Faire un Diagnostic de la situation, réaliser ensuite des Analyses plus

détaillées puis proposer un Plan d’action.

Diagnostic Analyses Plan d’action

Cartographie des processus Méthodes de résolution Analyse des risques
de problèmes

Le plan d’action permet d’améliorer les performances de l’entreprise.

86 %

Résultat Stocks et Satisfaction Développement du

d’exploitation Créances clients des clients capital humain

ESITH TH3 2018

 LEAN
• Qu’est-ce que le Lean Manufacturing?
– Le Lean repose sur l’élimination des gaspillages dans les processus (par
exemple : trop de stock de produits finis, trop de déchets de production)
– Le Lean n’a pas pour objectif la réduction du nombre d’employés.
– Le Lean vise à augmenter la capacité de production, en réduisant les coûts et le
temps de cycle.
– Le Lean s‘appuie sur la compréhension des besoins des clients.
• La Pensée Lean
– Quantifier la valeur du produit du point de vue du client.
– Identifier la chaîne de valeur pour mettre en évidence les gaspillages.
– Créer un flux pour réduire la taille de lots et les encours .
– Produire seulement ce que le client a commandé.
– Rechercher perpétuellement la perfection, en améliorant
la qualité et en éliminant les gaspillages.
ESITH TH3 2018
 Self evaluation : Are you a lean Company ?
Put a cross where you estimate this reflect your situation

Lean Traditionnal Comments Lean Traditionnal Comments

1 The company objective is to Win customers Beat competition 11 The managers focus on Process and results Results only
X X

2 The culture of management is Preventive Fire fighting 12 The management create the changes Maintains the routine
X X

generalists specialists support and control Critisize and control

3 In the company, the managers are 13 The middle management
X X

4 The managers informations are Shared and open Restricted and closed 14 People are Assets costs
X X

6 The problem approach How ? (system) Who ? (People) 15 The people appraisal is based on their strenghts their weakness
X X

7 The problem diagnosis is On the field (where the pb 16 the external are
happened) In a meeting room Partners tolerated
X X

For Change (dynamic) For ever (static) Simple & known from all Complexe and heavy
At each company level, the decision
8 The procedures 17
process is
X X

9 The know how standards are accessible to all written standards oral transmission 18 Failures are Treasures to reject and to hide
X X

Coach Boss
10 The manager nickname is
X
Total 61% 40%

ESITH TH3 2018

Etes vous une entreprise Lean ?
“Lean” “Traditionnelle”

Objectifs entreprise Gagner des clients Battre les

compétiteurs
Culture du Preventif Pompier
management

Développement ds le De-specialisation Specialisation

Management

Information Ouverte et partagée Restrainte et fermée

Managers

Supervision Coach Boss

Approche problèmes Comment ? Qui?

(système) (personne)

Diagnostic des Sur le terrain Dans une salle de

problèmes ESITH TH3(Gemba)
2018 réunion
Etes vous une entreprise Lean ?
“Lean” “Traditionnelle”

Management Processus & Resultats seulement

Resultats
Provoque le Routine
changement

Support & controle Controle seulement

Les personnes Des richesses Des couts

Evaluation des Leurs forces Leurs faiblesses

personnes

ESITH TH3 2018

Etes vous une entreprise Lean ?
“Lean” “Traditionnelle”

Méthodes de travail Orienté Amélioration Orienté routine

L’externe Des partenaires Tolérés

Les problèmes Des trésors A rejeter

ESITH TH3 2018

 What is the scope for your VSM ?
Improvement Step 2: Create
the vision

Step 3: Create the

vision & implement
first actions

Step1: Analyze
current situation

Implement the action plan, Time

measure the progress and share the benefits

ESITH TH3 2018

Lean System, Comment ca marche ?
Organisation Chasser la non
orientée Clients valeur ajoutée
Flux tirés par la demande En éliminant les
client, standardisation des gaspillages
opérations

Stratégie long Management

terme attitude
Toujours analyser les Kaizen, Management
conséquences de chaque visuel, prendre les
décision sur le long terme décisions sur le terrain

ESITH TH3 2018

Kaizen : Amélioration continue
KAI Changer

ZEN Pour un meilleur

K A I Z E N = Amélioration continue
Chacun !
Tous les jours !
Partout !

