PROJET DE FIN D’ETUDES

En vue de l’obtention du diplôme

Master en management des systèmes industriels et logistique

Intitulé du projet

Amélioration de la gestion des pièces critiques et le processus

de la maintenance préventive au sein de la société TREROC

Réalisé par

Bakkali Hassani Walid

Encadré par

M. Ejeaidi Hamza, Superviseur Maintenance, TREROC

M. Boumane Abderrazak, Enseignant chercheur, ENSAT

Année Universitaire :2021/2022

1
 Avant-propos

Le présent travail est réalisé par Bakkali Hassani Walid, élève en 5ème année
management de système industriel et logistique à l’Ecole ENSA Tanger dans
le cadre d’un stage PFE (Projet de fin d’études).

Nom de l’étudiant stagiaire : Bakkali Hassani

Prénom de l’étudiant stagiaire : Walid

Amélioration de la gestion des pièces de

rechanges critiques et le processus de la
Intitulé du projet :
maintenance préventive

Groupe TREVES-TREROC, Tanger

Etablissement d’accueil : Equipe

Mr. Hamza Ejaidi

Superviseur maintenance

Encadrant professionnel : Tél : 06 63 44 15 29

Directeur du projet à l’ENSAT M. Abderrazak BOUMANE, Enseignant

: Chercheur

Date de début et date de fin : Du 13/03/2021 au 30/06/2021

II
 Dédicace

À Dieu

Le tout puissant, Le Clément, Le Glorieux, Le Juste et Le Gracieux, qui m’a

accordé santé, force et courage pendant ces années d’études.

À mes très chers parents

En reconnaissance, rien au monde ne vaut les efforts fournis jour et nuit pour

mon éducation et mon bien être. Ce travail est le fruit de vos sacrifices que vous

avez consentis pour mon éducation et ma formation. Que Dieu tout puissant

vous garde et vous procure santé, bonheur et longue vie pour que vous

demeuriez le flambeau illuminant le chemin de vos enfants.

À toute ma famille et chers amis

À tous ceux qui me sont chers je dédie ce travail

III
 Remerciement

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle riche et diversifiée, il m’a paru
opportun de commencer ce rapport de stage par des remerciements, à ceux qui m’ont aidé au
cours de ce stage, et même aux fonctions transverses qui ont eu la gentillesse de faire de ce stage
un moment très profitable qui m’a permis l’ouverture sur plusieurs horizons.

Je tiens à exprimer mes profonds remerciements à mon encadrant, BOUMANE Abderrazak pour
ses directives précieuses et ses conseils pertinents qui m’ont été d’un appui considérable dans ma
démarche, et qui, malgré ses occupations et ses responsabilités, a toujours eu le temps pour
m’écouter, me conseiller, me corriger et surtout m’orienter durant ce stage. Que ce travail soit le
modeste témoignage de ma haute considération et mon profond respect. Je remercie également
mon encadrant professionnel M.EJAIDI Hamza qui m’a formé et accompagné tout au long de
cette expérience professionnelle avec patience et pédagogie, et qui n’a cessé de me procurer ses
conseils pertinents malgré ses multiples préoccupations. Je tiens à exprimer ma profonde
gratitude à le directeur de l’usine TREROC Monsieur JUAN MARISCAL qui m’a permis
d’avoir cette opportunité malgré mes occupations au sein de l’entreprise. Mes sincères
remerciements à tout le personnel de TREROC qui n’ont pas hésité à me venir en aide durant ma
période de stage.

Je tiens à remercier les membres du jury d’avoir bien voulu participer à l’évaluation de ce travail.

Un grand Merci à tout le cadre professoral de l’Ecole Nationale Des Sciences Appliqués de
Tanger, pour la formation de haut niveau qu’il m’a prodiguée. Que tous ceux qui m’ont aidé, de
près ou de loin, trouvent ici l’expression de mes sentiments les meilleurs.

IV
 Résumé

Le secteur automobile est jugé un secteur dynamique, progressif qui subit toujours à des
évolutions malgré les crises, l’un des critères les plus importants qui distingue une société dans ce
dernier est son pouvoir de présenter des livrables conformes avec un cout optimal et qui répond
aux exigences du client tout en améliorant son système de management.
C’est dans ce contexte que s’inscrire ce projet industriel de fin d’études intitulé « Amélioration de
la gestion des pièces de rechanges critiques et le processus de la maintenance préventive » qui,
comme son titre l’indique, vise à renforcer le système de management de la maintenance en
optimisant la gestion des pièces de rechange critique et en travaillant sur la maintenance
préventive et qui va opter la méthode DMAIC comme démarche.
Notre mission a été donc de :
Améliorer le plan de la maintenance préventive en intégrant des modifications qui répondent aux
détails techniques et aux normes de la sécurité par l’intégration du système SPRINT (Système
d’amélioration du groupe Trèves) dans le service maintenance.
Amélioration de la gestion des pièces de rechange critique en les identifiant par l’application de
la méthode PIEU (Méthode de définition des pièces critiques) et mettre en place d’un système de
gestion spécial pour ces derniers.
Mots clés : Pièces de rechanges critiques, maintenance préventive, PIEU, SPRINT, DMAIC.

