L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

INTRODUCTION
Depuis le 18ème siècle, on a constaté que les entreprises connaissent de profondes mutations.
Ces mutations se caractérisent par l'ouverture des entreprises vers l'extérieur depuis la fin du
troc et l'apparition des signes monétaires qui ont accéléré le développement des échanges
internationaux.
L'environnement est devenu de plus en plus complexe du fait que les entreprises sont
bouleversées par une compétitivité accrue, une globalisation de l’économie, de la recherche
de la rentabilité qui est l'objectif de toute entreprise ; ce qui fait que les outils de gestion qui
aident les entreprises au processus de prise de décision s'avèrent parfois insuffisants.
Même les entreprises évoluant dans un environnement stable non concurrentiel n'arrivent
toujours pas à satisfaire les attentes de tous les acteurs de cet environnement, qu'ils soient
clients, membres du personnel, actionnaires, fournisseurs.
Dans un contexte où le prix de vente est généralement fixé par le marché les dirigeants
cherchent surtout à maîtriser les facteurs qu'ils contrôlent dans les processus d'acquisition
surtout quand il s'agit d'une entreprise qui fait des achats en vue de la revente. Pour cela, ils
surveillent les différentes fonctions en mettant l'accent sur la fonction achat pour plusieurs
raisons :
Le cycle achat est très sensible et offre des opportunités de fraudes auprès des exécutants des
dépenses d'achat de l'entreprise d'une part ; et d'autre part l'impact financier direct des
opérations d'achat sur le résultat de l'entreprise etc.
C'est en ce sens que le contrôle interne qui est défini d'une manière générale comme étant un
ensemble de procédures contribuant à la maîtrise de l'entreprise est devenu une composante
essentielle dans la vie de celle-ci.
La société ORYX MALI, anonyme par sa forme juridique est une société ayant pour
principale activité l’achat et la revente des hydrocarbures, des lubrifiants et des bitumes.
Cette particularité nous a guidé à faire le choix de cette société comme cadre de notre sujet de
mémoire qui s'intitule : « L'évaluation du contrôle interne du cycle achat fournisseurs :
cas Oryx Mali ».
Le choix du thème a été motivé par le fait qu'il constitue une étape majeure de la mission du
commissariat aux comptes et qu'il demeure nécessaire dans l'accomplissement efficace de
ladite mission. Indépendamment de cet aspect, une opinion concernant les procédures
appliquées sera d'un apport non négligeable pour la société.
Cependant, le cycle achat fournisseurs qui est l'objet de notre étude, regroupe toutes les
activités relatives aux achats, depuis la budgétisation des dépenses jusqu'au règlement des
fournisseurs.
Les activités du cycle achat fournisseurs débutent dès qu’une demande d'achat est exprimée
par un opérateur pour le besoin de son activité.

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Cette demande va faire l'objet d'une vérification au niveau de la budgétisation des achats et les
activités prendront fin lorsque la facture fournisseur qui a livré le matériel demandé par
l'opérateur est réglée et que le dossier est définitivement bouclé.
Pour que l'entreprise puisse continuer d'assurer son exploitation au travers de toutes ses
activités, il faut qu'elle mette en place un ensemble de sécurités contribuant à une bonne
maîtrise de celles-ci.
Ces derniers temps, en ce qui concerne les audits qui ont été faits au niveau des entreprises, on
a remarqué pour certaines entreprises l'impossibilité de certifier sans réserve, la régularité et la
sincérité des comptes de celles-ci. Cette impossibilité s'est constatée par le fait que :
- les entreprises ne présentent pas des informations fiables ;
- il y a aussi la non-exhaustivité des enregistrements ;
- on note l'existence des malversations de biens et l'irrégularité dans l'établissement de
documents financiers ;
- la non régularité et la non sincérité des comptes annuels qui sont produits.
Devenue une composante essentielle de la rentabilité de l'entreprise, la fonction achat connaît
aujourd'hui un véritable bouleversement alors que c'est la fonction la plus importante au
niveau des entreprises surtout pour les sociétés commerciales (les entreprises qui font des
achats et la revente en l'espèce).
Cette fonction est très sensible or des constats ont été faits et on note souvent que la direction
générale ne prête pas attention à celle-ci.
Cette fonction n'est ni organisée, ni structurée au niveau des entreprises ce qui constitue la
cause des malversations qui persistent dans les organisations.
Sur le plan théorique, la relation qui lie un acheteur à un vendeur a été considérée sous son
aspect vente. Même les psychologues se sont chargés d'armer les vendeurs, de leur fournir les
arguments à employer selon le type d'acheteur ; afin que ce dernier puisse négocier aux
meilleurs moments, alors qu'au niveau de l'aspect achat, rien de tout cela n'est jamais fait.
Cependant, au niveau de la pratique, de nombreux séminaires sont organisés pour former les
vendeurs, alors que ceux destinés à former les acheteurs sont rares.
Même en interne, le chef de groupe ou de section peut fréquemment organiser des exercices
de simulations pour les vendeurs. Aucun acheteur ne bénéficie du même entraînement.
En effet, de nombreux facteurs comme la concurrence, la politique de réduction des coûts a,
au cours des dernières années motivé les agents à prendre conscience de l'importance de ce
cycle et de sa plus grande efficacité pour mettre au-devant cette fonction pour ne recruter que
des acheteurs professionnels.
C'est ainsi que l'entreprise « Oryx Mali » qui effectue la majorité de ses achats à l'étranger a
besoin des acheteurs professionnels pour pouvoir bien négocier et mieux acheter afin qu'elle
puisse réduire les coûts.

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Acheter à l'étranger est devenu une nécessité pour cette entreprise, si elle veut rester
compétitive dans son secteur d'activité.
Il est donc clair que l’évaluation de l’efficacité du contrôle interne (CI), particulièrement du
cycle achat fournisseur est importante lors d’une mission d’audit comptable et financier dans
une entreprise commerciale pour juger de la fiabilité éventuelle des comptes produits et
détecter les cas de fraudes.
La question à laquelle nous tenterons de répondre à travers ce thème est : comment évaluer les
dispositifs du contrôle interne du cycle achat fournisseur d’Oryx Mali afin de maitriser les
risques liés à son système d’achat et lui assurer un meilleur rendement ?
Il s’agit dans cette étude de nous assurer que les procédures du CI mises en place permettent à
Oryx Mali d’avoir une bonne maitrise et une bonne organisation de ses processus et en
particulier la procédure du cycle achat/fournisseur d’une part et d’autre part la fiabilité des
informations comptables.
 Obtenir un niveau de compréhension suffisant du système de CI du cycle
achat/fournisseur en place au sein de la société Oryx Mali.
 Déterminer les actions correctives appropriées pour l’amélioration du cycle achat de la
société étudiée.
Cette étude ne sera à hauteur de souhait que si nous procédons par des séances d’entretiens
avec le personnel d’Oryx Mali, des recherches documentaires, observation des méthodes de
travail, consultation des sites internet afin de recueillir le maximum d’information sur le
terrain.

Notre travail comprendra deux grandes parties :

 La première partie consistera en une revue de littérature destinée à acquérir des
informations sur le sujet ; ainsi nous ferons un aperçu de principe de base du contrôle
interne puis une description de la démarche du contrôle interne du cycle
achat/fournisseur et la démarche d’évaluation du contrôle interne.
 La deuxième partie concernera la phase pratique et consistera dans un premier temps
à la présentation de la société par une prise de connaissance des procédures en place et
enfin à l’évaluation de ces procédures dans le but de proposer des solutions adéquates.

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

PREMIERE PARTIE : LA NOTION DU CONTROLE

INTERNE

PREMIÈRE PARTIE : LA NOTION DU

CONTRÔLE INTERNE

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

CHAPITRE 1 : Le contrôle interne

SECTION 1 : Définitions et principes de base du contrôle interne :

1. Définitions
Les définitions du contrôle interne sont nombreuses, mais l’accord se fait sur l’essentiel. Les
auditeurs externes, commissaires aux comptes, experts comptables ont été les premiers en
France à développer et à approfondir la notion de contrôle interne, et ce pour atteindre les
objectifs spécifiques assigné à leur fonction : certifier la régularité, la sincérité et l’image
fidele des comptes et résultats.

1.1. Définition 1 :
Ordre des Experts Comptables et des Comptables Agréés (OECCA) de France. Le Contrôle
interne est défini comme « l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il
a pour but d’un côté d’assurer la sauvegarde, la protection du patrimoine et la qualité de
l’information, d’un autre côté, l’application des instructions de la Direction Générale et de
favoriser l’amélioration des performances.
Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures de chacune des activités de
l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle- ci »

1.2. Définition 2 :
La norme ISA 400 de l’Ordre des Experts Comptables de France « le système de contrôle
interne est l’ensemble des politiques et procédures mises en œuvre par la direction d’une
entité en vue d’assurer dans la mesure du possible, la gestion rigoureuse et efficace de ses
activités. Les procédures impliquent :
 Le respect des politiques de gestion
 La sauvegarde des actifs
 La prévention et la détection des fraudes et des erreurs
 L’exactitude et l’exhaustivité des enregistrements comptables, et
 L’établissement en temps voulu d’informations financières et comptables fiables
1.3. Définition 3 :
Le COSO (1992 Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)
La définition du contrôle interne du COSO : « le contrôle interne est un processus mis en
œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation,
destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs entrant dans les
catégories suivantes :
 Réalisation et optimisation des opérations
 Fiabilité des informations financières
 Conformités aux lois et réglementations en vigueur
Les cinq (05) composantes du contrôle interne du COSO sont :
 L’environnement de contrôle
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 L’évaluation des risques

 Les activités de contrôle
 L’information et la communication
 Le pilotage
De toutes ces définitions, il ressort que la mise en place du contrôle interne est de la
responsabilité des dirigeants de l’entreprise. L’attitude des dirigeants par rapport au contrôle
est une des conditions de la bonne application des procédures et donc du fonctionnement des
procédures de contrôle interne.

2. Objectifs du contrôle interne :

Le Contrôle Interne est un dispositif de la société défini et mis en œuvre sous sa
responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et
d'actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société.
Le dispositif vise plus particulièrement à assurer :
 La conformité aux lois et règlements ;
 L'application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale ou le
Directoire ;
 La protection du patrimoine.
 La fiabilité des informations financières.
Le Contrôle Interne ne se limite donc pas à un ensemble de procédures ni aux seuls processus
comptables et financiers. Il ne recouvre pas non plus toutes les initiatives prises par les
organes dirigeants ou le management comme par exemple : la définition de la stratégie de la
société, la détermination des objectifs, les décisions de gestion, le traitement des risques ou le
suivi des performances.
2.1. Conformité aux lois et règlements
Il s'agit des lois et règlements auxquels la société est soumise. Les lois et les règlements en
vigueur fixent des normes de comportement que la société intègre à ses objectifs de
conformité. Compte tenu du grand nombre de domaines existants (droit des sociétés, droit
commercial, environnement, social, etc.), il est nécessaire que la société dispose d'une
organisation lui permettant de :
- Connaître les diverses règles qui lui sont applicables ;
- Etre en mesure d'être informée en temps utile des modifications qui leur sont
apportées ;
- Transcrire ces règles dans ses procédures internes ;
- Informer et former les collaborateurs sur celles des règles qui les concernent.
2.2. L’application des instructions et des orientations fixées par la Direction
Générale ou le Directoire
Les instructions et orientations de la Direction Générale ou du Directoire permettent aux
collaborateurs de comprendre ce qui est attendu d'eux et de connaître l'étendue de leur liberté
d'action.

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Ces instructions et orientations doivent être communiquées aux collaborateurs concernés, en

fonction des objectifs assignés à chacun d'entre eux, afin de fournir des orientations sur la
façon dont les activités devraient être menées. Ces instructions et orientations doivent être
établies en fonction des objectifs poursuivis par la société et des risques encourus.
2.3. La protection du patrimoine
En effet, un bon système de contrôle interne doit viser à préserver le patrimoine de
l’entreprise. Mais il faut étendre la notion et comprendre par là non seulement les actifs
immobilisés de toute nature, les stocks, les actifs immatériels, mais aussi deux autres éléments
non moins essentiels :
 Les hommes, qui constituent l’élément le plus précieux du patrimoine de l’entreprise.
 L’image de l’entreprise qui peut se trouver détruite par un incident fortuit dû à une
mauvaise maitrise des opérations.
Enfin et pour être complet, on peut ajouter dans la liste des actifs qui doivent être
valablement protégés par le système de contrôle interne, la technologie ainsi que les
informations confidentielles de l’entreprise.
2.4. Fiabilité des informations financières
La fiabilité d'une information financière ne peut s'obtenir que grâce à la mise en place de
procédures de contrôle interne susceptibles de saisir fidèlement toutes les opérations que
l'organisation réalise.
La qualité de ce dispositif de contrôle interne peut être recherchée au moyen :
 D'une séparation des tâches qui permet de bien distinguer les tâches d'enregistrement,
les tâches opérationnelles et les tâches de conservation ;
 D'une description des fonctions devant permettre d'identifier les origines des
informations produites, et leurs destinataires ;
 D'un système de Contrôle Interne comptable permettant de s'assurer que les opérations
sont effectuées conformément aux instructions générales et spécifiques, et qu'elles sont
comptabilisées de manière à produire une information financière conforme aux
principes comptables généralement admis

3. Principes généraux du contrôle interne

Pour avoir sa crédibilité et garantir une qualité satisfaisante, le contrôle interne doit observer
et respecter un certain nombre de règles de conduite ou de percepts. Ces percepts sont au
nombre de sept à savoir : l’organisation, l’intégration, la permanence, l’universalité,
l’indépendance, l’information et l’harmonie.
3.1. Le principe d’organisation :
Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est nécessaire que l’organisation de l’entreprise
possède un certain nombre de caractéristiques.
L’organisation doit être :
- Préalable, l’improvisation étant l’exception.
- Adaptée et adaptable, se conformer aux objectifs, mais aussi être souple pour ne pas
être vulnérable aux événements exceptionnels,
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- Formalisée, afin d’être vérifiable,

- Elle doit comporter une séparation convenable des fonctions. L’organisation doit être
établie sous la responsabilité du chef d’entreprise.
- La règle de séparation des fonctions a pour objectif d’éviter que dans l’exercice d’une
activité de l’entreprise un même agent cumule :
- Les fonctions de décision,
- Les fonctions d’enregistrement,
- Les fonctions de contrôle,
- Ou même simplement deux d’entre elles.
3.2. Le principe d’intégration
Les procédures de contrôle interne doivent permettre le fonctionnement d’un système
d’autocontrôle qui permet de déceler des anomalies par des recoupements ou des contrôles
réciproques.
Les recoupements consistent à comparer des informations semblables alors qu’elles existent
dans des documents différents. Ils permettent de s’assurer de la fiabilité d’une information au
moyen de renseignements émanant de sources différentes (concordance d’un compte collectif
avec la somme des comptes individuels).
Les contrôles réciproques consistent en un traitement subséquent ou simultané d’une
information selon la même procédure, mais par un agent différent, de façon à vérifier
l’identité des résultats obtenus (total des relevés de chèques reçus et total des bordereaux de
remises en banque)
3.3. Le principe de permanence :
Pour la mise en place de l’organisation de l’entreprise et de son système de régulation qu’est
le contrôle interne, il faut une pérennité de ce dernier, elle aussi indépendante de la continuité
d’exploitation. Les systèmes de contrôle interne doivent être maintenus aussi bien qu’il y’a
une continuité d’exploitation.
3.4. Le principe d’universalité :
Pour que le contrôle interne soit d’une qualité satisfaisante, il doit couvrir toutes les personnes
exclues du contrôle par privilège, ni de domaines réservés ou d’établissements mis en dehors
du contrôle interne.
3.5. Le principe d’indépendance :
Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre indépendamment
des procédés, méthodes et moyens de l’entreprise. En particulier, l’informatique ne doit pas
éliminer certains contrôles intermédiaires.
3.6. Le principe d’information :
L’information doit répondre à certains critères tels que la pertinence, l’utilité, l’objectivité, la
communicabilité et la vérifiabilité.