ESITH TH3 2018

Définition Kaizen
Mise en oeuvre d’une dynamique d’amélioration
continue :

– Pas à pas (mais rapide)

– Sans investissements majeurs qui pourraient

stopper le processus d’amélioration continue

– S’appuyant sur la créativité et le savoir faire de

l’équipe

ESITH TH3 2018

 Kaizen : Les 12 Fondamentaux
- 1- Abandonner les idées fixes, refuser la situation actuelle

- 2- Plutôt que d’expliquer pourquoi les choses ne peuvent

pas changer, réfléchir comment les faire évoluer

- 3- Mettre en oeuvre IMMEDIATEMENT les bonnes idées.

- 4- Ne pas chercher la perfection, faire tout de suite 60%.

- 5- Corriger immediatement et localement les erreurs

- 6- Des difficultés, générer de nouvelles idées, si

nécessaire, rendre les problèmes insupportables.

ESITH TH3 2018

 Kaizen : Les 12 Fondamentaux

- 7- Chercher les causes racines, appliquer les “5 pourquoi”

et identifier la solution.

- 8- Utiliser les idées de 10 personnes plutot qu’attendre

l’idée géniale d’une seule.

- 9- Tester, puis valider

-10- Mesurer et démontrer les progrès réalisés

-11- Apprendre à copier, puis améliorer

-12- Le progrès ne s’arrête jamais et commence chez soi !

ESITH TH3 2018

ESITH TH3 2018
ESITH TH3 2018
ESITH TH3 2018
 La résolution des problèmes

La résolution de problème est le processus d'identification puis de mise en

œuvre d'une solution à un problème, ce qu’il faut relever c’est qu’un
problème à toujours une solution ou plusieurs solution, mais l’important c’est
de la trouver (la solution) la plus efficace et le plus rapide possible; c’est pour
ça que des expert ont mis en place une démarche à suivre:

ESITH TH3 2018

 La résolution des problèmes

C'est une démarche standardisée visant la sélection de la meilleure solution

possible pour un problème donné. On dénombre généralement 6 étapes :
Il s'agit d'observer quelles ont été les tentatives de résolution de employées
jusqu'à maintenant.
Définir ce qu'il faut modifier précisément (objectif réaliste). •
Trouver toutes les solutions imaginables au problème posé sans se soucier •
du réalisme de ces solutions (brainstorming).
Evaluer la meilleure solution. •
Appliquer la solution choisie. •
Se demander si la solution choisie précédemment a permis de résoudre le •
problème

ESITH TH3 2018

Méthodes : Savoir faire et technicité

• Méthodes de travail
• Catalogue des Temps
• Gammes de production
• Technicité (maitrise/maintien/reproductibilité)
• Prototypage / Laboratoire
• Innovations (best practice/design to cost)
• Gestion des connaissances
• Bilan des compétences
• Formation
• …
ESITH TH3 2018
LES ÉLÉMENTS D’UN SYSTÈME DE
PRODUCTION
• Tout système de production ou logistique peut être
divisé en cinq parties:
– Temps d’attente (Activité sans valeur ajoutée);
– Temps de mise en course (set-up) (Activité sans valeur
ajoutée);
– Temps de traitement (Activité à valeur ajoutée);
– Temps d ’inspection (Activité sans valeur ajoutée);
– Temps de transport (Activité avec et sans valeur
ajoutée).

