Etudes Comptables Supérieures (ECS) 2ème année

O RGANISATION

G ESTION

E NTREPRISE

ORGANISATION ET GESTION D’ENTREPRISE

DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT
[email protected]
 PLAN

01 DESCRIPTION DU COURS

02 OBJECTIFS DU COURS

03 INTRODUCTION

04 SECTION 1: L’ENTREPRISE

05 SECTION 2: L’ORGANISATION

06 SECTION 3: LA GESTION

07 CONCLUSION

08 RESSOURCES PÉDAGOGIQUES
 ❖ DESCRIPTION DU COURS
• Aujourd'hui, les marchés évoluent à un rythme soutenu, les attentes des consommateurs évoluent
constamment, et l'avènement de nouvelles technologies révolutionne les pratiques commerciales.
• Dans ce contexte, il est impératif pour les entreprises de faire preuve d'adaptabilité pour
demeurer compétitives.
• Ainsi, la manière dont une entreprise est organisée et gérée devient alors capitale pour sa survie.
• On peut légitimement se poser les questions suivantes : Comment fonctionne une entreprise ?
Comment organise-t-on l'entreprise ? Quels processus et pratiques de gestion met-elle en place
pour garantir sa performance ?
• C'est précisément à ces interrogations que ce cours s'efforce de répondre.
• En fournissant une analyse des principes fondamentaux de l'organisation et de la gestion
d'entreprise.
 ❖ OBJECTIFS DU COURS
• Fonctionnement de l’entreprise :
• les participants auront une compréhension du fonctionnement d'une entreprise. Les
participants apprendront à identifier les différentes composantes d'une entreprise et
comment ces éléments interagissent pour soutenir les objectifs de l'entreprise.
• Les structures organisationnelles :
• Les participants seront en mesure de reconnaître les différents types de structures
organisationnelles. Et d’identifier les paramètres de conception de la structure de
l’entreprise.
• Les principes de la gestion :
• Les participants auront une connaissance des principales fonctions de gestion et des
processus de prise de décision organisationnelle.
 01

INTRODUCTION
INTRODUCTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 02

L'ENTREPRISE

• L'entreprise est une entité économique qui

rassemble des ressources humaines, financières,
matérielles et informationnelles dans le but de
produire des biens ou des services en vue de
répondre à une demande sur le marché et de
réaliser un bénéfice.

• L’entreprise recherche la croissance et la pérennité.

• L’entreprise est caractérisée par une structure juridique (sarl, SA, entreprise individuelle,
coopérative, etc.)
INTRODUCTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 03

L'ENTREPRISE
• L’entreprise opère dans divers secteurs d'activité: l'industrie, les services , le commerce, etc.
• La taille de l’entreprise varie: PME, grande entreprise, multinationales.
• Les entreprise sont organisées autour d'une structure hiérarchique (des niveaux de direction, de
gestion intermédiaire et d'exécution)
• les défis de l’entreprise sont : la gestion des ressources humaines, la maîtrise des coûts, l'innovation,
la gestion des risques, la satisfaction des clients et le respect des normes éthiques et légales, etc..
• L’entreprise interagit avec son environnement (économique, social, politique et réglementaire).
• Elle peut être influencée par des facteurs externes tels que la concurrence, les tendances du
marché, les réglementations gouvernementales et les évolutions technologiques, etc..
• Elle cherche à s'adapter à un environnement en constante évolution et à créer de la valeur pour
toutes leurs parties prenantes.
INTRODUCTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 04

L'ORGANISATION DE L'ENTREPRISE

• L'organisation de l'entreprise se réfère à la structure interne et à la manière dont les ressources sont
réparties, coordonnées et gérées pour atteindre les objectifs fixés.
• Cela englobe la définition des différentes fonctions et départements, la répartition des tâches et des
responsabilités, ainsi que les relations et les flux de communication entre les membres de l'organisation.
• Une organisation efficace vise à optimiser les processus internes, à favoriser la collaboration et la
coordination entre les différents acteurs, et à assurer une utilisation judicieuse des ressources disponibles.
• L’organisation d'entreprise défini la structure organisationnelle : cette structure définit la hiérarchie, les
relations et les interactions entre les différentes fonctions, départements et unités organisationnelles.
INTRODUCTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 05

LA GESTION DE L'ENTREPRISE

• La gestion de l'entreprise est un processus dynamique et multifacette qui vise à planifier, organiser,
diriger et contrôler toutes les activités et les ressources de l'entreprise afin d'atteindre ses objectifs
et de réaliser sa mission.
• C'est un domaine vaste et complexe qui englobe un large éventail de fonctions et de
responsabilités, toutes cruciales pour assurer le succès et la viabilité à long terme de l'entreprise.
• La gestion de l'entreprise doit être agile et adaptable pour faire face à un environnement en
constante évolution.
• Les gestionnaires doivent être capables de prendre des décisions éclairées et de s'adapter
rapidement aux changements du marché, aux nouvelles technologies et aux tendances émergentes
pour maintenir la compétitivité de l'entreprise.
• la gestion de l'entreprise est un processus continu et intégré qui implique la planification
stratégique, l'organisation des ressources, la direction des équipes, le contrôle de la performance et
l'adaptation aux changements.
INTRODUCTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 06

LIEN ENTRE L’ORGANISATION ET LA GESTION DE L’ENTREPRISE

• Une organisation bien pensée et bien gérée est donc essentielle pour assurer la pérennité et la
croissance d'une entreprise dans un monde des affaires dynamique et concurrentiel.
L’organisation est un pilier fondamental de la gestion et du succès d'une entreprise.
• Elle permet:

• Allocation des ressources :

• une organisation bien conçue est essentielle pour une allocation efficace des ressources
(ressources humaines, financières ou matérielles).
• Une structure organisationnelle appropriée permet une utilisation optimale des ressources
disponibles en fonction des besoins et des priorités de l'entreprise.
• Optimisation des processus :
• Une structure claire et bien définie permet de définir des processus de travail efficaces.
• Elle facilite également la mise en place de systèmes de communication et de coordination
entre les différentes parties prenantes de l'entreprise.
• Cette coordination accrue favorise une exécution plus fluide des tâches et une meilleure
gestion des opérations.
INTRODUCTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 07

LIEN ENTRE L’ORGANISATION ET LA GESTION DE L’ENTREPRISE

• Alignement stratégique :
• Une organisation bien alignée garantit que les actions et les décisions prises à tous les niveaux
de l'entreprise sont cohérentes avec la stratégie globale de l'entreprise.
• Cela évite les conflits d'intérêts et assure une direction unifiée vers les objectifs stratégiques.
• Prise de décision :
• En délimitant clairement les responsabilités et les autorités de chaque partie prenante, elle
permet une prise de décision rapide et efficace.
• Les processus décisionnels deviennent plus fluides et plus transparents, ce qui contribue à
une gestion plus agile de l'entreprise.
• Adaptation stratégique :
• Avec une structure organisationnelle flexible, l'entreprise peut réagir rapidement aux
nouvelles tendances, aux évolutions du marché et aux opportunités émergentes.
• Cette capacité à s'adapter rapidement est essentielle pour maintenir la compétitivité dans un
environnement commercial en constante évolution.
 08

SECTION 1: L’ENTREPRISE

"Une entreprise est comme un orchestre, où chaque membre joue un rôle crucial dans la création
d'une symphonie harmonieuse de succès."
 09

PLAN
• A- L’ENTREPRISE SELON LA THÉORIE DE L’ORGANISATION
• 1- ORGANISER POUR PRODUIRE (1900 – 1930)
• 2- MOTIVER L’INDIVIDU (1930 – 1960)
• 3- ADAPTER LA STRUCTURE (1960 – 1980)
• 4- MOBILISER ET FAIRE PARTICIPER (1980 à nos jours)
• B- LES ÉLÉMENTS DE BASE DE L’ENTREPRISE
• 1- LE CENTRE OPÉRATIONNEL
• 2- LE SOMMET STRATÉGIQUE
• 3- LA LIGNE HIÉRARCHIQUE
• 4- LA TECHNOSTRUCTURE
• 5- LES FONCTIONS DE SUPPORT LOGISTIQUE
• C- L’ENTREPRISE UN SYSTÈME DE FLUX
• 1- LE FLUX DE TRAVAIL
• 2- LES FLUX D’INFORMATIONS
 SECTION 1: L’ENTREPRISE DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 10

A- L’ENTREPRISE SELON LA THÉORIE DE L’ORGANISATION

• Selon la théorie de l'organisation, l’entreprise

est conçu selon quatre approche :
• Organiser pour produire efficacement
• Motiver l’individu
• Adapter la structure
• Mobiliser et faire participer
SECTION 1: L’ENTREPRISE DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 11

A- L’ENTREPRISE SELON LA THÉORIE DE L’ORGANISATION

1- ORGANISER POUR PRODUIRE (1900 – 1930)

• C’est l’école classique, l’école des ingénieurs et des praticiens qui utilisent les sciences de
l’ingénieur pour organiser et produire efficacement . Elle connaîtra deux phases, l’une fondée sur la
division technique du travail, l’autre sur la division administrative du travail. Cette école s’inscrit
dans une approche rationnelle et fonctionne dans un système « fermé ».

2- MOTIVER L’INDIVIDU (1930 – 1960)

• C’est l’école des relations humaines ou comportementaliste. Des sciences de l’ingénieur, nous
passons aux sciences humaines. En quittant le postulat mécaniste et en mettant au centre du
fonctionnement de l’entreprise la dimension humaine. Les études des chercheurs démontrent que
la motivation de l’individu et la compréhension de ses besoins sont favorables à l’atteinte des
objectifs de l’entreprise et à son développement. Cette école s’inscrit dans une approche sociale et
fonctionne dans un système « fermé ».
 SECTION 1: L’ENTREPRISE DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 12

A- L’ENTREPRISE SELON LA THÉORIE DE L’ORGANISATION

3- ADAPTER LA STRUCTURE (1960 – 1980)

• C’est l’école de la contingence. D’une approche sociale, nous passons à une approche rationnelle, et
d’un système fermé, nous passons à un système ouvert. La structure dite « idéale » et universelle,
considérée comme indépendante du contexte est abandonnée au profit d’une structure dépendante et
liée aux contraintes externes, à son environnement , à des facteurs dits contingents. C’est le système
ouvert , la meilleure structure sera recherchée par une approche rationnelle permettant d’analyser et
de mesurer les paramètres d'influences de l’environnement.

