Master : Management stratégique et finance d’entreprise

Année universitaire : 2023/2024

Module : Systèmes de management

Rapport :

Knowledge management

Réaliser par : Encadré par :

❖ Belkadi Mustapha [Link] Mohamed
❖ El outmani Nada
❖ Safsafi Ikram
❖ Fourkati Ichrak
❖ Hamdoun Ali
 Introduction

De nos jours, les entreprises cherchent à tout prix à conserver leur avantage
concurrentiel. C’est pourquoi elles sont de plus en plus intéressées par la notion de
management des connaissances. En effet, les connaissances constituent, aujourd’hui,
un atout majeur devant être gérer de manière efficiente. C’est une des raisons qui
suscitent leur intérêt dans la mise en place d’un processus de management des
connaissances.

La connaissance est la principale richesse d’une organisation et elle est considérée

comme un capital qui a une valeur économique évaluable et valorisable. La perte de cette
connaissance ou sa mauvaise exploitation conduit potentiellement à un échec de
l’organisation. A cet effet des connaissances s'est affirmée dans les entreprises comme
un enjeu majeur. Parmi les objectifs attendus de la gestion des connaissances, on peut
citer :
– La sauvegarde de la connaissance pour éviter sa perte et surtout pour faciliter la
réutilisation
– Le partage de la connaissance et le travail collaboratif entre les membres de
l’entreprise
– L’amélioration des relations interne et externe à l’entreprise pour augmenter
l’apprentissage et aussi être pris à gérer les situations d’urgence ou de crises.

Pour apprécier la gestion des connaissances (GC), il faut tout d’abord cerner ce qu’est la
connaissance en la différenciant des concepts « donnée » et « information ». Par ailleurs,
la gestion des connaissances repose sur la distinction de deux types de connaissances :
tacites et explicites.

En quoi consiste le Knowledge Management et à quoi sert-il ?

2
Chapitre 1 : Aperçu général sur la gestion des connaissances.

La gestion intuitive des connaissances se développe naturellement vers le Knowledge

Management (KM), ce qui représente une étape cruciale pour les organisations qui
cherchent à optimiser leur capital intellectuel. Dans le cadre de la gestion des
connaissances, l'approche informelle favorise la collaboration spontanée et la diffusion
des connaissances au sein des équipes. Elle se démarque par une utilisation intuitive
des ressources et une culture d'entreprise propice à la communication d'informations.
Néanmoins, avec le développement des entreprises, il devient impératif de formaliser et
de structurer cette gestion. C'est là que le Knowledge Management entre en jeu.
L'utilisation optimale des ressources intellectuelles de l'organisation est rendue possible
par cette transition. Elle rend plus facile la création de bases de données structurées et
la documentation des savoir-faire et la mise en œuvre de techniques pour rendre les
connaissances accessibles à l'ensemble des membres de l'entreprise. En adoptant une
approche plus formelle, le KM a pour objectif de garantir la durabilité et la maximisation
de la valeur des connaissances tout au long de leur cycle de vie. Dans un contexte
dynamique, cette action contribue à renforcer la résilience et la compétitivité de
l'organisation.
En se référant à ce chapitre, il est intéressant de noter la distinction entre une centaine
de concepts tels que la connaissance, la donnée et l'information, ainsi que le
management des connaissances

Section 1 : Concept clés

Pour initier l'exploration du concept central de cette recherche, il était impératif de
procéder à une précise définition de certains concepts fondamentaux, à savoir la donnée,
l'information, la connaissance et la compétence.
1. Donnée
Une donnée est un fait discret brut ; elle résulte d’une observation, d’une acquisition ou
d’une mesure effectuée par un instrument naturel ou artificiel. Elle peut être qualitative (il
fait beau) ou quantitative (la température est de 24°C). Il n’y a normalement pas
d’intention dans la donnée, c’est ce qui lui confère son caractère d’objectivité. Mais si la
donnée est réputée objective, l’instrument, lui, ne l’est pas toujours ; l’intentionnalité de
l’observateur peut être tellement forte qu’elle fausse la fiabilité de l’acquisition ; par
exemple, dans une manif, l’estimation du nombre de manifestants varie grandement
selon les organismes qui les commanditent et les forces de l’ordre, alors qu’on pourrait
penser qu’il suffit de les compter !En fait, c’est dans la standardisation de l’instrument de
mesure que réside l’objectivité de la donnée : lorsque plusieurs données sont acquises
avec un instrument normalisé, alors elles sont objectives.

3
Donc, comment peut-on travailler collectivement avec des données ?
Pour qu’un travail collectif puisse se faire à base de données il faut s’assurer d’une unité
de format, et d’un standard de mesure. Difficile d’additionner des mètres avec des pieds,
par exemple. Le système métrique, nous offre un standard unique qui permet d’objectiver
des mesures et d’être efficaces collectivement.
2. Connaissance
Albert Einstein disait qu’une connaissance est une information validée par l’expérience.
Pour comprendre ce dont le collaborateur souhaite disposer comme information, je me
suis attaché à décrypter la richesse du terme de connaissance
Derrière le concept, la connaissance peut designer :
- L’information (avoir connaissance de quelque chose) ;
- La conscience ;
- Le savoir ;
- La science ;
- l’expérience ;
- le talent ;
- la perspicacité ;
- la compétence ;
- le savoir-faire ;
- l’aptitude pratique ;
- l’apprentissage…
La définition dépend du contexte dans lequel le terme est utilisé.
D’après le dictionnaire Larousse de la Langue Française, le terme « Connaissance » est
défini comme une activité intellectuelle de celui qui vise à avoir la compétence de quelque
chose, qui étudie an d’acquérir la pratique.
D’après Wikipédia, la connaissance est, d’une part, l’état de celui qui connaît ou sait
quelque chose, et d’autre part, les choses qui sont sues ou connues. Par extension, on
appelle aussi « connaissance » tout ce qui est tenu pour su ou connu par un individu ou
une société donnée.
Les connaissances, leur nature et leur variété, la façon dont elles sont acquises, leur
processus d’acquisition, leur valeur et leur rôle dans les sociétés humaines, sont étudiés
par une diversité de disciplines, notamment la philosophie, l’épistémologie, la
psychologie, les sciences cognitives, l’anthropologie, la sociologie…
Parmi les types de la connaissance, on peut distinguer entre :
La notion de "connaissance technique fonctionnelle conceptuelle contextuelle" se réfère
à différents aspects de la connaissance technique qui peuvent être distingués comme
suit

4
Connaissance Technique :

- La connaissance technique représente la maîtrise des compétences, des outils et des

techniques spécifiques dans un domaine particulier. Il s'agit de savoir comment utiliser
des technologies, des méthodes et des pratiques dans la pratique.
- Connaissance Fonctionnelle :
- La connaissance fonctionnelle se concentre sur la compréhension des processus, des
activités et des fonctions d'un système, d'une organisation ou d'un domaine particulier.
Cela implique une compréhension approfondie de la manière dont les éléments
interagissent pour atteindre des objectifs spécifiques.
- Connaissance Conceptuelle :
- La connaissance conceptuelle concerne la compréhension des principes théoriques,
des modèles et des idées fondamentales qui sous-tendent un domaine particulier. Cela
va au-delà de la simple utilisation d'outils et de techniques pour englober une
compréhension profonde des concepts sous-jacents.
- Connaissance Contextuelle :
- La connaissance contextuelle se réfère à la capacité de comprendre et d'appliquer la
connaissance technique, fonctionnelle et conceptuelle dans des situations spécifiques,
tenant compte des circonstances, des besoins et des contraintes particuliers.
Ensemble, ces quatre typologies de la connaissance contribuent à la création d'une
expertise holistique. Par exemple, un professionnel ayant une connaissance technique
fonctionnelle conceptuelle contextuelle dans le domaine de l'intelligence artificielle
pourrait comprendre les principes théoriques (connaissance conceptuelle), savoir
comment appliquer des algorithmes spécifiques (connaissance technique), comprendre
comment ces algorithmes sont utilisés pour résoudre des problèmes spécifiques
(connaissance fonctionnelle), et être capable d'adapter ces connaissances à des
contextes particuliers (connaissance contextuelle).
Cette approche holistique de la connaissance est souvent recherchée dans des
environnements professionnels complexes où la réussite dépend de la capacité à intégrer
et appliquer ces différentes dimensions de la connaissance
3. Information
Pour Gregory Bateson, « l’information produit un nouveau point de vue sur des
événements ou des objets, qui rend visible ce qui était invisible »

