Section 2 : Les indicateurs de mesure de la performance de la supply
chain
I. Définition et typologie des indicateurs de performance de la SC
1. Définition d’un indicateur de performance
On associe un indicateur de performance à une action à piloter (Lorino, 2001). Ces actions
visent à rendre l’entreprise, voire l'ensemble de la SC, plus rapide, plus économique et plus
respectueuse de l'environnement.
Les indicateurs de performance, souvent appelés « KPI » - Key Performance Indicators, sont
des outils indispensables pour la gestion efficace de l’entreprise. On définit un indicateur par
une information ou un ensemble d’informations qui permettent au décideur d’apprécier une
certaine situation. Il peut prendre la forme d’un groupe de mesures dont l’objectif est un
aspect déterminé de la performance d’une entité. Comme il sert à aider les décideurs à
corriger la performance de leurs entreprises, on le considère alors comme un outil d’aide à la
décision.
L’indicateur de performance est une donnée quantifiée mise en place selon une stratégie
d’entreprise soulignée afin de mesurer l’efficacité globale ou partielle d’un certain processus
par rapport à un objectif prédéfini ou une norme acceptée. Il doit être caractérisé de trois
aspects : être capable de mesurer l’efficacité, être lié à un objectif et qu’il soit lié à une
variable d’action
2. Les typologies des indicateurs de performance de la SC
Différentes mesures de la performance de la SC ont été utilisées auparavant, basées sur
l’évaluation de la SCM, y compris des facteurs tangibles comme le coût et d’autres
intangibles comme l'utilisation des capacités (H. H. Chang, Tsai, & Hsu, 2013).
Une étude a utilisé les ressources, la production et la flexibilité pour mesurer les performances
de la chaîne (Beamon,1999). Une autre a adopté trois éléments pour mesurer la performance :
le stock, la durée du cycle et les finances (Martin & Patterson, 2009). Les performances
peuvent aussi être mesurées en fonction du taux des investissements dans les stocks,
l'efficacité du débit au niveau de la livraison et du service, et les performances des
fournisseurs, ainsi que le coût (H. H. Chang,Wong, & Chiu, 2019). Nous présentons dans la
suite, les indicateurs les plus utilisés dans la mesure de la performance de la SC
2.1 Les mesures financières :
La rentabilité des activités est considérée comme la mesure la plus fiable de la performance.
Cette rentabilité concerne l’efficacité des coûts, c’est-à-dire, la garantie d’un niveau minimum
des coûts en maximisant les profits (Gunasekaran, Reichhart, & Holweg, 2007).
Les techniques traditionnelles de comptabilité de gestion sont devenues la méthode acceptée
pour mesurer la performance. Par conséquent, des indicateurs financiers ont été utilisés afin
de mesurer la performance économique de la SC, tels que la croissance du rendement des
actifs (ROA), le retour sur investissement (ROI), la part de marché et le profit (Flynn, Huo, &
Zhao, 2010). Les mesures financières les plus utilisés sont les suivantes :
Les différents coûts fixes et opérationnels.
Les coûts des matières premières.
Le revenu des marchandises vendues.
L’analyse des coûts par activité ABC.
Les coûts de conservation de stock.
Les coûts de transport.
Les coûts des produits expirés.
Les pénalités imposées par les clients.
Les crédits envers les fournisseurs.
Les coûts des marchandises retournées par les clients.
Les crédits des marchandises retournées aux fournisseurs.
2.2 Les mesures de performance par objectifs :
Cette classification des indicateurs de la performance de la SC dépend des objectifs visés par
la mesure. Ils sont classés en trois catégories :
Les mesures basées sur le coût :
- Minimisation des coûts : c’est l’objectif le plus utilisé qui évalue les coûts de toute la SC.
- Maximisation des ventes : maximiser le montant des ventes mesuré en argent ou en unités
vendues.
- Maximisation des bénéfices : maximiser les revenus moins les coûts dépensés.
- Minimisation de l’investissement dans les stocks : minimiser le montant des coûts de la
gestion du stock en réduisant le niveau des stocks.
- Maximisation du ROI : maximiser le ratio bénéfice net / capital utilisé pour produire ce
profit.
Les mesures basées sur la réactivité du client :
- Maximisation du taux de remplissage : maximiser le taux des commandes des clients
exécutés à temps par rapport à toutes les commandes réalisées.
- Minimisation du retard du produit : minimiser le laps de temps entre la date de livraison
promise du produit et la date de livraison réelle du produit.
- Minimisation du temps de réponse du client : minimiser le temps requis entre le moment où
une commande est passée et le moment où la commande est reçue par le client, appelé aussi
le délai de livraison de la commande.
- Minimisation des délais : minimiser le temps nécessaire entre le moment où une commande
a commencé sa production et le moment où la commande est prête pour l’expédition.
