CAS RIZOME
I. Analyse du positionnement choisi en 2006 au regard de l’évolution du marché
du vêtement de travail et de la capacité stratégique :
I.1. Procédons à une analyse PESTEL du CAS
Politique :
Secteur porteur en termes d’emploi,
Quotas D’importation,
Libéralisation Totale,
Une importation chinoise importante , forte
Délocalisation du marché textile (des usines de production)
Économique :
Secteur des EPI en progression régulière
Le secteur des PME est peu démarché, approchés, prise en compte
Le marché du jardinage se porte bien (72% du CA globale du secteur)
Dépenses importantes des collectivités locales dans le budget personnel et assimilés-
Envol, rapide augmentation des prix des matières 1ere (le coton, fibres synthétiques issue du
pétrole) et des contraintes de fabrication (anticipation six mois à l’avance lancement de
production
Coût de production faible chez les concurrents asiatiques
Socioculturelle :
Les vêtements sont de forme très basique, les coloris, le design et les matières utilisés
sans grande originalité
Évolution de la mentalité des employeurs : conscience qu’un équipement confortable,
adaptés à l’usage et l’environnement favorise la performance
Mauvaise perception, craintes d’un prix élevé, pas de prix psychologique
Technologique :
Manque d’Innovation en matière de marquage, de qualité de la fabrication pour les
produits, de confort et d’utilité.
Écologique :
Matériels polluants, Recours aux matières utilisés (fibres synthétiques issues du
pétrole)
Légal :
La loi a défini, réglementé ce secteur, « Le chef d’entreprise doit mettre gratuitement à
disposition des travailleurs les équipements de travail nécessaires en vue de préserver leurs
santés et leur sécurité » l’article R 233-1 du Code du travail. Le marché EPI (équipements de
protection individuelle) soumis à des exigences réglementaires très strictes : à la directive
européenne 89/656 et Art L233-5-1 et L 231-2 du code de travail « les équipements de travail
doivent être choisis en fonction des conditions et des caractéristiques particulières de travail à
l’aide d’une analyse et d’une évaluation des risques (Annexe 2)
Chaque produit doit répondre à des normes strictes et faire l’objet d’une certification
spécifique.
I.2. L’analyse des forces concurrentielles sur le marché du vêtement de travail :
Nous allons identifier les différents acteurs qui influence le quotidien de l’entreprise RIZOME
pour mieux apprécier le contexte dans lequel évolue l’entreprise.
Les Forces Concurrentielles et les Facteurs clés de succès :
Intensité Concurrentielles : Une Concurrence élevée :
Les Grands Groupes, les anciens : Ils produisent des séries uniques, simples en
grandes quantités et à bas prix. (15 à 20 € le pantalon – 20 à 25 euros la veste)
Les distributeurs, revendeurs : Offre basique - Main d’œuvre chinoise importante, peu
qualifiée et à faible cout.
Pouvoir de négociation des fournisseurs :
De plus en plus difficile de négocier
Grands nombres de fournisseurs hausse des prix des matières première
Pouvoir de négociation des acheteurs :
Secteur peu démarché, négociation faible face à des EPI personnalisé (aucune offre
existante)
Menace des entrants potentiels :
La menace des nouveaux entrants n’est pas omniprésente sur le marché du vêtement
de travail, peu innovation, peu d’entrants possible
Menace des produits de substituts :
Une Menace faible, Apparition des loueurs de vêtement (service d’entretien et
nettoyage)
Pouvoir de L’État :
Législation stricte
Obligation de mise à disposition des EPI par les Entreprises à leur employé
I.3. La Capacité stratégique construite par le dirigeant pour organiser et réduire les
charges d’exploitation :
Quelles sont les opérations effectuer dans l’entreprise RIZOME ?
Fréderic, le gérant se charge de toute la fonction commerciale, il se rend à des salons
d’expositions, Il essaie de répondre aux attentes de ses clients, des offres spécifiques.
Quelles sont les opérations sous-traiter par le dirigeant : confiées à des
partenaires ?
Le dirigeant a confié la conception et la confection à 2 partenaires extérieurs clés Touraine
Design Studio et SPLIT.
TDS → en charge de l'élaboration de la ligne produit (R&D)
SPLIT → en charge de la confection et la logistique du produit (Reconnue pour son
travail de qualité et son sourcing)
Comment analysez-vous ces choix et les conséquences des choix du dirigeant dans
la chaine de valeur de l’entreprise ?
