APPRECIATION INDIVIDUELLE ET DETECTION DES
COMPETENCES
D’après Gestion de l'emploi et évaluation des compétences par
Gilbert et Thionville
• LA NOTION D'APPRECIATION INDIVIDUELLE
Le moyen le plus répandu pour détecter les compétences du personnel consiste à
mettre en oeuvre un système d'appréciation. Un membre de l'encadrement, mandaté par
sa direction, porte un jugement sur les conduites de ses collaborateurs ou sur leurs
résultats.
Les différentes significations du mot appréciation ne sont pas sans rapport avec
la culture gestionnaire qui les véhicule.
Gestion Gestion rationaliste Gestion Gestion décisionnelle
conservatrice Appréciation- personnalisante Appréciation-
Appréciation- évaluation Appréciation- estimation
jugement sentiment
Nature de la
pratique une notation une évaluation un entretien un système de
d'appréciation management
maintenir et sanctionner le passé, maintenir de bonnes améliorer le
reproduire un ordre, préparer l'avenir. relations, motiver fonctionnement
Résultat attendu sanctionner les d'ensemble et créer
déviants. une dynamique de
progrès
rapport supérieur-
Objet de les attitudes la performance subordonné, la développement
l'appréciation professionnelles personnalité de humain
l'apprécié
Utilisation principale Promotions augmentations de indéterminée perfectionnement
salaires orientation
explicites, peu explicites, mesurables, non explicites, explicites et
Critères dépendants des variables changeants variables (micro-
situations (modifications négociation)
professionnelles technico-organi.)
Elément valorisé de la procédure la méthode l'entretien le processus
la pratique décisionnel
• l'entretien
ü Il est centré sur la recherche d'informations, l'évaluation.
ü L'appréciateur a, en principe, l'initiative de la rencontre.
ü L'appréciateur a un statut et un rôle qui le placent en position dominante par
rapport à l'apprécié.
ü Le contenu de l'entretien doit être restitué à des tiers (hiérarchie supérieure,
direction du personnel).
‚ LES METHODES
Selon les caractéristiques techniques, on peut mettre en évidence une
classification des méthodes.
ð l'appréciation globale
Elle consiste en une appréciation d'ensemble sur les comportements, la
personnalité et éventuellement les résultats. Elle appréhende la personne par rapport à
la vie au travail en général. Le commentaire de l'appréciateur est parfois accompagné
d'une note pour atténuer le caractère souvent arbitraire de l'appréciation globale.
ð l'appréciation par critères
Cette méthode, qui est la plus répandue, repose sur l'adoption de critères
supposés suffisamment précis pour être compris de manière identique par l'ensemble des
appréciateurs. Elle prend différentes formes :
ü l'évaluation libre : l'appréciateur porte un commentaire qualitatif sur les
points forts et les points faibles de l'intéressé au regard de chaque critère.
ü le choix forcé : pour chaque critère retenu, l'appréciateur doit choisir parmi
une liste d'énoncés celui qui s'applique le mieux.
ü l'échelle d'évaluation : il s'agit de valeurs numériques (ou lettres) identiques
pour l'ensemble des critères. Cette modalité paraît à tort la plus précise.
ü l'appréciation par objectifs : elle est destinée à évaluer des résultats
d'activité par rapport à des objectifs précédemment fixés qu'ils aient été
imposés ou négociés et acceptés. Les objectifs sont de dimension
technique, organisationnelle, humaine et économique et sont chiffrés ou
qualitatifs.
ü la méthode par faits significatifs : elle s'appuie sur un examen des
événements qui ont marqué la période d'appréciation et auxquels
l'appréciateur a été confronté. L'appréciateur enregistre au fur et à mesure
qu'ils interviennent les faits jugés significatifs de l'activité professionnelle de
ses subordonnés. L'appréciation pourra ainsi se fonder sur un ensemble
d'éléments recueillis sur une longue période et non pas seulement sur ses
observations les plus récentes.
Les supports d'appréciation, constitué par les feuilles d'appréciation, sont une
composante essentielle de la méthode par critères. Ils doivent être conçus comme des
instruments, mais ils interviennent surtout comme des opérateurs destinés à faire
coïncider le cadre de référence du salarié et celui de l'entreprise.
La procédure peut consister en une note de service des services de ressources
humaines à la hiérarchie indiquant les objectifs généraux du système d'appréciation, les
catégories professionnelles concernées, les conséquences de l'appréciation sur les
décisions de gestion, ce à quoi la direction veut arriver, qui doit conduire l'appréciation,
le calendrier de mise en place et la fréquence de l'appréciation, la façon dont l'apprécié
doit participer activement à l'appréciation, la fonction de l'entretien d'appréciation et
son mode de préparation, la destination du document d'appréciation, le mode
d'exploitation des données issues de l'appréciation, etc.