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3.7. Le principe d’harmonie :

C’est l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de l’entreprise et de son
environnement, il exige que le contrôle interne soit bien, adapté au fonctionnement de
l’entreprise.
En particulier, dans la petite entreprise, le contrôle interne connaît des limites inhérentes à la
dimension, notamment pour ce qui concerne la mise en œuvre généralisée du principe de
séparation des fonctions. Mais, il ne faut pas ignorer que cette lacune se trouve en partie
compensée par la connaissance des hommes et des activités par le chef d’entreprise qui est un
des éléments essentiels du contrôle interne.

4. Distinction de concepts : audit interne ; audit externe et contrôle interne

4.1. Le contrôle interne et l’audit interne :
Il ne s’agit pas ici d’expliquer le contrôle interne mais tout simplement de situer les
contrôleurs internes par rapport aux auditeurs internes. Les contrôleurs internes, apparus il y a
peu et surtout dans les organisations importantes ont en effet un statut hybride. La cause en est
dans la terminologie qui pourrait laisser supposer que le contrôle interne est une fonction
susceptible d’être managée, comme les autres fonctions. Nous verrons qu’il n’en est rien.
D’où la nécessité de préciser le rôle des contrôleurs internes. Il arrive, hélas trop souvent, que
leur rôle soit confondu avec celui des auditeurs ou avec celui des managers. Or il ne s’agit ni
d’apprécier le contrôle interne et de faire des propositions pour l’améliorer, ni de décider ce
qu’il convient de faire pour faire échec aux risques. Les contrôleurs internes, lorsqu’ils
existent, sont là pour faciliter les travaux et en particulier :
- Gérer le changement du contrôle interne et en particulier son organisation et sa mise
en œuvre ;
- Servir de support méthodologique à tous les acteurs ;
- Assurer le bon fonctionnement du processus de mise en conformité des activités
- Veiller à la cohérence des différents dispositifs de contrôle interne mis en place par les
managers ou préconisés par les auditeurs internes.
En l’absence de contrôleurs internes, ces différentes fonctions sont partagées entre auditeurs
internes et propriétaires du contrôle interne ; ce qui est la situation habituellement rencontrée
dans les entreprises petites ou moyennes.
4.2. L’audit interne et l’audit externe :
L’audit externe a pour principale mission de certifier la régularité, la sincérité et l’image
fidèle des comptes et s’appuie, pour ce faire, sur les procédures qui concourent à la production
de l’information comptable et financière. L’audit interne est un outil du gouvernement
d’entreprise et d’aide au management de l’entreprise. Il fournit à cette dernière une assurance
sur le degré de maîtrise de ses activités et, pour ce faire, s’appuie sur une analyse des risques
opérationnels, de conformité et financiers, et sur une évaluation du dispositif de contrôle
interne y afférent.

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5. Les limites du contrôle interne :

Malgré toute la rigueur qui peut être apportée à la conception et à l'application du système de
contrôle interne, il faut être conscient de ses limites inévitables.
- La collusion

Quelle que soit la performance de l'organisation, celle-ci n'empêchera jamais les fraudes ou
les erreurs. Le plus grand risque réside sans aucun doute dans la collusion entre plusieurs
personnes au sein de l'entreprise (ou également avec des tiers), ce qui peut réduire l'intérêt de
la séparation des fonctions.
Toutefois, le contrôle interne ayant un caractère fortement dissuasif, sa performance doit
permettre de limiter ce phénomène, et, par ailleurs, la qualité de l'organisation doit conduire à
une détection rapide des anomalies.
Ce risque demeure néanmoins important et doit toujours être présent à l'esprit de la direction.
- Les problèmes humains

Le contrôle interne étant par nature une contrainte, il trouvera inévitablement une réaction
d'hostilité chez certains membres de l'entreprise.
Les dirigeants eux-mêmes peuvent parfois ne pas accepter l'idée d'une organisation plus
rigide, porteuse pour eux d'une réduction des performances individuelles. Or, le chef
d'entreprise doit être à l'origine de cette démarche et imposer ainsi sa politique.
De telles réticences peuvent conduire à un échec du contrôle interne.
Le rôle de la direction est donc fondamental, tant par sa volonté de réussite que par la
motivation des équipes.
- Le coût du contrôle

Le coût de l'organisation nécessaire pour obtenir un contrôle interne satisfaisant est

fréquemment évoqué pour justifier son absence ou en différer la mise en place.
S'il ne faut à l'évidence pas retenir des solutions dont le coût est disproportionné par rapport à
l'objectif de protection, il ne faut jamais oublier que le contrôle interne permet toujours des
gains multiples dont la valorisation compensera, le plus souvent très largement les coûts
supportés.
Il convient cependant de rester dans la mesure et d'éviter le tout organisationnel trop pur et
dur érigé comme principe désigné « l'usine à gaz » qui ne fonctionnera probablement pas.
- L'application dans les petites entreprises

Le contrôle interne trouve de nombreuses limites dans son application dans les petites
entreprises.
La première d'entre elles réside dans le faible effectif, qui conduit inévitablement à des
cumuls de fonctions incompatibles avec la règle fondamentale de séparation des fonctions.
Il est alors indispensable que le chef d'entreprise, toujours dans l'esprit du contrôle interne,
identifie les zones de risque, et assure personnellement les contrôles lui permettant de
verrouiller l'organisation.

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Des méthodes de travail devront être respectées et une série de tâches réservées au dirigeant :
- Création de documents de synthèse et d'information adaptés,
- Supervision du courrier (départ et arrivée),
- Examen régulier de la trésorerie et des rapprochements bancaires,
- Signature des documents (chèques, traites, lettres ...),
- Revue de la paye,
- Autorisation des commandes clients ou fournisseurs.
A l'évidence, la responsabilité du chef d'entreprise dans une telle structure est capitale. Il
faudra impérativement que celui-ci ait une rigueur sans faille. Telle est peut-être la limite de
cette situation, car il convient de reconnaître que les dirigeants de petites entreprises sont, bien
sûr, souvent absorbés par les activités productive et commerciale, mais il convient pour autant
de ne pas négliger toute rigueur administrative.

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SECTION 2 : les conditions d’un bon contrôle interne

Le COSO1 a symboliquement représenté les composantes du contrôle interne d’une entité
sous la forme d’une pyramide à cinq étages avec une base et un sommet. Cette pyramide était
complétée par une vision à trois dimensions soulignant l’universalité de ces cinq composantes
dans tous les domaines d’application.
Les travaux dits de COSO2 ont renforcé cet aspect en ajoutant au classement par nature
(opérations, reporting, conformité) une dimension stratégique et en précisant le découpage par
destination (niveau entreprise, niveau directions, niveau unités opérationnelles, niveau
filiales) ceci ne faisant que confirmer l’universalité de ce référentiel dans une organisation.
Celui-ci s’articule donc autour de trois dimensions :
- Une dimension liée aux objectifs de l’organisation, y inclus les objectifs stratégiques
;
- Une dimension liée aux différentes entités de l’organisation ;
- Et une dimension liée aux éléments relatifs à la gestion globale des risques.
Au total la représentation graphique est plus celle du cube que celle de la pyramide.
Mais l’essentiel n’est pas là. Il est dans l’exigence d’un processus rationnel de raisonnement
qui se substitue à la simple « évaluation des risques » antérieure et qui marque un progrès
significatif. Ce qui fait dire à certains que si le COSO1 est un référentiel de contrôle interne,
le COSO2 est plutôt un référentiel de management des risques. En fait, tout part du principe
que sans une gestion globale et raisonnée des risques on ne saurait maîtriser ses activités et
atteindre ses objectifs. Par voie de conséquence on ne pourrait être en mesure d’élaborer un
contrôle interne satisfaisant. La gestion du risque est donc affirmée comme le préalable
nécessaire à un bon contrôle interne, d’où l’on déduit parfois que le contrôle interne est inclus
dans la gestion globale des risques.
L’élaboration du concept de Gestion Globale du Risque (Enterprise Risk Management :
ERM) apparaît donc à la fois comme la raison d’être et la condition d’un contrôle interne
adapté.
Le concept est défini comme un référentiel de gestion globale du risque :
- Élaboré par la direction d’une entité, son management et son personnel ;
- En application de la stratégie et visant à identifier les événements qui peuvent
l’affecter
- Afin de gérer les risques en prenant en compte ce qui est acceptable et ce qui ne l’est
pas ;
- Pour fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs.
On retrouve dans cette définition :
- La définition du contrôle interne donnée par le COSO1, toujours valable ;
- Et en même temps les composantes du rôle bien compris du risque manager.

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La novation fondamentale est dans l’exigence d’une approche logique et globale de

l’appréciation des risques, approche qui résume en huit éléments les conditions indispensables
pour un contrôle interne bien maîtrisé :
- Un environnement interne favorable ;
- Une définition des objectifs stratégiques ;
- Une identification des événements susceptibles d’avoir un impact négatif
- Une évaluation du risque ;
- Un traitement du risque ;
- Des activités de contrôle
- Une information et une communication ;
- Un pilotage.
On retrouve dans les composantes définies par l’AMF les mêmes éléments que ceux décrits
ci-dessus, à ceci près que la logique du classement n’est pas la même. Mais, dans l’un et
l’autre cas, on est en présence d’un référentiel universel de contrôle interne

1. Un environnement interne favorable

L’expression se substitue à celle « d’environnement de contrôle ». La nouvelle expression est
plus heureuse : elle évite les confusions du mot contrôle et elle affirme clairement qu’il s’agit
de réunir en interne les capacités et moyens qui vont créer les conditions favorables à la prise
en compte d’une juste appréciation des risques. On entend par là l’impérieuse nécessité
d’avoir une éthique, une stratégie et une organisation, qui mettent en application les vertus
que l’on attend du système lui-même :
1.1. Une éthique :
La vertu de l’exemple est ici fondamentale. Un dispositif de contrôle interne maîtrisant
efficacement les risques ne saurait croître et prospérer s’il ne s’insère pas dans un contexte où
les valeurs d’éthique sont privilégiées, c’est à- dire que l’existence de codes de conduite et de
règles d’éthique, l’application de normes de comportement moral au vu et au su de tout le
monde conditionne la survie du contrôle interne dans une organisation.
1.2. Une stratégie :
La stratégie de l’organisation doit également être exemplaire. Il faut entendre par là des
délégations de pouvoir clairement définies, une permanente adaptation des compétences aux
postes attribués (et non l’inverse), des objectifs réalistes et réalisables, une gestion des
ressources humaines transparente et connue de tous. Tous ces éléments vont constituer le
socle sur lequel vont se construire la maîtrise des risques et le contrôle interne.
1.3. Une organisation :
L’organisation elle-même doit exprimer cette politique. Le conseil d’administration doit jouer
pleinement son rôle, ainsi que le comité d’audit, s’il en existe un. Le contrôle interne ne peut
exister s’il n’y a que des administrateurs dormants, ou si les délégations de pouvoir ne sont ni
clairement définies, ni respectées, ou si l’organisation elle-même n’est pas adaptée aux
objectifs fixés.

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2. Une définition des objectifs stratégiques

La première étape de ce raisonnement logique conduit donc à préciser les objectifs
stratégiques à partir desquels chaque opérationnel va pouvoir se déterminer : ainsi vont
pouvoir être déclinés les objectifs opérationnels, de reporting et de conformité. Cette
définition des objectifs stratégiques est tout naturellement influencée par le goût du risque qui
sévit dans l’organisation et dont il faut préciser les repères. On sait bien que selon la culture,
la politique, les événements et les hommes, l’organisation est plus ou moins aventureuse ou
prudente (ce que d’aucuns nomment l’appétence pour le risque). Ainsi on dira que l’on prend
le risque d’accroître la production de 15 %, quelles que soient les conséquences financières,
sociale parce qu’on pense que le bénéfice à en attendre mérite cette prise de risque.
De même la définition des objectifs implique de chiffrer la tolérance au risque : quelles sont
les limites, fixées par le management, et à partir desquelles il importe de prendre des
dispositions protectrices (limites en pourcentage ou en valeur absolue) ; en d’autres termes où
se situe en termes financiers la frontière entre risques acceptables et risques inacceptables.
Définir ces limites c’est donc du même coup identifier les domaines pour lesquels la nature
et/ou l’importance du risque ne justifient pas des préoccupations particulières. On dira par
exemple que la sécurité des archives et/ou tout risque unitaire estimé à moins de mille euros
ne rentrent pas dans les objectifs stratégiques fixés par l’organisation.
On perçoit bien que tout ceci est également le préalable nécessaire à l’élaboration de la
politique d’assurance, comme déjà indiqué dans l’analyse du risque management : définition
des frontières de la propre assurance (éventuellement justification d’une société captive
d’assurance), limites quantitatives des franchises acceptables, etc.
Les objectifs stratégiques et les limites de tolérance étant ainsi clairement définis on est alors
en mesure d’identifier les événements susceptibles d’avoir un impact négatif.

3. Une identification des événements

C’est un passage obligé dans la construction d’une structure rationnelle et globale de gestion
de risque pour permettre l’élaboration d’un contrôle interne efficace.
L’analyse doit porter sur deux aspects :
- Identifier les points qui, pouvant apparaître comme des « risques », constituent en fait
des opportunités à prendre en compte dans la stratégie et qu’il convient de retenir et
faire prospérer. C’est la vieille notion du risque accepté définie au paragraphe
précédent, « prendre un risque » est une stratégie habituelle dans une organisation
compétitive, encore faut-il le prendre à bon escient et donc identifier les facteurs
rentrant dans cette catégorie.
- Mais également et surtout identifier les impacts négatifs, ceux que l’on considère
habituellement comme des risques inacceptables. Ces risques, attachés aux activités,
sont les risques inhérents (ou risques spécifiques) par opposition au risque de contrôle
interne et au risque d’audit. Ceci implique une analyse globale et détaillée au niveau de
l’entreprise et au niveau de chaque activité, par nature et par destination (cf.
l’universalité du référentiel).

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L’identification de ces événements négatifs, et pour chacun d’entre eux la mesure de la

tolérance, peut se faire par questionnaires, enquêtes ou analyses.
Mais quelle que soit la méthode rien ne remplace l’expérience du management opérationnel
qui doit impérativement être directement impliqué.
À partir de cette identification, on va être en mesure de procéder à une évaluation.

