Comment réussir une opération d'externalisation

Jérôme Barthélemy
Dans Revue française de gestion 2004/4 (no 151), pages 9 à 30
Éditions Lavoisier
ISSN 0338-4551
DOI 10.3166/rfg.151.9-30
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 RISQUE
PAR JÉRÔME BARTHÉLÉMY

Comment réussir
une opération
d’externalisation
En se fondant sur une

L’
externalisation peut être définie comme le
analyse de la littérature et
sur une étude menée
fait de confier une activité à un prestataire
auprès de quinze
extérieur après l’avoir réalisée en interne
entreprises, nous mettons (Barthélemy, 2001a). Le phénomène de l’externalisa-
en lumière les principaux
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tion n’est pas nouveau. En effet, le problème de l’arbi-
déterminants permettant trage entre ressources internes et ressources externes
de réussir une opération
d’externalisation. En
s’est toujours posé et les entreprises ont progressive-
matière de choix des
ment externalisé des activités peu sensibles comme les
activités externalisées, services généraux. Depuis une dizaine d’années, une
nous soulignons évolution importante a pu être observée en matière d’ex-
l’importance de ternalisation. En effet, les entreprises semblent de moins
l’appartenance au « cœur en moins hésiter à externaliser des activités sensibles
de métier » et du
différentiel de performance
comme l’informatique ou la logistique par exemple.
par rapport aux meilleurs
Une analyse de l’entreprise à l’aide de la chaîne de
prestataires du marché. En valeur (Porter, 1985) suggère que l’externalisation
ce qui concerne la gestion touche actuellement aussi bien les activités opération-
de la relation avec le nelles (production, logistique, marketing, etc.) que les
prestataire, nous montrons
le rôle central joué par les
activités de support (informatique, services généraux,
risques contractuels et
administration et finance, etc.). À l’exception de la
nous indiquons les moyens logistique, on constate cependant que les activités les
permettant de les maîtriser. plus fortement externalisées restent les activités de sup-
port comme l’informatique, les télécommunications et
les services généraux (cf. figure 1 ci-après tirée du Baro-
mètre Outsourcing 2001). Cela n’est pas étonnant car il
s’agit fréquemment de centres de coût qui ne contri-
buent pas directement à l’avantage concurrentiel.
 10 Revue française de gestion

Figure 1
L’EXTERNALISATION EN FRANCE AUJOURD’HUI

Fonctions encore peu externalisées Fonctions déjà bien externalisées

qui devraient connaître un essor qui bénéficient encore d’un bon potentiel
de développement

Informatique et
télécommunications
Prévision d’externalisation

Administration
et finance

Fonctions encore peu externalisées Fonctions déjà bien externalisées

qui bénéficient d’un potentiel qui bénéficient d’un potentiel
de développement limité de développement limité

Ressources Production Distribution,

humaines Services logistique et
généraux transport
Marketing et
communication
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Taux d’externalisation
Source : d’après Andersen (2001).

L’externalisation comme remise en cause sur les équipements sont transférés dans
d’une décision d’intégration passée se dis- une entité indépendante en attendant que
tingue de problématiques plus générales le prestataire en prenne définitivement le
comme l’impartition (Barreyre, 1968, contrôle ;
1988 ; Barreyre et Bouche, 1982)1. En effet, – elle implique souvent la mise en place
l’externalisation présente plusieurs caracté- d’une relation durable et étroite entre l’en-
ristiques originales : treprise externalisatrice et son prestataire.
– elle induit souvent un transfert de per- Des durées supérieures ou égales à cinq ans
sonnel et d’équipements vers le presta- sont généralement nécessaires pour que les
taire. Dans certains cas, les contrats de tra- prestataires puissent amortir le transfert ini-
vail des employés et les droits de propriété tial de l’activité externalisée et investir dans

1. D’après Barreyre (1992, p. 762) : « Il y a (ainsi) impartition lorsqu’une entreprise, placée devant le choix du faire
ou faire faire, opte pour le second terme de l’alternative et délègue à une firme partenaire une partie de son système
global d’activités. »
 Comment réussir une opération d’externalisation 11

du personnel et des équipements propres à démarche est recommandée pour permettre