- Minimisation de la duplication des fonctions : minimiser le nombre de fonctions métier
fournies par plusieurs entités commerciales.
Mesures basées sur la productivité
- Maximisation de l’utilisation de la capacité.
- Maximisation de l’utilisation des ressources
2.3 Les mesures non-financières :
La rentabilité seule ne peut refléter le niveau de performance de la SC, d’autres mesures sont
utilisées afin d’évaluer la réactivité de l’entreprise à la demande de ses clients et même la
durabilité. Ces concepts ont besoin d'approches méthodiques à appliquer pour améliorer les
activités de SC (Pourhejazy & Kwon, 2016).
Les mesures non-financières appelées aussi mesures qualitatives, sont des mesures pour
lesquelles il n'y a pas de mesure numérique directe, bien que certains aspects puissent être
quantifiés. Les mesures purement qualitatives sont les suivantes (F. T. Chan et al., 2006) :
• La satisfaction des clients :
La mesure dans laquelle les clients sont satisfaits du produit et / ou du service reçu, et peut
être appliquée aux clients internes ou externes. La satisfaction du client comprend trois
éléments : la satisfaction avant la transaction, la satisfaction de la transaction et la satisfaction
après la transaction.
• La flexibilité :
La mesure dans laquelle la SC peut répondre aux fluctuations aléatoires du modèle de
demande.
• L’intégration des flux des informations et des matériaux :
La mesure dans laquelle toutes les fonctions de la SC peuvent transmettre des informations et
transporter des matériaux avec flexibilité.
• La gestion efficace des risques :
Toutes les relations au sein de la SC comportent des risques inhérents. Une gestion efficace
des risques décrit le degré auquel l'effet de ces risques est minimisée.
• La performance des fournisseurs :
Une mesure pour décrire la qualité de la livraison des matières premières aux installations de
production dans les délais et dans de bonnes conditions
3. Quels indicateurs pour quelles fonctions ?
Un exemple des indicateurs de performance suit une autre classification et selon laquelle les
indicateurs sont catégorisés selon les fonctions de l’entreprise. Par conséquent, il y a des
indicateurs de la fonction : logistique, achats/approvisionnements, production, et le système
d’information (Translog, 2012). L’entreprise sélectionne les indicateurs de performance les
plus pertinents et les plus adéquats à son secteur d’activité et son métier pour construire son
propre référentiel permettant de prendre des décisions et de réaliser des opérations de
Benchmarking. Dans la suite nous allons citer des exemples des indicateurs que l’entreprise
peut utiliser dans l’évaluation des activités logistiques.
Indicateurs logistiques :
Les indicateurs logistiques concernent cinq dimensions, à savoir le supply chain
management, l’entrepôt, le stock, le transport et le Système d’Information
3.1 Le Supply Chain Management :
Le suivi des coûts de la SC selon le rapport suivant :
Coûts de la SC en % du chiffre d’affaires = coût de la Supply Chain /chiffre d’affaires
A travers cet indicateur, l’entreprise peut se comparer aux autres entreprises dans son secteur
d’activité et même à ses partenaires. Elle soulignera plus tard ses propres objectifs selon les
données recueillies.
Le suivi de fournisseurs de catégorie A selon la classification stratégique des fournisseurs
suivant la loi de Pareto, prenant par exemple les fournisseurs qui représente
80% de la valeur d’achat dans la catégorie « A ». Le choix des critères de classification revient
à l’entreprise et peut être :
• La valeur d’achat,
• L’aspect stratégique de ses fournisseurs où on peut trouver un fournisseur avec un
volume d’achat réduit mais qui peut être le seul à fournir certains articles
nécessaires dans le montage du produit fini.
Le réseau logistique peut être évalué par deux mesures afin de pouvoir le comparer à réseaux
logistiques des concurrents de l’entreprise ou des prestataires de services. La première mesure
est le rapport entre le nombre d’entrepôts par zone géographique ou en m2 d’entrepôt. La
deuxième indique la rentabilité de chaque entrepôt qui est mesurée comme suit : La valeur des
expéditions de chaque entrepôt CA réalisé sur le même périmètre
Le stock peut être évalué selon le taux de couverture :
Taux de couverture de stock par rapport aux objectifs = valeur moyenne du stock
consommation journalière moyenne
Le service de l’entreprise est mesuré par la disponibilité des produits ou par l’indicateur
suivant :
« OTIF » : On Time in Full = % de commandes ponctuelles et complètes / N° de livraisons
demandées × 100
3.2 Les indicateurs des entrepôts :
Les entrepôts sont évalués par rapport à quatre critères : le coût, l’activité, a qualité et la
productivité.
