Numéro 1

2023

« DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL VERS LE

CHANGEMENT AGILE DES ORGANISATIONS FACE UN
CONTEXTE DE CRISE OU L’INCERTITUDE EST EMINENTE

« FROM ORGANIZATIONAL CHANGE TO AGILE CHANGE IN

ORGANISATIONS FACING A CRISIS CONTEXT WHERE
UNCERTAINY IS EMINENT»
Jihane CHAANOUN
Doctorante, Laboratoire LIRAM, ENCG Oujda, Université Mohammed Premier Oujda.
[Link]@[Link]
Majda ALAOUI
Professeur d’Enseignement Supérieur, Laboratoire LIRAM, ENCG Oujda, Université Mohammed Premier,
Oujda.
[Link]@[Link]
Résumé
Aujourd’hui, les organisations évoluent dans un contexte de changement rapide et d’incertitude en
croissance. L’environnement est devenu turbulent à cause de la percée des nouvelles technologies
ainsi que les situations de crises très récurrentes entre autres la crise sanitaire la plus récente à savoir
celle de la pandémie Covid19 qui a chamboulé le fonctionnement des organisations et qui est
considérée comme un accélérateur de changement organisationnel afin de remodeler les modes de
fonctionnement traditionnels vers d’autres plus innovants et garantir la survie des organisations. Le
secteur public a été les plus touché par cette crise sanitaire et qui se trouve dans l’obligation de
développer des capacités d’agilité organisationnelle et de résilience afin de contrecarrer les retombées
massives de cette crise en profitant au maximum des opportunités offertes par cette dernière. Au
niveau de notre article scientifique et en faisant référence à une revue de littérature trait abondante sur
le concept de changement organisationnel et son évolution vers l’agilité organisationnelle que nous
allons essayer d’apporter une réponse à la problématique de recherche suivante : « Comment le
changement organisationnel via la transformation digitale permet aux organisations de développer une
agilité organisationnelle face aux situations de crises ? » à travers un changement de paradigme
permettant le passage d’une organisation classique traditionnelle vers une organisation innovante et
agile.
Mots-clés : changement organisationnel, crise, transformation digitale, agilité organisationnelle
Abstract :
Today, organizations are evolving in a context of rapid change and growing uncertainty. The
environment has become turbulent due to the breakthrough of new technologies as well as recurrent
crisis situations, including the most recent health crisis, the Covid19 pandemic, which has turned the
functioning of organizations upside down and is considered a gas pedal of organizational change in
order to reshape traditional modes of functioning towards more innovative ones and guarantee the
survival of organizations. The public sector has been the most affected by this health crisis and is
obliged to develop organizational agility and resilience in order to counteract the massive fallout of
this crisis by making the most of the opportunities it offers. At the level of our scientific article and by
referring to an abundant literature review on the concept of organizational change and its evolution
towards organizational agility, we will try to provide an answer to the following research problem:
"How organizational change via digital transformation allows organizations to develop organizational
agility in the face of crisis situations" through a paradigm shift that allows the transition from a
traditional classical organization to an innovative and agile organization.
Keywords : organizational change, crisis, digital transformation, agile organization.
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Introduction
A l’échelle universelle, les organisations opèrent dans un environnement de disruption et de
changement en permanence. Faire face aux transformations technologiques, économiques,
politiques, sociales et environnementales les organisations sont appelées à s’adapter
intelligemment afin de gagner en compétitivité et garantir le pari de la performance. Le
secteur public à l’instar du secteur privé connait un changement de paradigme et d’approches
sous ce qu’on appelle la modernisation de l’administration publique. Il s’agit en effet, d’un
passage d’une organisation classique jugée parfois inefficace vers une organisation innovante
afin de prospérer dans un environnement dynamique. A cet effet, la transformation digitale
semble la meilleure solution pour s’adapter à un contexte où l’incertitude éminente. Ajoutons
à cela, que depuis les années 1980 l’organisation publique a connu un changement de
paradigme (Charih& Landry, 1997), car en réponse à des contraintes, l’organisation cherche à
s’optimiser (Charpentier, 2004). L’objectif est de développer une certaine agilité face aux
argumentaires du contexte imprévu et souvent opaque. Nonobstant, le secteur public très
complexe opérant dans un environnement d’autant plus complexe constitue la principale porte
face à la crise. Ces situations de crises, entre autres la crise sanitaire de la Covid19 est définie
selon l’OMS comme : « une urgence de santé publique à portée universelle » qui permet le
test de nouveaux mode de gouvernance en faisant surtout appel à la transformation digitale
considérée comme un catalyseur de changement organisationnel par excellence permettant de
conduire les organisations hospitalières vers l’agilité organisationnelle. A cet égard, la
transformation digitale permet de créer de la valeur ajoutée pour les usagers en améliorant les
prestations dans des situations de crises pareilles ainsi qu’un pilotage de la performance. Au
niveau de notre contribution scientifique et dans une première section, nous tenterons de
présenter le concept de changement organisationnel et son évolution qui a connu un
changement de paradigme vu l’environnement qui est en croissante perpétuelle. Pour ensuite,
traiter l’impact des situations de crises sur les organisations faisant appel à la transformation
digitale comme catalyseur de changement organisationnel. Et enfin finir dans une troisième
section, par le passage vers le changement agile en mettant en exergue l’importance du
concept d’agilité organisationnelle permettant de rendre les organisations résilientes face aux
imprévus de l’environnement.
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1 : REVUE DE LITTERATURE