V
 Abstract

The automotive sector is considered a dynamic, progressive sector that always undergoes
changes despite the crises, one of the most important criteria that distinguishes a company in the
latter is its ability to present deliverables with an optimal cost and that meets the requirements of
the customer while improving its management system.
It is in this context that this industrial project of end of studies entitled "Improvement of the
management of the critical spare parts and the process of the preventive maintenance" which, as
its title indicates it, aims at reinforcing the system of management of the maintenance by
optimizing the management of the critical spare parts and by working on the preventive
maintenance with taking the DMAIC as a method of resolution.
Our mission was therefore to:
Improve the preventive maintenance plan by integrating modifications that meet the technical
details and safety standards and integration of the SPRINT in the maintenance department.
Improving the management of critical spare parts by identifying them through the application of
the PIEU method (Method of definition of critical parts) and setting up a special management
system for them.
Keys Words: Critical spare parts, preventive maintenance, PIEU, SPRINT, DMAIC.

VI
 Liste des abréviations

CA : Chiffre d’affaires

DMAIC : Définir / Mesurer / Analyses / Innover / Contrôler

EPI : Équipement de Protection Individuelle

GMAO : Gestion de maintenance assistée par ordinateur

PFE : Projet fin d’études

PDR : Pièces de rechange

PIEU : Incidence des Pannes / Importance de l’équipement / Etat de l’équipement /

Taux d’utilisation de l’équipement

SPRINT : Système production industriel Trèves

VII
 Liste des figures

FIGURE 1 : ORGANIGRAMME DE L’USINE.............................................................................................................. 5

FIGURE 2 : PIÈCES PRODUITES PAR TREROC.......................................................................................................... 6

FIGURE 3 : TABLE DE DÉCOUPE 2D...................................................................................................................... 7

FIGURE 4 : THERMOFORMAGE............................................................................................................................ 8

FIGURE 5 : INSONORISANT DE TABLIER FEUTRE BICOUCHE RÉFÉRENCE J92 SUR MAQUETTE DE CONTRÔLE...........9

FIGURE 7 : THERMOCOMPRESSION.................................................................................................................... 10

FIGURE 8 : MOUSSEUSE BAYPREG...................................................................................................................... 11

FIGURE 9 : CHECK-LIST UTILISÉE PAR L’USINE...................................................................................................... 21

FIGURE 10 : CHECK-LIST UTILISÉE PAR L’USINE.................................................................................................... 21

FIGURE 11 : EXEMPLE D’UNE PIÈCE CRITIQUE (1)................................................................................................ 26

FIGURE 12 : EXEMPLE D’UNE PIÈCE CRITIQUE (2)................................................................................................ 26

FIGURE 13 : BON DE SORTIE PIÈCE CRITIQUE NON TRAITÉ...................................................................................27

FIGURE 14 : BON DE SORTIE PIÈCE CRITIQUE TRAITÉ...........................................................................................28

FIGURE 15 : NOUVEAU MODÈLE......................................................................................................................... 30

FIGURE 16 : PLAN DE L’USINE............................................................................................................................. 32

FIGURE 17 : NOUVELLE CHECK-LIST POUR VÉRIFICATION DES VÉRINS.................................................................33

FIGURE 18 : NOUVELLE CHECK-LIST POUR LE NETTOYAGE D’UN ROBOT ABB.......................................................34

VIII
 Liste des tableaux

TABLEAU 1 : FICHE SIGNALÉTIQUE........................................................................................................... 14

TABLEAU 2 : COTATION DE LA CONSOMMATION MOYENNE.............................................................25

TABLEAU 3 : COTATION DU PRIX UNITAIRE............................................................................................ 26

TABLEAU 4 : COTATION DU DÉLAI D’APPROVISIONNEMENT.............................................................26

TABLEAU 5: COTATION PAR NIVEAU DE TEMPÉRATURE.....................................................................27

TABLEAU 6: COTATION PAR NIVEAU D’HUMIDITÉ...............................................................................27

TABLEAU 7 : COTATION DE L’ÉTAT DE STOCKAGE.................................................................................28

TABLEAU 8 : PLANIFICATION DU PROJET............................................................................................... 29

TABLEAU 9 : TABLEAU DE GANTT............................................................................................................. 30

TABLEAU 10 : NIVEAUX DE CRITICITÉ....................................................................................................... 31

TABLEAU 11 : CALCUL DE LA CRITICITÉ.................................................................................................... 34