5
L'information est une donnée avec une valeur particulière et une ou plusieurs
significations, et parfois différentes selon les personnes et/ou le contexte (il pleut, il fait
mauvais...)
Les catégories d'informations se déclinent en plusieurs types, chacun visant des
audiences spécifiques.
➢ L’information généraliste :
- Cette catégorie englobe les médias de masse qui s'adressent à un large public sans
personnalisation du message. La presse écrite traditionnelle se divise généralement en
plusieurs sous-catégories :
- La presse d'actualité quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle, relevant de l'opinion
ou de l'information générale.
- La presse d'opinions et d'analyse, souvent hebdomadaire ou mensuelle, constituée
d'articles de fond et présente sous forme de magazines.
- La presse de services, telle que les journaux de petites annonces immobilières. La
presse gratuite, telle que 20 Minutes ou Métro, se positionne entre la presse d'actualité
et la presse de services.
- Les autres médias tels que la télévision, la radio et Internet, qui sont alimentés par
des agences de presse majeures telles que l'AFP (Agence France Presse), Reuters et
Associated Press.
- À un niveau cadre, la connaissance des principales actualités du jour est essentielle.
Pour les cadres supérieurs, la lecture de la presse d'analyse est fortement recommandée,
et une revue de presse quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle peut être nécessaire.
➢ L’information spécialisée :
- La presse spécialisée ou professionnelle, principalement sous forme de magazines,
propose régulièrement des articles approfondis sur le marché, ses acteurs et ses
perspectives. Elle reflète souvent les grandes enquêtes sectorielles menées par des
organismes publics ou privés. Une partie de cette presse n'est pas disponible en kiosque,
mais peut être obtenue directement auprès de la rédaction, sur des salons, foires, ou
dans les centres de documentation des organismes professionnels. La presse
spécialisée est une ressource précieuse et directement exploitable dans le cadre
professionnel.
➢ L’information d’entreprise :
- Les principales sources d'informations en entreprise comprennent :
- Le courrier électronique.

6
 - La presse d'entreprise, comprenant le journal interne (à caractère généraliste) et/ou
les publications spécifiques à l'entreprise (axées sur les métiers).
- Le site intranet et/ou les sites internet, comme discuté dans la section sur l'impact
des nouvelles technologies sur l'information.
- Les réunions et les comptes rendus de réunion.
- Les informations informelles provenant des collègues.
- Le service de documentation interne.
- Pour les informations destinées aux publics externes, le courrier électronique, les sites
Internet de l'entreprise, et la presse d'entreprise orientée vers les clients, partenaires et
le grand public sont des canaux clés.
4. La compétence
Dans la littérature, la compétence se définit comme « un ensemble de connaissances,
de capacités d’action et de comportements structurés en fonction d’un but et dans un
type de situation donnée ».
La compétence professionnelle est la capacité à mobiliser et combiner des
connaissances, des savoir-faire, des comportements pour maîtriser une situation
professionnelle et obtenir le résultat attendu. Il s'agit donc d'avoir des connaissances et
des savoir-faire, mais aussi de les utiliser dans une situation de travail en jouant son rôle.
La compétence ne se réduit pas à ce que l'on désigne par savoir-faire, qualification,
capacité... Elle est liée aux conditions de mise en œuvre, au contexte d'un travail
particulier. La compétence a un caractère évolutif ; par exemple, elle peut disparaître sil
‘environnement du travail change. Un révélateur de la compétence est le résultat obtenu
dans le travail.
On distingue entre les compétences spécifiques et transversales :
➢ Les compétences spécifiques ou techniques, correspondent au métier, à la
technique professionnelle utilisée.
- Réaliser une soudure, pour un soudeur
- Organiser un appel d'offres, pour un acheteur
- Optimiser un circuit de distribution, pour un logisticien
➢ Les compétences transversales sont utiles dans différents domaines et ne sont
pas liées à une technique.
- Compétences relationnelles : échanger avec des collègues, conduire un
entretien, animer une réunion...
- Compétences organisationnelles : organiser un plan d'action, planifier des
activités, définir et suivre un indicateur... Mais aussi la maîtrise des logiciels, «
Excel », « PowerPoint », « MS Project » ... usage d'Internet et des intranets...

7
Section2 : Management des connaissances.
Le management des connaissances est une préoccupation majeure dans de nombreuses
entreprises car pour faire face à la concurrence il est indispensable de bénéficier
d’avantages compétitifs. La capacité pour une entreprise de développer son capital de
connaissances va lui permettre d’innover en permanence.
Le management des connaissances va permettre de valoriser du savoir en impliquant
certaines catégories de personnel dans des domaines clé de l’entreprise. C’est un
processus qui se décompose en étapes : création, enrichissement, validation,
capitalisation, et diffusion de la connaissance dans des domaines variant selon le
contexte de l’entreprise.

1. Bref historique :
La gestion des connaissances, en tant que concept, trouve ses racines dans des époques
reculées, remontant jusqu'aux enseignements d'Aristote. Généralement, le secteur public
a adopté cette notion à un rythme plutôt modéré, à l'exception des domaines tels que les
soins de santé et l'éducation, où son intégration a été plus rapide. Les grandes
entreprises ont joué un rôle prédominant dans le leadership de cette démarche, tirant des
enseignements potentiellement adaptables au secteur public, sous réserve des
ajustements appropriés.
Selon les propos de Drucker, « les connaissances sont devenues la principale ressource
économique et la source dominante, et peut-être même la seule source d’avantage
comparatif » (Drucker, 1995, cité dans Ruggles, 1998, p. 80). Les modèles de gestion
des connaissances ont commencé à émerger dans la littérature spécialisée à la fin des
années 1980, résultant de la réflexion de penseurs tels que Peter Drucker dans les
années 1970, Karl-Erik Sveiby à la fin des années 1980, et Nonaka et Takeuchi dans les
années 1990 (National Health Service, 2006).
Pour de nombreuses personnes, le développement moderne de la gestion des
connaissances a pris son essor au début d'Internet, en 1969. Dans les années 1990, le
secteur privé, notamment des géants tels qu'IBM, Xerox, Hewlett-Packard et Chevron, a
entrepris d'appliquer ses vastes capacités technologiques à la gestion des
connaissances. Bien que l'Association for Information Systems et le congrès américain
sur les systèmes d'information de 1993 aient été considérés comme pionniers dans ce
domaine, le secteur privé, à l'exception des écoles et des domaines de la santé, a pris
un certain temps pour adopter pleinement la gestion des connaissances.
Aujourd'hui, la gestion des connaissances est devenue une notion incontournable. Les
connaissances et l'apprentissage sont devenus des impératifs stratégiques pour les
organisations, avec un nombre significatif d'entreprises américaines et étrangères
entreprenant diverses initiatives de gestion des connaissances. Bien que largement
acceptée, la gestion des connaissances est perçue comme un processus progressif.
Selon une étude de Szulanski (Jackson Grayson et O’Dell, 1998), même dans les

8
entreprises les plus performantes, il a fallu en moyenne 27 mois pour que les pratiques
exemplaires soient pleinement appliquées à l'ensemble de l'organisation.