Evolution des coûts d’achat des matières premières ou de production des produits finis vendus
est mesurée par rapport au budget total de l’entrepôt :
Évolution du coût en % du coût des ventes = Coût d’achat ou de production / budget total
La saisonnalité des activités est prise en compte. Sa tendance peut être mensuelle,
hebdomadaire ou quotidienne.
Taux d’utilisation de la capacité de l’entrepôt = N° de palettes stockées dans l’entrepôt /
capacité totale de l’entrepôt en palettes
La qualité du service de l’entrepôt peut être mesurée selon le taux des articles mal adressés :
Articles mal adressés = N° de références mal adressées ou avec un écart d′inventaire / N° total
de références
La productivité des ressources humaines qui travaillent dans l’entrepôt est mesurée par le
nombre de palettes ou de commandes reçues, rangées, préparées ou expédiées par heure
pour chaque agent.
3.3 Les indicateurs des stocks :
Les indicateurs de stock comprennent le coût de possession qui est calculé par l’addition du
coût du capital, des surfaces de stockage, des manutentions en entrepôt et des dépréciations.
D’autres mesures incluent la valeur du stock en entrepôt ou en magasin, les rotations de stock
annuelles et les écarts de la valeur de stock qu’on peut calculer comme suit :
Écart en % de la valeur de stock total = valorisation des écarts / valeur du stock
3.4 Les indicateurs du transport :
1- Le coût de transport peut être un bon indicateur de l’efficacité de cette activité. Il doit
se calculer aussi bien sur le transport en amont, le transport en aval et le transport en propre
réalisé par l’entreprise. Le coût de location et les amortissements des véhicules sont
également à suivre.
2- Son activité peut être évaluée par rapport au nombre de km, nombre de points de
collecte par jour ou la valeur des marchandises transportées par rapport au coût des ventes
ainsi que les livraisons à temps. Le taux d’utilisation des capacités est l’un des indicateurs les
plus importants, on le calcule comme suit :
Taux de transport à vide = N° de km à vide / N° total de km réalisés durant la même période
3- La qualité de transport tient en compte les écarts de livraison, le nombre des
commandes en litige et leur montant
3.5 Les indicateurs du Système d’Information :
Les systèmes d’information peuvent être évalués en considérant leurs coûts d’exploitation qui
sont comparés au chiffre d’affaires ou au nombre des employés. L’entreprise suit également
les coûts et le temps de leur développement, le délai moyen de remplacement des
équipements, le temps consacré par l’effectif informatique à la formation des employés et la
fiabilité du budget mis en place, en comparant le cout réel au budget initial.
Les pannes de ces systèmes influencent l’activité de l’entreprise qui doit calculer le temps des
arrêts comme suit :
Temps moyen sans système disponible = temps sans disponibilité du système / temps total
d’activité
Temps moyen sans serveur disponible = temps sans disponibilité du serveur / temps total
d’activité
II. Les mesures de la performance des SIL
1. Pour quels buts on mesure la performance des systèmes d’information ?
En considérant les buts de la mise en œuvre des systèmes d’information logistiques et qui
consistent à remplacer le stock par des informations parfaites ainsi que les objectifs du supply
chain management : offrir aux clients le produit demandé au le moment demandé aux
quantités juste et aux moindres coûts, la performance des SIL doit être mesurée par rapport à
ces objectifs. Cette partie présente tout d’abord les motifs de la mesure de la performance des
SIL
Mesurer la performance des systèmes d’information comme l’ERP est faite dans le but de
trouver des solutions à plusieurs problèmes conséquents des changements constants dans
l’environnement des affaires. Ce dernier est souvent caractérisé par une incertitude importante
(Wei et al., 2005).
L’évaluation doit renvoyer toute la stratégie de l’entreprise et touche aux éléments tangibles et
intangibles des SI ainsi que les aspects de la synergie.
La multidimensialité et la relativité du succès des systèmes d’information reviennent aux
différents points de vue des entreprises qui utilisent les SI. Une norme de succès optimal a été
définie par l’état où l’entreprise pourrait obtenir les meilleurs résultats grâce à l’usage des
systèmes d’information par rapport à un portefeuille de mesures de résultats (Markus et
al,2000).
Au cours de l’implémentation des SIL comme l’ERP, son succès est mesuré comme un
projet : par les coûts et le temps d’achèvement ainsi que sa fonctionnalité. Mais dès qu’il entre
en phase d’utilisation, son succès reflète l’amélioration de la performance de l’entreprise : les
lead times, le temps de service, … (Chand et al., 2005).
Les mesures considérées traditionnelles de la mesure de performance des systèmes
d’information sont (Hitt, Wu, & Zhou, 2002 ; Nicolaou & Bhattacharya, 2008) :
- Les coûts d’exploitation directs : ROA, ROE, COGS, SG&A ;
- La marge bénéficiaire ;
- Les niveaux des stocks ;
- La gestion de la trésorerie.