4. Une évaluation des risques

Celle-ci suppose une claire définition de la notion de risque, connue de tous les acteurs, et une
méthode pour parvenir à une évaluation.
La notion de risque
Dans son lexique Les mots de l’audit, l’IFACI définit le risque comme étant « un ensemble
d’aléas susceptibles d’avoir des conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle
interne et l’audit ont notamment pour mission d’assurer autant que faire se peut la maîtrise ».
Complétons cette définition par celle de Dominique VINCENTI1 : « Le risque c’est la
menace qu’un événement ou une action ait un impact défavorable sur la capacité de
l’entreprise à réaliser ses objectifs avec succès. » On peut ajouter à cette définition le « risque
opportunité » : on décide en connaissance de cause de prendre un risque, mais on se donne les
moyens de le maîtriser.
Toutes ces définitions mettent en évidence les composantes du risque :
- La gravité, ou conséquences de l’impact ;
- La probabilité qu’un ou plusieurs événements se produisent.
Ces composantes sont clairement mises en évidence par la définition ISO du risque comme
étant « la possibilité d’occurrence d’un événement ayant un impact sur les objectifs. Il se
mesure en termes de conséquences et de probabilité. »
Et c’est pourquoi toutes les tentatives pour mesurer le risque se traduisent par le produit de
ces deux facteurs que l’on tente de chiffrer avec plus ou moins d’approximation. Mais si le
risque manager, dont c’est le métier, se livre à de savants calculs de mesure et de probabilités,
l’auditeur interne n’a pas à aller jusqu’à ce niveau de détail. Il le fait parfois poussé par des
directions générales qui perçoivent mal son rôle. Et c’est pourquoi il n’est pas inutile de
rappeler la fonction de chacun des acteurs :
- Le risque manager identifie les risques, en dessine la cartographie, les mesure et, à
partir de là, propose la politique qui sera appliquée dans le double domaine de la
prévention et de la protection ;
- Le manager opérationnel applique cette politique et met en place les moyens pour
maîtriser les risques inacceptables et limiter les risques acceptables (contrôle interne) ;
- L’auditeur interne apprécie la qualité de la cartographie et des moyens mis en place ;
il en détecte les lacunes et les insuffisances et formule des recommandations pour y
mettre fin. Mais il n’est pas concerné par l’élaboration et la mise en place d’une
gestion globale des risques.
Cela dit, là où il n’y a pas de risque manager, il n’est pas surprenant de voir se créer des
confusions, l’auditeur interne devant suppléer à l’absence de cartographie.

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Il fera au mieux pour identifier les risques, mais ne pourra se soustraire à ce travail car le
principe demeure : la démarche de l’audit interne est une approche par les risques. Les normes
professionnelles sont sur ce point sans ambiguïté, elles indiquent très clairement la route à
suivre en donnant à l’identification des risques une portée limitée mais non négligeable : pour
l’auditeur interne la mesure du risque est un outil de planning. Et c’est un outil de planning à
deux niveaux :
- Au niveau de l’analyse globale où sont appréciés les risques de l’entité tout entière.
C’est la macro-évaluation préconisée par la norme 2010 et qui va permettre la
réalisation du plan d’audit, c’est-à-dire la définition de la fréquence des missions en
fonction de l’importance des risques de chaque activité. Cette macro-évaluation se
réalise à partir de la cartographie des risques, s’il y en a une ; sinon l’auditeur devra
développer des méthodes de substitution
- Au niveau de l’analyse des risques de chaque activité. C’est la micro-évaluation de la
norme 2210.A1 que l’auditeur met en œuvre dans chaque mission d’audit pour établir
le planning de ses travaux.
Mais on perçoit bien que le préalable idéal est l’existence d’une cartographie sur laquelle
l’auditeur interne pourra s’appuyer

5. Un traitement du risque
Quelle que soit la méthode utilisée pour l’évaluation des risques, la démarche logique
implique une étape supplémentaire avant la définition des moyens à mettre en œuvre : c’est la
réponse au risque.
Parmi les deux composantes du risque : impact et probabilité, il faut pour chaque risque
identifié, choisir une stratégie : minimiser l’impact en développant une politique de protection
; ou minimiser la fréquence en développant une politique de prévention.
Ce choix va dépendre largement de deux facteurs :
La nature du risque :
Risque d’entreprise ou risque opérationnel, risque technique ou environnemental, risque
humain ou matériel…
Le coût évalué et/ou le manque à gagner :
C’est le rapport coût/bénéfice.
On doit noter que ce serait ici une erreur, trop souvent rencontrée, que de placer les deux
composantes sur le même plan. Un risque avec un impact important est toujours à prendre en
considération même si sa fréquence est minime. Si je risque de rencontrer un événement aux
conséquences catastrophiques, mais susceptible de ne se produire qu’une fois par siècle, je
dois le prendre en compte très attentivement car j’ignore si ce n’est pas demain.
L’attitude ne sera pas la même si inversement j’ai à faire à une fréquence élevée associée à un
impact faible. Cette observation cloue au pilori les schémas trop souvent rencontrés qui,
découpant l’espace en quatre zones, qualifient de « risque moyen » l’association d’une
fréquence faible avec un impact élevé. Lorsque l’impact est fort le risque est toujours
important.
Et pour développer chacune de ces politiques on doit choisir entre quatre solutions possibles :

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Première solution :
L’acceptation on ne fait rien, c’est-à-dire que l’on accepte de courir le risque. Choix opportun
s’il correspond à la stratégie et aux limites de tolérance définies par celle-ci.
Mais choix catastrophique s’il n’est que le résultat du hasard ou du manque d’information.
Deuxième solution :
Le partage Partager le risque c’est le réduire en souscrivant une assurance ou en mettant au
point une joint-venture avec un tiers. Là également on perçoit l’exigence préalable d’une
définition des limites de tolérance.
Troisième solution :
L’évitement on fait disparaître le risque en cessant l’activité qui le fait naître.
Quatrième solution :
La réduction on prend les mesures nécessaires pour réduire la probabilité ou l’impact.
C’est-à-dire que l’on améliore le contrôle interne. Faire intervenir les auditeurs internes, c’est
choisir cette solution. On peut observer que le partage est de même nature. Il peut d’ailleurs
résulter d’une recommandation de l’audit interne.

6. Des activités de contrôle

Ces « activités de contrôle » sont les « dispositifs spécifiques » de chacun qui vont lui
permettre de gérer ses activités dans le respect des objectifs généraux du contrôle interne.
Leur ensemble, mis en œuvre, constitue ce que l’on nomme l’urbanisme du contrôle interne.
Ces « dispositifs » vont varier selon l’entité et sa culture, selon la nature des activités, selon
les habitudes de travail des managers autant dire qu’ils sont en nombre infini. Selon le cadre
de maîtrise choisi, et que ce faisant on leur donne une vertu particulière : la cohérence.
Certains de ces dispositifs sont propres à l’entité, pour faire échec aux risques généraux ;
d’autres plus nombreux sont propres à chaque activité.
On notera que les activités de contrôle décrites au chapitre suivant comportent l’organisation
et la surveillance classées selon un critère différent dans le référentiel AMF ; mais tout ceci
n’est qu’affaire de présentation
Mais ce qui est clairement exprimé ici c’est qu’il ne saurait y avoir un contrôle interne dans
une entité s’il n’y a pas, à chaque échelon, des activités de contrôle pour faire échec aux
risques. L’ensemble de ces activités constitue le système de contrôle interne ; c’est pourquoi
les risques résiduels qui subsistent en dépit de ces mesures sont nommés « risques de contrôle
interne ».
Les deux derniers éléments vont venir renforcer la cohérence de l’ensemble.

7. Une information et une communication

Les éléments disparates du contrôle interne doivent pouvoir jouer leur rôle avec souplesse et
pour ce faire être connus de tous ceux qui – directement ou indirectement – auront à les mettre
en œuvre ou à les rencontrer. La transparence doit donc être la règle : pas de rétention
d’information, pas de circuits de communication excessivement complexes, pas
d’informations superflues, pas de repli sur sa propre activité, tous éléments qui nuisent à la

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

bonne maîtrise de l’ensemble. En effet, si l’information adéquate ne parvient pas aux

différents acteurs, soit parce qu’elle est incomplète ou de mauvaise qualité, soit parce que la
communication est déficiente, voire absente, il en résulte que les intéressés sont mal informé
sur leurs risques. N’ayant pas une bonne perception de leurs risques, comme déjà indiqué, ils
ne peuvent espérer concevoir un dispositif de contrôle interne efficace.
La communication externe doit être définie dans son contenu et ses modalités par la direction
générale ou le conseil. La communication interne doit être définie dans son contenu et ses
modalités par des règles internes. Mais dans l’un et l’autre cas elle ne saurait être anarchique.

8. Un pilotage
Les responsables de l’entreprise font parfois du contrôle interne sans le savoir. En effet,
chaque responsable où qu’il soit, s’organise pour diriger son activité : il va définir les tâches
de chacun, mettre au point des méthodes de travail, se doter d’un système d’information,
superviser les activités de son personnel, etc. Ce faisant il mettra en place et fera
Vivre un système de contrôle interne. C’est-à-dire qu’on ne saurait trop souligner que le
contrôle interne est d’abord l’affaire des responsables, que tout discours, toute formation sur
le contrôle interne s’adresse à eux, que c’est à eux qu’il appartient de le définir et de
l’organiser. L’ouvrage déjà cité sur La pratique du contrôle interne souligne et démontre que
la mise en place de l’environnement interne est l’affaire du management. Et c’est bien
pourquoi les rapports de l’audit interne s’adressent aux managers puisqu’il s’agit d’améliorer
des dispositions dont ils assument ou doivent assumer la définition, la mise en place et la
maîtrise.
Un responsable, un manager qui « sous-traiterait » son contrôle interne à des tiers manquerait
gravement à ses obligations. On retrouve, ici, affirmée et justifiée, l’incompatibilité essentielle
(au sens philosophique du terme) entre organisation/méthodes et audit interne : l’auditeur
interne ne saurait se substituer au responsable dans la mise en place de son contrôle interne,
sauf à créer une impossible situation lorsqu’il s’agira ensuite de l’apprécier.
C’est dans cette optique que doit être considéré le rôle du Contrôleur interne :
Il n’est pas le pilote, il est le coordinateur, le garant de la cohérence globale. C’est un rôle
essentiel si on veut que le système de contrôle interne dans son ensemble ne soit pas un
patchwork de mesures disparates. Mais c’est un rôle qui ne saurait se confondre avec celui du
manager, tout comme on ne saurait confondre le rôle du pilote et celui du capitaine.
Ce qui ne veut pas dire que le manager ne peut pas s’entourer des concours et des spécialistes
susceptibles de le conseiller et de l’aider dans la conception ou l’amélioration de ces
dispositifs, mais il reste le maître d’ouvrage.
C’est pourquoi la formation du manager doit comprendre une initiation au contrôle interne.
Certaines grandes entreprises, ont ainsi mis en place de véritables séances de formation pour
les managers, illustrées par des exemples tirés du contexte même de l’entreprise. De telles
initiatives sont à encourager :
Elles permettent au contrôle interne de se propager et de faire tache d’huile dans tous les
rouages de l’organisation. Elles permettent également et par ricochet, une efficacité accrue
pour l’audit interne. À qui sait parfaitement ce qu’est le contrôle interne et ce qu’il doit faire

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

pour le mettre en œuvre, il ne sera pas nécessaire d’expliquer bien longuement la fonction de
l’audit interne pour en faire comprendre le mécanisme et l’utilité.
Piloter son activité et donc gérer les risques qu’elle génère c’est :
- S’approprier son contrôle interne ; le tenir à jour de façon permanente, et pour ce faire
utiliser les recommandations de l’audit interne et les autres méthodes d’évaluation en
continu du système de gestion globale des risques, lequel conditionne la qualité du
contrôle interne ;
- Évaluation en continu grâce au rôle bien compris du management, comme évoqué ci-
dessus ;
- Mais aussi évaluations ponctuelles en application de la norme 1300 et des MPA qui
s’y rattachent.
Au-delà de toutes ces considérations observons enfin qu’il convient d’ajouter un élément :
C’est l’audit interne. Là où existe une fonction d’audit interne, chargée d’apprécier et
d’améliorer le contrôle interne, on peut dire que ce dernier est de meilleure qualité. La
fonction d’audit interne contribue donc à la constitution d’un contrôle interne amélioré.

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

CHAPITRE 2 : L’organisation typique du cycle achat fournisseur

SECTION 1 : La démarche de l’auditeur dans son appréciation du contrôle interne

La démarche utilisée par l’auditeur dans son évaluation du contrôle interne relatif aux
principaux cycles d’opérations et d’éléments d’actif ou de passif qui en résultent comporte
deux étapes :

1. Appréciation de l’existence du contrôle interne

La première étape consiste à comprendre les procédures de traitement des données et les CI
manuels et informatises mis en place dans l’entreprise.
- Prise de connaissance détaillée du système de traitement des données et des contrôles
mis en place par l’entreprise
- Vérification par des tests que les procédures décrites et les contrôles indiques sont
appliqués ;
- Evaluation des risques d’erreurs qui peuvent se produire dans le traitement des
données en fonction des objectifs que doivent atteindre les CI ;
- Evaluation des CI devant assurer la protection des actifs lorsqu’il existe des risques de
perte de substance ;
- Identification des CI (points forts) sur lesquels l’auditeur pourra s’appuyer et qui lui
permettront de limiter ses travaux de vérification.

2. Appréciation de la permanence du contrôle interne

La deuxième étape consiste à vérifier le fonctionnement des CI sur lesquels l’auditeur a
décidé de s’appuyer afin de s’assurer qu’ils produisent bien les résultats escomptés tout au
long de la période examinée.
Elle se déroule comme suit :
- Vérification par des tests de l’application permanente des procédures (test de
permanence)
- Formulation définitive du jugement, à partir de l’évaluation des conclusions des
précédentes phases

SECTION 2 : Le contrôle du processus achat

Les opérations regroupées dans ce circuit sont celles relatives à l’acquisition des ressources
nécessaires au fonctionnement de l’entreprise :

Achat de biens (matières consommables, fournitures de bureau et fournitures diverses)

- Achat de services divers (frais entretien, loyers, honoraires, etc.).
Le circuit des achats peut être décomposé en quatre étapes :
- La commande
- La réception
- La comptabilisation
- Et le règlement.
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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

1. Déclenchement de la commande :
Le contrôle interne sur les opérations relatives aux achats et aux charges doit donner
l’assurance que les commandes de marchandises ou des biens et services sont faites en
fonction des besoins de l’entreprise, pour des quantités optimales et par des personnes
autorisées à le faire.
En ce qui concerne les achats de matières et de marchandises ces objectifs sont indissociables
des problèmes de gestion des stocks.
Les procédures mises en place doivent donc permettre de répondre de manière satisfaisante
aux questions suivantes :
- Qui peut déclencher la commande ?
- Quand passer la commande ?
- Quelle quantité faut-il commander ?
- A quel fournisseur doit-on s’adresser ?