chaque client ; une description fine des phénomènes
– elle comporte une dimension organisa- managériaux (Allison, 1971). La théorie
tionnelle non négligeable. Il ne s’agit pas des coûts de transaction (Coase, 1937 ;
d’une simple cession car le prestataire est Williamson, 1975, 1985 et 1996) est le
censé se substituer totalement aux services paradigme dominant pour l’analyse du
internes. En outre, sa mission consiste sou- dilemme « faire ou faire faire » (Joffre,
vent à réorganiser les activités qui lui sont 1999). Elle a été utilisée par de très nom-
transférées. breux travaux empiriques (Cœurderoy et
La problématique de l’externalisation au Quélin, 1997 ; Shelanski et Klein, 1995).
sens où nous l’avons définie est peu abor- La théorie de la ressource (Amit et Schoe-
dée dans la littérature2. L’objectif de cet maker, 1993 ; Barney, 1986 et 1991 ;
article est d’identifier les déterminants du Dierickx et Cool, 1989 ; Grant, 1991 ;
succès d’une opération d’externalisation. Penrose, 1957 ; Teece, Pisano et Shuen,
Pour cela, nous avons adopté une démarche 1997 ; Wernerfelt, 1984) a été récemment
en deux étapes. Dans un premier temps, une proposée comme paradigme alternatif
étude approfondie de la littérature nous a (Conner et Prahalad, 1996). Les travaux
permis d’identifier plusieurs déterminants. empiriques restent toutefois très rares
Il apparaît notamment que deux grandes (cf. Combs et Ketchen, 1999; Teng, Cheon
étapes doivent être distinguées : la décision et Grover, 1995). Nous présentons ci-dessous
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d’externalisation et la gestion de la relation les implications de ces deux théories pour
avec le prestataire. Dans un second temps, la problématique de l’externalisation.
une étude sur le terrain nous a permis
d’illustrer ces différents déterminants dans 1. La décision d’externalisation
le cas de quinze opérations d’externalisa- Les apports de la théorie des coûts
tion. Cette étude empirique a également fait de transaction
émerger des éléments qui n’apparaissaient D’après la théorie des coûts de transaction,
pas dans la partie théorique. le choix entre la réalisation d’une activité
en interne ou en externe est fonction des
I. – LES DÉTERMINANTS coûts totaux générés par cette activité
DU SUCCÈS D’UNE OPÉRATION (Williamson, 1975). Ces coûts prennent
D’EXTERNALISATION deux formes : les coûts de production et les
coûts de transaction. L’externalisation per-
Il n’existe pas de véritable théorie de l’ex- met généralement de réduire les coûts de
ternalisation. En revanche, deux grands production en profitant des économies
outils théoriques permettent d’aborder d’échelle réalisées par les prestataires
cette question : la théorie des coûts de tran- (Stigler, 1951 ; Walker et Weber, 1984 ;
saction et la théorie de la ressource. Nous Williamson, 1985). En revanche, l’externa-
les utiliserons simultanément car cette lisation implique souvent des coûts de tran-

2. Parmi les rares exceptions, on peut citer les articles de Suckey et White (1993) ou Boone et Verbeke (1991).
 12 Revue française de gestion

saction élevés (Barthélemy, 2001b)3. Le 3) n’est pas utilisée trop fréquemment.

niveau des coûts de transaction varie en Enfin, comme l’a souligné Williamson
fonction des trois « risques contractuels » (1985), la spécificité des actifs est le déter-
(contractual hazards) : minant central de la décision d’internaliser
1) la spécificité des actifs, c’est-à-dire ou d’externaliser. L’externalisation d’activi-
l’adaptation du personnel et des équipe- tés reposant sur des actifs fortement spéci-
ments aux besoins particuliers d’une entre- fiques est à éviter car elle implique deux
prise ; risques majeurs pour l’entreprise :
2) l’incertitude quant au comportement du – le hold-up (Klein, Crawford et Alchian,
prestataire et à l’évolution de l’environne- 1978). Plus les actifs transférés sont spéci-
ment et ; fiques, plus il est difficile de changer de
3) la fréquence d’utilisation de l’activité. prestataire ou de réintégrer une activité
On peut également noter que la théorie des externalisée. Par conséquent, le prestataire
coûts de transaction se centre sur la ques- pourra être tenté de se comporter de façon
tion de l’internalisation d’activités externa- opportuniste en augmentant ses tarifs (à
lisées et non sur la question de l’externali- prestation égale) ou en réduisant la qualité
sation d’activités internalisées. D’après la de sa prestation (à tarif égal) ;
théorie des coûts de transaction, une acti- – la standardisation des actifs transférés
vité ne doit être internalisée que lorsque les (Ang et Cummings, 1997). Les économies
risques contractuels deviennent trop impor- d’échelle contribuent en grande partie à
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tants4. En renversant ce raisonnement, on l’avantage des prestataires par rapport aux
déduit qu’il est possible d’externaliser une services internes. Or, pour obtenir des éco-
activité lorsque les risques contractuels nomies d’échelle significatives, les presta-
deviennent suffisamment faibles, c’est-à- taires sont contraints de mutualiser les res-
dire lorsque l’activité : sources utilisées pour leurs différents
1) ne repose pas sur des actifs trop spéci- clients (Khosrowpour, 1995). La « standar-
fiques ; disation » des actifs qui en résulte se fait
2) n’est pas entourée d’une incertitude trop généralement au détriment de chaque client
élevée5 ; pris individuellement.

3. Les coûts de transaction ont quatre grandes sources : 1) recherche du prestataire, 2) rédaction du contrat, 3) suivi
du contrat et 4) mise en œuvre du contrat. Les deux premiers coûts sont des coûts de transaction ex-ante. Les deux
suivants sont des coûts de transaction ex-post. En toute rigueur, ils incluent également l’ensemble des coûts rési-
duels qui résultent du choix d’un mode d’organisation plutôt que d’un autre (Hill, 1995, p. 120).
4. Williamson reste dans la droite lignée de Coase (1937), pour qui le marché est la forme efficiente par défaut.
L’existence de la firme ne s’explique que par la défaillance du marché (i.e., market failure). Si l’utilisation du mar-
ché n’occasionnait pas de coûts, la firme n’existerait pas. La firme n’apparaît que lorsque les coûts de transaction
deviennent prohibitifs, c’est-à-dire lorsque la spécificité des actifs, l’incertitude et la fréquence des transactions
prennent des niveaux très élevés (Williamson, 1985). Le recours à la firme est une solution à n’adopter qu’en der-
nier recours : « L’intégration verticale est la forme organisationnelle à utiliser en dernier recours, à adopter lorsque
tout le reste a échoué. Essayez le marché, essayez le contrat de long terme et les autres formes hybrides et revenez
à l’intégration verticale uniquement pour des raisons convaincantes. » (Williamson, 1991, p. 83).
5. À l’inverse, un type d’incertitude favorise l’externalisation : l’incertitude technologique. Plus la technologie qui
sous-tend une activité est incertaine, plus il est recommandé de ne pas l’internaliser sous peine d’accumuler des
actifs qui risquent de devenir rapidement obsolètes (Balakrishnan et Wernerfelt, 1986).
 Comment réussir une opération d’externalisation 13

