Mémoire de Fin d’Etude

Pour l’obtention du Diplôme Universitaire de Technologie

(DUT)
Filière : Finance, Comptabilité, Fiscalité (FCF)
Sous le thème :

La gestion de trésorerie
Et la performance financière
Des entreprises

Elabore par : Encadre par :

Hatim MAKOUT Pr. Jamal MIR
Mohammed ECH-CHDILY
Membres de jury
- Pr. Jamal MIR
- Pr. Mohamed Amine ERROCHDI

Année universitaire : 2023 / 2024

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REMERCIEMENTS

Malgré les efforts que nous avons déployés, ce mémoire de recherche n’aurait pas pu être
mené à terme sans l’aide de DIEU tout puissant, qui nous a donner santé, force, et courage, et la
contribution d’autres personnes.
Ainsi on adresse nos remerciements:
-A Monsieur MOHAMMED ATOUNTY, le Directeur de l’école supérieure de
technologie, pour sa volonté de diriger notre école.
-A Monsieur TAREK ELAKHLOUFI, Chef de filière, Responsable de notre filière. Merci
pour son sacrifice dans le but de développer notre Mention.
-A Monsieur JAMAL MIR, enseignant à l’ESTN, notre encadreur pédagogique, pour les
conseils et temps qu’il nous a consacré tout au long du développement de ce mémoire. La mise
en place du Prof qui nous permet de se documenter et faire des recherches.
-A tous les enseignants de l’ESTN et le personnel administratif, qui nous ont formé durant
ses 2 ans d’études et de nous avoir servis.
– Nos parents et nos amis, pour leur soutien.
-Tous ce qui est de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce mémoire.

A tous infiniment Merci !

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SOMMAIRE

- REMERCIEMENTS
- INTRODUCTION GENERALE
- Premier Chapitre : CADRE THEORIQUE
- Section 1 : Evolution historique de la gestion de trésorerie et la
performance financière dans une entreprise
- Section 2 : Approche trésorerie et pratique de la gestion de
trésorerie et la performance financière dans une entreprise
- Deuxième Chapitre : Analyse de la performance financière de
l’entreprise à travers les indicateurs de la gestion de la trésorerie
- Section 1: L’optimisation de la gestion de la trésorerie
- Section 2: La gestion de la trésorerie et la performance financière
de l’entreprise
- Troisième Chapitre : L’apport de la gestion de trésorerie sur
la performance financière : Cas station-service Shell
- Section 1 : La gestion de trésorerie station-service Shell
- Section 2 : l’analyse financière trésorerie station-service Shell
- CONCLUSION Générale
- BIBLIOGRAPHIE
- TABLE DES MATIERES

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INTRODUCTION GENERALE

De nos jours, le monde économique est devenu particulièrement dynamique. Le contexte

international a pris de plus ample importance, les fluctuations monétaires et financières sont
devenues très fluides et presque imprévisibles. De ce constat, la notion de mondialisation et de
globalisation reste insuffisante pour décrire avec précision le contexte économique international
dans lequel s’exposent les entreprises. La mondialisation est vue comme un stade particulier du
processus plus général d'internationalisation. Quant à la globalisation, les changements
s’accélèrent à l’échelle mondiale; les critères de la réussite des entreprises ont ainsi évolué. Aussi,
l’innovation est une des facteurs de réussite pour chaque pays, compte tenu des exigences de la
compétitivité internationale. Cette dernière constitue un levier pour les entreprises à innover en
permanence ses équipements et à mettre à jour ses produits pour répondre constamment aux
exigences du marché d’en découlent sa performance financière et sa compétitivité. Ainsi, toute
entreprise qui veut accroître sa performance financière et sa compétitivité doit nécessairement
disposer en permanence de surface financière suffisante afin de remplir ses engagements. La
maximisation de profit est un des objectifs de l’entreprise mais sa réalisation nécessite la maîtrise
parfaite des charges supportées. Actuellement, Le MAROC éprouve beaucoup de difficultés
dans le redressement économique qui se traduit par une instabilité de l’environnement dans
laquelle vie les entreprises quel que soit leur secteur d’activité. Cette crise économique a entrainé
une crise financière caractérisée par l’insuffisance de l’investissement. De cette crise financière,
on assiste à une fluctuation du prix sur le marché, c’est-à-dire l’inflation puis une dévalorisation
de la monnaie locale engendrant en conséquence la diminution du pouvoir d’achat. Cette
situation peut exposer les entreprises à une difficulté de trésorerie voire la faillite. Chaque année
des milliers d'entreprises sont tombées en faillite. Le phénomène est quasi générale, il affecte non
seulement les entreprises de petites tailles mais aussi les moyennes et grandes
Dimensions. Les difficultés de trésorerie que connaissent les entreprises tiennent à
l'évolution des économies modernes. Mais ne peut-on pas également affirmer que la gestion de
la trésorerie nécessite une plus grande rigueur sur le plan pratique et une nouvelle approche sur
le plan théorique ? Pendant longtemps, en effet, la conjoncture économique avait rendu facile le
paiement des dettes et le remboursement des prêts. Or, les problèmes de trésorerie constituent un
des goulots 2 d'étranglement de l'activité des entreprises. Le nombre de celles qui se heurtent «
au mur d'argent » ne cesse d'augmenter. Un éclaircissement sur la situation de trésorerie doit
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alors être fait, pour la simple raison qu’elle joue un rôle très important dans une entreprise. Une
mauvaise gestion de la trésorerie à long terme peut entraîner la faillite. La gestion de trésorerie
peut se définir comme la planification, l’organisation, la direction et le contrôle du niveau de la
trésorerie à l’intérieur de la société. Par trésorerie, on parle des flux monétaire de l’entreprise,
c’est le mouvement de fonds, les décaissements ou sorties de fonds d’une part et les
encaissements ou entrées fonds d’autre part et on fait la différence, d’où la gestion de trésorerie
expliquée par les flux monétaires. Traditionnellement gérer la trésorerie d’une firme se résume
en deux activités suivantes : contrôler le niveau de l'encaisse et maintenir la solvabilité. Le
contrôle du niveau de l'encaisse s'effectue à partir de l’étude du bilan. La trésorerie s’analyse
comme une résultante de l'activité d’une entreprise. Autrement dit, la trésorerie d'une entreprise
à un moment donné est la différence, à cette date, entre son fonds de roulement (FR) qui est la
part des capitaux permanents non absorbée par le financement des valeurs immobilisées et donc
disponibles pour financer les besoins liés au cycle d'exploitation, et ses besoins en fonds de
roulement(BFR), c'est-à-dire liés au cycle d'exploitation. Lorsqu’à une date déterminée le fonds
de roulement(FR) est supérieur aux besoins en fonds de roulement(BFR) la trésorerie(T) est
positive. Au contraire, si le fonds de roulement est insuffisant la trésorerie est négative. Le
maintien de la solvabilité qui revient à assurer le règlement des échéances résulte, quant à lui,
des décisions financières à court terme.
Cette Action se subdivise en deux volets : d’une part, la détermination d'un niveau
d'encaisse à conserver pour des motifs de transaction, de précaution, de financement et de
spéculation ; d’autre part, le choix du meilleur mode de financement des déficits de trésorerie qui
peuvent apparaître. L'objectif de solvabilité serait facilement atteint si l'entreprise pouvait
disposer d'une large encaisse lui procurant une grande marge de sécurité. Or toute détention de
monnaie implique un coût. Ce qui nous amène a formulé la problématique suivante : « Quels
sont les défis spécifiques rencontrés par les entreprises marocaines dans la gestion de leur
trésorerie et comment ces défis impactent-ils leur performance financière? ». Les mots clé ici
sont les défis spécifiques et performance, les défis spécifiques peut se traduire par les entreprises
marocaines peuvent mettre en place des stratégies adaptées pour améliorer leur gestion de
trésorerie et leur performance financière dans un environnement économique complexe et
dynamique. Et le concept de performance fait référence au jugement sur un résultat et à la façon
dont ce résultat est atteint, 3 compte tenu des objectifs et des conditions de réalisations. La
performance financière qui est généralement évaluée à partir des documents comptables peut en
outre être entendue comme les revenues issues de la détention des actions. Hypothèse : une
gestion optimale de la trésorerie, permet une meilleure performance financière. Dans cette
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analyse on veut vérifier que si la gestion de trésorerie d’une entreprise s’effectue d’une façon
optimale cela permet d’améliorer la performance financière de l’entreprise. Cette idée part du
fait que la politique financière d’une entreprise est un des déterminants de la performance
financière. La politique financière est la conduite des affaires de l’entreprise sur ses aspects
financiers structurels, elle concerne la préparation et la prise des décisions utiles en vue
d’atteindre l’objectif de maximisation de richesse. La gestion de trésorerie fait partie de la
fonction finance et une modification de la politique financière modifie automatiquement la
gestion de trésorerie dans une entreprise. Cette étude trouve son intérêt dans le fait qu’elle nous
permettra de mettre en pratique les Connaissances théoriques sur la gestion de trésorerie et
l’analyse financière acquises durant notre école. Le travail nous constitue une première recherche
qui va nous conduire dans le monde professionnel. Pour la société Station-service Shell le travail
réalisé à son sein constitueront un document de travail consultable à volonté.

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Premier Chapitre : CADRE THEORIQUE

Section 1 : Evolution historique de la gestion de trésorerie et la performance

financière dans une entreprise :

1. Evolution historique du métier de trésorier :

1.1. Le trésorier comptable : Les années soixante. Durant les années soixante la fonction de
Ce rôle d’interface lui a permis de compenser les limites de l’information comptable traditionnelle, qui
privilégie la notion de la date de comptabilisation ou celle de date d’opérations, alors le solde bancaire à
surveiller est le solde en valeur dans les livres de la banque. A ce moment-là, il n’existe aucune stratégie
claire pour cette fonction. La philosophie générale qui guide son activité est celle de « gardien de la
liquidité de l’entreprise » 2 ; où il doit s’assurer d’une encaisse positive et suffisante pour parer aux
éventuels risques et imprévus, et simplement mettre en place des lignes de crédits de trésorerie suffisants
qui pourront satisfaire les besoins qui se présenteront, ainsi le moment le plus important de son activité
est donc la négociation des plafonds d’escomptes avec les partenaires bancaires.
1.2. La trésorerie zéro : les années soixante-dix. Jusqu’à lors, le rôle de la trésorerie était
statique et ne participait à aucune prise de décision de gestion, à partir des années soixante-dix, cette
situation allait changer avec la reconnaissance du principe de la « trésorerie zéro ». Ce concept est un
mode de gestion visant à maintenir la position en valeur chaque jour de chaque compte en banque à un
niveau aussi proche que possible de zéro. Cette position sera idéale pour l’entreprise car en maintenant le
solde bancaire globale aussi proche que possible de zéro, l’entreprise minimise les frais financiers et les
coûts d’opportunités liés à des soldes débiteurs, elle n’aura donc ni intérêt à payer ni d’argent gelé. C’est
à cette époque-là, que le terme « gestion de trésorerie » est né car il s’agit de procéder à des placements,
ou de négocier des emprunts adaptés au profil des soldes prévisionnels en valeur de l’entreprise. Le
trésorier se trouve dans l’obligation de négocier les conditions d’emprunt avec ses partenaires bancaires
en utilisant le même langage technique, en particulier la notion de jour de valeur. Désormais, la trésorerie
se démarque du service comptable qui était sa seule source d’informations, et élabore un renseignement
spécifique et propre à elle fondé sur des données prévisionnelles. Ainsi, elle réalise une indépendance
organisationnelle au sein de la direction financière de l’entreprise. Le service trésorerie se met en place et
sa fonction est clairement identifiée, à présent, sa mission est de prendre en charge la gestion des flux et
des relations bancaires. Le trésorier représente alors « le garant de la solvabilité de l’entreprise ».
1.3. La trésorerie comme centre de profit :les années quatre-vingt. Durant les années quatre-
vingt, l’environnement du trésorier a connu des changements drastiques et accélérés qui étaient
caractérisés par une extrême volatilité des taux d’intérêts. Cette situation a constitué un réel danger pour
les entreprises, car elle causait des pertes de change malencontreuses qui allaient annuler la marge

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industrielle ou commerciale. Face à ces nouvelles mutations de l’environnement financier et monétaire

de l’entreprise, le trésorier se doit de prendre en charge, d’une part la gestion de ces risques apparus, par
extension il est dans l’obligation d’anticiper, mesurer et maîtriser les risques de change et les risques de
taux d’intérêt, et d’autre part intégrer dans l’exercice de son métier tous les nouveaux produits financiers
et les innovations financières qui furent nombreuses durant ces années-là, par exemple : titres de créances
négociables, marché de contrats à terme, d’option, swaps, caps, floors… Véritable technicien des marchés
financiers, le trésorier se doit d’élargir son domaine de compétence et de participer à la définition et à la
mise en place des financements par accès direct aux marchés et qui relèvent du moyen terme. Ainsi, la
trésorerie se situe au centre d’un système d’information spécifique manipulant des données à la fois
comptables, extracomptables et prévisionnelles. C’est une architecture particulière, dont l’objectif
consiste à approvisionner la fonction de trésorerie en « amont » avant la prise de décisions. Il concerne
toutes les entités de l’entreprise, et ses filiales lorsqu’il s’agit d’un groupe. Tout en étant reliée au système
comptable, elle s’en distingue par sa finalité et ses fonctionnalités. Toujours sous l’autorité du directeur
financier de l’entreprise, le trésorier devient, dans l’organigramme des grandes entreprises, responsable
de la trésorerie et du financement.
2. Présentation de la fonction de trésorerie :
2.1. Définition de la trésorerie : Nous allons présenter dans ce qui suit, un petit florilège
de définitions que nous avons jugé opportun de souligner dans notre étude afin d’avoir par la
suite une idée plus claire de ce qu’est la trésorerie. Selon FORGET, la trésorerie est la traduction
financière de l’intégralité des actes de l’entreprise, qu’il s’agisse du cycle d’exploitation, du cycle
d’investissement ou des opérations hors exploitation. Par Pierre VERNIMMEN « la trésorerie
d’une entreprise à un instant donné est égale à la différence entre ses emplois de trésorerie
(placements financiers et disponibilités) et son endettement bancaire et financier à court terme.
Il s’agit donc du cash ou de la liquidité dont elle dispose quoiqu’il arrive (même si sa banque
décide de cesser ses prêts à court terme) et quasi immédiatement (le temps seulement de
débloquer ses placements à court terme). Enfin, par construction, la trésorerie est égale à la
différence entre le fonds de roulement fonctionnel (FRNG) de l’entreprise et son besoin en fonds
de roulement (BFR) ». En d’autres termes, et selon GAUGAIN, la trésorerie résulte de la
différence entre la trésorerie active (les disponibilités) et la trésorerie passive (les concours
bancaires). Elle est la différence entre les actifs et les dettes dont la liquidité et l’exigibilité sont
immédiates. Tandis que MARTINET et SILEM définissent la trésorerie comme étant «
l’ensemble des moyens de financement liquides ou à court terme dont dispose un agent
économique pour faire face à ses dépenses de toute nature : encaisse, crédits bancaires à court
terme obtenus par mobilisation des créances ou par découvert, avances (facilité de caisse) ». Pour
SALL, la trésorerie à un moment donné est égale à la différence entre les valeurs disponibles (à