• Un système idéal N’EXISTE PAS (livraison à

temps de 100%, aucun inventaire, utilisation à
100%, etc...)
ESITH TH3 2018
 T. CYCLE
TEMPS DE TRAITEMENT

• Définition: Le seul temps qui donne de la

valeur ajoutée au produit.
• Les entrepreneurs cherche habituellement à
réduire le temps de cycle en s’attaquant aux
temps de traitement. Le potentiel de gain est
relativement faible comparativement aux
temps d’attente, de préparation et de
manutention.

ESITH TH3 2018

 Processus Lean
• La capacité et la cadence augmentent.
• Plus d’espace disponible.
• Une meilleur rotation des stocks.
• Amélioration de l’ergonomie des postes de travail.
• Amélioration de la qualité : réduction des déchets et des retouches.
• Réduction des stocks : matières, en-cours, produits finis.
• Réduction des délais d’exécution.
• Meilleure Marge .
• Amélioration de la participation, de l’implication et
du moral des employés.

ESITH TH3 2018

ESITH TH3 2018
ESITH TH3 2018
ESITH TH3 2018
ESITH TH3 2018
 Flux Tiré et Juste-à-Temps
• Objectifs du JAT
– Produire seulement ce que veut le client
– Produire seulement au rythme exigé par le client
– Produire avec une qualité parfaite
– Produire le plus rapidement possible
– Produire les produits selon les spécifications du client (pas de fonctions inutiles)
• Principes du JAT
– Création d’une gamme opératoire pour chaque famille de produit
– Production de pièces uniques ou de petits lots
– Des machines en état de marche
– Des équipements petits et bons marchés (si possible)
– Des postes de travail en « U », fonctionnants dans le sens inverse des aiguilles
d’une montre.
– Des opérateurs multi tâches
– Des opérations avec des déplacements faciles
– Des tâches standards définies
ESITH TH3 2018
 Flux Tiré et Juste-à-Temps
• La pensée Lean est vraiment concentrée sur la réduction des frais globaux.
– Ce qui revient à se concentrer sur l’essentiel
– Ce qui revient à relier les décisions et les actions concernant les systèmes
d’approvisionnement interdépendants
– Ce qui implique une gestion simple, visuelle et réactive
– Repose sur le Juste-à-Temps
• Planification en flux poussée
– Approche traditionnelle
– Une étape après une autre, un produit après un autre, une commande après une
autre
– Le problème est que cela créé des stocks excessifs.
• Planification en flux tirée
– Besoin de cordonner la production
– Tirée par la demande (processus complet à flux tirée)
– Besoin d’utiliser des déclencheurs visuels (kanban)

ESITH TH3 2018

ESITH TH3 2018
ESITH TH3 2018
ESITH TH3 2018
ESITH TH3 2018
ESITH TH3 2018
ESITH TH3 2018
ESITH TH3 2018
ESITH TH3 2018
ESITH TH3 2018
ESITH TH3 2018
Chasser les Gaspillages

• Voir les gaspillage est la première étape vers

leur élimination!
• Allez sur le terrain, suivez les processus de
l’entreprise, cartographiez les…
• La nature humaine est faite ainsi : quand on
voit un défaut, un problème, un gaspillage, on
ne peut plus faire comme avant, on cherche et
on trouve toujours une solution adaptée pour
l’éliminer.
ESITH TH 17/18
ESITH TH3 2018
Formulaire de Chasse aux Gaspillages
ESITH TH3 2018
 ESITH 2017
ESITH TH3 2018
Les 7 Gaspillages

• Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production

Toyota, a défini 3 familles de gaspillages :
– Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée)
– Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible)
– Mura (irrégularités, fluctuations)

« Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum

requise de machines, de matériaux, de pièces et de
temps de travail, absolument essentielle à la
création de produit ou service »

ESITH 2017
ESITH TH3 2018
Les 7 Gaspillages

• Un muda est donc une activité improductive, qui

n’apporte pas de valeur aux yeux du client.
• Mais tout le monde accepte et pratique cette
activité, sans la remettre en question.
• Néanmoins, certaines tâches sans valeur ajoutée
sont obligatoires (archivage, sauvegarde…)