1.1 Evolution du changement organisationnel

Le changement organisationnel est considéré comme l’un des plus grands enjeux pour les
organisations, et en sciences de gestion la littérature traitant ce concept est très abondante
traitant à la fois ses causes, ses stratégies ses conséquences etc. Il nous paraît judicieux de
faire un retour aux sources pour voir le positionnement actuel de ce concept. (Senge
1990/Weick 1995) constituent des auteurs classiques de référence. Le premier théoricien a
introduit la théorie de l’organisation apprenante et le deuxième parle de organizing et
sensemaking. Il s’agit des précurseurs de la gestion du changement organisationnel depuis le
temps. Plusieurs conclusions peuvent être tirées de nos données, le changement
organisationnel existe par l’évolution croissante de son environnement qui redéfinit
incessamment le contexte organisationnel. Il faudrait mettre en place un changement
progressif et organisé plutôt que transformationnel et chaotique (Miller et al,1999). En outre,
Le changement est un synonyme de risque. Il s’agit un moment de rupture de la stabilité, e
homéostasie et de l’harmonie de l’organisation. Il s’agit d’une tentative de modifier l’inertie
d’une organisation (Hafsi et Fabi,1997).

La conduite du changement organisationnel a évoluée d’une manière remarquable ces derniers

temps. Nous constatons un changement de paradigme, une transition du changement
instrumental vers le changement agile. Ce modèle instrumental primaire a vu le jour avec les
travaux de Kanter. Il convient de signaler que la résistance des individus au sens de Lewin
trouve place puisque ces derniers expriment une anxiété par rapport à la perte de leur routine
et zone de confort avec le nouvel effort d’apprentissage face à un contexte de changement
organisationnel. A cet égard, la conduite du changement doit prendre en considération trois
paramètres : Pourquoi changer ? - Quoi changer ?; Comment changer ? (communication,
formation, accompagnement).

Pour mieux comprendre ce changement de paradigme des modèles classiques instrumentaux

du changement organisationnel vers des modèles agiles il faudrait passer par une analyse
approfondie desdits modèles. En effet, l’analyse des modèles classiques de conduite du
changement instrumental ont montré quelques limites qui peuvent être détaillés comme suit :
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- Phénomène de saturation au changement : il s’agit de l’énorme nombre de projets de

changement associé à la charge de travail très importante et par conséquent cela permet de
produire des livrables pas toujours efficaces et efficients.

- Risques psycho-sociaux : le changement est considéré comme une source de stress

supplémentaire.

- Phénomène collaboratif : le changement est une affaire de groupe nécessitant une action
collaborative.

- Digital : la transformation digitale permet de développer la collaboration, et la co-

construction ainsi qu’un apprentissage via le partage d’expérience.