2. Définitions :
Si nous voulons donner une définition simple du management des connaissances tel qu’il
a été compris initialement, il s’agit d’un ensemble de pratiques visant à identifier, capter,
partager, accroître et utiliser à bon escient des connaissances présentes dans
l’organisation (Davenport, 1994). Cette définition est fortement influencée par l’approche
de Nonaka et Takeuchi qui se centre sur l’idée qu’il faut formaliser et capitaliser les
connaissances informelles des membres de l’organisation car, comme l’indique Polanyi
(2009), nous en savons toujours plus que nous en disons (il s’agit du savoir tacite; par
exemple nous savons reconnaître et différencier des visages, mais nous sommes
incapables d’expliquer comment le faire)
Jean Yves PRAX dans son ouvrage ‘’ Le guide du KM ‘’ avance un certain nombre de
définitions :
« Le KM est une approche qui tente de manager des items aussi divers que pensés :
idées, intuitions, pratiques, expériences émises par des gens dans l’exercice de leur
fonction.
« Le KM est un processus de création, d’enrichissement, de capitalisation et de diffusion
des savoirs qui implique tous les acteurs de l’organisation, en tant que consommateurs
et producteurs.
« Le KM suppose que la connaissance soit capturée là où elle est crée, partagée par les
hommes et finalement appliquée à un processus de l’entreprise. »
Wiig (1993)
Le knowledge management est la création, l'identification, la capture, l'organisation, la
diffusion et l'utilisation des connaissances pour améliorer la performance de
l'organisation.
ALAVI et Leidner (1999)
Définissent le KM comme étant : un processus permettant de créer, de stocker, de
transférer et d'appliquer les connaissances pour améliorer les performances de
l'organisation.
Le management des connaissances (Knowledge management en anglais) est l’ensemble
des techniques et méthodes qui permettent de gérer lessavoirs et savoir-faire de
l’entreprise.
Le management des connaissances est un outil stratégique pour les entreprises car la
capitalisation des connaissances permet en développant les connaissances en interne
de procurer à l’entreprise des avantages compétitifs et de favoriser l’innovation.
La connaissance est une information reconnue qui a de la valeur dans les entreprises.

9
Autrement dit, le management des connaissances (en anglais Knowledge Management)
est l’ensemble des méthodes et des techniques permettant de percevoir, d’identifier,
d’analyser, d’organiser, de mémoriser, et de partager des connaissances (compétences
métier, savoirs, savoir-faire) des membres de l’organisation, à l’intérieur ou à l’extérieur
de l’entreprise. Selon cette démarche, les acteurs de l’organisation ne doivent pas se
limiter à la gestion d’informations brutes, mais doivent s’attacher à interpréter, structurer,
capitaliser, et partager des connaissances dans un souci de performance et d’efficacité
accrues
C'est aussi une méthode managériale pour la société de la connaissance. Les acteurs
d'une organisation ne doivent pas se limiter à la consommation d'informations brutes.
Après avoir vérifié les informations (sources, origines), ils doivent veiller aux usages de
celles-ci, ce qui signifie interprétation, structuration, capitalisation, et partage
des connaissances.
Donc, Le Knowledge Management est une démarche de gestion des connaissances qui
comprend deux versants distincts :
Le premier consiste à structurer et organiser la collection et la capitalisation
d’informations, c’est à dire à recueillir, trier et classer :
- Les ressources documentaires : notes techniques ou méthodes, par exemple, mais
aussi publications, réglementations, rapports, retours d’expériences etc.
- Les expertises métiers, compétence et client ;
- Les projets, propositions, idées ou suggestions formalisées…
Le second versant consiste à susciter, sur cette base mise à la disposition de tous, des
échanges, des réactions, des commentaires, des notes qui permettent un enrichissement, une
création de valeur, une réflexion prospective.
Cette mémoire « vivante » permet, au final, de maintenir et faire évoluer les
connaissances et le savoir-faire de l’entreprise et d’ouvrir de nouvelles perspectives
stratégiques.
Le Knowledge Management consiste donc à créer un flux optimal de connaissances,
alimenté par tous les acteurs de l’entreprise ; et il faut d’ailleurs entendre ce terme dans
un contexte d’entreprise étendue (filiales, clients, partenaires…). La gestion performante
de ce flux est l’enjeu des méthodologies et des technologies composant une démarche
de Knowledge Management.

3. Les typologies des connaissances

L’idée de la connaissance s’est développée notamment chez les deux chercheurs
japonais Ikujiro NONAKA et Hirotaka TAKEUCHI qui proposent deux types de
connaissances :la connaissance explicite et la connaissance tacite.
• Les connaissances tacites
Ce sont les connaissances appartenant aux représentations mentales, profondément
ancrées dans les personnes et leurs vécus et donc peu verbalisables. Elles regroupent

10
les compétences innées (ex : dons, talents) ou acquises, les savoir-faire et les
expériences de l'individu. Elles sont généralement difficiles à « formaliser » par écrit a
contrario des connaissances explicites.
À ce type de « connaissances automatismes », peuvent s'ajouter les raisonnements
tacites : le spécialiste du domaine applique les règles et principes qu'il a appris, les
adapte en fonction du contexte, des circonstances, etc. sans pouvoir forcément en
expliciter les raisons.
Ces connaissances regroupent des expériences et des savoir-faire, elles permettent de
résoudre des problèmes spécifiques et sont acquises par la pratique ; par contre, elles
sont difficiles à transmettre connaissances de l’entreprise

• Les connaissances explicites

Ce sont les connaissances clairement articulées au niveau d'un document écrit, d'un
système informatique , ou d'un automatisme dans la mémoire d'une machine. Ces
connaissances sont alors transférables physiquement car elles apparaissent sous forme
tangible (càd : document, logiciel, machine). Elles sont alors plus collectables que les
connaissances tacites qui restent plus « personnelles ».
Ces connaissances sont clairement identifiées dans des documents écrits et ou dans des
systèmes informatiques. Elles sont facilement partagées dans l’entreprise.
Cette approche est décrite chez NONAKA et TAKEUCHI par quatre modes de conversion
des connaissances selon le schéma suivant :

11
Le modèle CESI de Nonaka et Takeuchi

❖ La transition du tacite vers le tacite est appelée socialisation. Elle représente

l’interaction des individus au sein d’un groupe. C’est un processus d’ajustement
mutuel à partir des connaissances tacites de chacun. Le transfert des
connaissances se fait par l’observation, consciente ou inconsciente, par l’imitation,
par les échanges en communautés de pratique par le partage d’expériences, sans
le recours à l’explication des connaissances dans des documents par exemple.
On peut parler aussi d’apprentissage implicite ou informel.
❖ La transition du tacite vers l’explicite est appelée conscientisation ou articulation.
Elle désigne l’explicitation, par le discours ou l’écrit des pratiques et des
croyances. Sa difficulté réside dans l’adoption d’un langage et de concepts
partagés. C’est le but notamment des technologies sémantiques de fournir un tel
langage appelé ontologie. Sur le plan collectif, on peut parler de l’articulation des
savoirs. Sur le plan individuel, il s’agit d’un phénomène de conscientisation.
❖ La transition de l’explicite vers le tacite est appelée intériorisation ou assimilation,
sur le plan individuel. L’intériorisation représente l’enracinement de la
connaissance explicite dans des séquences qui peuvent atteindre le stade du
réflexe, de l’automatisme, et qui doivent normalement s’accompagner de gains
d’efficience. Les connaissances tacites ainsi intégrées deviennent comme un
programme « compilé », pouvant être déclenché à partir d’une simple interrogation
ou d’un stimulus. Elles sont donc difficiles à extraire si on veut les expliciter dans
des documents ou une formation.
❖ La transition de l’explicite vers l’explicite est appelée combinaison. Du collectif à
l’individuel, on peut parler d’appropriation. De l’individuel au collectif on parle
d’extension. La combinaison, par l’intermédiaire d’un langage commun, autorise
la communication des connaissances explicites qui sont combinées, rapprochées
pour produire, par induction, déduction, hybridation, des connaissances nouvelles.