TABLEAU 12 : TABLEAU FINAL POUR LES PIÈCES CRITIQUES..............................................................35

IX
 Table des matières

AVANT-PROPOS.......................................................................................................................II
DÉDICACE................................................................................................................................III
REMERCIEMENT......................................................................................................................IV
RÉSUMÉ...................................................................................................................................V
ABSTRACT...............................................................................................................................VI
LISTE DES ABRÉVIATIONS......................................................................................................VII
LISTE DES FIGURES...............................................................................................................VIII
LISTE DES TABLEAUX..............................................................................................................IX
TABLE DES MATIÈRES...............................................................................................................X
INTRODUCTION GÉNÉRALE.......................................................................................................1
CHAPITRE 1 : PRÉSENTATION DU GROUPE TRÈVES – TREROC..............................2
INTRODUCTION :..............................................................................................................................2
I. PRÉSENTATION DU GROUPE TREVES :.........................................................................................2
1. Généralités :.....................................................................................................................2
2. Fiche signalétique :...........................................................................................................3
II. LOCALISATION DU PROJET : TREROC TANGER :................................................................................4
1. Généralités :.....................................................................................................................4
2. Organigramme de l’usine :...............................................................................................5
3. Les pièces produites :.......................................................................................................6
III. PROCESSUS DE FABRICATION :.......................................................................................................7
1. Table de découpe 2D :..................................................................................................... 7
2. Processus de la thermoformage :.................................................................................... 8
3. Processus de la thermocompression :..............................................................................9
4. Processus de la mousseuse BAYPREG:............................................................................11
CHAPITRE 2 : LES MÉTHODES ET LES OUTILS ADAPTÉS :.....................................12
INTRODUCTION.................................................................................................................12
I. MÉTHODE DE RÉSOLUTION DES PROBLÈMES DMAIC.......................................................................12

X
 1. Définir................................................................................................................................12
2. Mesurer.............................................................................................................................12
3. Analyser.............................................................................................................................12
4. Améliorer / Innover...........................................................................................................13
5. Contrôler........................................................................................................................... 13
II. MÉTHODE DE CALCUL DE CRITICITÉ PIEU :....................................................................................13
1- La consommation moyenne des PDR :..............................................................................13
2- Le prix unitaire :................................................................................................................ 14
3- Le délai d’approvisionnement :.........................................................................................15
4- Les conditions de stockage :..............................................................................................16
5- Le niveau de la criticité :....................................................................................................17
III. SYSTÈME SPRINT :...................................................................................................................17
1)Définition :......................................................................................................................... 17
2) Amélioration continue :.................................................................................................... 17
CHAPITRE 3 : AMÉLIORATION DE LA GESTION DES PIÈCES CRITIQUES ET LE
PROCESSUS DE LA MAINTENANCE PRÉVENTIVE :...................................................18
I. LA PHASE DÉFINIR :.....................................................................................................................18
1- Construction d’équipe et planification de projet :............................................................18
2- Diagramme de GANTT :.....................................................................................................19
II- LA PHASE MESURER :..................................................................................................................20
1- Le niveau de criticité :....................................................................................................... 20
2- Check-List maintenance préventive :................................................................................20
III- LA PHASE ANALYSER :................................................................................................................22
1- Les étapes pour les PDR des pièces critiques :..................................................................22
2- Nouvelle démarche pour les check-lists maintenance préventive :..................................25
III- LA PHASE INNOVER :................................................................................................................. 25
1-Gestion visuel des pièces critiques :...................................................................................25
2- Les solutions proposées pour les check-lists :...................................................................29
IV- LA PHASE CONTRÔLER :............................................................................................................. 35
CONCLUSION GÉNÉRALE........................................................................................................36
BIBLIOGRAPHIE......................................................................................................................37

XI
 Introduction générale

Face aux changements et aux perturbations que subit le monde entier suit à la pandémie et la crise
financière actuelle, chaque entreprise doit relever le défi de la compétitivité en prenant des mesures
nécessaires d’économies. Par conséquent, elle ne peut se permettre ou tolérer les gaspillages et doit gérer son
budget et optimiser ses dépenses pour réussir à surmonter cette rude épreuve. Une gestion efficace des
différents systèmes de l’organisme constitue un point crucial pour toute entreprise industrielle afin
d’optimiser ses bénéfices.
En tant qu’entreprise industrielle qui se distingue parmi les leaders dans son secteur, TREROC cherche
toujours à augmenter sa productivité en améliorant la disponibilité des machines pour avoir un rendement
efficace.
Le présent travail s’inscrit dans le cadre Amélioration de la gestion des pièces de rechanges critiques et le
processus de la maintenance préventive.
L’objectif est d’optimiser les opérations préventives et éliminer les opérations correctives pour augmenter la
disponibilité des machines et des pièces de rechange critiques.
Le présent rapport s’articule autour de quatre chapitres qui révèlent la démarche suivie. Le premier chapitre
de ce projet a été consacré à la présentation de TREROC où nous avons effectué notre stage et la description
des processus de fabrication.
Dans le deuxième chapitre, nous avons projeté la lumière sur les différents outils sur lesquels nous nous
sommes basés pour la réalisation de ce projet.
Le troisième chapitre a été dédié pour montrer la démarche optée pour l’application du chantier de
l’amélioration de la gestion des pièces critiques et le processus de la maintenance préventive.

1
 Chapitre 1 : Présentation du groupe Trèves – TREROC

Introduction :

Dans ce chapitre nous allons vous présenter le groupe TREVES d’une manière générale et sa
filiale TREROC Tanger en particulier ainsi que les différents processus de fabrication que nous
avons.