Dans un système qualifié de complexe, comme celui des organisations publiques privilégiant
l’adaptation, l’agilité organisationnelle ainsi que la résilience ces modèles de changement
organisationnel instrumentaux sont considérés comme inopérants. A titre illustratif :

 Modèle de (Kotter,1995): Kotter développe un modèle de changement sous forme de

huit étapes qui les recommande vivement puisqu’elles permettent de suivre la mise en
place d’un changement fondamental et de grande envergure au niveau
opérationnel de l’organisation. Ceci ne peut être possible que si on crée un sentiment
d’urgence et de crise afin d’obliger les individus à s’adapter aux situations de
changement organisationnel.
 Modèle de (Judson,1991): Quant à Judson, il soutient l’idée qu’un bon modèle
de changement organisationnel dépend majoritairement de l’existence d’un
processus composé de 5 phases majeures. Nous devons principalement
commencer par une préparation du changement en analysant les différents
besoins et dysfonctionnements. Ensuite, ce projet de changement planifié doit être
communiqué aux concernés afin de les impliquer implicitement dans le processus pour
finir avec une consolidation de la nouvelle politique de changement.
 Modèle de (Pettigrew, 1987): S’agissant de Pettigrew, son modèle de
changement s’appuie sur un processus très complexe ayant pour objectif la
transformation de la politique, la structure et la culture de l’entité concernée par le
changement. Son modèle est axé sur trois variables à savoir: Primo, il s’agit du
contexte interne et externe qui désigne l’environnement économique, social et
politique ainsi que la structure organisationnelle de l’établissement. Secundo, on parle
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du contenu qui permet à son tour une vraie formulation du processus de changement
qui est in fine le troisième paramètre de nature très complexe.
 Modèle de (Lewin, 1947) :Il a introduit le modèle sous forme de trois phases phares
permettant de favoriser l’appropriation du changement. Premièrement, on trouve
l’étape de «Unfreezing» qui consiste à un démantèlement des idées anciennes des
individus pour provoquer le changement. Ensuite, il y’a l’étape de «Mooving»
qui repose sur l’introduction de nouvelles idées dans un terrain vierge suite au
démantèlement des idées anciennes. Et finalement, apparait l’étape de «Freezing» qui
se base sur une sorte de cristallisation et d’enracinement de la nouvelle logique afin de
ne pas revenir en arrière.

L’analyse de ces modèles classiques nous a permis de constater qu’il n’ya pas une dimension
temporelle liée d’une part à la phase de conception, la phase de contractualisation, une phase
de développer l’agilité organisationnelle mais il s’agit d’un seul moment où les acteurs
doivent s’engager rapidement pour réaliser les objectifs escomptés tout en mobilisant les
ressources et moyens nécessaires. Mais aujourd’hui avec l’innovation managériale, on parle
maintenant du co-développement, co-désign, les ateliers participatifs etc. Il convient de
signaler que la littérature traitant les travaux sur le changement organisationnel a connu un
changement de paradigme pour arriver au modèle agile de conduite du changement.

Figure 1 : Modèle de changement agile (Autissier et Moutot,2015)

Source : Le modèle de changement agile (Autissier et Moutot,2015)

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En effet, il s’agit d’un modèle à trois phases bien déterminées. La première phase à savoir
Définir, elle se réalise en amont bien au départ du projet. Il s’agit de créer une intelligibilité
du changement pour les différents acteurs afin de garantir leur implication dès le départ et les
faire comprendre les rôles de tout un chacun. Il s’agit clairement d’un diagnostic de l’existant
et de la feuille de route du projet de changement. S’agissant de la deuxième phase à savoir
expérimenter, il s’agit de la pierre angulaire du modèle, elle est subdivisée en deux cycles le
premier fait appel à un cycle d’ateliers et consiste à proposer aux bénéficiaires du changement
des ateliers participatifs et des séances de formation, et le deuxième concerne un cycle de
pilotage, plus particulièrement des mesures du changement qui se font périodiquement afin de
superviser le déroulement du projet. Finalement, la dernière phase à savoir « ancrer » est mise
à jour en fonction des différents projets de changement de l’organisation.

Il convient de signaler que le changement organisationnel cache dans ses dimensions des
enjeux qui sont co-construits de l’impact de l’individu sur son organisation.

 Légitimation : Il s’agit du principal rôle du leadership afin de mobiliser un discours de

contamination en interne et en externe (Rondeau,2008). Il doit avoir une vision et être
le plus crédible possible pour légitimer le projet de changement. Il faudrait miser sur la
communication et la formation mais également faire un inventaire des effets
favorables escomptés et des risques afin de convaincre les différents acteurs.
 Réalisation : Il s’agit de mobiliser les ressources nécessaires afin d’atteindre les plans
d’action avec succès. Ainsi que d’assurer des séances de formation pour développer
des capacités organisations avec une identification des rôles de tout un chacun.
 Appropriation du changement Il s’agit du but ultime du changement. Au niveau de
cette étape, le changement doit être institutionnalisé et consolidé (Kotter,1996 ; Beer,
Eisentat et Spector,1990).