4. Les grands objectifs de la gestion des connaissances

Pour qu’un projet de gestion des connaissances réussisse, il faut un enjeu majeur qui
fera en sorte que l’organisation dépasse le stade des discussions préliminaires et des
projets pilotes. Prax propose quatre finalités, qui regroupent toutes les autres.

• Optimiser les processus. Dans ce premier type d’objectif, on vise à optimiser les
processus d’affaire et de travail par la capitalisation et la réutilisation des savoirs
et des savoir-faire existants, par la diffusion des meilleures pratiques, par la
réduction des erreurs répétitives.

12
 • Aide à la décision en environnement complexe. Dans ce deuxième type d’objectif,
l’aide à la décision est soutenue par l’échange de sources multiples d’informations
et de points de vue, par l’écoute du client, par l’anticipation des besoins.
• Valoriser le capital de compétences. Dans ce troisième type d’objectif, on valorise
le capital de compétences de l’organisation par la cartographie des experts et des
compétences appliquées à l’action.
• Innover. Dans ce quatrième type d’objectif, l’innovation est stimulée par la création
d’un environnement qui favorise l’émergence d’idées nouvelles, leur capture, leur
validation, et leur transformation en projet industriel.
Le premier et le quatrième objectif concernent surtout à l’organisation interne de
l’entreprise. Le second objectif vise à optimiser les relations de l’organisation avec son
environnement externe. Le troisième objectif vise l’augmentation des savoirs, des
Knowledge assents de l’entreprise et leur valorisation.
Pour atteindre ces objectifs, il faut gérer le capital de connaissances et les processus de
transition qui le font évoluer. Ce capital regroupe les connaissances sur le marché, les
produits, les méthodologies, les technologies. Ces actifs intangibles et leurs processus
de traitement doivent être identifiés, structurés, formalisés. On doit planifier et superviser
les actions qui permettront de développer ces actifs en fonction des objectifs poursuivis
par l’organisation.
5. Les dimensions du KM
La gestion des connaissances (Knowledge Management, en anglais) est généralement
abordée à travers quatre dimensions clés qui interagissent pour favoriser la création, la
capture, le partage et l'utilisation des connaissances au sein d'une organisation. Ces
quatre dimensions sont souvent présentées comme suit :
➢ Dimension Culturelle :
- Cette dimension concerne la création d'une culture organisationnelle qui valorise le
partage des connaissances, l'apprentissage continu et l'innovation.
- Il s'agit de promouvoir une mentalité où les employés sont encouragés à partager
leurs connaissances sans craindre la perte de pouvoir ou de compétitivité personnelle.
➢ Dimension Organisationnelle :
- La dimension organisationnelle englobe la structuration des processus, des systèmes
et des structures de l'entreprise pour faciliter la gestion des connaissances.
- Cela inclut la mise en place de plateformes technologiques, de politiques et de
procédures visant à faciliter le stockage, la recherche et la diffusion des connaissances
au sein de l'organisation.
➢ Dimension Technologique :
- Cette dimension concerne l'utilisation de technologies de l'information et de la
communication pour faciliter la gestion des connaissances.

13
 - Les outils de gestion des documents, les plates-formes de collaboration en ligne, les
systèmes de gestion des bases de données et les technologies émergentes telles que
l'intelligence artificielle peuvent être utilisés pour soutenir les processus de gestion des
connaissances.

➢ Dimension Personnelle :
- La dimension personnelle met l'accent sur les individus au sein de l'organisation et
leur capacité à créer, partager et utiliser les connaissances.
- Cela inclut le développement de compétences en gestion des connaissances, la
reconnaissance de l'importance du partage des connaissances dans le cadre du travail
quotidien, et la création d'incitations pour encourager les individus à contribuer
activement à la gestion des connaissances.

Ces dimensions interagissent de manière complexe, et le succès de la gestion des

connaissances dépend souvent de l'équilibre entre elles. Une organisation efficace en
gestion des connaissances doit non seulement mettre en place des systèmes et des
technologies appropriés, mais également encourager une culture de partage et
d'apprentissage, tout en veillant à ce que chaque individu soit conscient de son rôle dans
ce processus.

Section 3 : Les orientations opérationnelles et les approches

possibles de Knowledge management

1. Les orientations opérationnelles de KW :

Les orientations opérationnelles du knowledge management sont des stratégies et des
approches pratiques utilisées pour gérer efficacement les connaissances au sein d'une
organisation.

1. Identification et capture des connaissances : Il est essentiel d'identifier les

connaissances critiques au sein de l'organisation et de les capturer de manière
structurée, que ce soit à travers des documents, des bases de données ou d'autres
moyens appropriés.

2. Stockage et organisation des connaissances : Une fois les connaissances capturées,

il est important de les stocker et de les organiser de manière à ce qu'elles soient
facilement accessibles et utilisables par les membres de l'organisation.

3. Partage et collaboration : La gestion des connaissances implique de faciliter le partage

et la collaboration entre les membres de l'équipe. Cela peut se faire par le biais d'outils

14
de collaboration en ligne, de forums de discussion ou d'autres méthodes de
communication.

4. Apprentissage et développement : La gestion des connaissances vise également à

favoriser l'apprentissage continu au sein de l'organisation. Cela peut inclure des
programmes de formation, des sessions de partage de connaissances et des
opportunités d'apprentissage personnalisées.

5. Mesure et amélioration : Pour assurer l'efficacité de la gestion des connaissances, il

est important de mettre en place des mécanismes de mesure et d'évaluation. Cela permet
de suivre les progrès, d'identifier les lacunes et de mettre en place des améliorations
continues.

2. les approches de KW :
Il existe différentes façons de considérer ces approches, selon les auteurs, celle de Gilles
Balmisse est très intéressante car elle permet d’étudier le management des
connaissances sous l’angle système. Quatre approches ont été identifiées par Ouni et
Dudézert (2004).

• L’approche technologie de l’information : Dans cette approche, c’est l’aspect

technologique du KM qui va être mis en avant, essentiellement sous l’angle des
outils utilisés. L’utilisateur du système prend alors un rôle secondaire à l’opposé
des théories sur le capital intellectuel qui défendent l’apport en termes de création
d’un tel système. On voit bien l’intérêt d’un tel système qui pousse à employer des
outils et des processus, en particulier informatiques, de plus en plus complexes.
Cependant, on peut lui reprocher de nier l’essence même du management des
connaissances en mettant au second plan l’humain qui est le détenteur des
connaissances, son pourvoyeur et aussi un relai d’échanges. Dans cette
approche, des modes opératoires ont été mis en place afin de faciliter la
transmission des données mais aussi, avant tout, leur conservation en vue d’un «
recyclage » ultérieur. Parfois complexes, ceux-ci ont parfois découragé toute
forme de créativité nécessaire au management des connaissances. Dans un
premier temps le champ a été investi par les sociétés de conseil en informatique.
Celles-ci y ont vu un formidable marché qui s’ouvrait à elles et leur but a été bien
souvent la vente d’un « système informatique propriétaire ». La promesse de ces
technologies était de capter de manière presque invisible (en GED, bases de
données et autres applications) des informations qui pourraient être par la suite
récupérées, recyclées et réutilisées plus tard, sur d’autres projets ou chez d’autres
clients. De nombreuses entreprises informatiques aujourd’hui se rendent compte
que même leurs propres utilisateurs ne sont pas intéressés par le recyclage de
vieilles informations.