À ce niveau du raisonnement, il faut souli- ristiques : valeur, rareté, imitabilité impar-

gner l’importance des questions liées à la faite et substituabilité imparfaite (Barney,
comptabilité de gestion pour la probléma- 1991 ; Dierickx et Cool, 1989 ; Prahalad et
tique de l’externalisation. Les entreprises Hamel, 1990)6.
qui ont mis en place des méthodes de Si la théorie de la ressource se focalise
contrôle de gestion de type ABC (Activity essentiellement sur l’étude des « joyaux de
Based Costing) sont mieux armées que les la couronne » (crown jewels) (Montgo-
autres pour évaluer le coût des activités réa- mery, 1995)7, on peut en retirer des impli-
lisées en interne. Il leur est alors beaucoup cations directes pour la problématique de
plus facile d’évaluer objectivement les l’externalisation. Les activités qui font par-
offres des prestataires. Après la signature tie du « cœur de métier » d’une entreprise
du contrat, le niveau des coûts pré-externa- doivent être conservées à l’intérieur de
lisation (baseline) sert de référence pour l’entreprise car elles fondent son avantage
mesurer l’évolution des prix pratiqués par concurrentiel. À l’inverse, les activités qui
le prestataire. ne font pas partie du « cœur de métier »
peuvent être externalisées (Quinn et al.,
Les apports de la théorie de la ressource 1990 ; Quinn et Hilmer, 1994). Externaliser
Contrairement à la théorie des coûts de de telles activités présente un intérêt direct
transaction, la théorie de la ressource est et indirect. L’intérêt direct réside dans la
encore en cours de développement. Elle baisse des coûts et l’amélioration de la per-
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repose sur une idée simple : les différences formance permise par le recours à des pres-
de performance entre les entreprises d’une tataires spécialisés. L’intérêt indirect réside
même industrie peuvent être expliquées par dans la réallocation des ressources finan-
des différences en matière de ressources et cières économisées dans le « cœur de
de compétences. L’objectif du management métier » de l’entreprise. Il en résulte alors
est alors d’identifier, de protéger, d’exploi- une création de valeur accrue au niveau de
ter et de créer des ressources et des compé- l’ensemble de l’entreprise. Contrairement à
tences permettant de générer un avantage la théorie des coûts de transaction, on peut
concurrentiel durable (Arrègle, 2000). Le noter que la théorie de la ressource ne se
« cœur de métier » peut être défini comme focalise pas uniquement sur la réduction
les activités pour lesquelles une entreprise des coûts au niveau de l’activité. Elle rai-
dispose d’un avantage concurrentiel sonne en termes de création de valeur au
(Alexander et Young, 1996). D’après la niveau de l’ensemble de l’entreprise,
théorie de la ressource, les ressources et entendue comme un portefeuille de res-
compétences qui sous-tendent de telles sources et de compétences (Conner, 1991 ;
activités doivent présenter quatre caracté- Conner et Prahalad, 1996).

6. Le recours à ces quatre critères permet d’éviter le risque de tautologie inhérent à la définition subjective du « cœur
de métier » (Bounfour, 1998).
7. On peut noter qu’il existe quelques exceptions. Les travaux de Leonard-Barton (1992 et 1995) sur les core rigi-
dities, par exemple, ont montré que les core competences peuvent mener au déclin de l’entreprise car elles consom-
ment la quasi-totalité des moyens financiers de l’entreprise et empêchent le développement de nouvelles compé-
tences, destinées à les remplacer. Toutefois, les travaux de ce type sont rares.
 14 Revue française de gestion

La théorie de la ressource propose un autre est incitée à recourir à la coopération inter-