1.1. Expression du besoin :

A l’origine de tout achat, il y a la naissance d’un besoin provenant d’une entité quelconque de
l’organisation. En fonction de la nature du bien commandé, plusieurs procédures peuvent
coexister :
- Articles courants à consommation régulière : les besoins sont déterminés en
fonction des programmes de production et un stock minimum doit exister pour éviter
d’éventuelles ruptures.
- Articles courants à consommation irrégulière : dans ce cas, le suivi est fait à l’aide
d’une fiche de stock et la mise en œuvre des règles régissant le système de
réapprovisionnement qui déclenche le besoin. Parfois, on n’assiste pas à une demande
d’achat proprement dite, mais ce sont les fiches de stock qui jouent ce rôle.
- Commandes imprévisibles à caractère non répétitif : la procédure utilisée, en
général, est celle de la demande d’achat transmise par les services demandeurs au
service achat. Ces demandes doivent être approuvées par un responsable et ce dans le
cadre des dépenses autorisées par signature.
- Commandes urgentes : le caractère d’urgence peut provenir de plusieurs causes telles
que les ruptures de stocks, les mauvaises prévisions des besoins, les erreurs dans les
programmes des besoins…
Dans ce cas, les demandes d’achats doivent prévoir un repérage de l’urgence des commandes
à destination des acheteurs.
Généralement, une demande d’achat est établie par les services utilisateurs et transmise au
service « Achats » ;
Enfin, les besoins de réapprovisionnement peuvent, par exemple, être déterminés par les
magasiniers en fonction d’un niveau minimal de stocks par produit déterminé à l’avance, ou
par le service « Approvisionnement » en fonction des besoins de production. La date de
passation de la commande et les quantités à commander, dépendent essentiellement des

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

quantités en stocks, des consommations et des délais de livraison. Une procédure particulière
doit être envisagée afin de procéder à la relance des marchandises non livrées à la date prévue.
1.2. Autorisation d’achats :
Les fonctions ayant trait aux commandes doivent être distinctes de celles de réception, de
stockage, d’expédition, de tenue de l’inventaire permanent, de l’enregistrement comptable et
du règlement des factures ; de ce fait, la demande d’achat doit être signée par le service achats
ou par le Directeur Général, et ce avant de passer la commande.
1.3. Sélection et négociation des conditions d’achats :
A ce stade de traitement de la commande, la collecte du maximum d’informations internes et
externes à l’entreprise est un gage de la qualité de la procédure de sélection des fournisseurs.
Le choix du fournisseur doit permettre d’obtenir, par comparaison des possibilités offertes, le
meilleur prix à l’égard de la qualité exigée.
Généralement, il existe une liste de fournisseurs agrées pour les différents produits ou services
achats comprenant les prix obtenus et leur délai de livraison, cette liste fait l’objet d’une
remise en cause et d’une mise à jour périodique. Il doit y avoir une procédure d’appels
d’offres dûment documentée et une justification, au cas où le fournisseur le moins disant n’a
pas été retenu. Aussi, la recherche de l’information se fait sur la base des études de marché et
des négociations directes avec les fournisseurs, notamment dans le cas de fournisseurs en
nombre réduit ou d’un fournisseur en situation de monopole.
1.4. Passation de la commande :
La commande est considérée, sur le plan juridique, comme le contrat liant l’entreprise et le
fournisseur. Le bon de commande, document qui matérialise la commande, exprime
clairement les intentions des deux parties. Pour remplir cette obligation, il faut que ce dernier,
comporte un certain nombre d’informations telles que le nom et l’adresse de l’entreprise, le
numéro et la date de la commande, le nom et l’adresse du fournisseur, la description et la
quantité des articles commandés…
Le bon de commande est généralement établi en 5 exemplaires :
- L’original destiné au fournisseur ;
- Un exemplaire au service initiateur de la demande ;
- Un exemplaire au service chargé de la réception ;
- Un exemplaire au service de la comptabilité ;
- Un exemplaire demeure au service « achats » pour l’inclure dans le dossier d’achat.
Un bon de commande est systématiquement établi, si possible sur des exemplaires
standard et pré numérotés, à partir des demandes d’achats par le service « Achats » ;
Les personnes autorisées à émettre des bons de commande sont désignées par écrit et un
montant maximum autorisé est défini ;
Le non-respect de telles procédures peut conduire :
- Soit à des achats excessifs par rapport aux besoins normaux, pouvant se traduire par
des frais financiers ou des coûts de stockage trop élevés, ainsi que par des pertes dues
au vieillissement ou à la détérioration des produits.

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

La signature des personnes autorisées doit apparaître clairement sur le bon de commande ; ce
qui suppose que cette signature soit connue de la personne chargée de vérifier le bon de
commande avant son envoi. Dans les sociétés importantes, il est recommandé qu’un cahier de
signatures reproduise un fac-similé des signatures autorisées,
- Soit à des achats insuffisants ou à contretemps, pouvant se traduire par des retards de
production, des pertes de vente, des frais excessifs de réapprovisionnement et des
conditions moins avantageuses quant aux prix.

2. Acceptation et traitement des livraisons (ou services reçus) :

Il faut en ce domaine garantir que :
- Les délais de livraison prévus sont respectés,
- Les livraisons, (ou les services reçus) ne peuvent être acceptés que s’ils correspondent
à une demande,
- Les livraisons sont faites selon les spécifications de la commande.
Organisation correspondante :
Les éléments suivants constituent, en général, les bases d’une organisation satisfaisante.
Elle est assurée généralement par le service chargé de la réception et dans certains cas par le
service de la gestion des stocks. Ce service a pour tâches :
- De recevoir les arrivages des transporteurs ou des fournisseurs ;
- De signer les décharges présentées par ceux- ci ;
- D’identifier et d’enregistrer les marchandises qui entrent ;
- De mettre le plus rapidement possible les marchandises à disposition.
Un bon d’entrée (ou de réception) est établi pour chaque réception. Il est particulièrement
utile que ces bons soient pré-numérotés. Il doit contenir : l’identité du fournisseur, le numéro
de commande, la quantité reçue et la quantité rejetée éventuellement. Dans les petites
entreprises, un double du bon de commande peut servir de bon de réception. On pourra même
admettre dans certains cas l’utilisation du bon de livraison du fournisseur, mais à la condition
que celui-ci soit numéroté dès son arrivée.

Contrôle des livraisons :

Un contrôle des réceptions est prévu. Les livraisons ne doivent être acceptées que dans la
mesure où la réception correspond à un bon de commande de l’entreprise. Pratiquement, il est
nécessaire que le service chargé de la réception possède une copie de l’ordre d’achat
l’autorisant à effectuer une entrée de marchandise. Sur cette copie, il est souhaitable que les
quantités soient omises.
Un certain nombre de vérifications doivent être effectuées : elles sont généralement faites en
deux temps :
Contrôle de spécification et de quantité par rapprochement entre le bon de commande et le
bon de réception,

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Contrôle de qualité de la marchandise reçue : il ne peut être fait que par une personne
compétente (en général un technicien) qui procèdera soit de manière exhaustive, soit par
sondages.
Les vérifications de qualité et de quantité doivent être matérialisées sur le bon de réception.

3. La comptabilisation
Après avoir effectué les contrôles de réception, le service achats reçoit la facture
correspondante et l’enregistre.
Le contrôle interne doit garantir que :
Les dettes sont constatées au fur et à mesure de la réception des fournitures et des services,
La comptabilité est correctement organisée pour traiter ces opérations.
La comptabilité doit être en mesure de détecter les marchandises reçues pour lesquelles
aucune facture n’est encore parvenue. A cet égard, une bonne procédure (parmi d’autres
possibles) consiste à transmettre systématiquement à la comptabilité les doubles des bons de
commande et des bons de réception. Ceci permet à cette dernière, d’une part, d’effectuer le
regroupement en liasse du bon de commande, du bon de réception et de la facture ; d’autre
part de pouvoir connaître à tout moment l’ensemble des réceptions effectuées pour lesquelles
la facture n’a pas encore été reçue. Il est nécessaire que la comptabilité soit organisée de la
manière que soient évités :
- La perte ou simplement l’absence de suivi des factures fournisseurs. Dans cet esprit, il est
indispensable que les factures soient centralisées dès réception par la comptabilité. Celle-ci
peut alors sans risque les transmettre aux différents services qui peuvent avoir à les utiliser.
De plus, les délais de circulation dans les différents services et les litiges éventuels ne doivent
pas faire obstacle à la récupération de la T.V.A dans les délais normaux,
Les confusions dans la tenue des comptes fournisseurs qui peuvent donner lieu à des litiges et
détériorer l’image de marque de l’entreprise :
- Les retards de règlement qui peuvent se traduire par le versement d’indemnités,
- L’enregistrement incorrect des charges nées de ces opérations,
A cet égard, on peut mentionner les procédures suivantes :
- Dès leur réception, les factures sont numérotées, afin de permettre leur identification
et datées afin de mémoriser leur date d’arrivée,
- Les doubles doivent être oblitérés d’un tampon « Duplicata – ne pas enregistrer »,
- Avant d’être vérifiées, elles doivent être classées en attente (il convient de noter que
l’ensemble des factures classées en attente devra être examiné avec soin en fin
d’exercice, au moment de l’établissement du Bilan),
- Un certain nombre d’opérations est effectuée avant l’enregistrement de la facture :
Un rapprochement de la facture, du bon de réception ou du bon de commande en vue de
s’assurer que la facture correspond à une réception effective, acceptée et légitime,
Approbation de la facture par une personne responsable,

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

- Une fois enregistrée, la facture doit être classée dans un échéancier jusqu’à ce qu’elle soit
payée. Certains cas particuliers sont susceptibles de se produire et la comptabilité doit être en
mesure de les suivre, par exemple :
- En cas de retour des marchandises, après un premier usage qui n’a pas donné satisfaction, il
convient d’obtenir du fournisseur un avis de réception et il faut demander au fournisseur
d’établir un avoir. Ce genre de situation se traduit en général par diverses négociations qui se
prolongent dans le temps. Dans tous les cas, il est indispensable que l’ensemble des
réclamations soit suivi par un responsable.
- En cas de livraison incomplète, des précautions doivent être prises quant aux modalités de
règlement ;
- Si des avances sont versées au fournisseur, une procédure doit être mise en place pour
qu’elles viennent en déduction du règlement définitif ;

4. Paiement des factures :

Outre les objectifs relatifs aux trois phases précédentes, les objectifs spécifiques à la mise en
paiement sont les suivants :
- Les factures sont contrôlées avant mise en paiement ;
- La mise en paiement est dûment autorisée ;
- Les factures ne sont pas payées plusieurs fois
Organisation correspondant à ces objectifs :
Les procédures suivantes sont généralement considérées comme satisfaisantes au regard du
contrôle interne :
- Le service comptable compare les éléments figurant sur la facture (prix, qualité,
quantités) avec une copie des bons de réception et les bons de commande,
- La mention « bon à payer » n’est portée sur la facture qu’après comparaison de celle-
ci avec les bons de réception et de la commande correspondante.
- Le bon à payer est porté uniquement sur l’original, afin d’éviter de le donner plusieurs
fois pour la même facture. A cette fin, lorsque la facture est reçue en plusieurs
exemplaires, la mention « duplicata » est indiquée dès la réception, sur les exemplaires
autres que l’original.
- Les factures comptabilisées portent la référence de l’enregistrement afin d’éviter les
doubles comptabilisations ; les factures payées sont annulées par la mention « payé »
pour éviter un double usage et portent la référence du paiement.

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

DEUXIEME PARTIE : EVALUATION DU CONTROLE

INTERNE DSA

DEUXIÈME PARTIE : ÉVALUATION DU

CONTRÔLE INTERNE DU CYCLE ACHAT
FOURNISSEUR DE LA SOCIÉTÉ ORYX MALI

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

CHAPITRE 1 : Présentation d’Oryx Mali

SECTION 1 : Historique et Missions

1. Historique
Le Groupe ORYX a été créé en 1987 par quatre fondateurs sur la base de deux atouts
principaux : une expertise dans le négoce international et une connaissance approfondie du
continent africain.
Grâce à sa politique d’investissement dynamique et sa culture entrepreneuriale, le Groupe est
aujourd’hui positionné comme un acteur incontournable sur le marché de l’énergie en Afrique
et au-delà. Il est à noter que les activités du GROUPE ORYX couvrent six (6) secteurs
principaux, à savoir : le négoce, l’exploration –production, le stockage-distribution,
l’exploitation aurifère, la bioénergie, l’immobilier et les investissements.
Le Groupe ORYX MALI s’est engagé à mener ses activités dans le respect des normes
sécuritaires les plus strictes et à protéger sur le long terme l’environnement humain et naturel
dans lequel le Groupe opère. Des études d’impact et des audits environnementaux sont mis en
place par les filiales lors du lancement de nouveaux projets. Dans sa vision de conquête du
marché pétrolier, le GROUPE ORYX a procédé à l’enregistrement d’une nouvelle entité au
Mali : ORYX MALI.
En effet, ORYX MALI est une société anonyme de droit malien créée le 04 Juin 2014 avec
un capital social de 60 000 000 F CFA entièrement mobilisé. La structure est enregistrée à
l’Agence pour la Promotion des Investissements au MALI (API-MALI) depuis le 08 Juin
2014 sous le numéro d’immatriculation Nationale (NINA) 40 909 192 631 282 S.
L’objet de l’entité est l’importation et la distribution d’hydrocarbure liquide ou gazeux ainsi
que de lubrifiants, de bitumes et de tous les produits pétroliers. Les activités de la société ont
démarré par la vente de lubrifiants pour divers types de moteurs. Les investissements de base
ont été financés par l’actionnaire principale sous forme d’avance sans intérêt remboursable.
Outre, la vente des lubrifiants, depuis Janvier 2015, la filiale Oryx Mali, s’est lancée dans la
vente de bitumes et deux mois après également dans la commercialisation du Gas-Oil.
Aujourd’hui ORYX MALI enregistre vingt-trois (23) stations qui lui permettent d’accroître
son chiffre d’affaires et de satisfaire au mieux ses clients.
Enfin, la structure Oryx Mali s’oriente véritablement dans la vente des hydrocarbures et
bitumes tout en multipliant ses ventes de lubrifiants.

2. Cadre juridique et actionnariat

2.1 Cadre juridique
2.1.1. Forme
L’entité du Mali est une Société Anonyme (SA) avec un conseil d’administration régie par les
lois et règlements de l’Acte Uniforme OHADA, relatif au droit des sociétés commerciales et
du Groupement d’Intérêt Economique (GIE) ainsi que les statuts. La société est enregistrée au
Registre du Commerce et du Crédit Mobilier depuis le 08 Juin de son année de création.

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

2.1.2. Objet
La structure a pour objet au Mali et à l’étranger :
- L’importation et la distribution d’hydrocarbure liquides ou gazeux, des produits
dérivés ainsi que de bitumes et lubrifiants,
- La production, la distribution et la gestion d’énergie électrique à usage public ou privé,
- Et généralement, toutes les opérations industrielles, financières, commerciales,
mobilières, immobilières ou autres se rattachant à l’objet ci- dessus défini ou à tout
objet similaire, connexe, de nature à favoriser le développement du patrimoine social.
2.1.3. Dénomination sociale
L’entité du Mali est constituée en société sous la dénomination « Oryx Mali » ou sous une
autre dénomination qui peut être approuvée par les autorités maliennes compétentes et ayant
la structure d’entreprise qui peut être convenue par les administrateurs et/ou le Fondé de
pouvoir.
2.1.4. Siège
Le siège social de ORYX MALI est à Bamako(Mali), Badalabougou, immeuble Mourad
OUATTARA, rue 428 porte 1399B. P5280 Bamako (Mali).
Il pourra être transféré en tout autre endroit de la même ville ou d’une ville à une autre par
simple décision du Conseil d’Administration (CA). Les statuts pourront être modifiés par le
(CA) en conséquence, sous réserve de la plus prochaine Assemblée Générale Ordinaire
(AGO).
Pareillement, sur le territoire d’un autre Etat par décision de l’Assemblée Générale
Extraordinaires (AGE). Toutefois, l’unanimité des actionnaires est requise en cas de transfert
dans un Etat autre qu’un Etat partie. Le CA peut créer, transférer, tous les établissements,
agences, succursales, bureaux et dépôts de la société.
2.1.5. Durée
Comme toute société à caractère commercial, la structure Oryx Mali a une durée de vie de
quatre-vingt-dix-neuf (99) ans depuis son immatriculation au RCCM, sauf en cas de
dissolution anticipée ou de prorogation prévue par les statuts et la loi.
2.2. Actionnariat
Oryx Mali, est une société anonyme au capital de 60 000 000 (soixante millions de francs
CFA) reparti en 2400 actions ordinaires de 25 000 F CFA chacune de la façon suivante :
Figure 1 : répartition du capital entre les actionnaires

1%

1%

98%

28
L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Source : Oryx Mali

29
 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

- 1% équivalant à 1(une) action pour le compte de Henriquet Emanuel de nationalité

française,
- 1% équivalant à 1(une) action à Mme Jennifer Ressort de nationalité française,
- Et 98 %, soit 2352 des 2400 actions détenues par Philippe Gandour, actionnaire
principal de nationalité Suisse.