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l’actif) et les dettes à court terme bancaires (au passif). Au regard de toutes ces définitions, nous
pouvons réaffirmer que la trésorerie ou l’encaisse disponible représente « l’ensemble des fonds
dont dispose l’entreprise pour assurer ses payements à court terme et faire face aux échéances
que génère son activité »4 . Cela permet à l’entreprise de satisfaire trois exigences, à savoir : •
La liquidité qui représente l’aptitude de l’entreprise à faire face à ses dépenses par une circulation
optimale de ses flux du cycle d’exploitation.
• L’exigibilité qui est l’aptitude de l’entreprise à rembourser rapidement ses dettes envers
ses partenaires.
• La solvabilité qui constitue l’aptitude de l’entreprise à rembourser à terme l’ensemble de
ses dettes.
2.2. Eléments constitutifs de la trésorerie : Les éléments constitutifs de la trésorerie sont
:
2.2.1. La caisse : Elle représente un élément essentiel de la trésorerie, car elle contient
toutes les liquidités dont l’entreprise dispose et dont elle a accès sur l’immédiat, sans recours, et
à portée de main. Elle est constituée des encaissements (recettes) et des décaissements (dépenses)
qu’effectue l’entreprise.
 Les recettes : Les recettes les plus importantes sont :
- Les recettes de l’activité principale de l’entreprise :
Les règlements en caisse se font en espèces, par chèque ou encore par inscription à un
compte courant faisant l’objet d’un règlement périodique. Le principe de l’unité de trésorerie
nécessite le versement par les caisses à la trésorerie de leur fonds disponible, et qui s’effectue
aux banques ou à la poste. Ces fonds sont centralisés à des comptes gérés par la trésorerie. Les
recettes dites « hors activité principale », concernent généralement des ventes de vieilles
matières, des locations diverses, etc.…. Il existe un problème particulier à ses recettes : la
reconnaissance des sommes encaissées est souvent difficile, et le débiteur détient l’initiative du
mode de règlement. Ce problème est résolu par l’utilisation des comptes « avis de recettes » tenus
au bureau des clients, et à la trésorerie qui ont pour charge de reconnaître la nature des recettes.
- Les produits financiers : Il s’agit généralement des intérêts bancaires créditeurs, les
produits financiers correspondent aux produits issus de l’endettement net et du placement de la
trésorerie (en particulier les valeurs mobilières de placement). Parmi ces produits on cite «les
produits financiers hybrides » qui sont à base d’option (bon, obligation convertible), ou sans
option (obligation remboursable en action, certificat d’investissement) et qu’on ne peut pas
toujours classer immédiatement en capitaux propres ou en dette.

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- Les subventions de l’Etat : (en cas de besoin) Ces versements viennent en couverture de
la part de l’organisme dans les charges des emprunts et les dépenses d’établissement.
 Les dépenses : Elles peuvent être classées comme suit :
- Les salaires et les pensions des retraités réglés par virements postaux, virement bancaire
ou par la caisse centrale.
- L’alimentation des caisses ; la trésorerie adresse à la banque, auprès de laquelle l’agent
bénéficiaire est accrédité, une mise à disposition de fonds, elle demande à la banque de mettre à
disposition de l’agent accréditif les fonds nécessaires.
- Les règlements en relation directe avec l’activité principale. Il s’agit des débours (argent
avancé), des indemnités (somme allouée pour dédommager d’un préjudice, exemple :
expropriation…), et des remboursements (billets non utilisés…).
- Les impôts et taxes auxquels les entreprises sont assujetties, à savoir :
• Impôts précomptés sur les salaires et la pension ;
• Impôts sur l’activité (exemple : transport…) ;
• Les patentes et les taxes diverses.
2.2.2. La banque : En ce qui concerne la banque, deux éléments doivent être suivis par le
comptable afin d’assurer une meilleure information concernant le compte banque au niveau de
l’entreprise. Ces éléments sont:
 Le rapprochement bancaire: Le solde du compte banque à la date réelle de l’inventaire
est comparé au solde du compte tenu par la banque, au moyen du relevé de ce compte à la même
date. Ce relevé permet à l’entreprise de pointer les sommes portées au débit et au crédit.
En général, le solde de ce compte ne se concorde jamais avec le solde du compte tenu par
la banque à la même date. Les différences qui se dégagent, résultent d’un décalage dans le temps
entre les enregistrements des mêmes opérations dans les livres de l’entreprise et ceux de la
banque. Pour y remédier, on établit un document appelé « état de rapprochement bancaire ».
 Les comptes banques : L’entreprise dispose en général, de plusieurs comptes dans des
banques différentes. En effet, lors d’une demande d’emprunt, la banque prêteuse peut exiger une
ouverture d’un compte et assurer un certain montant de mouvement confié. Par ailleurs, le fait
d’avoir plusieurs comptes permet une forte concurrence entre les banques. Le suivi de la
trésorerie doit se faire en tenant compte de l’ensemble des avoirs sur les différents comptes.
2.3. Les sources de financements de la trésorerie : Pour le bon fonctionnement de
l’entreprise, celle-ci doit disposer de ressources financières qu’elle obtiendra, à condition d’avoir
des sources de financement de sa trésorerie. Ce financement peut s’opérer, soit à partir des

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ressources générées par les activités de l’entreprise, soit par le financement des activités de
l’entreprise par des ressources d’origine externe.
2.3.1. Le financement interne : Il est fondé sur les éléments suivants :
 Les ventes au comptant : Les ventes au comptant obligent le client à effectuer le
règlement de la facture, par versement d’espèces ou par virement bancaire, avant la livraison des
marchandises. Le reçu de versement remis par la caisse ou l’avis de virement remis par la banque,
devra être présenté au gestionnaire de stocks afin de faire la livraison des marchandises au client.
Ces ventes au comptant sont très importantes et avantageuses pour le fonctionnement de
l’entreprise parce qu’elles permettent de disposer de liquidités immédiates.
 Les ventes à terme : Les ventes à terme (ou à crédits) concernent généralement les
montants importants, et permettent au client de disposer de la marchandise et de la régler à une
date déterminée. A la réception du bon de commande du client, la facture de ce dernier est établie
avec la date de règlement de la facture spécifiée dessus, ensuite la commande est livrée. La durée
de crédit est déterminée par l’entreprise.
2.3.2. Le financement externe : Il s’appuie essentiellement sur:
 Les emprunts bancaires (long terme) : Lorsque l’entreprise a des déficits de trésorerie,
elle peut avoir recours à des emprunts bancaires, qui sont des dettes financières résultant de
l’octroi de prêts remboursables à terme et qui participent, conjointement avec les capitaux
propres, à la couverture des besoins de financement durable de l’entreprise. L’entreprise
emprunte ces sommes importantes des banques avec qui elle est en relation, c’est-à-dire, où ses
comptes sont domiciliés, ce qui lui permet d’avoir plus aisément ces prêts.
 Les contrats de leasing (crédit-bail) : Pour le financement de ses investissements,
l’entreprise peut avoir recours à des contrats de leasing, autrement appelé contrat de crédit-bail
avec sa banque ou d’autres établissements spécialisés, lorsqu’elle est en déficit de trésorerie.
Le contrat de crédit-bail est un contrat de location de biens concerné, contre paiement d’un
prix comportant pour le locataire la faculté d’acquérir ce bien, contre paiement d’un prix convenu
(levée d’option) en fin de contrat. Selon le principe comptable du SYSCOHADA : «la
prééminence de la réalité économique sur l’apparence juridique », le contrat de leasing est
comptabilisé chez le preneur, comme une acquisition d’immobilisation financée par emprunt, en
faisant l’hypothèse que l’option sera levée.
 Les crédits bancaires (à court terme) : Encore appelés « crédits courants » ou «crédits
d’exploitation » ou encore « crédits de fonctionnement », les crédits bancaires à court terme ont
pour objet d’assurer l’équilibre de la trésorerie de l’entreprise. Ils servent, par exemple, à faire

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face aux règlements des fournisseurs et aux dépenses courantes de l’entreprise (salaire, frais de
mission, etc.) Les crédits bancaires sur lesquels nous nous appuyons, bien qu’il en existe d’autres,
sont les escomptes d’effets et les découverts bancaires :
- L’escompte d’effet : est l’opération par laquelle le banquier met à la disposition d’une
entreprise le montant d’un effet de commerce (lettre de change, billet à ordre), sous déduction
d’agios.
- Le découvert bancaire : on appelle découvert le solde débiteur d’un compte bancaire. En
général, le banquier fixe un plafond (montant maximum débiteur) selon la taille, le chiffre
d’affaires, et la situation financière de l’entreprise. En d’autres termes, la banque donne la
possibilité pour l’entreprise d’effectuer des dépenses à partir de son compte bancaire non
provisionné, jusqu’à un certain plafond. Il présente l’avantage d’avoir un crédit ne donnant lieu
au paiement d’intérêts que sur les utilisations réelles. Toutefois, au taux du découvert s’ajoutent,
lors de l’arrêt du compte de l’entreprise, la « commission de découvert » et la «commission de
mouvement», qui accroissent considérablement le coût de cette forme de crédit, dont le taux
d’intérêt est toujours supérieur à celui de l’escompte.
 Les avances de fonds : L’entreprise peut, non seulement bénéficier des crédits à
l’intérieur d’un groupe lorsqu’elle en fait partie, mais elle peut aussi se faire régler une facture
d’un fournisseur quelconque par une entreprise du groupe, lorsqu’elle est en difficulté de
trésorerie. Une note de débit lui sera alors adressée, pour le remboursement du montant de la
facture qui se fera sans intérêt ou à un taux d’intérêt faible.
3. La performance Financière :
La performance financière d’une entreprise est évaluée à travers une gamme d’indicateurs
et de mesures qui reflètent sa santé économique et sa capacité à créer de la valeur pour les
actionnaires. Voici une vue plus détaillée des principaux aspects de la performance financière
3.1. Rentabilité : La rentabilité mesure la capacité d’une entreprise à générer des
bénéfices par rapport à ses investissements et ses coûts. Les principaux ratios de rentabilité
incluent le retour sur investissement (ROI), le retour sur capitaux propres (ROE) et la marge
bénéficiaire nette.
3.2. Liquidité : La liquidité fait référence à la capacité d’une entreprise à honorer ses
obligations financières à court terme. Les ratios de liquidité, tels que le ratio de liquidité générale
et le ratio de liquidité rapide, évaluent la capacité d’une entreprise à convertir ses actifs en
liquidités pour faire face à ses dettes à court terme.
3.3. Endettement : L’endettement mesure la proportion des dettes par rapport aux
capitaux propres de l’entreprise. Un niveau d’endettement excessif peut augmenter le risque
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financier de l’entreprise et affecter sa capacité à obtenir un financement supplémentaire à des

conditions avantageuses.
3.4. Efficience opérationnelle : L’efficience opérationnelle évalue la capacité d’une
entreprise à utiliser efficacement ses ressources pour générer des revenus. Les ratios d’efficience
comprennent le ratio des coûts par rapport aux revenus, le ratio des charges d’exploitation par
rapport aux revenus, et le ratio de rotation des actifs.
3.5. Croissance : La croissance mesure l’évolution des revenus, des bénéfices et des
actifs d’une entreprise sur une période donnée. La croissance peut être mesurée en termes absolus
ou en pourcentage et peut inclure la croissance organique ou la croissance résultant d’acquisitions
et d’expansions.
3.6. Création de valeur pour les actionnaires : La création de valeur pour les
actionnaires est un aspect crucial de la performance financière. Cela implique de maximiser la
valeur de marché de l’entreprise et de fournir un rendement attractif aux actionnaires sous forme
de dividendes et de gains en capital.
3.7. Gestion du risque :La gestion du risque financier est essentielle pour assurer la
stabilité et la pérennité de l’entreprise. Cela implique d’identifier, d’évaluer et de gérer les risques
liés aux fluctuations des taux de change, des taux d’intérêt, des prix des matières premières, et
d’autres facteurs externes et internes.

Section 2 : Approche trésorerie et pratique de la gestion de trésorerie et la

performance financière dans une entreprise

La gestion de la trésorerie s’est fortement développée depuis les années 1970. Elle est au
cœur de l’activité financière de l’entreprise, connaître ses bases et ses procédures de contrôle est
donc très important avant toute chose. La gestion de trésorerie regroupe l’ensemble des décisions,
règles et procédures qui permettent d’assurer, au moindre coût, le maintien de l’équilibre
financier instantané de l’entreprise8. C’est donc, un processus de planification et de contrôle des
flux monétaires de l’entreprise et de l’ensemble de ses possibilités de paiement considérés par
rapport à la totalité des engagements qu’elle a contracté.
1. L’importance de la gestion de trésorerie :
Le système de gestion de trésorerie est assuré, selon la structure organisationnelle de
l’entreprise, soit naturellement par le trésorier dans les entreprises fortement structurées, soit par
le directeur financier si les moyens humains de l’entreprises sont limités, ou enfin, par le chef