éclairage intéressant sur les déterminants de organisationnelle… indépendamment des
l’externalisation. En se fondant sur le coûts de transaction qui peuvent en résulter.
modèle théorique de Grant (1991), Teng, L’absence de ressources est suffisante pour
Cheon et Grover (1995) ont validé la pro- empêcher le recours à l’intégration même si
position selon laquelle la décision d’exter- elle semble préférable du point de vue de
nalisation d’une activité est fonction de l’approche organization economic ».
l’écart entre le niveau de performance réel
et le niveau de performance désiré. Une 2. La gestion de la relation
décision d’externalisation peut donc être avec le prestataire
interprétée comme la prise de conscience Savoir déterminer si une activité peut être
d’un différentiel de performance (perfor- externalisée n’est que la première condition
mance gap) entre les services internes et les du succès d’une opération d’externalisa-
meilleurs prestataires du marché. L’objectif tion. La seconde condition – tout aussi
est d’accéder à des ressources et compé- importante – est de bien savoir gérer la rela-
tences souvent difficiles à accumuler en tion avec le prestataire. Si la théorie de la
interne. En effet, les entreprises peuvent ressource est totalement muette sur ce
rencontrer trois difficultés pour constituer thème, la théorie des coûts de transaction
un fonds de ressources : l’absence de mar- apporte un véritable éclairage. D’après
ché pour certaines ressources, la durée et la Williamson (1985), le succès d’une opéra-
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complexité du processus, et le coût induit tion d’externalisation repose sur l’adéqua-
par la constitution de celles-ci car il tion entre le niveau des risques contractuels
capitalise les rentes attachées à ces actifs et le type de contrat utilisé. Plus la spécifi-
(Quélin, 1996). cité des actifs, l’incertitude et la fréquence
Notons enfin, que les entreprises peuvent sont élevées, plus il est nécessaire d’utiliser
alors être confrontées à un dilemme. Dans une forme contractuelle évoluée
certains cas, il est possible que le faible Les caractéristiques et les modalités d’utili-
niveau de performance des services internes sation des trois principaux types de contrats
suggère l’externalisation d’une activité sont les suivantes (MacNeil, 1974 et 1978) :
(cf. théorie de la ressource) alors que le – les contrats classiques sont utilisés pour
niveau des risques contractuels est élevé gérer des opérations d’externalisation
(cf. théorie des coûts de transaction) simples. Les risques contractuels sont
(Nooteboom, 1992). La seule étude empi- faibles et l’entreprise externalisatrice a le
rique actuellement disponible suggère que choix entre un grand nombre de presta-
les entreprises donnent alors la priorité au taires. Les contrats sont de court terme car
comblement du différentiel de performance il est facile et peu coûteux de changer de
plutôt qu’à la maîtrise des risques contrac- prestataire. L’accent est mis sur les docu-
tuels. Comme le résument clairement ments formels et l’aspect relationnel inter-
Combs et Ketchen (1999, p. 874) : « Une vient très peu ;
entreprise qui ne dispose pas des ressources – les contrats néoclassiques sont des
suffisantes pour exploiter certaines oppor- contrats détaillés, utilisés pour gérer des
tunités à travers l’intégration de certaines opérations d’externalisation complexes.
 Comment réussir une opération d’externalisation 15

Les risques contractuels sont élevés et les normes progressivement coconstruites par
contrats sont très détaillés. Ils comportent les deux partenaires (MacNeil, 1978).
des clauses nombreuses et détaillées (par En résumé, les relations contractuelles peu-
exemple, mesure de performance, évoluti- vent être organisées sur un continuum. Plus
vité de la prestation, résolution des conflits, les risques contractuels sont élevés, plus les
sortie du contrat, etc.). L’accent est mis sur contrats sont détaillés. Au-delà d’un certain
les documents formels plus que sur l’aspect seuil toutefois, le développement de normes
relationnel ; relationnelles devient nécessaire pour pal-
– les contrats relationnels permettent de lier l’impossibilité de tout prévoir dans le
gérer des opérations d’externalisation contrat.
encore plus complexes. Bien que les risques
contractuels soient très élevés, les contrats Synthèse des développements théoriques
relationnels ne sont pas forcément très L’ensemble de la réflexion issue de la partie
détaillés. En effet, la relation prend la forme théorique est résumé dans le tableau 1 ci-
d’une « mini-société » organisée autour de après. On constate que la théorie des coûts

Tableau 1
SYNTHÈSE DES APPORTS DE LA THÉORIE DES COÛTS DE TRANSACTION
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ET DE LA THÉORIE DE LA RESSOURCE
Théorie des coûts Théorie
de transaction de la ressource
Décision
Question des ressources
Positionnement Question de l’externalisation
périphériques délaissée au profit
par rapport délaissée au profit de celle
de celles des ressources
à la problématique de l’internalisation.
« stratégiques ».
Optimisation de l’allocation
Logique Réduction des coûts des ressources financières et
sous-jacente de l’activité externalisée. managériales au niveau
de l’ensemble de l’entreprise.
L’externalisation est possible
Règles de décision L’externalisation est possible
pour toutes les activités qui
menant au succès sous réserve que les risques
ne font pas partie du « cœur du
d’une opération contractuels soient
métier » et lorsqu’un différentiel de
d’externalisation suffisamment faibles.
performance doit être comblé.
Gestion de la relation avec le prestataire
Règles de gestion Le niveau des risques
menant au succès contractuel permet
Pas d’apport à ce niveau
d’une opération de déterminer le type
d’externalisation de contrat à utiliser.
 16 Revue française de gestion

de transaction et la théorie de la ressource sées. La plupart d’entre eux avaient parti-