15
• L’approche système d’information : Ce courant est assez ancien, il s’est développé
en même temps que les systèmes d’information. Pour bien le comprendre, il faut
revenir à la définition même de l’information « formule écrite susceptible d’apporter
une connaissance » (Arsac, 1970). L’ingénierie des systèmes d’information
cherche avant tout à mettre en place des systèmes pour faciliter l’information, en
particulier en la codifiant. Cette codification est censée permettre une meilleure
manipulation, donc développer la communication de l’information. Cette approche
dépersonnalise l’information pour la rendre utilisable par tous, grâce à une
codification partagée et comprise par la collectivité. Un premier problème apparait
dans la mise en place de la codification mais il est également difficile d’en assurer
l’appropriation par tous. On peut l’illustrer par la résistance de certains salariés lors
de la mise en place de nouveaux systèmes informatiques devant permettre une
meilleure exploitation des bases de données clients. Le temps d’appropriation est
important et passe par la formation mais aussi la présentation de la logique de la
codification, qui peut ne pas convenir à tous. Mais la principale critique à adresser
au système, c’est justement que la recherche de la codification va «
dépersonnaliser » la connaissance et gêner son appropriation par le salarié, ce
qui est paradoxal pour un système censé faciliter son utilisation

• L’approche tactique : Cette approche s’intéresse avant tout aux aspects

organisationnels. Elle vise à optimiser le KM afin d’atteindre les objectifs
stratégiques de l’entreprise, en particulier en s’appuyant sur la culture d’entreprise.
On observera alors surtout cette approche dans les entreprises pour lesquelles le
savoir est un élément déterminant de la « valeur ajoutée ». Par exemple, dans les
entreprises de formation ou les cabinets d’audit, les connaissances constituent un
matériau de base de la prestation vendue aux clients. Leur codification mais
surtout leur échange doivent être facilités, surtout en direction du client pour lequel
s’effectue la prestation. Certaines entreprises ont basé leur développement actuel
sur la mise en place d’un véritable système de mutualisation, de collaboration et
d’échanges entre consultants. De plus, cette culture est souvent partagée par une
communauté de formation mais aussi de pratiques, fréquente dans ce genre de
structure. Les « millénials » (travailleurs du savoir nés dans les années 80 selon
Le journal du Net) sont sensibles à cette approche. Cependant, on peut relever un
paradoxe puisqu’elle s’appuie sur une culture partagée par des salariés aux
caractéristiques analogues mais qui sont souvent dans une dynamique de
développement personnel et individuel, cherchant à optimiser leurs avantages
compétitifs et risquant de pratiquer rétention d’information. De plus, ce genre de
structure met en avant l’expertise de ses salariés, rendant leurs connaissances et
pratiques difficilement échangeables puisqu’elles constituent leur capital

16
 personnel, justifiant le plus souvent leur salaire et conditionnant leur évolution dans
l’entreprise.
• L’approche systémique : Comme son nom l’indique, cette approche préconise la
mise en place d’un système de management des connaissances qui évolue par
rapport aux contraintes de l’environnement. Cette approche est contingente et
suppose une adaptation permanente de l’entreprise. Dans les années 90, des
systèmes ont été mis en place afin de remédier à la faible productivité par une
meilleure organisation et par la recherche de processus de travail moins lourds et
plus facilitant. La recherche de la réactivité a souvent conduit à l’allègement des
structures par le développement de petites unités de travail plus réactives et plus
flexibles dans lesquels le KM représentait la base de fonctionnement. Ces
systèmes ont souvent émergé suite à des opérations de « reengineering », ce qui
n’a pas toujours été bien vécu par les salariés, le KM représentant souvent un
prétexte pour licencier et mettre en place un système finalement assez contraint.
De plus, l’évolution rapide de l’environnement a rendu difficile le fonctionnement
de tels systèmes, condamnés à s’adapter en permanence. De nombreux
processus mis en place à cette époque ont été progressivement modifiés, voire
abandonnés.

Chapitre 2 : Processus, outils et enjeux du KM

Section 1 : Processus de capitalisation des connaissances

Bref historique

Le concept de Capitalisation des Connaissances a été énoncé dès 1990 chez Framatome
: il s'agissait de pérenniser et de valoriser le savoir-faire acquis en Ingénierie des
Connaissances, dans le prolongement de la démarche de déploiement de l'Intelligence
Artificielle et des Systèmes à Base de Connaissances, Cette démarche, entreprise en
1983 avec la création de Framentec, devenue depuis FramentecCognitech6 , a mis en
lumière les potentialités de l'ingénierie des connaissances et des technologies de
l'intelligence artificielle :

- Le développement de Systèmes à base de connaissances permet, pour chaque projet,

de formaliser une partie du savoir-faire attaché à un produit, un procédé, une fabrication,
un processus de travail, tout en provoquant une amélioration des activités coutumières
des personnes.

– Le travail de modélisation, pratiqué par les ingénieurs de la connaissance sur les

connaissances détenues par les personnes directement engagées dans les processus

17
de production de l'entreprise, provoque des phénomènes de clarification et
d'approfondissement des problèmes et de renforcement des compétences. Mais surtout,
ce travail, en modifiant notre façon de poser les problèmes, ouvre des perspectives
nouvelles : il améliore considérablement notre aptitude à saisir la complexité des
situations et des problèmes rencontrés; par là même, il nous permet de trouver des
solutions mieux adaptées et accroît notre capacité d'innovation.

C'est ainsi que, dès 1991, nous donnions la définition suivante du concept de «
capitalisation des connaissances de l’entreprise »: « Capitaliser les connaissances de
l'entreprise c'est considérer les connaissances utilisées et produites par l'entreprise
comme un ensemble de richesses constituant un capital, et en tirer des intérêts
contribuant à augmenter la valeur de ce capital»

Capitalisatio
net

Partage
Environnemen
Evaluatio
Sélectio n Interactio

Patrimoine
de Environnemen

Apprentissag
eet

Création
Processus Processus

Le modèle de la marguerite : les processus de la gestion des connaissances

Les processus de la gestion des connaissances :

La gestion des connaissances est la gestion de ces processus, et la prise en

compte de leur rapport avec le patrimoine de connaissances de l'entreprise. On
peut les décrire en quatre grandes classes, qui correspondent aux
« pétales » de la marguerite, et une classe qui correspond au cœur de ce modèle :

• Le processus de capitalisation et de partage des connaissances. C'est celui

18
qui réalise le cycle vertueux de la connaissance (cf. infra), et qui assure le partage
(le « recyclage ») de la ressource connaissance dans l'entreprise.

• Le processus d'interaction avec l'environnement. Un système isolé de son

environnement est un système mort. C'est particulièrement vrai pour les
connaissances qui se nourrissent des flux d'information de plus en plus
considérables qui proviennent de l'environnement de l'entreprise. Le processus qui
transforme ces flux d'information en capital de connaissances, utiles pour
l'entreprise est complexe. C'est, entre autres, le processus de veille ou
d'intelligence économique ou stratégique (« Business Intelligence »). Il est
actuellement surtout abordé dans l'aspect information externe, et peu dans
l'interaction avec les connaissances propres de l'entreprise.

• Le processus d'apprentissage et de création de connaissances. C'est un

processus endogène et collectif qui est à la base de l'évolution des
connaissances. Il inclut la problématique de l'organisation apprenante («
Learning Organisation ») et de la créativité.

• Le processus de sélection par l'environnement. C'est un processus

évolutionniste par excellence, de sélection des connaissances créées, par des
critères de marché, d'acceptabilité etc., à la fois économiques et socio-techniques.
Il inclut des problématiques de marketing, de relation client… Le problème de la
gestion des connaissances est d'intégrer ce type de problématiques dans une
relation forte avec les connaissances critiques de l'entreprise, notamment les
connaissances des métiers, par exemple.

• A l'ensemble de ces processus, on peut en rajouter un cinquième, qui est

entièrement interne au patrimoine de connaissances, puisqu'il s'agit du processus
de son évaluation, évaluation qualitative, quantitative, financière… Il commence à
exister des méthodes pour évaluer un capital intangible, notamment intellectuel,
dans l'entreprise. Cependant, il n'existe pas, à notre connaissance, une démarche
complète permettant de valoriser, au sens large, un capital de connaissances. Une
solution possible serait de commencer par un processus d'évaluation utilisant un «
Knowledge Maturity Model » et d'initialiser à partir de cette analyse, un processus
d'évaluation et de pilotage (d'amélioration constante) du patrimoine de
connaissances de l'entreprise.