ESITH 2017
ESITH TH3 2018
Les 7 Gaspillages

• La Pensée Lean suggère que pour créer

efficacement de la valeur, il est indispensable
d’identifier les gaspillages et de les éliminer ou
de les réduire, afin d’optimiser les processus de
l’entreprise.
• Bien qu’issus de l’industrie, les « muda » peuvent
être aisément transposés dans tout type d’activités
(services, IT, santé, formation, logistique,
finance…)
ESITH 2017
ESITH TH3 2018
Les 7 Gaspillages

• Surproduction
• Surstockage ou Stocks Inutiles
• Transports et Déplacements Inutiles
• Traitements Inutiles ou Surprocessing
• Mouvements Inutiles
• Erreurs, Défauts et Rebuts
• Temps d’Attente
ESITH 2017
ESITH TH3 2018
[Link]

• Produire plus que le besoin du

client.
• Produire avant la commande.
• Réaliser une tâche qui ne répond à
aucune demande ni exigence
client.
• Le pire des gaspillage car source
d’autres gaspillages
• Provoque le ralentissement, voire
l’arrêt du flux.
ESITH 2017
ESITH TH3 2018
[Link]

• Par exemple:
– Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui
vont finir au stock, voire à la poubelle!
– Produire un document ou un reporting inutile.
– Double saisie d’indicateur.
– Développer un outil IT trop complexe par rapport au
besoin du client.
– Préparer une formation trop compliquée, trop longue
par rapport à la population ciblée.
– Médicaments vendus en boite (quantité fixe), pas au
détail. ESITH 2017
ESITH TH3 2018
[Link] ou Stocks inutiles

• Tout ce qui n’est pas

indispensable à la réalisation de
la tâche, au bon moment.
• Causé par la surproduction, mais
aussi une mauvaise planification.
• Causé par des temps d’attente
non maitrisés.
• Capital immobilisé
• Occulte et empêche la résolution
de problèmes.
ESITH 2017
ESITH TH3 2018
[Link] ou Stocks inutiles

• Par exemple :
– Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes.
– Dossiers en attentes, souvent à cause d’une
organisation multitâches.
– Factures, notes de frais en attente.
– Fonctionnalités IT non finalisées.
– Impression de supports de formation supérieure au
nombre de participants.
– Stocks de matériel médical dans les hôpitaux, par
peur de manque.
ESITH 2017
ESITH TH3 2018
[Link] et Déplacements
Inutiles
• Déplacement de
matériaux, de pièces, de
produits, de documents
ou d’informations qui
n’apporte pas de valeur
pour le client.
• Consommateur de
ressources et de temps
• Risque de dégradation
ESITH 2017
ESITH TH3 2018
[Link] et Déplacements
Inutiles
• Par exemple :
– Faire un voyage “à vide”
– Stockage intermédiaire qui nécessite 2 transports
– Envoyer un email à une grande liste de distribution, alors
que le sujet ne concerne que quelques personnes
– Chemin de signature de documents pour validation
– Formation, réunion dans un endroit loin des participants
– Déplacement des patients dans un hôpital

ESITH 2017
ESITH TH3 2018
[Link] Inutiles ou
Surprocessing
• Tâches, étapes réalisées pour
rien.
• Processus trop complexe par
rapport au prix de vente.
• Trop de qualité, trop de
matières, trop d’informations…
• Manque d’instructions ou de
spécifications claires et
standardisées.

ESITH 2017
ESITH TH3 2018
[Link] Inutiles ou
Surprocessing
• Par exemple :
– Trop de contrôles dans le processus de fabrication.
– Utiliser deux emballages au lieu d’un
– Rapports trop longs, trop complets, trop parfaits…
– Réunions inutiles, avec beaucoup de bla bla.
– Processus de validation nécessitant trop de signatures.
– Programme informatique trop long et compliqué à
utiliser.
– Tableaux de bords avec trop d’indicateurs inutiles.

