UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À TROIS-RIVIÈRES

RAPPORT DE RECHERCHE PRÉSENTÉ À

L'UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À TROIS-RIVIÈRES

COMME EXIGENCE PARTIELLE

DE LA MAÎTRISE EN ÉCONOMIE ET GESTION DES PME

PAR

FRANCINE CLERMONT

LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS AU SEIN

DE PME MANUFACTURIÈRES QUÉBÉCOISES

LE 22 DÉCEMBRE 1992
 Université du Québec à Trois-Rivières

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 TABLE DES MATIÈRES

Page

RÉSUMÉ i

REMERCIEMENTS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii

LISTE DES TABLEAUX. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV

LISTE DES FIGURES ..................................... viii

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

CHAPITRES

1. LE CADRE CONCEPTUEL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

A. La recension de la documentation ................. . . . . . 3

1. L'importance stratégique de la gestion des

approvisionnements . . ...... . ............ ......... 4

1.1 La gestion opérationnelle des

approvisionnements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.2 Le processus d'achat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.2.1 L'anticipation et la reconnaissance

du besoin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.2.2 La détermination des caractéristiques du produit

ou service désiré .......................... 9

1.2.3 La spécification des caractéristiques et quantité

des produits ou services désirés. . . . . . . . . . . . . . . 10

1.2.4 La recherche de fournisseurs potentiels ... . . . . . . 10

1.2.5 La cueillette et l'analyse des propositions

des fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
 1.2.6 L'évaluation et le choix d'un fournisseur. . . . . . . . 13

1.2.7 L'émission de la commande d'achat. . . . . . . . . . . . 17

1.2.8 La rétroaction sur la performance du produit

et du fournisseur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2. La gestion stratégique des approvisionnements. . . . . . . . . . 18

2.1 Les relations avec les fournisseurs .............. 20

2.2 L'importance de l'information générée

par la fonction approvisionnement. . . . . . . . . . . . . . 24

3. Le champ d'action, les caractéristiques organisationelles

et environnementales des entreprises plus sujettes
à gérer stratégiquement leurs approvisionnements ....... 29

4. L'incidence de la gestion des approvisionnements

sur la performance financière des entreprises ........... 31

B. Le modèle théorique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

C. Les définitions conceptuelles ....... ......... ......... . 36

1. Les concepts .................................... 36

1.1 La stratégie de l'entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2. Les variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2.1 Les activités opérationnelles

(variable indépendante) ....... . .............. 37

2.2 Les activités stratégiques

(variable indépendante) ....... ...... ... .... .. 37

2.3 Le champ d'action, les caractéristiques

organisationnelles et environnementales
(variables modératrices) ...................... 38
 2.4 La performance financière
(variable dépendante) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

II. LES OBJECTIFS ET HYPOTHÈSES DE RECHERCHE . . . . . . . . . . 40

A. Les objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

B. Les hypothèses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

III. LA MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ................ 45

A. L'identification des informations nécessaires à la

réalisation de l'enquête (définitions opérationnelles) 45

1. Le profil de l'entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

2. Le profil du répondant . ............ . .............. 46

3. Le champ d'action, les caractéristiques organisation-

nelles et environnementales de l'entreprise . . . . . . . . . . . . . 47

4. La gestion opérationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

5. La gestion stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

5.1 Les relations avec les fournisseurs .. . . . ......... 52

5.2 L'information générée par la fonction

approvisionnement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

6. La performance financière. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

B. L'identification des sources d'information . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

C. Le choix du type d'étude .... .. .... . . . . .. ... . .. .. ..... 55

D. Le choix des instruments de mesure. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

E. Identification de l'univers idéal, du cadre d'échantillonnage,

de l'univers étudié, de la méthode d'échantillonnage, et
de la taille de l'échantillon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
 1. L'univers idéal .................................. 56

2. Le cadre d'échantillonnage ......................... 56

3. L'univers étudié ................................. 57

4. La méthode d'échantillonnage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

5. La taille de l'échantillon .... ...... .. ........ ..... .. 58

6. La collecte des données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

IV. PRÉSENTATION DES RÉSULTATS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

A. Description des résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

1. Les entreprises 59

2. Les répondants 62

3. Le secteur d'activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

4. La gestion des approvisionnements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

4.1 La complexité du marché amont. . . . . . . . . . . . . . . . 66

4.2 Le processus d'achat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

4.3 Le choix des fournisseurs .................... 70

4.4 Les relations avec les fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . 73

4.5 L'importance des approvisionnements

dans l'entreprise ........................... 75

4.6 Les informations en provenance des fournisseurs .. 75

5. La performance des entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

B. Analyse et interprétation des résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

CONCLUSION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Les limites de la recherche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Les avenues de recherche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

BIBLIOGRAPHIE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

ANNEXE l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
 1

RÉSUMÉ

Les objectifs de la présente recheche sont de décrire le comportement des PME

manufacturières envers la gestion de leurs approvisionnements, de tenter

d'identifier les entreprises les plus enclines à les gérer stratégiquement en terme de

champ d'action, de caractéristiques organisationnelles et environnementales ainsi

que vérifier si ce type de gestion a une influence sur la performance financière des

entreprises. Afin d'atteindre les objectifs de recherche, nous avons développé un

questionnaire à partir des besoins d'information. Ce questionnaire a été expédié par

la poste dans 367 PME manufacturières de la région Mauricie-Bois Franc, ayant

entre 20 et 250 employés. Cet échantillon a été obtenu à partir du répertoire des

produits fabriqués du Québec publié par le Centre de Recherches Industrielles du

Québec. Des questionnaires expédiés, 125 ont été retournés et 115 ont été retenus

pour fin d'analyse. Les répondants sont les responsables des approvisionnements

dans l'entreprise. (Les résultats obtenus nous permettent de conclure que le

comportement des entreprises de notre échantillon ne semble pas différer du

modèle normatif de gestion des approvisionnements développé à partir de la réalité

des grandes entreprises.) Certaines variables étudiées influencent, à tout le moins,

la perception qu'ont les entreprises de leur gestion des approvisionnements.

Effectivement, les entreprises qui perçoivent leur marché amont comme étant

complexe, perçoivent également la variable approvisionnement comme étant

stratégique. De même, les entreprises qui oeuvrent dans un secteur d'activité

 11

complexe ont plus tendance à entretenir de bonnes relations avec leurs fournisseurs.

Finalement, les entreprises qui diversifient leurs sources d'approvisionnement

considèrent que cette stratégie a un impact sur le coût de leurs matières premières,

donc sur leur performance financière.

 iü
REMERCIEMENTS

Une telle recherche n'aurait pas été possible sans la participation et le

support de plusieurs personnes que je tiens à remercier.

Particulièrement, mon directeur de recherche François Bergeron qui a mis

beaucoup d'énergie dans ce projet et qui m'a constamment encouragée. Aussi, René

Gélinas et Jacques Vallerand qui, au cours de cette étude, m'ont apporté de

judicieux conseils.

J'aimerais aussi remercier les gens d'entreprises que j'ai mis à contribution

régulièrement. Sylvain Gagnon, Bertrand Goudreau, Gilles Parent et Michel Picard

sont ces personnes qui m' ont aidée soit à trouver des informations ou à vérifier des

éléments relatifs au domaine de d'étude.

Finalement, c'est à mon conjoint, Jean Lorrain, à qui je dois d'avoir persévéré

dans cette réalisation. Il a su m'apporter un support constant et je lui en suis très

reconnaissante.
 lV

LISTE DES TABLEAUX

Tableaux

1. Sources d'informations sur les fournisseurs ......... . 11

2. Vérification de la situation de fournisseurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3. Entretien des relations avec les fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

4. Informations disponibles en provenance des fournisseurs. . . . . . . 27

5. Définitions opérationnelles du champ d'action. . . . . . . . . . . . . . . 48

6. Définitions opérationnelles: facteur interne ................. 50

7. Indice Z .. ....... .... ..... . .......... . ...... ..... . .. 54

8. PME: Définition suggérée (secteur de la fabrication) .......... 56

9. Secteurs d'activités ................................... 60

 v

10. Nombre d'employés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

11. Chiffre d'affaires ..... . ...... . .. .. ...... . .. . .... .. ... . 61

12. Dernier diplôme obtenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

13. Complexité du secteur d'activité . ..... . . ... ...... . ... . ... 64

14. Pourcentage des achats sur les ventes 65

15. Importance du produit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

16. Complexité du marché amont ... .. .. .. . . . .. .. .. . . . . . . . . . 67

17. Processus d' achat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

18. Sources d'informations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

19. Critères de choix des fournisseurs 72

20. Relations avec les fournisseurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

 VI

21. Informations sur les produits et le secteur d'activité. . . . . . . . . . . 76

22. Informations sur l'industrie de l'acheteur et l'économie. . . . . . . . 77

23. Informations sur la concurrence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

24. Performance des entreprises. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

25. Situation par rapport à la concurrence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

26. Processus d'achat et nombre d'employés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

27. Analyse de régression simple et multiple entre le processus

d'achat, le nombre d'employés et le chiffre d'affaires. . . . . . . . . . 84

28. Processus d'achat et chiffre d'affaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

29. Responsable des approvisionnements et chiffre d'affaires. . . . . . . 86

30. Responsable des approvisionnements et processus d'achat. . . . . . 88

31. Niveau de scolarité et processus d'achat ... . ..... .. . . . . . . . . 89

 Vil

32. Perfectionnement en approvisionnement et processus d'achat . . . 90

33. Ratio achats/ventes et utilité perçue de la gestion

des approvisionnements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

34. Caractéristiques organisationnelles et environnementales

et utilité de la gestion des approvisionnements ... . ...... . ... 93

35. Analyse de variance entre le secteur d'activité et le

marché amont en comparaison avec l'utilité perçue de
la gestion des approvisionnements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

36. Analyse de variance entre le secteur d'activité, le marché amont,

le ratio achats/ventes et la présence du processus d'achat. . . . . . 98

37. Analyse de variance entre le secteur d'activité, le marché amont,

la ratio achats/ventes et les relations avec les fournisseurs . ... . 100
 vüi
LISTE DES FIGURES

Figures

1. Modèle théorique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
 INTRODUCTION

Plusieurs recherches (Adams, 1976; Robinson et Littlejohn, 1981; Wieters et

Ostrom, 1977) ont révélé l'importance d'une interaction effective des entreprises

avec leur environnement externe comme facteur de survie et de réussite. Adams

(1976) croit que cette condition devient plus essentielle au fur et à mesure qu'une

entreprise croît, se développe et se différencie et que la compétition pour certaines

ressources s'accroit. Concernant ce sujet, Seashore et Yuchtman (1967) affirment

que l'efficacité d'une organisation est dans une large mesure déterminée par son

habileté à exploiter son environnement dans l'acquisition des ressources pour

soutenir son fonctionnement. Il semble qu'à cet égard, des fonctions d'acquisition,

de transformation et de disposition, ce soit la fonction acquisition qui soit la plus

critique. En effet, l'entreprise doit non seulement acquérir des intrants pour créer

des biens et services mais aussi de l'information sur les marchés, les clients, les

compétiteurs et les autres éléments de l'environnement. L'obtention de cette

information est une partie du rôle de la fonction acquisition (Dollinger, 1986).

Longtemps considéré comme un service secondaire et comme principal

responsable des dépenses de l'organisation, l'approvisionnement est devenu, avec

l'évolution des contextes économiques et technologiques, les changements des

conditions du marché telles que la rareté de plusieurs matières et l'agressivité de

la concurrence (Kraljic, 1983), une variable stratégique qui est déterminante de la

capacité concurrentielle de l'entreprise (Bruel, 1986).

 2

Si une gestion stratégique des approvisionnements a soulevé quelques

intérêts au niveau de la recherche, ce sujet a majoritairement été étudié en regard

de la gestion de grandes entreprises. Il n'en demeure pas moins que la PME subit

les mêmes contraintes de marché que la grande entreprise, qu'elle est de par sa

nature plus dépendante de son environnement (Dollinger, 1986) et a moins

d'influence sur celui-ci que la grande entreprise (Child, 1972). Il est donc aussi

important, sinon plus, qu'elle s'attarde à une gestion stratégique de cette fonction,

qui exploitée de façon appropriée, pourrait être une source d'amélioration des

performances de l'entreprise.
 CHAPITRE l

LE CADRE CONCEPTUEL

A. La recension de la documentation

La documentation disponible sur le sujet de la gestion des

approvisionnements est quasi totalement reliée à la réalité des grandes entreprises.

Etant donné le peu de documentation référant directement à la petite et moyenne

entreprise, cette documentation semble tout de même utile pour cerner un cadre de

recherche au niveau de la PME. Effectivement, en terme d'importance économique

et stratégique, les concepts traités s'appliquent autant à la réalité d'une petite que

d'une grande entreprise, et il en va de même en ce qui a trait aux autres concepts

décrits ultérieurement dans ce cadre. Ce qui est le plus susceptible d'être différent

réfère aux activités opérationnelles. Fondamentalement cette documentation est

utilisable, mais il faut cependant tenir compte, au niveau du questionnement

empirique, d'ajustements relatifs au degré de formalisation moindre des activités

au sein d'une PME comparativement à une grande entreprise.

À ce stade-ci, il convient de faire une distinction entre les termes

approvisionnements et achats. La fonction approvisionnement regroupe un

ensemble d'activités : la manutention, la conservation, le conditionnement, le

transport des matières, la liquidation rationnelle des surplus d'actifs ainsi que

l'acquisition. Cette dernière référe aux achats, à la location, à la sous-traitance et

à la fabrication interne (Nollet, Kelada, Diorio, 1986). Pour les fins de la présente
 4

étude nous utiliserons en général le terme approvisionnement pour désigner les

activités de cette fonction.

1. L'importance stratégique de la gestion des approvisionnements

Une gestion spécifique des approvisionnements est souvent perçue comme

étant facultative à cause des faibles coûts salariaux qu'elle implique et du peu de

visibilité qu'elle a sur les résultats de l'entreprise. Cependant si on s'attarde à

analyser les rôles de cette fonction, on peut facilement en faire ressortir l'importance

économique et stratégique.

La gestion des approvisionnements vise à mettre à la disposition de

l'organisation les biens et services dont celle-ci a besoin, selon le niveau de qualité

exigé, en quantité ou volume requis, dans le délai ou temps fixé, à l'endroit voulu,

et le tout au moindre coût possible (Nollet et al., 1986). Pour ce faire les

responsables de cette fonction tentent de réduire les prix, d'augmenter le taux de

rotation des stocks, de minimiser les coûts de manutention, d'assurer un

approvisionnement continu sans pénurie, d'assurer une qualité régulière ainsi

qu'établir et maintenir de bonnes relations avec les fournisseurs actuels et potentiels

(Raedels, 1983).

À ce niveau de l'évaluation des rôles de cette fonction, on peut percevoir que

la gestion des achats n'a pas seulement une importance liée à la gestion
 5
opérationnelle où elle doit satisfaire les besoins des requérants dans l'entreprise.

La manière dont elle réalisera ses activités se reflètera sur la performance générale

de l'entreprise. Effectivement, une entreprise manufacturière dépense en moyenne

59% de ses revenus en approvisionnement de biens et services; ce pourcentage

s'élève à 63%, si on y inclut les achats d'équipements (Leenders et al., 1985). Une

étude citée par Pressuti (1988) et réalisée par l'Université de la Caroline du Nord

en 1987 sur les entreprises manufacturières américaines, révèle même que dans

certains cas ce taux s'élève à 75%.

On peut donc dire que l'efficacité des approvisionnements en termes de

réduction de coûts a un impact direct sur les profits d'une entreprise. Par exemple,

si une entreprise a une marge de profit de 10% de ses revenus et que ses dépenses

en approvisionnements représentent 60% de ses revenus, une économie de 10% sur

ces dépenses équivaut en moyenne à 6% de ses revenus, ce qui augmenterait ses

profits de 60% (Nollet, Kelada, Diorio, 1986).

À l'égard de l'importance économique démontrée, on peut conclure à l'instar

de Finley (1984), que l'indicateur le plus direct de la capacité d'une entreprise à

survivre est son accès aux ressources nécessaires à son fonctionnement et à leur

acquisition. Un meilleur accès aux ressources, en terme de prix, de disponibilité et

de livraison doit réduire les coûts. Ces éléments sont d'autant plus importants dans

une petite entreprise qui ne peut se permettre de perdre son capital financier dans
 6

des pratiques d'approvisionnement négligées (pressuti, 1988). Dobler, Lee et Burt

(1984) font d'ailleurs ressortir, dans une étude réalisée auprès de petites entreprises,

que les coûts d'achat peuvent varier de 10% à 15% dépendant de la manière dont

les approvisionnements sont gérés.

Aussi, il ne faut pas négliger cette fonction relativement à l'information

qu'elle peut produire. En continuel contact avec les intervenants externes de

l'entreprise, ses responsables peuvent être une source de renseignements très

importante sur les produits existants sur le marché, les nouveautés pouvant

améliorer le rendement ou faciliter la tâche des demandeurs internes et ils sont au

faît du marché en ce qui concerne les produits et services susceptibles d'être utilisés

par leur organisation.