I. Présentation du groupe TREVES :

1. Généralités :
Trèves est un équipementier automobile reconnu, spécialiste de l'intérieur du véhicule et de son
environnement acoustique. Il est le partenaire des grands constructeurs automobiles : Renault,
Peugeot, Citroën, Nissan, Volkswagen, Honda, General Motors, Suzuki, Seat, Tata Motors,
Skoda... Trèves possède 43 implantations industrielles à l'international dans 22 pays avec des usines en
Europe, en Asie, en Amérique du Nord et du Sud et en Australie. L'activité de Trèves est consacrée à la
conception, au développement et à la fabrication d'équipements pour les constructeurs automobiles
selon quatre branches distinctes : les textiles et les revêtements, les sièges et les composants, les écrans
acoustiques, thermiques et Aérodynamiques (protection thermique, réduction du bruit) et, enfin, les
panneaux de portes, l'habitacle et l'acoustique (tapis, coffres, etc.). Dans un marché devenu mondial et
fortement concurrentiel, Trèves s'impose comme un acteur clé de l'industrie automobile aux côtés de
ses clients, proposant innovation, optimisation de coûts et prise en compte des préoccupations
environnementales. De la conception à la fabrication, les activités de Trèves recouvrent des expertises
variées dédiées à l’univers de l’habitacle. Autour du monde, Trèves affirme son rayonnement, sa
créativité, sa modernité en apportant une offre produit globale à sa clientèle internationale. Le groupe
Trèves fort de ses principaux atouts pour conquérir le marché de l’équipementier automobile à savoir :
Un centre mondial de recherche et de développement à Reims : le CERA.

 Une présence Internationale pour offrir un service global à ses clients.

 Intégration verticale de la matière première à la livraison en juste à temps.

2
  Fournisseur de fonctions complètes et fédérateur d’équipementiers.

 7% du CA dédis à la recherche et au développement.

Autour du monde, Trèves affirme son rayonnement, sa créativité, sa modernité en apportant une
offre produit globale à sa clientèle internationale. La Maitrise, la vigueur, la liberté, la présence, et le
sens sont les clefs d’identité de Trèves, et ses valeurs essentielles.

2. Fiche signalétique :

Raison sociale TREVES-TREROC

Forme juridique SARL D’A.U
Date de création 2004
Société mère Groupe TREVES
Président-directeur général M.GUAUME TREVES
Directeur du site M. JAUN MARISCAL
Effectif 482
Secteur d’activité Equipementier Automobile
Capital social 1 606 000 EUR
Siège social Zone franche, Boukhalef, 30ILOT
Tél / Fax +212 5 39 39 40 90

Identifiant fiscal 049 067 80

CNSS 681 8192
Registre de commerce 22155

Tableau 1 : Fiche signalétique de la société Treroc

3
 II. Localisation du projet : TREROC Tanger :

1. Généralités :

Mon stage PFE a été réalisé au sein de la filiale marocaine du groupe Trèves, nommée TREROC Tanger et qui va
être présentée dans la partie qui suit.
Le site recouvre des expertises variées dédiées à l’univers de l’habitacle. Ses activités principales sont :
le design, la fabrication, l’assemblage, et la distribution et vente des produits synthétiques en plastique,
tissu ou en cuir pour leur utilisation dans l'espace passager ou bagages de véhicules.

TREROC fabrique des coiffes de sièges et des composants de sièges au Maroc depuis 2004.
✓ 2004 : Construction du bâtiment sur la Zone Franche de Tanger.
✓ 2005 : Début de fabrication de coiffes de composants de sièges.
✓ 2006 : Début de fabrication de coiffes de sièges.
✓ 2007 : Croissance en termes d’activités avec démarrage du laminage en juillet.
✓ 2009 : Poursuite extension activité laminage pour clients externes Groupe et démarrage
d'activité Coupe.
✓ 2018 : Croissance en termes d’activités avec démarrage du moussage.

4
 2. Organigramme de l’usine :

TREROC se compose de neuf départements présentés comme suite dans l’organigramme suivant :

5
 Figure 1 : Organigramme de l’usine

Mon projet a été effectué plus précisément dans le service Maintenance sous la direction de M.
Hamza Ejaidi.

6
3. Les pièces produites :

7
Figure 2 : Pièces produites par TREROC

8
III. Processus de fabrication :

Au sein de la société TREROC, il y a quatre différents processus de production :

1. Table de découpe 2D :

Nous l’appelons table 2D parce il effectue une découpe sur deux dimensions et la procédure se
fait comme suit : nous mettons le non-tissé bien positionné sur la table, puis nous mettons le feutre et le
plier sur deux, après c’est la phase d’application de la colle sur la partie en haut du Non Tissé. Nous
baissons le gabarit ensuite on applique la colle sur le feutre et on colle le bois et puis on applique pour
la dernière fois la colle sur le non-tissé, le feutre et le bois selon une trajectoire donnée et on colle la
moquette et on met les 6 agrafes dans des endroits spécifier. nous prenons le flan moquette et on le
pose sur l’emporte-pièce de manière à le bien placer sur cette dernière, on prend une plaque blanche et
la poser sur l’emporte-pièce puis on appuie sur un bouton poussoir noir et il faut rester appuyer jusqu’à
le passage complet ensuite l’opérateur dois passer à l’autre extrémité de la table et il doit prendre la
plaque blanche et la mettre au milieu de la table découpe, on prend les chutes et on les met dans un
conteneur déchets et enfin on met l’étiquette de traçabilité sur la pièce et comme ça on obtient une
pièce finie dans la table 2D.

Figure 3 : Table de découpe 2D

9
 2. Processus de la thermoformage :

Au niveau de la 1-ère ligne de thermoformage nous produisons des tapis d’habitacle et des tapis
de coffre en mettant le flan en four pour avoir une dilatation puis le mettre dans une presse pour le
formage.