Bien que les coûts soient difficiles à quantifier après la mise en œuvre d’un ERP, les avantages
sont plus faciles à identifier et à quantifier (Shang & Seddon, 2002). D’autres études
confirment la difficulté de mesurer le ROI de l’installation d’un ERP et de sa mise à jour
(Wenrich & Ahmad, 2009).
Les avantages de l’ERP peuvent être atteints lorsque l’utilisateur est satisfait envers l’usage de
cette technologie suivant ses expériences favorables en travaillant avec l’ERP (Urus et al.,
2019). La performance du système peut être aussi mesurée selon le point de vue de
l’utilisateur.
L'anxiété envers l’usage du système a un effet significatif et négatif sur l'apprentissage des
processus et des compétences pour utiliser l’ERP. L'amélioration de l’interface du système
ERP peut aider à améliorer l'apprentissage par l'utilisateur des
processus et des compétences (Shim & Shim, 2019).
Cependant, le problème avec l'évaluation d'un système d’information est que de telles
perceptions du succès sont basées sur les besoins et les intérêts de personnes effectuant la
mesure de performance. Leurs perceptions se basent peut-être sur le taux de réalisation des
objectifs organisationnels tels que les économies de coûts, l'amélioration de la productivité et
l'amélioration du service client (Shang & Seddon, 2002)1
Section 3 : La logistique et le comportement des clients
I. Généralités
Une bonne gestion de la chaine logistique peut entraîner donc, d’énormes économies de temps
et d’argent, et une satisfaction totale du client, c’est un facteur clef de compétitivité de
l’entreprise, puisqu’elle lui permet de gagner la confiance du client. En effet, cela ne peut être
atteint que si l’entreprise maîtrise la totalité des flux physiques et informationnels issus de la
chaine logistique. Cela passe par une coordination renforcée de toutes les fonctions qui la
composent mais aussi, par la nécessité de sortir le processus logistique hors des frontières de
l’organisation, via notamment une collaboration maximale avec les différents acteurs de la
chaîne logistique (du fournisseur au client) dans le souci commun de créer de la valeur pour le
consommateur.
Donc, il est nécessaire de revoir certaines définitions, commençant par :
1. La satisfaction – la satisfaction client
« La satisfaction est fondée sur une comparaison entre le rendement perçu du service et une
norme préétablie. » LLOSA, (1997)
« La satisfaction est le résultat d'un processus de comparaisons psychiques et complexes. La
comparaison d'une valeur théorique avec une valeur réelle : confirmation / invalidation
paradigme ». BARTIKOWSKI (1991)
En outre, le concept de satisfaction du client a été défini à plusieurs reprises dans le cours de
recherche, qui peut être divisé en deux catégories principales :
La première catégorie d'approches décrit la satisfaction, comme « Le résultat d'un processus
(l'expérience de consommation) ». Westbrook et Oliver (1991) ; Bolton et Drew (1991)
La seconde catégorie, dans sa conceptualisation, considère comme satisfaisant tout ou partie
de cette et reflète essentiellement son caractère comparatif, d'un état (consommateur) à un
autre. Evrard, (1993)
1 BELKACEM BOUZIDA, Ismahane et MERZOUG, Slimane. Le rôle des systèmes d'information logistiques dans
l'optimisation de la chaîne logistique. 2022. Thèse de doctorat. Université Abderrahmane Mira de Bejaia.
Pour d'autres auteurs, « La satisfaction est une construction cognitive ». Howard et Sheth
(1969) Oliver (1980)
Tandis que d'autres considèrent la satisfaction comme une réaction émotionnelle, Bagozzi et
al.,
(1999). Ou en tant qu’attitude car selon certains auteurs, la satisfaction est une évaluation ou
un jugement. Czepiel et Rosenberg, (1977).
En ce sens, Hunt (1977) définit la satisfaction comme une évaluation jugement permettant au
consommateur d'apprécier si l'expérience de consommation a été au moins aussi bien que ce
devait être.
Au bout du compte, satisfaire un client, c'est lui fournir ce qu'il veut, ce qu'il veut il est venu
dans une entreprise pour et pas dans une autre. En fait, un client satisfait est celui dont la
perception de l'offre est supérieure ou égale à leurs attentes
2. La fidélité
Le concept de la fidélité continue, à son tour, d’être l’objet de nombreux débats et
controverses. Classiquement, trois visions s’opposent. La première, purement
comportementale et la seconde attitudinale, ont été réunies autour d’un troisième courant dual.
Ce dernier, plus plausible ; est à la fois attitudinale et comportementale (Ray, Haon &
Gotteland, 2001).