3. Activités et missions
3.1 Activités
Depuis 2014, ORYX MALI est la marque phare des activités du Groupe ORYX dont le
siège est situé à Genève, en Suisse. Elle offre un large éventail de produits et de services.
GROUPE ORYX possède une position stratégique dans le stockage et la distribution de
produits pétroliers et de gaz dans plus de dix-neuf (19) pays africains.
Les activités de l’entité ORYX MALI concernent principalement les hydrocarbures et
leurs dérivées.
3.1.1. Le stockage et la distribution d’hydrocarbures
Pour ce qui concerne le carburant nous avons :
- Le gas-oil,
- Le super carburant.
3.1.2. Les lubrifiants
Il est à noter que ORYX MALI offre une gamme variée de lubrifiants composée de graisses et
d’huiles respectant les normes sécuritaires de fabrication et, donc des produits de qualité.
Nous pouvons énumérer entre autres :
- La graisse automobile : c’est la gamme de graisse ORYX MALI formulée et fabriquée
soigneusement afin d’offrir la plus haute performance en service et permettre aux
clients de profiter plus longtemps de leurs équipements. Par exemple,
 La série Multi EP2 qui est une graisse minérale industrielle extrême pression
multi-usager de haute qualité, avec épaississant au lithium. Elle protège
efficacement contre l’usure, la rouille et le délavage par l’eau.
 La graisse HT 250.

- la graisse Multi ROD

La multi ROD est une graisse au lithium extrême pression contenant des additifs solides. Elle
est recommandée principalement pour le montage et le stockage des filetages des pas de vis et
des pipes. Elle aide à prévenir le grippage lors de l’assemblage et assure une étanchéité
efficace à des températures et des pressions élevées.
- Les huiles hydrauliques
La société dispose d’une variété de cette huile, nous pouvons citer :
 Le fluide 32,
 Le fluide 46,
 Le fluide 68,
 Le fluide 100

30
 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Ce sont des huiles anti-usures qui répondent à la plupart des exigences des équipements
hydrauliques. Elles assurent une longue durée de vie des filtres et une protection optimale des
équipements. Elles sont tout particulièrement recommandées pour les services sévères pour
lesquels la robustesse du film d’huile garantit une protection efficace des pièces et la
transmission de la puissance. Ces huiles sont formulées pour une large gamme d’équipements,
tels que les machines-outils, chariots, presses et engins de terrassement.
- Les huiles à moteurs (HMO)
Les ENDURO constituent la gamme des huiles pour moteurs diesel ORYX MALI. Les
huiles ENDURO ont été développées pour fournir les meilleures solutions de lubrification
des moteurs. Elles répondent en plus aux besoins et exigences des équipements des
clients. Il s’agit de :
 L’enduro 200 : huile moteur de qualité formulée pour la protection des moteurs
à aspiration naturelle et moyennement chargés, en particulier dans l’industrie
agricole et le transport ;
 L’enduro 300 : huile mono grade hautes performances pour moteur diesel. Cette
huile est utilisée dans des moteurs turbocompressés ou avec intercooler
fonctionnant en régime sur route et sur chantier.
- Les huiles de transmission automatique (HTA)
Matic ATF est une huile hydraulique de hautes performances pour la lubrification des
transmissions automatiques et manuelles des véhicules de tourisme et véhicules
utilitaires demandant une huile de performance Dexron II. Cette huile est également
conseillée dans les directions assistées.
- Les huiles de transmission mécanique (HTM)
 SAE80W-90 : GEARAX ZF SAE 80W-90 est une huile multigrade pour les
boites de vitesse des voitures et camions, et les ponts arrières de certains
véhicules de taille moyenne. Elle offre des propriétés extrêmes pression
renforcées qui augmentent le niveau de protection dans la transmission.

 SAE85W-140 : GEARAX ZF SAE 85W-140 est une huile multigrade

également mais pour le pont arrière des camions. Les propriétés d’extrême
pression qui la caractérise favorisent un bon niveau de protection dans la
transmission.

 SAE 90 : huile pour les boites de vitesses des voitures et camions et les ponts
arrière de certains véhicules de taille moyenne. Elle offre des propriétés
extrêmes pression qui augmentent le niveau de protection dans la transmission.
 TRANS HD 50 : c’est une huile de transmission de très haute performance
mise au point pour répondre aux exigences de la spécificité CTERPILLAR
TO-4. Elle est destinée à lubrification des transmissions power shift, des boites
de vitesse et des réductions d’engins équipés ou non de freins immergés.

31
 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

- Les huiles industrielles

Les CRP séries sont des huiles sans cendres hautes performances conçues pour la
lubrification à air formulées pour le respect des spécifications les plus strictes des
fabricants. Elles protègent efficacement contre l’oxydation, la rouille et le moussage.
- Les autres fluides
BRAKE FLUID est un liquide de frein destiné aux systèmes de frein et d’embrayage
des voitures et véhicules commerciaux récents ou anciens dont les contraintes de
températures en service sont normales.
3.1.3. Le bitume
En ce qui concerne le bitume, deux variétés sont mises à la disposition de la clientèle jusqu’à
ce jour.
- Le bitume brut
 50/70
 60 /70
- Le bitume Cut
 0.1
 400/600
3.2. Missions
Au-delà de son engagement à ravitailler ses clients en carburant de qualité supérieure, de leurs
fournir des lubrifiants de première qualité, homologués par les comités techniques
internationaux, la structure ORYX MALI a pour mission de :
- Être un acteur majeur du développement pétrolier et minier en Afrique et partout où
elle peut avoir un avantage comparatif,
- Améliorer en permanence ses performances dans le respect des règles de sécurité et de
l’environnement,
- Apporter sa contribution et sa valeur ajoutée à l’amélioration des conditions de vie des
communautés locales où elle est implantée.

SECTION 2 : Organisation et fonctionnement

1. Organisation
Il est à rappeler que la mission de ORYX MALI consiste à acheminer son offre composée de
produits et services diversifiées telle que définie ci-dessus, des lieux de dépotage ou en
droiture en provenance des sommiers de Dakar ou Cotonou, filiales du Groupe. Elle dispose,
pour ce faire de :

- Hangars de stockage des lubrifiants et produits spéciaux

- Entrepôts et dépôts de stockage des carburants (ONAP & STAR OIL).
Le transport des produits est assuré par des transporteurs spécialisés avec leurs propres
équipements, camions citernes pour le carburant et des gros camions pour les lubrifiants et
bitumes. Il est à savoir que ces transporteurs ne sont pas liés à la structure par un contrat de

32
 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

travail mais avant la collaboration appose leur signature sur un document d’adhésion qui
retrace ses conditions. C’est seulement après accord de volonté des deux parties que les
prestations sont rendues de part et d’autre.
Pour accomplir ses activités de ventes, ORYX MALI dispose comme tout distributeur d'un
réseau de distribution assez dense, organisé de manière à satisfaire toutes les exigences de la
clientèle. Ce réseau de distributeurs se compose de garages partenaires, box de vidange,
grossiste, revendeurs et des stations.
Le réseau, c’est l’ensemble des stations-services (propriété de l’entité) ravitaillé par des bons
de chargements pour son compte.
Il faut noter que ORYX MALI est propriétaire de cinq (15) stations-service dont quatre (04)
sont gérées par des tiers à titre de location (gérance-libre) depuis le 04 AVRIL 2015. Elle
accomplit des tâches de grossiste de produits pétroliers autrement dit elle fournit des produits
pétroliers à des stations-service privées et à des stations en gestion libre. Elle joue le rôle de
détaillant en commercialisant directement aux clients (gestion directe) à partir de ses propres
stations-service au nombre de 04. Aussi, nous avons les garages partenaires qui signent un
contrat avec la structure afin de s’approvisionner en lubrifiants. A cet effet, ORYX MALI met
à la disposition de ceux-ci des compresseurs, des plaques Oryx Mali (pour la publicité de la
marque) et des cannes à huiles et à graisses. Les boxes de vidange s’assimilent aux garages
partenaires par le fait de leur alliance idem à la structure.
Le conditionnement des produits se fait dans les fûts, les bidons, les sceaux et en cartons.
Nous pouvons dire après tous ces propos que l'organisation d’ORYX MALI est établie pour
remplir trois fonctions essentielles :
- Approvisionnement
- Stockage des produits
- Ventes des produits et prestations de services.

2. Fonctionnement
2.1. Le Conseil d’Administration (CA)
La société Oryx Mali est administrée par un conseil de 03 membres nommés dans les
dispositions statutaires pour une durée deux (02) ans.
Conformément à l’article 480 de l’acte uniforme de l’OHADA relatif au droit des sociétés
commerciales et du groupement d’intérêt économique, le président du conseil
d’administration préside les réunions du (CA) et les assemblées générales.
Il veille à ce que le conseil d’administration assume le contrôle de la gestion confiée au
Directeur Général. A toute époque de l’année, le PCA opère les vérifications qu’il juge
nécessaires pour le bon fonctionnement de la structure.
Les administrateurs sont rééligibles. Ils peuvent être remplacés ou révoqués à tout moment
par l’assemblée générale ordinaire.
2.2. La Direction Générale (DG)
Le Directeur Général est le responsable au plus haut niveau de la gestion d’ORYX MALI,
dans le respect des orientations définies par le conseil d’administration.
Il est chargé de définir les objectifs et les stratégies à moyen et à long terme de l’entreprise et
de mettre en œuvre les moyens nécessaires à leurs réalisations.

33
 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Il assure la gestion stratégique et managériale de la société. Il supervise non seulement toutes

les activités de l’entreprise, mais également valide les états financiers et prend les décisions
engageant la responsabilité de la société vis-à-vis des tiers. Il est assisté dans ses tâches par le
secrétariat.
En particulier, il veille à la réalisation des travaux effectués par les directions rattachées à lui
et s’appuie en bon collaborateur sur elles. Il est question de :
- La Direction Administrative et Financière
- Département des opérations
- La Direction Commerciale
Pour la maîtrise du suivi des activités opérationnelles de sa mission, le Directeur Général,
s'appuie sur ses directions, département et son personnel.
2.3. Le Directeur Administratif et Financier
En s’inscrivant dans la politique générale d’ORYX MALI, son calendrier est régenté
brièvement comme suit :
- La coordination des opérations effectuées par la cellule comptabilité,
- La gestion des immobilisations,
- L’élaboration et le suivi du budget d’exploitation,
- L’élaboration et le suivi du budget d’investissement,
- La détermination de la marge brute et du résultat mensuel,
- Concevoir et mettre en place des systèmes de gestion des ressources humaines,
- Et l’élaboration des états financiers de fin d’exercice comptable.
C’est au sein du service comptabilité de cette direction que nous avons été accueillis pour la
mise en œuvre de notre stage. Nous avons au sein de ce service le chef comptable et le service
clients.
 Le chef comptable
La comptabilité est dirigée par le Directeur Administratif et Financier.
Elle a pour fonctions, d’assurer la gestion de l’administration, des moyens généraux, des
affaires juridiques, sociales et fiscales. Elle s’occupe aussi des imputations, des saisies
comptables et analytiques avec le logiciel comptable (SARI SAGE 100 v 16.51).

 La comptabilité fournisseurs
Elle assure les services comptables c'est-à-dire les factures réceptionnées par le secrétariat,
après vérification du Responsable des Opérations et du gestionnaire de stock de leur régularité
puis procède à la saisie après contrôle dans l’ordinateur. Elle est assurée par le chef comptable
qui gère les échéances des factures fournisseurs puis procède au règlement et assure une
relation permanente avec ceux-ci.
 La comptabilité clients
Le chef comptable assure au jour le jour la comptabilisation des factures de ventes reçues du
service clientèle. Il vérifie la liasse de facture composée du bon de commande, du bordereau
de livraison et la conformité entre le bon de commande et la facture.
 La trésorerie
La gestion de la trésorerie est l’affaire du chef comptable qui reçoit chaque jour les espèces
des ventes clients au comptant, des encaissements des chèques. Il vérifie les pièces de

34
 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

versement, de décaissement en espèces lorsqu’il les reçoit du secrétariat pour

comptabilisation.
Outre ses tâches le chef comptable consiste à :
- Proposer des régularisations pour les opérations diverses,
- Assurer la gestion comptable des stocks de lubrifiants et de carburants,
- Inventorier les postes comptables chaque fin de mois
- Traiter les salaires,
- Apposer son visa pour valider les documents (chèques), -+
 Le service clients
La responsable clientèle est chargée de faire :
- Le lettrage des comptes tiers
Après chaque règlement (ce lettrage se fait dans le logiciel Sage comptabilité 100 comme
suit : ouverture de la page d’accueil interrogation tiers ou interrogation lettrage numéro de
compte objet du lettrage puis valider en appuyant la touche entrée sélection de l’écriture de
règlement puis valider en appuyant sur l’icône lettrer pointer. Ce lettrage n’est possible que si
les éléments sélectionnés respectent le principe de la partie double (débit = crédit).
- La facturation
Un bordereau de livraison (BL) est généré automatiquement dans le logiciel comptable sur
la base du bon de commande d’un client.

Cependant, il convient de noter que la gestion commerciale est paramétrée de sorte que le
BL ne puisse être généré dans certains cas, notamment :
 Dépassement du crédit autorisé,
 Dépassement du délai de paiement,
 Client non en compte et ayant une facture non réglée.
Après ces vérifications, le bon de livraison établi en trois exemplaires, est visé par la personne
qui a été à l’origine de son établissement, notamment le service clients. Ensuite, le BL est
approuvé successivement par le DFC et le DG.
Ainsi, dès réception du bordereau de livraison établi par ce service et signé par le client
(livraison effective), que la facture est produite grâce aux documents supports (BC et BL).
Enfin, la facture est établie en trois exemplaires et reparties de la façon suivante :
 Un exemplaire pour le client afin de permettre le règlement,
 Les deux autres à la comptabilité (un dans le chrono vente et l’autre dans le chrono
règlement pour archivage).
- Mise à jour permanant des fichiers de suivi clients. Ce fichier permet de connaître la
situation du client en compte à tout moment dans le cadre de sa limite de crédit, et
savoir si celui-ci a des factures échues qui n’ont pas encore fait l’objet de règlement. Il
faut souligner que le logiciel est paramétré de sorte à gérer l’échéancier
clients/fournisseurs. Donc, c’est un suivi extra comptable qui permet automatiquement
à vue d’œil de ne pas satisfaire un client qui ne remplit pas l’une des conditions. Un
client qui a un contrat d’approvisionnement avec la structure à un plafond de crédit et
un délai de paiement de 30 jours. Quand l’une de ses conditions n’est pas respectée la
commande n’est pas traitée.