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comptable dans le cas où les fonctions de comptabilité et de trésorerie sont intimement mêlées.
Pour assurer sa survie, il est important pour toutes entités de garantir ces trois préoccupations, à
savoir :
- La solvabilité : afin d’honorer ses engagements à leurs échéances.
- La rentabilité : pour bénéficier du placement des excédents de trésorerie et éviter
l’épargne oisive.
- La sécurité : en vue de se protéger contre les risques de taux d’intérêt, de change et des
conditions bancaires. Étant longtemps délaissé, ce domaine commence à prendre ses véritables
dimensions grâce à des facteurs endogènes et exogènes à l’entreprise, dont les conséquences
n’ont pas été envisagées de façon quantifiable, tant par les entreprises, que par les banquiers. Ces
facteurs peuvent être résumés dans les points suivants :
- La hausse généralisée des taux d’intérêt : au cours de ces dernières années, cette hausse
s’est traduite par un gonflement des frais financiers qui rend plus évident la nécessité d’employer
à bon escient les services bancaires.
- Les fluctuations économiques : ressenties par un grand nombre d’entreprises, ces
fluctuations détiennent non seulement, un rôle révélateur de l’importance de la gestion des
liquidités, mais aussi, ils sont susceptibles de provoquer une détérioration de la trésorerie de
l’entreprise puisque celle-ci est sensible aux cycles conjoncturels (expansion, inflation,
récession).
- L’insuffisance des fonds propres : le trésorier est de plus en plus sollicité pour prévoir
et gérer sainement les flux financiers de l’entreprise, à anticiper et à garantir les risques
financiers, et surtout, à assurer la liquidité et la solvabilité de l’entreprise au moindre coût et ce,
d’une manière permanente.
2. La mise en œuvre de la gestion de la trésorerie :
La réalisation d’une bonne gestion de trésorerie, suppose de prendre certaines mesures ou
de suivre quelques procédures à savoir : les prévisions, les ajustements nécessaires, et le contrôle
de la trésorerie.
2.1. Première phase : la prévision. La gestion prévisionnelle est la première étape du
processus, elle permet d’identifier les flux monétaires afin d’évaluer les différentes
entrées/sorties de fonds, et d’anticiper les éventuelles difficultés auxquelles l’entreprise va être
confrontée.
Les prévisions de trésorerie sont élaborées à partir de l’ensemble de budget d’exploitation,
d’investissement et de financement. Elles sont étroitement liées à la qualité du système
d’information (comptabilité générale, analytique, budgétaire... etc.).
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La qualité de la prévision est tributaire de celle de l’information de base sur laquelle elle
est bâtie, c’est-à-dire que lorsque la qualité de l’information comptable ou des séries statistiques
élaborées est fiable, la prévision peut être établie avec un degré de précision satisfaisant.
Il existe plusieurs méthodes de prévision, dont la qualité et les difficultés de mise en œuvre
sont variables.
- L’extrapolation proportionnelle : La prévision est généralement réalisée à partir du
chiffre d’affaires. Cette méthode est simple, elle suppose une relation proportionnelle entre le
chiffre d’affaires, le fonds de roulement, le besoin de fonds de roulement, ou la trésorerie
observée à un moment donné. On peut donc déduire des prévisions pour des périodes spécifiques.
- L’extrapolation linéaire : Cette méthode est similaire à la première, dans la mesure où
elle établit grâce à des données historiques, une relation proportionnelle de type Y= ax+b entre
le chiffre d’affaires, le fond de roulement, le besoin en fonds de roulement ou la trésorerie.
Il s’agira alors d’identifier et d’estimer les paramètres a et b de la fonction d’ajustement ;
on pourra ainsi prévoir le niveau du BFR ou de la trésorerie. Toutefois, ces deux méthodes
présentent des inconvénients :
- Pour la première méthode, elle part de la relation FR = BFR + TN et suppose une relation
proportionnelle entre le chiffre d’affaires et le BFR. Or, le BFR observé, à un moment donné à
partir du bilan, ne traduit pas nécessairement l’exacte réalité des délais de rotation des stocks ou
des durées des crédits clients et fournisseurs.
Seule une analyse des échéanciers réels des encaissements et décaissements, peut autoriser
une bonne extrapolation des flux prévisionnels.
- La seconde méthode présente les mêmes lacunes que la première. De plus, elle suppose
que le BFR et la trésorerie observée au bilan correspondent à des niveaux optimums, or que ce
n’est pas toujours le cas.
2.2. Deuxième phase : les ajustements nécessaires/ l’arbitrage :
Une fois que les prévisions sont établies, la trésorerie sera facilement estimée (par exemple
par la méthode des moindre carrées ordinaires), deux situations peuvent apparaître :
- Trésorerie négative (encaissements < décaissements) ;
- Trésorerie positive (encaissement > décaissements). Dans les deux situations, l’entreprise
devra prévoir les ajustements nécessaires, puisque ces dernières, ne reflètent pas forcément une
situation délicate ou mauvaise.
- Première situation : L’entreprise rencontre un besoin de financement dont il convient
d’envisager les actions destinées pour combler le déficit et rétablir l’équilibre financier. Ces
actions peuvent s’illustrer par : la demande de concours bancaire de trésorerie en fonction de
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leurs coûts et de leurs flexibilités, les réajustements des délais de règlement clients, des délais de
paiement fournisseurs et l’augmentation de la rotation des stocks.
- Deuxième situation : L’entreprise présente un excédent de financement qui ne signifie
pas forcément que la firme est en meilleure santé, car cette situation peut résulter d’une sur-
mobilisation du crédit qui engendre des frais financiers. Dans cette situation, l’entreprise peut
envisager de placer ses fonds dégagés ou de rembourser ses dettes. En conclusion, dans les deux
cas, il consiste d’améliorer indirectement la rentabilité de l’entreprise, soit en minimisant les
coûts des crédits de trésorerie à solliciter, soit en optimisant l’utilisation de la trésorerie
excédentaire.
2.3. Troisième phase : le contrôle de la trésorerie :
Cette dernière étape consiste à faire l’analyse des écarts résultant de la comparaison entre
les prévisions, les réalisations et le contrôle des conditions bancaires grâce à des documents
comptables (tel que : l’extrait de compte et l’échelle d’intérêt). Elle a pour but de confronter les
prévisions des encaissements/décaissements, des concours bancaires nécessaires ou des
placements financiers à effectuer avec les réalisations
- Le contrôle de la caisse : Il est effectué par le trésorier de l’entreprise, il consiste à faire
une comparaison entre les existants réels en caisse et ceux théoriques récapitulés sur le brouillard
de caisse. Un procès-verbal de contrôle de caisse est rédigé à la fin du processus de contrôle qui
se fait à chaque fin du mois.
- Le contrôle de la banque : Le contrôle du compte bancaire se fait par l'établissement des
états de rapprochement bancaire, dont l'objectif est de comparer le solde du compte résultant des
mouvements d'entrée et de sortie saisies dans le brouillard du trésorier, et le solde qui apparaît
sur le relevé remis par la banque.
3. Les outils d'aide à la gestion de trésorerie :
Dans le souci d'une gestion de trésorerie efficiente, les outils de gestion pertinents utilisés
qui nous permettent de suivre la trésorerie ainsi que ses éléments constitutifs, sans être exhaustifs,
sont les suivants :
3.1. Le bon de décaissement provisoire : C'est un document qui sert à effectuer des
dépenses urgentes à l'intention des entreprises se trouvant dans le besoin et nécessitant une
régularisation à terme. Il permet de connaître les affectations auxquelles ont servi les différents
frais des opérations dont le total récapitulé correspond à son montant. Le bon de décaissement
provisoire alors repris au niveau du journal de caisse à hauteur de la somme déboursée prend le
caractère de bon de décaissement définitif.

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3.2. Le carnet des entrées de caisse : Ce document servant de justificatif est constitué de
plusieurs bons d'entrée de caisse dont l'unité représentée en quatre exemplaires avec une souche
restante au niveau de la comptabilité, permet de constater les règlements quotidiens des différents
clients de l'entreprise.
3.3. L'état hebdomadaire des recettes : C'est un document qui permet au comptable
d'avoir une idée sur l'ensemble des encaissements qu'il a perçus au cours de la semaine avant de
procéder aux dépôts des fonds dans ses différentes banques. Ce document est soumis à la
signature du contrôleur interne pour contrôle d'efficacité des encaissements.
3.4. Le registre des clients : Le registre des clients est un document dans lequel sont
répertoriés l'ensemble de ses clients ainsi que les mouvements entretenus en ce qui concerne le
règlement des factures. Il permet de détecter non seulement les clients qui ne se sont pas exécutés
de l'entièreté de leurs créances afin de procéder à des relances pour le solde des factures à honorer,
mais aussi les clients insolvables en vue de les contraindre à honorer leurs règlements.
3.5. Le registre des fournisseurs : Ce document contient la liste des fournisseurs de
l'entreprise et les mouvements qu'ils effectuent. Il permet de détecter les factures impayées de
ses différents fournisseurs venues à échéance dans le but de procéder à leurs règlements dès
disposition de liquidités.

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Deuxième Chapitre : Analyse de la performance financière de

l’entreprise par les indicateurs de la gestion de la trésorerie

Section 1 : L’optimisation de la gestion de trésorerie :

Toute entreprise quelle que soit son activité se doit de conserver un certain stock de
monnaie pour but de faire face à tout instant aux dépenses qu’elle doit ou souhaite réaliser. Les
motifs qui poussent les entreprises à détenir de la trésorerie, en général, peuvent se résumer sous
trois points :
- Motif de précaution : Il se justifie comme étant l'encaisse destinée à parer aux dépenses
imprévisibles telles que celles résultant d'incendies, d'accidents, de baisse d’activité, de baisses
imprévues du chiffre d’affaires ou de dépenses non anticipées.
- Motif de transaction : Celui-ci répond aux besoins quotidiens de fonds, afin de faire face
aux échéances professionnelles engendrées par le cycle d’exploitation. Il est également là pour
parer au paiement des charges financières, des impôts et des dividendes, et peut concerner la
nécessité de faire face aux exigences de caisse et d’actif liquide que demandent les banques pour
octroyer des crédits à l’entreprise.
- Motif de spéculation : Ce motif répond au souci de profiter d'un avantage momentané
particulier, tel qu’un investissement avantageux. La détention de liquidité permet aussi son
placement auprès des agents à besoin de financement rapportant ainsi une rémunération
supplémentaire qui contribue à l’amélioration du résultat de l’entité.
De ce fait, détenir un certain « stock de monnaie » permet à l’entreprise de se prémunir
contre le manque de synchronisation entre les flux d’entrée et de sortie de fonds, ce qui lui permet
de mieux gérer ces flux à travers, la gestion optimale de la trésorerie qui consiste d’une part à
prévoir, contrôler et maîtriser les dimensions, les dates des exigibilités et celles des disponibilités
spontanées résultantes du fonctionnement de l’entreprise, et d’autre part, à se procurer, au
moment où le besoin se fait sentir et à moindre coûts, les disponibilités complémentaires
nécessaires.
[Link] conditions d’optimisation de la gestion de trésorerie :
La bonne circulation de l’information interne et externe, la maîtrise de celles-ci et la
connaissance voire l’assimilation des conditions bancaires relatives aux opérations de trésorerie
constituent en général, les conditions fondamentales à toute tentative d’optimisation de trésorerie.

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[Link] circulation de l’information interne et externe :Dues aux éventuelles

asymétries d’informations qui peuvent exister en raison d’une fragilité du circuit d’information
entre les différents acteurs, le trésorier ne peut pas travailler indépendamment des autres
fonctions de l’entreprise. Il doit donc entretenir des relations privilégiées avec les différents
services qui détiennent des informations sur les flux de trésorerie, tels que : la direction
financière, le service des ventes, des achats et le service comptable.
La circulation interne de l’information est donc primordiale pour une bonne optimisation
de la trésorerie, mais la circulation de l’information externe l’est tout aussi.
Cette dernière concerne les relations du trésorier avec les banquiers, les clients, les
fournisseurs, l’Etat, les organismes sociaux, etc. Le trésorier travaille ainsi, en étroite
collaboration avec les banquiers afin d’améliorer les conditions bancaires, et d’être informé des
différents mouvements de ses comptes bancaires. Ce qu’affirme KEIZER en disant : « la bonne
circulation de l’information est nécessaire pour la gestion de la trésorerie, mais la connaissance
des mécanismes bancaires reste essentielle ».
1.2. Les conditions bancaires relatives aux opérations de trésorerie :Le banquier est
avant tout un fournisseur, et aucun fournisseur ne voudrait perdre un client à moins qu’il ne soit
un très mauvais payeur. Ceci dit, il faudra étroitement collaborer avec lui afin de négocier au
mieux, les conditions qu’il propose au trésorier dans le but d’optimiser sa trésorerie, car tout est
négociable en banque.
Selon CABANE, les conditions de banque sur lesquelles il faut surtout insister sont entre
autres celles citées ci-après :
- Le taux de base bancaire : est un taux différent du taux de marché car il est affiché par la
banque. Ce taux est fixé sur une période, contrairement aux taux de marché susceptibles de changer
chaque jour. Il contient, en outre, une première marge bénéficiaire pour la banque ;
- Les jours de valeurs, représentent la date à laquelle le compte de l’entreprise est
effectivement mouvementé, c'est-à-dire débité ou crédité ;
- Les commissions : sont les sommes perçues par une banque en rémunération d’un service
fourni à son client. Ces conditions bien négociées devraient conduire à une parfaite optimisation
de la trésorerie en utilisant les outils et les techniques prévus à cet effet.
2. Les instruments d’optimisation de la trésorerie :
Les instruments utilisés dans le cadre d’une optimisation de la trésorerie se centrent autour
de la prévision de cette dernière qui fait partie d’une démarche globale par laquelle l’entreprise
s’efforce simultanément de synchroniser au mieux ses décisions à long terme et à court terme.

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Sans être exhaustif, ces instruments sont aux nombres de quatre : le plan de financement, le
budget de trésorerie, le plan de trésorerie et la trésorerie en date de valeur.
2.1. Le plan de financement :la démarche annuelle Le plan de financement est un
document prévisionnel pluriannuel permettant de mesurer la trésorerie dans les années à venir
dans le but de négocier les prêts pour financer les projets d’investissement ou pour prévoir
d’éventuelles difficultés. Il est établi pour une durée de plus de 3 ans et regroupe :
- Les ressources stables dont disposera l’entreprise pour chacune des années futures d’un
projet ;
- Les emplois stables auxquels elle devra faire face pendant ces mêmes années.
L’expérience a montré que certains projets pouvaient être intéressants sur le plan de la
rentabilité, mais pouvaient connaître des difficultés au niveau du montage financier. Donc, le
plan de financement permet de s’assurer de l’équilibre financier d’un projet en récapitulant, d’une
part, l’ensemble des besoins financiers du projet à satisfaire et, d’autre part, les ressources
apportées. Il vise donc à mettre en adéquation les emplois (dépenses) et les ressources (recettes)
pour chaque projet, et permet de savoir à l’avance si celui-ci pourra être financé d’une manière
rationnelle
Il a pour fonction de :
- Contrôler la cohérence du projet, c’est-à-dire qu’il permet de s’assurer que les ressources
prévisionnelles sont suffisantes pour couvrir les emplois prévisionnels et donc que le projet soit
financièrement réalisable.
- Prévenir des difficultés financières, ce rôle a notamment été officialisé par la loi relative
à la prévention et au redressement des entreprises en difficulté.
- Servir comme un instrument de négociation auprès des banques, c’est-à-dire que les
banques exigent un plan de financement équilibré avant d’accorder leur prêt.
Un plan de financement équilibré aidera à convaincre la banque que le projet est rentable
et que les emprunts seront remboursés. Ce plan comporte des prévisions annuelles sur plusieurs
années car ses chiffres traduisent les décisions d’investissement, d’emprunt, d’augmentation de
capital et de la distribution des dividendes.
2.1.2. La construction du plan de financement :Le plan de financement, dont l’horizon
de prévision est compris entre 03 à 05 ans, se présente sous la forme d'un tableau en deux parties
généralement superposées. Dans l'une des parties sont listé, année par année, l'ensemble des
dépenses liées aux investissements prévus, et dans l'autre, les moyens de financement ou
ressources qui seront mises en œuvre pour couvrir les dépenses. On peut aussi y distinguer les
soldes qui comprennent les soldes annuels et cumulés.
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Dans sa construction, le total des ressources prévisionnelles doit être légèrement supérieur
au total des besoins estimés de façon à laisser une marge de sécurité. En effet, un excès de
ressources se traduira par une augmentation des disponibilités, alors qu'un excès des emplois se
traduira par des besoins en trésorerie (concours bancaires).
Tableau n°01 : Présentation d’un modèle de plan de financement (1)
Désignation N N +1 N +2 N +3 N +4
Trésorerie initiale (1)
Ressources
CAF
Augmentation de capital
Prix de cession d’éléments d’actif
Subventions d’investissement
Apport des associés
Nouveau emprunts souscrits
Autres ressources
=total ressources (2)
Emplois
Dividendes
Remboursement des emprunts
Variation du BFR (augmentation)
Investissements nouveaux
Autres besoins à financer
=total emplois ou besoin (3)
=variation annuelle (4)=(2)-(3)
Solde cumulé (5)=(1)+(4)
(1)Source : BELLIER DELIENNE. A, KHATH.S « Gestion de la trésorerie », édition Economica, Paris, 2000, P.28

De ce fait, on dira alors que ce plan prend en compte l’ensemble des opérations courantes
(CAF), les opérations d’investissement, les sources de financement, ainsi que la politique de
distribution des dividendes. Dès lors, on retrouve tous les flux financiers qui sont susceptibles
d’affecter la trésorerie de l’entreprise. Ainsi, il existe un lien direct entre le solde général du plan
de financement et le niveau de la trésorerie. On a donc la relation suivante à la fin de chaque
année du plan de financement :

Trésorerie de fin de période = trésorerie début de période + solde du plan de financement