4- MOBILISER ET FAIRE PARTICIPER (1980 à nos jours)

• C’est une approche sociologique de l’organisation qui propose de nouveaux principes (management
participatif, projet d’entreprise….) redonnant à l’homme considéré comme un acteur social, avec ses
forces et ses faiblesses, une place déterminante dans un système ouvert inscrit dans un
environnement technique et économique complexe.
SECTION 1: L’ENTREPRISE DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 13

B- LES ÉLÉMENTS DE BASE DE L’ENTREPRISE

• selon Henry Mintzberg (1986),Toute organisation fonctionne comme un composé complexe de

cinq éléments :
• Le centre opérationnel
• Le sommet stratégique
• La ligne hiérarchique.
• La technostructure
• Les fonctions de support logistiques
SECTION 1: L’ENTREPRISE DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 14

B- LES ÉLÉMENTS DE BASE DE L’ENTREPRISE

1- LE CENTRE OPÉRATIONNEL
• Le centre opérationnel est le cœur de l’entreprise.
• Il regroupe les membres dont l’activité est directement lié à la production des biens et services.

LES TÂCHES DU CENTRE OPÉRATIONNEL

RECHERCHE DE Ressources nécessaires à l’activité de
RESSOURCES production
ACTIVITÉS DE Réalise les activités réel de
PRODUCTION l’entreprise
Distribution du produit ou service de
DISTRIBUTION
l’entreprise
FONCTIONS
Assurent les fonctions support
SUPPORT À LA
directement liées à la production
PRODUCTION
SECTION 1: L’ENTREPRISE DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 15

B- LES ÉLÉMENTS DE BASE DE L’ENTREPRISE

2- LE SOMMET STRATÉGIQUE
• Le sommet stratégique regroupe le comité de direction globale de
l’entreprise.
• Le sommet stratégique a pour objectif de conduire l’entreprise vers
l’accomplissement de sa mission de façon efficace et de servir les besoins
des propriétaires de l’entreprise.
LES TÂCHES DU SOMMET STRATÉGIQUE
SUPERVISION DIRECTE Allocation de ressources; traitement des perturbations ; le contrôle
ET ENCADREMENT de l’activité; la distribution d’information; la direction
FONCTION
Gère les relations entre l’entreprise et sont environnement; assure
FRONTIÈRES DE
l’adaptation de l’entreprise à son environnement
L’ENTREPRISE
Formule la stratégie de l’entreprise; conduit la mise de la stratégie de
LA STRATÉGIE DE
l’entreprise; conduit la gestion du changement au sein de l’entreprise
L’ENTREPRISE
en lien avec la stratégie.
SECTION 1: L’ENTREPRISE DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 16

B- LES ÉLÉMENTS DE BASE DE L’ENTREPRISE

3- LA LIGNE HIÉRARCHIQUE
• La ligne hiérarchique est composée de cadres intermédiaires qui
assurent la coordination entre le sommet stratégique et le centre
opérationnel.
• La ligne hiérarchique incarne le mécanisme de coordination dans
l’entreprise
LES TÂCHES DE LA LIGNE HIÉRARCHIQUE

SUPERVISION DIRECTE Allocation de ressources; traitement des perturbations

ET ENCADREMENT DE ; le contrôle de l’activité; la distribution d’information;
SON UNITÉ la direction et prise de décision

FONCTION Gère les relations entre son unité et le reste de

FRONTIÈRES DE SON l’entreprise; Gère les relations entre son unité et
UNITÉ l’environnement de l’entreprise ;
SECTION 1: L’ENTREPRISE DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 17

B- LES ÉLÉMENTS DE BASE DE L’ENTREPRISE

4- LA TECHNOSTRUCTURE
• La technostructure est constitué de cadre Analyste-contrôleur qui agissent
sur le travail des autres membres de l’entreprise.
• L’objectif de la technostructure est la coordination de l’activité de l’entreprise
par la méthode de la standardisation.

LES TÂCHES DE LA TECHNOSTRUCTURE

STANDARDISATION
le contenu du travail est spécifié ou programmé.
DES PROCÉDÉS
STANDARDISATION Il s’agit de spécifier à l'avance les dimensions du
DES RÉSULTATS produit, ou la performance à atteindre

STANDARDISATION Il s’agit de spécifier la formation et les qualifications

DES QUALIFICATIONS de celui qui exécute le travail
SECTION 1: L’ENTREPRISE DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 18

B- LES ÉLÉMENTS DE BASE DE L’ENTREPRISE

5- LES FONCTIONS DE SUPPORT LOGISTIQUES

• Les fonctions de support logistiques sont des fonctions qui fournissent un
soutien essentiel à l'ensemble de l'organisation, mais qui ne sont pas
directement impliquées dans la production principale ou les services
offerts.
• Elles sont des unités avec leur propre centre opérationnel.
• Elles tirent leurs ressources de l‘entreprise, mais elles fonctionnent de
façon indépendante du centre opérationnel principal, avec lequel elles
n'ont qu'un couplage de communauté.

• Exemple: le département entretien et la cantine d’une usine. Le premier

est un service direct, associé au centre opérationnel par un couplage
réciproque, le second en est relativement distant, lié au reste dans le
partage d'espace et de ressources financières.
SECTION 1: L’ENTREPRISE DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 19

B- LES ÉLÉMENTS DE BASE DE L’ENTREPRISE

• EXEMPLE
SECTION 1: L’ENTREPRISE DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 20

C- L’ENTREPRISE UN SYSTÈME DE FLUX

• Les systèmes de flux au seins de l’organisation sont de deux types:
SECTION 1: L’ENTREPRISE DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 21

C- L’ENTREPRISE UN SYSTÈME DE FLUX

1- LE FLUX DE TRAVAIL

• Selon Mintzberg, le flux de travail est le flux principal de toute organisation. Le flux de travail est
supporté par les processus. Il construit physiquement la valeur ajoutée.
• Le flux de travail véhicule les biens, les services ou les informations en cours d’élaboration, qui
correspondent à la finalité de l’organisation étudiée.
• C’est par le flux de travail que le projet de l’entreprise s’incarne dans la réalité du monde
économique (Le produit ou le service génère le chiffre d’affaires; Les processus construisent la
marge en produisant la valeur ajoutée).
SECTION 1: L’ENTREPRISE DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 22

C- L’ENTREPRISE UN SYSTÈME DE FLUX

2- LES FLUX D’INFORMATIONS
SECTION 1: L’ENTREPRISE DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 23

C- L’ENTREPRISE UN SYSTÈME DE FLUX

2.1- UN SYSTÈME D’AUTORITÉ FORMELLE

• Le système d’autorité formelle est décrit par
l’organigramme.
• L’organigramme visualise l’organisation hiérarchique
de l’entreprise et de la transmission de l’autorité
formelle, qui-est-le-chef-de-qui.

• Il donne une image de la division du travail et du regroupement des activités en unités. il est
généralement considéré comme le schéma principal de la description d’une entreprise.
• Mais l'organigramme ne donne qu’une image inerte et statique de l’organisation qui ne renseigne
absolument pas sur son fonctionnement dynamique.
SECTION 1: L’ENTREPRISE DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 24

C- L’ENTREPRISE UN SYSTÈME DE FLUX

2.2 - UN SYSTÈME DE FLUX RÉGULÉS

• Le système d’informations régulées véhicule des informations standardisées et structurées dont le
support est lui aussi formalisé.
• Il met en œuvre la standardisation des procédés et des résultats ainsi que la planification des actions
comme mécanismes de coordination.
• Il véhicule les informations nécessaires pour le contrôle de l’organisation et pour l’information réciproque
des membres de l’organisation.
• Les flux de contrôle véhiculent les décisions et ordres qui se déclinent le long de la ligne hiérarchique
ainsi que les rapports et comptes rendus sur l’exécution du travail et les résultats obtenus qui remontent
le long de la ligne hiérarchique.
• Les flux d’informations fonctionnelles sont les informations réciproques entre les fonctionnels de la
technostructure et du support logistique, les opérateurs du centre opérationnel et les cadres de la ligne
hiérarchique pour spécifier les procédés et les procédures, formaliser les résultats, apporter informations
et conseils aux décideurs.
SECTION 1: L’ENTREPRISE DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 25

C- L’ENTREPRISE UN SYSTÈME DE FLUX

2.3- UN SYSTÈME DE CONSTELLATIONS DE TRAVAUX
• Le système de « constellations de travail » relie des ensembles d’individus sans liens
hiérarchiques ni proximité géographique, qui travaillent sur les mêmes sujets, rencontrent les
mêmes difficultés, partagent leurs savoirs et savoir-faire.
• On peut l’appeler communauté de travail.
• Ces communautés de travail existent dans toute organisation où des ensembles d’individus, non
reliés par un lien hiérarchique ni par l’appartenance à une même unité, travaillent sur le même
sujet.
• La communauté de travail se construit aussi sur des métiers connexes concernant un même
produit, un même marché, une même zone de production ou de commercialisation.
• Les communautés de travail peuvent être totalement informelles, intuitu personæ ou structurées
en réseaux identifiés disposant d’une animation transversale structurée .
SECTION 1: L’ENTREPRISE DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 26

C- L’ENTREPRISE UN SYSTÈME DE FLUX

2.4- UN SYSTÈME DE COMMUNICATION INFORMELLE

• Le système de communications informelles est constitué de canaux informels d’échanges entre les
individus qui communiquent entre eux en dehors de tout système formel.
• Ces réseaux se créent spontanément au fil du temps par proximité physique, par interactions de
travail ou par affinités personnelles.
• Le développement des forums, des réseaux sociaux et des communications par mails et par sms
accroissent l’étendue de ce dispositif qui s’étend bien au-delà des frontières du lieu de travail et de
l’entreprise
• Les personnes communiquent entre elles en dehors du système formel de l’organisation, mais ces
communications peuvent être bénéfiques pour la performance de l'entreprise.
• Le réseau de communications informelles peut être vu comme un ensemble de canaux informels
reliés par des centres nerveux qui sont les individus situés au carrefour de ces canaux.
 27

SECTION 2: L’ORGANISATION

"L'organisation est la clé du succès."