se contredisent en partie sur le thème de la cipé à l’initiation de la décision d’externali-
décision d’externalisation. En revanche, la sation. La grille d’entretien était centrée sur
théorie des coûts de transaction est la seule trois thèmes principaux :
à offrir des enseignements en matière de 1) la décision d’externalisation (motiva-
gestion d’une relation d’externalisation. tions, risques perçus, démarche suivie, etc.),
2) la gestion de la relation avec le presta-
II. – LES DÉTERMINANTS taire (contrat, type de rapport avec le pres-
DU SUCCÈS D’UNE OPÉRATION tataire, cellule de suivi, etc.) et,
D’EXTERNALISATION : 3) les résultats de l’opération d’externalisa-
ANALYSE EMPIRIQUE tion (réduction des coûts, amélioration de la
performance, recentrage sur le « cœur de
Cette seconde partie a pour but d’illustrer et métier », etc.).
de compléter les déterminants issus de Des données secondaires (i.e. coupures de
l’analyse théorique. Elle prend la forme presse, contrats d’externalisation, note de
d’une étude empirique portant sur quinze service, documents élaborés, etc.) ont éga-
opérations d’externalisation. Dans tous les lement servi à enrichir notre compréhen-
cas, les entreprises étudiées ont récemment sion des opérations d’externalisation. Le
confié à un prestataire extérieur une activité tableau 2 donne un bref aperçu des opéra-
traditionnellement réalisée en interne. Les tions étudiées et des résultats obtenus.
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opérations étudiées portent sur différentes
activités de services (Quinn, 1992) et 1. La décision d’externalisation
concernent des entreprises implantées en Une réflexion au niveau de l’ensemble
France mais situées dans différents secteurs de l’entreprise, fondée sur le concept
d’activité. Étant donné le nombre limité de de « cœur de métier »
travaux sur l’externalisation, notre étude Conformément à la théorie de la ressource,
empirique est exploratoire. Son objectif est le « cœur de métier » et le différentiel de
d’appréhender ce phénomène dans des performance ont servi à justifier la quasi-
contextes variés. totalité des opérations d’externalisation que
Afin de confronter nos développements nous avons étudiées. À titre d’illustration,
théoriques à la réalité du terrain, nous avons deux types de motivations sous-tendaient
examiné quinze opérations d’externalisa- l’externalisation des télécommunications
tion en détail. L’objectif était de couvrir des dans une banque. D’une part, ce groupe
activités et des secteurs différents afin bancaire évoluait dans un environnement
d’évaluer la robustesse du développement très concurrentiel et sortait d’une situation
théorique dans des contextes variés. Chaque économique difficile. Il venait juste de
étude de cas a été construite à partir d’en- redevenir bénéficiaire et les ressources
tretiens semi-directifs en profondeur. Ces étaient rares. L’externalisation des télécom-
entretiens – d’une durée comprise entre une munications devait permettre de libérer des
heure et trois heures – ont été menés auprès ressources à investir dans le « cœur de
de managers en charge d’activités externali- métier » : la prestation de services ban-
 Comment réussir une opération d’externalisation 17

caires. D’autre part, les services internes y loger l’ensemble des activités « forma-
n’étaient pas concurrentiels par rapport aux tion et maintenance ». Cette filiale est
meilleurs prestataires du marché, stimulés aujourd’hui détenue à 100 % par l’entre-
par la déréglementation. Ce différentiel de prise-mère. Comme le souligne le respon-
performance reposait essentiellement sur la sable des projets d’externalisation, une
difficulté à recruter le personnel le mieux telle démarche nécessite cependant de
formé et à suivre le rythme des évolutions « couper le cordon » avec l’entreprise
technologiques. L’externalisation est alors externalisatrice : « L’objectif était de faire
bien une décision stratégique, qui vise à d’une activité qui n’était pas core une acti-
optimiser l’allocation des ressources au vité core pour une autre entité. Ce proces-
sein de l’entreprise. Le concept de « cœur sus peut être appliqué à toute activité qui
de métier » est couramment utilisé par les peut vivre par elle-même et donc où il y a
entreprises pour déterminer les activités de l’argent à gagner. Nous n’avons pris
qu’il est préférable de sortir du périmètre de aucune participation financière dans cette
l’entreprise, d’autant plus qu’il existe sou- nouvelle entité contrairement à nos concur-
vent des prestataires plus compétents que rents car le problème qui se pose alors est
les services internes. que la maison-mère est cliente à 99 % et
Une situation que nous n’avions pas envi- qu’il n’y a pas d’autonomie possible. »
sagée est apparue lors de l’étude empi- L’omniprésence de la notion de « cœur du
rique. Dans quelques cas il s’est avéré que métier » dans le discours des managers a
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les entreprises disposaient d’un différentiel également révélé que l’appartenance d’une
de performance favorable pour des activi- activité au « cœur de métier » varie forte-
tés situées hors du « cœur de métier ». La ment d’une entreprise et d’un secteur d’ac-
solution retenue consistait généralement à tivité à un autre. Nous avons analysé en
filialiser ces activités (Ito, 1995). L’intérêt profondeur trois opérations d’externalisa-
de la filialisation d’activités très perfor- tion de la logistique. La logistique n’était
mantes est double. D’une part, elle permet perçue comme une composante du « cœur
à l’entreprise externalisatrice de concentrer de métier » par aucune des trois entreprises
ses ressources sur les seules activités qui concernées (deux constructeurs informa-
font partie de son « cœur de métier ». tiques et une entreprise du secteur de la
D’autre part, elle permet à la filiale de se papeterie). En revanche, l’externalisation
spécialiser sur son domaine d’expertise et de la logistique interne était perçue comme
de partir à la conquête de nouveaux mar- une véritable hérésie dans le grand magasin
chés (Venkatraman, 1997). Cette démarche que nous avons étudié. La bonne gestion
a été suivie par une entreprise du secteur d’un nombre de références supérieur à un
électronique. Cette entreprise souhaitait million (contre 30 000 dans un hypermar-
tirer un véritable profit de ses compétences ché) est l’une des clés du succès dans ce
fortes en matière de formation et de main- secteur. Aucun prestataire n’est capable de
tenance alors que ces deux activités ne fai- réaliser cette activité aussi bien que les ser-
saient pas véritablement partie de son vices internes du grand magasin. En outre,
« cœur de métier ». La décision a donc été externaliser cette activité viderait l’entre-
prise de créer une entité indépendante pour prise de sa substance.
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18
Tableau 2
PROFILS DES QUINZE CAS ÉTUDIÉS8
Montant Résultat
Activité Secteur Transferts
du contrat Durée de
externalisée d’activité (en francs) réalisés l’opération