Appliquée aux points de vente, la fidélité est, selon Lehu (2004), « un attachement conscient
ou non du consommateur à un produit, à une marque, à une entreprise ou à un mode de
distribution ».
Pour Bloemer & De Ruyter (1998), la fidélité est un comportement non aléatoire de revisite
exprimé en fonction du temps et traduit par un engagement de la part des consommateurs,
pour fréquenter un point de vente.
Oliver (1997), définit la fidélité du consommateur comme un engagement profond à racheter
le même produit ou service dans le futur et ce, malgré les efforts marketing qui pourraient
potentiellement faire diverger le consommateur vers un autre produit ou service. Ce même
auteur propose, que la fidélité se développe en quatre phases progressives et cumulatives, à
savoir les phases : cognitive, affective, conative et d’action. L’avant dernière est une tendance
à l’action qui prépare l’acte.
3. La satisfaction et la fidélité des consommateurs
La relation entre la satisfaction et la fidélité a fait l’objet de nombreuses recherches. Les
chercheurs ont longtemps considéré qu’entre ces deux concepts il existe une relation directe et
systématique (Gremler et al. 2001). La satisfaction est une condition nécessaire pour le
développement de la fidélisation de la clientèle, mais non suffisante (Dufer & Moulins, 1989 ;
Bloomer & Kasper, 1993). La littérature a depuis longtemps montré que le premier exerce une
influence directe sur le second (Gwinner, Gremler & Bitner, 1998 ; Singh & Sirdeshmukh,
2000).
Donc la satisfaction affecte positivement la fidélité des consommateurs.
4. L’image de site et la satisfaction des consommateurs
Généralement les détaillants ont peu de connaissances sur les antécédents de la satisfaction
(Cronin, Michael & Thomas, 2000). En fait, l’image du site est reconnue comme un
antécédent important à la satisfaction (Bloemer & De Ruyter, 1998). Ce construit étant un bon
« prédicteur » pour la satisfaction des clients d’un point de vente (Bloemer & De
Ruyter ,1998). Il est considéré comme le plus important levier de la satisfaction (Adreassen &
Lindestad, 1998).
L’image du site est définie comme étant « la somme des attributs perçus par le consommateur
au sein du site à travers leurs expériences » (Ogenyi, 1999, p. 103). Parmi ces attributs il y a la
qualité du service, la qualité de la marchandise, la compétence du personnel et l’accessibilité.
Selon ces attributs le site bâtit son image (Nguyen, 1992). Ainsi, la maîtrise de ces attributs
contribue à la perception d’une image positive du site de la part des consommateurs ; et qui se
traduit par un niveau élevé de satisfaction (Stanly & Sewall, 1976).
Bloemer et De Ruyter (1998) établissent un lien entre l’image du site et la satisfaction du
consommateur. Il s’avère que les consommateurs qui ont une image favorable du magasin
sont satisfaits et par la suite deviennent fidèles au magasin. En se basant sur ces résultats
théoriques, nous pouvons avancer l’hypothèse suivante :
Donc l’image du magasin affecte positivement la satisfaction des consommateurs. 2
II. La gestion de la chaine logistique et la satisfaction des exigences des clients 1.
Synthèse des théories mettant en relation la logistique et le comportement des clients
2 ENNAGAD, SAFAA. How effective logistics affect customer satisfaction: A literature review. Revue Française
d'Economie et de Gestion, 2023, vol. 4, no 3.
Le tableau ci-dessous présente une synthèse des différentes théories explorant la relation
entre la logistique et le comportement des clients, mettant en lumière les principaux modèles
et concepts clés
« La satisfaction est fondée sur une comparaison entre le rendement perçu du
service et une norme préétablie. » LLOSA, (1997)
« La satisfaction est le résultat d'un processus de comparaisons psychiques et
complexes. La comparaison d'une valeur théorique avec une valeur réelle :
confirmation / invalidation paradigme ». BARTIKOWSKI (1991)
Satisfaction
« Le résultat d'un processus (l'expérience de consommation) ». Westbrook et
-
Oliver (1991) ; Bolton et Drew (1991)
Satisfaction
« La satisfaction est une construction cognitive ». Howard et Sheth (1969) Oliver
client
(1980)
« La satisfaction est une réaction émotionnelle ». Bagozzi et al., (1999).
« La satisfaction est une évaluation ou un jugement ». Czepiel et Rosenberg,
(1977).