Le découpage de la pièce se passe sous deux robots de découpe jet d’eau avec une pression de
2400 bar puis le soudage de la talonnette et après l’agrafage des baguettes au niveau de la table de
finition, une étiquette de traçabilité pour chaque pièce et pour chaque palette de stockage est
indispensable.

La 2-ème ligne de thermoformage produit de façon continue des Garnitures latérales de coffre en
coupant le flan (moquette) tout en respectant les dimensions exigées par le processus, nous mettons le
flan dans un four sous une température spécifique, ce qui va dilater de flan afin de le reformer sur la
presse formage. Faire passer le flan sous un robot de découpage des pièces à jet d’eau avec une
pression de 2400 bar, puis nous fixons sur les pièces des feutres avec la colle. Agrafer des baguettes
pour la fixation des garnitures sur le véhicule et finalement nous mettons une étiquette de traçabilité
pour chaque pièce et chaque palette de stockage avant de stocker les produits conformes.

Figure 4 : Thermoformage

10
 3. Processus de la thermocompression :

Pour ce qui concerne la première thermocompression la procédure est comme suit : Nous
mettons sur la table un Non-Tissé, qui est différent de l’autre qui est utilisé dans la deuxième thermo
compression, sur la table de manière que la partie brillante (la couche de la colle) sera en contact avec
le feutre puis le mettre sur le Non-Tissé et le feutre, on les met sur la table du four puis on le fait entrer.
Quand la lumière verte commence à clignoter l’opérateur fait entrer au four le support de la table et
quand la douzième lumière devient vert fixe il doit faire sortir le Non-Tissé et le feutre du four qui
deviennent coller l’un sur l’autre ensuite mettre ce tapis dans le moule et appuyer sur les deux boutons
bleu et vert d’une manière successive et la presse descende et après presque 65 secondes elle monte
d’une manière automatique. Faire sortir la pièce du moule et on la pose sur la maquette de finition et
contrôle pour jeter le reste de la matière sans valeur ajouté dans le conteneur déchets et faire la finition
de la pièce. Enfin, mettre l’étiquette de traçabilité sur cette dernière et la conditionner selon la fiche de
conditionnement.

Figure 5 : Insonorisant de tablier feutre bicouche référence J92 sur maquette de contrôle

11
Et pour ce qui concerne la deuxième thermocompression, la procédure est la suivante :

Figure 6 : Processus de fabrication de la thermocompression

Il faut assurer l’ordre des rouleaux de feutre de verre et Non Tissé envers et Non Tissé Aspect pendant la
préparation du flan pour avoir Non Tissé Envers en haut et Non Tissé Aspect en bas. Le but est d’éviter la perte du
temps pour changer la position du flan en bas et en haut, il faut aussi respecter le sens du rouleau vert à gauche et
le bleu à droite, en règle la table sur la dimension souhaitée puis tirer le flan et le couper avec le système découpe
(passer le cutteur dans la rainure de coupe et en appuyant sur la pédale, ensuite poser le flan sur la table en
respectant toujours la position Non Tissé Envers en haut et Non Tissé Aspect en bas.
Prendre le flan préparer de la table et le placer dans le moule puis on appuie sur le bouton « réarmement barrière »
puis « départ cycle », quand l’empreinte mobile du moule monte, on prend le flan conformé (pièce et
périphérique) et on laisse le flan sur la table de finition ensuite on jette le périphérique au conteneur de déchets et
puis on fait la finition de la pièce et si elle contient une retouche on procède la gamme de retouche.
Enfin mettre l’étiquette de traçabilité des trois pièces obtenues et on conditionne la pièce selon la fiche de
conditionnement.

Figure 7 : Thermocompression

12
 4. Processus de la mousseuse BAYPREG:
Le BAYBREG est un processus reparti sur cinq phases :
La 1ère phase : La découpe de moquette en atome
La 2ème phase : La préparation de sandwich à base de carton à nid d'abeille et les fibres de verre.
La 3ème phase : L’injection de la mousse PU (réaction entre polyol + isocyanate+ catalyseur) pour couvrir le
sandwich qui se fait à l’intérieur de la machine d’injection à l’aide d’un robot qui injecte le PU selon une
trajectoire qui couvre l’ensemble du sandwich. Et à l’aide d’un bras gripper qui transfère la pièce de la partie
injection vers la perse de moulage. Cette presse permet de faire le formage et la découpe afin d’avoir des pièces
moussé semi finis nommé des pans BAYBREG.
La 4ème phase : Couverture des pans BAYBREG par la moquette déjà préparé automatiquement par la machine
VESPE.
La 5ème phase : Ajout du composant final aux pièces déjà couvertes en moquette.