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PLAN
• A- LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE
• 1- LA SPÉCIALISATION
• 2- LA FORMALISATION
• 3- LA COORDINATION
• B- LES FACTEURS DE CONTINGENCE À LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE
• 1- L'ÂGE ET LA TAILLE DE L’ENTREPRISE
• 2- LE SYSTÈME TECHNIQUE DE L’ENTREPRISE
• 3- L’ENVIRONNEMENT
• 4- LE POUVOIR
• C- LES MODÈLES DE STRUCTURE DE L’ENTREPRISE
• 1- LA STRUCTURE FONCTIONNELLE
• 2- LA STRUCTURE DIVISIONNELLE
• 3- LA STRUCTURE MATRICIELLE
• 4- LA STRUCTURE EN RÉSEAU
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 29

A- LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE
• La structure de l'entreprise se réfère à la configuration organisationnelle qui définit la manière dont
ses différents éléments sont interconnectés, hiérarchisés et coordonnés pour atteindre les objectifs
de l'organisation.
• Cette structure sert de cadre pour la répartition des tâches, des responsabilités et des autorités au
sein de l'entreprise.
• Trois critères principaux permettent de définir les modes d’organisation. Ce sont : la
spécialisation, la coordination, la formalisation
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 30

A- LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE
1- LA SPÉCIALISATION
• La spécialisation renvoie à la division du travail et se réfère au découpage des activités.
• La spécialisation s’analyse selon deux critères essentiels : l’intensité et le mode.
• L’intensité: se réfère à la concentration des missions au sein d’une même entité ou personne.
• Ainsi, une forte spécialisation du travail aboutit à limiter l’éventail des tâches qui sont
confiées à un département ou un individu.
• Elle consiste à découper le flux de travail en de multiples tâches et à confier aux salariés des
tâches très spécialisées – l’individu exécute une tâche exclusive.

• Le mode de spécialisation: renvoie aux critères de découpage des activités.

• La spécialisation peut ainsi s’effectuer par fonction, par zone géographique, par marque, par
domaine d’activités stratégiques, par projet, par catégorie de clients, par technologie…
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 31

A- LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE
1- LA SPÉCIALISATION

LA SPÉCIALISATION

La pratique répétée d’une tâche permet d’en développer une

connaissance approfondie et d’en maîtriser les spécificités.
AVANTAGES EXPERTISE
Cela engendre souvent une productivité supérieure dans la
réalisation des tâches.

La spécialisation occasionne une certaine répétitivité dans les

missions. Cela occasionne un affaiblissement de l’engagement des
MONOTONIE DANS
INCONVÉNIENTS collaborateurs, une réduction de leur polyvalence
LE TRAVAIL
et donc une atténuation de la flexibilité interne (les individus sont
peu aptes à s’adapter à de nouvelles missions).
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 32

A- LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE
2- LA FORMALISATION
• La formalisation fait référence au processus de structuration et de clarification des règles, des
procédures et des normes régissant les activités au sein d'une entreprise ou d'une entité.
• Elle vise à établir un cadre pour guider le comportement des membres de l'organisation et faciliter
la coordination des activités.
• Caractéristiques de la formalisation :
• Règles et procédures claires : La formalisation se caractérise par l'établissement d'un ensemble
de règles et de procédures définies explicitement, détaillant les actions à entreprendre, les
étapes à suivre et les responsabilités de chacun.
• Structuration des rôles et des responsabilités : Elle implique la définition précise des fonctions,
des missions et des responsabilités de chaque membre de l'organisation, contribuant à une
répartition claire des tâches.
• Standardisation des processus : La formalisation vise à standardiser les processus
opérationnels et décisionnels, ce qui permet une cohérence et une efficacité accrues dans
l'exécution des activités.
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 33

A- LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE
2- LA FORMALISATION
LA FORMALISATION
Réduction des la formalisation aide à réduire les incertitudes et les ambiguïtés, grâce aux règles et aux
incertitudes procédures claires. Cela facilite la prise de décision et la gestion des situations complexes.
Amélioration de En structurant les rôles et les responsabilités, la formalisation favorise une meilleure coordination
Avantages
la coordination des activités au sein de l'organisation, réduisant les conflits et les doublons de travail.
La formalisation permet un meilleur contrôle et une surveillance plus étroite des activités, ce qui
Contrôle accru
peut contribuer à prévenir les erreurs, les fraudes et les comportements non conformes.
La formalisation excessive peut entraîner une rigidité dans les processus et les structures
Rigidité organisationnelles, limitant ainsi la capacité d'adaptation de l'entreprise aux changements de son
environnement.
Une formalisation excessive peut également conduire à une bureaucratisation de l'organisation,
Inconvénients Bureaucratie avec une multiplication des procédures et des niveaux hiérarchiques, ce qui peut ralentir les prises
de décision et entraver l'innovation.
La formalisation peut restreindre la liberté d'initiative et la créativité des membres de
Perte de
l'organisation, en les contraignant à suivre des règles et des procédures strictes, ce qui peut nuire à
créativité
l'innovation et à l'adaptabilité de l'entreprise.
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 34

A- LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

3- LA COORDINATION
• La coordination dans une entreprise est essentielle pour assurer la cohérence et l'efficacité de
l'ensemble de ses activités.
• Elle implique la mise en place de mécanismes qui permettent aux différentes entités de
travailler ensemble de manière harmonieuse, malgré leurs intérêts divergents et leurs modes
de fonctionnement variés.
• Une fois l’activité de l’entreprise divisée en tâches élémentaires il faut les coordonner pour que
les actions contribuent en synergie avec les finalités de l’organisation.
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 35

A- LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

3- LA COORDINATION
• Mintzberg propose cinq mécanismes qui sont utilisés par une organisation pour coordonner le
travail de ses membres.
• L’ajustement mutuel :
• coordination du travail par simple communication informelle verbale ou écrite (coup de
téléphone, rencontre, note, discussion devant la machine à café, etc.) ou structurée (réunion,
compte-rendu, groupe de travail).
• L’ajustement mutuel intervient aussi dans des réunions structurées (comités de direction,
réunions de service, réunions de groupe de travail etc.)
• Les employés définissent le travail eux même et la manière de la réaliser en favorisant le
dialogue
• Associé au Centre opérationnel/Support logistique
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 36

A- LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

3- LA COORDINATION
• Supervision directe :
• une personne est investie de la responsabilité du travail d’autres personnes.
• C’est le plus puissant des mécanismes de coordination. C’est la hiérarchie d’autorité
représentée par l’organigramme.
• Supervise l'ensemble des travailleurs en leur donnant des instructions et contrôle leur tâche
• Associé au Sommet stratégique
• Standardisation des procédés :
• le contenu du travail est spécifié (instruction de travail, procédures)
• Planifie les méthodes de travail avec des modes opératoires
• Associé à la Technostructure
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 37

A- LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

3- LA COORDINATION
• Standardisation des résultats :
• les caractéristiques du produit ou du service sont spécifiées (plans, spécifications
techniques, règles de présentation d’une note, etc.)
• Toute la gestion d'une organisation est définie par des objectifs ou résultats à atteindre
• Associé à la Ligne hiérarchique
• Standardisation des qualifications :
• la qualification et le savoir sont formalisés lorsque la formation ou l’expérience de celui qui
exécute le travail est spécifiée (diplômes, parcours professionnel), les normes de
l’entreprise sont connues (culture d’entreprise, système de valeurs, …)
• Les collaborateurs ont des qualifications spécifiques avec une expériences de travail
commune
• Associé au Centre opérationnel
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 38

A- LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE
3- LA COORDINATION
LA COORDINATION
Amélioration de Une coordination efficace permet d'éviter les doublons d'efforts, les conflits et les retards, ce
l'efficacité qui contribue à accroître l'efficacité globale de l'organisation.
Optimisation des La coordination permet une meilleure utilisation des ressources de l'organisation en les
Avantages ressources répartissant de manière appropriée et en évitant les gaspillages.
Alignement des En coordonnant les activités de différentes parties de l'organisation, on s'assure que tous les
objectifs efforts convergent vers la réalisation des objectifs organisationnels communs.
Une coordination excessive peut entraîner une complexité inutile dans les processus et les
Complexité
structures organisationnelles, ce qui peut rendre la prise de décision et la mise en œuvre des
accrue
activités plus difficiles.
La coordination peut nécessiter des ressources supplémentaires en termes de temps,
Coûts
Inconvénients d'argent et de personnel pour maintenir les canaux de communication ouverts et assurer la
supplémentaires
collaboration entre les parties concernées.
Une coordination excessive peut conduire à une bureaucratisation de l'organisation, avec
Risque de
une multiplication des procédures et des niveaux hiérarchiques, ce qui peut ralentir les
bureaucratie
processus et entraver l'innovation.
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 39

B- LES FACTEURS DE CONTINGENCE À LA STRUCTURE

• Les facteurs d'influence de la structure organisationnelle désignent les éléments internes et

externes qui façonnent la manière dont une entreprise est organisée. Ces facteurs déterminent
la disposition des différents départements, les niveaux hiérarchiques, les canaux de
communication et les modes de coordination au sein de l'organisation.
• En d'autres termes, ils influencent la façon dont le travail est divisé, coordonné et supervisé au
sein de l'entreprise.
• Les facteurs d'influence de la structure organisationnelle peuvent inclure l’âge et la taille de
l'entreprise, sa stratégie, son environnement, sa technologie, le pouvoir.
• La compréhension de ces facteurs est essentielle pour concevoir une structure
organisationnelle qui soutient efficacement les objectifs et les besoins de l'entreprise.
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 40

B- LES FACTEURS DE CONTINGENCE À LA STRUCTURE

1- L'ÂGE ET LA TAILLE DE L’ENTREPRISE
• Lorsque l’entreprise se développe, La masse de travail augmente et la diversité des missions
s’accentue. En conséquence, le nombre de salariés et les actifs de l’entreprise croissent.
• Cela signifie une spécialisation supérieure (des services nouveaux sont créés), une formalisation
des méthodes de travail (poids des règles et procédures), une augmentation de la standardisation
pour assurer la coordination des services et une augmentation du nombre de responsables
hiérarchiques.
• à chaque stade de développement de l’entreprise doit correspondre une structure adéquate.
• Si tel n’est pas le cas, la performance de l’entreprise décline et aboutit à une efficacité moindre
dans la réalisation de ses missions (baisse de la qualité du travail, accumulation du travail,
surcharge des collaborateurs, stress…).
• Le dirigeant doit donc veiller à ajuster la structure en fonction de l’augmentation de l'âge et de la
taille de l’entreprise.
 SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 41