Ainsi afin de surmonter ces enjeux de changement organisationnel, et lors d’un projet de
changement, le comportement des acteurs peut témoigner la réussite ou l’échec de ce dernier.
Donc le changement organisationnel ne peut voir le jour sans l’apport de ses individus qui
conditionnent la réussite ou non de ce dernier. A cet effet, plusieurs efforts doivent être
déployés entre autres :

 La communication : elle joue un rôle principal pour diminuer l’incertitude provoquée

par un projet de changement organisationnel et engager les acteurs pour développer de
la capacité à changer. La communication a été considérée comme un facteur clé de
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succès de la mise en place du changement (Lewis &Seibold,1998 ; Senior et

Swailes,2010) car elle favorise l’acceptation et l’implication.
 La compréhension : le changement doit être clair et ne doit pas être ambigui afin
d’éviter toute sorte de résistance. Ajoutons à cela la capacité à changer qui correspond
au « degré auquel les salariés ont une vision positive u besoin de changement et à quel
point ils voient ce changement comme ayant des implications positives pour eux-
mêmes ou pour l’organisation en général » (Bouckenooghe,2010).

1.2 Crise comme catalyseur de changement organisationnel via le digital

La gestion des organisations ainsi que leurs modes de décision et de fonctionnement
nécessitent des stratégies novatrices et agiles qui évoluent avec le temps face à un contexte de
changement perpétuel. Le Maroc à l’instar des autres pays, et concernant l’apparition de la
crise sanitaire la plus récente à savoir la pandémie Covid19 a pu profiter des expériences des
autres pays tout en respectant les orientations de l’Organisation Mondiale de la Santé. A cet
égard, le Maroc s’est trouver dans l’obligation de s’adapter à la nouvelle conjoncture tout en
assurant la continuité des activités tout en changeant les modes de travail tout en développant
des nouvelles compétences appelées « intelligence collective ». L’objectif est de rendre les
organisations plus agiles et résilientes puisque la crise déclenche un sentiment d'urgence telle
est la définition du changement organisationnel. Pour ce faire, et afin d’assurer une agilité
organisationnelle au niveau de l’hôpital il faudrait comprendre tout d’abord le fonctionnement
de cette organisation qui est très complexe. Il convient de faire un retour aux soubassements
théoriques qui s’inscrivent dans le cadre de la sociologie des organisations. Il est à noter que
le concept d’agilité organisationnelle constitue un déterminant d’amélioration des capacités
des organisations face aux différents risques et changements de leurs environnements
(Deharo,2018). Le recours vers l’agilité organisationnelle face à un environnement incertain
et imprévisible permet de s’ajuster et cela via un ensemble déclinaisons d’agilité comme
« l’agilité organisationnelle, l’agilité stratégique, l’agilité du management de projet et
l’agilité des ressources humaines »(Deharo, 2018). On insiste également sur la notion de
communication entre les différents acteurs de l’organisation relevant de diverses disciplines
qui permet de les impliquer implicitement dans le processus de changement organisationnel et
par conséquent les inciter à développer des capacités organisationnelles appelées agiles. Il est
à noter que la crise Covid19 n’est pas limitée seulement à une transmission de maladie, mais
elle a touché le système économique global et par conséquent le développement du pays. Sauf
qu’il faudrait transformer ces enjeux en opportunités et cela en se préparant à toutes les
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situations imprévues afin de minimiser au maximum les risques et gagner le pari de la

performance. En effet, le fait de rompre les modes de gestion instrumentaux et traditionnel
s’avère nécessaire car la crise est considérée comme un levier fondamental de remodelage des
modes de travail. A cet effet, une rupture avec les modes de management traditionnels
s’impose car la crise est d’ores et déjà devenue un axe fondamental de remodelage des modes
de travail.