Informatique (mainframes,
Transfert de 80 employés et Résultats mitigés en termes
serveurs et help line Santé 1,5 milliards 7 ans
pour 30 % du budget) d’une partie des équipements. de coûts et de performance.
Revue française de gestion

Informatique (production et
maintenance d’applications Grand – 7 ans Transfert de 85 employés et Baisse des coûts de 30 % alors que le
magasin d’une partie des équipements. volume d’activité a augmenté de 10 %.
pour 50 % du budget)

Informatique
(totalité de l’activité Distribution 25 millions 5 ans Transfert d’employés et Échec complet menant à l’interruption
de l’ensemble des équipements. du contrat 2 ans avant son terme.
pour 100 % du budget)

Informatique et
télécommunications Location Transfert de 100 employés et Doublement des coûts informatiques
î2 milliards 10 ans
(totalité de l’activité automobile de l’ensemble des équipements. et très faible niveau de performance.
pour 100 % du budget)

Informatique Baisse des coûts de 3 % mais surtout

Transfert de 160 employés
et télécommunications Environnement 1 milliard 8 ans amélioration de la performance
et des équipements.
(85 % du budget) de l’activité externalisée.

Télécommunications Coûts stables mais fort accroissement du

Banque 9 millions 5 ans Aucun transfert
(70 % du budget) niveau de performance.

Télécommunications Transfert de 35 employés et Baisse des coûts de 5 %

(quasi-totalité Banque 3 milliards 5 ans d’équipements pour 250 millions et amélioration
du budget) de francs. de la performance.

8. Chaque cas renvoie à une entreprise différente même si plusieurs entreprises appartiennent au même secteur d’activité.

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Logistique (100 % du Réduction des coûts de l’ordre de 30 %

Constructeur Transfert d’employés et
stockage et du magasinage 40 millions 5 ans et amélioration de la qualité
informatique d’un entrepôt.
des pièces de rechange) de la prestation.
Réduction des coûts de 30 % les deux
Logistique Constructeur Transfert de 200 employés premières années et de 30 % les deux
(100 % de l’activité) informatique 20 millions 3 ans et d’équipements. années suivantes. Amélioration de la
performance, notamment grâce aux
suggestions constantes du prestataire.

Logistique Transfert Absence de réduction des coûts En outre,

(stockage, préparation Papeterie 250 millions 5 ans de l’ensemble près de 10 % des clients sont insatisfaits
des commandes et transport) du personnel. sur le respect des délais de livraison.

Transfert de la totalité Création de deux filiales rentables proposant

Formation et maintenance Électronique – –
des employés et du matériel. des prestations de haut de gamme.

Réduction des coûts de l’ordre de 30 %

Service après-vente Constructeur 3,5 millions 1 an Aucun transfert alors que le taux de dépannage similaire
informatique renouvelable
à celui des services internes.

Audit interne 1 an Niveau de satisfaction très élevé aussi bien

Banque 7 millions Aucun transfert
(80 % du budget) renouvelable pour les coûts que pour la performance.

Transfert de personnel
Services généraux Laboratoire 1 an
20 millions et amélioration substantielle Réduction des coûts de 15 à 20 %.
(100 % du budget) pharmaceutique renouvelable
de la performance.

Ni transfert d’employés (2 départs

à la retraite et 4 employés Réduction des coûts de 30 %, amélioration
Services généraux Pétrole 1 an
1 million « recyclés » dans d’autres de la performance et de la flexibilité
(fonction d’accueil) et chimie renouvelable
fonctions) ni transfert de gestion du personnel.
d’équipements.
Comment réussir une opération d’externalisation
19

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 20 Revue française de gestion

Des échecs prévisibles à long terme. Comme nous l’avons déjà

Pour la théorie des coûts de transaction, les signalé, l’externalisation d’activités trop
décisions d’externalisation qui sont déclen- spécifiques peut générer une dépendance
chées résultent de la réduction des risques forte envers le prestataire et compromettre
contractuels. Dans les quinze cas étudiés, le succès de l’opération. Comme le souli-
cet argument n’a jamais été directement gnait un de nos interlocuteurs : « L’externa-
utilisé pour justifier une décision d’exter- lisation est toujours une bonne opération à
nalisation. En revanche, nous avons court terme. Elle doit le rester à long
constaté qu’externaliser une activité alors terme ». Dans l’une des entreprises que
que les risques contractuels sont élevés nous avons étudiées, la cession des équipe-
conduit irrémédiablement à l’échec. À titre ments pour plusieurs dizaines de millions
d’illustration, le directeur des systèmes de francs avait largement motivé la décision
d’information d’une entreprise de location d’externaliser une grande partie de l’infor-
automobile regrettait que : « Tout (ait) été matique. Par la suite, les résultats ont été
externalisé, mais la maintenance et le déve- décevants car l’opération avait été préparée
loppement d’applications n’auraient pas dû dans une optique de court terme plutôt que
l’être. L’externalisation de la production de réduction des coûts et d’amélioration de
aurait été suffisante car ne pas avoir la maî- la performance à long terme.
trise des applications est difficile. Si
La transition
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demain le prestataire fait faillite, je suis
coincé. La seule solution est de proposer Les entretiens ont également fait émerger
des offres alléchantes à son personnel ». En l’importance du phénomène de transition.
d’autres termes, même si l’informatique et En effet, il semble que le passage de la réa-
les télécommunications ne faisaient pas lisation d’une activité en interne à la réali-
partie du « cœur de métier » de cette entre- sation d’une activité par un prestataire exté-
prise, l’externalisation des composantes les rieur génère des « coûts de transition » non
plus spécifiques comme les applications négligeables (Barthélemy, 2001b). Ces sur-
l’avait rendue totalement dépendante de coûts ne sont pas pris en compte par les
son prestataire. deux théories que nous avons présentées.
L’externalisation d’activités, malgré la pré- La théorie de la ressource comme la théorie
sence de risques contractuels importants, des coûts de transaction reste statique9. Des
s’explique souvent par la volonté de réaliser surcoûts peuvent être observés avant le
une bonne opération financière à court démarrage de prestation. Dans le cas du
terme (notamment grâce à la revente des grand magasin que nous avons étudié par
infrastructures au prestataire). Toutefois, la exemple, les développements d’applica-
perspective d’un gain à court terme peut tions ont dû être gelés pendant un mois
inciter les entreprises à externaliser des avant la signature du contrat d’externalisa-
activités sans tenir compte des implications tion afin de permettre une évaluation impar-