B- LES FACTEURS DE CONTINGENCE À LA STRUCTURE

1- L'ÂGE ET LA TAILLE DE L’ENTREPRISE
INFLUENCE DE L'ÂGE ET LA TAILLE DE L'ENTREPRISE SUR LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Expérience Une entreprise plus âgée a généralement accumulé plus d'expérience dans son domaine d'activité, ce qui
accumulée peut se traduire par des processus et des pratiques mieux établis.
Les entreprises plus anciennes ont souvent développé une base de clients solide et établi des relations
Stabilité
durables avec des fournisseurs et d'autres parties prenantes, ce qui peut contribuer à leur stabilité.
L'âge de
l'entreprise Culture une entreprise développe une culture organisationnelle distincte, avec des valeurs, des normes et des
organisationnelle croyances partagées. Cette culture peut influencer la façon dont l'entreprise est structurée et fonctionne.
Résistance au Les entreprises plus anciennes peuvent être plus réticentes au changement en raison de leur histoire et
changement de leurs habitudes établies.
Les entreprises de grande taille ont tendance à être plus complexes en termes de structure
Complexité
organisationnelle, avec plusieurs niveaux hiérarchiques, départements et divisions.
Diversité des Les grandes entreprises ont souvent une gamme plus large d'activités et de produits, ce qui peut
activités nécessiter une coordination plus complexe entre les différentes parties de l'organisation.
La taille de Les entreprises plus grandes ont souvent la capacité de se spécialiser davantage, en développant des
l'entreprise Spécialisation départements spécialisés pour des fonctions telles que la recherche et le développement, la production,
le marketing, etc.
Les grandes entreprises ont généralement plus de ressources financières, humaines et technologiques à
Ressources
leur disposition, ce qui peut leur permettre de mettre en œuvre des structures plus élaborés
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 42

B- LES FACTEURS DE CONTINGENCE À LA STRUCTURE

2- LE SYSTÈME TECHNIQUE DE L’ENTREPRISE
• La technologie utilisée par l’entreprise influence sa structure. Selon Woodward (1965), il convient
de distinguer trois modes de production industrielle.
• la production à l’unité concerne la fabrication de produits uniques ou de petites séries.
• la production en masse renvoie à la fabrication de produits standardisés et en grandes
quantités.
• la production en continu correspond à la fabrication de produits spécifiques (gaz, électricité…)
qui exige une activité automatique et continue.
• Chaque technologie nécessite des ajustements structurels pour permettre à l’entreprise d’être
efficace. Plus la technologie se complexifie et plus le nombre de niveaux hiérarchiques et la
proportion de personnel administratif augmentent.
• Les entreprises à faible complexité technologique (production à l’unité) possèdent les attributs
structurels de la forme organique et que celles dont la complexité technologique est plus forte
(production en continu) ont les attributs de la forme mécaniste.
 SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 43

B- LES FACTEURS DE CONTINGENCE À LA STRUCTURE

2- LE SYSTÈME TECHNIQUE DE L’ENTREPRISE
INFLUENCE DE LA TECHNOLOGIE SUR LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
L'adoption de technologies telles que les logiciels de gestion, les robots et les systèmes d'automatisation peut modifier
Automatisation des
la manière dont le travail est effectué au sein de l'entreprise. Cela peut entraîner une réduction du besoin de main-
processus
d'œuvre dans certains domaines et conduire à une réorganisation des tâches et des responsabilités.
Les avancées technologiques dans les domaines des communications et de la collaboration, comme les plateformes de
Communication et messagerie instantanée, les outils de visioconférence et les logiciels de partage de documents, facilitent la
collaboration communication entre les membres de l'organisation, quel que soit leur emplacement géographique. Cela peut
encourager l'adoption de structures organisationnelles plus flexibles.
Les technologies telles que les logiciels de business intelligence et les outils d'analyse de données permettent aux
prise de décision entreprises d'exploiter des volumes massifs de données pour prendre des décisions plus éclairées. Cela peut
influencer la manière dont les décisions sont prises et avoir des répercussions sur sa structure.

Externalisation des Les entreprises externalisent certaines fonctions ou processus à des prestataires externes. Cela peut conduire à une
services réduction de la taille de certains départements et à une reconfiguration de la structure organisationnelle.

Les entreprises axées sur la technologie peuvent adopter des structures organisationnelles plus plates et moins
Innovation et
hiérarchisées pour favoriser l'innovation et la prise de décision rapide. Cela peut encourager la collaboration
agilité
transversale et la circulation libre des idées au sein de l'organisation.
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 44

B- LES FACTEURS DE CONTINGENCE À LA STRUCTURE

3- LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE
• Pour Chandler (1972) , la structure suit la stratégie et que, si tel n’est pas le cas, l’entreprise voit sa
performance décliner. les entreprises connaissent au cours de leur vie deux stades de croissance:
• phase 1: l’entreprise vend des produits peu différenciés sur des marchés aux caractéristiques
similaires (stratégie de spécialisation). Pour opérer efficacement, elle adopte une structure de
type fonctionnel.
• Phase 2: l’entreprise diversifie ses produits et ses marchés (stratégie de diversification) ;
l’adoption d’une structure divisionnelle est nécessaire au respect des spécificités de chaque
gamme de produits et de chaque marché.
• l’entreprise ne révise pas sa structure tant que les mauvaises performances ne s’accumulent pas,
que le changement de structure coïncide avec l’arrivée d’un nouveau dirigeant, la nouvelle
stratégie n’est pas toujours le résultat d’une intention clairement formulée par la direction générale.
• Certains auteurs ont cependant contesté cette relation unidirectionnelle et postulé que la structure
influençant également la stratégie. Celle-ci serait alors le produit d’une structure qui lui préexiste.
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 45

B- LES FACTEURS DE CONTINGENCE À LA STRUCTURE

3- LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE
INFLUENCE DE LA STRATEGIE SUR LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
La stratégie détermine les objectifs de l'entreprise, ainsi que les moyens d'y parvenir. Selon que l'entreprise adopte
Orientation
une stratégie de croissance, de différenciation, de spécialisation ou de diversification, la structure organisationnelle
stratégique
peut être adaptée pour soutenir ces objectifs stratégiques spécifiques.
Niveau de Si une entreprise choisit une stratégie de diversification, par exemple en étendant ses activités dans de nouveaux
diversification secteurs ou marchés, cela peut nécessiter une structure organisationnelle plus complexe.
La stratégie influence le degré de coordination nécessaire entre les différentes fonctions et unités de l'entreprise. Une
Besoin de stratégie axée sur la différenciation des produits peut exiger une coordination étroite entre les départements de R&D,
coordination de production et de marketing, ce qui peut conduire à une structure matricielle ou à une structure fonctionnelle avec
des équipes interfonctionnelles.
Les stratégies axées sur l'innovation ou l'adaptation rapide au changement nécessitent souvent une structure
Exigences de organisationnelle plus souple et adaptable. Les entreprises cherchant à être agiles peuvent adopter des structures
flexibilité organisationnelles plates et décentralisées pour favoriser la prise de décision rapide et la réactivité aux changements
du marché.
La stratégie influence la manière dont les ressources sont allouées au sein de l'entreprise. Une entreprise mettant
Allocation des
l'accent sur la différenciation des produits peut investir davantage dans la R&D et le marketing, ce qui peut se refléter
ressources
dans la structure organisationnelle par une augmentation des effectifs dans ces domaines spécifiques.
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 46

B- LES FACTEURS DE CONTINGENCE À LA STRUCTURE

4- L’ENVIRONNEMENT
• L’environnement influencent la structure de l’entreprise à trois niveau :
• La munificence se réfère au potentiel de l’environnement et à sa capacité à offrir aux firmes
une croissance régulière et soutenue.
• La complexité renvoie à l’hétérogénéité du milieu, c’est-à-dire que les règles qui régissent
son fonctionnement ne peuvent pas être appréhendées ou très difficilement.
• l’incertitude correspond au dynamisme environnemental. La fréquence des changements
rend alors quasi impossible la prévision de l’évolution du milieu.
• L’entreprise doit donc ajuster sa structure en fonction de son environnement.
• Celle-ci doit permettre d’absorber les changements du milieu pour adapter son fonctionnement
en conséquence.
• Si tel n’est le cas, la firme prend le risque de voir sa performance décliner.
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 47

B- LES FACTEURS DE CONTINGENCE À LA STRUCTURE

4- L’ENVIRONNEMENT
INFLUENCE DE L’ENVIRONNEMENT SUR LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Un environnement complexe peut nécessiter une structure organisationnelle flexible et adaptative. Les entreprises
Complexité de
évoluant dans des environnements complexes peuvent adopter des structures organiques qui favorisent la
l'environnement
décentralisation du pouvoir et la prise de décision au niveau local pour s'adapter rapidement aux changements.
Dans un environnement dynamique, où les conditions changent rapidement, les entreprises peuvent avoir besoin
Dynamisme de
d'une structure organisationnelle agile et réactive. Les structures flexibles permettent à l'entreprise de s'ajuster
l'environnement
rapidement aux nouvelles opportunités et aux menaces émergentes.
Lorsque l'environnement offre de nombreuses ressources et opportunités, les entreprises peuvent choisir une
Munificence de
structure organisationnelle qui favorise l'exploitation de ces ressources. Une structure centralisée et spécialisée peut
l'environnement
être adaptée pour exploiter efficacement les ressources disponibles.
L'intensité de la concurrence dans l'environnement peut également influencer la structure organisationnelle. Les
Pressions
entreprises confrontées à une forte concurrence peuvent adopter des structures qui favorisent l'efficacité
concurrentielles
opérationnelle et la réactivité aux demandes des clients.
Les réglementations gouvernementales et les exigences légales dans un environnement donné peuvent influencer la
Facteurs
structure organisationnelle en imposant certaines contraintes ou en incitant à l'adoption de pratiques spécifiques.
réglementaires et
Les entreprises doivent souvent adapter leur structure pour se conformer aux normes et réglementations en
juridiques
vigueur.
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 48

C- LES MODÈLES DE STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

• Le choix du type d'organisation d'entreprise dépend des caractéristiques propres à chaque
entreprise.
• Chaque type d'organisation présente des avantages et des inconvénients spécifiques.
• Il est essentiel de prendre en compte ces facteurs pour choisir une structure organisationnelle qui
favorise l'efficacité, la coordination et l'adaptation aux défis et opportunités de l'environnement et
du marché dans lesquels évolue l'entreprise.
• Notre typologie est donc constituée de quatre structures principales
• la structure fonctionnelle
• la structure divisionnelle
• la structure matricielle
• la structure en réseau
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 49

C- LES MODÈLES DE STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

1- LA STRUCTURE FONCTIONNELLE
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 50

C- LES MODÈLES DE STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

1- LA STRUCTURE FONCTIONNELLE
• Le structure fonctionnelle consiste à structurer l'entreprise en fonction des différentes fonctions
ou départements, tels que le marketing, les finances, les ressources humaines, la production, etc.
Chaque département est spécialisé dans une fonction spécifique de l'entreprise.

