquelle on peut ne pas trouver un directeur des ressources humaines dans
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une PME.
Les outils de GRH : Ils sont plus formalisés dans une grande entreprise. Plus
complexe et plus coûteux que dans une PME.

2
 Comment l’entreprise peut utiliser la rémunération pour motiver ses ressources
humaines ?
La rémunération représente pour l’entreprise une charge souvent importante
mais aussi un outil de gestion car elle est un instrument de motivation des
salariés et d’attraction de nouvelles compétences. Même si la rémunération n’est
pas le seul levier de motivation des salariés, elle ne peut être négligée, sinon elle
risque de devenir une source d'insatisfaction et de démotivation.
La politique de rémunération doit donc prendre en considération plusieurs
éléments :
9  La partie fixe du salaire : doit satisfaire l’ensemble des salariés
 La partie variable du salaire : doit récompenser la performance individuelle des
salariés et qui va les pousser à fournir davantage d’effort
 Les règles de détermination du salaire doivent être claire, juste et équitable :
La grille de la rémunération doit respecter des critères objectifs et équitables
(Qualifications professionnelles, expériences, diplômes, …)

3
 Partie 2 : Gestion et contrôle de l’activité touristique (35/60)

Dossier 1 : Analyse de la rentabilité (10 pts)

10°- Dressage du tableau d’exploitation différentiel concernant le 1ersemestre 2015.
 Production vendue du 1er semestre 2015 (en lots) :
Jan Fév Mars Avr Mai Juin Total
300 310 - 360 330 300 1 600

 Tableau d’exploitation différentiel du 1er semestre 2015 avec la méthode du coût spécifique :
Éléments Calculs Résultat %
Chiffre d'affaires 1 600 000 100%
Coût variable 000
539 200 33,70%
 Charges directes 512 000
 Charges indirectes 27 200
Marge sur coût variable 1 060 800 66,30%
Coût fixe direct 660 000 660 000
Marge sur coût spécifique 400 800
Coût fixe indirect 360 000 360 000
Résultat analytique 40 800

Le produit est rentable, il participe à la couverture de ses propres charges fixes.

11°- Calcul et interprétation du seuil de rentabilité en valeur et en volume, du point mort, de la marge
de sécurité et de l’indice de sécurité.
Indicateur Valeur
Seuil de rentabilité en valeur 1 538 461,54
Seuil de rentabilité en volume 1 538,46
Marge de sécurité 61 538,46
Indice de sécurité 3,85%

12°- Prévisions pour le 2ème semestre 2015 de la quantité à produire pour atteindre un bénéfice net
d’environ 42000 dh;

CA-CV-CF=Resultat
CA-CV= Rt+CF
M/CV=42000+1020000
On a M/cv = taux de M/CV*CA
DONC :
CA = 1062000/0.663 = 1601810 dh
Soit 1602 lots

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 Dossier 2 : Prévision et contrôle financier (6,5 pts)
13°- Définition des expressions suivantes :
a. Investissement :
Acquisition ou production de nouvelles capacités d’exploitation par l’entreprise en vue de
réaliser des bénéfices futurs.
b. Valeur résiduelle :
Prix de cession en fin de projet de l’ensemble des éléments composant l’investissement initial.
c. Plan de financement.
Tableau pluriannuel de prévision ressources et d’emplois stables d’une entreprise.
14°- Pour chacun des deux projets,
a. Détermination des flux nets de trésorerie de l’investissement.)
Projet « Sidi Maarouf » Début 2016 Fin 2016 Fin 2017 Fin 2018 Fin 2019
Chiffres d'affaires 1 000 000,00 1 300 000,00 1 800 000,00 1 400 000,00
Charges hors amortissements 700 000,00 900 000,00 1 280 000,00 1 070 000,00
Dotations d'amortissements 200 000,00 200 000,00 200 000,00 200 000,00
Résultat avant impôt 100 000,00 200 000,00 320 000,00 130 000,00
Impôt sur les résultats 30 000,00 60 000,00 96 000,00 39 000,00
Résultat net d'impôt 70 000,00 140 000,00 224 000,00 91 000,00
Dotations d'amortissements 200 000,00 200 000,00 200 000,00 200 000,00
Investissement initial 1 000 000,00
Variation du BFR 150 000,00
Récupération du BFR 150 000,00
Valeur résiduelle nette 336 000,00
FNT - 1 150 000,00 270 000,00 340 000,00 424 000,00 777 000,00