Ainsi, de nouveaux modes de travail ont pris place comme le télétravail et la rotation du
personnel ce qui nécessite la réalisation des investissements très importants dans les outils de
transformation digitale afin de permettre un suivi à distance comme si nous sommes à
proximité de son personnel pour évaluer le rendement de ce dernier. Il est incontestable que la
communication virtuelle sous l’angle de la transformation digitale est considérée comme
levier de la performance des organisations à l’échelle universelle. Au niveau du Maroc, la
transformation digitale a permis de raccourcir le processus de prise de décision face à la crise
covid19 d’une manière indéniable. Nous pouvons avancer que cette crise est caractérisée
comme un défi en externe auquel les organisations se trouvent dans l’obligation de s’adapter
à une situation urgente. D’autant plus que l’environnement est devenu de plus en plus
complexe sous la pression des mutations environnementales, sociales, culturelles et
économiques en cours (Rondeau, 1999) d’où l’urgence de s’adapter à ce contexte mouvant
afin de contrecarrer les enjeux induits par cette crise. Nous pouvons dire qu’il s’agit d’une
cascade ininterrompue de changements qui vient perturber les organisations dans leur
globalité. De plus, les organisations publiques et même privées qui sont marquées par un
syndrome d’épuisement organisationnel doivent exprimer « une capacité d’absorption afin de
faire face au chocs, mesurer leurs ampleurs et s’assurer qu’ils ne vont plus se reproduire,
avec une capacité de renouvellement en imaginant plusieurs scénarios et une capacité
d’appropriation afin d’en tirer un apprentissage ». A cet égard, ces trois capacités font des
organisations résilientes selon (Weick&Sutcliffe, 2007).

Il est à noter que la notion d’adaptation a été également étudié par (Latortue,2017) qui stipule
que « C’est en changeant que les organisations s’adaptent à la réalité d’un environnement
évolutif et améliorent leur performance ». Dans le même ordre d’idées le changement est
considéré comme« une posture permanente » (Sticklet, 2002) qui transforme tout le
fonctionnement des organisations entre autres le changement des mécanismes de travail, le
redéploiement des ressources matérielles ou humaines et autres. Ce processus de
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transformation radical ou marginal des organisations est important dans la mesure où « ne pas
faire face au changement, c’est s’exposer inévitablement à disparaitre » (Watzlawick,1980).
A cet effet, les organisations doivent réagir le plus rapidement et le plus adéquatement
puisque selon (Darwin, 1882) « Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus
fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements ». Dans
la même veine, nous pouvons caractériser la crise Covid19 comme un changement radical et
imposé qui a poussé toutes les organisations à s’adapter en urgence, étant donné qu’il
s’agissait d’un changement brutal qui a affecté le fonctionnement global du système, avec une
destruction rapide et irréversible de l’ancien cadre (Simons, 2003).

Parmi les enjeux de la pandémie Covid19 et par rapport à la période de confinement qui a
limité les déplacements et les a rendus impossible. Les organisations ont été appelées à opter
pour le travail à distance étant donné que la situation épidémiologique a été sévère et très
compliquée. A cet égard, de nouveaux mécanismes de travail digitaux ont pris place afin
d’assurer une dématérialisation ses prestations et les rendre accessibles à tout le monde. De
plus ce travail a distance via le digital, a présenté plusieurs avantages surtout dans une période
de crise à titre illustratif la réduction des coûts pour l’Etat que ce soit en électricité,
fournitures de bureaux etc. Les visio-conférences et le télé travail fait encore partie de nos
habitudes même en situation post-covid puisqu’il a fait des ravages à touts les plans. Face au
contexte de crise qualifiée de chaotique, il faudrait insister sur la transformation digitale qui
est un déterminant de la performance des organisations leur permettant d’assurer une agilité
organisationnelle face aux situations de crise et permet également de rendre le personnel
polyvalent afin d appréhender des situations futures. Finalement, personne ne peut nier que
toute situation de crise oscille entre risque et opportunité. En ce qui concerne le Maroc , nous
avons pu en tirer plusieurs avantages : le premier concerne l’accélération du processus de la
transformation digitale : ce qui a permis une augmentation de l’autonomie des acteurs en
innovant pour gérer les situations difficiles, et le deuxième avantage tend vers le style de
management : qui est la nécessité de développer une agilité organisationnelle.