STRUCTURE FONCTIONNELLE
Chaque département se concentre sur une fonction spécifique, ce qui permet le
Spécialisation
développement d'une expertise approfondie.
Avantages La structure fonctionnelle facilite la coordination au sein des départements, car ils
Coordination efficace
sont regroupés en fonction de leurs compétences.
Contrôle La hiérarchie claire permet un meilleur contrôle et une supervision efficace.
Communication Les barrières entre les départements peuvent entraver la communication et la
interdépartementale difficile collaboration.
Les décisions peuvent être prises de manière lente et rigide, ce qui peut limiter
Inconvénients Manque de flexibilité
l'adaptabilité aux changements.
Les départements peuvent se concentrer sur leurs propres objectifs sans tenir
Silos organisationnels
compte des objectifs globaux de l'entreprise.
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 51

C- LES MODÈLES DE STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

2- LA STRUCTURE DIVISIONNELLE
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 52

C- LES MODÈLES DE STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

2- LA STRUCTURE DIVISIONNELLE
• La structure divisionnelle est utilisée lorsque l'entreprise opère dans différents secteurs d'activité ou
marchés.
• L'organisation se divise en divisions autonomes, chacune étant responsable d'un secteur spécifique.
Chaque division peut avoir sa propre structure fonctionnelle interne.
STRUCTURE DIVISIONNELLE
Adaptation aux Chaque division est responsable d'un secteur spécifique, ce qui permet une meilleure
marchés spécifiques adaptation aux besoins et aux exigences de chaque marché.
Avantages
Prise de décision Les divisions autonomes peuvent prendre des décisions plus rapidement, ce qui favorise la
rapide réactivité aux changements du marché.
Chaque division peut avoir sa propre structure fonctionnelle interne, ce qui lui permet de
Flexibilité
s'adapter plus facilement aux besoins locaux.
Duplication des Chaque division peut avoir ses propres départements fonctionnels, ce qui peut entraîner des
fonctions duplications et une utilisation inefficace des ressources.
Inconvénients
La coordination entre les divisions peut être un défi, en particulier lorsque les décisions
Coordination complexe
nécessitent une collaboration entre les divisions.
Perte de cohésion Les divisions peuvent se concentrer uniquement sur leurs propres objectifs, ce qui peut
globale entraîner une perte de cohésion globale de l'entreprise.
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 53

C- LES MODÈLES DE STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

3- LA STRUCTURE MATRICIELLE
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 54

C- LES MODÈLES DE STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

3- LA STRUCTURE MATRICIELLE
• La structure matricielle combine les structures fonctionnelle et divisionnelle.
• Il permet une double chaîne de commandement, où les employés sont rattachés à la fois à une
fonction spécifique et à une division. Cela favorise la collaboration interdépartementale et la gestion
de projets transversaux.
LA STRUCTURE MATRICIELLE
La structure matricielle favorise une communication plus ouverte et directe entre les
Communication améliorée
membres de l'équipe et les départements fonctionnels.
Collaboration Les équipes de projet multidisciplinaires favorisent la collaboration et la synergie entre
Avantages
interdépartementale les différentes fonctions de l'entreprise.
Utilisation optimale des La structure matricielle permet une utilisation plus efficace des ressources, en tirant parti
ressources des compétences spécifiques de chaque membre de l'équipe.
Les membres de l'équipe peuvent être confrontés à des priorités concurrentes provenant
Conflits de priorités
de différentes chaînes de commandement.
Complexité de la prise de Les décisions peuvent nécessiter une coordination et une consultation approfondies, ce
Inconvénients décision qui peut ralentir le processus décisionnel.
Besoin de compétences de La gestion de la structure matricielle peut être complexe et nécessiter des compétences
gestion spécifiques de gestion avancées pour éviter les conflits et assurer une coordination efficace.
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 55

C- LES MODÈLES DE STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

4- LA STRUCTURE EN RÉSEAU
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 56

C- LES MODÈLES DE STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

4- LA STRUCTURE EN RÉSEAU
• Structure en réseau est une structure décentralisée qui comporte des divisions ou entreprises
collaborant de manière interconnectée pour atteindre un objectif commun.
• Ces divisions peuvent être internes à une organisation plus grande ou peuvent être des entreprises
distinctes.
• Ce type d'organisation est souvent utilisé dans les industries créatives, les alliances stratégiques ou
les projets à grande échelle.
• Les entreprises partenaires conservent leur autonomie tout en collaborant sur des projets
spécifiques.
SECTION 2: L’ORGANISATION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 57

C- LES MODÈLES DE STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

4- LA STRUCTURE EN RÉSEAU

STRUCTURE EN RESEAU
Les entreprises partenaires conservent leur autonomie tout en collaborant sur des projets
Flexibilité et agilité spécifiques, ce qui permet une grande flexibilité et une réactivité rapide aux opportunités du
marché.
Les partenaires d'un réseau peuvent apporter leur expertise spécifique, ce qui favorise
Avantages Expertise partagée
l'innovation et la créativité.
Accès à de nouvelles L'organisation en réseau permet d'accéder à des ressources supplémentaires, telles que des
ressources technologies ou des compétences, qui peuvent être partagées entre les partenaires.
Coordination La coordination entre les différents acteurs du réseau peut être difficile, en particulier lorsqu'il
complexe y a plusieurs partenaires impliqués.
Risque de Une organisation en réseau peut rendre une entreprise dépendante des ressources ou des
Inconvénients dépendance compétences des autres partenaires, ce qui peut être risqué en cas de rupture ou de conflit.
Dans un réseau, une entreprise peut avoir moins de contrôle sur les décisions prises
Perte de contrôle
collectivement, ce qui peut affecter sa capacité à atteindre ses objectifs spécifiques.
 58

SECTION 3: LA GESTION

"La gestion, c'est aligner les compétences, les ressources et les processus pour atteindre les objectifs
de l'entreprise."
 59

PLAN
• A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
• 1- DEFINITION DE LA GESTION
• 2- LES PRINCIPES D’ADMINISTRATION
• 3- LES FONCTIONS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
• B- RÔLE ET COMPÉTENCE DU MANAGER DANS L’ENTREPRISE
• 1- LES RÔLES DU MANAGER
• 2- LES COMPÉTENCES DU MANAGER
• C- LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL
• 1- LA PERCEPTION, LES ATTITUDES ET LES ÉMOTIONS AU TRAVAIL
• 2- LA MOTIVATION AU TRAVAIL
• 3- LES GROUPES DE TRAVAIL DANS L’ENTREPRISE
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 60

A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

1- DEFINITION DE LA GESTION
• La gestion d'entreprise est un ensemble de processus et d'actions visant à piloter et à diriger
une entreprise vers ses objectifs.
• Les termes "administration", "gestion" et "management" sont souvent utilisés de manière
interchangeable.
• Henri Fayol (1916), est souvent considéré comme l'un des pères fondateurs du management
moderne. Ses travaux et ses idées ont grandement contribué à façonner la théorie et la
pratique de la gestion dans le monde entier.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 61

A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

2- LES PRINCIPES D’ADMINISTRATION OU DE GESTION

• Fayol identifie six fonctions au sein de l’entreprise:
• 1- Fonction techniques (production, fabrication, transformation) ;
• 2- Fonction commerciales (achats, ventes, échanges) ;
• 3- Fonction financières (recherche et gérance des capitaux) ;
• 4- Fonction de sécurité (protection des biens et des personnes) ;
• 5- Fonction de comptabilité (inventaire, bilan, prix de revient, statistique, etc.) ;
• 6- Fonction administratives (prévoyance, organisation, commandement, coordination et
contrôle).
• Fayol considère la fonction administrative comme cruciale pour le succès de toute
entreprise. Dans la poursuite de ses travaux sur la fonction administration , Il identifie 14
principes fondamentaux de gestion.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 62

A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

2- LES PRINCIPES D’ADMINISTRATION OU DE GESTION
Les 14 principes d’administration d’HENRI FAYOL sont :
• 1-La division du travail : Diviser les tâches en fonctions spécifiques pour améliorer
l'efficacité. La division du travail a pour but d’arriver à produire plus et mieux avec le même
effort. Elle a pour conséquences la spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs.

• 2-L’autorité : L’autorité, c’est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir. L'autorité

et la responsabilité doivent être clairement définies et équilibrées. On ne conçoit pas
l’autorité sans responsabilité, c’est-à-dire sans une sanction, récompense ou pénalité qui
accompagne l’exercice du pouvoir. La responsabilité est un corollaire de l’autorité, sa
conséquence naturelle, sa contrepartie nécessaire. Partout où une autorité s’exerce, une
responsabilité prend naissance.

• 3- La discipline : La discipline est le respect des conventions qui ont pour objets
l’obéissance, l’assiduité, l’activité et les marques extérieures de respect. Les membres de
l'organisation doivent respecter les règles et les directives. Elle s’impose aux plus grands
chefs comme aux agents les plus modestes.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 63

A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

2- LES PRINCIPES D’ADMINISTRATION OU DE GESTION

• 4-L’unité de commandement : Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres,
des instructions que d’un seul chef, d'un seul supérieur.

• 5-L’unité de direction : Ce principe a pour expression : Un seul chef et un seul programme pour
un ensemble d’opérations visant le même but. L'organisation doit avoir un seul plan d'action pour
atteindre un objectif commun. C’est la condition nécessaire de l’unité d’action, de la coordination
des forces, de la convergence des efforts.

• 6-La subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général : Dans une entreprise, l’intérêt d’un
agent, ou d’un groupe d’agents, ne doit pas prévaloir contre l’intérêt de l’entreprise ;

• 7-La rémunération : La rémunération du personnel est le prix du service rendu. Elle doit être
équitable et, autant que possible, donner satisfaction à la fois au personnel et à l’entreprise, à
l’employeur et à l’employé.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 64

A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

2- LES PRINCIPES D’ADMINISTRATION OU DE GESTION
• 8- La centralisation : La centralisation consiste en ce que dans l’entreprise les sensations convergent vers la
direction, et que de la direction partent les ordres qui mettent en mouvement toutes les parties de
l’entreprise. Tout ce qui augmente l’importance du rôle des subordonnés est de la décentralisation ; tout ce
qui diminue l’importance de ce rôle est de la centralisation.
• 9- La hiérarchie : L'autorité doit être structurée en une hiérarchie claire. La hiérarchie est la série de chefs
qui va de l’autorité supérieure aux agents inférieurs. La voie hiérarchique est le chemin que suivent les
communications qui partent de l’autorité supérieure ou qui lui sont adressées.