« La satisfaction est une évaluation jugement permettant au consommateur
d'apprécier si l'expérience de consommation a été au moins aussi bien que ce
devait être. » Hunt (1977)
« La fidélité est un comportement non aléatoire de revisite exprimé en fonction
du temps et traduit par un engagement de la part des consommateurs, pour
fréquenter un point de vente. » Bloemer & De Ruyter (1998)
« Définit la fidélité du consommateur comme un engagement profond à racheter
Fidélité le même produit ou service dans le futur et ce, malgré les efforts marketing qui
pourraient potentiellement faire diverger le consommateur vers un autre produit
ou service. » Oliver (1997)
« La satisfaction est une condition nécessaire pour le développement de la
fidélisation de la clientèle, mais non suffisante » (Dufer & Moulins, 1989 ;
Fidélité
Bloomer & Kasper, 1993).
-
« La littérature a depuis longtemps montré que le premier exerce une influence
Satisfaction
directe sur le second » (Gwinner, Gremler & Bitner, 1998 ; Singh &
client
Sirdeshmukh , 2000).
« L’image du site est reconnue comme un antécédent important à la satisfaction
(Bloemer & De Ruyter, 1998). »
« Il est considéré comme le plus important levier de la satisfaction » (Adreassen
& Lindestad, 1998).
Image de
« La somme des attributs perçus par le consommateur au sein du site à travers
site
leurs expériences » (Ogenyi, 1999, p. 103).
-
« La maîtrise de ces attributs contribue à la perception d’une image positive du
Satisfaction magasin de la part des consommateurs ; et qui se traduit par un niveau élevé de
des clients
satisfaction » (Stanly & Sewall, 1976).
« Etablissent un lien entre l’image du site et la satisfaction du consommateur. Il
s’avère que les consommateurs qui ont une image favorable du magasin sont
satisfaits et par la suite deviennent fidèles au magasin. » Bloemer et De Ruyter
(1998)
Tableau 2: Théories mettant en relation la logistique et le comportement des clients
2. Lien entre une bonne gestion de la chaine logistique et la satisfaction des exigences
des clients en termes de qualité, coût, délai et sécurité
2.1 Logistique et qualité
La qualité est considérée aujourd’hui comme un des outils essentiels de la compétition des
entreprises et de la performance de leurs systèmes de production. La fonction qualité et celle
de la logistique sont complémentaires pour une meilleure satisfaction du client. Si la stratégie
qualité consiste à mieux comprendre les besoins en aval des clients, les capacités en amont
des fournisseurs et produire conformément aux besoins des clients tout en respectant les
normes de qualité, la logistique consiste à gérer de manière plus active les canaux de
distribution multiples du fournisseur vers le lieu de production et du lieu de production vers le
client, tout en appliquant les grands principes définis par la démarche qualité. La logistique à
un impact considérable sur la qualité dans la mesure où elle cherche à créer un processus
permettant d’éliminer tout gaspillage en mettant l’accent sur le contrôle continu et de faire
d’emblée les choses correctement plutôt que de devoir inspecter et éventuellement
recommencer. L’effet de la logistique sur la qualité apparaît au niveau de plusieurs processus,
notamment :
Processus Achats : L’impact de la logistique sur la qualité apparaît essentiellement au niveau
des approvisionnements en matières et produits intermédiaires. La finalité du processus achat
est d’assurer que les matières et composants achetés ainsi que les prestations des fournisseurs
sont conformes aux exigences spécifiées. En général, la gestion des approvisionnements
englobe les activités suivantes :
• Codification et description de chaque article à acheter ;
• Quantités requises et dates de livraison ;
• Bon de commande : sa date, son code d’autorisation et le numéro de la commande, le
prix d’achat unitaire ;
• Les cotations : fournisseurs sollicités, leurs prix, dates, rabais, escomptes, quantités
proposées et délais ;
• Date de réception des approvisionnements (en nombre de jours après la commande),
lieu de livraison, moyens d’expédition ;
• Demandes de chargement de prix de la part du fournisseur, dates de ces demandes et
date d’approbation éventuelle. Ces données doivent être généralement collectées,
traitées et distribuées à divers niveaux de l’entreprise.
La maîtrise de ces activités logistiques constitue une étape fondamentale dans une démarche
qualité. Ces activités sont alimentées par plusieurs contrôles qualité réalisés aux différentes
étapes de réception des produits. De même, la sélection des fournisseurs et la qualité des
moyens de transport amenant les produits vers l’entreprise, reste aussi des éléments cruciaux
et complémentaires pour maintenir des standards de qualité adéquats.
Processus Production : L’objectif du processus production est de fabriquer des produits de
qualité, en temps voulu et en quantités demandées par le client. Le rôle de la logistique dans
cette phase est d’assurer la coordination des flux entrants, l’ordonnancement de la production
et la gestion des stocks. La logistique constitue un facteur primordial d’assurance qualité au
cours de cette phase, à travers :
• La maîtrise de la qualité du système information de l’entreprise ;
• La maîtrise de la qualité des lieux de stockages ;
• La maîtrise des relations avec les fournisseurs basés sur la coopération, le partenariat
et la transparence.