19
Section 2 : Les outils de Knowledge management :
1. Définition
La mise en œuvre d’un système de gestion des connaissances dans votre
organisation nécessite une approche stratégique. La première étape consiste à identifier
les besoins et les objectifs spécifiques de votre organisation et à déterminer comment un
système de gestion des connaissances peut vous aider à les atteindre.

Ensuite, vous devez choisir l’outil de gestion des connaissances qui répond le mieux
à vos besoins. Une fois que vous aurez sélectionné un outil, vous devrez mettre en place
le système, ce qui implique généralement de le configurer, de télécharger du contenu et
de créer des comptes d’utilisateur.

La question qui se pose ici est la suivante :

• Qu’est-ce qu’un outil de knowledge management?

Un outil de Knowledge management est toute solution numérique qui stocke des
informations et les organise de manière à ce que les utilisateurs puissent facilement les
trouver et interagir avec elles. Les entreprises utilisent une telle solution pour partager
des informations à la fois externes et internes. Il peut aussi s’assimiler à une solution de
gestion de l'apprentissage, un outil de gestion de la relation client, ou tout simplement
une base de connaissances.

Les outils de gestion des connaissances facilitent le processus de gestion des

connaissances, qui consiste à rassembler et développer des connaissances pertinentes
puis les utiliser de manière stratégique pour élargir la portée de votre marque. Ils
simplifient le processus de recherche et d’organisation de ces connaissances afin que
vos équipes aient accès à des informations précises.

Ces outils de gestion des connaissances servent à créer non seulement une base de
données, mais aussi un système de communication bien organisée pour votre entreprise.
Une gestion des connaissances bien pensée favorise la communication entre vos
employés, vos services et vos clients.

Plus important encore, les outils de gestion des connaissances donnent à vos
équipes la liberté d’innover et de faire progresser l’entreprise. Si votre entreprise ne perd
pas son énergie à essayer de se souvenir de chaque détail durant ses 20 ans d’existence,
elle a le temps d’utiliser ses connaissances pour développer de nouvelles stratégies et
essayer de nouvelles tactiques.

20
 2. La différence entre un outil de gestion de l’information et un outil de
management des connaissances :

Les systèmes informatiques qui ont pour vocation de manipuler des informations
peuvent être considérés comme de bons vecteurs de transfert des connaissances au sein
de l’entreprise. Ces connaissances sont donc véhiculées sous leur forme explicite. Au
final, on ne peut pas dire qu’un outil informatique peut gérer de la connaissance, il ne
peut que gérer sa partie explicite et visible, l’information. En d’autres termes, il est
impropre de parler de gestion des connaissances. Par « gestion », il faut comprendre tout
ce qui peut amener à créer de « bonnes conditions » pour faciliter la capitalisation, le
transfert et le partage des connaissances au sein de l’organisation. Donc, un outil
informatique ne peut manipuler que des informations.

Alors que les outils de gestion de l’information se préoccupent de l’information et de leur

bonne diffusion, les outils de management des connaissances vont s’atteler à faciliter

21
l’assimilation et la compréhension des informations par les individus pour les transformer
en connaissances.

C’est bien l’individu et la place qu’il occupe dans la démarche qui différencie en premier
lieu le management des connaissances de la gestion de l’information. Alors que la gestion
de l’information va surtout se préoccuper de l’infrastructure, le management des
connaissances va quant à lui s’intéresser aux hommes, à leurs attentes et à la place qu’ils
vont pouvoir jouer dans le partage des savoirs au sein de l’entreprise. Nous pouvons
donc définir un outil de management des connaissances comme étant un outil
informatique dont la vocation est de faciliter l’apprentissage en continu des individus.
Pour y arriver, un outil de management des connaissances doit répondre à quatre
exigences (Balmisse, 2005).

➢ Faciliter la mise en contexte de l’information :

Une information est d’autant plus vite assimilée qu’elle est présentée dans un contexte
proche de celui que l’individu connaît bien. Pour faciliter la mise en contexte de
l’information, il est impératif d’attacher à celle-ci des métadonnées décrivant son contexte
dès son intégration dans l’outil de management des connaissances. Nous savons
aujourd’hui que les systèmes qui offrent les meilleures performances sont ceux qui
utilisent des représentations conceptuelles plus ou moins structurées de la connaissance
de manière à pouvoir organiser l’information et comprendre les relations qui peuvent
exister entre elles, leur contexte.

➢ Diffuser de manière intelligente l’information

Nous venons de le voir, la vocation d’un outil de management des connaissances n’est
pas de procéder à une simple diffusion de l’information sans se soucier de l’utilisation
que les collaborateurs en feront. Bien au contraire, sa vocation est de faciliter la
compréhension de l’information pour pouvoir être utilisée par les collaborateurs.
➢ Faciliter les interactions sociales entre les individus :
La communication directe est un acte naturel par lequel les individus transmettent leurs
savoirs, en créent de nouveaux et apprennent. Il est donc nécessaire qu’un outil de
management des connaissances puisse soutenir et favoriser ces interactions sociales.
Mais il ne s’agit pas d’offrir des fonctionnalités de travail collaboratif traditionnelles, c’est
à dire des fonctionnalités qui permettent à des groupes d’individus de se regrouper autour
d’un objectif précis, généralement la réalisation d’un projet. Il s’agit en réalité de soutenir
la volonté des individus de se rassembler spontanément pour interagir entre eux.

➢ Fournir une interface utilisateur soignée :

22
 L’interface utilisateur établie un lien direct entre l’utilisateur final et l’outil de management
des connaissances. Elle en représente la seule partie visible et doit ainsi faire l’objet de
toutes les attentions. Une mauvaise interface utilisateur peut provoquer le rejet de la part
des collaborateurs, leur frustration, voire leur anxiété, face à l’outil de management des
connaissances qu’ils ont à utiliser. Inversement, une bonne interface utilisateur amplifie
les sensations positives de succès et de contrôle. En d’autres termes, les interactions
offertes par une bonne interface utilisateur doivent contribuer à augmenter la confiance
de l’utilisateur : fonctionnement sans erreurs, organisation fonctionnelle claire et
cohérente, stabilité dans le temps, etc. Plus précisément, pour être efficace, l’interface
utilisateur d’un outil de management des connaissances doit être ergonomique et
conviviale, c'est-à-dire répondre à deux contraintes principales : - permettre la réalisation
des tâches prévues ; - minimiser l’effort de formation à l’utilisation de l’outil.

3. Les principaux outils du Knowledge management :

➢ Les Systèmes de Gestion de Contenu :
Appelés les SGC, ou CMS (Content Management Système), ils peuvent rassembler
sur une même plateforme des connaissances utiles à l’entreprise. Les collaborateurs
ayant accès à ce logiciel peuvent ainsi mettre à jour, réviser, partager les informations
stockées dans les SGC.

Les systèmes de gestion de contenu et de documents regroupent des documents à

usages multiples dans une base de données unique pour simplifier l’accès aux
informations. Ces systèmes permettent de partager des documents à de grands groupes
sans accorder des autorisations d’accès individuelles. Ils sauvegardent également une
brève copie des documents précédents, une fonctionnalité essentielle pour les services
de ventes et de marketing qui doivent souvent faire référence à des politiques ou à des
documents obsolètes.

Les systèmes de gestion de contenu et de documents permettent également aux

utilisateurs d’organiser le contenu par sujet. Si de nouveaux plans marketing doivent être
mis en place pour un projet donné, l’équipe marketing peut rechercher tout le contenu
mentionnant ce produit et effectuer les ajustements nécessaires.

➢ Les CRM :
Les Customer Relationship Manager sont des logiciels où sont plutôt rassemblées les
informations client. Ces plateformes-là sont notamment utilisées par le commerce ou le
marketing afin de recueillir de la data client et donc d’établir les stratégies de vente de
l’entreprise en fonction. Ces informations sont très faciles d’accès et permettent encore
une fois de gagner du temps pour les employés.

23
 Ces systèmes aident les équipes de marketing, de vente et de service client à suivre
les informations sur les prospects et les clients tout au long de la relation client.