• 10- L’ordre : L'organisation et l'environnement de travail doivent être organisés pour une efficacité
maximale. L’ordre se présente en deux dimensions : l’ordre matériel et l’ordre social
• L’ordre matériel « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place ».il faut que les choses soient
à leur place, bien arrangées, mais aussi que la place ait été choisie de manière à faciliter autant que
possible toutes les opérations. L’objectif est d’éviter les pertes de matières et des pertes de temps.
• L’ordre social « Une place pour chaque personne et chaque personne à sa place ». Cela suppose une
bonne organisation et un bon recrutement. Les postes nécessaires à la marche de l’entreprise doivent être
fixés. Il faut recruter les titulaires de ces postes et chaque agent occupe le poste où il peut rendre le plus de
services.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 65

A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

2- LES PRINCIPES D’ADMINISTRATION OU DE GESTION
• 11- L’équité : Les gestionnaires doivent être justes et équitables envers leurs subordonnés. La
justice est la réalisation des conventions établies. Mais les conventions ne peuvent tout prévoir ; il
faut souvent les interpréter ou suppléer à leur insuffisance. Le personnel doit être traité avec
bienveillance, l’équité résulte de la combinaison de la bienveillance avec la justice. L’équité
n’exclut ni l’énergie ni la rigueur.

• 12- La stabilité du personnel : Il faut du temps à un agent pour s’initier à une fonction nouvelle et
pour arriver à bien la remplir. La rotation du personnel doit être minimisée pour promouvoir la
stabilité et la productivité.

• 13-L’initiative : Cette possibilité de concevoir un plan et de l’exécuter et d’en assurer la réussite

est ce qu’on appelle l’initiative. Les employés doivent avoir l'opportunité de proposer et de mettre
en œuvre des idées.

• 14-L’union du personnel : La cohésion d'équipe et l'unité doivent être promues au sein de

l'organisation.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 66

A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

3- LES FONCTIONS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
• Selon Henri Fayol les fonctions de gestions de l’entreprise sont : prévoir, organiser, commander,
coordonner et contrôler.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 67

A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

3- LES FONCTIONS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 68

A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

3- LES FONCTIONS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
• 3.1- Prévoir
• Définition
• La planification peut être définie comme le processus qui consiste à anticiper les futurs
développements et à se préparer en conséquence. Elle englobe à la fois la prévision des
événements à venir et la mise en place des actions nécessaires pour les aborder.
• la planification vise à concevoir un programme d'action détaillé qui établit les objectifs à
atteindre, les étapes à suivre, ainsi que les moyens à mettre en œuvre dans un délai spécifié.
• Le programme d'action facilite l'utilisation optimale des ressources disponibles et guide les
décisions stratégiques visant à atteindre les buts définis.
• le programme d'action contribue à éviter les erreurs coûteuses et les pertes de temps en
éliminant les incertitudes et en favorisant la cohérence dans les actions menées.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 69

A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

3- LES FONCTIONS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
• 3.1- Prévoir
• Le programme d'action s'appuie sur les ressources disponibles au sein de l'entreprise, telles que les
installations, les équipements, les matières premières, les capitaux et le personnel.
• il prend en compte la nature et l'ampleur des opérations en cours. il intègre les possibilités futures, qui
dépendent des conditions techniques, commerciales, financières et autres, susceptibles de changer
avec le temps et nécessitant une adaptation constante du programme d'action.
CARACTÉRISTIQUES D'UN BON PROGRAMME D'ACTION
Unité Il ne peut y avoir qu'un seul programme d'action en application dans l'entreprise à un moment donné.
Continuité Le programme doit être suivi de manière continue avec des programmes successifs se succédant
Souplesse Le programme doit pouvoir être ajusté en fonction des événements ou de toute autre raison
le programme doit être aussi précis que possible, en tenant compte des informations disponibles, avec une
Précision
adaptation progressive au fur et à mesure que de nouvelles informations sont acquises.
 SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 70

A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

3- LES FONCTIONS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
• 3.1- Prévoir

TYPES DE PLANIFICATION
les décisions à qui définissent la vision, la mission et les objectifs généraux de
planification l'entreprise.
plus de 5 ans
stratégique Elle vise à positionner l'entreprise de manière compétitive sur le marché et à
déterminer les grandes orientations stratégiques.
Elle vise à traduire les objectifs stratégiques en actions spécifiques et à identifier
planification à deux à cinq les ressources nécessaires pour les atteindre.
moyen terme ans Elle permet une gestion plus détaillée et opérationnelle des activités de
l'entreprise.
les décisions et des actions immédiates visant à atteindre des objectifs à court
terme.
planification à un an ou
Elle est axée sur la gestion quotidienne des opérations et la résolution des
court terme moins
problèmes immédiats, tout en contribuant à la réalisation des objectifs à moyen
et long terme de l'entreprise.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 71

A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

3- LES FONCTIONS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
• 3.2- Organiser
• Définition
• L'organisation d'une entreprise consiste à pourvoir celle-ci de tous les éléments nécessaires à son
bon fonctionnement.
• Ce processus permet de:
• diviser le travail en différentes tâches,
• regrouper les individus selon leurs compétences et responsabilités,
• établir des modes de coordination efficaces afin que les membres de l'organisation
collaborent harmonieusement pour atteindre les objectifs fixés.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 72

A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

3- LES FONCTIONS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
• 3.2- Organiser
• L‘établissement de la structure organisationnelle englobe:
• la définition des hiérarchies de pouvoir et de responsabilité au sein de l'entreprise,
• a mise en place de mécanismes de coordination des ressources, ainsi que leur allocation
appropriée selon les besoins opérationnels et stratégiques de l'entreprise.
• la création un cadre formel de relations entre les différentes fonctions
• La définition des méthodes de supervision et de communication au sein de l'organisation.
• Le résultat est une structure organisée et bien définie, permettant une utilisation optimale des
ressources et une coordination efficace des activités pour atteindre les objectifs de l'entreprise.
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A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

3- LES FONCTIONS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
• 3.3- Commander
• Définition
• Le commandement consiste à superviser et à diriger
le corps social de l'organisation afin de garantir son
bon fonctionnement.
• L'objectif du commandement est de diriger et de
motiver efficacement le personnel de l'entreprise,
en tirant le meilleur parti afin d'assurer son bon
fonctionnement et de réaliser les objectifs fixés.
• Cela implique d'organiser et de coordonner les
actions des membres de l'organisation, de
promouvoir l'activité, l'initiative et le dévouement, et
de créer un environnement propice à la réussite
collective.
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A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

3- LES FONCTIONS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
• 3.3- Commander
• Commandement et style de direction
• Un style de direction correspond à une manière d’exercer le pouvoir, c'est-à-dire à un style de
relation entre le dirigeant (qui détient le pouvoir) et ses subordonnés.
• Le style de direction est déterminé par la personne du dirigeant et les caractéristiques de
l’organisation
• La théorie X et Y de Douglas Mac Gregor (1960)
• La théorie X = image négative : les salariés n’aiment pas leur travail, ils sont paresseux. Ils ne se
soucient que de leur salaire. Cela conduit à un style de commandement autoritaire et centralisé avec
des procédures de contrôle « tatillonnes ».
• La théorie Y est adaptée aux systèmes actuels. Elle considère que l’individu recherche
l’épanouissement dans le travail. Il cherche à avoir des responsabilités, à participer à la gestion de
l’entreprise ; une telle théorie conduit à instaurer une direction participative (DPPO).
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A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

3- LES FONCTIONS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
• 3.3- Commander
• Commandement et style de direction
•
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A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

3- LES FONCTIONS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
• 3.3- Commander
• Style de direction
• Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les
résultats.
• Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique
ses décisions et donne des occasions de discuter.
• Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage
les idées et facilite la prise de décision.
• Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions
et l'exécution.
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A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

3- LES FONCTIONS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
• 3.3- Commander
• Style de direction
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A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

3- LES FONCTIONS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
• 3.3- Commander
• les responsabilités du chef de commandement sont :
• bien connaître son personnel, en comprenant leurs compétences, leurs forces et leurs
faiblesses.
• prendre des mesures pour éliminer les éléments incapables et promouvoir un environnement
de travail efficace.
• être familiarisé avec les conventions et les accords régissant les relations entre l'entreprise et
ses employés.
• donner l'exemple en montrant le comportement attendu et en promouvant les valeurs de
l'entreprise.
• effectuer des inspections régulières du personnel et organiser des réunions pour planifier et
coordonner les activités.
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A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

3- LES FONCTIONS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
• 3.4- Coordonner
• Définition
• La coordination se définit comme l'action de créer une harmonie entre toutes les activités et les
actions de tous les services et divisions de l'entreprise pour atteindre ses objectifs de manière
efficace et cohérente et de garantir son succès.
• la coordination suppose de prendre en considération les obligations et les répercussions de
chaque opération sur l'ensemble des fonctions de l'entreprise.
• Il s'agit d'ajuster les dépenses aux ressources disponibles, d'adapter l'envergure des activités en
fonction des besoins de production, d'aligner les approvisionnements avec la demande, et de
synchroniser les ventes avec la production.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 80

A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

3- LES FONCTIONS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
• 3.4- Coordonner
• Méthodes pour faciliter la coordination
• Organiser des réunions régulières des chefs de service afin de discuter du fonctionnement de
l'entreprise, de clarifier les collaborations nécessaires entre les différents départements, et de résoudre
les problèmes rencontrés.
• Mettre en place des outils de communication efficaces, tels que des plateformes de partage de
données et des systèmes de gestion de projet, pour favoriser la collaboration et l'échange
d'informations entre les équipes.
• Établir des procédures et des politiques claires qui définissent les responsabilités de chaque service et
les processus de travail à suivre pour assurer une coordination optimale.
• Encourager une culture d'équipe et de collaboration au sein de l'entreprise en reconnaissant et en
récompensant les efforts collectifs et en favorisant le partage des connaissances et des compétences.
• Promouvoir la transparence et la communication ouverte en encourageant les employés à partager
leurs idées, leurs préoccupations et leurs suggestions pour améliorer les processus de coordination.
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A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

3- LES FONCTIONS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
• 3.4- Coordonner
CARACTERISTIQUES DE COORDINATION D’UNE ENTREPRISE
Une collaboration harmonieuse entre les différents services, où chacun fonctionne en accord avec les autres
pour atteindre les objectifs communs.
UNE ENTREPRISE BIEN Chaque division et subdivision de chaque service est parfaitement informée de son rôle dans l'ensemble de
COORDONNEE l'entreprise et de la nécessité d'une coopération mutuelle.
Le programme opérationnel de chaque service est constamment ajusté pour rester aligné avec les évolutions
des circonstances.
Les différents services agissent de manière isolée, ignorant souvent l'existence et les besoins des autres
services.
UNE ENTREPRISE MAL
Il existe des barrières entre les divisions et les bureaux, créant un manque de communication et de
COORDONNEE
collaboration.
Les préoccupations individuelles priment sur l'intérêt général de l'entreprise, et l'initiative ainsi que le
dévouement sont souvent absents.
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A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