Projet « Ain Diab » Début 2016 Fin 2016 Fin 2017 Fin 2018 Fin 2019
Chiffres d'affaires 2 000 000,00 2 000 000,00 2 000 000,00 2 000 000,00
Charges hors amortissements 1 200 000,00 1 200 000,00 1 200 000,00 1 200 000,00
Dotations d'amortissements 150 000,00 150 000,00 150 000,00 150 000,00
Résultat avant impôt 650 000,00 650 000,00 650 000,00 650 000,00
Impôt sur les résultats 195 000,00 195 000,00 195 000,00 195 000,00
Résultat net d'impôt 455 000,00 455 000,00 455 000,00 455 000,00
Dotations d'amortissements 150 000,00 150 000,00 150 000,00 150 000,00
Investissement initial 1 500 000,00
Variation du BFR 400 000,00
Récupération du BFR 400 000,00
Valeur résiduelle nette 336 000,00
FNT -1 900 000,00 605 000,00 605 000,00 605 000,00 1 341 000,00

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 b. Evaluation de la rentabilité économique de l'investissement selon les critères de la valeur
actuelle nette (VAN) et de l’indice de profitabilité (IP).
Projet « Sidi Maarouf » :
Début 2016 Fin 2016 Fin 2017 Fin 2018 Fin 2019
FNT 1 150 000,00 270 000,00 340 000,00 424 000,00 777 000,00
FNT actualisés - 1 150 000,00 245 454,55 280 991,74 318 557,48 530 701,45
FNT actualisés cumulés -1 150 000,00 -904 545,45 -623 553,72 -304 996,24 225 705,21

Critère Valeur Interprétation

VAN 225 705,21 DH VAN positive, le projet « Sidi Maarouf » est donc rentable.
IP 1,19 IP supérieur à 1, le projet « Sidi Maarouf » est donc rentable.

Projet « Ain Diab » :

Début 2016 Fin 2016 Fin 2017 Fin 2018 Fin 2019
FNT -1 900 000,00 605 000,00 605 000,00 605 000,00 1 341 000,00
FNT actualisés - 1 900 000,00 550 000,00 500 000,00 454 545,45 915 921,04
FNT actualisés cumulés - 1 900 000,00 -1 350 000,00 -850 000,00 -395 454,55 520 466,50

Critère Valeur Interprétation

VAN 520 466,50 VAN positive, le projet « Ain Diab » est donc rentable.
IP 1,27 IP supérieur à 1, le projet « Ain Diab » est donc rentable.

15°- Rapprochement des critères de rentabilité et indication du projet à retenir par l’entreprise.
Projet Projet Interprétation
Critère « Sidi Maarouf » « Ain Diab »
VAN 225 705,21 DH 520 466,50 A retenir le projet « Ain Diab », disposant de la VAN la plus élevée.
IP 1,19 1,27 A retenir le projet « Ain Diab », disposant de l’IP le plus élevé.

16°- Présentation et interprétation du plan de financement de l’entreprise «Le Golden China 2 ».

 Plan d’amortissement du crédit bancaire :
Annuités de remboursement : a = C/ [1- (1+10%)-4/10%] = 126 188,32 DH
Capital restant dû Amortissement de la Annuité de la
Période Intérêt de la période
en début de période période période
2016 400 000,00 40 000,00 86 188,32 126 188,32
2017 313 811,68 31 381,17 94 807,15 126 188,32
2018 219 004,52 21 900,45 104 287,87 126 188,32
2019 114 716,66 11 471,67 114 716,66 126 188,32
Totaux 104 753,29 400 000,00 504 753,29
 CAF d’exploitation : 305 000 dh

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  Plan de financement :