ESITH 2017
ESITH TH3 2018
[Link] Inutiles

• Déplacement de personnes
physiques, inutile et qui
n’apporte pas de valeur au
client.
• Causé par une mauvaise
ergonomie du poste de travail.
• Mauvais rangement, désordre,
désorganisation.
• Matériel ou informations mal
répertoriés.
ESITH 2017
ESITH TH3 2018
[Link] Inutiles

• Par exemple :
– Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-
retour du technicien de maintenance.
– Manque d’imprimantes ou photocopieuses, mauvais
positionnement, qui génère des déplacements des
utilisateurs.
– Répertoires informatiques mal organisés, pas à jour.
– Besoin de se déplacer pour collecter des informations.
– Bureau des infirmières excentré

ESITH 2017
ESITH TH3 2018
[Link], Défauts et Rebuts

• Faire bien du premier coup!

• Défauts qui nécessitent une
retouche, un contrôle
supplémentaire, une mise au
rebut, une insatisfaction du
client…
• Retour client
• Perte de temps, d’argent et risque
de ne pas pouvoir fournir le client.
• Perte de crédibilité.
ESITH 2017
ESITH TH3 2018
[Link], Défauts et Rebuts

• Par exemple :
– Produit non conforme aux exigences du
clients (esthétique, utilisation, pannes…)
– Erreurs dans la saisie de données
– Casses, accidents
– Bugs informatique
– Manque d’hygiène dans un hôpital

ESITH TH3 2018

[Link] d’attente

• Produits ou personnes qui doivent

attendre entre 2 tâches ou étapes.
• Opérateur inactif pendant que la
machine fonctionne ou pendant une
interruption.
• Cadence machine ralentie.
• Temps de changement de série trop
long.
• Étapes mal synchronisées.
• Goulots d’étranglements
ESITH 2017
ESITH TH3 2018
[Link] d’attente

• Par exemple :
– Opérateurs inactif lors d’une panne machine, par
manque de formation ou d’instructions précises.
– Temps requis pour recycler une pièce.
– Envoie et réception de courrier pour valider une
décision.
– Temps de traitement de calculs.
– Personne en retard à un rendez-vous.
– Tâches administratives impactant la prise en charge
des malades.
ESITH 2017
ESITH TH3 2018
Le 8ème Gaspillage

• On ajoute aux 7 gaspillages originaux, un

8ème gaspillage :
La sous-utilisation des compétences
• Un manque de formation, un management
rigide et autoritaire, peu de motivation, de
reconnaissance et d’implication entrainent
une sous-utilisation des compétences des
employés.
• Nuit gravement à la créativité et à l’esprit
d’équipe!
ESITH 2017
ESITH TH3 2018
ESITH TH3 2018
Value Stream Mapping cartography
Operation that brings Added Value to final customer unit SECONDS

Operation that doesn’t bring Added Value to final customer SECONDS

Stock unit NUMBER OF PIECES (like Finished Good)

Controls unit SECONDS (1 control of 10 seconds each 10 pcs do 1 second)

Transportation unit METERS

Muda or Problems Give explanations about what is not normal

ESITH TH3 2018
1 Ere etape : mesurer et analyser le détail de toute opération la distance
la valeur ajoutée,la distance les temps d’attente, les emplacements des
stocks, trouver les gaspillages et calculer les efficiences

ESITH TH3 2018

ESITH TH3 2018
 Key Indicators
TRS TRE TRG
Taux de Rendement Machine

ESITH TH3 2018

Few definitions :
OEE : Overall Equipment Efficiency

TT : temps total

Fermeture
TO : temps d’ouverture
de l’atelier
Préventif / Essais
TR : temps requis Sous-charge