Processus distribution : L’objectif du processus distribution est de garantir l’arrivée des
produits au lieu de vente dans les meilleures conditions de qualité, coût et délai. Le rôle de la
logistique dans cette phase est d’assurer une bonne gestion de l’entreposage, de garantir la
qualité des moyens et des conditions du transport, et de veiller à ce que la livraison soit
effectuée en respectant les délais et les lieux fixés.
Processus vente : Cette phase regroupe quatre parties : avant l’offre, conception de la vente,
après l’offre et enfin le traitement et la réalisation des commandes. L’objectif de la logistique
dans cette phase est d’assurer que les ventes et les prestations complémentaires à la fourniture
du produit soient effectuées conformément aux exigences spécifiées.
2.2 Logistique et maîtrise des coûts
La logistique s’impose aujourd’hui comme l’une des sources les plus fertiles pour réduire les
coûts et proposer des solutions à haute valeur ajoutée. Ainsi, la fonction logistique englobe
plusieurs coûts, il s’agit des coûts de transport et de livraison, coûts d’entreposage, coûts de
traitement des commandes, coûts de rupture des stocks et coûts de production définis par lots.
Ces coûts logistiques sont spécifiques à chaque entreprise, ils sont souvent supérieurs aux
coûts des matières premières et de la fabrication. Ces coûts nécessitent donc, une grande
maîtrise en vu d’agir sur le coût total de production et de ce fait, fournir aux clients des
produits avec des prix avantageux et compétitifs sur le marché. La diminution des coûts
logistiques peut se faire essentiellement à travers :
Une réduction du volume des stocks : Le fait de conserver un produit en stock entraîne pour
l’entreprise des frais de stockage. Ces derniers sont constitués par les coûts de l’entrepôt et du
matériel d’entreposage, les coûts du personnel du magasin, les primes d’assurance, les coûts
d’obsolescence, des frais divers tels que l’éclairage, le chauffage, etc
Une rationalisation de la production : Dans cette seconde approche, le juste à temps constitue
un moyen d’éliminer les dysfonctionnements et les gaspillages qui existent dans le système de
production et par là, permettre une amélioration de la performance globale de l’entreprise. Les
seuls temps utiles, sont ceux pendant lesquels le produit voit sa valeur ajoutée s’accroître, tout
le reste c’est du gaspillage et de temps perdu. Or les opérations non directement productives
sont nombreuses : déplacer, stocker, déstocker, transvaser, compter, attendre, chercher,
grouper, ranger, contrôler, trier, détruire, réparer, recommencer, surveiller, etc. Elles
n’apportent aucune valeur ajoutée et engendrent au contraire l’essentiel des coûts indirects.
Pour tenter de les supprimer, il faut s’obliger à faire circuler les produits plus vite et donc
diminuer les stocks. Les défauts, les rebuts, les retouches, les pannes de machines provoquent
des interruptions de la production que seuls des stocks constitués entre chaque stade peuvent
atténuer. Faire baisser les stocks de façon volontariste contraint à s’attaquer aux causes de ces
dysfonctionnements.
Une réduction des coûts de transport : Une telle réduction exige d’abord, une identification de
ces coûts par segment : transport interne, transport externe, par fournisseur, par client, par
mode de transport, par prestataire de services, par produit et par réseau de distribution, ensuite
faire une analyse de ces coûts afin de déterminer les gaspillages enregistrés dans chaque
segment, en vue d’envisager les différents modes de maîtrise de ces coûts. Il s’agit d’investir
d’abord, dans des moyens de transports internes plus modernes et plus performants, de faire
ensuite, un choix des moyens de transports externes respectant le meilleur rapport qualité prix
du service fournis (avions, bateaux, trains,..). A noter que le recours à des nouveaux moyens
de transports externes comme les avions-cargos ou les bateaux porte-conteneurs peuvent
engendrer une réduction importante des coûts de transport et encourager les entreprises à
investir dans des endroits du monde les plus favorables.
2.3 Logistique et respect de délai
Le respect de délai est devenu actuellement un facteur primordial de satisfaction des clients.
C’est un critère de prise de décision, dans la mesure où un client qui se rend dans un marché
cherchant un produit qui fait défaut, peut, soit différer son achat, soit quitter le point de vente
et donc se diriger vers un produit concurrent. C’est une situation beaucoup plus grave lorsque
l’on sait qu’un client mécontent le fait savoir à dix personnes de son entourage. Dans tous les
cas, le client est insatisfait et l’image de marque de l’entreprise s’en trouve altérée. Ainsi, la
logistique peut jouer un rôle fondamental dans le respect du délai de livraison à travers les
facteurs suivants :
Réduire le délai de passation et de traitement de la commande : Le cycle de commande
correspond au temps écoulé à partir de la passation de la commande par le client jusqu’au
moment où il prend livraison complète du produit.