1.3 Agilité organisationnelle comme réponse à un environnement volatile et turbulent

Avec l’avènement des crises et des changements en permanence, les organisations du monde
entier doivent changer instamment leurs stratégies organisationnelles afin de s’adapter au
contexte de crise ou post-crise qui est d’une grande ampleur. Il est d’ailleurs intéressant
d’observer que les organisations publiques en particulier cachent en leur sein plusieurs enjeux
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entre autres leur complexité. Cette première dimension a été traitée dans les travaux de
littérature traitant les sciences de gestion par (Boisot& Child,1999). Il avancent qu’il existe un
système complexe, multidimensionnel composé d’une diversité des parties prenantes avec
diverses interactions (Anderson,1999). Nous parcourons alors la définition du Moigne qui
décrit un système complexe comme étant « un système qui tend vers une finalité, qui
recherche une certaine forme d’équilibre, en mettant en place des mécanismes de régulation
avec une capacité de développement d’une autonomie face à un environnement en perpétuelle
évolution ». Cette complexité des organisations publiques donnent naissance à une seconde
facette à savoir celle de l’interdépendance des parties prenantes. Il est à noter que le
fonctionnement des organisations publiques suit la logique du Top-down déclenchant
l’asymétrie de l’information. D’où la nécessité d’inciter les acteurs à partager les données
dans un but collaboratif. Parmi les autres enjeux, apparait l’incertitude de l’environnement qui
devient de plus en plus incertain, certains théoriciens considèrent le futur « incertitude »
(Morin,2000). D’autres avancent que l’environnement est devenu turbulent, incertain,
imprévisible et hyper compétitif (Bettis& Hitt,1995 ; Charbonnier-Voirin,2008 ;
Charbonnier,2006 ; Djelic& Ainamo,1999 ; Dove,1999 ; Dove, 2001 ; Jackson &
Johansson,2003 ; Lin et al., 2006 ; Sherehiy, Karwowski, & Layer,2007 ; Vàzquez-Bustelo et
al., 2007 ; Volberda,1996). Cette incertitude et imprédictibilité ambiante mettent la pression
sur les organisations. Aujourd’hui, nous constatons des ruptures sur différents plans à la fois
technologique, économique, politique etc. Ce constat oblige les organisations qui s’inscrivent
dans un cadre coincé à la traditionnelle, à s’adapter au contexte de changement rapide et de
crises où la stabilité n’y figure pas. Ensuite, vient l’enjeu de l’individualité des acteurs qui
sont de plus en plus interdépendants et connectés les uns les autres. En guise de consolidation,
la révolution marquée par l’introduction des nouvelles technologies, la croissance de la
complexité, le contexte d’incertitude, les crises récurrentes, l’interdépendance et même
l’individualité impactent fortement le fonctionnement des organisations et les appellent à
développer des capacités dynamiques pour assurer une agilité organisationnelle.

Ce concept d’agilité organisationnelle a été grandement défini et présenté, au niveau de la

littérature, comme étant l’exploration et la définition fine des différents enjeux concurrentiels
incluant les ressources et les compétences nécessaires pour faire face à l’évolution de
l’environnement (Yusef et al., 1999 ; Suresh et al., 2017). Après une analyse approfondie de
la littérature traitant l’agilité organisationnelle, nous avons déduit qu’il n’existe pas d’une
définition claire autour de ce concept vu la diversité des domaines qui la mobilisent à savoir
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(IT, production et qualité, management général, marketing, RH…). (Ramesh&Devadasan,

2007 ; Sanchez &Nagi, 2001). Pour parler d’agilité organisationnelle, il doit y avoir des
conditions managériales et organisationnelles précises. On insiste surtout sur le leadership qui
doit pousser les acteurs à faire preuve d’autonomie et à collaborer inter-fonctionnelle. En plus
de la culture fondée sur l’ouverture d’esprit, la transformation digitale qui facilite le transfert
de données et les processus des organisations qui impactent également cette agilité et rend les
organisations vigilantes. Même si il existe une hétérogénéité dans le traitement de l’agilité
organisationnelle selon plusieurs approches, nous pouvons l’assimiler aux dimensions
suivantes à savoir : flexibilité, adaptabilité, vitesse et intelligence. Il s’agit d’une solution
d’adaptation basée sur ces dimensions a savoir : la flexibilité, l’innovation, la réactivité et la
compétitivité des entreprises (Tamtam F. et al., 2020). Face aux situations de crises
économiques, sanitaires où autres ces principes d’agilité organisationnelle rendent les
organisations résilientes afin de dépasser le cap difficile de la crise. Nous pouvons également
définir l’agilité organisationnelle comme la capacité de réagir le plus adéquatement et
rapidement possible aux différents changements de l’environnement. Au jour d’aujourd’hui,
aucun consensus n’existe quant à la définition donnée à l’agilité organisationnelle. La revue
de littérature que nous allons présenter ne prétend aucunement être exhaustive mais permet
de démontrer les deux principaux aspects de l’agilité organisationnelle à savoir la réactivité et
la productivité. Une organisation agile est la meilleure solution pour s’adapter à un
environnement changeant en permanence et aux distorsions environnementales avec des
situations de plus en plus récurrentes et cela via des capacités d’adaptation.