CONSEILS :
ü ne pas trop formaliser la procédure afin d'éviter un rétrécissement des
relations entre les partenaires de l'appréciation.
ü ne pas sous-estimer les caractéristiques de situations au profit de variables
de personnalité, ne pas oublier les obligations de rôles prescrites par les
situations ce qui conduirait à un étiquetage hâtif des individus préjudiciable
au développement des ressources humaines.
ƒ UTILITE DE L'APPRECIATION
Les appréciations dépendent plus souvent de la subjectivité des responsables que
d'un jugement objectif sur les intéressés. L'appréciateur est davantage soucieux de
bonnes relations pour ne pas dégrader la contribution de ses collaborateurs (cf
obligation de communiquer les résultats au personnel et au service des ressources
humaines). Lorsqu'il personnalise l'appréciation, celle-ci est considérée comme
inutilisable par les services de ressources humaines.
Ce qui compte, c'est le travail sur soi que le salarié subalterne est obligé d'opérer
pendant l'entretien, sous le regard de son chef pour tenter d'obtenir de lui les avantages
de carrière qu'il espère.
L'appréciation est souvent le moyen de réguler les relations supérieur-subordonné,
même si ce n'est pas son but premier. C'est également un moyen de contrôle, avec une
structuration du comportement des acteurs.
ATTENTION :
• Mettre la hiérarchie en position d'expert ès évaluation est risquer l'échec,
car il est impossible d'être un évaluateur impartial si l'on a des enjeux sur la
situation d'évaluation.
„ MISE EN OEUVRE
• définir clairement les objectifs de l'appréciation
Il convient tout d'abord de limiter les objectifs. On ne peut pas espérer tout
traiter par l'appréciation. Au besoin, il faut diversifier les supports et les
procédures selon les buts poursuivis. Les relations hiérarchie-subordonnés
seront différentes selon qu'on évalue pour aider à l'individualisation des
rémunérations ou pour préparer l'évolution de carrière.
• identifier les appréciateurs avec pertinence
Il ne s'agit pas nécessairement du hiérarchique N+1.
Galambaud recommande de désigner la personne qui dispose à la fois d'une
information pertinente et d'une capacité d'influence : tout autant qu'un bon
juge, l'appréciateur efficace est celui qui, d'une part, a une connaissance
des éléments qui vont fonder l'appréciation et qui, d'autre part, influence de
façon significative les décisions concernant l'apprécié. Sinon, l'appréciateur
courrait le risque, soit d'être manipulé car il ne sait rien, soit de ne pas être
pris au sérieux car il ne peut rien. Un élément supplémentaire à prendre en
compte : le nombre de personnes à apprécier.
• choisir une méthode aisément utilisable par l'encadrement
Il s'agit d'un outil de gestion et non de recherche. De plus, les
hiérarchiques appréciateurs ne sont pas des spécialistes des sciences
humaines. Il faut donc s'orienter vers des outils simples d'utilisation. Au
niveau des acteurs, ce qui est important c'est l'amont de l'évaluation et
l'aval (ce que l'appréciation va produire), plutôt que la méthode utilisée.
La méthode sera choisie de manière à réguler la relation appréciateur-
apprécié plutôt qu'à réduire toute incertitude dans cette relation. Lorsque
la méthode structure la relation au point que les comportements sont
parfaitement prévisibles, on passe de la régulation au ritualisme et
l'appréciation se vide de sens.
• faire connaître et reconnaître le système d'appréciation
Pour rendre pleinement ses effets, le système d'appréciation doit être
connu de tous. Il doit aussi être reconnu, ce qui suppose que la direction
générale ait manifesté clairement sa volonté et que les futurs appréciés en
aient admis le bien-fondé.
• préparer la hiérarchie
C'est d'abord lui donner une information claire de ce que l'on attend d'elle.
La formation a aussi un rôle à jouer, dans certaines limites. Former
l'encadrement à un style de management participatif ou à l'entretien
d'appréciation comme une technique de communication est insuffisant et
inadapté. Sachant que le style d'autorité est contingent aux situations de
travail et qu'il résulte d'une interaction hiérarchie-subordonné, il faut former
l'encadrement pour le rendre capable de maîtriser la situation et de
répondre de manière pertinente aux questions de l'apprécié. C'est pourquoi
l'encadrement doit être correctement informé des procédures de gestion du
personnel appliquées dans l'entreprise.
• Mettre en place une pratique adaptée à la culture gestionnaire
La viabilité d'un système d'appréciation dépend beaucoup de son
adéquation à la culture gestionnaire dominante. Dans un système, il ne
faut pas trop d'incohérence entre les sous-systèmes.