DEBUT 2016 FIN 2016 FIN 2017 FIN 2018 FIN 2019
Ressources
Subventions d’investissement 120 000 80 000
Augmentation du capital en numéraire 800 000
Crédit bancaire 400 000
CAF à retenir 277 000,00 283 033,18 289 669,68 296 969,83
Récupération du BFR 400 000
Total des ressources 400 000 1 077 000 403 033 289 670 776 970
EMPLOIS
DIVIDENDES 40 000 40 000 40 000
Remboursement emprunt 86 188 94 807 104 288 114 717
Investissement 1 500 000
Augmentation BFR 400 000
TOTAL EMPLOIS 1 900 000 86 188 134 807 144 288 154 717
ECART R-E - 1 500 000 990 812 268 226 145 382 622 253
TRESORERIE INITIALE 200 000 - 1 300 000 -309 188 -40 962 104 420
TRESORERIE FINALE - 1 300 000 -309 188 - 40 962 104 420 726 673

Dossier 3 : Budgets d’exploitation (4,5 pts)

17°- Réalisation de l’ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés, afin de mettre en évidence
la tendance pour les ventes trimestrielles de « Pizza Golden » entre 2012 et 2015
 Équation de la droite de régression :
y = ax + b = 25,2941 x + 866,25
18°- Calcul des coefficients saisonniers par la méthode des rapports à la tendance et déduction des
ventes prévisionnelles trimestrielles de « Pizza Golden » durant le 1er semestre 2016.
Trimestre Valorisation de la
RANG CA HT Valeur REELLE /
TENDANCE :
x Valeur REELLE Valeur TENDANCE
y=ax+b
1er tri 1 1000 891,5 1,122
2012

2ème tri 2 800 916,8 0,873

3ème tri 3 700 942,1 0,743
4ème tri 4 1300 967,4 1,344
1er tri 5 1100 992,7 1,108
2013

2ème tri 6 900 1 018,0 0,884

3ème tri 7 750 1 043,3 0,719
4ème tri 8 1400 1 068,6 1,310
1er tri 9 1200 1 093,9 1,097
2014

2ème tri 10 950 1 119,2 0,849

3ème tri 11 800 1 144,5 0,699
4ème tri 12 1500 1 169,8 1,282
1er tri 13 1400 1 195,1 1,171
2015

2ème tri 14 1000 1 220,4 0,819

3ème tri 15 900 1 245,7 0,723
4ème tri 16 1600 1 271,0 1,259
Coefficients saisonniers Trimestriels
1ier trimestre 2ième trimestre 3ième trimestre 4ième trimestre
2012 1,122 0,873 0,743 1,344
2013 1,108 0,884 0,719 1,310
2014 1,097 0,849 0,699 1,282
2015 1,171 0,819 0,723 1,259
COEFFICIENTS 1,125 0,856 0,721 1,299

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 Prévision des quantités trimestrielles pour l’année 2016 :
Rang TREND COEFFICIENT
Année Trimestres PREVISIONS
x y=ax+b SAISONNIER
1ertri 17 1 296,25 1,125 1 458
2ème tri 18 1 321,54 0,856 1 132
2016
3ème tri 19 1 346,84 0,721 971
4ème tri 20 1 372,13 1,299 1 782

Dossier 4 : Contrôle de performance d’exploitation (12 pts)

19°- Calcul de l’écart sur résultat du produit « NIJET » pour le 4ème trimestre 2015.
Réel Prévisionnel Ecart global sur
QR PR CR RR QP PP CP RP résultat
10 000 60 54,05 59 500 12 000 50 48,5 18 000 41 500 Favorable

20°- Décomposition de l’écart sur résultat en un écart sur marge et un écart sur coût.
 Ecart de marges sur coûts préétablis :
Réel Prévisionnel Ecart global sur
PR CP QR MGR PP CP QP MGP résultat
60 48,5 10 000 115 000 50 48,5 12 000 18 000 97 000 Favorable

 Ecart sur coût :

CR CP QR Ecart Interprétation
54,05 48,5 10 000 55 500 Favorable

 Vérification de l’écart sur résultat :

Ecart de marges sur Ecart sur Ecart global
Interprétation
coûts préétablis coût sur résultat
97 000 55 500 41 500 Favorable

21°- Calcul et décomposition de l’écart sur certains éléments de coût de revient :

 Calcul des écarts :
Coût réel Coût préétabli Ecart économique
QR CR Total CR QPréétablie CP Total CPréetabli Montant Interprétation
MP "Farine spéciale" 1 500 15 22 500 1 250 20 25 000 - 2 500 Favorable
MP "Fruits de mer" 5 000 50 250 000 5 000 40 200 000 50 000 Défavorable
MOD "Préparation" 1 500 18 27 000 1 000 20 20 000 7 000 Défavorable