En ce qui a trait aux objectifs stratégiques dans l'entreprise, on ne peut non

plus négliger l'impact que la gestion des approvisionnements aura sur la possibilité

de les réaliser (Cavinato, 1984). Les objectifs financiers seront réalisés au travers de

la capacité concurrentielle qui dépend en grande partie des coûts reliés aux intrants

utilisés pour la fabrication. Les objectifs de produits, ainsi que les champs

d'activités futures de l'entreprise, seront influencés par la qualité et la disponibilité

des intrants de même que la fiabilité des sources d'approvisionnement. Ces

variables sont dépendantes des efforts fournis par l'entreprise dans sa recherche

d'information sur l'environnement, sa recherche de fournisseurs, de nouvelles

matières et sources d'approvisionnement et de sa qualité de gestion.

 7

Ces éléments concernant la gestion des approvisionnements font ressortir les

deux types d'activités qui font partie de cette fonction, le premier consistant en une

gestion opérationnelle, le second en une gestion stratégique. Ces deux activités sont

conséquentes et complémentaires, quoique différentiées de par leur nature en ce qui

a trait à l'importance économique et stratégique.

1.1 La gestion opérationnelle des approvisionnements

La gestion opérationnelle des approvisionnements réfère aux activités

fonctionnelles qu'une entreprise doit réaliser afin d'acquérir les biens et services

nécessaires à son fonctionnement. C'est au travers de ces activités que l'entreprise

pourra augmenter sa performance financière en ayant une gestion efficiente de ses

approvisionnements.

1.2 Le processus d'achat

Les différentes activités sont regroupées selon un processus général d'achat

qui rencontre, à quelques différences près, la théorie initialement développée par

Robinson, Faris et Wind (1967) et endossé subséquemment par divers auteurs (Leigh

et Rethans, 1984; Nollet, Kelada et Diorio, 1986; Bouchard et Pelletier, 1985; Dayan,

1985; Anderson, Chu, Weitz, 1987; Ghingold, 1986; Leenders, Fearon et England,

1985). Si tous semblent s'entendre sur la présence des étapes identifiées, et ce, dans

un contexte général, le degré de leur présence selon le type d'achat à réaliser est un

sujet de discussion (Ghingold, 1986; Anderson, Chu, Weitz, 1987). Cet état de fait
 8
selon Moriarty (1980) est dû au peu de vérifications empiriques des théories et de

leur implication dans la gestion.

Les étapes du processus précédemment mentionnées sont les suivantes :

1.2.1 L'anticipation et la reconnaissance du besoin;

1.2.2 La détermination des caractéristiques du produit ou service désiré;

1.2.3 La spécification des caractéristiques et quantité des produits ou

services désirés;

1.2.4 La recherche de fournisseurs potentiels;

1.2.5 La cueillette et l'analyse des propositions des fournisseurs;

1.2.6 L'évaluation et le choix d'un fournisseur;

1.2.7 L'émission de la commande d'achat;

1.2.8 La rétroaction sur la performance du produit et du fournisseur .

En regard de la recension de la documentation réalisée précédemment, ces

huit phases seront effectuées lors de l'acquisition de produits ou services.

Cependant elle seront plus ou moins présentes selon le type et l'importance du

produit ou du service à acquérir. Aussi, au niveau des différentes phases, on

remarquera une implication plus ou moins grande du service des approvision-

nements qui travaillera alors en coordination avec d'autres services de l'entreprise.

 9

Une étude réalisée par Jackson (1990) auprès de 333 entreprises démontre à

ce niveau le degré d'interaction du service achat avec les autres services de

l'entreprise soit 40% avec le service de l'ingénierie, 34,8% avec la production et

34,2% avec le service des ventes.

Pour une meilleure compréhension du lecteur, les différentes phases du

processus d'achat sont décrites.

1.2.1 L'anticipation et la reconnaissance du besoin

Dès que quelqu'un dans l'organisation croit percevoir un besoin susceptible

d'être satisfait par un fournisseur extérieur, la situation d'achat existe virtuellement.

Il peut être présent dans n'importe quel service de l'entreprise et, lorsqu'il est réel,

il se précise rapidement et on peut le satisfaire en acquérant un produit ou un

service correspondant au besoin exprimé; il se concrétise alors par une demande de

réquisition au service des approvisionnements (Bouchard et Pelletier, 1985; Dayan

1985).

1.2.2 La détermination des caractéristiques du produit ou service désiré

Il s'agit en fait de déterminer précisément comment satisfaire le besoin. Le

service de la production et, dans certains cas le service d'ingénierie, peuvent jouer

un rôle actif dans la définition des caractéristiques essentielles de certains éléments

de l'équipement de base, tels la convenance à l'usage, la durabilité, la fiabilité, etc...

Cette étape permet au fournisseur potentiel de vérifier dans quelle mesure il a la

 10
capacité de satisfaire le besoin identifié.

1.2.3 La spécification des caractéristiques et quantité des produits ou services désirés

Cette étape correspond à la concrétisation du besoin et à la cueillette

d'informations en vue d'une première évaluation. La description précise et détaillée

du besoin doit être communiquée aux personnes intéressées (Bouchard et Pelletier,

1985). Les éléments qu'on pourra retrouver concernant les spécifications normatives

et qualitatives sont la marque de commerce, les spécifications physiques, les

spécifications de performance, etc ...

1.2.4 La recherche de fournisseurs potentiels

Une fois que l'organisation a déterminé la nature du produit le plus

susceptible de répondre à ses attentes, elle choisit habituellement, parmi un groupe

de fournisseurs, ceux qu'elle juge les plus aptes à répondre à ses besoins. Ce choix

peut s'effectuer grâce à un processus d'évaluation dont la nature et l'étendue

varient en fonction du type d'organisation et des situations particulières d' achat

(Bouchard et Pelletier, 1985). Souvent les acheteurs utilisent des sources

d'informations leur permettant de mieux connaître les fournisseurs autrement qu'en

se fondant sur leur mémoire ou leur intuition. Bruel (1986) énumère les principales

sources d'informations que l'on retrouve au tableau 1.

 11

Tableau 1

Sources d'informations sur les fournisseurs

Les catalogues: Les catalogues fournissent des descriptions détaillés des produits,

les codes fournisseurs, les spécifications et tolérances des dits produits, ainsi que

des renseignements relatifs aux pièces de rechange. En ce qui concerne les

fournitures standards, ils comportent des prix, précisent les conditions de paiement

et les ristournes proposées. Enfin, ils fournissent souvent les coordonnées des

interlocuteurs à contacter.

La publicité : Elle permet, lorsqu'elle est descriptive, d'informer les

approvisionneurs sur les nouveautés.

La presse professionnelle : Elle comporte toujours des articles sur de nouvelles

applications ou de nouveaux produits.

Les annuaires professionnels : Ils enregistrent de façon exhaustive des mises à jour

de l'ensemble des entreprises appartenant à un secteur économique et ils

fournissent ainsi un certain nombre de renseignements généraux.

Les représentants: Il s'agit là d'un moyen privilégié de contact avec un fournisseur

potentiel.

Source : Bruel, 1986

 12

Tableau 1

Sources d'informations sur les fournisseurs (suite)

Les visites d'entreprises : Assez fréquemment, une visite aux fournisseurs se

justifiera. Ce sera d'ailleurs l'occasion de mieux apprécier la capacité de production

de l'entreprise, la qualité de ses processus de production et la compétence de ses

équipes techniques.

Les avis de collègues: Lorsque certains renseignements ne peuvent être obtenus par

des sources classiques, et dans la situation où l'on n'a jamais travaillé avec un

fournisseur, il peut être opportun d'en parler à des confrères dans la mesure où il

n'y a pas de situation concurrentielle directe avec eux.

Les fichiers fournisseurs; Le fichier fournisseur, pour être utilisable, doit comporter

trois parties différentes ; la première étant le profil du fournisseur (financier,

technique, et administratif); la seconde, les évaluations du fournisseur et finalement

un dossier suivi.

Les échantillons; Assimilés à une source d'information, des échantillons peuvent

être fournis par les fournisseurs afin d'être testés et de permettre une appréciation

de la qualité.

Source ; Bruel, 1986

 13

1.2.5 La cueillette et l'analyse des propositions des fournisseurs

Lorsque l'information nécessaire est connue, la recherche d'information et

l'analyse des propositions sont faites simultanément, surtout quand il s'agit de

l'achat de produits courants.

1.2.6 L'évaluation et le choix d'un fournisseur

L'acheteur, ou le service des approvisionnements, doit analyser chacune des

propositions des fournisseurs et déterminer celles qui sont acceptables. Le

processus d'évaluation des offres ainsi sélectionnées donne lieu à la négociation

dont l'avantage est de permettre l'analyse de tout facteur jugé pertinent à la

satisfaction des besoins de l'organisation.

L'entreprise qui acquiert un produit important doit vérifier si le fournisseur

est en mesure de le lui livrer comme convenu. Elle doit évaluer les fournisseurs

potentiels en fonction de leur compétence technique, de leur situation financière, de

leur service et de leur compétence administrative (Bouchard et Pelletier, 1985).

Nollet, Kelada et Diorio (1986) proposent certains facteurs pour évaluer des

fournisseurs potentiels (Tableau 2).

 14

Tableau 2

Vérification de la situation de fournisseurs potentiels

Capacité économique et financière: Solvabilité

Liquidité

Politique de crédit

Situation financière

Actifs

Relations avec

- Banque
- Clients
- Créditeurs
- Débiteurs

Capacité administrative: Planification et contrôle

Organisation

Procédures

Système de contrôle et d'assurance

de la qualité

Programme de motivation et de formation

Capacité technique: Capacité de production

Equipement et outillage

Source: Nollet, Diorio et Kelada (1986).

 15
Les méthodes d'évaluation des fournisseurs potentiels varient en fonction de

la situation d'achat, de sa complexité et de l'importance des approvisionnements.

Par exemple, lorsque l'entreprise doit se procurer un produit nécessaire à la bonne

marche de son processus de fabrication, une évaluation très minutieuse s'impose.

Par contre, pour un produit courant, une simple vérification dans la documentation

du service des approvisionnements peut suffire.

En ce qui a trait au choix des fournisseurs, Wieters et Ostrom (1977)

suggèrent qu'une PME devrait développer une méthode d'évaluation simple, peu

coûteuse et flexible pour s'assurer qu'elle sélectionnera des fournisseurs qUI

pourront lui procurer un avantage compétitif. Une bonne évaluation des

fournisseurs permet de s'assurer la qualité requise pour les produits intrants. Cet

élément est particulièrement important car la qualité d'un produit fini est le plus

souvent déterminée par la qualité des produits qui le composent (Broom et

Longenecker, 1961).

Selon d'autres auteurs (Bouchard et Pelletier (1985), Wieters et Ostrom (1977),

le choix du fournisseur devrait s'effectuer selon les critères spécifiques suivants tout

en tenant compte de la situation du fournisseur telle qu'indiquée au tableau 2 de

la page 14.

- le prix net du produit;

- la qualité offerte;

- les promesses de livraison;

 16
- l'assistance technique disponible;

- le service;

- les coûts de transport;

- la qualité disponible;

- l'attitude du fournisseur;

- la réputation générale du fournisseur.

D'autres critères ont été identifiés par divers auteurs (Bruel, 1986; Gobeil et

Jobidon, 1987; Barre, 1976; Zenz, 1981) en plus de ceux précédemment cités.

1. Le respect des procédures : copie de factures, retour des accusés de

réception, etc...

2. L' impression personnelle : de très petites entreprises réussissent à

créer une bonne impression. Bien qu'avec des ressources limitées,

elles présentent une image qui leur est favorable auprès de l'acheteur.

Cette image se fonde sur une appréciation souvent subjective de la

valeur du partenaire d'affaires.

3. L'habilité dans la vente: cette habilité peut laisser croire à un service

compétent après la vente.

 17
4. La localisation géographique.

5. Le volume antérieur d'échanges: un fournisseur qui collabore depuis

plusieurs années mérite une attention spéciale. Au cours de ces

années, il a su offrir un service adéquat et faire preuve de perspicacité

pour satisfaire les besoins de l'acheteur.

6. Le service de formation : pour certains articles requérant une

formation technique, cet élément peut se révéler plus important que

tout autre.

7. La capacité de production : le fournisseur doit posséder les

installations techniques et immobilières requises pour garantir un

certain volume de production. La capacité de production est un

critère de sélection préalable au choix du fournisseur mais doit faire

l'objet d'un suivi, même pendant l'exécution du contrat.

1.2.7 L'émission de la commande d'achat

Une fois le fournisseur choisi, les services financiers allouent les crédits

nécessaires à l'achat et l'acheteur confirme la commande au fournisseur. Après la

signature du contrat et la livraison de la commande, le service achat doit continuer

l'évaluation du fournisseur. On procédera alors à la phase finale du processus, soit

la rétroaction sur la performance du produit et du fournisseur.

 18
1.2.8 La rétroaction sur la performance du produit et du fournisseur

La rétroaction consiste à assurer un suivi sur les facteurs qui ont servi à

l'évaluation de la proposition du fournisseur. Les capacités techniques,

économiques, financières et administratives devraient aussi faire l'objet d'un suivi

périodique par le biais de fichiers fournisseurs. Wieters et Ostrom (1977), ainsi que

Leenders, Fearon et England (1985), qualifient un bon fournisseur comme celui qui

fournit la qualité spécifiée et livre à temps tel que promis, qui a un prix acceptable,

qui réagit adéquatement à des besoins imprévus tels qu'une augmentation ou une

diminution du volume d'affaires, des changements de spécifications, des problèmes

de service ou toutes autres requêtes légitimes. De même, un bon fournisseur prend

l'initiative en suggérant de meilleures façons de servir son client et tente de

développer des produits.

2. La gestion stratégique des approvisionnements

Une gestion stratégique des approvisionnements signifie que les stratégies de

la fonction approvisionnement sont in tégrées totalement à la stratégie globale de

l'entreprise et cons titue une partie des efforts réalisés à l'implantation de la

planification stratégique. La fonction approvisionnement adopte des techniques et

des pratiques d'achat qui renforcent la position concurrentielle de l'entreprise (Reck

et Long, 1988).
 19
Selon Mike Voelker (1991), la contribution de la fonction approvisionnement

à la stratégie de l'entreprise ne tient pas seulement aux dollars économisés. Une

gestion straté-gique des approvisionnements ainsi que le développement de

fournisseurs et de partenariats stratégiques avec eux, sont autant d'éléments de

contribution du service approvisionnement à la stratégie de l'entreprise. Bien que

les éléments mentionnés précédemment ne soient pas quantifiables en bénéfices à

court terme, ils résultent à long terme en une amélioration de la position

concurrentielle de l'entreprise en assurant une stabilité d'approvisionnement, une

stabilité dans le service et une fiabilité des produits, ce qui peut permettre

d'augmenter les bénéfices à long terme.

Reck et Long (1988) font ressortir qu'une gestion stratégique des

approvisionnements implique, entre autres, que les fournisseurs soient considérés

comme une ressource importante sélectionnée attentivement et continuellement

motivée; que les marchés, les produits et les fournisseurs soient continuellement

contrôlés et analysés; et que la performance de la fonction approvisionnement soit

mesurée en terme de contribution au succès de l'entreprise. Les activités du

gestionnaire des approvisionnements sont majoritairement axées vers

l'identification, l'analyse et l'interprétation des tendances politiques et économiques,

des développements technologiques et des actions des fournisseurs et ce, afin de

prendre avantage des opportunités en devançant les compétiteurs.

 20

Ce qui ressort principalement des informations précédentes est que la

fonction approvisionnement peut être une source d'information importante en terme

de contribution à la stratégie de l'entreprise et aussi que le développement de

relations suivies avec des fournisseurs aideront à l'acquisition de l'information en

plus d'assurer à l'entreprise une qualité générale au niveau de la gestion des

intrants qui se traduit par un avantage au niveau de ses approvisionnements.

Ces deux derniers éléments sont détaillés subséquemment afin de vérifier

leur impact potentiel spécifique sur la stratégie de l'entreprise.

2.1 Les relations avec les fournisseurs

Les relations avec les fournisseurs sont une partie importante du travail du

service approvisionnement et ce, d'autant plus pour les PME qui sont les premières

a être touchées en période de rareté de matériaux. En effet, durant ces périodes

elles ont un pouvoir très limité face à leurs fournisseurs, quant à la continuation des

livraisons et quant à l'identification des substituts possibles. Aussi, les prix sont

souvent plus élevés à cause des pressions de la demande. Ces éléments placent la

PME en situation de faiblesse vis-à-vis des grandes entreprises qui ont plus de

pouvoir pour négocier avec leurs fournisseurs et sont souvent intégrées

verticalement pour l'accès aux matériaux vitaux (Chandran, De Salvia et Young,

1977). Les PME doivent donc palier à cette situation en encourageant des relations
 21
constructives avec leurs fournisseurs. Selon une étude de Rothfeld (1974), en

période de rareté, les fournisseurs feront affaires avec des approvisionneurs

respectueux, bien informés, confiants et qui établissent des relations stables et à long

terme. Une autre recherche de Dubinsky et Ingram (1982) indique que les

fournisseurs dans ces conditions recherchent les approvisionneurs sympathiques,

qui connaissent bien leurs produits, qui planifient attentivement leurs

approvisionnements et qui facilitent le processus de vente. Ils ne seront pas portés

à transiger avec des acheteurs de prix, des marchandeurs ou coupeurs de prix.