A cet effet, nous pouvons avancer que l’agilité est définie selon plusieurs caractéristiques.

- L’agilité est ouverte et dynamique. Etre agile demande une attention envers ses individus,
ses processus internes, les évolutions de l’environnement. Il s’agit de la capacité à changer les
manières de faire et le mode de fonctionnement des organisations.

- L’agilité est spécifique au contexte. Il s’agit d’une connaissance profonde de ses produits et
services ainsi que les exigences clients.

- L’agilité considère le changement comme opportunité. Les organisations agiles doivent

précipiter les changements futurs via des pratiques innovées.

Selon les avancées de (Goldman et al.,1994) ils considèrent l’agilité comme une réponse aux
changements provoqués par l’environnement incertain et turbulent. Il s’agit surtout de
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l’habileté et la capacité des organisations à agir avec les moindres risques dans un
environnement en pleine évolution. S’agissant de (Dove,1999,2001) l’agilité permet aux
organisations de s’adapter à un contexte de changement incertain et en permanence afin
d’assurer leur pérennité. En 2001, Dove a essayé de donner une autre définition plus précise
du terme agilité et qui ne peut exister qu’avec deux conditions majeurs : Profitabilité et
adaptabilité organisationnelle. La première condition fait référence au fait de gagner plus
d’argent autant qu’elle consomme. Et la deuxième fait appel à la capacité d’adaptation en
continuité face aux changements de l’environnement. Nous pouvons résumer l’agilité comme
le fait d’être prompt au changement (Dove,2001). En conséquence, l’agilité est considérée
comme réponse aux opportunités et menaces de l’environnement avec plus de profitabilité.
L’agilité nécessite une meilleure connaissance des processus internes de l’organisation, avec
un personnel bien informé dans le but de rechercher un équilibre face à un environnement de
crises et changeant en permanence en adoptant spontanément le bon fonctionnement
(Barrand,2010). Il ne s’agit pas d’un cadre concret à atteindre, mais plutôt d’un construit à
alimenter et à maintenir en continuité. (Badot,1998) définit l’agilité selon quatre
caractéristiques. C’est aussi chercher les compétences afin de s’adapter aux exigences
changeantes des citoyens. En revanche, cela n’est permit qu’à travers l’intégration des hautes
technologies en back-office. L’agilité est une réponse aux :

- Changements anticipés : il s’agit des changements relevant de l’environnement

extérieur qui peuvent être prévus et qui peuvent avoir des conséquences néfastes.

- Changements créés : il s’agit des solutions crées par les organisations en réponse aux
changements anticipés. Il s’agit des capacités d’agilité et de réactivité.

- Changements imprévus : il s’agit de la capacité d’adaptation pour maintenir l’avantage

concurrentiel.

- Changements sans précédents : comme la crise sanitaire la plus récente à savoir celle
de la Covid19.

En outre, ces capacités d’anticipation et d’innovation permet d’adopter un comportement plus

proactif, destiné à « maitriser » l’environnement en étant elle-même à l’origine des
changements (Amos, 2000 ; Jorrof et al., 2003) et obtenir par la même occasion une « série
d’avantages concurrentiels temporaires » (Dyer et Ericksen, 2006, 2008).
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Ajoutons à cela que (Shafer,1997) est le premier auteur à avoir proposé un modèle théorique
du construit de l’agilité comportant trois capacités organisationnelles spécifiques et
indépendantes :

- Une capacité de lecture, en étant flexible et réactif pour répondre aux changements de
l’environnement surtout ceux imprévisibles ;

- Une capacité de répondre rapidement, et improviser face à l’évolution du contexte. ;

- Une aptitude à développer des compétences d’adaptation dans un délai réduit. Ces trois
capacités permettent de développer l’agilité organisationnelle.