Figure 8 : Mousseuse BayPreg

13
 Chapitre 2 : Les méthodes et les outils adaptés :

Introduction

Durant ce chapitre nous avons donné un aperçu sur les différentes méthodes et outils utilisés durant ce projet tel
que DMAIC, PIEU etc. Et qui vise à améliorer la productivité de l’usine

I. Méthode de résolution des problèmes DMAIC

Cette méthode est utilisée pour améliorer les processus et particulièrement lorsqu’il s’agit des indicateurs
mesurables. D.M.A.I.C. est l'acronyme de cinq phases fortement interconnectées à savoir : Définir (Define),
Mesurer (Mesure), Analyser (Analyze), Améliorer (Improve) et Contrôler (Control). Elle consiste à mesurer les
paramètres de système déjà définit, les analyser afin de les améliorer, enfin les contrôler pour s‘assurer de leur
stabilité dans le temps. [1]

1. Définir

Cette première étape vise à dégager tous les problèmes et les classer par ordre de priorité moyennant un
diagramme SIPOC et un logigramme. Le problème est ensuite défini dans le temps et dans l'espace, généralement
à l'aide d’une charte rédigée pour détailler l'ensemble des composantes du projet : département, description du
projet, contexte, objectifs, membres de l'équipe et planning.

2. Mesurer

Cette phase sert à trouver les données pertinentes caractérisant le processus concerné afin de les mesurer
ultérieurement. Cette étape donne lieu à une description de la situation actuelle dans laquelle sont listées les
variables qui participent au processus et sont décrits précisément les problèmes rencontrés.

3. Analyser

Les informations cachées sont mises en évidence par une analyse statistique des données. Cette étape inclut la
détermination et la formalisation des causes premières des problèmes rencontrés. Les dysfonctionnements sont
14
ensuite confirmés par des tests réalisés sur le processus.

4. Améliorer / Innover

Les solutions sont proposées, mises en œuvre puis validées. Un contrôle est effectué pour vérifier que les solutions
implémentées agissent efficacement sur les causes identifiées.

5. Contrôler

L'écart entre les données initiales et les résultats obtenus est analysé de manière à établir un premier bilan des
améliorations obtenues. Ce bilan permet également, au besoin, d'ajuster la solution en fonction des effets non
prévus.
Nous venons d’expliquer la méthode de résolution de problème que nous allons utiliser.

II. Méthode de calcul de criticité PIEU :

La méthode Pieu développée par Yves Lavina a pour but de définir la criticité des équipements à partir
d'une matrice multicritère. Elle peut s'avérer nécessaire quand les historiques de panne ne sont pas
disponibles.

Dans ce projet on a opté le même principe que la méthode PIEU pour calculer la criticité des pièces critiques en
prenant en considération quatre critères :

1- La consommation moyenne des PDR :

La méthode de calcul :
CM = (Pièces entrantes - pièces sortantes) / 2

NB : Pour les pièces spécifiques, la consommation moyenne se calcule par an

Pour les autres familles des pièces, elle se calcule par mois

15
 ● Si la consommation moyenne et inférieure de 1 la cotation sera 1
● Si la consommation est entre 1 et 5, la cotation sera 3
● Si la consommation est entre 5 et 10, la cotation sera 5
● Si la consommation est entre 10 et 30, la cotation sera 7
● Si la consommation est plus de 30, la cotation sera 9

Tableau 2 : Cotation de la consommation moyenne

2- Le prix unitaire :

● Si le prix unitaire est inférieur de 500, la cotation sera égale à 1

● Si le prix unitaire est entre 500 et 2000, la cotation sera égale à 3

● Si le prix unitaire est entre 2000 et 10000, la cotation sera égale à 5

● Si le prix unitaire est entre 1000 et 100000, la cotation sera égale à 7

● Si le prix unitaire est plus de 100000, la cotation sera égale à 9

16
 Tableau 3 : Cotation du prix unitaire

3- Le délai d’approvisionnement :

Le calcul sera basé sur le délai d’approvisionnement.

● Si le délai et moins de 7 jours : cotation = 1

● Si le délai est entre 7 jrs et 20jrs : cotation = 3

● Si le délai est entre 20 jrs et 40jrs : cotation = 7

● Si le délai est plus de 40 jrs : cotation = 9

Tableau 4 : Cotation du délai d’approvisionnement

17
4- Les conditions de stockage :

Après avoir fait une analyse approfondie sur ce qui impacte les pièces de rechange, nous avons
constaté que les conditions de stockage ont un impact non négligeable sur la criticité des
pièces et plus précisément la température et l’humidité.

Les pièces impactées par la température et l'humidité sont les cartes

électroniques

Calcul d'humidité au magasin de pièces de rechange :

Au niveau de la température :

● Si la température est entre 25 et 35 alors la cotation sera 1

● Si la température est moins de 25 ou plus de 35 alors la cotation sera 7

Tableau 5: Cotation par niveau de température

Au niveau de l’humidité :

● Si l’humidité est moins de 60 pour cent, la cotation = 1

● Si l’humidité est plus de 60 pour cent, la cotation = 7

Tableau 6: Cotation par niveau d’humidité

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 Passant maintenant à l’étape de la cotation au niveau de condition de stockage

 Si la cotation de la température * la cotation d’humidité = 1

Alors on met BIEN et la cotation sera 1

 Si la cotation de la température * la cotation d’humidité est plus de 1 et moins de 49

Alors on met MENACE et la cotation sera 5

 Si la cotation de la température * la cotation d’humidité = 49

Alors on met MAUVAISE et la cotation sera 9

Tableau 7 : Cotation de l’état de stockage

5- Le niveau de la criticité :
Cette étape est la plus importante. On va utiliser les données qu’on a trouvé pour faire un
calcul total de criticités.
Criticité = cotation du Prix unitaire * cotation du consommation moyenne * cotation du
délai d'approvisionnement * cotation de la condition de stockage

III. Système SPRINT :

1)Définition :
Sprint est un système de production industrielle Trèves, un système d’excellence opérationnel,
ainsi qu’une philosophie de leadership, de travail d’équipe et de résolution de problèmes qui a
pour but l’amélioration continue de l’ensemble de l’organisation.