S'il s'avère important d'avoir de bonnes relations avec les fournisseurs en

période de rareté de matières, ce mode de fonctionnement peut aussi être très utile

dans une situation économique difficile. Une étude de Churchill et Lewis (1984)

concernant le comportement de 1 057 PME durant la récession de 1982, fait ressortir

que 71% des entreprises qui ont pris des mesures pour alléger l'impact des

conditions économiques difficiles, l'ont fait dans 79% des cas en faisant des

approvisionnements sur commandes restreintes plutôt que de maintenir des stocks

importants: dans 73% des cas, elles ont demandé des délais de livraison plus courts

et dans 60% des cas, des délais de paiement plus longs. Tous ces points de

négociation se transigent plus facilement si les relations avec les fournisseurs sont

bonnes.
 22
Bien que ces périodes difficiles soient plus évidentes en ce qui à trait à

l'entretien de bonnes relations avec les fournisseurs, il est tout aussi important de

le faire lorsque les conditions économiques sont meilleures car les fournisseurs

peuvent donner de l'information inestimable sur les produits, sur l'industrie et les

prévisions économiques, sur le secteur, sur le marché et les compétiteurs (Dollinger,

1986).

Leenders, Fearon et England (1980) proposent un guide pour assurer que de

solides relations soient maintenues avec les fournisseurs (Tableau 3).

Tableau 3

Entretien des relations avec les fournisseurs

Le traitement des représentants

1. Les recevoir sans délais.

2. Ecouter leur présentation.

3. Discuter des transactions.

4. Etre franc et sincère.

5. Répondre aux questions d'éthiques.

6. Assurer une compréhension complète.

 23
Tableau 3

Entretien des relations avec les fournisseurs (suite)

Le traitement des compagnies

1. Ne pas demander de soumission si on n'a pas l'intention de la

considérer sérieusement.

2. Garder les spécifications claires et justes.

3. Garder la compétition ouverte et loyale.

4. Garder confidentielles les soumissions.

5. Ne pas prendre avantage des erreurs des vendeurs.

6. Ne pas encourager la refonte de soumissions, s'il y a lieu et s'assurer que

tous les soumissionnaires ont la même possibilité.

7. Coopérer pour résoudre les difficultés des vendeurs.

8. Négocier rapidement et équitablement les refus de marchandises.

9. Rejeter les soumissions avec courtoisie sans divulguer d'informations

confidentielles.

10. Répondre aux lettres rapidement.

11. Etudier les échantillons, tests et rapports rapidement, complètement et

honnêtement.

12. Soumettre des horaires de livraison et en assurer le suivi.

13. Éviter d'entraîner le vendeur dans des obligations autres que celles
nécessitées par les transactions.
 24
2.2 L'importance de l'information générée par la fonction approvisionnement

Une connaissance opportune et exacte de l'environnement semble être un

élément majeur de succès ou d'échec dans la PME en croissance. En effet, selon une

étude de Pearce, David et Chapman (1982), l'examen de l'environnement est un

moyen de regarder le monde à l'extérieur de l'entreprise pour qu'elle puisse

anticiper les nouvelles opportunités et les dangers imminents assez tôt pour en

profiter ou les contrer efficacement. En effet, plusieurs importantes raisons de

faillites telles une planification déficiente, des prix non réalistes, le sur-

investissement et un contrôle inadéquat des coûts peuvent être retracées dans

l'inattention du propriétaire dirigeant envers ce qui se passe à l'extérieur de son

entreprise.

Cette approche de la planification n'est toutefois pas partagée par tous les

chercheurs; en effet, Sheenan (1975), Kallman et Shapiro (1980) concluent que la

planification n'est pas garante du succès d'une entreprise. Il n' en demeure pas

moins que plusieurs études énumérées dans Glueck et Jauch (1984) supportent la

notion que la probabilité de succès est plus grande pour les entreprises engagées

dans un processus de planification stratégique. L'élément le plus critique de cette

planification a été cité par Robinson et Littlejohn (1981) comme étant l'utilisation

appropriée des informations en provenance de l'extérieur de l'entreprise.

 25
Concernant ce sujet, Howell, Stephenson et Frazier (1982) dégagent la

difficulté pour les PME d'utiliser des sources d'informations extérieures facilement

accessibles telles les statistiques publiées par les agences gouvernementales. En

effet, l'information qu'on y retrouve est trop générale pour une entreprise qui veut,

par exemple, mesurer les activités de ses compétiteurs. Une recherche de Specht

(1987) vient appuyer cette affirmation en révélant que la PME qui perçoit son

environnement comme étant complexe et en changement, préfère les sources

d'informations personnelles qui impliquent des contacts directs avec les clients, les

fournisseurs ou les autres qui ont un impact direct sur l'efficacité de l'organisation

plutôt que des sources impersonnelles qui se rapportent à diverses sources

d'informations écrites. Une autre étude réalisée par Young et Welsch (1983) vient

confirmer les études précédentes. Cette recherche avait pour objet de vérifier selon

différents types de problèmes rencontrés quelles étaient les sources d'informations

privilégiées entre des sources personnelles, écrites, institutionnelles et électroniques.

Les résultats obtenus proviennent de 193 PME et semblent indiquer que les

propriétaires dirigeants privilégient les sources personnelles d'informations pour

résoudre la majorité des problèmes rencontrés.

Même si ces recherches semblent avancer l'idée que la planification

stratégique est importante pour la PME, il n'en demeure pas moins que les

contraintes de temps et d'argent ne lui permet pas d'engager des ressources dans
 26
une recherche sophistiquée sur l'environnement. Une stratégie simple et peu

coûteuse consiste donc à parler aux clients et aux fournisseurs. Johnson et Kuehn

(1987) ont vérifié auprès de 132 PME si elles utilisaient cette stratégie pour obtenir

de l'information sur leur environnement. Il s'est avéré qu'effectivement les clients

et les fournisseurs étaient utilisés le plus fréquemment, soit à des taux de 65% et

56% respectivement.

L'ensemble de ces recherches semble corroborer, selon les thèmes

complémentaires qu'elles abordent, que la planification stratégique est un facteur

important de réussite pour la PME, que l'utilisation de l'information extérieure

contribue à cette stratégie et que les sources d'informations privilégiées sont les

contacts personnels, en particulier au niveau des clients et des fournisseurs.

En ce qui concerne la recherche en cours, nous nous attardons plus

spécifiquement aux informations en provenance des fournisseurs qui peuvent aider

l'entreprise à mieux planifier ses activités et orienter ses objectifs. Dollinger (1986)

identifie certaines de ces informations pouvant provenir des fournisseurs (Tableau

4).
 27
Tableau 4

Informations disponibles en provenance des fournisseurs

A. Informations sur les produits

1. Les produits les plus en demande: demande croissante, demande

décroissante.

2. Planification de nouveaux produits, extension de lignes, nouvelles lignes.

3. Produits courants éliminés, substituts offerts.

B. Informations sur l'industrie et les prévisions économiques

1. Prévision pour l'industrie dans une économie forte, faible.

2. Changements dans l'environnement de l'industrie.

3. Vulnérabilité de l'industrie aux produits substituts.

4. Changements technologiques anticipés, impact sur la productivité.

C. Informations sur le secteur

1. Tendance des prix.

2. Pénurie et rareté de produits.

D. Informations sur la concurrence

1. À qui le vendeur fournit, quels produits.

2. Ses plus gros clients, dans quelle mesure.

3. Quels clients augmentent leurs commandes, les diminuent.

4. Les forces et faiblesses des concurrents.

 28
La recherche de ces informations fait partie du rôle que le service

approvisionnement doit jouer dans l'entreprise en plus de gérer ses

approvisionnements en conformité avec la stratégie de l'entreprise. Au cours d'une

entrevue accordée à Avery (1991), Bruce P. Aubin, vice-président senior aux

opérations techniques de Air Canada mentionne que dans cette entreprise le service

approvisionnement fournit à la planification corporative de l'information sur les

tendances du marché et les variations de prix des ressources matérielles. Le service

approvisionnement doit prévoir et anticiper la disponibilité et le prix, ce qui est

particulièrement important au niveau de l'essence dans leur cas. Dans le cas

d'entreprises plus petites, une entreprise fabriquant des pièces de plastique ' par

injection (Reck et Long, 1988) pour l'industrie automobile et informatique donne la

responsabilité au personnel de la fonction approvisionnement d'analyser et de

prévoir la rareté des matériaux et l'escalade des prix et d'en prévenir les autres

fonctions de l'entreprise afin que les plans stratégiques puissent être modifiés en

conséquence. Dans une autre entreprise de plus grande envergure, le personnel de

la fonction approvisionnement supporte les nouvelles opportunités apportées par

le marketing de par leurs connaissances des tendances du marché amont et des

fluctuations de coûts pouvant influencer ces projets. Cavinato (1984) mentionne que

le service approvisionnement est la librairie centrale concernant les informations sur

le marché amont.
 29
3. Le champ d'action, les caractéristiques organisationnelles et environnementales

des entreprises plus sujettes à gérer stratégiquement leurs approvisionnements

Une gestion stratégique des approvisionnements pourrait être plus ou moins

présente dans l'entreprise selon l'influence de certains éléments, tels le champ

d'action et certaines caractéristiques organisationnelles et environnementales.

Dans un premier temps, le champ d'action doit certes être pris en

considération, celui-ci étant par définition une option fondamentale et une

composante structurelle de la stratégie d'une entreprise. Effectivement, le champ

d'action correspond aux produits qu'elle offre, à la clientèle qu'elle vise, aux

territoires où est localisée cette clientèle et enfin à sa technologie de production

(Chicha, 1987). Ces diverses pierres angulaires sont autant d'éléments qui

influencent les variables stratégiques d'une entreprise.

L'approvisionnement est une des variables stratégiques parmi d'autres dans

l' entreprise. On ne peut donc passer sous silence l'influence possible du champ

d'action sur sa gestion, même si dans l'état actuel de la recherche on ne peut

déterminer dans quelle mesure et de quelle façon se répercutera cette influence.

En ce qui a trait à certaines caractéristiques organisationnelles et

environnementales, Gronhaug (1976), Ammer (1974), Porter (1979) et Kraljic (1983)

 30
relèvent certaines particularités des entreprises à ce niveau qui pourraient influencer

l'attention qu'elles accorderont à la gestion des approvisionnements.

Selon Kraljic (1983), deux facteurs peuvent influencer une gestion stratégique

des approvisionnements : le premier étant l'importance stratégique des

approvisionnements en terme de valeur ajoutée par ligne de produit mesuré par le

pourcentage de matières premières dans les coûts totaux et leur impact sur la

rentabilité; le second étant la complexité du marché d'approvisionnement mesurée

par la rareté des fournitures, l'avancement de la technologie ou la possibilité de

substituts, les barrières à l'entrée, les conditions de monopole ou d'oligopole et les

coûts et complexité de fabrication. Le second facteur est repris par Porter (1979) qui

spécifie plus en détail le pouvoir et la complexité du marché amont. Il décrit ces

concepts en s'appuyant sur divers points tels la domination par un petit groupe

d'entreprises plus concentré que l'industrie dans laquelle elles vendent. Leur

produit étant unique ou du moins différencié, il n' y a pas ou peu de produits

substituts existants et de plus, l'industrie n'est pas un client important pour le

marché amont. Toujours en regard de ce facteur, Gronhaug (1976) l'explique en

terme de dépendance et d'indépendance vis-à-vis un produit en alléguant que le

degré de dépendance varie d'une organisation à l'autre selon son environnement

et son secteur d'activité.

 31
En ce qui a trait au premier facteur, Arnrner (1974) fait ressortir qu'une

entreprise qui dépense 50% de ses revenus en approvisionnements portera plus

attention à la gestion de ceux-ci et si elle dépense 60% et plus de ses revenus à cette

activité, elle gérera les approvisionnements de manière plus stratégique car elle

considérera que la performance de cette fonction est réellement vitale pour le succès

de l'entreprise. Arnrner soulève aussi le fait que la taille de l'entreprise influence

cette propension à gérer ses approvisionnements. Plus l'entreprise est grande, plus

elle aura du personnel qualifié pour cette activité. Cependant il sera plus isolé des

décisions stratégiques que dans une entreprise plus petite.

La précédente recension de la documentation fait ressortir les principales

caractéristiques organisationnelles et environnementales influençant la gestion des

approvisionnements comme étant le pourcentage des approvisionnements sur les

ventes, la complexité du marché fournisseur, le secteur d'activité de l'entreprise et

sa taille.

4. L'incidence de la gestion des approvisionnements sur la performance financière

des entreprises

À partir des informations recensées précédemment, il ressort qu'une

entreprise qui gère ses approvisionnements de manière efficiente devrait avoir de

meilleurs résultats financiers. Une recherche de Dollinger faite en 1982 vient

confirmer en partie cette allégation. L'étude a été réalisée à partir de 81 PME

 32
américaines provenant de quatre secteurs, soit deux manufacturiers et deux de

détail, dans les domaines du textile et de l'alimentation. Ces entreprises existaient

depuis en moyenne 30 ans, avaient en moyenne 47 employés et étaient contrôlées

et gérées par un propriétaire dirigeant détenant la majorité des parts (51 % et plus).

La recherche consistait à évaluer l'incidence des contacts extérieurs, en terme de

temps, sur la performance financière des entreprises. Les résultats sont similaires

pour les quatre secteurs, sauf que pour les entreprises de détail les activités

d'approvisionnement sont faites par le propriétaire dirigeant alors que dans le

secteur manufacturier, ce sont d'autres personnes qui occupent cette fonction. On

retrouve une forte corrélation positive entre le temps passé en activité

d'approvisionnement (Le. : le nombre total d'heures de contact avec les

fournisseurs) et la performance fmancière.

Bien que la recension de la documentation révèle que l'obtention de

l'information sur l'environnement est un apport considérable pour la stratégie de

l'entreprise, il n'en demeure pas moins que les rôles opérationnels de la fonction

approvisionnement semblent aussi avoir une importance non négligeable envers cet

apport stratégique. Cette étude ne vient pas confirmer totalement cet élément. En

effet, on ne peut pas déterminer si ce sont les activités d'approvisionnement comme

telles ou la recherche et l'utilisation de l'information, ou les deux, qui ont une

incidence sur la performance financière de l'entreprise, étant donné que seul le

temps passé en contact avec des fournisseurs a été analysé.

 33

Une autre étude citée par Pressutti (1988) et réalisée par l'Université de

Caroline du Nord mentionne que dépendant de la façon dont la fonction

approvisionnement est gérée, les coûts d'approvisionnement peuvent varier de 10%

à 15%, ce qui aura certes un impact sur la performance des entreprises.

Lors d'une entrevue faite par Avery (1991), David W. Kerr, président de

Noranda inc., mentionne que ce qu'il attend principalement de son département

d'approvisionnement est de contribuer à l'amélioration de leur rentabilité, car le

seul moyen d'être plus profitable que leurs compétiteurs est d'avoir des coûts plus

bas. Pour se faire, la responsabilité des approvisionnements est d'aider leurs

fournisseurs à développer des avantages compétitifs afin qu'ils puissent les

approvisionner au meilleur coût et de ne pas engager l'entreprise dans des ententes

qui placeraient une pression indue sur la gestion financière. Bruce P. Aubin (Avery,

1991), vice-président de Air Canada, considère que les approvisionnements ont un

impact sur la performance financière de toute entreprise. J. G. Spence (Avery,

1991), président de ICI Canada inc., considère que les approvisionnements sont

vitaux pour le succès de leurs opérations, ceci étant d'autant plus visible en période

de récession. De nombreuses entreprises, telles Sunoco inc., General Motors,

Imperial Tobacco, Allen-Bradley Canada ltée. (Avery, 1991), considèrent que leurs

départements d'approvisionnement les aident à améliorer leurs rentabilités en

réduisant les coûts, en substituant certains produits, en modifiant des spécifications

 34
de leurs produits et en leur apportant des bénéfices à long terme en acquérant des

produits de qualité éprouvée.

Il semble donc qu'il y ait une relation certaine entre la gestion des

approvisionnements et la performance financière des entreprises.

En fonction des informations recueillies au cours de l'élaboration du cadre

conceptuel, nous tenterons de délimiter plus précisément quel impact les éléments

mentionnés peuvent avoir sur la performance financière d'entreprises de plus petite

envergure.

B. Le modèle théorique

À partir de la recension de la documentation, le modèle théorique pouvant

s'appliquer en regard de cette recherche a été développé (Figure 1). Ce modèle

explique que le champ d'action d'une entreprise (Chicha, 1987) et que la présence

de certaines caractéristiques organisationnelles et environnementales, soit un

pourcentage élevé des revenus consacrés aux approvisionnements, la complexité du

marché et la taille des entreprises (Gronhaug, 1976; Ammer, 1974; Kraljic, 1983;

Porter, 1979), rendraient les entreprises plus sujettes à une gestion stratégique de

leurs approvisionnements, ces éléments étant les variables modératrices du modèle.