TF temps de fonctionnement Arrêts de production Temps non requis

TN : temps net Micro-arrêts

Ecarts de cadence
TU : temps utile Non
qualité

NPB : pièces bonnes

NPR : pièces réalisées

ESITH TH3 2018

Taux de Rendement Économique :
TRE
TT : temps total 24H x 5 à 7 jours

(Tps Cycle mini)x(Nb Pièc. bonnes)

TRE = --------------------------------------
Temps Total
TU : temps utile

NPB : pièces bonnes

Le TRE est l’indicateur stratégique d’engagement des moyens de

production, il permet au dirigeant d’affiner la stratégie d’organisation
de l’entreprise
ESITH TH3 2018
 Taux de Rendement Global : TRG
Fermeture
TO : temps d’ouverture Atelier

SOUVENT APPELE TRS ! !

tU : temps utile

NPB : pièces bonnes

(Tps Cycle mini)x(Nb Pièc. bonnes)
TRG = --------------------------------------
Temps d’ouverture
Le TRG est un indicateur de productivité de l’organisation
industrielle. C’est un indicateur économique qui intègre la
charge effective d’un moyen de production

ESITH TH3 2018

Taux de Rendement Synthétique :
TRS Ss-Charge – Désengagement
Maintenance préventive
tR : temps requis Essais Modifications
Réunions Pauses

(Tps Cycle mini)x(Nb Pièc. bonnes)

TRS = --------------------------------------
Temps Requis
tU : temps utile

NPB : pièces bonnes

Le TRS est un indicateur de productivité qui rend compte de

l’utilisation effective d’un moyen de production

ESITH TH3 2018

ESITH TH3 2018
ESITH TH3 2018
ESITH TH3 2018
ESITH TH3 2018
ESITH TH3 2018
 Exemple de calcul du TRS :
Une entreprise de process fonctionne 225 jours par an en 3x8 soit 24 heures sur
24 (5 400
heures) ; les constats sont les suivants :
1 344 h de pertes par arrêt ;
400 h de pertes par ralentissement ;
200 h de pertes par non-qualité.
Soit un temps utile de 3 456 h etESITH
donc TH3 2018de 0,64 (64 %) (soit 3 456/5 400).
un TRS
ESITH TH3 2018
Les en-cours

ESITH TH3 2018

 Prise en compte de l’encours :
Exemple: Encours : Lot de 10 articles

Il faut prendre en compte le temps de passage de l’encours :

Ce dernier concerne le temps de passage d’un lot jusqu’à
l’avant dernière ouvrière, la dernière ouvrière réalisant
la production.

ESITH TH3 2018

Exercice
Nombre d’ouvrière jusqu’à l’avant dernière : 3 – 1 = 2

Production de chaque ouvrière : 10 articles/heure

Quantité d’article en encours : 2 ouvrières x 10 = 20 articles

Temps de passage de l’encours : 20 / 10 = 2 Heures

Production de la dernière ouvrière : 40 / 10 = 4 Heures

Temps total de fabrication : 2 heures + 4 heures = 6 heures

ESITH TH3 2018

 Autres calculs de production :
Données : 1 personne absente : 60 mn
Temps de travail : 8H/jour
Production réalisée : 50 articles/jour
Arrêt machine : 2 Heures

Production à réaliser : 8x10 = 80 articles/jour

Temps à réaliser : 50 x 18mn = 900 mn (tot H/80)
Rendement : 50/80 = 62,5% ou 900 mn / (3x8x60) = 62,5 %
Temps de travail : 3x8x60 – 120 – 60 = 1260 mn
Activité : 900/1260 = 71,42 %
Présentéisme : (3x8x60-60)/(3x8x60) = 95,8%

ESITH TH3 2018

Effectif : 8 Horaire jour : 7,8 H
Qté de L’OF : 500 Temps unitaire : 30 mn
Rendement : 100% Nb lot : 2 x 10 pièces