2) Amélioration continue :
Définition par chaque usine de sol plan d’amélioration continue basé notamment sur le système
d’évaluation SPRINT.
Amélioration des objectifs QCDH usine = amélioration globale du système.
Engagement, volonté et implication di top management =élément clé pour atteindre et maintenir
l’excellence industrielle

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 Chapitre 3 : Amélioration de la
gestion des pièces critiques et le processus de la maintenance
préventive :

I. La phase Définir :
1- Construction d’équipe et planification de projet :

La charte du projet présentée dans le tableau est un élément-clé pour le succès de notre
projet, elle permet de fédérer les membres d’équipe autour d’un objectif commun et de
décrire la stratégie de conduite du projet d’une manière synthétique

Description du projet
Mise en place d’une démarche Maintenance préventive et amélioration de la gestion pièces critiques

L’équipe de projet

Personne Poste-Rôle

Bakkali Hassani Walid Stagiaire-Leader

Ejaidi Hamza Chef de projet-Parrain industriel
Les personnels de services Techniciens
Hasbaoui Larbi Chef d'équipe

Planification du projet

La durée consacrée à la réalisation du projet est : 13/03/2021 au 30/06/2021.

Lieu de réalisation du projet

Service Maintenance au sien de l’usine Treroc Tanger

Méthodologie et planning

Parties Planning
Amélioration de la gestion de PDR 10/05/2021 – 06/18/2021
Amélioration de système de maintenance
préventive 10/05/2021 – 30/06/2021
Tableau 8 : Planification du projet

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 2- Diagramme de GANTT :
La table suivante présente le Gantt de planification du projet d’amélioration.

GANTT Project
Name Begin date End date
 Intégration dans l’environnement 3/15/21 3/23/21

 Analyse des problèmes en département maintenance 3/23/21 4/3/21

 Recherche des solutions 4/3/21 4/15/21

 Calcul des risques 4/6/21 4/18/21

 Planification des taches 4/15/21 4/20/21

 Application des taches au niveau magasin PDR 4/20/21 5/25/21

 Application des taches au niveau maintenance préventive 4/20/21 6/10/21

 Vérification des taches appliquées 5/22/21 6/10/21

Tableau 9 : Tableau de GANTT

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II- La phase mesurer :

1- Le niveau de criticité :
● Si la valeur après le calcul de criticité est moins de 20 alors, il n'y a pas de conséquences
graves sur l’atteinte des objectifs d’approvisionnement.
● Si la valeur après le calcul de criticité est plus ou égale à 20 ou moins ou égale à 50 alors,
un traitement doit être fait afin d’éviter les éventuels problèmes.
● Si la valeur après le calcul de criticité est plus de 50 alors, une prise des mesures
adéquates est nécessaire pour éviter les ruptures de stocks.

Tableau 10 : Niveaux de criticité

2- Check-List maintenance préventive :

La maintenance préventive est aussi importante, on peut dire que c’est plus important que
la maintenance corrective.
Chaque usine dans le monde a une planification et un système à propos de l'application
des tâches préventives.
Dans l’usine de TREROC on a trouvé un système qui n’est pas très efficace et simple à
appliquer.

22
Voici un modèle de la check-list utilisable par l’usine. Voyant qu’il manque
plusieurs informations et instructions pour avoir une maintenance préventive
efficace

Figure 9 : check-list utilisée par l’usine

Figure 10 : check-list utilisée par l’usine

23
III- La phase Analyser :

1- Les étapes pour les PDR des pièces critiques :

Dans cette étape on a appliqué la méthode de calcul sur les PDR, et enfin on a eu une cotation de criticité final qui
est affichée à droite du tableau.

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Tableau 11 : Calcul de la criticité

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Dans ce tableau on a ajouté toutes les pièces critiques (qui ont une cotation de criticité final plus
que 50), et on a fait une valeur pour le stock min et le stock max, calculée en se basant sur la
consommation moyenne et le délai de livraison afin d’assurer leur disponibilité en magasin PDR.

Tableau 12 : Tableau final pour les pièces critiques

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 2- Nouvelle démarche pour les check-lists maintenance préventive :

Après une analyse et des séances d’application de la maintenance préventive on a trouvé que le
technicien ne suit aucune démarche ou étapes pour appliquer cette dernière alors que
l'efficacité diminue.
L’idée qu’on a trouvé c’est d’appliquer une planification des tâches qui se constitue des étapes
bien expliquées et que tous les techniciens peuvent l’appliquer facilement. Qui a pour objectif :

 L’application d'un plan d'amélioration de la maintenance préventive

 Assurer un plan et démarche pour effectuer une maintenance préventive efficace
 Création d’un guide d’information visuel pour un bon déroulement de la
maintenance

III- La phase Innover :

1-Gestion visuel des pièces critiques :

A propos de la gestion, on a appliqué une méthode facile pour séparer entre les PDR critiques ou
non.