 35
La gestion stratégique des approvisionnements comporte des activités

opérationnelles et des activités stratégiques qui sont évidemment conséquentes et

complémentaires, donc indissociables les unes des autres. Ces éléments sont les

variables indépendantes du modèle. L'utilisation de ce type de gestion aura une

influence sur l'amélioration de la performance financière de l'entreprise (Dollinger,

1986; Pressutti, 1988) (Figure 1).

FIGURE 1 MODÈLE THÉORIQUE

CARACTÉRISTIQUES ORGANISATIONNELLES
ET ENVIRONNEMENTALES

- .,. des achats/revenus

- complexité du marché
- dimension des entreprises

Gestion stratégique des approvisionnements

AqIVITÉS ACI1VITÉS STRATÉGIQUES

OPERATIONNELLES
Relation avec
les
fournisseurs
Huit
phases
d'achat
... ------------.
Recherche et utilisation .de
l'information sur les prodUIts,
l'industrie, le marché, les dients et
les compétiteurs

1 J

1Performance financière de l'entreprise

 36
C. Les définitions conceptuelles

1. Les concepts

Divers concepts ont été étudiés au cours de l'élaboration du cadre conceptuel.

Il convient ici de délimiter plus spécifiquement certains d'entre eux qui n'ont pas

fait l'objet de définition ou qui ont été définis très largement.

1.1 La stratégie de l'entreprise

Une multitude de définitions de la stratégie ont été relevées par Chicha

(1987). Cependant, la plupart de ces définitions l'ont été en regard de la grande

entreprise. La définition retenue est celle de Chicha (1987) qui, à partir de ses

définitions, en a élaboré une plus spécifiquement applicable à la PME.

" La stratégie est un ensemble cohérent de choix à portée structurelle quant

aux buts et objectifs de l'organisation et aux moyens pour y parvenir, compte tenu

des ressources qu'elle peut y affecter et de sa situation par rapport à un

environnement en évolution. "

À la lumière de cette définition, on peut cerner plus précisément ce que serait

une gestion stratégique des approvisionnements.

Une gestion stratégique des approvisionnements est un moyen pour

 37

l'entreprise d'atteindre ses objectifs économiques et commerciaux par l'acquisition

des matières et des services qui lui permet de réaliser des produits compétitifs dans

les meilleurs délais (Nollet, Kelada et Diorio, 1986).

Une gestion stratégique des approvisionnements fournit à l'entreprise de

l'information sur son environnement pouvant être utilisée pour concevoir et établir

sa position stratégique (Dollinger 1986).

2. Les variables

On retrouve dans le modèle élaboré des variables indépendantes, des

variables dépendantes et des variables modératrices. Chacune d'entre elles peuvent

être définies pour une meilleure compréhension de l'orientation de la présente

étude.

2.1 Les activités opérationnelles (variable indépendante)

Les activités opérationnelles d'un service des approvisionnements sont ici

définies par le processus d'achat en huit phases qui a longuement été élaboré au

niveau de la recension de la documentation.

2.2 Les activités stratégiques (variable indépendante)

Pour les fins de cette étude, nous retenons principalement deux éléments:

soit les relations avec les fournisseurs et l'information générée par la fonction

approvisionnement.
 38
Les relations avec les fournisseurs pouvent être définies comme suit : les

fournisseurs sont considérés comme une ressource importante pour l'entreprise.

Les responsables des approvisionnements développent des partenariats avec eux

(Reck et Long, 1988) et encouragent des relations d'affaires constructives et

mutuellement profitables.

L'information générée par les approvisionnements peut porter sur les

tendances au niveau des prix, des produits, de l'industrie, du marché, des clients

et des compétiteurs.

2.3 Le champ d'action, les caractéristiques organisationnelles et environnementales

(variables modératrices)

La recension de la documentation fait état de ces variables comme étant des

éléments à considérer dans l'identification des entreprises plus sujettes à avoir une

gestion stratégique de leurs approvisionnements.

Le champ d'action a été défini comme suit par Chicha (1987) : "Le champ

d'action d'une entreprise correspond aux produits qu'elle offre, à la clientèle qu'elle

vise, aux territoires où est localisée cette clientèle, et enfin à sa technologie de

production."

Les caractéristiques organisationnelles sont des caractéristiques propres et

 39
internes à l'entreprise. On considère ici la taille d'une entreprise en regard du

nombre d'employés, de ses dépenses, de ses revenus et du pourcentage de ceux-ci

consacrés aux approvisionnements. De plus, leur impact sur la valeur ajoutée aux

produits et sur la rentabilité totale de l'entreprise est aussi considéré (Kraljic, 1983;

Ammer, 1974).

Les caractéristiques environnementales ici utilisées sont la complexité du

marché amont défini par Kraljic (1983) comme étant la rareté des fournitures,

l'avancement de la technologie, la possibilité de substituts, les barrières à l'entrée,

les conditions de monopole ou d'oligopole, de même que les coûts et la complexité

de fabrication. Porter (1979) ajoute à cette définition le faible pouvoir de

négociation du client.

2.4 La performance financière (variable dépendante)

La performance financière d'une entreprise doit tenir compte du fonds de

roulement, des bénéfices non répartis, des ventes, des bénéfices avant intérêts et

impôts, des actifs totaux ou de la valeur nette comptable en comparaison avec la

valeur totale de son passif (Altman, 1983).

D'une façon générale, une entreprise ayant une croissance régulière de ses

ventes, une bonne situation au niveau de ses liquidités et témoignant d'une bonne

rentabilité sera considérée comme ayant une bonne performance financière.

 CHAPITRE II

LES OBJECTIFS ET HYPOTHÈSES DE RECHERCHE

A. Les objectifs

Les objectifs de cette recherche sont de décrire le comportement des PME

manufacturières envers la gestion de leurs approvisionnements et de tenter

d'identifier les entreprises les plus enclines à gérer stratégiquement leurs

approvisionnements en termes de champ d'action, de caractéristiques

organisationnelles et environnementales et de vérifier si ce type de gestion des

approvisionnements a une influence sur la performance financière des entreprises.

B. Les hypothèses

En fonction de la méthodologie utilisée et des concepts qui sont traités dans

le cadre de cette recherche, nous croyons que les éléments qui ressortent sont les

suivants.

Au sein des plus petites entreprises, il est à prévoir que le propriétaire

dirigeant cumulera aussi les fonctions d'acheteur. Le fait d'avoir un responsable

des approvisionnements autre que le propriétaire dirigeant nous porte à penser que

dans ces entreprises la gestion des approvisionnements fera l'objet d'un processus

plus complet.
 41
En ce qui concerne les répondants, on peut aussi croire qu'un niveau de

scolarité élevé aurait tendance à formaliser les procédures en général et qu'une

formation spécifique en gestion des opérations ou en approvisionnement

renforcerait cet état de fait au niveau de la gestion des approvisionnements.

Bref, nous pensons que plus la taille de l'entreprise sera grande et que plus

les gens dans l'entreprise auront une formation ou une expérience spécifique, plus

les entreprises auront la possibilité d'avoir une gestion des approvisionnements

organisée. Cet énoncé reflète la théorie avancée par Arnrner (1974).

Cependant, si ces éléments ont une certaine influence, ils ne sont pas

suffisants pour assurer des résultats probants. D'autres variables propres à

l'entreprise telles les caractéristiques organisationnelles et environnementales

définiront non seulement une gestion organisée, mais aussi une gestion stratégique

des approvisionnements.

Effectivement, si notre recherche est conforme avec la théorie, on pourrait

penser que les entreprises qui dépensent plus de 50% de leurs revenus en

approvisionnements, qui négocient dans un marché amont complexe et qui oeuvrent

dans un secteur d'activité marqué par l'agressivité de la concurrence, par une faible

rentabilité et dont la clientèle n'est pas fidèle, que ces entreprises percevront la

gestion de leurs approvisionnements comme une variable stratégique pour le succès

 42
de leur entreprise (porter 1979, Kraljic 1983, Chicha 1987).

Ces entreprises auront possiblement un processus d'achat semblable à celui

décrit dans le cadre conceptuel qui sera plus ou moins formalisé selon les facteurs

cités précédemment. Au travers de ce processus, ces entreprises entretiendront des

relations avec leurs fournisseurs. Ces relations, si elles sont bonnes, permettront

d'aller chercher des informations utiles à l'entreprise pour orienter sa stratégie et

en périodes plus difficiles de négocier des ententes facilitant la gestion, telles des

approvisionnements sûrs en cas de rareté, des expéditions par plus petits lots, de

meilleurs termes de paiements et ainsi de suite (Dollinger 1986; Dubinsky et Ingram

1982; Churchill et Lewis 1984). Nous croyons qu'une certaine relation pourra être

établie entre la performance financière des entreprises ayant les mêmes

caractéristiques organisationnelles et environnementales que celles précédemment

citées et une gestion stratégique de leurs approvisionnements. Relation en ce sens

que les entreprises d'un groupe gérant stratégiquement leurs approvisionnements

auront de meilleures performances financières que les entreprises du même groupe

n'ayant pas cette même gestion.

Il apparait aussi que les entreprises n'ayant pas les caractéristiques

organisationnelles et environnementales précitées n'auront possiblement pas le

même intérêt envers la gestion de leurs approvisionnements vu . l'importance

 43
moindre que cet élément revêt concernant leurs champs d'action et caractéristiques

propres. Nous ne croyons donc pas qu'il y aura relation, de par ces faits mêmes,

avec la performance financière.

On peut donc résumer comme suit les hypothèses de recherche:

1ère hypothèse : Les entreprises de plus grande taille auront une gestion

plus formalisée de leurs approvisionnements que les entreprises de plus

petite taille (Ammer, 1974).

2e hypothèse: Les entreprises qui ont un ratio achat\ vente plus grand ou

égal a 50%, qui négocient dans un marché amont complexe et qui oeuvrent

dans un secteur d'activité marqué par l'agressivité de la concurrence, par une

faible rentabilité et dont la clientèle n'est pas fidèle, percevront les

approvisionnements comme étant une variable stratégique pour le succès de

leur entreprise (Porter, 1979; Kraljic, 1983; Chicha, 1987).

3e hypothèse : Les entreprises ayant les caractéristiques énoncées à

l'hypothèse 2 auront un processus d'achat semblable à celui décrit dans le

cadre conceptuel (Ammer, 1974; Gronhaug, 1976; Porter 1979; Kraljic, 1983).
 44
4e hypothèse : Les entreprises ayant les caractéristiques énoncées à

l'hypothèse 2 entretiendront de bonnes relations avec leurs fournisseurs.

Se hypothèse : Les entreprises entretenant de bonnes relations avec leurs

fournisseurs obtiendront d'eux des informations utiles à l'entreprise et des

conditions d'affaires plus favorables que celles qui ont de moins bonnes

relations (Dollinger, 1986; Dubinsky et Ingram, 1982; Churchill et Lewis,

1984).

6e hypothèse : Une corrélation positive pourra être établie entre la

performance financière des entreprises et une gestion stratégique de leurs

approvisionnements (Dollinger, 1986; Pressutti, 1988).

 CHAPITRE III

LA MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

A. L'identification des informations nécessaires à la réalisation de l'enquête

(définitions opérationnelles)

Les informations demandées dans le questionnaire envoyé aux entreprises

sont ici identifiées et détaillées.

L'information requise est divisée en six grandes sections:

1. le profil de l'entreprise;

2. le profil du répondant;

3. le champ d'action, les caractéristiques organisationnelles et

environnementales de l'entreprise;

4. les activités opérationnelles;

5. les activités stratégiques;

6. la performance financière.

1. Le profil de l'entreprise

À ce niveau, des informations sont demandées dans le but de pouvoir

identifier la composition de l'échantillon et éventuellement de çomparer les résultats

obtenus par secteur d'activité, âge et dimension de l'entreprise.

 46

Le profil de l'entreprise servira donc à identifier son statut juridique, sa

classification dans l'industrie, son âge et sa dimension.

2. Le profil du répondant

Le profil du répondant doit permettre d'identifier le statut du répondant

dans l'entreprise et ses responsabilités afin de déterminer si le questionnaire a été

rempli par la bonne personne. Deux types de répondants devront répondre au

questionnaire soit le propriétaire dirigeant en ce qui a trait aux informations de

natures générales et stratégiques de l'entreprise ainsi que le responsable des

approvisionnements importants pour l'entreprise afin de répondre aux questions

reliées plus spécifiquement à la gestion des approvisionnements. Il est fort probable

que dans certaines entreprises le propriétaire dirigeant cumulera cette fonction

d'acheteur. Dans ce dernier cas, il sera d'autant plus aisé d'intégrer les

informations demandées à la réalité de l'entreprise. Certaines autres informations

seront utiles pour comparer éventuellement les résultats telles le niveau de scolarité

et l'expérience des répondants.

Cette partie du questionnaire devra donc enquêter sur la fonction occupée

par le répondant dans l'entreprise, la date d'entrée sur ce poste et les principales

responsabilités y étant reliées. En ce qui a trait à l'expérience, deux volets seront

évalués. Dans un premier temps, l'expérience à d'autres fonctions que celle occupée
 47
actuellement et les responsabilités afférentes à ces postes. Cette question a pour but

de vérifier la connaissance du répondant des diverses facettes de l'entreprise. Le

deuxième volet enquêtera sur l'expérience antérieure dans ce type de fonction.

Cette information a pour but de vérifier s'il y a des différences de fonctionnement

entre les gens d'expérience et ceux qui en ont moins. En ce qui a trait à la scolarité,

les informations seront au niveau du nombre d'années de scolarité complétées, le

dernier diplôme obtenu, le champ de spécialisation ainsi que les autres formations

suivies. Ces informations ont pour objectif de vérifier s'il peut y avoir une relation

avec la présence et la forme du processus d'achat, et aussi de faciliter la

classification de l'échantillon.

3. Le champ d'action, les caractéristiques organisationnelles et environnementales

de l'entreprise

Le champ d'action de l'entreprise représente les produits qu'elle offre, la

clientèle visée, les territoires desservis et sa technologie de production. Des

informations sont requises à ce niveau tant pour classifier l'échantillon que pour

vérifier s'il existe une relation entre la propension d'une entreprise à gérer ses

approvisionnements de façon stratégique et son champ d'action.

Les informations spécifiques à ce niveau devront référer aux principaux

produits offerts, si la clientèle est industrielle, institutionnelle et où est le

consommateur dans le territoire desservi: local, régional, provincial, national ou

international (Tableau 5).

 48
Tableau 5

Définitions opérationnelles du champ d'action

Clientèle

Industrielle: Achète le produit pour le transformer, l'intégrer tel quel ou le

consommer dans leur processus de fabrication. (Établissements

industriels).

Institutionnelle : Les utilisateurs finaux des produits tels hôtels, bureaux,

gouvernements, hôpitaux, magasins, écoles, etc...

Particuliers : L'individu est celui qui consomme le produit en le choisissant

et l'achetant soit directement ou indirectement par

l'intermédiaire d'un distributeur, magasin, etc ... On peut cibler

cette clientèle en fonction de l'âge, du sexe, du revenu, etc. ..

Territoire

Local: Municipalité où se trouve l'entreprise.

Régional: Région délimitée ex. : Mauricie-Bois Franc

Provincial : Plusieurs régions à l'intérieur de la province.

National: Plusieurs provinces à l'intérieur du pays.

International: Plusieurs pays.

 49
Les caractéristiques organisationnelles ont trait au pourcentage (%) des

dépenses d'achat sur les ventes de l'entreprise. Cette information est demandée

dans le but de vérifier s'il existe une relation entre la propension à gérer

stratégiquement les approvisionnements et le fait de dépenser plus de 50% de ses

revenus en achat comme le fait ressortir une étude de Ammer (1974).

Si précédemment nous demandons une information de nature générale à

toutes les opérations d'approvisionnement, il ne serait pas pertinent de continuer

dans ce sens et d'analyser tous les produits et services à acquérir pour l'entreprise.

Effectivement, de nombreux approvisionnements ne nécessitent pas d'attention

particulière de par leur nature; ils ont peu d'importance en regard de la rentabilité

(ex: papeterie) ou ne font pas l'objet d'un approvisionnement régulier (ex:

remplacement de pièces d'équipement).

C'est pourquoi l'information recherchée se limite aux principaux produits à

acquérir qui ont une grande importance pour le fonctionnement de l'entreprise. De

préférence, il est même indiqué, dans la mesure du possible, d'identifier qu'un seul

et ce, pour faciliter l'analyse des résultats.

Kraljic (1983) détermine un facteur interne d'importance stratégique au

niveau des approvisionnements, ce facteur étant déterminé par la valeur ajoutée par
 50

produit (i.e. : le pourcentage du coût de ces matières dans les coûts totaux du

produit fini et leur impact sur la rentabilité). Nous enquêterons donc sur ce ou ces

produits d'importance et sur le ou les éléments du facteur cité par Kraljic (1983) qui

sont déterminants pour l'entreprise. Une définition opérationnelle de chaque

facteur sera énoncée dans le questionnaire pour orienter convenablement le

répondant (Tableau 6).

Tableau 6

Définitions opérationnelles: facteur interne

Impact sur la rentabilité Le fait de payer ce produit moins cher ou plus

de l'entreprise: cher se reflète sur la rentabilité.

% de ce produit dans les coûts: Le % que ce produit occupe par rapport à la

valeur totale du produit fini en terme de coûts et

en comparaison avec les autres coûts reliés au

produit fini.