35
 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Nous avons également d’autres services tels que :

 Une Assistante de Direction
Elle est directement rattachée au DG et accomplit les tâches suivantes :
- La réception : elle consiste à gérer les appels téléphoniques, les courriers départs et arrivés
(il s’agit de tous les documents envoyés par les fournisseurs et aux fournisseurs, des
clients)
- La gestion de la petite caisse, c’est la gestion manuelle des fonds physiquement
disponibles dans le cadre des petites charges journalières relatives aux frais d’entretien et
réparation des véhicules et petits matériaux qui sont la propriété de la structure, aussi, de
l’achat des fournitures de bureau,
- La rédaction des procès-verbaux de réunions,
- Préparation du voyage de la Direction (DG, DFC),
- Etablissement des chèques.
 Le service commercial
Il se compose de deux :
- Un agent commercial chargé du démarchage des distributeurs, des garages partenaires,
des boxes de vidanges et est responsable de la gestion des stations-services,
- Un agent délégué pour le démarchage des clients potentiels miniers, industriels,
compagnies de transports et dans le domaine des bâtiments et travaux publics (BTP).
Ils sont chargés également du recouvrement des fonds et de la livraison des produits de
certains clients.
2.4. Le Responsable des Opérations (RO)

Les prescriptions du RO s’articulent entre autres autour de la gestion physique du produit.

- Analyse des commandes,
- Suivi et acheminement des commandes d’ORYX MALI aux lieux de dépotages et
chez les clients,
- Recherche des stations-services pour location,
- Suivi technique des chantiers,
- Assure la coordination de la logistique (transport et manutention)
- Suivi du paiement des frais de route
- Emission des bons de commande fournisseurs.

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

CHAPITRE II : EVALUATION DES PROCEDURES DU CYCLE

ACHAT/FOURNISSEURS DE ORYX MALI

A l'issue de la description des procédures, il appartient à l'auditeur de s'assurer dans un

premier temps que les procédures existent, puis qu'elles sont appliquées de manière
permanente.
Sur la base de sa prise de connaissance des procédures et de l'identification des points clés,
l'auditeur recense les points forts et les points faibles de la procédure, c'est-à-dire :
 Les verrous de CI dont le respect conditionne le respect des assertions d’audit :
détermination des points forts ou contrôles clés ;
 Les défaillances de procédure qui laissent craindre que certaines assertions d'audit ne
soient pas respectées : détermination des faiblesses.
Ainsi donc nous procéderons dans ce chapitre à des tests de procédures (tests de conformité et
de permanence) du cycle Achat de ORYX MALI afin de nous assurer que les procédures
existent et qu'elles sont appliquées de façon permanente. À l'issue de ces tests nous ferons
ressortir les forces et les faiblesses afin de mesurer l'incidence de ces faiblesses sur le
programme d'audit des comptes.

SECTION 1 : Test de la procédure Achat/fournisseurs

Dans cette section nous allons procéder à une évaluation préliminaire qui consistera à décrire
les points forts et les faiblesses du système. Cette étude sera composée d'une évaluation
préliminaire et d'une évaluation définitive. Après avoir décrit les procédures d'achat dans le
chapitre précédent nous effectuerons dans le présent des tests afin de vérifier l'existence
effective du système.

1. Tests de conformité
L'objectif, que nous cherchons à atteindre en effectuant les tests de conformité des
procédures, est de confirmer que le descriptif représente bien la procédure telle qu'elle est
prévue par ORYX MALI
1.1. Test de conformité de la procédure des achats locaux

Tableau 1:Test de conformité de la procédure des achats locaux

Date No Nom du Désignations Existence et approbation des documents Comptabilisation

Facture Fournisseur SAGE
DA FP BC BL BR FFL PC FI
08/02/15 0179 SODS Gas-oil Ok - Ok Ok Ok Ok - - Ok (pièce 951)
10/05/15 0285/15 MANETS Honoraire Ok - Ok - Ok Ok - - Ok (pièce 1052)
15/05/15 2015572 GIES Transport Ok - Ok Ok Ok Ok Ok - Ok (pièce 1098)
21/06/15 607 CIS SERVICES Fourniture de Ok - Ok Ok Ok Ok Ok - Ok (pièce 1163)
bureau
22/06/15 0251 1/ CTSS Transit Ok Ok Ok - Ok Ok Ok - Ok (pièce 1204)
Source : nous-même.

Nous avons sélectionné un échantillon de cinq (05) factures de fournisseurs locaux afin de
nous assurer de leur conformité tout au long du cycle Achat et de leur traitement par rapport à

37
 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Observations :
Suite aux tests effectués sur la procédure des achats locaux, les dysfonctionnements suivants
ont été constatés :
- Aucun des dossiers évalués ne comporte de fiches d’imputation ;
- Seulement un dossier comporte une facture pro-forma ;
- Deux dossiers ne comportent pas de BL ;
- Deux dossiers ne comportent pas la photocopie du chèque remis au fournisseur.
Un problème fondamental se pose donc au niveau de l'effectivité de la procédure. Existe-t-elle
réellement ? Ou est-elle simplement mal appliquée ?

2. Test de conformité des achats à l'étranger

Nous avons sélectionné au hasard un échantillon de trois (5) factures de fournisseurs étrangers
afin de nous assurer de leur conformité tout au long du cycle Achat et de leur traitement par
rapport à la description faite par les différents intervenants.

Tableau 2:Test de conformité des achats à l'étranger

Existence et approbation des documents

N° de Nom du
Date Désignation Comptabilisation
facture fournisseur
D B A B B O A
A FP C Ça FFT V L R V C

O O
06/06/2015 23658 OIL Carburant Ok k Ok k Ok Ok - Ok Ok Ok Pièce N°1521

O O
18/07/2015 23996 OTSA Lubrifiant Ok k Ok k Ok Ok - Ok - Ok Pièce N°1610

O O
30/09/2015 910002 NTT Transport Ok k Ok k Ok Ok - Ok Ok Ok Pièce N°1823

O
12/10/2015 2203 EMERALD Bitume - - Ok k Ok Ok - Ok Ok Ok Pièce N°1903

GSAM O O
21/11/2015 FA2586143 COM Prestation - k Ok k Ok Ok - Ok Ok Ok Pièce N°2019

Source : nous-même.

Observations :
Suite aux tests effectués sur la procédure des achats à l'étranger, les dysfonctionnements
suivants ont été constatés :
- Deux dossiers ne comportent pas de DA ;
- Aucun dossier ne comporte de BL ;
- Un dossier ne comporte pas d'Ordre de virement (les virements ne sont donc pas
effectués régulièrement, à l'échéance de la facture ; les fournisseurs ne sont pas réglés
dans les délais).
2.1. Contrôle de l'application permanente des procédures (Tests de
permanence)
Après avoir évalué l'existence d'un dispositif de CI, l'auditeur doit faire des tests afin de
s'assurer que le dispositif est appliqué de manière permanente. Notre objectif, en effectuant

38
 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

ces tests de permanence sur les procédures du cycle Achat est de vérifier que ces procédures
sont effectivement appliquées et de manière permanente.
Pour la réalisation de ces tests de permanence, nous avons utilisé le même procédé que pour
les tests de conformité. Nous avons particularisé nos choix en prenant les pièces sur toute la
période d’activité.
Tableau 3:Test de permanence des achats locaux

Existence et approbation des documents

Numéro Nom du Comptabilisation
Date Désignations
Facture Fournisseur SAGE
D B
FP BC BR FFL PC FI
A L
- - -
25/01/15 2058/15 BBS Carburant Ok Ok Ok Ok Ok Pièce N°75

13/02/15 201588 EMMS Lubrifiant - - Ok - Ok Ok - Ok Pièce N°987

SIMI
09/03/15 256/HS/15 Transport Ok - Ok Ok Ok Ok - Ok Pièce N°1085
SERVICES

21/04/15 065 CTSS Transit Ok - Ok - Ok Ok Ok - Pièce N°1162

GROUPE -
30/05/15 035 Honoraire Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Pièce N°1241
SABA
KARIM - -
28/06/15 022/06/15 Honoraire Ok - Ok Ok Ok Ok Pièce N°1300
DEMBELE
Mobilier de
06/07/15 FA201589 COGET Ok - Ok - Ok Ok - - Pièce N°1397
bureau
Matériel de -
19/08/15 FA201515 CFA Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Pièce N°1406
transport

03/09/15 19841 GRAVUP Prestation Ok Ok Ok Ok Ok Ok - - Pièce N°1501

IMP -
16/10/15 0038 Prestation Ok - Ok Ok Ok Ok Ok Pièce N°1599
SERVICES

NICKEL
07/11/15 041/11/15 Honoraire Ok Ok Ok Ok Ok Ok - Ok Pièce N°1721
SERVICE

NET Fourniture de -
29/12/15 962 Ok Ok Ok - - Ok Ok Pièce N°1846
SERVICES bureau
Source : nous-même.

Observations :
Suite aux tests de permanence effectués sur la procédure des achats locaux, les
dysfonctionnements suivants ont été constatés :
- 1 dossier ne comporte pas de Demande d'achat ;
- 7dossiers ne comportent pas de facture pro forma ;
- Dossiers ne comportent pas de BL ;
- Seulement 2 dossiers comportent la photocopie du chèque du fournisseur ;
- Dossiers ne comportent pas de fiche d'imputation.
Vue la faiblesse de l'échantillon et la grande proportion de défauts d'application de la
procédure, il est loisible à ce stade de douter de son existence réelle.
2.2. Test de permanence des achats à l'étranger

39
 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Nous avons choisi neuf (09) transactions d'achats à l'étranger qui ont été entièrement traitées à
l'aide des procédures étudiées pour ensuite avoir la confirmation ou non des points forts
théoriques relevés au cours de l'évaluation préliminaire.

Tableau 4:Test de permanence des achats à l'étranger

Comptabilisati
Nom du Existence et approbation des documents on
N° de fournisse Désignatio D F B Ç FF A B B O A
Date facture ur n A P C a T V L R V C
25/02/201 Stockage O O
5 258746 CIR carburant Ok k Ok k Ok Ok - Ok Ok Ok Pièce N°502
28/03/201 RI5621487 O
5 2 OSA Carburant Ok - Ok k Ok Ok - Ok - Ok Pièce N°855
07/04/201 O O
5 586142 SPYREL Bitume Ok k Ok k Ok Ok - Ok Ok Ok Pièce N°1126
06/06/201 O O
5 23658 OIL Carburant Ok k Ok k Ok Ok - Ok Ok Ok Pièce N°1521
18/07/201 O O
5 23996 OTSA Lubrifiant Ok k Ok k Ok Ok - Ok - Ok Pièce N°1610
30/09/201 O O
5 910002 NTT Transport Ok k Ok k Ok Ok - Ok Ok Ok Pièce N°1823
EMERAL
12/10/201 D O
5 2203254 ENERGY Bitume - - Ok k Ok Ok - Ok Ok Ok Pièce N°1903
21/11/201 GSAM O O
5 FA2586143 COM Prestation - k Ok k Ok Ok - Ok Ok Ok Pièce N°2019
06/12/201 RI2018974 O O
5 52 OBBSA Carburant - k Ok k Ok Ok - Ok Ok Ok Pièce N°2096
Source : nous-même.

Observations :
Suite aux tests effectués sur la procédure des achats à 1'étranger, les dysfonctionnements
suivants ont été constatés :
- Trois dossiers ne comportent pas de DA ;
- Aucun dossier ne comporte de BL ;
- Deux dossiers ne comportent pas d'Ordre de virement (les virements ne sont donc pas
effectués régulièrement, à l'échéance de la facture ; les fournisseurs ne sont pas réglés
dans les délais).

SECTION 2 : Exploitation de l'évaluation de la procédure achat/fournisseurs DE ORYX

MALI

1. Analyse des faiblesses relevées

Pour analyser les faiblesses nous procéderons d’abord par remplir le QCI qui nous permettra
de détecter les faiblesses.

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Tableau 5:Questionnaire de contrôle interne

Questions Oui Non N/A

Expression du besoin
1 Existe-t-il un système de déclenchement automatique des
commandes lorsque les stocks arrivent à une quantité minimale ? X
Si oui, les quantités minimales sont-elles revues X
régulièrement en fonction des besoins réels de 1'entreprise ?

2 Chaque service demandeur dispose-t-il d'un budget de dépenses X

prévisionnelles ? Si oui, la consommation de ces budgets est-elle
suivie régulièrement pour éviter des dépassements ? Ce suivi tient-
il compte des commandes engagées mais non encore réalisées

3 Les besoins sont-ils exprimés par les services Demandeurs au X

moyen d'une DA ?
4 Les besoins sont-ils approuvés par les personnes habilitées X

Commandes

5 Des bons de commandes sont-ils établis systématiquement ? Si X

oui, sont-ils : X
Pré-numérotés ? X
Établis en quantités et en valeur ? X
Signés par un responsable au vu de la DA

6 Existe-t-il une liste des fournisseurs autorisés, pour les achats

courants ?
Si oui, est-elle : X
- Approuvée par un responsable ? X
- Régulièrement mise à jour ? X
7 Les prix proposés sont-ils comparés avec le marché ? X

8 Les autres achats ont-ils l'objet d'appel d'offre, au moins au-dessus X

d'un certain montant ?

9 Existe-t-il une procédure permettant d’éviter les commandes X

excessives ?

10 Existe-t-il une procédure de relance des fournisseurs en retard de

livraison ? X
Ces fournisseurs sont-ils soumis à des pénalités ? X

41
 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Questions Oui Non N/A

11 Un exemplaire des bons de commande est-il communiqué :

- Au service de réception ? X
- À la comptabilité ?
X
Si oui, ces services s'assurent-ils qu'ils les reçoivent tous ?
X
12 La société exerce-t- elle un contrôle sur les cadeaux et autres X
avantages accordés aux acheteurs ?