Nous pouvons avancer que l’agilité organisationnelle constitue une réponse aux changements
de l’environnement. Il s’agit d’adaptation rapide et efficace face aux enjeux de
l’environnement pour plus de profitabilité. Elle constitue une compétence clé et une source
d’avantage concurrentiel. Plus particulièrement, l’agilité est composée de deux capacités
dynamiques (Day, 2011 ; Roberts et Grover, 2012) : la capacité à être vigilant envers les
opportunités du marché (créer et capter des informations en balayant son environnement), et
la capacité à prendre des décisions à partir de ces informations (intégrer et assimiler ces
informations, puis les utiliser). Chonko et Jones (2005) explicitent : les deux capacités
dynamiques sont sensiblement différentes : la vigilance n’implique pas automatiquement une
action pertinente pour créer des opportunités.

Dans un contexte de crise et en perpétuel changement, l’agilité organisationnelle est

considérée comme un concept managérial novateur. Il s’agit d’un déterminant qui facilite la
transformation de l’organisation dans sa globalité. Ancrée dans le cadre théorique de la
contingence et des relations humaines, l’agilité repose sur la réactivité des entreprises et donc
de leurs salariés dans un monde digitalisé et interconnecté. Le défi de la rapidité à satisfaire le
client, interne et externe, au sens strict ou large, est associé à une volonté d’implication de
l’environnement dans les choix de l’entreprise et à une sensitivité stratégique et opérationnelle
suffisamment développée. Dans leur démarche pour développer cet esprit, les organisations
mènent des ruptures stratégiques et organisationnelles. La notion de management agile
s’inscrit dans une démarche de modernisation -et de modernité- du management de nos jours,
la genèse du concept et son installation dans le glossaire des managers est évidente durant
cette dernière décennie. Toutefois, l’agilité est abordée selon différents angles : stratégique ou
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opérationnel, global ou fonctionnel, technique ou humain. En parallèle, il existe quatre

courants fondateurs de l’agilité organisationnelle que nous allons détailler dans ce qui suit:

 Réactivité (responsiveness): (Zaheer et Zaheer,1997) définissent la réactivité comme

la rapidité des organisations de répondre aux signaux de l’environnement, à faire des
évaluations rapides des informations provenant de l’environnement pour prendre des
décisions rapides (Eisenhardt,1989).

 Rapidité (quickness): Il ne s’agit pas uniquement d’apporter une réponse conforme à

une situation, mais plutôt de prendre une décision le plus rapidement possible.

 Flexibilité (flexibility): Cet aspect renvoie aux capacités d’une organisation de

répondre à diverses exigences environnementales, dynamiques et compétitives. Il
s’agit d’une approche fondamentale de gestion de l’incertitude (Sanchez,1995).

 Compétence (competency): Il s’agit de posséder une compétence permettant de réagir

rapidement aux évolutions de manière flexible tout en étant rapide dans la prise de
décisions.

Conclusion

Face à un environnement imprévisible où l’incertitude est éminente avec des situations de

crises récurrentes, les organisations sont appelées plus que jamais à faire face à une cascade
ininterrompue des changements organisationnels en s’adaptant le plus adéquatement et
rapidement possible afin d’assurer leur survie et rester compétitives. A cet effet, l’agilité
organisationnelle constitue une réponse à un environnement changeant en permanence tout
en développant des capacités organisationnelles suivantes comme : la flexibilité, la réactivité,
la rapidité et la compétence. Toutefois, pour développer cette agilité organisationnelle les
organisations doivent faire recours à la transformation digitale qui permet d’atteindre cette
agilité organisationnelle via le développement des capacités dynamiques. En ce qui concerne
nos contributions scientifiques, l’analyse de la littérature que nous avons avancée a permis de
montrer un changement de paradigme des modèles classiques instrumentaux, vers d’autres
modèles agiles de changement organisationnel basés sur le leadership, travail collaboratif telle
est la vocation de la transformation digitale. S’agissant des limites présentées à l’égard de
notre contribution scientifique, notre étude est de nature théorique et nous tenterons comme
perspective de recherche d’apporter une solution managériale en réalisant une étude
empirique afin de mieux comprendre la relation entre le changement organisationnel via le
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digitale et le développement de l’agilité organisationnelle des organisations face aux

situations de crises.

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