Valeur ajoutée : La valeur qu'ajoute ce produit à celle du produit

fini en terme de prix.

 51
La caractéristique environnementale qui est susceptible d'influencer

l'entreprise dans la gestion de ses approvisionnements a été relevée par Kraljic

(1983) et Porter (1979) comme étant la complexité du marché d'approvisionnement.

Le questionnement se fait en fonction de connaître si le produit acquis est en

condition de rareté, s'il est l'objet de changements technologiques fréquents, s'il est

complexe et coûteux à fabriquer, s'il y a un, peu ou beaucoup de fournisseurs pour

ce produit, si le pouvoir de négociation est faible avec eux, si le secteur d'activité

où oeuvre l'entreprise est un secteur intéressant en terme de volume pour

l'industrie fabricant ces produits et finalement s'il existe des produits substituts.

En ce qui a trait à la complexité du secteur d'activité dans lequel oeuvre

l'entreprise, il est pris en considération par le nombre de concurrents, l'agressivité

de la concurrence, la fidélité de la clientèle et la rentabilité générale du secteur.

4. La gestion opérationnelle

Cette partie réfère à l'information requise en ce qui a trait aux activités

d'acquisition de biens ou de services. Les informations demandées sont en

référence avec le processus d'achat défini au niveau du cadre conceptuel.

Il convient ici de définir expressément chacune des phases du processus

d'achat et de convenir avec le répondant que ces phases puissent exister avec un
 52
caractère moins formel que celui exprimé et non nécessairement dans la même

séquence, puisque certaines activités pouvant être regroupées ou réalisées

simultanément.

5. La gestion stratégique

La gestion stratégique des approvisionnements comporte plusieurs activités

mais nous enquêtons plus spécifiquement sur les relations avec les fournisseurs et

l'information générée par la fonction achat, telle que décrit dans le cadre conceptuel.

5.1 Les relations avec les fournisseurs

Afin d'établir quels types de relations sont établies avec les fournisseurs,

divers éléments font l'objet de questions dont : la durée moyenne des relations

d'affaires avec les fournisseurs, les services offerts par les fournisseurs, qui ne le

sont pas ou de façon moindre, aux concurrents, les pratiques de l'entreprise

concernant l'accueil des représentants, les spécifications des produits, la

confidentialité des soumissions, l'attitude lors d'erreurs des vendeurs (ex: la

facturation) ou du refus de marchandise, pour résoudre certaines difficultés du

vendeur avec l'entreprise (ex: les comptes à payer) ainsi que l'attitude générale

envers les fournisseurs.

5.2 L'information générée par la fonction approvisionnement

Comme il a été mentionné dans le cadre conceptuel, des informations utiles

 53
à l'entreprise peuvent être générées par les approvisionnements. Nous cherchons

donc à déterminer quelles sont ces informations et leur utilité pour l'entreprise.

À ce niveau, l'enquête porte principalement sur : les produits des

fournisseurs tels les produits les plus en demande, la planification de nouveaux

produits, les nouvelles lignes de produits, les produits courants discontinués et les

substituts offerts; les tendances du marché telles l'évolution des prix, les conditions

de rareté, l'évolution des produits; l'information sur l'industrie et l'économie telle

les prévisions selon le contexte économique, les changements dans l'environnement

pouvant affecter l'industrie de l'entreprise cliente, la vulnérabilité de l'industrie

cliente aux produits substituts, les effets des changements technologiques à venir;

l'information sur la concurrence telle à qui le fournisseur vend quels produits, qui

sont ses plus gros clients et leur volume d'achat, quels clients augmentent ou

diminuent leurs commandes, leurs forces et faiblesses, leurs stratégies.

Il appert que cette enquête sera aussi réalisée en fonction de l'importance que

l'entreprise attache à la connaissance de ces informations.

6. La performance financière

La performance financière peut être établie de nombreuses manières. Ici, il

s'agit de comparer la performance des entreprises de l'échantillon entre elles et avec

leurs concurrents.
 54
Une question d'ordre générale sera posée sur la rentabilité de l'entreprise, la

croissance de ses ventes et sa situation de liquidité. On vérifiera aussi la

performance comparée avec la concurrence et ce, en termes de part de marché, de

compétitivité des prix, de coût des matières, de localisation, d'âge des équipements

et de compétence du personnel.

Afin d'avoir un facteur quantitatif comparable, nous utiliserons l'indice Z

pour l'entreprise privée. Cet indice est utilisé comme indicatif de la santé

financière. On retrouve cet indice au tableau 7.

Tableau 7

Indice Z

Fonds de roulement\ Total des actifs (pondération 0,717)

Bénéfices non répartis \ Total des actifs (pondération 0,847)

Bénéfices avant intérêts et impôts (pondération 3,107)

Valeur nette comptable \ Total des passifs (pondération 0,42)

Ventes\Total des actifs (pondération 0,998)

Un indice Z supérieur à 1,81 indique une bonne santé financière; il y a des

problèmes s'il est inférieur à 1,23.

Source : Altman, 1983

 55
B. L'identification des sources d'information

La personne la plus apte à valider l'information et à y répondre est le

responsable des approvisionnements, ce poste étant souvent occupé par le

propriétaire dirigeant de PME.

C. Le choix du type d'étude

La présente étude est descriptive en coupe instantanée. Descriptive parce

qu'elle a pour principale fonction de décrire la situation de la gestion des

approvisionnements au sein des PME manufacturière. En coupe instantanée, car il

n'y a qu'un seul relevé d'information. C'est donc une description à un moment

précis dans le temps (Perrien, Chéron et Zins, 1985).

D. Le choix des instruments de mesure

À partir des définitions des variables et des besoins en information, un

questionnaire a été élaboré. Cet instrument semble le mieux adapté à la recherche

descriptive réalisée. Comme peu de recherches ont été faites sur le sujet, en regard

de la PME, il n'y a pas, dans la littérature, d'instrument de mesure développé

spécifiquement pour répondre aux objectifs la présente recherche. Ce questionnaire

est joint en annexe 1.

 56
E. Identification de l'univers idéal, du cadre d'échantillonnage, de l'univers étudié,

de la méthode d'échantillonnage, et de la taille de l'échantillon

1. L'univers idéal

L'univers idéal est constitué de toutes les PME manufacturières québécoises.

Selon le rapport du ministre délégué à la petite entreprise (1987),une PME se définit

selon les éléments suivants :

Tableau 8

PME: Définition suggérée (secteur de la fabrication)

N ombres d'employés Montant des actifs

5-49 $200,000 à moins de petite

1,5 million

50-199 $1.5 million à moins de moyenne

6 millions

2. Le cadre d'échantillonnage

Le cadre d'échantillonnage est le répertoire des produits fabriqués au Québec,

publié par le Centre de Recherches Industrielles du Québec. Ce répertoire

 57

comprend la liste des manufacturiers du Québec par secteurs, par produits et aussi

par ordre alphabétique. Bien que l'inscription des entreprises y soit volontaire, ce

répertoire est assez complet. En effet, il ne divulgue pas d'informations

confidentielles, il est un instrument de promotion pour les manufacturiers québécois

et l'inscription y est gratuite.

On y retrouve les noms, adresse et numéros de téléphone des entreprises, des

noms de personnes ressources au sein de l'entreprise, le nombre d'employés et les

produits fabriqués.

3. L'univers étudié

L'univers étudié est celui des PME manufacturières québécoises tel que défini

dans l'univers idéal. Cependant, en raison de contraintes financières et temporelles

ainsi que des besoins d'informations précédemment cités, seulement les entreprises

de la région Mauricie-Bois Franc de 20 employés et plus ont été retenues.

4. La méthode d'échantillonnage

L' échantillon a été obtenu par le Centre de Recherches Industrielles du

Québec selon les spécifications suivantes : entreprises manufacturières de la région

Mauricie-Bois Franc ayant plus de 20 employés et moins de 250.

 58
5. La taille de l'échantillon

L'échantillon obtenu au départ à été de 367 PME manufacturières. Sur ce

nombre, 125 questionnaires nous ont été retournés et 115 ont été retenus pour fin

d'analyse. Ce nombre semble suffisant pour assurer une bonne représentativité de

la population étudiée et pour nous permettre d'effectuer une plus vaste gamme de

traitements statistiques.

6. La collecte des données

Les informations ont été recueillies par la voie d'un questionnaire expédié

par la poste. Le taux de réponses a été de 32,7%. Ce questionnaire a été pré-testé

une première fois auprès de trois PME et une seconde fois après corrections auprès

de deux PME et d'une grande entreprise, cette dernière vérification étant pour

s'assurer de l'exactitude des termes et obtenir un avis d'un responsable

d'approvisionnements d'expérience.
 CHAPITRE IV

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS

Dans cette partie, on retrouve la description des divers résultats obtenus lors

de l'enquête postale faite auprès des entreprises. À la suite, la vérification des

hypothèses ainsi que l'analyse et l'interprétation des résultats sont réalisées en

tenant compte des éléments provenant du cadre conceptuel.

A. Description des résultats

1. Les entreprises

Au total, 115 questionnaires ont été retenus pour fin d'analyse. Les

entreprises proviennent de divers secteurs d'activités: 12,2% du secteur du meuble,

12,2% du secteur des métaux, 10,4% du secteur textile et vêtements, 9,6% du secteur

des scieries, 7% du secteur des produits chimiques, 7,8% du secteur du papier, de

l'imprimerie et de l'édition, 6,1 % du secteur de la machinerie et 34,7% d'industries

manufacturières diverses (Tableau 9).

 60
Tableau 9

Secteurs d'activités

% Nb

Machinerie 6,1 7

Produits chimiques 7,0 8

Papier, imprimerie 7,8 9
Edition

Scieries 9,6 11

Textile et vêtements 10,4 12

Meubles 12,2 14

Métaux 12,2 14

Diverses 34,7 40

100,0 115

La forme juridique la plus fréquente est la corporation, soit pour 92,9% des

entreprises. La moyenne d'âge des entreprises est de 23 ans.

Au chapitre des employés, 80,7% des entreprises ont 100 employés et moins.

La plus forte fréquence se retrouve au niveau des entreprises ayant entre 20 et 50

employés, soit 64 répondants pour 56,1% des répondants (Tableau 10).

 61
Tableau 10
Nombre d'employés

% Nb
Moins de 20 1,8 2
20-50 56,1 64
51-100 22,8 26
101-150 10,5 12
151-200 7,0 8
251 et + ~ 2
100,0 114

L'ordre du chiffre d'affaires est de plus de 5 millions pour 49,6% de

l'échantillon, soit 56 entreprises (Tableau 11).

Tableau 11
Chiffre d'affaires

% Nb
Moins de 1 million 4,4 5
1-1,99 millions 11,5 13
2-3,99 millions 27,4 31
4-4,99 millions 7,1 8
5 millions et + 49,6 56
100,0 113
 62
En ce qui concerne le champ d'action des entreprises, on remarque que la

majeure partie d'entre elles (60%) ont une clientèle industrielle et une clientèle

individuelle dans 49,6% des cas. La clientèle institutionnelle, quant à elle, est

présente dans 29,2% des entreprises. Cette question permettait plus d'une réponse,

c'est pourquoi on retrouve un total de pourcentage supérieur à 100.

Le même type de question fait référence aux territoires desservis. À ce

niveau, 45,1 % des entreprises sont exportatrices, 57,5% d'entre elles oeuvrent sur le

territoire national, 61,9% sur le territoire provincial, 31 % régional et 22,1% local.

2. Les répondants

Sur 115 répondants, 23,7% sont soit propriétaire ou président de leur entre-

prise, 22,8% sont directeurs des achats, 10,5% occupent un poste d'acheteur, 12,3%

un poste de commis-comptable et 30,7% occupent divers postes dans l'entreprise.

Les répondants, dans une proportion de 86,8%, ont plus de deux ans

d'ancienneté dans l'entreprise.

Au niveau des principales responsabilités, 23,1 % des répondants s' occupent

seulement d'achats et 43,5% ont comme responsabilités principale les achats mais

ont aussi d'autres activités. De plus, 33,4% des répondants ont comme

responsabilités principales des activités autres que les achats.

 63
En terme de scolarité, 80,5% des répondants ont plus de 12 ans de scolarité,

la scolarité moyenne étant de 14 ans, 91 % ont au minimum un diplôme d'études

secondaires et 36,9% détiennent un diplôme universitaire (Tableau 12).

Tableau 12

Dernier diplôme obtenu

% Nb

Secondaire 26,1 29

Collège professionnel 17,1 19

Collège général 10,8 12

Certificat 12,6 14

Baccalauréat 19,8 22

Maîtrise ou doctorat 4,5 5

Autres ~ 10

100,0 111

On retrouve 45,6% des répondants qui ont suivi des cours de

perfectionnement en approvisionnement.
 64
3. Le secteur d'activités

La question 18 du questionnaire fait ressortir la complexité du secteur

d'activité en évaluant la perception des répondants face à la concurrence, la fidélité

la clientèle, la rentabilité, l'investissement requis et la rapidité d'évolution

technologique (Tableau 13).

Tableau 13

Complexité du secteur d'activité

TOTALEMENT PLUTOT PLUTOT TOTALEMENT

EN EN EN EN

ACCORD ACCORD DÉSACCORD DÉSACCORD

% % % %

- Concurrence
agressive 76,3 20,2 2,6 0,9

- Grand nombre de
concurrents 35,1 42,1 16,7 6,1

- Clientèle fidèle 15,9 58,4 23,9 1,8

- Rentabilité élevée 6,4 27,5 47,7 18,3

- Investissement élevé 64,3 24,1 8,9 2,7

- Évolution techno-
logique rapide 38,1 39,8 20,4 1,7
 65
Si on regarde les résultats obtenus, la plupart des entreprises oeuvrent dans

des secteurs d'activités complexes et ce, surtout au niveau de la concurrence, de la

faiblesse de la rentabilité, de l'investissement requis et de la rapidité de l'évolution

technologique (Tableau 13).

4. La gestion des approvisionnements

Concernant les approvisionnements, 47,5% des entreprises ont un

pourcentage d'achat sur leurs ventes supérieur à 45% (Tableau 14).

Tableau 14

Pourcentage des achats sur les ventes

% Nb

25% et moins 18,8 19

26 - 35% 18,8 19

36 - 45% 14,9 15

46 - 55% 21,8 22

56 - 100% 25,7 26

100,0 101

Une classification différente des résultats fait ressortir que 36 entreprises, ou

35,6%, ont un ratio achat sur vente plus grand que 50%.
 66

4.1 La complexité du marché amont

Nous avons demandé aux répondants d'indiquer comment se comportait le

marché amont pour un produit ayant une grande importance dans leur entreprise.

Afin de vérifier cette information, trois questions référaient à l'importance du

produit (Tableau 15).

Tableau 15

Importance du produit

TOTALEMENT PLUTOT PL UTOT TOTALEMENT

EN EN EN EN

ACCORD ACCORD DÉSACCORD DÉSACCORD

% % % %

Par rapport aux

coûts totaux 67,0 29,3 3,7 0,0

Influence la
rentabilité 69,9 21 ,2 8,0 0,9

Valeur ajoutée 63,1 26,1 9,0 1,8

 67

À la lumière des résultats obtenus, on peut effectivement soutenir que le

produit identifié est aussi important tant en termes de coûts, de rentabilité que de

valeur ajoutée.

La partie suivante évalue la complexité du marché amont pour ce produit.

Tableau 16

Complexité du marché amont

TOTALEMENT PL UTOT PL UTOT TOTALEMENT

EN EN EN EN

ACCORD ACCORD DÉSACCORD DÉSACCORD

% % % %

- Pénurie fréquente 1,8 16,8 42,5 38,9

- Changements techno-
logiques fréquents 3,6 23,5 36,0 36,9

- Complexe à
fabriquer 29,1 29,1 28,2 13,6

- Coûteux à
fabriquer 30,6 34,3 28,6 6,5
 6B

Tableau 16

Complexité du marché amont (suite)

TOTALEMENT PLUTOT PLUTOT TOTALEMEJ."'JT

EN EN EN EN

ACCORD ACCORD DÉSACCORD DÉSACCORD

% % % %

- Peu de
fournisseurs . 22,7 18,2 36,4 22,7

- Faible pouvoir
de négociation 22,7 33,S 30,0 13,6

- Produits substituts 2,7 IB,O 20,7 5B,6

- Le secteur d'activité
de l'acheteur est un
un client important 55,S 27,B 13,9 2,B

Le tableau 16 décrit le pourcentage des répondants qui ont répondu à chaque

élément. A ce stade-ci, il est difficile d'évaluer si le marché achat est complexe pour

la majeure partie des entreprises. Des analyses subséquentes devront être réalisées

afin de déterminer quelle proportion des entreprises oeuvrent dans un marché

amont complexe.
 69
4.2 Le processus d'achat

Un processus d'achat en huit phases ressortant de la recension de la

documentation, nous avons enquêté afin de savoir si un tel processus était utilisé

au sein des entreprises (Tableau 17).

