Le modèle d’alignement stratégique a été proposé en 1993 par Henderson et
Venkatraman pour souligner la double exigence de mise en cohérence organisationnelle et
stratégique que doit respecter le système d’information.
Venkatraman et Henderson (1993) s'intéressent à l'alignement stratégique comme : Le
degré d'adéquation et d'intégration entre la stratégie commerciale, la stratégie informatique,
l'entreprise infrastructure et infrastructure informatique. Cette définition met l'accent sur le fit et
l'intégration entre les quatre domaines identifiés afin d'assurer un tel alignement. Cette définition
s‘articule autour de deux champs d'analyse à savoir « Business » et « It » au sein des organisations.
Elle s'intéresse à l'intégration des technologies dans la stratégie d'organisation.
Présentation du modèle :
Henderson et Venkatraman, (1993) ont constaté que malgré le changement de rôle des TIC au sein
de l’organisation, passant d’un rôle de support à un rôle stratégique, il y avait un manque
conséquent de cadres fondamentaux pour comprendre le potentiel de ces ressources pour les
organisations dans le futur. Leur modèle SAM a donc été construit par ces auteurs dans le but de
pallier à ce manque en conceptualisant la nouvelle ère stratégique des TIC qui émergeait à l’époque.
Le concept d’alignement traité par ces deux auteurs est basé sur deux hypothèses :
La performance économique est directement reliée à l’aptitude pour une firme de créer un
ajustement entre la position de la firme dans l’arène compétitive et la conception d’une
structure administrative appropriée pour supporter son exécution.
L’ajustement précité a une propriété dynamique (l’alignement est un processus
d’adaptation continue et de changement) et pour atteindre cette capacité dynamique, il doit
y avoir des capacités organisationnelles pour déployer les technologies appropriées à la
différenciation des activités de la firme.
Nous pouvons remarquer que c’est dans ce contexte, que l’ère émergente de « l’IT capability »
s’est développée. Le modèle SAM s’articule autour de quatre domaines fondamentaux de la gestion
: la stratégie d’affaires (business strategy), la stratégie en matière de technologies de l’information
(IT strategy), l’infrastructure et les processus d’affaires, et l’infrastructure et les processus liés à
l’IT.
Les Deux dimensions d’alignement stratégique sont :
1/ l’externe : mise en cohérence de la stratégie concurrentielle et celle du SI (vision, organisation,
infrastructures associées). Elle inclut trois facteurs : le choix de l’étendue du domaine SI (les
technologies accessibles qui présentent un intérêt pour l’entreprise), les compétences requises pour
assurer leur utilisation (rapport performance/coût, fiabilité, flexibilité, etc.), les mécanismes de
gouvernance pour la sélection et l’usage de ces techniques (externalisation, alliances, licences
d’exploitation…)
2/ l’interne : intégration administrative (fonctionnelle) entre les infrastructures du SI et de
l’organisation (les différents services de l’entreprise : production, commerce, RH, logistique…).
Les relations entre les quatre domaines sont des relations multivariées. Quatre perspectives
dominantes de l’alignement peuvent ainsi ressortir du modèle.
Modèle de l’alignement stratégique adapté de Henderson et Venkatraman (1993)
(1) Exécution de la stratégie : cette perspective correspond à la vision classique, hiérarchique du
management stratégique. Elle considère la stratégie Business comme le driver à la fois des choix
en matière de conception organisationnelle et concernant la logique de l’infrastructure TIC. Le
management Business formule la stratégie tandis que le management IT implémente cette dernière.
(2) Potentiel de la technologie : cette perspective considère également la stratégie Business
comme le driver. Cependant, elle implique la formulation d’une stratégie IT pour soutenir la
stratégie Business choisie. Ceci entraînant la spécification de l’infrastructure et des processus IT
requis. Le top management fournit la vision stratégique et le management IT doit jouer le rôle
d’architecte de la technologie.
(3) Potentiel concurrentiel : cette perspective de l’alignement est concernée par l’exploitation des
capacités IT émergentes pour : créer des nouveaux produits et services, influencer les attributs clés
de la stratégie, ainsi que développer des nouvelles formes de relations. En opposition aux deux
perspectives précédentes, celle-ci ne considère pas la stratégie Business comme driver mais elle
permet la modification de cette stratégie via les capacités émergentes.
(4) Niveau de service : cette dernière perspective se concentre sur la façon de créer une
organisation IT de classe mondiale au sein de l’entreprise. Dans cette perspective, le rôle de la
stratégie Business est indirect. Cette perspective est souvent considérée comme nécessaire mais
pas suffisante pour assurer l’utilisation efficace des ressources TIC.
Une des caractéristiques communes à ces quatre relations est la diversité des rôles joués
par les managers (business et IT) au sein de l’entreprise. L’organisation doit dès lors s’assurer que
le bon rôle est joué pour la perspective appropriée.
L’aspect dynamique du modèle est important. L’objectif, ici, n’est pas l’atteinte d’un
alignement statique. Les managers doivent évaluer de manière constante les tendances dans les
quatre domaines afin de repositionner l’entreprise dans son environnement externe et améliorer sa
structure interne. L’organisation poursuivant ce processus d’alignement business/IT doit passer
d’une perspective à l’autre, s’adaptant ainsi à tout changement subi dans son environnement.