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Cependant, pour une bonne réalisation du plan, l’entreprise doit s’assurer que :
- Son plan est personnalisé en fonction de ses besoins réels (car ils diffèrent d’un secteur
et d’une activité à l’autre) ;
- Les besoins stables doivent être totalement couverts par les ressources stables ;
- Si le total des apports, reste inférieur à la somme des besoins permanents, de combler
cette différence par un financement externe ou par la réduction des besoins stables ;
- Si les intérêts de l'emprunt sont importants comptes tenus de la capacité de
remboursement, de redimensionner le projet.
2.2. Le budget de trésorerie : la démarche mensuelle : Le budget de trésorerie est le
reflet en trésorerie de l’ensemble des budgets et des prévisions de l’entreprise. Les budgets
concernés sont très divers : budgets des ventes, des charges, des approvisionnements, mais aussi
d’investissements ou de recherche et développement... Il constitue la synthèse de toutes les
actions de l’entreprise à court ou à long terme .
L’information à la base de la prévision en valeur est constituée par l’information
comptable. A partir des hypothèses annuelles de l’activité d’exploitation, l’entreprise est
décomposée selon les principales fonctions. Chaque fonction devient un centre budgétaire. Les
encaissements et les décaissements de ces centres viennent s’inscrire dans le budget de trésorerie
par l’articulation suivante :
Figure n°1 : Représentation hiérarchique de l’élaboration du budget(1)

1 - OGIEN.D « gestion financière de l’entreprise », éd. Dunod, Paris, 2008, p.122

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L’horizon du budget de trésorerie est traditionnellement annuel, Il est pourtant possible que
des prévisions concernent une période au-delà de celle couverte par le budget. Son découpage
s’effectue avec un pas, le plus souvent mensuel. Les mois qui intéressent le plus le trésorier
sont ceux qui sont les plus immédiats. Cependant, il présente plusieurs avantages pour
l’entreprise, car il permet notamment :
- D’améliorer la communication entre les différents partenaires financiers de l’entreprise
- De mesurer la performance de l’entreprise ;
- Le suivi de trésorerie (au jour le jour ou mois par mois, etc.) ;
- D’identifier les causes d’une trésorerie négative (baisse d’activité, coûts trop élevés,
retard de paiement, défaillance d’un ou de plusieurs clients, etc.) ;
- D’anticiper les besoins en financement ;
- De décider sur les actions correctrices pour résoudre les difficultés de trésorerie. Il se
présente, en général, comme suit :
Tableau n°02 : Présentation d’un modèle du budget de trésorerie(2)

Source : [Link]

2.3. Le plan de trésorerie

Le plan de trésorerie est un complément du budget de trésorerie. Il est un document
financier qui prévoit l’argent qui sera disponible (liquidités) pour l’entreprise, mois par mois.
Le budget prévisionnel permet de voir si l’ensemble des coûts sur l’année seront couverts
par les recettes prévisionnelles, tandis que le plan de trésorerie révèle si le rythme de réception
des produits (collectes, subventions des bailleurs, cotisations, etc.) permettra de couvrir toutes
les échéances.
Le plan de trésorerie tente de répartir les entrées et les sorties de caisse de l’organisation
tout au long de l’année en subdivisant son budget en périodes plus courtes, de généralement un
mois. Grâce à lui, on peut identifier les déficits de caisse probables et éventuellement prendre
certaines mesures, telles que :
• Demander aux donateurs ou aux bailleurs de fonds d’avancer le versement de leur
subvention;
• Différer le règlement de certaines factures ;

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2 - [Link]
2.3. Le plan de trésorerie : Le plan de trésorerie est un complément du budget de
trésorerie. Il est un document financier qui prévoit l’argent qui sera disponible (liquidités) pour
l’entreprise, mois par mois.
Le budget prévisionnel permet de voir si l’ensemble des coûts sur l’année seront couverts
par les recettes prévisionnelles, tandis que le plan de trésorerie révèle si le rythme de réception
des produits (collectes, subventions des bailleurs, cotisations, etc.) permettra de couvrir toutes
les échéances.
Le plan de trésorerie tente de répartir les entrées et les sorties de caisse de l’organisation
tout au long de l’année en subdivisant son budget en périodes plus courtes, de généralement un
mois. Grâce à lui, on peut identifier les déficits de caisse probables et éventuellement prendre
certaines mesures, telles que :
• Demander aux donateurs ou aux bailleurs de fonds d’avancer le versement de leur
subvention;
• Différer le règlement de certaines factures ;
• Reporter certaines activités ;
• Négocier un découvert temporaire ;
• Renforcer ses fonds propres et constituer des réserves.
C’est donc un gage pour les partenaires de l’entreprise d’une gestion suivie et anticipée, et
un outil de gestion « vivant » qui doit être réactualisé en permanence (à chaque nouvelle
information susceptible de le modifier). Le plan de trésorerie a une triple utilité :
- A court terme : il permet d’anticiper, voire de contrecarrer les crises et les difficultés
financières ponctuelles.
- A moyen terme : il permet d’identifier des difficultés structurelles (par exemple : si
l’entreprise connaît chaque année, à la même période, les mêmes difficultés financières).
• A long terme : il permet de sécuriser la structure et lui éviter de mettre en danger son
fonctionnement, ses activités et son existence.
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Et, il a pour objectif :

- D’assurer une bonne gestion de la trésorerie de l’entreprise ;
- D’anticiper les flux financiers pour assurer sa solvabilité ;
- D’installer une relation plus professionnelle avec ses bailleurs et son banquier ;
- D’ajuster son plan d’action en fonction de l’argent disponible ;
- De réduire ses frais bancaires (notamment ceux liés aux découverts et aux emprunts).
Il se présente, généralement, comme suit :
Tableau n°03 : Présentation d’un modèle de plan de trésorerie prévisionnel(3)

3 - [Link]
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Pour être efficace, un plan de trésorerie doit être mis à jour régulièrement afin que chaque
mouvement financier soit pris en compte et qu’il puisse donner des indications régulières sur
l’évolution du solde mais aussi sur les conséquences des mesures prises.
Il représente un outil de pilotage qui permet à l’entrepreneur de suivre l’équilibre mensuel
de la trésorerie (solde positif ou négatif), et d’avoir une visibilité permanente sur la santé de sa
gestion et de faire face à d'éventuels problèmes de trésorerie.
2.4. La trésorerie en date de valeurs : Selon VERNIMMEN, la date de valeur est le
moment à partir duquel une somme créditée en compte peut être retirée sans que le titulaire ait à
payer d’agios débiteurs (dans le cas où le retrait rendrait débiteur le solde du compte) lors d’un
encaissement. Et c’est l’instant à partir duquel une somme débitée en compte devient
indisponible lors d’un décaissement.
Autrement dit, elles se définissent comme les dates effectives de débit ou crédit en compte
d’une opération bancaire. Les dates de valeur se différencient des dates des opérations, un chèque
remis jour (J) est souvent crédité sur le compte, en J+2, soit deux jours plus tard.
L’application des dates de valeur se justifiait à l’origine par les délais nécessaires pour le
traitement des opérations dans le circuit bancaire. Mais la dématérialisation des documents, la
modernisation des traitements, l’information et les moyens actuels de communication ne
justifient plus l’existence de ces dates de valeurs. Néanmoins, leur application très fréquente reste
toujours d’actualité, et à l’avantage du banquier, qui y voit un moyen complémentaire d’obtenir
une rémunération des capitaux mis à sa disposition du fait de ces décalages temporels.
On constate que :
- Les opérations d’encaissements (remises de chèque d’espèces, virements, etc.) sont
créditées en valeur après leurs dates d’opération (J+ X jours) ;
- Les opérations de décaissements (paiement de chèques, retrait d’espèce, etc.) sont
débitées en valeur, avant leurs dates d’opérations (J- X jour).
Ce décalage en jours s’exprime soit en jours calendaires qui correspondent aux jours
effectifs de la semaine (du dimanche au samedi), soit en jours ouvrés qui sont les jours où la
banque fonctionne normalement (du dimanche au jeudi).
Par ailleurs, nous distinguons ci-après un exemple de conditions bancaires applicables aux
entreprises :

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Tableau n°04 :
Présentation d’un standard de conditions bancaires applicables aux Entreprises (4)

La maîtrise des prévisions en dates de valeurs est primordiale dans une gestion de trésorerie
puisqu’elle permet à l’entreprise d’éviter les frais financiers et ainsi de préserver sa rentabilité.
3. Techniques d’optimisation de la gestion de la trésorerie :
Le complément des outils qu’on vient de voir est le panel des techniques, qui auront pour
objectif de venir en aide au trésorier afin de mieux asseoir son contrôle des cash-flows. Ces
techniques se présentent au nombre de trois :
l’équilibrage entre banques et arbitrage de trésorerie, l’utilisation des crédits et des
placements à court terme et le contrôle des conditions bancaires.
3.1. L’équilibrage entre banques et arbitrage de trésorerie : Selon VERNIMMEN,
l’équilibrage des comptes s’appuie sur les conditions suivantes :
- Eviter la présence simultanée des comptes débiteurs et de comptes créditeurs en
transférant les fonds des comptes excédentaires vers les comptes déficitaires ;
- Orienter les décaissements et les encaissements de manière à atteindre une position
globale de trésorerie équilibrée. L’équilibrage entre banques s’affirme comme une des techniques
de création d’économie sur la gestion des comptes bancaires. Il intervient dans le contexte où
l’entreprise possède plusieurs banques, et vise à minimiser les intérêts débiteurs.

4 - BELLIER. D-A, KATH. S, « gestion de trésorerie », éd. Economisa, Paris, 2000, P :48.
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3.2. L’utilisation des crédits et des placements à court terme : L’optimisation de la

trésorerie fait appel le plus souvent à faire un choix entre crédits et placements à court terme pour
disposer de fonds.
Le crédit à court terme est constitué entre autres de l’escompte et du découvert. La
comparaison entre ces deux modes de financement est faite lorsque l’entreprise dispose d’un
portefeuille d’effets puisque l’escompte correspond à un financement, qui en théorie, a un coût
moins élevé. L’arbitrage entre ces deux types de financement est une décision courante pour le
trésorier d’une entreprise.
Des arbitrages entre des modes de placement doivent également être réalisés par le
trésorier dès lors que les soldes des comptes de l’entreprise sont excédentaires, et que des profits
sont possibles. Il peut donc recourir à :
- Une gestion en direct qui constitue un achat de titres auprès de sa banque ;
- L’achat de produits bancaires classiques tels que les dépôts à terme ;
- Le placement auprès d’autres entreprises tel que l’escompte fournisseur qui demeure
toujours un moyen très usité ou l’avance en escompte-courant au sein d’un groupe.
3.3. Le contrôle des conditions bancaires : D’après GUEDJ « il est nécessaire de mettre
en place un ensemble de procédures de contrôle de conditions, mais aussi des calculs relatifs aux
différentes opérations bancaires ». Ces conditions bancaires sont complexes, nombreuses et
évolutives dans le temps. Il est donc nécessaire qu’un document qui récapitule l’ensemble de ces
conditions négociées avec les différents partenaires financiers soit établi par le trésorier. Ce
document a pour objectifs de : permettre de prendre rapidement connaissance des conditions,
pouvoir les comparer aisément, favoriser la négociation, les réactualiser, et servir de base au
contrôle des conditions réellement pratiquées.
4. La politique d’optimisation de la trésorerie :
La gestion optimale de la trésorerie nécessite l’utilisation d’une politique d’optimisation
adéquate, ce qui se traduit par :
4.1. Le niveau optimum de l’encaisse : Le niveau optimum de l’encaisse est, par
définition, le niveau de réserve de liquidité immédiatement accessible que doit détenir une
entreprise afin « d’optimiser au mieux ; les contraintes contradictoires concernant le risque de
défaillance imprévue d’un client, le coût du financement et donc le résultat de l’exploitation, la
pratique d’une politique d’opportunités, etc. » . Un tel niveau d’encaisse doit répondre, en même
temps, au souci de ne pas conserver des liquidités inemployées, et à celui de ne pas employer des
capitaux permanents pour financer de simples décalages momentanés de trésorerie. Le choix du
niveau optimum dépend de la politique de trésorerie adoptée par l’entreprise.
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4.2. Les politiques possibles : L’idée à la base étant que la trésorerie s’améliore à mesure
que le fonds de roulement permanent couvre le besoin en fonds de roulement, et que ce fonds de
roulement varie sous l’induction du cash-flow. La situation d’équilibre de la trésorerie se
recherche alors dans l’accroissement du cash-flow qui doit être supérieur ou au moins égal à
l’augmentation du besoin en fonds de roulement. Ainsi, les politiques possibles à adapter sont :
- La première politique est celle de la prudence, qui consiste à faire augmenter les capitaux
permanents et le cash-flow plus vite que ne croissent l’actif immobilisé et le besoin en fonds de
roulement. Dans ce cas, la trésorerie s’améliore constamment et les capitaux permanents ne sont
même pas toujours utilisés. L’entreprise renonce ainsi à une expansion plus rapide et supporte de
ce fait un coût de financement plus élevé.
- La deuxième politique est celle qui préfère d’une part, maintenir le plus possible l’égalité
entre le fonds de roulement permanent et le besoin en fonds de roulement, et d’autre part, couvrir
les impératifs courants de trésorerie par des ressources à court terme. Cette politique de
l’équilibre permet aussi une moins grande immobilisation des fonds comme la première.
- La troisième politique est celle du risque, qui consiste à assurer la couverture de
l’ensemble du besoin en fonds de roulement par la trésorerie à court terme. Plus fréquente dans
les entreprises dont la croissance est forte et qui se préoccupent moins d’assurer la croissance de
leur cash-flow, ou dans les entreprises en déclin.
L’optimum de la trésorerie est illustré, comme nous venons de le voir, à travers la mise en
place d’une parfaite combinaison synchronisée entre outils et techniques financières permettant
d’assurer la liquidité de l’entreprise au moindre coût, ainsi qu’au suivi régulier de la trésorerie
qui représente l’une des tâches les plus importantes au cours du cycle de vie de l’entreprise. Ce
suivi renforce sa réactivité, sa capacité d’adaptation et ses moyens de réaction, et aide aussi le
dirigeant à affiner et à améliorer la gestion et la rentabilité de son entreprise.
Mais ceci reste bien évidemment insuffisant, car pour mener à bien une gestion de
trésorerie, il faudrait également, d’une part, étudier les équilibres financiers et les ratios de
liquidité qui nous permettrons de nous renseigner sur la situation financière de l’entreprise en
termes de sécurité, en mettant l’accent sur la liquidité et la solvabilité et, d’autre part, analyser la
performance financière par les différents flux de trésorerie. C’est ce qui fera l’objet de la section
suivante

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 La gestion de trésorerie et la performance financière des entreprises FCF EST
Nador

Section 2 : La gestion de la trésorerie et la performance financière de

l’entreprise

Nous pouvons définir la performance par la capacité de l’entreprise à faire du profit en

atteignant ses objectifs fixés à partir d’une stratégie. C’est un concept complexe qui peut
regrouper plusieurs dimensions, mais il contient deux critères d’appréciation à ne pas négliger
qui sont : l’efficacité représentant la gestion de la trésorerie et l’efficience qui représente la
rentabilité financière et économique. Il est difficile de cerner le lien existant entre la gestion de
trésorerie et la rentabilité parce que ces deux notions expriment deux concepts différents et pas
forcément interdépendants :La première met en relief la liquidité et la solvabilité que peut avoir
une entreprise, alors que la seconde reflète le niveau de bénéfice que génère celle-ci pendant son
activité. Une entreprise peut se retrouver en situation de liquidité abondante avec une rentabilité
médiocre, comme le cas contraire peut aussi se produire et se retrouver en cas de liquidité peu
avantageuse avec une rentabilité favorable.
C’est là qu’intervient l’optimisation de la gestion de la trésorerie qui consiste à trouver le
niveau de liquidité qui assure une performance et donc une rentabilité la plus élevée. Dans cette
section nous allons essayer d’examiner le poste de la trésorerie et la contribution qu’il peut
apporter au rendement de l’entreprise et à sa sécurité financière en appliquant des ratios d’analyse
et de gestion financière, tout d’abord par l’approche statique (étude des équilibres financiers et
des ratios à partir du bilan fonctionnel), ensuite par l’approche dynamique
(étude des flux de trésorerie à partir du tableau des flux de trésorerie).