Tableau 17

Processus d'achat

TOUJOURS SOUVENT PARFOIS JAMAIS

% % % %

- Identification du besoin 63,6 20,6 11,2 4,6

- Détermination du
produit 69,1 22,7 7,3 0,9

- Détermination des
spécifications 78,2 16,3 5,5 0,0

- Recherche de
fournisseurs 62,4 24,7 10,1 2,8

- Demande de
propositions 45,0 27,5 20,2 7,3

- Analyse des propositions 52,3 24,3 15,3 8,1

- Emission de la
commande 80,9 12,7 2,7 3,5

- Evaluation après
réception 48,6 30,6 17,1 3,5
 70
Les résultats obtenus à ce niveau nous permettent de dire qu'il existe un

processus d'achat au sein de la majeure partie des entreprises enquêtées. Deux

éléments ressortent particulièrement, soit la détermination des spécifications qui est

présente dans 78,2% des entreprises et l'émission du bon de commande dans 80,9%

des cas.

La question 25 du questionnaire, référant à la diversification des sources

d'approvisionnement, fait ressortir que la majeure partie des entreprises, soit 83,4%

utilisent plusieurs sources d'approvisionnement pour un produit d'importance.

Les entreprises demandent dans 91,3% des cas des soumissions lors de

l'acquisition de produits importants.

4.3 Le choix des fournisseurs

Deux questions du questionnaire traitent du choix des fournisseurs. La

première demande quelles sont les principales sources d'informations utilisées pour

choisir les fournisseurs. Il ressort très clairement, au niveau du tableau 18, que les

deux principales sources utilisées sont le fichier fournisseur de l'entreprise et les

échantillons de produits dans respectivement 73,9% et 57,9% des cas.

 71
Tableau 18

Sources d'informations

TOUJOURS SOUVENT PARFOIS JAMAIS

% % % %

- Catalogues de
fournisseurs 9,7 42,5 31,0 16,8

- Professionnelles 5,4 21,4 44,6 28,6

- Publicité
descriptive 0,9 21,4 50,9 26,8

- Annuaires
professionnelles 4,5 12,6 43,3 39,6

- Visites d'entre-
prise 5,4 21,4 52,7 20,5

- Echantillons 14,0 43,9 34,2 7,9

- A vis de collègues 1,8 38,4 52,7 7,1

- Fichier
fournisseurs 31,3 44,6 15,2 8,9

Dans une proportion légèrement moindre, soit 52,2%, les répondants utilisent

régulièrement les catalogues de fournisseurs. La source d'information la moins

privilégiée est les annuaires professionnelles (ex. c.R.I.Q.) qui ne sont jamais utilisés

dans 39,6% des cas.

 72
La deuxième question a trait aux critères de choix des fournisseurs. Les

critères qui ressortent comme étant toujours utilisés, dans une majeure partie des

entreprises, sont la qualité du produit, 82,3%; le prix, 78,1 %; les délais de livraison

71,1 % et le service, 63,7%. Les critères qui ressortent comme étant les moins

souvent utilisés sont la possibilité que le fournisseur devienne un concurrent et la

proximité géographique (Tableau 19).

Tableau 19

Critères de choix des fournisseurs

TOUJOURS SOUVENT PARFOIS JAMAIS

% % % %

- Capacité économique 27,2 38,6 24,6 9,6

- Capacité administrative 16,7 41,2 36,0 6,1

- Capacité technique 37,7 43,9 14,0 4,4

- Qualité du produit 82,3 17,7 0,0 0,0

- Délais de livraison 71,1 27,2 1,7 0,0

- Qualité de livraison 44,7 41,2 10,6 3,5

- Service 63,7 34,S 1,8 0,0

- Prix 78,1 19,3 2,6 0,0

- Proximité géographique 12,5 36,6 40,2 10,7

 73
Tableau 19

Critères de choix des fournisseurs (suite)

TOUJOURS SOUVENT PARFOIS JAMAIS

% % % %

- Réputation 21,2 53,1 23,0 2,7

- Flexibilité 23,2 48,2 25,0 3,6

- Intérêt envers
l'entreprise 22,8 55,3 17,5 4,4

- Attitude du vendeur 26,3 42,1 26,3 5,3

- Connaissances du
vendeur 32,5 50,0 13,1 4,4

- Possibilité de
concurrence 16,1 9,7 31,3 42,9

4.4 Les relations avec les fournisseurs

À la question visant à savoir si les entreprises achètent à juste prix, c'est-à-

dire un prix convenable pour l'acheteur et le fournisseur, 91,2% d'entre elles

considèrent acheter à juste prix la majeure partie du temps.

Les fournisseurs donnent souvent des services exclusifs à 24,8% des

entreprises et parfois à 65,5% d'entre elles. En terme de relations avec les

fournisseurs, le tableau 20 décrit le comportement des entreprises à ce niveau.

 74
Tableau 20

Relations avec les fournisseurs

TOUJOURS SOUVENT PARFOIS JAMAIS

% % % %

- Spécifications claires 50,4 46,0 3,6 0,0

- Compétition ouverte 58,0 38,4 3,6 0,0

- Soumissions confidentielles 70,8 18,6 9,7 0,9

- Prendre avantage des erreurs 5,3 9,7 37,2 47,8

- Rejet des soumissions avec

courtoisie 16,8 16,8 27,1 39,3

- Refus de marchandises
bien négociés 34,9 36,7 25,6 2,8

- Reçois les représentants

sans délais 31,9 57,5 10,6 0,0

- Attitude franche et amicale 77,0 22,1 0,9 0,0

Ce qui ressort principalement, c'est que les responsables des achats adoptent

toujours, dans 77% des cas, une attitude amicale et franche et les soumissions sont

toujours gardées confidentielles dans 70,8% des cas.

 75
Peu d'entreprises (16,8%) prennent toujours le temps de signifier les rejets de

soumission par téléphone ou par lettre.

4.5 L'importance des approvisionnements dans l'entreprise

En ce qui concerne l'importance des achats, 74,3% des entreprises considèrent

la gestion des approvisionnements comme étant une possibilité de rentabilité

supplémentaire; 62,8% considèrent que c'est une variable stratégique pour le succès

de l'entreprise; 35,4% répondent que c'est une source d'information importante et

3,5% considèrent que c'est une activité secondaire.

4.6 Les informations en provenance des fournisseurs

Dans cette partie, nous cherchons à savoir si les entreprises obtiennent des

informations de leurs fournisseurs et si ces informations sont importantes pour

l'entreprise.

La première série de questions du questionnaire concerne les produits et le

secteur d'activité des fournisseurs. Le tableau 21 illustre le type d'information reçue

et l'importance lui étant accordée.

 76
Tableau 21

Informations sur les produits et le secteur d'activité

NE RECOIT TOUJOURS IMPORTANTE PEU JAMAIS

PAS L'IN- IMPORTANTE IMPOR- IMPORTANTE

FORMATION TANTE

% % % % %

- Produits des
plus demandés 15,0 31,0 33,6 16,9 3,5

- Planification de
nouveaux produits 11,6 22,3 46,4 16,1 3,6

- Produits
discontinués 20,4 27,4 23,0 23,9 5,3

- Substituts offerts 11,6 33,9 34,8 15,2 4,5

- Tendance des
prix 5,3 53,1 32,7 8,0 0,9

- Pénurie possible 8,0 51 ,3 26,5 12,4 1,8

La majeure partie des entreprises reçoivent de l'information concernant les

produits et le secteur d'activité du fournisseur . Les informations qui ressortent

comme étant les plus importantes sont la tendance des prix et la pénurie possible

de produits. Le tableau 22 concerne les informations sur l'industrie de l'acheteur

et l'économie en général.
 77

Tableau 22

Informations sur

l'ndustrie de l'acheteur et l'économie

NE RECOIT TOUJOURS IMPORTANTE PEU JAMAIS

PAS L'IN- IMPORTANTE IMPOR- IMPORTANTE

FORMATION TANTE

% % % % %

- Prévision pour
l'industrie 13,4 31,3 33,9 18,8 2,6

- Changements dans
l'environnement af-
fectant l'industrie 17,7 29,2 34,S 17,7 0,9

- Vulnérabilité aux
produits substituts 19,5 20,4 30,1 23,0 7,0

- Effets / changements
technologiques 6,2 33,6 38,1 16,8 5,3

Les informations qui ressortent comme ayant le plus d'importance sont les

prévisions pour l'industrie et l' effet de changements technologiques à venir sur

l'industrie.

La dernière partie concerne les informations sur la concurrence (Tableau 23).

 78

Tableau 23

Informations sur la concurrence

NE RECOIT TOUJOURS IMPORTANTE PEU JAMAIS

PAS L'IN- IMPORTANTE IMPOR- IMPORTANTE

FORMATION TANTE

% % % % %

- Prévision pour
l'industrie 13,4 31,3 33,9 18,8 2,6

- A qui le fournis-
seur vend 16,8 20,4 26,5 27,4 8,7

- Produits fournis
aux concurrents 19,5 18,6 23,9 28,3 9,7

- Volume d'achat des

gros clients 27,4 13,3 17,7 31,9 9,7

- Augmentation ou
diminution de
commandes des
concurrents 23,9 14,2 16,8 30,1 15,0

- Forces et faiblesses
des concurrents 25,7 15,0 22,1 27,4 9,8

- Stratégies des
concurrents 28,3 15,9 20,4 26,5 8,9
 79
Si on ne peut vraiment faire ressortir quel élément d'information est

important au niveau de la concurrence pour la majeure partie des entreprises, on

remarque toutefois que ce type d'informations semble plus difficile à obtenir si on

compare le pourcentage des entreprises qui ne reçoivent pas d'informations sur la

concurrence avec les autres types d'informations.

5. La performance des entreprises

Le tableau 24 montre la performance des entreprises depuis les trois dernières

années quant aux ventes et aux finances. Il est à noter que ces questionnaires ont

été expédiés en pleine récession économique, soit au premier trimestre de 1992.

Tableau 24

Performance des entreprises

AUGMENTATION STABILITE DIMINUTION

% % %

- Pénétration du marché 51,4 39,6 9,0

- Ventes 43,2 35,1 21,7

- Fonds de roulement 40,4 41,3 18,3

- Liquidité 36,1 36,1 27,8

- Bénéfices 28,4 31,2 40,4

 80
Il ressort que 51,4% des entreprises ont vu leur part de marché augmenter

au cours des trois dernières années et 43,2% ont vu leurs ventes augmenter. Par

contre, dans 40,4% des cas, les bénéfices ont diminués.

Le tableau 25 montre la performance des entreprises par rapport à leurs

concurrents.

Tableau 25

Situation par rapport à la concurrence

INFERIEURE SEMBLABLE SUPERIEURE

- Part de marché 13,8 48,6 37,6

- Compétitivité 7,3 76,4 16,3

- Coûts des matières

premières 14,8 76,9 8,3

- Technologie 4,6 50,9 44,4

- Localisation 13,9 69,4 16,7

- Coût de la main-d'oeuvre 13,0 63,0 24,0

- Compétence de la
main-d'oeuvre 1,8 65,2 33,0
 81

En majeure partie, les entreprises se situent au même niveau que la

concurrence. C'est en ce qui a trait à la part de marché et à la technologie qu'on

retrouve le plus d'entreprises ayant une situation supérieure à leurs concurrents,

soit 37,6% et 44,4% respectivement.

B. Analyse et interprétation des résultats

Certaines hypothèses de recherches ont été formulées précédemment. Cette

partie fera donc référence à la vérification des hypothèses et à l'interprétation qu'on

peut en faire.

La première hypothèse réfère à une gestion plus formalisée des

approvisionnements au sein des entreprises de plus grande taille. Afin de pouvoir

la vérifier, nous avons tenu compte du chiffre d'affaires et du nombre d'employés

en comparaison avec la présence d'un processus d' achat complet décrit dans le

cadre conceptuel.

Les résultats qui en ressortent au niveau du nombre d'employés ne nous

permettent pas de vérifier l'hypothèse. Effectivement, au tableau 26, on retrouve

un processus d'achat complet, ou assez complet, au sein de la majeure partie des

entreprises, soit 70,9% et ce, peu importe le nombre d'employés. Si on retrouve le

 82
processus le plus complet dans le groupe 20-50 employés, dans 74% des cas ou 62

entreprises, on peut difficilement généraliser pour le groupe des 101-150 employés

où on retrouve 83% des entreprises de cette catégorie qui ont un processus d'achat

complet mais où l'échantillon est de seulement 12 entreprises.

Tableau 26

Processus d'achat et nombre d'employés

IMCOMPLET ASSEZ COMPLET

EMPLOYÉS 1 2 2

Moins de 20 0 1 1

20-50 3 13 46

51-100 2 7 16

101-150 0 2 10

151-200 0 3 4

251 et plus .il 1 1

Total 5 27 78

En ce qui concerne le chiffre d'affaires, que l'on retrouve au tableau 27, il

semblerait que ce soit les entreprises ayant entre 2 et 3,99 millions de chiffre
 83
d'affaires qui aient, proportionnellement, un processus d'achat plus complet soit

86% en comparaison avec les entreprises de 5 millions et plus qui ont dans 65% des

cas un processus d'achat complet. Nos résultats ne vérifient donc pas l'hypothèse

émise à partir de Ammer (1974) comme quoi plus la taille des entreprises est

grande, plus la gestion des approvisionnements sera formalisée.

De plus le tableau 27, qui illustre l'analyse de régression linéaire simple et

multiple réalisée sur la question 22 (soit le processus d'achat) et les questions 4 et

5 individuelles et regroupées (le nombre d'employés et le chiffre d'affaires) ne

permet pas de vérifier cette hypothèse. Effectivement, les coefficients de

détermination R2 sont trop faibles pour vérifier l'influence de la variation de la taille

des entreprises sur la présence d'un processus d'achat complet.

De même le tableau 28, décrivant le lien entre le chiffre d'affaires et la

présence d'un processus d'achat, ne révèle pas d'évidence à ce niveau.

 84

Tableau 27

Analyse de régression simple et multiple entre le processus

d'achat, le nombre d'employés et le chiffre d'affaires

R2 R2 R2

Nombre Chiffre Nombre d'employés

d'employés d'affaires et chiffre d'affaires

Processus d'achat

22,1 (Besoin) 0,00804 0,00598 0,02329

22,2 (Produit) 0,00001 0,00874 0,01068

22,3 (Spec) 0,00201 0,00257 0,00761

22,4 (Recherche) 0,00075 0,00985 0,01520

22,5 (proposition) 0,00000 0,00097 0,00119

22,6 (Analyse) 0,00106 0,01830 0,01885

22,7 (Commande) 0,00003 0,01903 0,02338

22,8 (Évaluation) 0,00267 0,00003 0,00296

Regroupé 0,00109 0,01250 0,01970

 85
Tableau 28

Processus d'achat et chiffre d'affaires

IMCOMPLET ASSEZ COMPLET

Chiffres d'affaires 1 2 3

De 1 million 0 1 3

1-1,99 millions 0 5 7

2-3,99 millions 1 3 26

4-4,99 millions 0 3 5

5 millions et plus 4 B 2Q

Total 5 27 77

La première hypothèse renfermait certaines sous-hypothèses quant à la

responsabilité des approvisionnements. Nous disions que dans les entreprises plus

petites le propriétaire dirigeant aurait souvent cette responsabilité et que dans les

plus grandes entreprises cette responsabilité incomberait le plus souvent à une

personne spécialisée au niveau des approvisionnements. Les résultats obtenus au

tableau 29 tendent à confirmer cette hypothèse. On retrouve effectivement au sein

des entreprises de 5 millions et moins, 37% des entreprises parmi lesquelles la

responsabilité des approvisionnements relève des propriétaires ou présidents

d'entreprise, alors que pour les entreprises de 5 millions et plus, cette proportion
 86
revient à Il %. De même, c'est au sein des entreprises de 5 millions et plus que l'on

retrouve une proportion de 50% de personnel spécialiste en approvisionnement. Au

niveau des entreprises de moins de 5 millions, cette proportion diminue à 16%

(Tableau 28).

Tableau 29

Responsable des approvisionnements et chiffre d'affaires

- de 1 1-1,99 2-3,99 4-4,99 5 millions

million millions millions millions et plus

Propriétaire 2 5 11 3 6

Directeur général 0 1 2 0 5

Directeur
administratif 0 4 1 0 3

Acheteur 0 0 2 3 7

Commis-comptable 2 2 5 1 4

Directeur de
l'usine 0 1 3 0 4

Contrôleur 1 0 3 0 5

VP, Production JL 0 1 JL 1

Total 5 13 31 8 56
 87

On peut donc penser que c'est vraiment lorsque l'entreprise peut se

permettre d'engager une ou plusieurs ressources en approvisionnement que le

propriétaire délèguera cette fonction. De même, le fait qu'il s'en occupe

personnellement jusqu'à ce moment démontre l'importance accordée à cette

fonction.

On retrouve aussi un processus d'achat généralement complet dans

l'entreprise, peu importe qui s'en occupe (Tableau 30). Cette proportion est de 80%

lorsque c'est le propriétaire dirigeant, 72% dans le cas d'un responsable des

approvisionnements, 83% si c'est un service d'approvisionnement et 66% lorsque

les approvisionnements sont décentralisés et que des personnes de différents

services effectuent leurs approvisionnements respectifs. Cette dernière situation fait

ressortir une plus faible proportion qui peut s'expliquer de par le fait que les

approvisionnements ne sont pas la tâche première des gens de divers services.

Cependant, on peut dire que ce pourcentage est très important surtout si on tient

compte d'un processus assez complet, ce qui le ramène à 90%.