 Décomposition des écarts :

Ecart sur quantité Ecart sur prix
QR QPréétablie CP E/Q CR CP QR E/P
MP "Farine spéciale" 1 500 1 250 20 5 000 (Déf) 15 20 1 500 - 7 500
MP "Fruits de mer" 5 000 5 000 40 - 50 40 5 000 50 000
MOD "Préparation" 1 500 1 000 20 10 000 (Fav) 18 20 1 500 - 3 000

 Vérification de l’écart sur résultat :

Ecart sur quantité Ecart sur prix Ecart économique Interprétation
MP "Farine spéciale" 5 000 - 7 500 - 2 500 Favorable
MP "Fruits de mer" - 50 000 50 000 Défavorable
MOD "Préparation" 10 000 - 3 000 7 000 Défavorable

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22°- Proposition d’un tableau de bord pour le suivi de la performance du produit « NIJET » concernant
le 4ème trimestre 2015.
Prévisions Réalisation Ecart (%) Interprétation
Quantité vendue 12 000 10 000 -16,67% Défavorable
Prix de vente unitaire 50,00 60,00 20,00% Favorable
Coût de revient unitaire 48,50 54,05 11,44% Favorable
Résultat unitaire 1,50 5,95 296,67% Favorable
Résultat global 8 000,00 59 500,00 230,56% Favorable
Marge unitaire 1,50 11,50 666,67% Favorable
Marge totale 18 000,00 115 000,00 538,89% Favorable

Dossier 5 : Évolution de la masse salariale et gestion des

approvisionnements (2 points)

23°- Calcul et interprétation de l’effet niveau, de l’effet de masse et de l’effet de report relatifs à
l’évolution de la masse salariale.
a. l’effet niveau de la masse salariale de décembre 2015 par rapport à 2014 :
Effet niveau Mois M en N = (MS Mois M en N - MS Mois M en N-1) x 100/MS Mois M en N-1
Effet niveau Déc 2016 = (MS Déc 2016 - MS Déc 2015) x 100/MS Déc 2015
MS Déc 2016 = 15 000 + (15 000 x 0,5%) + (15 000 x 1%)= 15 225.
Effet niveau Déc 2016 = (15 225 – 15 000) x 100/15 000 = 1,5%.
Par rapport à 2015, la masse salariale du mois de décembre va enregistrer une augmentation
de1,5%.
b. l’effet de masse de la masse salariale de 2015 par rapport à 2014 :
Effet de masse Année N = (MS Année N / MS Année N-1) x 100
Effet de masse 2015/2014 = (MS 2015 / MS 2014) x 100
Jan Fév Mars Avr Mai Juin Juil Août Sep Oct Nov Déc Total
2015 15 000 15 000 15 075 15 075 15 075 15 075 15 225 15 225 15 225 15 225 15 225 15 225 181 650
2016 15 225 15 225 15 225 15 225 15 225 15 225 15 225 15 225 15 225 15 225 15 225 15 225 182 700
Effet de masse 2015/2014 =(182 700/170 000) x100 = 107,47%
Par rapport à 2014, la masse salariale de 2015 a enregistré une augmentation de 7,47%.
c. l’effet de report de la masse salariale de 2015 sur à 2016.
Effet de report Année N = (MS Année N - MS Année N-1) x 100/MS Année N-1
Effet de report 2016/2015 = (MS 2016(sans aug - MS 2015) x 100/MS 2015
Effet de report 2016/2015 =((15 225 x 12)-181 650)x100/181 650= 0,58%.
Par rapport à 2015, la masse salariale de 2016 va enregistrer une augmentation de 0,58%.
24°- Détermination du nombre optimal de commandes de la farine spéciale pour l’année 2016 et du
coût total de gestion de stock correspondant.
 Nombre optimal de commandes de la farine spéciale :

C.T .t 4800x16x5%
N*    8 commandes en 2016.
2. p 2 x30

 Le coût total de gestion de stocks de la farine spéciale:

 Coût de passation total = Ca x N = 30 x 8 = 240 DH
 Coût de possession total = t x C/2N = ((4 800 x 16)/(2x8)) x 5% = 240 DH
 Coût total de gestion de stock = 240 + 240 = 480 DH.