1. Appréciation de la sécurité financière à travers l’approche bilancielle de la

trésorerie :
L’appréciation de la notion de sécurité par l’approche bilancielle de la trésorerie se
concrétise par l’analyse des équilibres financiers qui nous permet de porter un jugement sur la
performance de l’entreprise en nous renseignant sur sa liquidité et sa solvabilité. Ces équilibres
sont étudiés à partir des bilans de l’entreprise où il s’agit de comparer les ressources (passif) aux
emplois (actif) et de savoir comment à un instant donné, les actifs sont financés. La situation
financière de l’entreprise est définie par son aptitude à maintenir un degré de liquidité pour
assurer en permanence sa solvabilité. De ce fait, l’équilibre financier résulte de l’opposition entre
la liquidité de l’actif que l’entreprise détient, et l’exigibilité de son endettement.

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 La gestion de trésorerie et la performance financière des entreprises FCF EST
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Tableau n°05 : Présentation de la structure du bilan fonctionnel (5)

Le principe de l’équilibre financier est le suivant : le financement permanent doit être

supérieur ou égal aux besoins générés par les investissements et le cycle d’exploitation.
Autrement dit, les capitaux permanents de l’entreprise (capitaux propres et emprunts à long
terme) doivent être au moins égaux aux investissements nets des amortissements, additionnés au
fonds de roulement normatif. L’analyse du bilan consiste à rechercher les besoins de financement
de l’entreprise, à les classer par ordre de liquidité croissante pour les comparer aux moyens de
financement classés par ordre d’exigibilité croissante. On en extrait le FR, BFR, TN ainsi que
des ratios de situation qui facilitent des comparaisons spatio-temporelles.
1.1. Le fonds de roulement net global, une sécurité financière à long terme : Par
définition, le fonds de roulement est la part des ressources stables disponible après le financement
des actifs immobilisés et actifs sans valeur, ayant pour but de contribuer à couvrir les besoins de
financement liés à l’exploitation (actifs circulant).
Figure n°02 : Représentation schématique du fonds de roulement net(6)

5 - élaborer par nous-même à partir des cours de gestion financière.

6 - COHEN. E, « analyse financière » éd. Ellipses, Paris, 2003, P : 249.
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 La gestion de trésorerie et la performance financière des entreprises FCF EST
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En termes strictement descriptifs, cette notion peut être commentée à deux niveaux :
- Par le haut du bilan : ce mode de calcul démontre l’origine du FRNG et permet de
comprendre les causes de ses variations. Il représente l’excédent des capitaux permanents sur les
actifs immobilisés nets et, par conséquent, la part des capitaux permanents qui peuvent être
affectés au financement d’actifs circulants.
En d’autres termes, cette définition repose sur le concept de l’équilibre financier à MLT,
c’est-à-dire que les emplois stables doivent être financés par des ressources de même échéance.
Il est ainsi calculé :

Figure n°03 : Représentation schématique du FRNG par le haut du bilan(7)

- Par le bas du bilan : ce mode de calcul nous renseigne plutôt sur le mode d’utilisation du
FRNG qui repose sur le concept de la solvabilité à CT. Il représente l’excédent des actifs
circulants, liquides à moins d’un an, sur les dettes à CT exigibles à moins d’un an, et constitue
un élément important pour l’appréciation des conditions d’équilibre financier.
Il est ainsi calculé :

Figure n°04 : Représentation schématique du FRNG par le bas du bilan(8)

7 - COHEN. E, « analyse financière », éd. Economica, Paris, 2006, p : 250.

8 - COHEN. E, « analyse financière », éd. Economica, Paris, 2006, p : 250.
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Nador

Mais, qu’elle soit abordée par le haut ou par le bas du bilan, c’est bien entendu d’une seule
notion de FRNG qu’il s’agit, même si le changement d’approche fournit deux points de vue et
deux éclairages différents sur la même grandeur.
L’interprétation du fonds de roulement se base sur trois (03) cas suivants :
1. FR > 0 : Un FR positif (+) signifie que l’entreprise arrive à financer l’intégralité de ses
immobilisations par ses capitaux permanents, et de dégager un excédent des ressources qui lui
permet de couvrir une partie de son cycle d’exploitation. Il représente aussi une marge de sécurité
pour l’entreprise qui lui permet de faire face aux décalages pouvant se produire entre les entrées
et les sorties de fonds et d’éviter les éventuels problèmes de trésorerie.
2. FR < 0 : Un FR négatif (-), signifie que les capitaux permanents n’arrivent pas à financer
l’intégralité des immobilisations, autrement dit l’entreprise finance une partie de ses
immobilisations par ses dettes à court terme (DCT). Dans ce cas, la situation de l’entreprise est
délicate.
3. FR = 0 : Un FR nul, indique une harmonisation totale entre la structure des emplois et
les ressources, c’est-à-dire que les actifs immobilisés sont financés seulement par les capitaux
permanents, et les actifs circulants couvrent strictement les dettes à court terme.
1.2. Le besoin en fonds de roulement, une sécurité financière à court terme :Par
définition, le BFR représente la part des besoins en financement liés à l’activité (exploitation ou
hors exploitation) non couverte par les ressources provenant de cette même activité.
Les BFR naissent des décalages temporels entre les décaissements et les encaissements des
flux liés à l’activité de production de l’entreprise. Autrement dit, des décalages qui existent dans
le cycle d’exploitation et de leur reproduction d’un cycle à l’autre.
Si l’on postule que le cycle d’exploitation est la résultante des flux physiques et de flux
financiers, alors les BFR naissent des décalages constatés entre ces deux catégories de flux.
Figure n°05 : Représentation schématique du BFR(9)

9 - RIVERT. A, « science de gestion : gestion financière : analyse et politique financière de l’entreprise » éd.
Ellipses, Paris, 2003, P : 27.
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 La gestion de trésorerie et la performance financière des entreprises FCF EST
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Ce schéma montre que le crédit fournisseur ne finance qu’une partie du cycle

d’exploitation.
Le BFR est alors le montant des capitaux nécessaires pour le financement de ce cycle pour
la période qui sépare le paiement des dettes fournisseurs à l’encaissement des ventes.
Son calcul se traduit par cette équation :

Avec BFRE = Actif circulant d’exploitation – Passif circulantes d’exploitation.

BFRHE = Actif circulant hors exploitation – Passif circulant hors exploitation.

1. BFR > 0 : un BFR positif, montre que les ressources cycliques ne parviennent pas à
financer tous les emplois cycliques : les actifs circulants sont supérieurs aux dettes circulantes.
L’entreprise doit alors financer ses besoins à court terme, soit à l’aide de son excédent de
ressources à long terme (fonds de roulement), ou à l’aide des ressources financières
complémentaires à court terme (concours bancaires).
2. BFR < 0 : un BFR négatif, signifie que les ressources cycliques (DCT) permettent de
financer la totalité des emplois cycliques (VE +VR) et de dégager un excédent de financement.
C'est-à-dire qu’à terme, l’entreprise aura des difficultés à rembourser ses dettes, ce qui se
traduit par une lacune en termes de sécurité à CT. Dans ce cas, l’optimisation de la gestion de la
trésorerie suggère une amélioration dans les délais clients, par rapport aux délais fournisseurs.
3. BFR = 0 : Cette situation signifie que les dettes à court terme financent la totalité des
emplois à court terme, sans dégager un excédent de ressource à court terme.
Dans tous les cas, les besoins éventuels de financement du cycle d’exploitation pour une
entreprise dépendent en grande partie de son pouvoir de négociation qui lui permet d’agir sur le
montant de ses créances clients ou de ses dettes fournisseurs. Cette négociation, comme nous
l’avons vu plus haut, entre dans le cadre de l’optimisation de la gestion de la trésorerie
l’entreprise.
1.3. La trésorerie nette, une sécurité immédiate : La trésorerie joue un rôle fondamental
dans l’entreprise dans la mesure où elle permet de réaliser un ajustement et un équilibre financier
à court terme entre le FRNG (qui dépend des décisions à LT) et le BFR (qui résulte des décalages
de temps à CT).
Cet équilibre est atteint si l’entreprise dégage une trésorerie nette qui se rapproche de zéro
(représentant une gestion optimale de la trésorerie), ce qui signifie que la situation financière de
l’entreprise est saine et qu’elle est même en mesure de financer un surcroît de dépenses sans
avoir recours à un emprunt. Autrement dit, elle nous permet de nous renseigner sur l’utilisation
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 La gestion de trésorerie et la performance financière des entreprises FCF EST
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maximale de la liquidité, du moment où il n’y a ni d’actifs non utilisés, ni un écart nécessitant un

recours au financement externe de la trésorerie (le concours bancaire, par exemple).
Cependant, une trésorerie négative implique une dépendance financière vis-à-vis des
banques, ce qui engendre pour l’entreprise une limite dans la prise de décision à tous les niveaux
notamment les décisions d’investissement, ainsi que le non accès aux crédits bancaires et aux
financements externes. A terme, cette dépendance va contrer le développement de l’activité de
l’entreprise et pèsera sur sa rentabilité.
Ainsi, une TN < 0 va à l’encontre de la performance de l’entreprise car elle implique son
insolvabilité, voire même une cessation de paiement.
Mais il est important de noter que, si la trésorerie est excédentaire d’une manière excessive,
cela peut engendrer une situation de trésorerie improductive et oisive à laquelle il faudrait
remédier en investissant l’excédent obtenu dans des projets rentables afin d’en assurer son
utilisation optimale.
En termes d’analyse financière, la trésorerie apparaît comme étant le solde de la situation
financière globale de l’entreprise, et permet à l’entreprise de prendre des décisions
d'optimisation, de constater l’équilibre financier et de mesurer sa performance financière.
Elle peut être calculée soit, à partir du FRNG et du BFR, ou à partir du bilan fonctionnel.
• Par le haut du bilan, la trésorerie nette se calcule ainsi :

Cette formule met en évidence la relation absolue de l’équilibre financier. Elle démontre
que la trésorerie résulte non seulement des opérations qui affectent les capitaux permanents et
l’actif immobilisé, mais également les actifs et les passifs courants. On déduit alors que, la TN
augmente soit par une augmentation du FRNG ou une diminution du BFR, et elle diminue suite
à une diminution du FR ou une augmentation du BFR.
• Par le bas du bilan, cet indicateur de sécurité financière se calcule ainsi :

En nous référant à RAMAGE et au schéma suivant, nous pouvons analyser la trésorerie

d’une entreprise en six situations :

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 La gestion de trésorerie et la performance financière des entreprises FCF EST
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Figure n°06 : Schéma synthétique d’interprétation des six situations possibles(10)

n°16).
1. Première situation : FRNG+, BFR+, TN+ : Les BFR sont entièrement financés par des
ressources stables. A certains moments de l’année, l’importance du FR permet de dégager des
capitaux21
2. Deuxième situation : FRNG+, BFR+, TN- : Cas le plus fréquent : Le BFR est financé
par des ressources permanentes et par des emprunts à CT (un découvert bancaire). Il est prudent
de s’assurer de l’importance du découvert.
3. Troisième situation : FRNG-, BFR+, TN- : La TN finance intégralement les actifs
immobilisés et le cycle d’exploitation. Cette situation est délicate si elle devient récurrente, car
l’entreprise se retrouve dans une situation de déséquilibre financier22

figure n°16).
4. Quatrième situation : FRNG+, BFR-, TN+ : Les ressources dégagées par le cycle
d’exploitation viennent renforcer l’excédent de ressources stables pour dégager une trésorerie
structurellement positive. Dans cette situation, l’entreprise supporte un risque de sous-emplois
de capitaux
5. Cinquième situation : FRNG-, BFR-, TN- : Les BFR dégagent des ressources
permanentes, appelées ressources en fonds de roulement, pour financer une partie de l’actif
immobilisé. L’autre partie est financée par un découvert bancaire. Il convient de s’assurer que ce
découvert n’est pas trop important.

10 - A. Bouteley, L Wiart, M.L’Hostis, Fiche pratique de gestion, Gestion financière, 2009.

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 La gestion de trésorerie et la performance financière des entreprises FCF EST
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6. Sixième situation : FRNG-, BFR-, TN+ : Les ressources dégagées par le cycle
d’exploitation assurent le financement d’une partie de l’actif immobilisé. En d’autres termes, cela
signifie que les fournisseurs financent les investissements de l’entreprise. Cette situation
nécessite un renforcement des RS
2. La sécurité financière de l’entreprise à travers l’approche relative de la trésorerie
L’approche relative de la trésorerie est généralement représentée par l’analyse des
différents ratios. Ces derniers sont un rapport significatif entre deux grandeurs cohérentes ou
corrélées qui mettent toujours en jeu deux éléments, et s’expriment en pourcentage, en nombre,
ou en jours.
Ils constituent un outil puissant d’analyse puisqu’ils permettent de faciliter la
compréhension de la situation de l’entreprise et d’identifier rapidement d’éventuels problèmes.
Ils simplifient également l’exploitation de l’information en opérant une sélection des données les
plus significatives
Cette approche nous permet d’apprécier à la fois la sécurité, à travers les ratios de gestion,
ainsi que la performance financière à travers les ratios de liquidité qui traduisent une solvabilité
à CT.
2.1. Les ratios de liquidité, une expression de la performance financière de
l’entreprise :
Tableau n° 06 : les ratios de liquidité(11)

11 - : Réalisé par nous-même, à partir de l’ouvrage DOV Ogien « gestion financière de l’entreprise », éd. Dunod,
Paris, 2008.
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 La gestion de trésorerie et la performance financière des entreprises FCF EST
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Dans ce cas, nous pouvons affirmer que, plus généralement, la performance peut
s’exprimer par la capacité de l’entreprise à transformer ses actifs en liquidités, dans les délais les
plus courts possibles.
2.2. Les ratios de gestion, une expression de la sécurité et de la performance
financières de l’entreprise : La liquidité d'une entreprise est un phénomène temporel : les
encaissements et les décaissements s’échelonnent dans le temps. Les ratios « cinétiques » qui
sont des indicateurs de performance à ne pas négliger, rendent compte de ce facteur, et ils
mesurent la rotation des principales composantes du cycle d'exploitation. On calcule usuellement
trois ratios de délai d’écoulement concernant les grands types d’emplois et de ressources liés au
cycle d’exploitation :
– le délai d’écoulement de stock ;
– l’écoulement des créances clients ;
– le délai moyen des dettes fournisseurs.
2.2.1. Le délai d’écoulement de stock : Il existe une articulation de plusieurs délais
d’écoulement de stock en fonction de la nature différente des éléments stockés. Le calcul de ces
délais devient donc pertinent puisqu'ils donnent une idée de la qualité des marchandises en stock
(leur désuétude ou péremption), et surtout du degré de précision de l'entreprise dans ses pratiques
d'achat.
Cette différenciation d’éléments est surtout importante pour les entreprises industrielles car
elle explique les étapes du processus de production et sa durée :
- Le stock de MP ;
- Le stock de produits semi-ouvrés ;
- Le stock de PF.
Le calcul du délai d’écoulement des stocks de matières premières (ou produits semi-ouvrés)
fait intervenir au dénominateur la mesure du flux de sortie de stock ; il ne s’agit pas des achats
(flux d’entrée), mais du coût d’achat des matières consommées. Ce coût est hors taxe ; les stocks
étant évalués en HT.