9. Si la théorie de la ressource (i.e., RBV) reste totalement statique, Koenig (1999) souligne que les deux autres
variantes de l’approche fondée sur les ressources (i.e., les compétences fondamentales et les capacités dynamiques)
intègrent des éléments de dynamique.
 Comment réussir une opération d’externalisation 21

tiale des systèmes par des consultants (Henderson, 1997). La manière forte est
externes. L’implication de cette paralysie très rarement couronnée de succès. Chez un
sur le fonctionnement de l’activité informa- constructeur informatique, par exemple, les
tique n’a pas été neutre. Des surcoûts peu- effectifs de la logistique sont passés de 320
vent également être observés après le à 90 employés (25 en interne et 65 chez le
démarrage d’une prestation. Trois mois prestataire) suite à un plan social. Cette
après avoir externalisé sa logistique, un opération d’externalisation a occasionné
constructeur informatique a subi des pertur- des troubles sociaux importants menant à la
bations importantes (cf. marchandises non paralysie temporaire de l’entreprise. À l’in-
livrées, marchandises livrées en retard, etc.) verse, certaines entreprises sont plus pru-
suite à des problèmes d’interconnexion dentes dans leur gestion des aspects
avec les systèmes d’information de son sociaux. Dans une banque qui avait trans-
prestataire. Il ne s’agissait en aucun cas de féré plusieurs dizaines d’employés à son
mauvaise volonté de la part du prestataire, prestataire, notre interlocuteur a avoué que :
qui ne demandait qu’à être aidé. En « Au niveau du personnel, la paix sociale a
revanche, des ajustements coûteux se sont été achetée ». Dans une entreprise du sec-
révélés nécessaires. On peut également teur pétrolier, notre interlocuteur a même
noter que plus l’activité externalisée est indiqué : « J’attends des départs à la retraite
proche du « cœur du métier », plus les dys- pour externaliser dans de nombreux autres
fonctionnements lors de la phase de transi- domaines des services généraux. » Si une
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tion peuvent porter préjudice à l’entreprise telle prudence permet d’éviter les troubles
externalisatrice. Une rupture des livraisons sociaux, elle réduit considérablement les
suite à une externalisation de la logistique opportunités d’externalisation et les réduc-
est beaucoup plus grave qu’une absence de tions de coûts qui peuvent en découler.
nettoyage des bureaux suite à une externali-
sation du nettoyage. 2. La gestion d’une opération
d’externalisation
Les aspects sociaux Le contrat
Les opérations d’externalisation impliquent L’étude empirique a confirmé le rôle central
fréquemment un transfert de personnel du contrat dans les opérations d’externalisa-
voire des licenciements. En France, l’exter- tion. Le mot qui revient le plus fréquem-
nalisation reste un sujet sensible au niveau ment dans la bouche des managers est celui
social. À titre d’illustration, le personnel du d’investissement. Comme le note par
service informatique de la FNAC s’est mis exemple le coordinateur télécommunica-
en grève pendant trois semaines au milieu tion d’une banque : « Le contrat est un
des années 1990 pour s’opposer à un projet investissement qui a un coût, mais c’est de
d’externalisation de l’informatique impli- l’argent bien placé. Tout doit y être décrit. Il
quant 48 transferts et 45 licenciements. faut notamment définir de façon très précise
Les entretiens que nous avons effectués le périmètre, les règles de contrôle, les
ont très clairement montré que la réussite règles de sortie, les indicateurs de perfor-
d’une opération d’externalisation passe par mance et de disponibilité, les pénalités
une bonne gestion des aspects sociaux éventuelles… Si le contrat ne prévoit pas
 22 Revue française de gestion