13 Les procédures de contrôle des achats sont-elles revues X

périodiquement par les auditeurs internes ou autres personnes
indépendantes du service Achat pour s'assurer que la politique de
la société est bien appliquée ?
No
Réception des biens Oui n N/A
14 Toutes les marchandises sont-elles accompagnées d'un BL ? X
15 Toutes les marchandises sont-elles comparées à un bon de
commande au moment où elles sont reçues X
16 Toutes les marchandises sont-elles comparées à un bon de
commande au moment où elles sont reçues X
17 Les BR sont-ils approuvés par les personnes autorisées ? X
18 La conformité des marchandises est-elle vérifiée avant d’être
acceptées ? X
19 Toutes les marchandises endommagées sont-elles signalées ? X
20 Les fiches de stock sont-elles régulièrement mises à jour ? X
21 Les informations portées sur les bons de réception (nature des
marchandises, quantités, ...) sont-elles semblables à celles figurant
sur les fiches de stock ? X
Réception et enregistrement de factures
22 Les factures d'achat sont-elles enregistrées dans le courrier
"Arrivé » ? X
23 Les factures comportent-elles une numérotation séquentielle ? X
24 Les originaux des factures sont-ils différenciés des duplicatas ? X
25 Contrôle des factures : rapprochement avec le BC ? X
26 Sont-elles annotées du Bon à payer X
27 Les factures sont-elles comptabilisées sur la période du fait
générateur ? X
28 Les factures sont-elles comptabilisées aux prix initialement
convenus (prix figurant sur le bon de commande) ? X
29 Les factures d'achat de MPC sont-elles imputées dans le compte
d'achat de MPC ? X
30 La comptabilisation est-elle matérialisée sur la facture ? X
31 Les factures sont-elles correctement classées après
enregistrement ? X

42
 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

32 Les factures sont-elles annotées "Payées" ‘ ?

Si oui, les modalités de paiement sont-ils indiqués ? X
33 Le service comptable assure-t-il un suivi régulier des comptes
fournisseurs (Fréquence et méthode de lettrage) ? X
34 Des Ordres de paiement sont-ils établis avant tout paiement ? X
35 La signature bancaire est-elle détenue par une personne habilitée ? X
36 Les chèques fournisseurs sont-ils établis par une personne
habilitée ? X
37 L'enregistrement des chèques va-t-il lieu uniquement après
approbation par une personne habilitée ? X
Source : nous-même.

L'évaluation nous a permis de déceler les points forts et les points faibles du SCI.
En effet, le QCI que nous avons soumis aux agents concernés par le cycle
Achat/fournisseur nous a permis de faire ressortir les points forts (correspondant généralement
aux réponses "Oui" du questionnaire) et les points faibles (correspondant généralement aux
réponses "Non" du questionnaire) du SCI relatif au cycle Achat/fournisseur de ORYX MALI.
Les points forts sont des points pour lesquels le CI en place fonctionne parfaitement et assure
la sauvegarde du patrimoine. De ce fait, les analyses vont porter sur les points faibles qui sont
des parties où il existe des risques réels pouvant affecter l'atteinte des objectifs du CI assignés
aux activités.
Dans notre cas d'espèce, nous ferons ressortir que les faiblesses du système, les effets
possibles de ces faiblesses, l'incidence des faiblesses sur les états financiers, et l'incidence des
faiblesses sur le programme d'audit des comptes.
Il est à noter que cette identification des faiblesses n'a concerné que les faiblesses de
conception. Nous parlons de faiblesses de conception car ces faiblesses sont la résultante
de la mauvaise conception du SCI à certains niveaux du contrôle.
Le tableau d'analyse des forces et faiblesses ci-dessous peut être intégré au Questionnaire de
Contrôle interne (QCI). Il comprend les analyses suivantes :

- Les forces du système de contrôle ;

- Les faiblesses du système de contrôle ;
- Les effets possibles de ces faiblesses ;
- L’incidence des faiblesses sur les états financiers ;
- L’incidence des faiblesses sur le programme d'audit des comptes ;
- Les recommandations à faire à l'entreprise.
Tableau 6:Tableau d'analyse des forces et faiblesses

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L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

44
 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Réf Faiblesses du système de contrôle Effets possibles Incidences sur les états financiers Incidences sur le Recommandations
programme d'audit
des comptes
Oui Raison
Non
QCI Il n'existe pas de système de Rupture de stocks Oui Une rupture de stock peut Vérifier les comptes Mettre en place une
1 déclenchement automatique des entrainer un retard de livraison de provisions pour procédure permettant
commandes lorsque les stocks des clients et occasionner ainsi pénalité de retard de de recenser
arrivent à une quantité minimale des pénalités qui peuvent faire livraison systématiquement les
l'objet de provision besoins de l'entreprise
QCI Il n'existe pas une base de · - Créer de faux fournisseurs pour Oui Majoration des charges Vérifier les comptes Établir une base de
6 fournisseurs autorisée pour les diminuer le résultat de 1' entreprise d'approvisionnement de charge fournisseur qui fera
achats locaux. Mettre en place d'un système de l'objet d'une évaluation
corruption auprès de ses périodique afin de
fournisseurs s'assurer qu'il offre des
exploiter pour son compte ses produits de qualité a
connaissances fournisseurs pour des prix compétitifs
réaliser des opérations diverses : Mettre en place une
voyages, cadeaux, ... procédure d'agrément
Ne pas respecter les procédures et de classification des
d'appels à la concurrence pour fournisseurs par nature
favoriser un fournisseur et par qualification
QCI Les prix proposés ne sont pas Acheter à des prix supérieurs au prix Oui La surévaluation a un impact Vérifier les comptes Mettre en place une
7 comparés avec le marché du marché entraînant une direct sur l’évaluation des stocks de provision pour procédure d’appel
surévaluation des charges et peut entraîner le stock et peut dépréciation des d’offres permettant
entraîner la dépréciation stocks d’obtenir, à qualité
égale, les meilleurs
prix possibles

QCI Il n'existe pas de procédure Etre en situation de sur stockage Oui Constitution d’une provision Vérifier les comptes Mettre en place un
9 permettant d’éviter les commandes Avarie de certains produits pour dépréciation des stocks de provision pour système de
excessives dépréciation des déclenchement
stocks automatique des
commandes lorsque
les stocks arrivent à
une quantité minimale
QCI Il n'existe pas de procédure de À voir des ruptures répétitives de Oui Une rupture de stock peut Vérifier les comptes Relancer
10 relance des fournisseurs en retard stock entraîner un retard de livraison de provision pour régulièrement les

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Réf Faiblesses du système de contrôle Effets possibles Incidences sur les états financiers Incidences sur le Recommandations
programme d'audit
des comptes
Oui Raison
Non
de livraison ces fournisseurs en des clients et occasionner ainsi pénalités de retard fournisseurs afin de
retard de livraison ne sont pas des pénalités qui peuvent faire de livraison s’assurer de la
soumis à des pénalités l'objet de provision livraison dans les
délais
Au -delà d’un délai
défini, faire payer aux
fournisseurs des
pénalités pour retard
de
livraison.
QCI La société n’exerce aucun contrôle Corruption des agents chargés des Oui Majoration des charges Faire un contrôle Procéder à des
12 sur les cadeaux et autres avantages achats (dessous de table) Favoriser d’approvisionnement car le approfondi des confirmations directes
accordés aux acheteurs des fournisseurs qui n'offrent pas choix des fournisseurs ne sera comptes d'achat de auprès de fournisseurs
des biens d'une qualité suffisante pas forcément basé sur « le MPC afin de s'assurer que
mieux disant » les prix n'ont pas été
surestimés
QCI Toutes les marchandises ne sont Une différence entre les quantités Oui Une rupture de stock peut Vérifier les comptes Réclamer
14 pas accompagnées d'un BL livrées et les quantités commandées entrainer un retard de livraison de provision pour systématiquement un
pouvant entraîner une rupture de des clients et occasionner ainsi pénalités de retard BL au fournisseur lors
stock la réception de b1ens des pénalités qui peuvent faire de livraison Vérifier de la livraison des
qui n'ont pas été commandés l'objet de provision un sur les comptes de marchandises
pouvant entraîner un sur stockage stockage peut entrainer la provision pour
constitution d’une provision pénalités pour
pour dépréciation des stocks dépréciation des
stocks
Procéder à un
inventaire physique
QCI Les fiches de stock ne sont pas Différences d’inventaire Oui Augmentation des charges du ait Vérifier les comptes Faire des inventaires
20 régulièrement mises à jour mauvaise gestion des stocks des variations de stock de variation de stock de stock périodiques
Procéder à un afin de s’assurer que le
inventaire physique stock théorique
correspond bien au
stock réel.

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Réf Faiblesses du système de contrôle Effets possibles Incidences sur les états financiers Incidences sur le Recommandations
programme d'audit
des comptes
Oui Raison
Non
QCI Les paiements ne se font pas sur la Le paiement d’une facture Oui Augmentation considérable des Vérifier les comptes Tous les paiements
34 base d’ordre de paiement correspondant à une prestation qui charges liées à d'achat de MPC sur doivent être effectués
ne concerne pas l'entreprise le l'approvisionnement la base des pièces sur la base d’ordre de
paiement en l’absence d’une justificatives (ex : paiement autorisé par
trésorerie suffisante facture) une personne habilitée
(ex : DFC)
QCI Les chèques ne sont pas établis par Cumul de fonctions pouvant Oui Réalisation d'un résultat erronéProcéder de Procéder à une
36 le Trésorier mais par le CF entrainer un risque de détournement en raison de la non prise en nouveaux aux séparation des
de fonds dans la mesure où le CF compte de certaines sorties de rapprochements fonctions en laissant
effectue également les liquidités en comptabilité. bancaires en au Trésorier le soin
rapprochements bancaires comparant le compte d'établir les chèques.
banque ainsi que les
relevés bancaires
QCI Les chèques sont enregistrés dans Enregistrement de chèques Oui Non exhaustivité des Contrôle des N’enregistrer les
37 le logiciel "GAËLLE » avant susceptibles d’être rejetés par le DG enregistrements comptables. comptes de chèques en
même d'être approuvé par le DFC ou le DFC (ex : facture non trésorerie en comptabilité que
et le DG conforme, trésorerie insuffisante, ...) particulier du lorsqu’ils ont été
compte Banque approuvés par les
Vérifier les personnes habilitées
rapprochements (DG et DFC)
bancaires
Source : nous même

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

2. Cartographie des risques liés au processus Achat/fournisseurs

L’évaluation des risques est un processus qui consiste en une inspection approfondie de
1'entreprise en vue d’identifier entre autres les éléments, situations et procédés qui peuvent
causer un préjudice. Une fois cette étape terminée, il convient d’évaluer la probabilité et la
gravité du risque, puis déterminer quelles mesures adopter afin d'empêcher le préjudice de se
concrétiser
2.1. Identification et analyse des risques
La technique que nous avons utilisée est celle de l’identification par découpage de l'activité en
taches élémentaires : il s'agira donc pour nous d’identifier et de lister toutes les tâches
élémentaires de l’activité si possible de façon séquentielle. Ce découpage permettra de
connaître les risques que 1 ‘entreprise encourt si l’une des tâches n'est pas exécutée ou est mal
exécutée.
Le tableau suivant établit pour chaque étape du cycle « Achat », les principaux risques
pouvant survenir ainsi que les mesures prises par en interne afin de limiter la survenance de
ces risques.
Tableau 7:Tableau d'identification et d'analyse des risques

Étapes où Risques (Quel problème peut Activités et contrôles limitant

Éléments clés surgir ?) Le risque - leur mise en œuvre
Du processus
Expression des Une mauvaise identification des besoins Les mesures prises afin de faite
Besoins peut occasionner soit une rupture de Face aux risques liés à
stocks, soit la constitution de stocks l'expression des besoins sont les
pléthoriques. Suivantes :
La rupture de stocks peut entraîner un La budgétisation des
retard ou un arrêt de fabrication Dépenses
générant soit des surcoûts, soit une D’approvisionnement à la fin de
sous-activité. chaque année pour Je
Elle peut également avoir pour Compte de l’exercice
conséquence des retards de livraisons Suivant ;
aux clients et être à l'origine de litiges.
La constitution d'un stock trop
important majore les coûts de stockage
et crée un risque de détérioration des
stocks. Il en
Résulte un risque de dépréciation,
d'autant plus important que
L’entreprise peine à trouver rapidement
des débouchés en nombre suffisant pour
les écouler.
Dans le cas d’achats non stockables, la Contrôle régulier du stock
surévaluation des besoins a une Disponible
incidence directe sur les charges de
l'entreprise, sans qu’il y ait

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Étapes où Risques (Quel problème peut Activités et contrôles limitant

Éléments clés surgir ?) Le risque - leur mise en œuvre
Du processus
véritablement de contrepartie
(Les anomalies dans la détermination
des besoins peuvent intervenir sous
plusieurs formes : il peut s'agir d'une L’établissement de DA
défaillance du système de calcul des Autorisées par des personnes
besoins, d'une habilitées
Mauvaise retranscription des besoins en
DA, de la réalisation de fraudes internes
tendant à surévaluer un besoin en vue
de favoriser un fournisseur, de la
validation des
Besoins par une personne n'ayant pas la
compétence ou les
Pouvoirs requis en interne).
On peut dénombrer quatre principaux Les mesures prises afin de faire
risques liés au déclenchement de la
face aux risques liés au
commande :
déclenchement de la commande
Le déclenchement d'achats à des prix sont les suivantes :
Supérieurs à un marché. Dans ce cas,
les biens achetés sont trop chers, - Les bons de
entraînant une surévaluation des commande sont
charges. Cette
autorisés par des
Surévaluation a un impact direct sur
l'évaluation des stocks et peut rendre personnes habilitées
nécessaire leur dépréciation ;
- L’évaluation
Déclenchemen
t Le déclenchement d'achats par une des
De la personne non habilitée, situation qui fournisseurs
commande peut avoir pour conséquence des achats
injustifiés ou non pertinents ;

Le déclenchement d'achats en l'absence

D’une trésorerie suffisante (dans des cas
extrêmes, l'entreprise peut se retrouver
en cessation des
Paiements, menaçant par la même la
continuité de son exploitation) ;
Le recours à des fournisseurs qui ne
présentent pas de garanties suffisantes :
l'entreprise achète auprès d'un
fournisseur dont la situation financière
est fragile, qui
Risque de s'avérer défaillant et de ne
pas respecter ses engagements.

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Étapes où Risques (Quel problème peut Activités et contrôles limitant

Éléments clés surgir ?) Le risque - leur mise en œuvre
Du processus

Les principaux risques liés à la Les mesures prises afin de faire

réception des biens achetés sont : Face aux risques liés à la
Réception des biens achetés sont
- La réception de biens qui les suivantes :
N’ont pas été commandés. - comparaison entre
Cette réception peut entraîner la Facture/BC/B R
constitution de stocks inutiles et par - Contrôle qualité des
conséquent susceptibles d'être dépréciés Marchandises reçues par
; Des personnes habilitées
- Enregistrement
- La réception de biens pour des Automatique des réceptions
Quantités différentes des quantités Par le chef dépôt
commandées.
Réception des Dans ce cas, l'entreprise risque soit
Biens d'avoir des stocks pléthoriques, pouvant
subir une dépréciation, soit de connaître
des ruptures de stocks, qui peuvent
occasionner des difficultés dans le
processus de production, ou dans les
relations avec les clients ;

- La réception de biens
Endommagés ou présentant une qualité
insuffisante, situation qui engendre des
difficultés
D’écoulement des stocks achetés et par
conséquent des dépréciations ;

- Le défaut d 'enregistrement
Des réceptions. Lorsque le suivi
administratif des réceptions n'est pas
maîtrisé par l'entreprise, celle-ci n’est
pas en mesure de valider les factures qui
lui sont présentées par les fournisseurs.
Elle aura par ailleurs d'importantes
difficultés pour estimer les factures non
parvenues lors de la clôture des comptes.