Avec : coût d’achat des matières consommées = achats de matières premières + stock initial
matières – stock final matières
Les délais d’écoulement des stocks de produits finis correspondent à la durée moyenne de
réalisation des ventes. Cette durée recouvre deux éléments différents : la gestion logistique et la
commercialisation. Ce délai moyen est la traduction directe des efforts commerciaux de
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 La gestion de trésorerie et la performance financière des entreprises FCF EST
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l’entreprise et représente un indicateur fidèle d’éventuelles difficultés commerciales (ou à

l’inverse, de tensions dans l’approvisionnement). Il s’exprime de la manière suivante selon le
type d’entreprise :
- Entreprise industrielle :
Avec : PRPV= ventes HT – résultat d’exploitation
- Entreprise commerciale :

Avec: CAMV= achat de marchandise + stock initial – stock final

Plus la rotation des stocks est courte, mieux c’est. D’une part nous n’aurons pas à redouter
de nous retrouver avec des « rossignoles » inutilisables, car trop anciens, et d’autre part nous
aurons besoin de moins de financement à moyen terme car conserver du stock coûte cher.
Autrement dit, la liquidité générée par la vente des produits finis assure le financement à moyen
terme.
Afin d’éviter des ruptures de stock qui feront perdre des clients et donc du CA, la vitesse
de rotation de stocks doit pouvoir être comparée avec les autres entreprises du même secteur.
2.2.2. L’écoulement des créances clients : La valeur du ratio est un délai moyen et global
sur l’ensemble des clients de l’entreprise. Si la politique de crédit clients est homogène, la valeur
du ratio permet de retrouver la politique de crédit de l’entreprise. Cependant, si les délais de
paiements sont différents selon les types de clientèle, le ratio calculé globalement ne permet pas
de suivre l’évolution de la politique de crédit, et donc la qualité de la gestion de l’entreprise par
type de clientèle
.

L’idéal est bien entendu le paiement des clients en espèces. Plus la durée moyenne de
règlement est importante, plus le montant du BFR est élevé et plus la société est obligée de
trouver des fonds pour financer son exploitation (le délai de ce crédit ne devra pas dépasser 60
jours en moyenne).
2.2.3. Le délai moyen des dettes fournisseurs : Les fournisseurs accordent des délais de
règlement à l’entreprise ; ceux-ci sont mesurables en estimant leur durée moyenne à l’aide d’un
ratio fondé sur le montant de ces dettes au passif. Les mêmes limites et les mêmes précautions
que celles signalées lors du calcul du délai d’écoulement moyen des créances clients s’appliquent
pour le délai de paiement des fournisseurs.

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 La gestion de trésorerie et la performance financière des entreprises FCF EST
Nador

La trésorerie se portera mieux si l’entreprise réussit à négocier des délais de règlements

longs. Le crédit fournisseur est une source de financement pour l’entreprise, s’il est plus long que
le crédit client c’est bon signe : si nous sommes dans la norme, payer ses fournisseurs à 90 jours
et être payé par ses clients à 30 jours, est favorable pour l’entreprise. Dans le cas contraire, elle
se retrouvera en difficultés financières.
[Link]éciation de la performance financière de l’entreprise à travers l’approche
dynamique de la trésorerie : le tableau de flux de trésorerie :
Le tableau de flux de trésorerie (ou tableau de variation d’encaisse) est un document de
synthèse, dont la finalité est d’expliquer la variation de la trésorerie d’entreprise. Il est de plus en
plus répandu et utilisé dans la communication financière des sociétés cotées car il est appelé à se
généraliser puisque la norme IAS 1 prévoit explicitement sa publication.
Le TFT a donc un objectif qui est de dépasser le bilan comme point de départ dans
l’identification des flux d’emploi et de ressources et d’analyser les comportements de la variation
de trésorerie constatée pendant l’exercice comptable.
Le tableau de financement raisonne en flux de fonds, les tableaux de variation d’encaisse
privilégient les flux de liquidités qui affectent directement la situation de solvabilité. C’est donc
un cadre adéquat pour suivre les risques de défaillances.
Le tableau des flux de trésorerie fournit aux utilisateurs des états financiers des
informations relatives à la façon dont l’entreprise génère et utilise sa trésorerie et ses équivalents
de trésorerie.
Il fut introduit par le Système Comptable Financier Algérien à travers les dispositions
réglementaires le régissant, telles qu’elles résultent, de la loi n°07-11 du 25/11/2007
conformément aux normes comptables internationales 01 et 07, en regroupant trois principaux
flux :
- Les flux liés à l’activité ;
-Les flux liés au financement ;
- Les flux liés à l’investissement.
L’analyse de ces flux de trésorerie permet à la gouvernance d’entreprise de comprendre le
fonctionnement de l’entité et sa stratégie aboutissant généralement à une remise en question de
ses objectifs et des moyens qu’elle met en œuvre.

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 La gestion de trésorerie et la performance financière des entreprises FCF EST
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Figure n° 07 : Les opérations d’encaissements et de décaissements(12)

3.1. Les objectifs du tableau de flux de trésorerie : les objectifs du tableau de flux de
trésorerie sont :

de trésorerie d’exploitation ;

ilisateurs des informations relatives à la façon dont l’entreprise gère et

utilise sa trésorerie et ses équivalents de trésorerie ;

3.2. Présentation du tableau de flux de trésorerie : Les flux de trésorerie provenant des
activités opérationnelles peuvent être présentés de deux méthodes différentes :
3.2.1. Par la méthode directe : La méthode directe consiste à présenter les principales
catégories d’entrées et sorties de trésorerie liées aux activités opérationnelles à partir des
enregistrements comptables ou en retraitant les charges et produits des variations de besoin en
fonds de roulement, des transactions sans effet sur la trésorerie (charges d’amortissement, par
exemple) ou liées aux flux d’investissement et financement. Recommandée cette méthode
consiste :
- A présenter les principales rubriques d’entrée et de sortie de trésorerie brute (clients,
fournisseurs, impôts) afin de dégager un flux de trésorerie net ;
- A rapprocher ce flux de trésorerie net du résultat avant impôts de la période observée.

12 - RAMAGE.P « analyse et diagnostique financier », éd. D’organisation, Paris, 2001, p :262.

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 La gestion de trésorerie et la performance financière des entreprises FCF EST
Nador

Tableau n° 07 : Présentation des flux de trésorerie (méthode directe)(13).

13 - Revue algérienne d'économie et de gestion, Volume 10, Numéro :2.

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 La gestion de trésorerie et la performance financière des entreprises FCF EST
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3.2.2. La méthode indirecte : Dans la méthode indirecte, les flux de trésorerie

opérationnels sont déterminés à partir du résultat net global corrigé :
- Variation de besoin en fonds de roulement, éléments sans effet sur la trésorerie et liés aux
activités d’investissement et financement. La méthode indirecte consiste à ajuster le résultat net
de l’exercice en tenant compte :
- Des effets des transactions sans influence sur la trésorerie (amortissements, variations
clients, variations des stocks, variation fournisseurs) ;
- Des décalages ou des régularisations (impôts différés) ;
- Des flux de trésorerie liés aux activités d’investissement ou de financement (plus ou
moins-values de cession).
Tableau n° 08 : Présentation des flux de trésorerie (méthode indirecte)(14).

14 - Revue algérienne d'économie et de gestion, Volume 10, Numéro :2.

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 La gestion de trésorerie et la performance financière des entreprises FCF EST
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La différence entre ces deux méthodes est que : la première raisonne en flux monétaires
qu’elle regroupe en différentes catégories d’encaisses et de décaissements, tandis que la seconde
part principalement du résultat net pour arriver à la variation de la trésorerie provenant des
activités d’exploitation.
3.3. Analyse des flux de trésorerie dans l’entreprise :
3.3.1. Analyse du flux de trésorerie de l’activité (FTA) : Le flux de trésorerie de l’activité
représente l’excédent de trésorerie généré par les activités principales de l’entreprise, c’est-à-dire
son chiffre d’affaires hors activités d’investissement et de financement. Cet excédent traduit la
création de richesse générée par l’entreprise, et est évidemment vital tout à la fois pour
rembourser les emprunts, autofinancer une partie des investissements, et verser des dividendes
43
 La gestion de trésorerie et la performance financière des entreprises FCF EST
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A l’inverse des deux flux suivants, le flux de l’activité se détermine de façon indirecte :
(FTA) = Capacité d’autofinancement (CAF) – Variation du BFR

La capacité d’autofinancement constitue un excédent de trésorerie « potentiel » ne tenant

pas compte des décalages de paiement clients/fournisseurs. Tandis que la variation du BFR
permet de passer d’un flux potentiel à un flux réel, venant améliorer la position de trésorerie.
La présentation directe utilisée en pratique consisterait à faire apparaître directement les
encaissements d’exploitation (clients) et les décaissements d’exploitation (fournisseurs, salaires,
taxes).
La présentation indirecte est bien plus pertinente pour l’analyse car elle permet de voir si
la variation du flux de trésorerie de l’activité provient de la profitabilité (CAF) ou dans la gestion
du BFR (crise de croissance, mauvaise gestion des stocks, clients).

La capacité d’autofinancement a pu augmenter soit parce que les ventes ont augmenté soit
parce que les ventes ont été plus profitables. Il est donc indispensable d’analyser la capacité
d’autofinancement en lien avec le pourcentage d’évolution des ventes et la capacité
d’autofinancement exprimée en pourcentage des ventes.
Le besoin en fonds de roulement a pu augmenter soit parce que les ventes ont augmenté
(crise de croissance), soit parce que les délais d’écoulement du BFR se sont dégradés sur la
période (crise de gestion du BFR). On ne pourra donc analyser correctement la variation du
BFR qu’au regard de l’évolution des ventes et des ratios d’écoulement du BFR : le BFR en
jours de ventes HT, le délai d’écoulement des stocks, le délai de paiement client et fournisseur.
Un flux de trésorerie de l’activité en forte baisse, voire négatif, ne traduit pas
nécessairement une situation dégradée. Ainsi, en période de forte croissance des ventes pour une
activité ayant un besoin en fonds de roulement élevé, l’augmentation du BFR sera telle qu’elle
rendra le flux de trésorerie de l’activité très faible, voire négatif. Une fois les ventes stabilisées,
le BFR cessera d’augmenter et la totalité de la capacité d’autofinancement se retrouvera ainsi
dans le flux de trésorerie de l’activité.

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 La gestion de trésorerie et la performance financière des entreprises FCF EST
Nador

3.3.2. Analyse du flux de trésorerie de l’investissement (FTI) : Le FTI représente l’effort

d’investissement de la période net de cessions. Les mouvements relatifs à ce flux doivent
nécessairement donner lieu à un mouvement dans les immobilisations au bilan. Les cessions sont
évidemment inscrites pour leur prix réel de cession, c’est-à-dire le flux de trésorerie. Cela
nécessite l’élimination de la plus ou moins-value de cession au niveau de la capacité
d’autofinancement.
Il se calcul ainsi : (FTI) = cessions – acquisitions d’immobilisations
Pour figurer dans le flux de trésorerie de l’investissement, le mouvement doit, en effet,
avoir comme contrepartie l’augmentation ou la diminution d’une immobilisation au bilan.
Le FTI traduit l’effort d’investissement de la période. Ces dépenses ne sont pas toujours
linéaires, et sont variables selon les secteurs, que l’on soit dans une activité de service ou dans
l’industrie lourde.
Au-delà des chiffres, l’analyste s’interroge sur la stratégie poursuivie en matière
d’investissement :
- L’entreprise investit-elle dans les immobilisations corporelles ou a-t-elle une politique de
rachats d’entités ?
- Les investissements constituent-ils un simple renouvellement, une augmentation de la
capacité de production, des investissements de productivité, une diversification sur de nouveaux
métiers ?
- L’entreprise poursuit-elle un objectif de croissance organique en investissant
principalement dans des immobilisations corporelles ou de croissance externe en acquérant des
entités ?
- Il s’interrogera finalement sur la motivation des cessions d’entités : sont-elles contraintes
par la nécessité de se désendetter, correspondent-elles à un choix de recentrage ou redéploiement
stratégique ?
3.3.3. Analyse du flux de trésorerie du financement (FTF) : Il intervient logiquement
après les flux d’activité et de financement. Il s’agit en effet de la jonction entre l’exploitation et
l’investissement.
Le flux de trésorerie du financement retrace les choix de financement de l’entreprise :
- Les flux avec les actionnaires (augmentation de capital et versement de dividendes,
comptes courants d’associés) ;
- Les flux avec prêteurs (emprunts émis et remboursés).
Il apparaît logiquement en troisième position, car les choix de financement résultent en
partie du moins des flux de l’activité et de l’investissement, car en cas de croissance, une
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entreprise doit financer des investissements en matériel importants et va recourir à des emprunts
MLT, à moins que le flux de trésorerie de l’activité soit suffisamment élevé pour autofinancer
ses investissements.
D’une manière générale, l’entreprise génère de l’argent grâce à son activité. Elle en
consomme une partie (voire plus) lors de ses investissements et de son financement.
4. Les outils d’analyse de la performance financière de l’entreprise :
L’objectif ultime de chaque entreprise est de toujours améliorer sa performance pour
assurer sa pérennité et occuper une place sur le marché pour faire face à ses concurrents.
Cette notion de performance reste difficile à cerner, car elle ne fait pas l’unanimité autour
d’une définition ou d’une mesure précise. Elle dépend en effet de l’objectif visé, de la perspective
d’analyse choisie, ainsi que du champ d’intérêt de son utilisateur.
Pour notre part, nous avons choisi de consacrer notre étude à sa dimension financière et
économique.
Cette performance constitue un tableau de bord efficace qui parcourt les champs
d’application d’une société et permet de donner des renseignements sur sa santé financière.
C’est donc un outil de mesure et d’aide à la décision qui comprend trois axes essentiels : la
sécurité, la rentabilité et la solvabilité ; objet de notre étude.
Tout d’abord, l’axe de la sécurité où nous avons insisté sur l’analyse financière qui présente
une large panoplie d’outils de performance, avec une attention particulière aux outils de gestion
de la trésorerie à savoir le budget, les équilibres financiers, les ratios de trésorerie, et le TFT. Ces
derniers qui portent davantage sur la liquidité et la sécurité nous informent sur la contribution
que peut avoir l’optimisation de la gestion de la trésorerie à la performance financière de
l’entreprise.
Ensuite pour compléter notre étude sur ladite performance, il nous est nécessaire de
présenter quelques ratios de solvabilité et de rentabilité. Les premiers nous aident à examiner
l’autonomie financière de l’entreprise ainsi que sa capacité à rembourser ses dettes, alors que les
seconds nous permettent de mesurer la capacité des capitaux investis à dégager un certain niveau
de profit.
4.1. Les ratios de solvabilité : La solvabilité d’une entreprise peut être définie comme la
capacité de cette dernière à honorer ses engagements de moyens et long terme. Deux ratios
principaux sont utilisés pour apprécier la solvabilité des entreprises qui sont les suivants :
- Ratio de solvabilité générale : Ce ratio mesure la capacité de l’entreprise à payer la totalité
de ses dettes en utilisant l’ensemble de son actif. Il doit être supérieur à 1.