3- LES FONCTIONS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
• 3.5- Contrôler
• Définition
• Le contrôle, au sein d'une entreprise, se définit comme un processus visant à vérifier la conformité
des activités aux programmes établis, aux directives données et aux principes préétablis.
• le contrôle implique de s'assurer de la présence et de l'application des programmes, du bon
fonctionnement de l'organisation sociale, ainsi que de la tenue à jour des données relatives au
personnel.
• L’objectif est de repérer les erreurs et les anomalies afin de les rectifier et d'éviter leur récurrence.
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A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

3- LES FONCTIONS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
• 3.5- Contrôler
• Méthodes de contrôle
• Supervision régulière des activités par les responsables de chaque service pour vérifier leur
conformité aux normes et aux procédures établies.
• Utilisation d'outils de suivi et de reporting pour recueillir et analyser des données pertinentes sur
les performances et les résultats.
• Mise en place de processus d'évaluation périodique pour mesurer l'efficacité des opérations et
identifier les éventuelles lacunes ou inefficacités.
• Recours à des audits internes et externes pour évaluer de manière objective la conformité aux
réglementations, aux politiques et aux pratiques recommandées.
• Utilisation de techniques de contrôle qualité pour garantir la fiabilité et la qualité des produits ou
services fournis par l'entreprise.
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A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

3- LES FONCTIONS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
• 3.5- Contrôler
• Les risques associes au contrôle
• une surabondance de contrôles peut entraîner une lourdeur administrative et des processus
inefficaces.
• les procédures de contrôle excessives et complexes peut être difficile à exécuter et entraîner des
retards.
• les conclusions d'un contrôle rendues trop tard pour être utiles ou si les mesures correctives ne
sont pas prises à temps.
• L'inefficacité du contrôle si ses conclusions sont délibérément ignorées ou si les sanctions
appropriées ne sont pas appliquées en cas de non-conformité.
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A- LE PROCESSUS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

3- LES FONCTIONS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
• 3.5- Contrôler
• Les qualités d'un bon contrôleur
• Une expertise professionnelle approfondie dans le domaine concerné, lui permettant d'évaluer de
manière précise les activités et les processus soumis à contrôle.
• Une impartialité absolue, basée sur une conscience morale droite et une indépendance vis-à-vis
des parties contrôlées. Cela garantit que les conclusions du contrôle sont objectives et justes.
• Une capacité à exercer son contrôle de manière juste et équilibrée, en évitant toute partialité ou
favoritisme.
• Une communication claire et efficace, permettant de transmettre les conclusions du contrôle de
manière compréhensible et constructive.
• Une intégrité irréprochable, afin d'assurer la confiance dans le processus de contrôle et dans les
résultats qu'il produit.
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B- RÔLE ET COMPÉTENCE DU MANAGER DANS L’ENTREPRISE

1- LES RÔLES DU MANAGER

• Henry Mintzberg, s'est intéressé aux rôles tenus par les managers.
• Il a identifié 10 rôles qu'il a ensuite classés en 3 catégories.

Rôles Interpersonnels Rôles Informationnels Rôles Décisionnels

symbole observateur actif entrepreneur

leader diffuseur d’information régulateur

d’Agent de liaison porte-parole répartiteur des

ressources
négociateur
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 87

B- RÔLE ET COMPÉTENCE DU MANAGER DANS L’ENTREPRISE

1- LES RÔLES DU MANAGER

• 1.1- Les rôles interpersonnels
• Dans Leurs rôles interpersonnels les managers coordonnent le travail des employés. ils s’occupent
de la direction et de la supervision des employés et de l’entreprise.
• Les rôles interpersonnels sont : les rôles de symbole, les rôles de leader , les rôles et d’Agent de
liaison

TYPES DE ROLES DEFINITION

Il représente l’organisation. Il informe les employés et les autres parties prenantes des objectifs
rôles de symbole
de l’organisation. Il indique les comportements appropriés dans l’entreprise.
rôles de leader Il dirige et a une autorité sur les employés du faite de sa position dans la hiérarchie.
À l’intérieur, il coordonne les activités du personnel de divers services pour améliorer leur
rôles d’Agent de
capacité à travailler conjointement. À l’extérieur, il tisse des liens avec les partenaires de
liaison
l’entreprise.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 88

B- RÔLE ET COMPÉTENCE DU MANAGER DANS L’ENTREPRISE

1- LES RÔLES DU MANAGER

• 1.2- Les rôles informationnels
• Les rôles liés à l’information impliquent la collecte, le traitement et la diffusion d'informations à
l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation.
• Les rôles informationnels sont : les rôles d’observateur actif, de diffuseur d’information et de
porte-parole
TYPES DE ROLES DEFINITION
rôles Il analyse l’information provenant de l’intérieur et de l’extérieur de l’organisation et s’en
d’observateur actif sert pour organiser et contrôler efficacement les personnes et d’autres ressources.
rôles de diffuseur Il transmet de l’information à d’autres membres de l’organisation en vue d’influer sur leurs
d’information attitudes et leur comportement au travail.
Rôles de porte- il utilise les renseignements obtenus pour présenter l’organisation sous son meilleur jour de
parole façon que les gens, à l’intérieur comme à l’extérieur, aient d’elle une opinion favorable.
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B- RÔLE ET COMPÉTENCE DU MANAGER DANS L’ENTREPRISE

1- LES RÔLES DU MANAGER

• 1.3- Les rôles décisionnels
• Les rôles décisionnels impliquent la prise de décisions importantes et les stratégies pour
l'organisation.
• Les rôles décisionnels sont : les rôles d’entrepreneur, de régulateur et de répartiteur des
ressources et de négociateur
TYPES DE ROLES DEFINITION
Il choisir les projets à réaliser et les façons d’y investir des ressources en vue d’accroître le rendement
Entrepreneur de l’organisation.
Il a la responsabilité de faire face à toute situation ou crise imprévue pouvant menacer l’accès de
Régulateur l’organisation aux ressources dont elle a besoin.

Répartiteur des Il consiste à déterminer les meilleures façons d’utiliser les ressources humaines et autres pour accroître
ressources le rendement de l’organisation.
conclure des ententes avec des groupes qui réclament un accès prioritaire aux ressources, avec
Négociateur l’organisation elle-même et avec des groupes extérieurs comme des actionnaires ou des clients.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 90

B- RÔLE ET COMPÉTENCE DU MANAGER DANS L’ENTREPRISE

2- LES COMPÉTENCES DU MANAGER

• Les compétences d'un manager se réfèrent à un ensemble de qualités, d'aptitudes et de
connaissances nécessaires pour exercer efficacement des fonctions de gestion au sein d'une
organisation.
• Ces compétences varient en fonction du niveau hiérarchique, des responsabilités et du domaine
d'activité du manager.
• la capacité principale des agents inférieurs est la capacité caractéristique de la fonction (technique
dans la fonction industrielle, commerciale dans la fonction commerciale, financière dans la
fonction financière, etc.), et la capacité principale des agents supérieurs est la capacité
administrative (conceptuelle).
• Il est essentiel que le manager maîtrise un équilibre entre compétences techniques, conceptuelles
et relationnelles, adaptées à ses fonctions spécifiques.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 91

B- RÔLE ET COMPÉTENCE DU MANAGER DANS L’ENTREPRISE

2- LES COMPÉTENCES DU MANAGER

• 2.1- Les compétences techniques
• Les compétences techniques se réfèrent à la capacité d'un individu à exécuter des tâches
spécialisées et précises liées à son domaine d'activité.
• Ces compétences sont essentielles pour accomplir efficacement les activités opérationnelles et
fonctionnelles au sein de l'organisation.
• Au niveau hiérarchique inférieur, une forte expertise technique est souvent requise pour garantir la
qualité et la précision dans l'exécution des tâches assignées.
• Cependant, à mesure que l'on progresse dans la hiérarchie, l'importance relative de ces
compétences peut diminuer, bien que leur connaissance générale reste souvent nécessaire pour
une compréhension globale des processus et des opérations.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 92

B- RÔLE ET COMPÉTENCE DU MANAGER DANS L’ENTREPRISE

2- LES COMPÉTENCES DU MANAGER

• 2.2- Les compétences conceptuelles
• Les compétences conceptuelles désignent la capacité mentale d'un individu à coordonner et à
anticiper les activités et les objectifs d'une organisation.
• Elles impliquent la capacité à penser de manière abstraite, à conceptualiser des idées et à formuler
des plans stratégiques pour l'avenir de l'entreprise.
• Ces compétences deviennent particulièrement cruciales à des niveaux hiérarchiques supérieurs,
où les managers doivent être en mesure de prendre des décisions stratégiques et de diriger
l'organisation dans un environnement dynamique et concurrentiel.
• Les compétences conceptuelles comprennent également la capacité à analyser les tendances du
marché, à prévoir les changements futurs et à développer des stratégies innovantes pour
maintenir la compétitivité de l'entreprise.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 93

B- RÔLE ET COMPÉTENCE DU MANAGER DANS L’ENTREPRISE

2- LES COMPÉTENCES DU MANAGER

• 2.3- Les compétences en relations interpersonnelles
• Les compétences en relations interpersonnelles se réfèrent à la capacité d'un individu à interagir
efficacement avec les autres membres de l'organisation et avec les parties prenantes externes.
• Ces compétences englobent la capacité à communiquer de manière claire et efficace, à écouter
activement, à résoudre les conflits, à inspirer et motiver les membres de l'équipe, et à établir des
relations de confiance.
• Les gestionnaires doivent être capables de former des équipes cohésives, de favoriser la
collaboration et de maintenir des relations positives avec leurs collègues, leurs subordonnés et
d'autres parties prenantes de l'entreprise.
• Une bonne maîtrise des compétences en relations interpersonnelles est essentielle pour favoriser
un environnement de travail productif et harmonieux, ainsi que pour atteindre les objectifs
organisationnels.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 94

B- RÔLE ET COMPÉTENCE DU MANAGER DANS L’ENTREPRISE

2- LES COMPÉTENCES DU MANAGER

LES COMPÉTENCES DU MANAGER

Compétences
Compétences conceptuelles Compétences techniques
Interpersonnelles
Sommet +++ + ++
Cadres intermédiaires ++ ++ ++
Cadres de
+ +++ ++
maîtrise
+ : très peu, ++ : assez, +++ : beaucoup
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 95

C- LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL
• Le comportement organisationnel est l'étude du comportement des individus et des groupes au
sein des organisations.
• Comprendre comment les gens agissent et interagissent au travail est essentiel pour la gestion
efficace des ressources humaines et l'amélioration des performances organisationnelles.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 95

C- LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL
1- LA PERCEPTION, LES ATTITUDES ET LES ÉMOTIONS AU TRAVAIL
• 1.1- La Perception au Travail
• La perception est le processus par lequel les individus interprètent les informations de leur
environnement.
• Elle est influencée par les expériences, les valeurs et les croyances de l'individu.
• La perception au travail fait référence à la manière dont les employés interprètent et comprennent
leur environnement de travail.
• Cela englobe la façon dont ils perçoivent leurs collègues, leur superviseur, les tâches qu'ils
effectuent, la culture d'entreprise, etc.
• La perception au travail peut influencer la manière dont les employés réagissent à leur
environnement, prennent des décisions, et interagissent avec les autres.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 96

C- LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL
1- LA PERCEPTION, LES ATTITUDES ET LES ÉMOTIONS AU TRAVAIL
• 1.2- Les Attitudes au Travail
• Les attitudes sont des dispositions à agir d'une certaine manière.
• Elles sont influencées par les perceptions, les expériences et les valeurs de l'individu.
• Les attitudes au travail se réfèrent aux sentiments, opinions et évaluations qu'un employé a à
l'égard de son travail, de l'entreprise, de ses collègues, et de sa carrière.
• Les attitudes au travail comprennent des éléments tels que la satisfaction au travail, l'engagement,
la motivation, la loyauté envers l'entreprise, et l'intention de quitter l'emploi.
• Les psychologues organisationnels étudient ces attitudes pour comprendre comment elles
affectent la performance et la rétention des employés.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 97

C- LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL
1- LA PERCEPTION, LES ATTITUDES ET LES ÉMOTIONS AU TRAVAIL
• 1.3- Les Émotions au Travail
• Les émotions sont des expériences complexes qui impliquent des changements physiques,
cognitifs et comportementaux.
• Les émotions sont des réactions subjectives aux situations. Elles sont influencées par les pensées,
les sensations et les comportements de l'individu.
• Les émotions au travail font référence aux réponses émotionnelles des employés à leur
environnement de travail.
• Les émotions peuvent être positives, telles que la joie et l'enthousiasme, ou négatives, comme la
colère, la frustration ou le stress.
• La gestion des émotions au travail est importante, car elle peut influencer la qualité du travail, les
relations interpersonnelles, la santé mentale et le bien-être des employés.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 98

C- LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL
1- LA PERCEPTION, LES ATTITUDES ET LES ÉMOTIONS AU TRAVAIL
• 1.4- Exemples
• La compréhension de la perception, des attitudes et des émotions au travail est essentielle pour
les gestionnaires et les professionnels des ressources humaines, car elle peut aider à créer un
environnement de travail plus positif, à améliorer la satisfaction des employés, à renforcer la
motivation et à favoriser des relations plus saines entre les membres de l'organisation.
• Un employé qui a une perception négative de son travail sera moins motivé à travailler dur et à
atteindre ses objectifs.
• Un employé qui a une attitude positive envers son superviseur sera plus susceptible de suivre ses
instructions et de travailler efficacement.
• Un employé qui ressent du stress au travail sera moins productif et plus susceptible de faire des
erreurs.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 99

C- LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL
2- LA MOTIVATION AU TRAVAIL

• La motivation se réfère au processus psychologique qui

influence, dirige et soutient le comportement humain.
• C'est la force interne ou externe qui pousse une personne à
agir, à atteindre des objectifs ou à s'engager dans certaines
activités.
• La motivation au travail est essentielle pour favoriser la
productivité et la réalisation des objectifs organisationnels.
• Il existe deux types de motivation :
• Motivation intrinsèque
• Motivation extrinsèque
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 100

C- LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL
2- LA MOTIVATION AU TRAVAIL
• 2.1- Motivation intrinsèque
• C'est la motivation qui provient de l'intérieur de la personne.
• Elle est liée au plaisir, à l'accomplissement personnel et à la
satisfaction.
• Elle se manifeste lorsque quelqu'un est naturellement attiré
par une activité, la trouve intéressante, satisfaisante ou
gratifiante en elle-même.
• L'individu est motivé par le plaisir intrinsèque qu'il retire de
l'activité, et non par des récompenses externes.
• Ces facteurs incluent l'autonomie, la maîtrise, le sentiment
d'accomplissement, le désir d'apprentissage, et l'intérêt pour
le travail en lui-même.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 101

C- LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL
2- LA MOTIVATION AU TRAVAIL
• 2.2- Motivation extrinsèque
• Cette motivation découle de récompenses ou de punitions
externes.
• Les facteurs extrinsèques de motivation proviennent de
l'extérieur de l'individu et sont souvent liés à des
récompenses tangibles ou à des pressions sociales.
• Les individus sont motivés à agir en fonction des incitations
externes (argent, reconnaissance, augmentations de salaire,
les promotions, grades) ou pour éviter des conséquences
négatives (crainte de sanctions, et d'autres incitations
externes).
• La motivation extrinsèque n'est souvent pas aussi durable ni
satisfaisante que la motivation intrinsèque.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 102

C- LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL
2- LA MOTIVATION AU TRAVAIL
• 2.3- Impact de la motivation au travail
• Dans le monde du travail, la motivation est cruciale pour plusieurs raisons :
• Productivité accrue : Les employés motivés ont tendance à être plus productifs, car ils sont plus
engagés et investis dans leur travail.
• Satisfaction des employés : Des travailleurs motivés sont généralement plus satisfaits de leur
emploi, ce qui réduit le taux de rotation du personnel.
• Meilleure qualité de travail : La motivation peut conduire à une meilleure qualité du travail, car
les employés sont plus enclins à donner le meilleur d'eux-mêmes.
• Réduction de l'absentéisme : Les employés motivés ont tendance à être plus présents et moins
enclins à prendre des congés maladie non justifiés.
• Innovation et créativité : La motivation peut stimuler l'innovation et la créativité, car les individus
sont plus enclins à proposer de nouvelles idées et à résoudre des problèmes de manière
inventive.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 103

C- LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL
3- LES GROUPES DE TRAVAIL DANS L’ENTREPRISE
• 3.1- Les caractéristiques des groupes de travail
• Un groupe de travail est un regroupement d'individus dont l'objet est la réalisation d'un travail
commun.
• Il est caractérisé par la convergence des efforts, par l'exécution d'une tâche qui sera l'œuvre
commune.
• Les groupes de travail peuvent être mis en place pour des durées courtes ou longues, en fonction
de la nature de la tâche à accomplir.
• Pour réussir, un groupe de travail doit être bien organisé et bien géré.
• Il est important de définir clairement les objectifs du groupe, les rôles et responsabilités de
chacun, et les méthodes de travail.
• Il est également important de créer un climat de confiance et de respect entre les membres du
groupe.
SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 104

C- LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL
3- LES GROUPES DE TRAVAIL DANS L’ENTREPRISE
• 3.1- Les caractéristiques des groupes de travail

LES AVANTAGES ET LES INCONVENIENTS DES GROUPES DE TRAVAIL

Combiner les compétences et les connaissances de plusieurs personnes
Développer la créativité et l'innovation
LES AVANTAGES
Favoriser le partage des informations et des idées
Construire des relations interpersonnelles
La lenteur de la prise de décision
LES INCONVÉNIENTS Les conflits entre les membres
La difficulté à atteindre un consensus
 SECTION 3: LA GESTION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 105

C- LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL
3- LES GROUPES DE TRAVAIL DANS L’ENTREPRISE
• 3.2- Diversité au sein de l'entreprise
• La diversité au sein de l'entreprise fait référence à la variété des personnes qui travaillent dans une
entreprise.
• Cette diversité peut inclure des facteurs tels que l'âge, le sexe, l'origine ethnique, la religion,
l'orientation sexuelle, le handicap, la classe sociale, etc.

IMPORTANCE DE LA DIVERSITE AU SEIN DE L'ENTREPRISE

Améliorer la performance et Les équipes diversifiées sont plus susceptibles de générer de nouvelles idées et de trouver des
l'innovation de l'entreprise solutions innovantes aux problèmes.

Réduire les risques d'erreur Les entreprises diversifiées sont plus susceptibles de comprendre les besoins et les perspectives
et de discrimination de différents groupes de personnes, ce qui peut aider à éviter les erreurs et la discrimination.
Créer un environnement de Les employés qui se sentent valorisés et respectés sont plus susceptibles d'être productifs et
travail plus positif et inclusif engagés.
 106

CONCLUSION
CONCLUSION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 107

• En conclusion, ce cours sur l'organisation et la gestion de l'entreprise a été conçu pour fournir aux
participants une compréhension des principes fondamentaux qui sous-tendent le fonctionnement
et la performance des organisations.
• À travers l'exploration de concepts clés tels que la théorie des organisations, les processus de
gestion et les structures organisationnelles, nous avons cherché à répondre à des questions
cruciales sur la manière dont les entreprises sont structurées, dirigées et adaptées pour réussir dans
un environnement commercial en constante évolution.
• Au cours de ce voyage d'apprentissage, nous avons examiné de près les modèles théoriques qui
expliquent la dynamique interne des organisations, en mettant en évidence la diversité des
approches et des stratégies adoptées par les entreprises pour atteindre leurs objectifs.
CONCLUSION DR KOUADIO YOBOUE CHARLES VINCENT / [email protected] 108

• Nous avons exploré les différents aspects de la gestion, en insistant sur l'importance du processus
décisionnel, du rôle du manager et du comportement organisationnel pour la réalisation des
objectifs organisationnels.
• En comprenant comment les entreprises sont conçues, organisées et gérées, les participants ont
acquis une perspective sur les défis et les opportunités auxquels sont confrontées les organisations
dans un contexte commercial en constante évolution.
• Ils ont également acquis les compétences pratiques qui leur permettront de contribuer de manière
significative à la réussite de leur entreprise, en identifiant les meilleures pratiques de gestion et en
proposant des solutions innovantes aux problèmes organisationnels.
 RESSOURCES
PÉDAGOGIQUES
CONCLUSION

• David Autissier, Laurent Giraud, Kevin J. Johnson : « Les 100 schémas du management » ; EYROLLES
(2015)

• Henry Mintzberg : « Structure et dynamique des organisations » ; Les Éditions D'organisation (1986)

• Jones Gareth, George Jennifer, Haddad Jane W , Rock Michael : « Fondements du management
contemporain » ; CHENELIÈRE ÉDUCATION (2016)

• Richard Soparnot : « Organisation et gestion de l'entreprise » ; Dunod (2012)