Charge = 30 / 100 % = 30 mn

Nombre d’ouvrière jusqu’à l’avant dernière : 8 – 1 = 7

Production de chaque ouvrière : 60x8/30 = 16 articles/heure

Quantité d’article en encours : 7 ouvrières x 20 = 140 articles

Temps de passage de l’encours : 140 / 16 = 8,75 Heures

Production de la dernière ouvrière : 500 / 16 = 31,25 Heures

Temps total de fabrication : 8,75 + 31,25 = 40 Heures

ESITH TH3 2018
 Effectif : 8 Horaire jour : 7,8 H
Qté de L’OF : 1000 Temps unitaire : 30 mn
Rendement : 70% Nb lot : 2 x 10 pièces

Charge = 30 / 70 % = 42,9 mn

Nombre d’ouvrière jusqu’à l’avant dernière : 8 – 1 = 7

Production de chaque ouvrière : 60x8/42,9 = 11,18 articles/h

Quantité d’article en encours : 7 ouvrières x 20 = 140 articles

Temps de passage de l’encours : 140 / 11,18 = 12,52 Hs

Production de la dernière ouvrière : 1000 / 11,18 = 89,44 Hs

Temps total de fabrication : 12,52 + 89,44 = 102 Heures

ESITH TH3 2018
 Effectif : 11 Horaire jour : 7,8 H
Qté de L’OF : 1000 Temps unitaire : 30 mn
Rendement : 90% Nb lot : 3 x 20 pièces

Charge = 30 / 90 % = 33,3 mn

Nombre d’ouvrière jusqu’à l’avant dernière : 11 – 1 = 10

Production de chaque ouvrière : 60x11/33,3 = 19,8 articles/h

Quantité d’article en encours : 10 ouvrières x 60 = 600 articles

Temps de passage de l’encours : 600 / 19,8 = 30,3 Hs

Production de la dernière ouvrière : 1000 / 19,8 = 50,5 Hs

Temps total de fabrication : 30,3 + 50,5 = 81 Heures

ESITH TH3 2018
Temps de passage

ESITH TH3 2018

 Exemple de calcul de production :
Données : 3 ouvrières
Temps articles : 18 mn
OF : 40 articles à fabriquer

Temps théorique de passage :

Capacités horaires : 3 x 60 mn = 180 mn

Charge de travail : 40 x 18 mn = 720 mn

Temps de réalisation : 720 / 180 = 4 heures

ESITH TH3 2018

10 10

10 10 1 2 3

1ère H.

10

10 10 1 10 2 3

2ème H.

10 10 1 10 2 10 3
3ème H.

10 1
10 2
10 3 10

4ème H.

1
10 2
10 3 10 10

5ème H.

10
2 10 3 10 10

10 10
6ème H.
10 10

ESITH TH3 2018

 Tenir compte
des
imperfections du système

ESITH TH3 2018

ÉVALUATION DES REJETS
• Variables:
– I1 = quantité de pièces à fabriquer à la première
opération;
– On = quantité d’item final désirée;
– Pi = pourcentage de rejet moyen à l’opération I; et
– n = nombre d’opérations dans le procédé.

On
I =
1 (1 − P )(1 − P )...(1 − Pn )
1 2
ESITH TH3 2018
 ÉVALUATION DES REJETS
EXEMPLE

• Données:
On estime le marché d’un produit à 97 000
exemplaires;
Le procédé nécessite 3 opérations avec les taux de
rejets respectifs de P1 = 0.04, P2 = 0.01, P3 = 0.03;
Déterminer le nombre de produits à mettre en
production pour satisfaire le marché?