Ratios de solvabilité générale = Total actif / DMLCT

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- Ratio d’autonomie financière : Il indique la capacité de l’entreprise à s’endetter, il doit

être au moins égale à 50 %.

Ratios d’autonomie financière = Capitaux propres / Total passif

4.2. Le ratio de rentabilité financière : Ce ratio mesure la rentabilité du point de vue de

l’actionnaire, en s’intéressant uniquement au rendement des fonds propres. Elle calcule la part
des résultats d’une opération financière imputable aux ressources internes et permet d’apprécier
la composition d’un financement d’une opération engagée.
Son calcul s’obtient en divisant le résultat net par le montant des capitaux propres :

Rentabilité financière = résultat net / capitaux propres

Les entreprises qui disposent d’indicateurs de performance financière peuvent évaluer avec
précision la rentabilité de leurs activités, les besoins en trésorerie pour assurer la pérennité de
celle-ci, le cycle d’exploitation des produits ou des services proposés sur le marché, et grâce aux
informations générées par des logiciels, les responsables sont en mesure de déterminer
précisément les délais de paiements des clients et des fournisseurs. Ces données permettent
d’estimer la santé financière de l’entreprise.
Ces indicateurs précités ne constituent qu’une partie des KPI (Key Performance Indicators)
car ils s’arrêtent seulement à la performance financière. Mais dans le cas d’une analyse plus
approfondie, il faudra apprécier également les indicateurs de performance commerciale,
organisationnelle et de responsabilité sociétale de l’entreprise, mais notre thématique nous
conditionne à la dimension financière uniquement.
L’objectif premier d’une entreprise est d’assurer sa rentabilité et sa pérennité aussi forte
que possible des capitaux engagés par l’exploitant ou les associés. Le recours à la gestion de la
trésorerie s’avère indispensable pour la prise de décisions de gestion cohérentes avec la stratégie
définie par l’entreprise. Les outils étudiés au préalable constituent des instruments d’aide à la
décision ayant pour objet la collecte et l’analyse d’information dans le but de porter une
appréciation sur la performance et la pérennité de l’entreprise, d’identifier et de prendre des
mesures correctives en vue de maîtriser les risques inhérents à la gestion de la trésorerie.

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Troisième Chapitre : L’apport de la gestion de trésorerie sur la

performance financière : Cas station service shell

- Introduction au Troisième chapitre :

L’analyse financière consiste à étudier une entreprise sur le plan financier, en
s’appuyant sur des documents comptables et sur des informations économiques et financières
relatives à l’entreprise ou à son marché. Une fois effectuée, elle permet de porter un jugement
sur la santé financière de l’entreprise, sa rentabilité et ses perspectives de développement.
Dans ce chapitre, nous étudierons la situation financière de la station-service « Shell »
durant trois années 2015,2016 et 2017.
L’analyse est faite à partir des bilans et des comptes de résultats de cette station. Nous
l’avons structuré en deux sections :
- Section 1 : la gestion de trésorerie station service Shell
- Section 2 : l’analyse financière station service Shell

- Section 1 : la gestion de trésorerie station Shell:

1. Présentation des soldes intermédiaires de gestion:
Le tableau des soldes intermédiaires de gestion(SIG) ci-dessous obtenus à travers les
comptes de résultats, permet d’analysé la performance et l’efficacité de la station.
Tableau 09: Evolution des grands agrégats de gestion(15)

- Commentaire : Le TCR présente des soldes intermédiaires de gestion (SIG) tous positifs.

15 - Source : à partir de TCR de la station-service « SHELL »

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Le chiffre d’affaire est en augmentation : il est passé de 136 067 992 en 2015, à 182 903
786 en 2016 et pour atteindre 239 116 552 en 2017, cette hausse est due à l’augmentation des
volumes et des prix des ventes.
Le résultat net est positif durant les trois années d’études, ce qui indique que la station est
performante.
Fig. 08 : Représentation graphique de l’évolution des grands agrégats de gestion (16)

Fig. 09 : Représentation graphique de l’évolution du résultat et du chiffre d’affaire (17)

16 - Source : à partir des documents interne de la station-service « SHELL ».

17 - Source : à partir des documents interne de la station-service "SHELL".

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1.1. La consommation :
Tableau 10 : calcule du ratio consommation/CA (18)

- Commentaire : Avec des taux situés autour de 92% par rapport au chiffre d’affaires en
2015 et en 2017, les niveaux de consommation sont très importants laissant ainsi une marge de
manœuvre minime à l’entreprise en matière de disponibilités. La station doit améliorer le niveau
de rationalisation de ses consommations.
1.2. Valeur ajoutée:« C’est le meilleur indicateur de mesure de l’activité de l’entreprise,
il traduit le supplément de valeur donné par l’entreprise dans son activité ».
Tableau 11 : calcule du ratio VA/CA(19)

- Commentaire : La valeur ajoutée a connu une augmentation entre 2015 et 2017 en

passant de 10 654 163 DA en 2015 à 12 964 808 DA en 2016 puis à 17 674 294 DA en 2014.
Ceci reflète la capacité de l’entreprise à créer des richesses.
Fig. 10 : Graphique représentant l’évolution de la valeur ajoutée (2015-2017)(20)

19- Source : nous-même a travers le comptable de de la station-service « SHELL ».

20 - Source : nous-même a travers le comptable de de la station-service « SHELL ».
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Évolution de la part de la valeur ajoutée dans le chiffre d’affaire :

Fig 11 : Représentation graphique de l’évolution du ratio VA/CA(21)

D’après le graphe ci-dessus on constate une contribution faible de la valeur ajoutée dans le chiffre
d’affaire avec des pourcentages faibles avoisinant les 7.8% en maximum.
1.3. L’excédent brut d’exploitation: L’excédent brut d’exploitation correspond à ce qui
reste à l’entreprise après la rémunération du personnel et de l’état.
Tableau 12 : calcule du ratio EBE/VA (22)

- Commentaire : Les données chiffrées de ce tableau, nous montrent que l’EBE est positif
sur les trois années d’étude, avec une forte augmentation en 2017, c’est le même constat pour le
ratio (EBE/VA). Donc, les activités de la station-service ont dégagé suffisamment de richesse
pour la rémunération des différentes charges liée à son exploitation.
1.4. Le résultat à répartir :
Tableau 13 : Calcule du ratio résultat/CA(23)

20 - Source : à partir des documents interne de la station-service « SHELL ».

21 - à partir des documents interne de la station-service « SHELL».
22 - Source : nous-même a travers le comptable de de la station-service « SHELL ».
23 - Source : nous-même a travers le comptable de de la station-service « SHELL ».
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- Commentaire : La rentabilité interne de l’entreprise est mesurée par le niveau du ratio

Résultat/CA. Malgré une légère baisse en 2016 (+4.29%) par rapport à 2015 (+4.36%), ce niveau
atteint peut être considéré comme acceptable même si la station doit fournir plus d’effort en
termes d’optimisation des charges.
1.5. La productivité :

Tableau 14 : Calcule de la productivité(24)

- Commentaire :La station – service enregistre un chiffre d’affaires par agent en nette
progression en passant de 11 338 999.33 DA en 2015 à 19 926 379.33 DA en 2017. Cet indice
qui mesure la force productive du facteur travail, est évidemment à l’avantage de la station.
2. Détermination de la capacité d’autofinancement
La capacité d’autofinancement (CAF) représente la ressource dégagée aux cours d’un
exercice, par l’ensemble des opérations de gestion, C’est des ressources d’origine interne,
dégagée par l’activité de la station, qui permet à cette dernière d’assurer son développement et
faire face à ses dettes.
Ainsi le tableau suivant nous présente la CAF pour le cas de notre étude.

Tableau 15 : calcule de la capacité d’autofinancement(25)

24 - Source : nous-même a travers le comptable de de la station-service « SHELL ».

25 - Source : le comptable de de la station-service « SHELL » à partir du TCR .
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- Commentaire : Le tableau ci-dessus reflète la capacité d’autofinancement positive de la

station enregistre sur les trois années, avec une forte augmentation en 2017, cela veut dire que la
station-service est suffisamment autonome pour financer ses besoins.
- Analyse de l’évolution de la capacité d’autofinancement :
Tableau 16 : Évolution de la capacité d’autofinancement(26)

Le CAF est en évolution continue : 1 779 064 (26%) entre 2015-2016, et atteint 3 782 074
(44%) entre 2016-2017.
Fig. 13 : présentation graphique de l’évolution de la marge d’autofinancement(27)

26 - Source : nous-même a travers le comptable de de la station-service « SHELL ».

27 - Source : à partir des documents interne de la station-service « SHELL » .
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Section 2 : L’analyse des bilans et l’équilibre financier:

1. Lecture des bilans (28) :

1.1. Les actifs non courants :

Selon ce tableau on constate que les immobilisations de la station-service sont en

progression continue, passant de 1929277 DH en 2015 à 5066860 DH en 2017.
Cette progression est due à l’augmentation des autres immobilisations corporelles.

28 - Source : à partir des données de la station « SHELL » .

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1.2. Les actifs courants:

Les actifs courants regroupent tous les éléments qui sont liés directement au cycle
d’exploitation.

Les actifs courants de la station-service ont enregistré une augmentation entre 2015 et 2016
passant de 10 308 752 Dh à 14 594 997 Dh Contrairement à 2017 où la valeur diminue pour
atteindre 12 976 508 Dh.
Cette diminution résulte de la baisse des stocks : 725 732 en 2017.
1.3. Les passifs non courants :

D’après le tableau ci-dessus, on peut déduire que la station-service est complètement

indépendante vis-à-vis des banques. Ce qui signifie que sa trésorerie est excédentaire.
1.4. Les passifs courants:

Le passif courant enregistre une augmentation très importante de 2841077 Dh en 2016, par
apport au 2015 et [Link] accroissement s’explique par la hausse de la trésorerie passive.

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2. L’analyse de l’équilibre financier :

A l’aide des résultats obtenus à partir des bilans et du tableau des soldes intermédiaires de
gestion que nous avons élaborés auparavant, nous allons procéder à l’analyse de l’équilibre
financier en se focalisant sur les indicateurs d’équilibre financier et les ratios. Ces derniers sont
d’une grande valeur pour la station-service « SHELL ».
2.1. L’analyse par les indicateurs de l’équilibre financier :
2.1.1. Les fonds de roulement net:
Le fond de roulement désigne le montant des disponibilités nécessaires pour assurer le
roulement
Tableau 17 : calcul du FR (29)

- Commentaire : Nous constatons un FR positif pour les trois années 2015,2016 et 2017,
ce qui signifie que la station-service a financé ses actifs immobilisés tout en générant des
excédents de ressources stables (10 008 369 Dh pour 2015, 11 753 007 Dh pour 2016 et 12 627
666 Dh pour 2017). Ils représentent une marge de sécurité qui pourront être utilisés en cas de
besoin à court terme, ceci constitue un bon indicateur, car il traduit une bonne structure
financière.

29 - Source : à partir des données interne de la station.

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- La représentation graphique de l’évolution de FR :

Fig. 14 : Diagramme représentant l’évolution du fond de roulement (2015-2017)(30)

2.1.2. Les besoins en fonds de roulement :

Le besoin en fonds de roulement représente la partie de l’actif circulant (hors disponibilité)
qui n’est pas financée par le passif circulant (hors avance bancaires) .
Tableau 18 : calcul du BFR(31)

- Commentaire : Le BFR est négatif durant l’année 2016, dans ce cas la station-service
procure des ressources de financement de son cycle d’exploitation, cela s’explique par le fait que
les dettes à court terme arrivent à couvrir la totalité des besoins à court terme (actif circulants).

30 - Source : Nous même à partir des documents interne de la station-service « SHELL » .

31 - Source : à partir des données interne de la station.

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Pour les années 2015 et 2017, le BFR est positif, ce signifie un besoin de financement qui peut
être absorbé par le fonds de roulement positif dégagé.
- La représentation graphique de l’évolution de BFR :
Fig 15 : Diagramme représentant l’évolution du BFR (2015-2017)(32)

2.1.3. La trésorerie nette :

La trésorerie se définit comme étant « l’ensemble des actifs rapidement transformable en
liquidités pour le règlement des dettes à courte »
Elle exprime l’excédent ou l’insuffisance de fonds de roulement après financement du
besoin en fonds de roulement.
Tableau 19 : calcul de la trésorerie nette(33)

- Commentaire : Au cours de ces trois années d’étude 2015,2016 et 2017, la trésorerie

réalisée par la station-service « SHELL » est positive, ce qui signifie que la station a dégagé des
excédents de liquidités (9 491 116 Dh en 2015, 13 570 819 Dh en 2016 et 11 707 099 Dh en
2017) après avoir financé l’ensemble de ses immobilisations et son besoin en fonds de roulement,
nous parlons alors d’une situation d’équilibre.
D’après l’étude de l’équilibre financier, on peut conclure que la station-service «SHELL»
est en équilibre, car les indicateurs étudiés (FR, BFR, TN) reflète la bonne situation de la station.

32 - Source : à partir des documents interne de la station-service « SHELL».

33 - Source : à partir des données interne de la station

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- La représentation graphique de l’évolution de la trésorerie :

Fig 16 : Diagramme représentant l’évolution de la trésorerie (2015-2017)(34)

2.2. L’analyse par la méthode des ratios:

2.2.1. La rentabilité brute (excédents bruts d’exploitation/ventes):
Tableau 20 : calcul de la rentabilité brute (35)

- Commentaire : Au cours de ces trois exercices 2015,2016 et 2017 nous constatons que
le taux (excédents bruts d’exploitation/ventes) est positif : 5% en 2015, 4.6% en 2016 et 5.15%
en 2017, ce qui signifier que la station-service est rentable sur l’ensemble des années d’exercice.
Cependant, un ratio de tels niveaux reste insuffisant pour une station-service.

34 - Source : à partir des documents interne de la station-service « SHELL ».

35 - Source : à partir des documents interne de la station-service « SHELL ».
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2.2.2. Rentabilité financière :(résultat de l’exercice/capitaux propres) :

Tableau 21 : calcul de la rentabilité financière (36)

- Commentaire :Le ratio de la rentabilité financière est positif, avec une nette progression
en passant de 49.73% en 2015, 56.68 % en 2016 et 66.09% en 2017. Cela confirme la capacité
de la station-service a rentabilisé ses capitaux propres.
Donc la station-service « SHELL » est suffisamment rentable financièrement.
2.2.3. La Solvabilité
Tableau 22 : calcul de la solvabilité(37)

- Commentaire : L’analyse de la solvabilité, qui représente la capacité de l’entreprise à

rembourser ses dettes sur le court, moyen et long terme, indique que la station-service est solvable
sur la période (2015-2016 et 2017) avec une amélioration appréciable d’année en année.