Un cycle typique comporte six composants : passation de la commande, réception et
enregistrement de la commande, préparation de la commande, entreposage, manutention et
emballage, transport de la commande, livraison et déchargement entre les mains du client. La
réduction du cycle total de la commande peut avoir un impact positif sur le délai de livraison,
ce qui exige un changement fondamental des systèmes de passation de commandes et surtout
une maîtrise de chacun des éléments de ce cycle.
Développer les moyens de transport : Le transport, maillon indispensable de la chaîne
logistique assure la liaison entre les différentes composantes du système logistique de
l’approvisionnement à la distribution (fournisseurs-usines, inter-usines, usines-entrepôts et
entrepôts-clients). C’est aussi un élément majeur dans la qualité du service au client, puisque
directement liée aux retards, erreurs, pertes, casses, vols, avaries, etc. Le transport mérite
donc, une attention particulière de la part de l’entreprise à travers sa modernisation, son
entretien, sa maintenance, etc, et ce, pour une meilleure maîtrise des délais
d’approvisionnement et de livraison.
Une gestion des stocks plus efficace : Le délai de livraison est l’un des principaux facteurs
régissant le niveau des stocks. Les entreprises peuvent recourir aux nouvelles techniques de
gestion des stocks facilitant le fonctionnement en flux tendus, le recours à la pratique de juste
à temps JAT s’inscrit dans ce cadre. Les principes du JAT reposent sur le fait que les
fabricants produisent la quantité exacte au moment requis. Contrairement à la méthode «au
cas où», les entreprises sont en mesure de conserver leurs stocks à un niveau minimal, ce qui
en contrepartie, leur permet de réduire leurs frais d’entreposage et d’augmenter la souplesse
de leur chaîne d’approvisionnement.
2.4 Logistique et sécurité du consommateur
La fonction logistique peut jouer un rôle primordial dans la sécurité du consommateur à
travers deux stratégies, à savoir : la chaîne logistique verte et la logistique inversée.
La chaîne logistique verte : La chaîne logistique verte se définit comme étant une démarche
visant à réduire l’empreinte environnementale d’un produit, et ce, tout au long de son cycle de
vie. Le niveau d’intérêt pour cette démarche devient de plus en plus important et les
entreprises sont de plus en plus préoccupées par les questions environnementales.
Ainsi, la démarche verte peut s’appliquer au niveau de tous les maillons de la chaîne
logistique, depuis l’approvisionnement jusqu’au distribution.
Prenant le niveau de l’entreposage par exemple : il s’agit de réduire les déplacements au
niveau de l’entrepôt par l’optimisation de la disposition des produits à être entreposés et lors
de la préparation des commandes. La logistique verte incite à l’utilisation de technologies
propres comme les chariots élévateurs électriques.
Nous pouvons déduire qu’une bonne gestion de la chaîne logistique participe dans une grande
mesure à la satisfaction et la fidélisation du client, à travers essentiellement :
- Une amélioration de la qualité des produits vendus en maîtrisant les non conformités ;
- Une maîtrise des coûts en réduisant les gaspillages et en optimalisant les ressources ;
- Une réduction des délais de livraison ;
- Une amélioration des services fournis aux clients ;
- Une sécurité du consommateur et une protection de l’environnement.
Une bonne gestion de la chaine logistique peut entraîner donc, d’énormes économies de
temps et d’argent, et une satisfaction totale du client, c’est un facteur clef de compétitivité de
l’entreprise, puisqu’elle lui permet de gagner la confiance du client. En effet, cela ne peut être
atteint que si l’entreprise maîtrise la totalité des flux physiques et informationnels issus de la
chaine logistique. Cela passe par une coordination renforcée de toutes les fonctions qui la
composent mais aussi, par la nécessité de sortir le processus logistique hors des frontières de
l’organisation, via notamment une collaboration maximale avec les différents acteurs de la
chaîne logistique (du fournisseur au client) dans le souci commun de créer de la valeur pour le
consommateur3
La logistique joue un rôle important dans la performance de la supply chain. Les indicateurs
de mesure de cette performance permettent d'évaluer et d'améliorer les processus logistiques.
3 ENNESRAOUI, Driss. Logistique et satisfaction des exigences du client. Revue Marocaine de Recherche en
Management et Marketing, 2014, no 9-10.
De plus, la logistique a un impact significatif sur le comportement des clients, en influençant
leur satisfaction et leur fidélité. Ce chapitre approfondira ces aspects clés, en explorant les
différentes dimensions de la logistique et en mettant en évidence son rôle essentiel dans la
réussite globale de la supply chain.