En utilisant un outil CRM, vous pouvez suivre le premier contact avec un prospect
pour comprendre comment il est arrivé jusqu’à vous et quelles informations il a consulté
sur votre site web. Vous pouvez ensuite suivre les interactions de votre équipe de vente
avec cette personne au cours du cycle d’achat et continuer à suivre les interactions
ultérieures, telles que les achats répétés.

Stocker ces données clients au sein d’un outil de gestion des connaissances permet
à l’ensemble de votre équipe de comprendre le contexte de la relation client de façon à
proposer une réponse plus éclairée aux problèmes. Vous pouvez également utiliser des
systèmes de relation client pour identifier et suivre les problèmes récurrents puis élaborer
une stratégie pour résoudre ces problèmes en interne.

➢ Les bases de connaissance:

Ces bases de données permettent de stocker des informations structurées et de les
rendre accessibles aux utilisateurs autorisés. Ce sont surtout des informations clés, dont
les collaborateurs peuvent avoir besoin rapidement et à un moment spécifique.

Une base de connaissances est un répertoire de contenu consultable sur vos produits
ou services et la façon dont ils sont utilisés. Cet outil de gestion des connaissances peut
inclure du contenu technique sur la façon de dépanner votre logiciel, des réponses aux
questions fréquemment posées et d’autres informations qui fourniront à vos clients une
meilleure expérience d’utilisation de votre logiciel ou produit. Donc, les bases de
connaissances sont des outils de gestion des connaissances de premier plan car elles
sont tout aussi importantes pour vos employés que pour vos clients.

➢ Les outils de communication:

Les outils de communication sont utilisés par les organisations pour récupérer et
stocker des informations organisationnelles clé. Ce type de solution intègre par exemple
l’e-mail, la messagerie instantanée (teams, Messenger…), la vidéoconférence et des
outils de collaboration comme MindManager.

Ces outils jouent un rôle crucial dans la gestion des connaissances en permettant aux
membres de l’organisation de partager, de collaborer et de capitaliser sur les
connaissances collectives. Lorsqu’ils sont utilisés de manière appropriée, ces outils
peuvent contribuer à une culture de partage des connaissances et à l’amélioration
continue des pratiques organisationnelles.

24
 4. Pourquoi investir dans un outil Knowledge management ? :

Les chefs d'entreprise se rendent compte qu'à mesure que leur entreprise grandit, le
volume de connaissances augmente également. Dès lors, pour organiser ces
informations et assurer le bon fonctionnement des processus internes, les entreprises
utilisent des outils de Knowledge management.

Les solutions de Knowledge management, et outils similaires, aident les entreprises à :

• Centraliser le contenu

• Rendre l'information accessible à tous

• Éviter les silos d'informations

• Améliorer la collaboration

• Maintenir le flux de communication interne

5. Les avantages des outils de gestion des connaissances :

Les outils de gestion des connaissances sont essentiels au succès d’une entreprise. Ces
outils fonctionnent individuellement et en groupe pour faciliter les activités des employés
et améliorer l’expérience client. Les principaux avantages des outils de gestion des
connaissances sont :

• Des prises de décision plus rapides grâce à un meilleur accès aux données et aux
rapports : l’accès simplifié aux donnés accéléré permettent aux responsables des
ventes de prendre des décisions rapides et éclairées concernant l’avenir de
l’entreprise.
• Une meilleure harmonisation au sein de l’équipe grâce à la cohérence des
documents et des données : lorsque l’ensemble de vos données est centralisé au
sein d’un seul système, tous les employés peuvent travailler à partir des mêmes
informations, pour éviter tout malentendu lorsqu’ils échangent avec les clients.
• Des connaissances plus sécurisées grâce à des outils de cryptage robustes :
grâce au puissant logiciel de sécurité, vos données sont sécurisées au sein d’un
seul système, et donc protégées des hackers.
• Un historique et une rétention des connaissances plus solides et plus précis grâce
à des systèmes centralisés basés sur le cloud : avec des sauvegardes de données
d’entreprise illimitées, vous pouvez facilement retrouver vos mesures de ventes
d’il y a dix ans car elles sont sauvegardées dans votre système cloud. De plus, le

25
 cloud permet des mises à jour constantes des données, que vous soyez au bureau
ou en déplacement, de sorte que vos données sont constamment actualisées.
• Une croissance continue de l’entreprise où la transparence des connaissances
favorise l’innovation : grâce à l’automatisation des données, votre équipe a plus
de temps pour être créative et développer des stratégies innovantes.
• Une meilleure productivité grâce à un accès simplifié aux connaissances et à des
outils de partage : bénéficiant d’un accès simplifié à toutes les connaissances de
l’entreprise, les employés peuvent réduire le nombre d’heures passées à
rechercher les données dont ils ont besoin.
• Un meilleur développement de produits et/ou de services : grâce aux
commentaires précis des clients, votre entreprise peut apporter des améliorations
rapides à ses produits et services pour satisfaire vraiment les clients.
• La réutilisation ou la restructuration des compétences et des connaissances
existantes : plutôt que de réinventer la roue à chaque fois que votre équipe a
besoin d’une nouvelle stratégie, une base de connaissances centrale permet à
votre équipe de s’appuyer sur les réussites passées.
• L’augmentation de votre chaîne de valeur par rapport à vos concurrents :
comprendre les spécificités des forces et des faiblesses de votre entreprise vous
permet de planifier des améliorations plus efficaces.
• Une budgétisation plus efficace pour les formations et les briefings sur les produits
: les rapports budgétaires complets ainsi que les commentaires des clients vous
permettent de planifier les formations dont vous avez besoin sans gaspiller de
ressources.
Tous ces avantages ont un impact direct sur la productivité, la communication,
l’harmonisation, l’expérience client et les résultats d’une entreprise.

26
Section 3 : Les enjeux du Knowledge management
Le Knowledge Management revêt une importance capitale pour une entreprise, car il
répond à de nombreux enjeux qui peuvent déterminer sa réussite. Voici les principaux
enjeux du Knowledge Management pour une entreprise :

• AMÉLIORATION DE LA PRISE DE DÉCISION

L'accès à des connaissances actualisées et pertinentes permet aux décideurs de prendre

des décisions éclairées, ce qui peut contribuer à la croissance et à la rentabilité de
l'entreprise.

• INNOVATION

La gestion de la connaissance favorise la créativité et l'innovation en permettant aux

employés de partager des idées et des connaissances, stimulant ainsi le développement
de nouveaux produits, services et processus

• EFFICACITÉ OPÉRATIONELLE

En organisant et en rendant accessibles les meilleures pratiques et les processus

optimisés, le Knowledge Management permet à une entreprise d'optimiser son efficacité
opérationnelle, réduisant ainsi les coûts et les pertes de temps

• GESTION DES RISQUES

La connaissance des règlements, des normes et des pratiques exemplaires est

essentielle pour se conformer aux réglementations et minimiser les risques juridiques et
financiers

• RÉTENTION DU SAVOIR

Le Knowledge Management permet de capturer et de préserver l'expertise individuelle

des employés, réduisant ainsi le risque de perte de connaissances critiques lors des
départs à la retraite ou des changements de personnel

• COLLABORATION & COMMUNICATION

En favorisant la communication et la collaboration au sein de l'entreprise, le Knowledge

Management permet de briser les silos d'information et d'améliorer la productivité et la
créativité des équipes

• AVANTAGE CONCURRENTIEL

27
Les entreprises qui réussissent à exploiter efficacement leurs connaissances internes
sont mieux préparées à affronter la concurrence en constante évolution et à s'adapter
aux changements du marché.

• Enjeu stratégique

La gestion des connaissances permet de maîtriser parfaitement le métier de l'entreprise,

fondement de toute stratégie de spécialisation et de contribuer à créer et à conserver un
avantage concurrentiel, d’offrir une meilleure qualité des produits et services, préalable
aux stratégies de différenciation ,de pérenniser l'entreprise par la transmission de
l'expérience et acquise aux successeurs, le moment venu.