La méthode c’est de mettre une pastille adhésive rouge sur les boitiers où l'article dedans est
critique.

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 Figure 11 : Exemple d’une pièce critique (1)

Figure 12 : Exemple d’une pièce critique (2)

28
Et pour bien déterminer cette étape, on a adopté la méthode de suivi par un bon de sortie. Le
bon de sortie pièce critique vous permet de suivre les pièces critique qui sort de magasin
Ce bon contient :
- La date
- La référence
- Nom et prénom de personnel
- Quantité
- Stock restant
- Motif de sortie
- Colonne pour les signatures des responsables

On a mis un plexiglas pour les bons non traités en face de la porte du magasin PDR (qui ne sont
pas encore traiter par les responsables de département)

Figure 13 : Bon de sortie pièce critique non traité

29
Et un autre plexiglas pour les bons traités (signés par les responsables)

Une fois le magasinier entre le matin, la première chose faite c’est le traitement de la pièce
sortie.

Figure 14 : Bon de sortie pièce critique traité

30
2- Les solutions proposées pour les check-lists :

La solution proposée dans ce point était d’ajouter une illustration aux check-lists de la
maintenance préventive, ainsi faire une classification des tâches par l’importance.

Pour bien expliquer la démarche, voici ci-dessous les étapes et l’illustration.

Etape 1 : Changer l’ancien modèle par un nouveau qu’il est plus amélioré.

Le nouveau modèle doit contenir :

● Le nom de la tâches et machine

● Les EPI de sécurité

● Les signatures/validations des responsables (départements : HSE

Maintenance-qualité-et production)

● Le risque pendant l’application de la tâche

● Illustration visuelle à propos la tâche

● Instructions

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Voici le modèle proposé qui contient les nouvelles informations et la partie d’illustration des
tâches

Figure 15 : Nouveau modèle

NB : Ce modèle est polyvalent pour toutes les machines

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Etape 2 : Créer une manuelle des tâches à effectuer en maintenance préventive pour chaque

machine :

Dans cette étape on a mis les tâches de la maintenance préventive de chaque machine dans un

seul fichier (référence / base de données à suivre), ces tâches sont bien détaillées et expliquées.

Etape 3 : Classer les tâches par priorité :

Dans cette tâche on a classifié les tâches par leurs priorités et importances, ainsi que la période

de chaque une.

Étape 4 : mettre un plan pour commencer à obtenir et collecter les informations.

Dans cette étape on a essayé de collecter les informations (images et instructions de chaque tâche

en maintenance préventive) pour créer un fichier base de données.

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Dans ce plan, on a commencé par la zone BAY PREG (à gauche), puis la zone thermoformage

(au milieu), et finalement la zone thermo compression (à droite)

Figure 16 : Plan de l’usine

Etape 5 : attacher les informations obtenues (photos et instructions) à chaque modèle

Voici des échantillons du nouvelle Check-list
Celle-ci est à propos de la vérification des vérins centrale du machine presse. Elle contient
l’illustration et les instructions.

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Figure 17 : Nouvelle check-list pour vérification des vérins

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Voici un autre échantillon du nouvelle Check-list. Celle-ci est à propos du serrage et nettoyage
d’un robot ABB. Il contient l’illustration et les instructions.

Figure 18 : Nouvelle check-list pour le nettoyage d’un robot ABB

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IV- La phase contrôler :
Cette étape a pour objectif de donner les moyens de mettre sous contrôle le processus afin
de s’assurer de la stabilité de la solution trouvée. Les améliorations sont maintenant mises en
œuvre et des outils sont mis en place pour faire en sorte que les variables clés restent dans les
limites acceptables au fil du temps afin de maintenir les performances de processus à long
terme. Un plan de contrôle doit se faire pour s’assurer de l’application de ces standards par les 30
opérateurs. De plus, une évaluation de l’efficacité les actions amélioratrices est nécessaire
d’une période à l’autre par un contrôle continu.

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 Conclusion générale

Dans ce projet de fin d’études, Treroc m'a attribué la faveur de travailler sur des
projets concrets. L’amélioration de la gestion de département maintenance était
parmi les objectifs de la société.
Pour cette raison on a consacré deux sujets d’optimisation dans ce département de
maintenance :
Assurer la disponibilité de PDR et gestion de pièces critiques après on est passé au
deuxième sujet d’amélioration de processus de la maintenance préventive.
L’application de ces idées était une très grande valeur ajoutée pour l’usine et le
département. Parmi les difficultés rencontrées durant le déroulement du projet
que Covid 19 avait un impact flagrant mais pourtant nous avons pu réaliser ce
projet.
C'était une bonne expérience qui m’a aidé à améliorer mes compétences ainsi qu’à
appliquer mes connaissances dans le domaine industriel.

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 Bibliographie

[1] AZZABI L. (2010) Contribution à l’amélioration d’un système de production : intégration de

la méthode six sigma et approche multicritère d’aide à la décision dans SIDELEC internationale.

Thèse de doctorat, l’Institut des Sciences et Techniques de l’Ingénieur d’Angers, Angers, 369p

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