Enregistrement Les risques relatifs à l’enregistrement Les mesures prises afin de faire
Des achats et des achats et des dettes face aux risques liés à
Des dettes Peuvent se matérialiser par : L’enregistrement des achats et
Fournisseurs - la perte de factures reçues ; Des dettes fournisseurs sont les
- des difficultés de recensement des suivantes :
factures non parvenues concernant des - la transmission

50
 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Étapes où Risques (Quel problème peut Activités et contrôles limitant

Éléments clés surgir ?) Le risque - leur mise en œuvre
Du processus
1ivraisons ou prestations déjà réalisées Systématique au service
avant la date de clôture ; Comptable de toutes les
- des retards de traitement des factures ; Factures dès leur arrivée
- des erreurs d'imputation comptable ; Dans l’entreprise ;
- l'enregistrement de factures ne - Enregistrement des
concernant pas l’entreprise ; Factures reçues par la
- 1'enregistrement de factures pour des Comptabilité dans un
prestations non encore réalisées ; Cahier de transmission
- l'enregistrement de fausses factures - validation des factures
destinées à détourner des fonds ; Par des personnes
- la survenance de problèmes Habilitées à les apprécier
informatiques gênant la prise en compte - la mise en place d’un
du journal des achats dans la Département informatique
comptabilité générale. Qui s'assure en permanence du
bon
Fonctionnement du réseau
Informatique.
Source : nous même

2.2. Évaluation et hiérarchisation des risques

Mesure du risque (Criticité) = Probabilité x Gravité
a. Probabilité
Elle mesure les « possibilités » de réalisation du risque. On peut également utiliser la notion
voisine de « fréquence d’occurrence ». L’appréciation de la probabilité est l’estimation très
fine des facteurs qui rendent favorable l’apparition du risque. Il peut s'agir de facteurs
internes ou externes.
b. Gravité
La gravité est la quantification de la perte engendrée par la réalisation du risque.
L'appréciation de la gravité est une estimation très fine des impacts supposés de la survenance
du risque sur la réalisation des objectifs de l'organisation.
Nous utiliserons l'échelle d'évaluation suivante :
Tableau 8:Échelle d'évaluation des risques
Probabilité d'occurrence moyenne
10 Quasiment certain 1 Avéré
9 Extrêmement probable
8 Fortement probable
7 Très probable
6 Probable
5 Moyennement probable
4 Peu probable
3 Très peu probable
2 Extrêmement peu probable
1 Quasiment impossible

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Gravité moyenne des conséquences

10 Crise majeure
9 Extrêmement grave
8 Fortement grave
7 Très grave
6 Grave
5 Moyennement grave
4 Peu grave
3 Très peu grave
2 Extrêmement grave
1 Inoffensif
Source : nous même
Dans le tableau suivant, nous avons procédé à une évaluation des risques encourus au niveau
du cycle achat fournisseur. Cette évaluation s'est faite sur la base des faiblesses de chaque
étape du processus (Tableau n°8) et de l’échelle d'évaluation figurant dans le tableau
N°9.
Tableau 9:Tableau d'évaluation des risques

Étapes du Risques encourus Prob. Grav Criticité

Processus De
surv.
Expression des - La rupture de stock 8 9 72
Besoins - La constitution d'un stock trop important 4 7 28
- Le déclenchement d'achats à des prix 8 7 56
supérieurs au marché
Déclenchement - Le déclenchement d'achats par une personne 2 9 18
De la non habilitée
Commande - Le déclenchement d’achats en l’absence d’une 5 8 40
trésorerie suffisante
- Le recours à des fournisseurs qui ne 7 8 56
présentent pas de garanties suffisantes
- La réception de biens qui n'ont pas été 2 8 16
commandés
Réception des - La réception de biens pour des quantités 2 7 14
Biens où différentes

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Étapes du Risques encourus Prob. Grav Criticité

Processus De
surv.
Services Des quantités commandées
- La réception de biens endommagés ou 2 9 18
présentant
Une qualité insuffisante
- Le défaut d'enregistrement des réceptions 6 7 42
- la perte de factures reçues ; 4 7 28
- des difficultés de recensement des factures 7 6 42
non parvenues concernant des livraisons où
Prestations déjà réalisées avant la date de
Clôture ;
Enregistrement - des retards de traitement des factures ; 8 7 56
Des achats ct - des erreurs d'imputation comptable ; 4 7 28
Des dettes - 1'enregistrement de factures ne concernant pas 2 9 18
Fournisseurs l’entreprise ;
- 1'enregistrement de factures pour des 7 8 56
prestations non encore réalisées ;
- 1'enregistrement de fausses factures destinées 3 9 27
à détourner des fonds ;
- la survenance de problèmes informatiques 3 7 21
Gênant la prise en compte du journal des achats
dans la comptabilité générale.
- le paiement d'une facture correspondant à 3 8 24
une prestation non satisfaisante, non
réalisable, ou qui ne concerne pas
Paiement des 1' entreprise ;
Factures - le paiement avec retard de factures 7 8 56
Fournisseurs validées, pouvant générer des litiges avec
les fournisseurs
- le paiement à une personne non mandatée 6 8 48
par le fournisseur

Source : nous même

3. Identification des meilleures pratiques de gestion des risques

Le tableau ci-après fait un état des bonnes pratiques à mettre en place au niveau de chaque
étape du processus « Achat » afin de limiter voire d’éviter la survenance des risques cités
précédemment.
Tableau 10:Tableau d'identification des meilleures pratiques de gestion

53
 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Étapes où Bonnes pratiques

Éléments clés (Recommandations)
Du processus
Expression des Les procédures de CI généralement mises en place pour couvrir les risques
Besoins mentionnés sont les suivantes :
- procédure formalisée permettant de recenser systématiquement et
Périodiquement les besoins de l’entreprise ;
- suivi des besoins n'ayant pas encore donné lieu à l'émission d'une DA
- existence de pouvoirs clairs et pertinents pour la validation des DA ; -
mise en place d'un contrôle du respect des pouvoirs définis par la
Direction ;
- existence d'une piste d'audit permettant, à partir d'une DA, de vérifier le
processus de détermination des besoins et, inversement, à partir d’une
expression des besoins, de retrouver la DA correspondante ;
- mise en œuvre de tests visant à s'assurer du bon fonctionnement de la
Procédure par la réalisation de sondages sur la correcte transformation
D’une expression de besoins en DA et par l'examen de la justification de
DA par des besoins ;
- existence d'une séparation adéquate des fonctions (par exemple, une
Personne qui valide les besoins ne doit pas, en principe, passer des
Commandes) ;
- surveillance de l'évolution des stocks et de leur dépréciation afin de
Mettre en évidence les dérives éventuelles.

Déclenchement Les procédures de CI permettant de couvrir les risques potentiels mentionnés

De la sont les suivantes :
Commande - procédures d'appel d'offres permettant d'obtenir, à qualité égale, les
Meilleurs prix possibles ;
- définition de pouvoirs précis d'engagement des dépenses et mise en
Place d'un contrôle pour s'assurer du respect des règles édictées ;
- mise en place d'une piste d'audit permettant de s'assurer que toute
Commande envoyée à un fournisseur a bien fait l’objet initialement
D’une DA ct d'une expression de besoin ;
- instauration d'un contrôle de gestion et d'un contrôle budgétaire,
Permettant de s'assurer que l'entreprise a les moyens financiers de lancer tel
ou tel achat, et de fournir à la direction, en tant que de besoin, les éléments
nécessaires à un arbitrage ;
- prise de connaissance de la situation financière des fournisseurs
Préalablement à la passation de la commande, et si nécessaire mises-en
Œuvre de garanties.

Les procédures de CI permettant de couvrir les risques potentiels qui pèsent

sur la réception des biens ou services sont notamment :
- la comparaison systématique des réceptions avec les commandes
Correspondantes, et la mise en œuvre d'une procédure de traitement des
Écarts ;
- la mise en œuvre d'un contrôle de la qualité par une personne disposant
d'une compétence technique suffisante ;

54
 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Étapes où Bonnes pratiques

Éléments clés (Recommandations)
Du processus
Réception de - la séparation des fonctions de commande, de réception et de contrôle
Biens où Qualité afin de prévenir une fraude provenant d'une seule personne ;
Services - la définition de pouvoirs d'acceptation des réceptions, prévoyant
L’intervention de niveaux hiérarchiques plus élevés en fonction de la
Présence ou non d'un litige et en fonction de son importance financière ;
- la mise en œuvre de procédures de relance des fournisseurs en retard ;
- l'enregistrement systématique des entrées dans le système informatique
et/ou l'émission d'un bon de réception classé chronologiquement.

Les procédures de CI permettant de couvrir les risques potentiels mentionnés

ci-dessus sont notamment :
- la mise en place d'un processus de détermination des réceptions non
Encore facturées (biens et services) ;
- la transmission systématique au service comptable de toutes les factures
dès leur arrivée dans l'entreprise, pour que celui-ci puisse soit les enregistrer
immédiatement en comptabilité, soit simplement les
Enregistrement des Répertorier, et relancer en tant que de besoin les services chargés de les
Achats et de dettes Contrôler ;
Fournisseurs - la mise en œuvre périodique d'un contrôle de 1'interface entre le journal des
achats et la comptabilité générale, pour détecter d’éventuelles anomalies
informatiques dans les transferts d’information ;
- le maintien d'une compétence suffisante du personnel chargé de saisir les
factures ;

- la mise en place d'une procédure pertinente et rapide de validation des

Factures : rapprochement des factures avec les bons de réception et les
Bons de commande, validation formalisée des factures de prestations de
services par les personnes ayant compétence pour les apprécier.
Les procédures de CI permettant de couvrir les risques potentiels mentionnés
Paiement des ci-dessus sont notamment :
Factures - la définition de pouvoirs en matière de bon à payer et la mise en place
Fournisseurs D’un contrôle de ces pouvoirs ;
- le déclenchement des règlements sur la base d'ordre de paiement
- le déclenchement des règlements sur la base de factures originales et
L’estampillage des factures payées.
Source : nous même

Dans la phase pratique de cette étude, nous avons eu l’occasion d’évaluer les procédures du
cycle « achats fournisseurs » de la société Oryx Mali en étroite coopération avec les agents
concernés par le cycle.
Nous avons été convaincus que le contrôle interne aide l’entreprise à s'adapter aux mutations
de l’environnement intérieur et extérieur. Au cours de nos contrôles sur le cycle « achats
fournisseurs », nous avons suivi la démarche indiquée pour l’évaluation du CI

55
 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Nous avons procédé à une prise de connaissance des procédures de la société Oryx Mali ainsi
qu'à une évaluation préliminaire de ses procédures afin de dégager dans un premier temps les
points forts et les faiblesses de conception.
Dans un deuxième temps, nous avons procédé à l’évaluation définitive des points forts qui a
consisté à vérifier d'une part l'existence des contrôles clés identifiés lors de l'évaluation
préliminaire (points forts) et d'autre part contrôler leur application permanente.
Enfin, nous avons procédé à une analyse des faiblesses pour faire ressortir les risques liés à
ces déficiences et proposer des recommandations afin de garantir l’atteinte des objectifs du
contrôle interne.
En conclusion, les différentes évaluations des procédures d’achats de la société Oryx Mali
faites précédemment, ont révélé des faiblesses majeures dues essentiellement à :
- La mauvaise application des procédures d'achat décrites dans le manuel de procédures
;
- Une mauvaise définition des responsabilités ;
- Un cumul de fonctions incompatibles.

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CONCLUSION
L’évaluation du CI constitue une étape indispensable de la démarche d’audit. Elle permet
d’apprécier l’organisation et le système d'information qui concourent à la production des
comptes soumis à la certification. Une attention toute particulière doit donc lui être portée car
elle constitue le socle de la mission du CAC.
A la lecture de la synthèse des travaux de contrôle d’évaluation et d’application permanente
des procédures de CI, les conclusions du CAC peuvent différer. Il est donc nécessaire
d'envisager plusieurs hypothèses :
 Le contrôle interne est bien conçu et bien appliqué
Dans ce cas, le risque lié au contrôle est fortement réduit, ce qui allégera l'étendue de ses
contrôles. Ces contrôles ne seront cependant pas totalement supprimés.
 Le contrôle interne est mal conçu
Dans ce cas, et compte tenu de la faiblesse du CI, le risque de survenance d’anomalies
significatives dans les comptes est fixé à un niveau élevé. En effet, le CI n’est pas en mesure
d'identifier et de corriger les anomalies pouvant survenir. Le CAC devra donc en tirer les
conséquences nécessaires et mettre en place des procédures d’audit complémentaires.
 Le contrôle interne est bien conçu mais mal appliqué
Les conséquences pour le CAC seront les mêmes que lorsqu' il établit que le CI est mal conçu.
En effet, le risque de survenance d’anomalies significatives dans les comptes demeure à un
niveau élevé puisque les procédures de CI sont mal appliquées.
Dans le cas de la société Oryx Mali, qui a fait l’objet de notre étude il apparaît clairement au
vu de la description des procédures et des différents tests effectués que la 3ème hypothèse est
à retenir.
Notre avis est le suivant :
Le contrôle interne est bien conçu, d’ailleurs des auditeurs externes (contractuels) viennent
régulièrement s’assurer de sa bonne application. Le véritable problème réside dans la
mauvaise application des procédures de CI ;
- Le service Achat n’est considéré que comme un service transit, laissant aux services
demandeurs la charge de la majeure partie de leurs achats. En effet pour les achats
locaux, le service Achat n'est chargé que de l'établissement des Bons de commande ;
- Des fonctions incompatibles sont cumulées : le Comptable cumule la fonction de
Trésorier (établissement des chèques), ce qui est incompatible dans la mesure où il
existe déjà un Trésorier
En résume, le véritable problème au niveau du cycle Achat est que les responsabilités ne sont
pas clairement définies, ce qui conduit à une mauvaise application des procédures de CI

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

Ainsi, la mission d'un CAC, bien qu'étant de certifier les états financiers de la société auditée,
permet également à cette dernière de bénéficier des conseils à travers les recommandations
découlant de l'évaluation des procédures.
Dans la prochaine étape, à savoir le contrôle des comptes, le CAC devra porter une attention
toute particulière au cycle Achat car il représente non seulement l’un des postes de charges les
plus importants de la société, mais il contribue aussi directement à la politique de qualité
totale de l'entreprise.
Afin d’améliorer de manière continue le SCI et simultanément la performance de
L’entreprise, il serait opportun pour la société Oryx Mali, qui s’engage dans une approche
qualité, de mettre en place un service d’audit interne afin de lui permettre d'atteindre d'une
manière plus efficace les objectifs qu'elle s'est fixée.

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 L’évaluation du contrôle interne du Cycle achat fournisseurs : cas Oryx Mali

BIBLIOGRAPHIE
Ouvrage généraux :
La finance Entreprise édition Dalloz, pierre verni men, 2015 France
Gestion Finassière édition DUNAUD, MISHEL DESCLASSAN, 2016

Ouvrages spécifiques :
Audit interne et référentiels de risque 2ieme Edition Jaques Vera, Olivier
Bourrouih et Pierre Schick
Comprendre et mettre en œuvre le contrôle Interne Jacques renard,
Gérer la trésorerie bancaire et la relation bancaire 6ème Edition (dunod) MICHEL SION,
Le précis de contrôle interne Yacouba Traore édition Médiat France 2008,

Théorie et pratique de l’audit interne 6ème Edition Jacques renard

Guide de self-audit, Pierre. Schick, Olivier Lemant, Éd d’Organisation, 1995, 2e édition, 2001
Mémento d’audit interne, Pierre Schick, Dunod, 2007

Les documents et monographie :

Le manuel de Procédure de ORYX MALI 2017-18

Site internet utilise

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ANNEXES

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SOMMAIRE
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