• Enjeu opérationnel

De ne pas répéter les mêmes erreurs et de ne pas "réinventer la roue" à chaque fois, le
gain de temps dans la recherche d'informations, une meilleure indépendance en cas de
départ de salariés. Et une amélioration de l'efficacité productive en
capitalisant les bonnes pratiques.

En somme, le Knowledge Management est un outil puissant pour toute entreprise qui
souhaite capitaliser son savoir-faire, stimuler l'innovation, améliorer ses processus,
minimiser les risques et rester compétitive sur le marché mondial.

C'est une discipline qui évolue constamment pour répondre aux besoins changeants des
organisations dans un environnement commercial de plus en plus complexe

28
 CONCLUSION
En conclusion, le Knowledge management représente un impératif stratégique pour
les organisations souhaitant prospérer dans un paysage concurrentiel en mutation
constante.

Le management des connaissances est un « processus organisationnel permettant

l’acquisition, la structuration, l’intégration et la diffusion de la connaissance des individus
à travers l’organisation, en vue d’offrir une aide au travail et d’accroître l’efficacité
organisationnelle » (Quintas et al. 1997). Il s’agit donc, suivant cette vision d’utiliser aux
mieux les connaissances déjà existantes chez les individus de l’organisation, en
s’assurant que ces connaissances soient partagées par les bonnes personnes au bon
moment et au bon endroit afin qu’elles puissent prendre les bonnes décisions dans un
but d’accroissement de l’efficacité organisationnelle.

En explorant les concepts clés tels que les données, les connaissances, les
compétences et les informations, ainsi que les principes de base et les dimensions du
management des connaissances, nous avons saisi l'importance stratégique de cette
discipline. En examinant les processus de capitalisation des connaissances, les outils
disponibles et les enjeux auxquels sont confrontées les organisations. Ces outils
permettent de mieux collecter, stocker, partager et utiliser les connaissances de manière
plus efficiente, favorisant ainsi l'innovation, la collaboration et la prise de décision éclairée
au sein des entreprises.

La technologie joue un rôle crucial dans le Knowledge management en permettant

aux organisations de capturer, d'organiser, de partager, d'analyser et d'exploiter les
connaissances de manière efficace et efficiente. En intégrant judicieusement les
technologies appropriées dans leurs stratégies de gestion des connaissances, les
organisations peuvent renforcer leur agilité, leur innovation et leur compétitivité sur le
marché.

L'intégration réussie de la technologie dans le management des connaissances

permet aux organisations de rester compétitives dans un environnement en perpétuelle
mutation, en tirant parti de leur capital intellectuel pour créer de la valeur ajoutée, stimuler
l'innovation et garantir leur succès à long terme. Elle permet une communication
instantanée et transparente, favorisant ainsi la diffusion rapide des idées et des
informations. La relation entre la technologie et le Knowledge management est profonde
et transformative. En effet, cette technologie offre des solutions innovantes telles que les
bases de données, les plateformes de collaboration, les systèmes de gestion des
connaissances et l'intelligence artificielle, qui transforment la manière dont les
organisations gèrent leur savoir-faire.

29
 Références

Bibliographies:
✓ Jean Yves PRAX, le manuel de knowledge Management, 4 eme edition DUNOD,
2000
✓ VALERIE LUNGU, VERGILE, Knowledge management en entreprise : La gestion
des connaissances au service de la performance Ed. 5, GERESO EDITION, 2022.
✓ Carlier, Alphonse ,Intelligence économique et Knowledge Management, AFNOR
EDITION, 2012.
✓ Paillet, Francis Benaïem, Jean-Jacques Management des entreprises : BTS
Tertiaires 2e année, Fontaine Picard EDITION, 2017
✓ Noyé, Didier, Cultiver les compétences : Guide pratique du manager, INSEP
Consulting éditions2003
✓ Babin-Touba, Ludovic Pinault, Karl Carrément facile - Le Management -
Professionnels, TPE, non spécialistes, étudiants, Foucher édition, 2019
✓ Balland, Bouvier Anne-Marie, Stéphane Management des entreprises en 24
fiches Dunod Édition, 2008.
✓ Maurin, Christine Vila, Adrien Bocquillon, Jean-François Economie, Droit,
Management des entreprises : BTS Tertiaires, Dunod édition, 2016
✓ Carlier, Alphonse Intelligence économique et Knowledge Management, AFNOR
édition, 2012
✓ Soutenain, Jean-François Burlaud, Alain Tout le DSCG 5 - Management des
systèmes d'informations - Révision et entraînement Ed. 2, FOUCHER EDITION,
2012
✓ Storhaye, Patrick Bouvard, Patrick , Knowledge Management, EMS Editions
2002
✓ Lungu, Virgile , Knowledge management en entreprise : La gestion des
connaissances au service de la performance Ed. 5, GERESO EDITION, 2002.
✓ Basmoreau, Valérie Couzineau-Zegwaard, Elizabeth Meier, Olivier ,
Management de la supply chain : Mode d'emploi , EMS Editions, 2020.
✓ Gilles balmisse, management des connaissances

Web biographie:
✓ [Link]
✓ [Link]
F-Ehret.
✓ [Link]
www-cours-gratuit-com-id-7422.
✓ [Link]

30
 ✓ [Link]
Connaissances.
✓ [Link]
Rapport.
✓ [Link]
connaissances/#:~:text=Le%20management%20des%20connaissances%20
(en,et%20savoir%2Dfaire%20des%20salari%C3%A9s
✓ [Link]
✓ [Link]
gestion_des_connaissances_et_les_technologies_d'information_et_de_co
mmunication_The_relationship_between_Knowledge_management_and_in
formation_and_communication_technologies
✓ [Link]

Mémoires et rapport:
✓ LA GESTION DES CONNAISSANCES Notions et principes fondamentaux
BENALLOU HOUARI ADNANE Université d’Oran I Ahmed BENBELLA.

31
 Table des matières
Introduction .................................................................................................................................................. 2
Chapitre 1 : Aperçu général sur la gestion des connaissances. ................................................................. 3
Section 1 : Concept clés ............................................................................................................................ 3
1. Donnée .......................................................................................................................................... 3
2. Connaissance ................................................................................................................................ 4
3. Information ................................................................................................................................... 5
4. La compétence .............................................................................................................................. 7
Section2 : Management des connaissances. .......................................................................................... 8
1. Bref historique : ............................................................................................................................ 8
2. Définitions : ................................................................................................................................... 9
3. Les typologies des connaissances ............................................................................................... 10
4. Les grands objectifs de la gestion des connaissances ................................................................. 12
5. Les dimensions du KM ................................................................................................................ 13
Section 3 : Les orientations opérationnelles et les approches possibles de Knowledge management
................................................................................................................................................................ 14
1. Les orientations opérationnelles de KW : ................................................................................... 14
2. les approches de KW : ................................................................................................................. 15
Chapitre 2 : Processus, outils et enjeux du KM ......................................................................................... 17
Section 1 : Processus de capitalisation des connaissances ................................................................... 17
Section 2 : Les outils de Knowledge management : .............................................................................. 20
1. Définition .................................................................................................................................... 20
2. La différence entre un outil de gestion de l’information et un outil de management des
connaissances : ................................................................................................................................... 21
3. Les principaux outils du Knowledge management : ................................................................... 23
4. Pourquoi investir dans un outil Knowledge management ? : ..................................................... 25
5. Les avantages des outils de gestion des connaissances : ........................................................... 25
Section 3 : Les enjeux du Knowledge management .............................................................................. 27
CONCLUSION............................................................................................................................................... 29
Références .................................................................................................................................................. 30
Bibliographies: ............................................................................................................................................ 30
Web biographie: ......................................................................................................................................... 30

32
Mémoires et rapport: ................................................................................................................................. 31
Table des matières ...................................................................................................................................... 32

33