 88
Tableau 30

Responsable des approvisionnements et processus d'achat

Propriétaire Responsable Services Personne Autres

dirigeant des achats des achats différente

Processus d'achat

Incomplet 0 3 0 2 0

Assez 4 13 1 5 5

Complet 16 42 -2 14 1

Total 20 58 6 21 6

De même, une sous-hypothèse selon laquelle un niveau de scolarité et de

perfectionnement plus élevé auraient un impact sur la présence d'un processus

d'achat complet ne peut être vérifiée. Dans notre échantillon, on retrouve un

processus d'achat complet dans 71,6% des cas, peu importe le niveau de scolarité et

il semble que les détenteurs qui ont un niveau collégial ou un certificat universitaire

soient ceux qui soient le plus enclin à une gestion formalisée. Cependant, ces résultats

doivent être interprétés avec prudence considérant le faible nombre de répondants

par catégories (Tableau 31).

 89
Tableau 31

Niveau de scolarité et processus d'achat

IMCOMPLET ASSEZ COMPLET

Secondaire 0 8 21

Collège professionnel 1 6 12

Collège général 1 1 11

Certificat 1 1 11

Baccalauréat 1 6 15

Maîtrise ou Doctorat 0 2 3

Autres 1 3 .2
Total 5 26 78

En ce qui a trait au perfectionnement spécifique en approvisionnement, on

retrouve, au tableau 32, une proportion moindre de répondants qui ont suivi un

perfectionnement lorsque le processus d'achat est complet, soit 62%, comparativement

à 78% dans le cas contraire. Le perfectionnement ne semble donc pas avoir d'impact

au niveau de la présence d'un processus d'achat complet.

 90
Tableau 32

Perfectionnement en approvisionnement et processus d'achat

IMCOMPLET ASSEZ COMPLET

Perfectionnement

Oui 2 17 31

Non 3 10 46

Total 5 27 78

La deuxième hypothèse renferme plusieurs éléments étant analysés séparément.

Cette hypothèse fait ressortir que les entreprises ayant un ratio d'achats sur ventes,

autour ou plus grand que 50%, perçoivent les approvisionnements comme étant une

variable stratégique pour le succès de leur entreprise. Au sein de notre échantillon,

48 entreprises ont un ratio plus grand que 45%. De ces entreprises, 77% perçoivent

la gestion des approvisionnements comme une possibilité de rentabilité

supplémentaire, 78% la perçoivent comme étant une variable stratégique pour le

succès de l'entreprise et 2,8% comme une activité secondaire. Ces résultats

démontrent que la gestion des approvisionnements joue effectivement un rôle tant au

niveau de la rentabilité qu'en terme de stratégie et ce, pour la majeure partie des
 91
entreprises ayant un ratio achats/ventes supérieur à 45%. Cependant, cette situation

décrite au tableau 33, ne semble pas être spécifique aux seules entreprises ayant ce

niveau de ratio.

Tableau 33

Ratio achats/ventes et utilité perçue de la gestion des approvisionnement

Ratio achats/ventes Variable Rentabilité Source Activité

stratégique supplémentaire secondaire

d'informa tion

25% et moins 42,1 % 63,2% 31,6% 5,3%

26% - 35 % 57,9% 73,7% 31,6% 10,5%

36% - 45 % 66,7% 73,3% 46,7% 0,0%

46% - 55 % 81 ,8% 81,8% 36,4% 4,5%

56% - 100 % 65,4% 73,1 % 30,8% 0,0%

 92
La deuxième hypothèse mentionne également que les entreprises négociant

dans un marché d'achat complexe et oeuvrant dans un secteur d'activité difficile,

tant au niveau de la concurrence, de la clientèle que de la rentabilité, perçoivent la

gestion des approvisionnements comme étant une variable stratégique. Les résultats

du tableau 34 décrivent que 77 entreprises oeuvrent dans un secteur d'activité

difficile. De ces entreprises, 68,8% considèrent la gestion des approvisionnements

comme une possibilité de rentabilité supplémentaire, 63,6% comme une variable

stratégique pour le succès de l'entreprise et 3,9% comme une activité secondaire.

En ce qui a trait à la complexité du marché achat, 31 entreprises négocient

sur un marché complexe. De ces entreprises, 77,4% d'entre elles considèrent la

gestion des approvisionnements comme une possibilité de rentabilité

supplémentaire, 74,2% comme une variable stratégique pour le succès de

l'entreprise et 3,2% comme une activité secondaire.

 93
Tableau 34

Caractéristiques organisationnelles et environnementales et

utilité de la gestion des approvisionnements

Variable Rentabilité Activités

stratégique supplémentaire secondaires

Ratio achats/ventes

> 45% (48 entreprises) 78,0% 77,0% 2,8%

Secteur d'activité diffi-

cile (77 entreprises) 63,6% 68,8% 3,9%

Marché achat complexe

(31 entreprises) 74,2% 77,4% 3,2%

L'analyse de variance effectuée sur la question 30 (utilité de la gestion des

approvisionnements), la question 21 (secteur d'activité) et la question 18 (marché

amont) semble confirmer en partie ces conclusions. Effectivement, les résultats

 94
que l'on retrouve au tableau 35 font ressortir le fait que les gens qui perçoivent leur

marché amont comme étant complexe perçoivent également la variable

approvisionnement comme étant une variable stratégique. Cette affirmation est

faite dans les limites du pouvoir explicatif du modèle où le R2 (coefficient de

détermination) est à 14% avec un seuil de signification de 0,008. La question 30.2,

variable stratégique, contribue à 92% du R2 de 14%. Il semble que le volume

d'achat, question 21.11, soit lié à la perception de la gestion des approvisionnements

comme étant une variable stratégique et une possibilité de rentabilité

supplémentaire, ces deux éléments expliquant à 67% le R2 de 13,6%. On retrouve

les mêmes commentaires en ce qui concerne la complexité de fabrication du produit

à acquérir, question 21.6, où le R2 est de 11,5% et est significatif à 0,028.

L'analyse de variance ne permet pas de confirmer l'hypothèse concernant la

complexité du secteur d'activité, ni en ce qui concerne le ratio achats sur ventes.

Les résultats obtenus semblent confirmer, en partie seulement, cette deuxième

hypothèse qui découle des informations retenues de Porter (1979); Kraljic (1983) et

Chicha (1987).
 95
Tableau 35

Analyse de variance entre le secteur d'activité et le marché amont en

comparaison avec l'utilité perçue de la gestion des approvisionnements

Utilité perçue de la gestion des

approvisionnement (question 30)

R2

Secteur d'activité (18)

18.1 Concurrence 0,007

18.2 Nombre de concurrents 0,065

18.3 Fidélité, clientèle 0,035

18.4 Rentabilité 0,031

18.5 Investissement 0,029

18.6 Technologie, évolution 0,070

Regroupés 0,049
 96
Tableau 35

Analyse de variance entre le secteur d'activité et le marché amont en

comparaison avec l'utilité perçue de la gestion des approvisionnements

(suite)

R2

Marché amont (21)

21.1 % important 0,072

21.2 Prix vs rentabilité 0,006

21.3 Valeur ajoutée 0,079

21.4 Pénurie 0,057

21.5 Changements technologique 0,041

21.6 Complexité, fabrication 0,115

21.7 Coûteux de fabrication 0,073

21.8 Peu de fournisseurs 0,091

21.9 Faible pouvoir de négociation 0,099

21.10 Substitut possible 0,029

21.11 Client important 0,136

Regroupés 0,136
 97
La troisième hypothèse émet que les entreprises ayant un ratio achats/ventes

autour de 50%, négociant dans un marché d'achat complexe et oeuvrant dans un

secteur d'activité difficile, sont des entreprises plus propices à avoir une gestion des

approvisionnements organisée donc suivant le processus d'achat décrit au niveau

du cadre conceptuel.

Les résultats obtenus sont que les entreprises ayant un ratio achats/ventes

plus grand que 45% suivent, dans 83,3% des cas, ce processus d'achat, celles

oeuvrant dans un secteur d'activité difficile le suivent dans 94,7% des cas et celles

négociant dans un marché amont complexe à 93,6%.

L'analyse de variance réalisée au niveau de cette hypothèse, et décrite au

tableau 36, ne permet pas de la confirmer. Effectivement le R2 regoupé est trop

faible pour conclure. Bien qu'on retrouve à la question 18.2 (la présence d'un grand

nombre de concurrents) un R2 de 11,7% et de même pour la question 18.6 (une

technologie qui évolue rapidement) un R2 de 13,3%, les seuils de signification de ces

deux éléments, soit respectivement 0,221 et 0,132, sont trop élevés pour permettre

d'affirmer qu'ils ont un impact sur la présence du processus d'achat.

 98
Tableau 36

Analyse de variance entre le secteur d'activité, le marché amont,

le ratio achats/ventes et la présence du processus d'achat

La présence du processus d'achat

(question 22, regroupés)

R2

Secteur d'activité (18)

18.1 Concurrence 0,028

18.2 Nombre de concurrents 0,117

18.3 Fidélité, clientèle 0,070

18.4 Rentabilité 0,013

18.5 Investissement 0,053

18.6 Technologie, évolution 0,133

Regroupés 0,082

La quatrième hypothèse fait référence aux relations avec les fournisseurs.

Selon cette hypothèse, les caractéristiques organisationnelles et environnementales

énoncées à l'hypothèse 1 et 2 seraient plus propices au maintien de bonnes relations

 99
avec les fournisseurs. On retrouve à ce niveau que 83,3% des entreprises ayant un

ratio achats/ventes plus grand que 45% entretiennent de bonnes relations avec leurs

fournisseurs. De même, 85,7% des entreprises oeuvrant dans un secteur d'activité

difficile et 90,3% des entreprises négociant dans un marché amont complexe ont

aussi cette attitude envers leurs fournisseurs.

L'analyse de variance permet de vérifier en partie cette hypothèse en ce qui

a trait au secteur d'activité. Compte tenu des particularités du secteur d'activité de

l'entreprise, il semblerait que cela influence les relations avec les fournisseurs. On

retrouve effectivement un R2 de 34% significatif à 0,009. Ce sont les questions 29.1,

soit le fait d'avoir des spécifications claires, et 29.7, la réception des représentants

sans délais qui semblent avoir le plus d'influence. En ce qui a trait au marché

amont et au ratio achats/ventes, on ne peut conclure car les R2 sont trop faibles

(Tableau 37).
 100
Tableau 37

Analyse de variance entre le secteur d'activité, le marché amont,

le ratio achats/ventes et les relations avec les fournisseurs

Relations avec les fournisseurs

(question 29)

R2

Secteur d'activité (18)

18.1 Concurrence 0,295

18.2 Nombre de concurrents 0,275

18.3 Fidélité, clientèle 0,182

18.4 Rentabilité 0,179

18.5 Inves tissement 0,227

18.6 Technologie, évolution 0,175

Regroupés 0,337

La cinquième hypothèse tient compte des bonnes relations entretenues avec

les fournisseurs comme facteur aidant à l'obtention d'informations utiles à

l'entreprise et des conditions d'affaires plus favorables.

 101
Les résultats obtenus au moyen de tableaux croisés font ressortir que 85,5%

des entreprises, entretenant de bonnes relations avec leurs fournisseurs, obtiennent

des informations utiles. De même, 75,8% de ces entreprises obtiennent des

conditions d'affaires plus favorables que leur concurrents.

L'analyse de variance réalisée entre la question 29 (les relations avec les

fournisseurs), la question 28 (conditions d'affaires plus favorables) et la question 31

(les informations utiles) ne permet pas de confirmer les résultats à ce niveau.

Cependant, on peut expliquer que les fournisseurs ne sont pas enclins à divulguer

des informations sur leurs autres clients même s'ils entretiennent de bonnes

relations avec une entreprise. Cette information est possiblement perçue comme

étant confidentielle par les fournisseurs.

La dernière hypothèse réfère à la relation qui peut être établie entre la

performance financière et la gestion des approvisionnements. Cette hypothèse, qui

découle des affirmations de Dollinger (1986) et de Pressutti (1988), est en partie

confirmée. Effectivement, ceux qui diversifient leurs sources d'approvisionnements

pour un produit important perçoivent que cette stratégie a un impact positif sur la

situation de leur entreprise par rapport à la concurrence et ce, plus particulièrement

en ce qui concerne le coût de leurs matières premières. L'analyse de variance à ce

 102
niveau fait ressortir un R2 de 25,7% significatif à 0,014.

Malheureusement, nous n'avons pu analyser plus en profondeur cette

hypothèse car une partie du questionnaire y référant demandait des données

confidentielles. Peu de répondants y ont donné suite.

 CONCLUSION

L'objectif de cette recheche était de décrire le comportement de PME

manufacturières envers la gestion de leurs approvisionnements et de tenter

d'identifier les entreprises les plus sujettes à gérer stratégiquement leurs

approvisionnements en terme de champ d'action, de caractéristiques

organisationnelles et environnementales, et de vérifier si ce type de gestion des

approvisionnements a une influence sur la performance financière des entreprises.

Cette recherche nous a permis de vérifier une partie de la réalité des PME

manufacturières de divers secteurs d'activités en ce qui concerne la gestion de leurs

approvisionnements.

Le comportement des entreprises de notre échantillon ne semble pas différer

du modèle normatif développé à partir de la réalité de grandes entreprises et qui

a fait l'objet de citations au niveau du cadre conceptuel. De plus, si on évalue une

gestion stratégique des approvisionnements en fonction des éléments décrits au

niveau du cadre tant par Raedels (1983) que Nollet et al. (1986) et Dollinger (1986),

les entreprises tendent à gérer leurs approvisionnements selon ces considérations.

Effectivement, il semble que la majeure partie des entreprises de notre

 104
échantillon soient attentives à la gestion de leurs approvisionnements. Elles

utilisent un processus d'achat semblable à celui décrit par Robinson, Faris et Wind

(1967) et endossé subséquemment par divers auteurs cités au niveau du cadre

conceptuel. Lors de l'acquisition de produits importants, elles s'assurent d'obtenir

les meilleures conditions et diversifient leurs sources afin de s'assurer un

approvisionnement continu, ces éléments étant décrits par Nollet et al. (1986) et

Raedels (1983) comme partie intégrante de la gestion des approvisionnements. Le

choix de leurs fournisseurs est dicté par les critères décrits par Bouchard et Pelletier

(1985) et Wieters et Ostrom (1977) portant principalement sur la qualité du produit,

le prix, les délais de livraison et le service. Elles maintiennent de bonnes relations

avec leurs fournisseurs, ce comportement étant considéré comme étant conséquent

avec une saine gestion des approvisionnements par Raedels (1983), Voelker (1991),

Reck et Long (1988), Rothfeld (1974), Dubinsky et Ingram (1982) et Leenders, Fearon

et England (1985). Elles obtiennent plusieurs informations en provenance de leurs

fournisseurs qu'elles considèrent importantes. On ne peut cependant affirmer

qu'elles privilégient ce type d'informations plus personnalisées à l'instar d'autres

types d'informations impersonnelles telles qu'il ressortait des études de Specht

(1987) et Young et Welsh (1983).

Au cours des analyses effectuées précédemment, nous avons tenté de

 105
rechercher certaines explications concernant le degré de présence des

comportements d'approvisionnements cités. La taille de l'entreprise s'est révélée

n'être d'aucune influence sur l'utilisation du processus d'achat. Ce fait tend donc

à renforcer la conclusion déjà émise à ce niveau.

Certaines hypothèses ont été émises pour vérifier quelles entreprises sont les

plus sujettes à percevoir et à gérer leurs approvisionnements comme une activité

stratégique. Nous avons analysé ces éléments en fonction de certaines

caractéristiques organisationnelles et environnementales telles que citées par Chicha

(1987), Gronhaug (1976), Ammer (1974), Kraljic (1983) et Porter (1979). Les

principales conclusions qui ressortent à ce niveau sont que les entreprises qui

perçoivent leur marché amont comme étant complexe perçoivent également la

variable approvisionnement comme étant stratégique. La présence du processus

d'achat n'est influencée par aucune des caractéristiques organisationnelles ou

environnementales étudiées. Les entreprises qui oeuvrent dans un secteur d'activité

complexe ont plus tendance à entretenir de bonnes relations avec leurs fournisseurs.

Finalement, les entreprises qui diversifient leurs sources

d'approvisionnements considèrent que cette stratégie a un impact sur le coût de

leurs matières premières, donc, directement sur leur performance financière.

 106
Les limites de la recherche

Les limites de la présente recherche sont liées dans un premier temps à

l'utilisation d'un questionnaire expédié par la poste. Effectivement, le degré de

formalisation de certains éléments, tels le processus d'achat, sont difficilement

évaluables par questionnaire. Nous croyons donc que l'absence de différence à ce

niveau en fonction de la taille de l'entreprise peut être causée par la façon de

recueillir les données.

Aussi, le fait que peu d'entreprises de notre échantillon considèrent les

approvisionnements comme étant une activité secondaire nous porte à croire que

seules les entreprises considérant la gestion des approvisionnements comme étant

une activité importante ont répondu au questionnaire; ce qui peut avoir pour effet

de biaiser les résultats de cette recherche.