Fonctionnement basé sur la firme-réseau, les partenaires déjà confirmés dans leurs domaines
d'expertises (R&D pour TDS et confection pour SPLIT) permettent ainsi de réduire les coûts
de recherche entraînant une optimisation des coûts. Le gérant a choisi de s’associer avec deux
organismes de confiance, qui permettent de par leur proximité d’optimiser les flux.
Conséquences - » faibles charges, réduction des coûts de transaction.
II. Procédons a une analyse SWOT du cas
Faisons une analyse externe :
Opportunité
Marché est dynamique et en progression régulière
Une offre peu innovante et peu de choix, il n’y a pas de pas de ligne « jardinage « en
tant que telle »
L’uniforme est de plus en plus utilisé comme vecteur de communication/ culture
d’entreprise
L’évolution des mentalités : conscience qu’un équipement confortable, sécurisé adapté
à l’usage et l’environnement favorise la performance
Vêtement perçu comme un outil indispensable (protection de l’utilisateur, du salarié)
Large Cible (LISA, collectivité locales), le Marché B2C peu exploité - Absence de
segmentation
Entre 1998 et 2006 l’activité a progressé + 16%
Manque d’Innovation en matière de marquage, de qualité de fabrication, de confort et
d’utilité
La qualité de fabrication textile française offre une technicité plus poussée
Secteur porteur en termes d’emploi. Concurrence accrue sur le marché B2B avec
plusieurs concurrents : Bragard, Mulliez, Flory Lafont2, Vetro). Ils produisent des séries
uniques, simples en grandes quantités et à bas prix. (15 à 20 € le pantalon – 20 à 25 euros la
veste)
Menace
Concurrence asiatique car la main d’œuvre en chine est importante, moins chère et
peu
qualifiée
Production de plus en plus délocalisée vers Asie
Envol des prix de matière première
Long délai d’approvisionnement et l’augmentation de Marge importante
La règlementation est très stricte
Budgets réduits pour les cibles (centralisation d’achat)
Les loueurs prennent en charge le nettoyage et l’entretien des vêtements de travail
Faisons une analyse Interne :
Forces
S’intéresse au marché de petite taille (les paysagistes, les horticulteurs, les
pépiniéristes, les personnels des parcs, les amateurs)
Produits axés sur la qualité des tissus, la praticité, la sécurité, esthétisme
Personnalisation des produits
Gamme de produits par rapport au prix, il est intermédiaire, il se situe entre les LISA
(bas de gamme) et détaillants spécialisés (haut de gamme)
Opte pour des circuits de distribution court
Faibles charges
Possède de nombreux partenariats (gérant TDS : designer/styliste & Split, entreprise
de broderie ) , c’est-à-dire le savoir-faire
Forte capacité de Renouveaux et d’Adaptabilité : élargissement de la gamme.
Bonne relation client
Faiblesses
Petite structure, gestion de l’entreprise (le dirigeant est seul aux commandes et sur le
terrain
Manque de notoriété, de visibilité et donc de Communication
Méconnaissance, ne connais pas bien du secteur des EPI
Capacité financière limitée
III. Situation de l’entreprise 5 ans après sa création
L'entreprise RIZOME cinq ans après :
Cinq ans après sa création il existe toujours des problèmes d'approvisionnement liés
aux
quantités de commande en perpétuel augmentation, souci de stockage lié à la taille des
infrastructures.
Problème de rentabilité dû à l’augmentation du prix du tissus, dispersion de la gamme
(goodies…)
Quelques contrats signés avec les collectivités locales mais il y a une centralisation des
achats pour tous les vêtements et accessoires d'entreprise ce qui favorise les grands groupes
généralistes.
Dépendance vis à vis de ces partenaires. Délai de livraison augmenté dû à une hausse
d'activité de son partenaire SPLIT
.
Les facteurs déterminants expliquant la situation de RIZOME :
Le Choix d’un modèle firme réseau en ayant sélectionné 2 partenaires gérants, : la conception,
l’approvisionnement, la production des produits. Ce qui malheureusement a entrainé une
instabilité de contrôle. Ces partenariats ont créé une dépendance entrainant des paramètres
variables
Une volonté de diversification de sa gamme
Choix d’être seul à la gérance
IV. Les Avantages et les limites du modèle organisationnel choisi
Voici quelques avantages et limites que nous avons rencontrés :
Avantages
Optimisation des coûts
Charges moins importante (peu d’investissement)
Flexibilité plus importante
Expérience des partenaires dans leurs domaines respectifs, une garantit de qualité
Limites
Dépendance
Contrôle des prestataires
Un coté Opportuniste