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 ÉVALUATION DU NOMBRE DE MACHINES

• La quantité d’équipement requise pour une opération est

appelée le ratio d’équipement (equipment fraction). Cette
quantité est donnée par :
S *Q
F=
E*H *R
F = nombre de machines requis par quart de travail;
S = temps standard d’opération par unité;
Q = quantité d’unité requis par quart de travail;
E = performance actuelle exprimé en pourcentage du temps standard;
H = temps disponible par machine; et
R = fiabilité de la machine exprimé en pourcentage de disponibilité.
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 ÉVALUATION DU NOMBRE DE MACHINES
• Données: (EXEMPLE)
Le temps standard de fabrication d ’une pièce est de 2.8 minutes;
En moyenne, 200 unités doivent être produites à chaque quart de 8
heures (480 min);
Les machines sont normalement disponibles à 80% du temps et le
taux moyen de production est de 95%;
Combien de machines devez-vous acheter?
S = 2.8 min;
Q = 200;
E = 0,95;
H = 480 min;
R = 0.80
F = 2.8(200) / (0.95)(480)(0.80) = 1,535 machines par quart
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EXEMPLE 1
Un fabricant de peinture veut installer un nombre
suffisant de machines de conditionnement pour
produire 400 000 pots / an. L’opération de
conditionnement demande 2 minutes/pièce mais
6% de la production est défectueuse.

Combien de machines faut-il si ceux-ci peuvent

fonctionner 1800 heures/an?

Nous considérons que cette entreprise n’a qu’un seul produit

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Solution, exemple 1
• Nombre de pièces à réaliser pour en avoir 400 000 pots:
– 400 000 / (1 – 0,06) = 400 000 / 0,94 = 425 531,9 soit 425 532

• Temps total requis:

– 425 532 x 2min. = 851 064 min ou 14 184,4 heures

• Nombre de machines:
– 14 184,4 / 1 800 par four = 7,88, soit 8 machines.

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EXEMPLE 2
On doit produire 5000 bonnes unités par jour de 8
heures de travail. Le temps standard d’exécution
de la machine est 2 min./unité. Le taux
d’utilisation de la machine est de 80 % et le taux
de défectuosité est 4%.

Combien de machines sont nécessaires si le

temps de mise en route est négligeable?

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Solution, exemple 2
• Pour 5 000 bonnes unités, il faut en produire:
– 5 000 / 0,96 = 5 208,3 soit 5 209

• Temps total requis:

– 5 209 x 2 min = 10 418 minutes

• Temps machine disponible par jour pour une machine:

– 8h x 60 min/h x 0,80 = 384 minutes

• Nombre de machines:
– 10 418 / 384 = 27,13, soit 28 machines

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Grille 5 s

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 Bonnes pratiques

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• Etude de Kanban entre Coupe et Piqure
• Mise en place d’un tableau Kanban entre la coupe et la piqure afin de minimiser les stocks de
produits coupés en cours.
• Elements de calcul :modele TH3
• Prod piqure: 80 p/h
• Coupe : 120 p/h (unité minimale de 720 p soit 6 h)
• Tps broderie : 8 h (Capacité maximale de 1200 p en 8h)
• Tps sécu : 4 h
•
• Le stock maxi de coupe est fixé à 13 étiquettes soit 26 h de travail de piqure. Le seuil de
réappro coupe est fixé a 9 étiquettes, soit 18 h. (6h coupe + 8h broderie + 4h tps sécu)
•
• Le système Kanban sera réalisé par un tableau à encoche (étiquette T). Chaque étiquette
représente 2 h de travail de piqure soit 160 pièces.
• Chaque fois que la coupe termine 160 pièces (prêt à expédier en Broderie), une étiquette est
placée par le responsable coupe sur le tableau à encoche (empilement de bas en haut).
• Lorsque les paquets sont revenues de broderie et préparés pour envoi en piqure, les étiquettes
correspondantes sont retournées par la personne responsable des préparations paquets (recto et
verso de couleur différente) afin d’indiquer les quantités dispo et celles chez le brodeur.
• Le responsable de production retire les étiquettes du tableau au fur et à mesure de son entrée
de production (soit toutes les 160 pièces), et les déposent dans le stock d’étiquettes devant le
tableau.
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