Le questionnaire utilisé a été spécifiquement monté pour les fins de la

présente recherche. Cette première utilisation fait ressortir que certaines

améliorations pourraient lui être apportées, telle la formulation des questions, les

échelles de mesure, l'ajout ou retrait de thèmes d'enquête, etc ...

Finalement, les analyses de variance réalisées conduisaient à des R2

 107
relativement faibles. D'autres variables seraient donc à analyser pour expliquer une

plus grande part de la variance.

Les avenues de recherche

Au cours de cette recherche, nous avons tenu compte de certaines variables

pour expliquer le comportement de PME au niveau de leurs approvisionnements.

D'autres variables pourraient faire l'objet d'étude afin d'expliquer ce comportement.

On peut penser, au niveau de l'entreprise, d'évaluer son comportement en

fonction de ses objectifs, de son stade de développement (Churchill et Lewis, 1984),

de son niveau d'adhésion aux principes de qualité totale, de juste-à-temps, de

planification des besoins en matières premières et aussi, en fonction du propriétaire

dirigeant, de ses intérêts envers les approvisionnements, sa personnalité, son style

de gestion; de même, au niveau du responsable des approvisionnements, sa

personnalité, son comportement en tant qu'acheteur et ses objectifs personnels.

Il serait aussi intéressant d'évaluer le niveau de la fonction

approvisionnement dans l'organigramme de l'entreprise ainsi que ses relations avec

les autres sous-systèmes de l'organisation.

 108
Bref, peu de recherches ayant été réalisées dans ce domaine au niveau de la

PME, ces diverses avenues peuvent être exploitées en plus d'approfondir les

données de la présente étude.

 BIBLIOGRAPHIE

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 116

ANNEXE 1
~

Etude sur la gestion des achats dans les

PME manufacturières

QUESTIONNAIRE

Département d'administration et d'économique

Université du Québec à Trois-Rivières
 Directives

Ce questionnaire a été conçu pour être rempli facilement et rapidement car la plupart
des questions nécessitent des réponses à cocher ou des réponses factuelles ( ex. âge
de l'entreprise). Veuillez faire attention aux points suivants:

- Lire attentivement chacune des questions pour bien

comprendre le sens de celle-ci;

- Lire attentivement les choix de réponses;

- Répondre à toutes les questions et le plus honnêtement

possible;

- Indiquer de façon claire toutes les modifications à vos

réponses.

Veuillez, s'il vous plaît, après avoir rempli le questionnaire l'insérer dans
l'enveloppe pré-adressée ci-jointe et nous le retourner. Je vous remercie de votre
collaboration.

Note: Dans le présent questionnaire, le générique masculin est utilisé dans le but d'alléger le texte
1. Dans quel secteur de l'industrie votre entreprise se classe-t-elle ?
1 Aliments et produits analogues
2 Industrie du tabac
3 Industrie des textiles
4 Vêtement$ et autres produits faits d'étoffe et de tissus
5 Scieries et produits du bois à l'exclusion des meubles
6 Meubles et articles d'ameublement
7 Papiers et produits connexes
8 Imprimerie, édition et industrie connexes
9 Industrie chimique et produits connexes
10 Raffmage du pétrole et industries connexes
11 Produits du caoutchouc
12 Cuir et produits divers en cuir
13 Produits en pierre, produits de l'argile et du verre
14 Industries métalliques
15 Machines électriques, matériel et fournitures
16 Matériel de transport
17 Instruments professionnels scientifiques et instruments de commande, appareils
photographiques et optiques, montres et horloges
18 Industrie de la machinerie
19 Industries manufacturières diverses, veuillez préciser

2. Quel est le statut juridique de votre entreprise ?

Corporation (Cie)
2 Société
3 Coopérative
4 Autres, veuillez préciser
3. Depuis combien de temps votre entreprise· est-elle en opération ?

_ _ _ _ _ _ _ années

4. En temps normal, quel est le nombre d'employés?

_ _ _ _ _ _ employés

5. De quel ordre est votre chiffre d'affaires?

1 Moins de 1 million 2 Entre 1 et 1.99 millions
3 Entre 2 et 3.99 millions 4 Entre 4 et 4.99 millions
5 5 millions et plus

6. Quel est le titre du poste que vous occupez présentement dans l'entreprise?

7. Depuis combien de temps occupez-vous ce poste ?

années mois

8. Depuis combien d'années êtes-vous au service de cette entreprise ?

- - - années

9. Combien d'années d'expérience de travail aviez-vous avant d'être à l'emploi

de cette entreprise ?

- - - années
10. Quelles sont vos principales responsabilités ?

Il. Quels sont les autres postes que vous avez occupés antérieurement dans
l'entreprise ?
Poste Responsabilités Durée

12. Quel est le nombre d'années de scolarité que vous avez complétées?
___ années

13. Quel est le dernier diplôme que vous avez obtenu ?

1 Diplôme d'études secondaires
2 Diplôme d'études collégiales professionnelles
3 Diplôme d'études collégiales générales
4 Certificat de premier cycle universitaire
5 Baccalauréat
6 Maîtrise ou doctorat
7 Autres, veuillez préciser

14. Avez-vous déjà suivi des cours ou des séminaires concernant la gestion des
achats ?
1 Oui 2 Non
Si oui, combien de cours
combien de séminaires _____
15. Quel est le principal produit fabriqué par votre entreprise ?

16. Quel type de clientèle avez-vous? (plus qu'un choix est possible)
1 Industrielle (Elle achète votre produit pour le transformer, le consommer ou
l'intégrer tel quel dans son processus de fabrication)
2 Institutionnelle (Exemples: hôtels, gouvernements, hôpitaux, écoles, ... )
3 Individuelle (Le consommateur est votre client. Il achète soit direCtement ou
indirectement par l'intermédiaire d'un distributeur ou d'un
magasin de détail. Il est le dernier utilisateur de votre produit)

17. Le territoire que vous desservez est de quel type? (plus qu'un choix est possible)
1 Local (La municipalité où se trouve votre entreprise)
2 Régional (La région où se trouve votre entreprise)
3 Provincial (Plusieurs régions à l'intérieur du Québec)
4 National (Autres provinces)
5 International (Autres pays)

18. Pourriez-vous nous indiquer votre opinion sur certaines caractéristiques de

votre secteur d'activité (votre entreprise et les autres entreprises ayant les
mêmes activités que la vôtre) ?

On vous demande d'indiquer votre degré d'accord ou de désaccord selon le choix de -

réponses suivants:

Totalement en accord Plutôt en accord Plutôt en désaccord Totalement en désaccord

1 2 3 4
 Totalement Totalement
en accord en désaccord

18.1 La [Link] agressive 1 2 3 4

18.2 Il Ya un grand nombre de concurrents 2 3 4

18.3 La clientèle est fidèle 1 2 3 4

18.4 La rentabilité est élevée 1 2 3 4

18.5 L'investissement requis pour démarrer

une entreprise dans votre secteur d'acti-
vité est élevé 1 2 3 4

18.6 La technologie requise évolue rapidement 1 2 3 4

19. Qui est responsable des achats dans votre entreprise ?

1 Le propriétaire dirigeant
2 Un responsable des achats
3 Un service des achats
4 Plusieurs personnes différentes
5 Autres, veuillez préciser

20. Quel est le total des achats de votre entreprise en pourcentage de vos revenus
( [total des achats / ventes] x 100)?
%

21. Quel est le principal produit que vous devez acheter et qui a une grande
importance dans les opérations de votre entreprise ?
 Pour ce produit on vous demande d'indiquer votre degré d'accord ou de désaccord avec les
énoncés ci-dessous (21.1 à 21.11) selon le choix de réponses suivants:
Totalement en accord Plutôt en accord Plutôt en désaccord Totalement en désaccord
1 2 3 4

Totalement Totalement
en accord en désaccord
21.1 Le pourcentage (%) d'achat de ce produit
comparé aux coûts totaux est important
( [Achat du produit Z / coûts totaux] x 100) 1 2 3 4

21.2 Le fait de payer ce produit plus cher ou

moins cher se reflète sur la rentabilité de
l'entreprise 1 2 3 4

21.3 Ce produit ajoute une grande valeur, en

terme de prix, à votre produit fmi 1 2 3 4

21.4 TI Ya souvent une pénurie ou un manque

de ce produit sur le marché 1 2 3 4

21.5 Ce produit fait souvent l'objet de change-

ments technologiques 1 2 3 4

21.6 Ce produit est complexe à fabriquer 1 2 3 4

21.7 Ce produit est coûteux à fabriquer 1 2 3 4

21.8 Il y a peu de fournisseurs pour ce produit 1 2 3 4

21.9 Le pouvoir de négociation avec les four-

nisseurs est faible 1 2 3 4

21.10 TI existe des produits de remplacement

(substitut) pour ce produit 1 2 3

21.11 Votre entreprise et les autres entreprises

de votre secteur d'activités êtes des clients
importants (volume, quantité) pour l'indus-
trie qui fabrique ce produit 1 2 3 4

22. Pour ce même produit (question 21), veuillez nous indiquer si dans votre
entreprise les activités suivantes sont réalisées lors de l'achat de ce produit
important? (Ces activités peuvent être présentes même si elles ne sont pas
formelles et peuvent être réalisées simultanément ou dans des séquences
différelltes)
22. 1 Un besoin est identitïé et une demande de
produit ou de service est faite au responsa-
ble des achats toujours souvent parfois jamais
 22.2 On détennine le produit ou service apte à
satisfaire le besoin toujours souvent parfois jamais

22.3 On détennine les spécifications et les quan-

tités requises toujours souvent parfois jamais

22.4 On recherche des fournisseurs ayant le poten-

tiel de répondre aux besoins toujours souvent parfois jamais

22.5 On demande des propositions aux

fournisseurs toujours souvent parfois jamais

22.6 On analyse les propositions des fournisseurs

et on choisit un fournisseur toujours souvent parfois jamais

22.7 On émet la commande d'achat (confirmation

de prix, quantités, ... ) toujours souvent parfois jamais

22.8 On évalue le produit (ou le service) et le fournis-

seur après réception et utilisation du produit toujours souvent parfois jamais

23. Quelles sont les sources d'informations que vous utilisez pour mieux
connaître vos fournisseurs ?
23.1 Les catalogues de fournisseurs toujours souvent parfois jamais

23.2 La publicité descriptive toujours souvent parfois jamais

23.3 Les revues professionnelles

(exemple: Purchasing) toujours souvent parfois jamais

23.4 Les annuaires professionnelles

(exemples: CRIQ, SCOIT) toujours souvent parfois jamais

23.5 Les visites d'entreprises toujours souvent parfois jamais

23.6 Les échantillons toujours souvent parfois jamais

23.7 Les avis de collègues toujours souvent parfois jamais

23.8 Les fichiers de fournisseurs de votre

entreprise toujours souvent parfois jamais

24. Lorsque vous choisissez un fournisseur pour un produit important dans votre
entreprise, tenez-vous compte des éléments suivants ?
24.1 La capacité économique et tinancière
(exemple: solvabilité) toujours souvent parfois jamais

24.2 La capacité administrative

(exemple: la qualité générale de gestion) toujours souvent parfois jamais
 24.3 La capacité technique (exemples: la capacité
de production, les équipements) toujours souvent parfois jamais

24.4 La qualité du produit toujours souvent parfois jamais

24.5 Les délais de livraison toujours souvent parfois jamais

24.6 La qualité dans les livraisons (emballage et

transport) toujours souvent parfois jamais

24.7 Le service toujours souvent parfois jamais

24.8 Le prix toujours souvent parfois jamais

24.9 La proximité géographique toujours souvent parfois jamais

24.10 La réputation toujours souvent parfois jamais

24.11 La flexibilité face aux changements toujours souvent parfois jamais

24.12 L'intérêt manifesté envers votre entreprise toujours souvent parfois jamais

24.13 L'attitude du vendeur toujours souvent parfois jamais

24.14 La connaissance du vendeur de ses

produits toujours souvent parfois jamais

24.15 La possibilité qu'il devienne un concurrent

direct toujours souvent parfois jamais

24.16 Autres éléments, veuillez préciser

toujours souvent parfois jamais

toujours souvent parfois jamais

25. Disposez-vous de plus d'une source d'approvisionnement pour tout article

d'importance majeure?
1 Toujours 2 Souvent
3 Parfois 4 Jamais

26. Demandez-vous des soumiSSIons sur vos achats lorsque vous n'êtes pas
certain du prix à payer?
Toujours 2 Souvent
3 Parfois 4 Jamais
27. Vos achats sont-ils faits à juste prix? (Le juste prix est le prix le plus bas
qu'un acheteur peut payer sans causer de tort au fournisseur)
Toujours 2 Souvent
3 Parfois 4 Jamais

28. Certains de vos fournisseurs vous offrent-ils des services qu'ils n'offrent
pas à vos concurrents ?
1 Toujours 2 Souvent
3 Parfois 4 Jamais

29. Concernant les relations avec vos fournisseurs, dans quelle mesure les
affirmations suivantes correspondent-elles à la réalité de votre entreprise ?
29.1 Nos spécifications sont claires et justes toujours souvent parfois jamais

29.2 Nous gardons la compétition ouverte et

loyale toujours souvent parfois jamais

29.3 Les soumissions sont gardées confidentielles toujours souvent parfois jamais

29.4 Nous prenons avantage des erreurs des

vendeurs toujours souvent parfois jamais

29.5 Nous rejetons les soumissions soit par lettre,

par appel téléphonique, ... toujours souvent parfois jamais

29.6 Nous négocions rapidement et équitablement

les refus de marchandise toujours souvent parfois jamais

29.7 Nous recevons les représentants sans délais toujours souvent parfois jamais

29.8 Nous adoptons une attitude amicale et

franche toujours souvent parfois jamais

30. Comment la gestion des achats est-elle considérée dans votre entreprise ?
(plus qu'un choix est possible)
1 Une possibilité de rentabilité supplémentaire
2 Une variable stratégique pour le succès de l'entreprise
3 Une source d'information importante
4 Une activité secondaire
5 Autres, veuillez préciser
31. Obtenez-vous des informations de vos fournisseurs concernant les sujets
suivants ?

Si non, veuillez cocher non.

Si oui, veuillez cocher selon que ces informations sont
soit toujours, souvent, parfois ou jamais importantes
pour votre entreprise se 1011 la notation suivante:
1 Tolljolirs imporhuites
2 Souvent importantes
3 Parfois importantes
4 Jamais ünportantes

Informations sur les produits du fournisseur

Toujours Jamais
importantes importantes

31.1 Les produits les plus en demande 1 2 3 4 Non

31.2 La planification de nouveaux produits,

extension de lignes, nouvelles lignes, ... 1 2 3 4 Non

31.3 Les produits courants discontinués 1 2 3 4 Non

31.4 Les substituts offerts 1 2 3 4 Non

Informations sur le secteur du fournisseur

31.5 La tendance des prix 1 2 3 4 Non

31.6 La pénurie ou rareté possible de produits 1 2 3 4 Non

Informations sur votre industrie et l'économie

31.7 Prévision pour l'industrie selon le

contexte économique 1 2 3 4 Non

31.8 Changements dans l'environnement qui

peuvent affecter votre industrie 2 3 4 Non

31.9 Vulnérabilité de votre industrie aux

produits substituts 1 2 3 4 Non

31.10 Les effets des changements technologiques

à venir sur votre industrie 1 2 3 4 Non

Informations sur vos concurrents

31.11 À qui le fournisseur vend 2 3 4 Non

31.12 Quels produits il fournit à vos concurrents 1 2 3 4 Non

31.13 Qui sont ses plus gros clients et leurs

volume d'achat 1 2 3 4 Non
 Toujours Jamais
importantes importantes

31.14 Quels clients augmentent leurs commandes

ou les diminuent 2 3 4 Non

31.15 Les forces et faiblesses de vos concurrents 1 2 3 4 Non

31.16 Les stratégies de vos concurrents 1 2 3 4 Non

32. Depuis les trois (3) dernières années, comment votre entreprise se comporte-
t-elle concernant les éléments suivants ?
32.1 Pénétration du marché augmentation stabilité diminution

32.2 Ventes augmentation stabilité diminution

32.3 Fonds de roulement augmentation stabilité diminution

32.4 Liquidités augmentation stabilité diminution

32.5 Bénéfices augmentation stabilité diminution

33. Quelle est )a situation de votre entreprise par rapport à )a concurrence pour
les facteurs suivants ?
33.1 Part de marché inférieure semblable supérieure

33.2 Compétitivité des prix inférieure semblable supérieure

33. 3 Coût des matières premières inférieure semblable supérieure

33.4 Technologie inférieure semblable supérieure

33.5 Localisation inférieure semblable supérieure

33.6 Coût de la main-d'oeuvre inférieure semhlable supérieure

33.7 Compétence de la main-d'oeuvre inférieure semblable supérieure

34. Quels sont les ratios financiers de votre entreprise ou à tout le moins un
ordre de grandeur de ces derniers ?

Fonds de roulement
34.1 =
Total des actifs

Bénéfices non répartis _

34.2
Total des actifs

Bénéfices avant intérets et impôts _

34.3
Total des actifs

Valeur nette (avoir des actionnaires)

34.4 =
Valeur du passif

Ventes
34.5 =
Total des actifs

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JE VOUS REMERCIE DE VOTRE PRÉCIEUSE COLLABORATION