36 Source : à partir des documents interne de la station-service « SHELL ».

37 Source : à partir des documents interne de la station-service « SHELL ».

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- Synthèse du diagnostic financier:

- Recommandations :
- La station doit améliorer le niveau de rationalisation de ses consommations.
- Optimiser ses facteurs de production afin de maintenir les coûts à des niveaux bas.
- Elle doit offrir des services autour des carburants pour attirer de nouveaux clients et
augmenter ainsi sa rentabilité.

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CONCLUSION GENERALE

L’entreprise qui ne fait pas de profits se meurt lentement, mais l’entreprise qui n’a pas de
liquidités disparaît rapidement. Au fil des années, la gestion de la trésorerie qui était autrefois
qu’une simple exécution de budget, est devenue indispensable à la gestion d'entreprise, mais plus
particulièrement à toutes opérations nécessitant la circulation d'argent.
Sa gestion ne se limite pas uniquement à l’évaluation d’un solde en valeur, mais elle
nécessite aussi la maîtrise des axes stratégiques définis par l’entreprise, de ses divers acteurs et
de ses systèmes d’informations. Elle devrait être optimale.
Déterminée à partir des données comptables, la trésorerie est étudiée dans le prolongement
de l’analyse financière et prend en compte l’environnement interne et externe du service de
trésorerie dont l’activité est triple : prévoir, gérer et optimiser les flux et les risques.
A travers notre travail, nous avons en premier lieu, présenté la fonction de la trésorerie en
montrant comment elle est passée du poste de "trésorerie comptable" au poste de "centre de
profit", ainsi que le rôle important que joue le trésorier dans les choix stratégiques en matière de
politique financière et de gestion des risques. Sans oublier d’exposer la gestion de trésorerie par
sa définition, ses objectifs et ses enjeux.
En deuxième lieu, nous avons abordé le cœur de notre sujet qui est l’optimisation de la
gestion de trésorerie, en mettant l’accent sur ses conditions, ses techniques, ses politiques et
surtout ses instruments qui entrent dans le cadre de sa gestion prévisionnelle. Ensuite, dans une
optique de sécurité financière, nous avons procédé à une analyse des équilibres financiers et des
différents ratios afin de déterminer la situation financière de l’entreprise. Plus encore, nous avons
analysé le tableau des flux de trésorerie pour comprendre la variation de la trésorerie pendant la
période étudiée en identifiant la provenance et l'allocation des flux d'activité, d'investissement et
de financement et leurs répercussions sur la performance financière de l'entreprise puis sur son
rendement.
En dernier lieu, nous avons essayé de mettre en application tous les éléments étudiés dans
les deux précédents chapitres sur le cas station SHELL, pour voir concrètement l'impact que peut
avoir la gestion de la trésorerie sur la performance, la sécurité et le rendement financiers. A partir
desquelles, nous avons aboutis aux constatations suivantes :
• L’analyse des ratios de solvabilité et de rentabilité qui se sont avérés favorables, nous a
permis de déduire que l’entreprise est performante sur les deux années étudiées.
• L’analyse par l’approche bilancielles à travers l’étude des indicateurs de l’équilibre
financier, démontre que la structure financière de SHELL est équilibrée durant la période étudiée
; la trésorerie reste positive.
• L’analyse par l’approche relative indique que SHELL est solvable à court terme et peut
donc couvrir ses dettes en utilisant l’ensemble de ses actifs.
• L’analyse par l’approche dynamique explique l’insuffisance des FTE qui n’arrivent pas
à financer les investissements due à une mauvaise gestion du BFR.

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A l'aboutissement de notre mémoire, nous réalisons que la gestion de la trésorerie contribue

de façon majeure à la sécurité financière de l'entreprise en assurant sa liquidité et sa solvabilité,
mais aussi à sa rentabilité puisque d’un côté, elle contribue à cette dernière à travers le placement
des excédents de trésorerie, en assurant un retour sur investissement qui impacte positivement la
rentabilité, de l’autre côté, une bonne gestion de la trésorerie peut éviter des frais financiers
importants résultant des concours bancaires qui alourdissent les charges financières et qui par
conséquent, diminuent la rentabilité de l'entreprise.
Ceci explique également, le manque d’informations en ce qui concerne les différents
instruments de l’optimisation de la gestion de trésorerie, soit : le plan de financement, le budget
de trésorerie, le plan de trésorerie et la prévision de trésorerie en date de valeur. Lesquels nous
auraient permis d’examiner la trésorerie sous un angle managérial et de ce fait, de compléter
notre étude.
Toutefois, nous aurions pu orienter notre travail dans d’autres perspectives de recherches,
telles que:
La contribution de la gestion prévisionnelle à la gestion financière, et la détermination de
l’impact de la rentabilité sur la gestion de trésorerie (c’est-à-dire en allant dans le sens contraire
de notre thématique de base).

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Bibliographia
Les ouvrages :
1 Source : BELLIER DELIENNE. A, KHATH.S « Gestion de la trésorerie », édition
Economica, Paris, 2000, P.28
4- BELLIER. D-A, KATH. S, « gestion de trésorerie », éd. Economisa, Paris, 2000, P :48.
5- élaborer par nous-même à partir des cours de gestion financière.
6 - COHEN. E, « analyse financière » éd. Ellipses, Paris, 2003, P : 249.
7 - COHEN. E, « analyse financière », éd. Economica, Paris, 2006, p : 250.
8- COHEN. E, « analyse financière », éd. Economica, Paris, 2006, p : 250.
9- RIVERT. A, « science de gestion : gestion financière : analyse et politique financière de
l’entreprise » éd. Ellipses, Paris, 2003, P : 27.
10 - A. Bouteley, L Wiart, M.L’Hostis, Fiche pratique de gestion, Gestion financière, 2009.
11- : Réalisé par nous-même, à partir de l’ouvrage DOV Ogien « gestion financière de
l’entreprise », éd. Dunod, Paris, 2008.
12- Revue algérienne d'économie et de gestion, Volume 10, Numéro :2.
13- Revue algérienne d'économie et de gestion, Volume 10, Numéro :2.
14- Source : à partir de TCR de la station-service « SHELL »
15- Source : nous-même a travers le comptable de de la station-service « SHELL ».
16- Source : nous-même a travers le comptable de de la station-service « SHELL ».
17- Source : à partir des documents interne de la station-service « SHELL ».
18 - à partir des documents interne de la station-service « SHELL».
19 - Source : nous-même a travers le comptable de de la station-service « SHELL ».
20- Source : nous-même a travers le comptable de de la station-service « SHELL ».
21 - Source : nous-même a travers le comptable de de la station-service « SHELL ».
22- Source : le comptable de de la station-service « SHELL » à partir du TCR .
23- Source : nous-même a travers le comptable de de la station-service « SHELL ».
24- Source : à partir des documents interne de la station-service « SHELL » .
25- Source : à partir des données de la station « SHELL » .
26- Source : à partir des données interne de la station.
27- Source : Nous même à partir des documents interne de la station-service « SHELL » .
28- Source : à partir des données interne de la station.

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28- Source : à partir des documents interne de la station-service « SHELL».

29- Source : à partir des données interne de la station
30- Source : à partir des documents interne de la station-service « SHELL».
31- Source : à partir des données interne de la station
32- Source : à partir des documents interne de la station-service « SHELL ».
33- Source : à partir des documents interne de la station-service « SHELL ».
34- Source : à partir des documents interne de la station-service « SHELL ».
35- Source : à partir des documents interne de la station-service « SHELL »
36- Source : à partir des documents interne de la station-service « SHELL ».
37- Source : à partir des documents interne de la station-service « SHELL ».

Sites internet :
• [Link]
• [Link]/plan-de-trésorerie/
• [Link]
• [Link]/finance/tré[Link]
• [Link]
• [Link]/cash-flow
• [Link]
• [Link]
• [Link]
• [Link]
• [Link]

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TABLE DES MATIERE

-REMERCIEMENTS……………………………………………………………………..1
-SOMMAIRE………………………………………………………………………………2
- INTRODUCTION GENERALE………………………………………………………..3
- Premier Chapitre : CADRE THEORIQUE …………………………………………...
- Section 1 : Evolution historique de la gestion de trésorerie et la performance financière
dans une entreprise ………………………………………………………………………..6
1- Evolution historique du matière de trésorerie…………………………………………….6
1-1 : Trésorerie comptable……………………………………………………………………6
1-2 : La trésorerie zéro………………………………………………………………………..6
1-3 : La trésorerie comme centre de profit …………………………………………………...6
2- Présentation de fonction de trésorerie ……………………………………………………..7
2-1 : Définition de la trésorerie……………………………………………………………….7
2-2 : Eléments constitutifs de la trésorerie……………………………………………………8
2-2-1 : La caisse………………………………………………………………………………8
2-2-2 : La banque……………………………………………………………………………..9
2-3 : Les ressources de financements de la trésorerie………………………………………...9
2-3-1 : Le financement interne………………………………………………………………...10
2-3-2 : Le financement externe………………………………………………………………...10
3- La performance financière…………………………………………………………………..11
3-1 : Rentabilité………………………………………………………………………………...11
3-2 : Liquidité…………………………………………………………………………………..11
3-3 : Endettement ……………………………………………………………………………12
3-4 : Efficience opérationnelle………………………………………………………………..12
3-5 : Croissance……………………………………………………………………………….12
3-6 : Création de valeur pour les actionnaires………………………………………………12
3-7 : Gestion du risque………………………………………………………………………12
- Section 2 : Approche trésorerie et pratique de la gestion de trésorerie et la performance
financière dans une entreprise………………………………………………………………12
1 : L’importance de la gestion de trésorerie……………………………………………………13
2 : La mise en œuvre de la gestion de la trésorerie……………………………………………13

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2-1 : Première phase…………………………………………………………………………13

2-2 : Deuxième phase : les ajustements nécessaires / l’arbitrage…………………………….14
2-3 : Troisième phase : le contrôle de la trésorerie…………………………………………...15
3 : Les outils d’aide à la gestion de trésorerie……………………………………………….15
3-1 : Le bon de décaissement provisoire…………………………………………………….16
3-2 : Le carnet des entrées de caisse…………………………………………………………16
3-3 : L’état hebdomadaire des recettes………………………………………………………16
3-4 : Le registre des clients………………………………………………………………......16
3-5 : Le registre des fournisseurs ……………………………………………………………16
- Deuxième Chapitre : Analyse de la performance financière de l’entreprise à travers les
indicateurs de la gestion de la trésorerie………………………………………………….17
- Section 1: L’optimisation de la gestion de la trésorerie………………………………...17
1 : Les conditions d’optimisation de la gestion de trésorerie………………………………...17
1-1 : La circulation de l’information interne et externe………………………………………18
1-2 : Les conditions bancaires relatives aux opérations de trésorerie………………………...18
2- : Les instruments d’optimisation de la trésorerie…………………………………………..18
2-1 : Le plan de financement………………………………………………………………….19
2-1-2 : La construction du plan de financement………………………………………………19
2-2 : Le budget de trésorerie : la démarche mensuelle………………………………………..21
2-3 : Le plan de trésorerie……………………………………………………………………..23
2-4 : La trésorerie en date de valeurs………………………………………………………….25
3 : Techniques d’optimisation de la gestion de la trésorerie………………………………….26
3-1 : L’équilibrage entre banques et arbitrage de trésorerie…………………………………..26
3-2 : L’utilisation des crédits et des placements a court terme………......................................27
3-3 : Le contrôle des conditions bancaires…………………………………………………….27
4 : La politique d’optimisation de la trésorerie………………………………………………..27
4-1 : Le niveau optimum de l’encaisse………………………………………………………...27
4-2 : Les politiques possibles ………………………………………………………………….28
- Section 2: La gestion de la trésorerie et la performance financière de l’entreprise…….20
1. Appréciation de la sécurité financière à travers l’approche bilancielle de la trésorerie……..29
1.1. Le fonds de roulement net global, une sécurité financière à long terme…………………..30

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1.2. Le besoin en fonds de roulement, une sécurité financière à court terme………………….32

1.3. La trésorerie nette, une sécurité immédiate ………………………………………………33
2. La sécurité financière de l’entreprise à travers l’approche relative de la trésorerie………...36
2.1. Les ratios de liquidité, une expression de la performance financière de l’entreprise…….36
2.2. Les ratios de gestion, une expression de la sécurité et de la performance financières de
l’entreprise…………………………………………………………………………………….37
2.2.1. Le délai d’écoulement de stock ………………………………………………………...37
2.2.2. L’écoulement des créances clients ……………………………………………………...38
2.2.3. Le délai moyen des dettes fournisseurs………………………………………………….38
3. Appréciation de la performance financière de l’entreprise à travers l’approche dynamique de
la trésorerie : le tableau de flux de trésorerie ………………………………………………….39
3.1. Les objectifs du tableau de flux de trésorerie …………………………………………….40
3.1. Les objectifs du tableau de flux de trésorerie……………………………………………..40
3.2.1. Par la méthode directe ………………………………………………………………….40
3.2.2. La méthode indirecte……………………………………………………………………44
3.3. Analyse des flux de trésorerie dans l’entreprise ………………………………………….43
3.3.1. Analyse du flux de trésorerie de l’activité (FTA)………………………………………43
3.3.2. Analyse du flux de trésorerie de l’investissement (FTI) ……………………………….45
3.3.3. Analyse du flux de trésorerie du financement (FTF) …………………………………..45
4. Les outils d’analyse de la performance financière de l’entreprise ………………………...46
4.1. Les ratios de solvabilité ………………………………………………………………….46
4.2. Le ratio de rentabilité financière ………………………………………………………....47
- Troisième Chapitre : L’apport de la gestion de trésorerie sur la performance financière
Cas station-service Shell ...................………………………………………………………..48
- Introduction au Troisième chapitre………………………………………………………48
- Section 1 : La gestion de trésorerie station-service Shell………………………………...48
1. Présentation des soldes intermédiaires de gestion……………………………………….....48
1.1. La consommation…………………………………………………………………………50
1.2. Valeur ajoutée…………………………………………………………………………….50
1.3. L’excédent brut d’exploitation……………………………………………………………51
1.4. Le résultat à répartir………………………………………………………………………51
1.5. La productivité……………………………………………………………………………52
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2. Détermination de la capacité d’autofinancement……………………………………………52

- Section 2 : l’analyse financière trésorerie station-service Shell…………………………..53
1. Lecture des bilans …………………………………………………………………………...53
1.1. Les actifs non courants…………………………………………………………………….53
1.2. Les actifs courants…………………………………………………………………………54
1.3. Les passifs non courants…………………………………………………………………...54
1.4. Les passifs courants………………………………………………………………………..54
2. L’analyse de l’équilibre financier……………………………………………………………55
2.1. L’analyse par les indicateurs de l’équilibre financier……………………………………...55
2.1.1. Les fonds de roulement net……………………………………………………………...55
2.1.2. Les besoins en fonds de roulement………………………………………………………56
2.1.3. La trésorerie nette………………………………………………………………………..58
2.2. L’analyse par la méthode des ratios……………………………………………………….59
2.2.1. La rentabilité brute (excédents bruts d’exploitation/ventes) …………………………...59
2.2.2. Rentabilité financière :(résultat de l’exercice/capitaux propres)………………………..59
2.2.3. La Solvabilité…………………………………………………………………………....60
- CONCLUSION Générale ………………………………………………………………….62
- BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………..64
- TABLE DES MATIETRES………………………………………………………………...66

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