tout, il va très loin. » Les réflexions des cas du contrat d’externalisation de l’informa-
managers illustrent un phénomène intéres- tique. Plus les risques contractuels sont éle-
sant au point de vue théorique : les coûts de vés, plus les clauses utilisées sont complexes
transaction ex-ante sont un investissement mais aussi coûteuses à développer et à mettre
permettant de réduire les coûts de transac- en œuvre (Dyer, 1997; Wiggins, 1991).
tion ex-post. Apporter un grand soin au
choix du prestataire et à la rédaction du Des échecs prévisibles
contrat est coûteux. En revanche, cela per- Notre étude empirique suggère que les
met de réduire les risques (et les coûts) entreprises qui ne respectent pas les recom-
qu’induirait une détérioration de la relation mandations de la théorie des coûts de tran-
avec le prestataire. saction sont irrémédiablement condamnées
Conformément aux prédictions de la théo- à l’échec. L’exemple de l’entreprise de
rie des coûts de transaction, le contenu du location automobile que nous avons déjà
contrat d’externalisation est très largement évoqué illustre bien cette situation. Rappe-
déterminé par le niveau des risques contrac- lons que l’activité informatique et les
tuels. Pour illustrer ce phénomène nous réseaux de télécommunications avaient été
avons choisi de comparer deux cas très dif- externalisés en totalité suite à l’arrivée
férents. Le premier cas est celui d’une d’un nouveau manager. Une centaine
entreprise du secteur de l’environnement, d’employés ainsi que tous les équipements
qui a externalisé la quasi-totalité de son avaient ainsi été transférés au prestataire.
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activité informatique. Le second cas est Quelques années après la signature du
celui d’un laboratoire pharmaceutique qui a contrat, les résultats de cette opération
externalisé la totalité de ses services géné- d’externalisation étaient catastrophiques.
raux. Ces deux opérations d’externalisation Le coût des systèmes d’information se
sont considérées comme des succès par les montait à 5 % du chiffre d’affaires au
deux entreprises, aussi bien en termes de moment de la signature du contrat (contre 3
recentrage sur le « cœur de métier », d’amé- à 4 % en moyenne dans le secteur). Il
lioration de la performance que de baisse dépassait maintenant 10 % du chiffre d’af-
des coûts10. Les principales clauses faires, ce qui menaçait la rentabilité de
contractuelles sont résumées dans le l’entreprise tout entière. En outre, la qua-
tableau 3. lité de service s’était fortement dégradée.
En matière de suivi du prestataire, les clauses D’après le directeur des systèmes d’infor-
utilisées sont très similaires. En revanche, les mation, cet échec était attribuable à une
clauses de prix, d’adaptation aux change- contractualisation bâclée alors que les
ments de l’environnement et de sortie du risques contractuels étaient particulière-
contrat sont beaucoup plus élaborées dans le ment élevés.

10. Les baisses de coûts observées sont respectivement de 3 % et de 15-20 %. Cette différence s’explique par le fait
que l’informatique présente une plus grande spécificité que les services généraux. Moins l’activité est standardisée,
moins il est facile pour le prestataire de mutualiser les moyens utilisés pour répondre aux demandes de ses diffé-
rents clients.
 Comment réussir une opération d’externalisation 23

Tableau 3
COMPARAISON DE DEUX CONTRATS D’EXTERNALISATION
Externalisation Externalisation des
de l’informatique services généraux
Montant du contrat 1 milliard de F 20 millions de F
Durée du contrat 8 ans 1 an
Coût de suivi annuel du prestataire 1 500 000 F 180 000 F
Nombre de pages du contrat 1 000 pages 100 pages
Clauses de suivi du prestataire
Tableau de bord avec mesures chiffrées
du niveau de service. n■ n■
Comités bipartites avec réunions régulières. n■ n■
Enquêtes de satisfaction chez les utilisateurs. n
■ n
■
Pénalités financières en cas de performances
inférieures au niveau fixé dans le contrat. n
■ n
■
Bonus en cas de performances supérieures
au niveau fixé dans le contrat. n
■
Procédure d’escalade. n
■
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Clauses de prix
Clause de type « prix fixe »
(déterminé à la signature du contrat). n
■
Indexation des prix sur ceux des meilleurs .
prestataires du marché grâce à un mécanisme
de type benchmarking. n
■
Clauses d’adaptation aux changements
dans l’environnement
Adaptation de la prestation au niveau réel
de votre activité avec volume minimum
garanti au prestataire. n■
Adaptation de la prestation au niveau réel
de votre activité sans volume minimum garanti
au prestataire. n
■
Évolution de la technologie vers les standards du marché. n■
Clauses de sortie du contrat
Possibilité de rupture unilatérale du contrat
de votre part et sans indemnité. n
■
Réversibilité matérielle à la fin du contrat
(possibilité de rachat des installations ou
du matériel du prestataire, etc.). n
■
Réversibilité humaine à la fin du contrat
(possibilité d’embauche d’employés du prestataire, etc.). n
■
Résiliation du contrat en cas de faute grave
du prestataire. n
■ n
■
 24 Revue française de gestion

– le contrat reposait sur des indemnités pré- plus complexe. À titre d’illustration, les ser-
fixées (i.e. clause de type « prix fixe ») dans vices informatiques d’un grand magasin
un contexte économique euphorique pour comportaient une centaine d’employés.
l’entreprise externalisatrice. Par la suite, le Suite à l’opération d’externalisation, seuls
niveau d’activité avait baissé alors que les quinze employés ont été conservés en
coûts informatiques restaient constants ; interne pour former une cellule de pilotage.
– le contrat empêchait tout changement de Très rapidement, il s’est avéré que tous les
prestataire sauf à payer des pénalités très employés ne possédaient pas les compé-
importantes. L’entreprise externalisatrice tences requises pour assurer un suivi effi-
s’était alors retrouvée bloquée avec un pres- cace du prestataire. La moitié d’entre eux a
tataire dont elle n’était pas satisfaite ; été renouvelée afin d’accroître le niveau
– le contrat était très long mais très impré- d’expertise de la cellule de pilotage, aussi
cis. À chaque fois que l’entreprise externa- bien en termes juridiques que techniques. À
lisatrice demandait un service supplémen- l’inverse, une entreprise dans le secteur de
taire, le prestataire s’abritait derrière le la distribution avait commis l’erreur de ne
contrat pour le refuser. pas mettre en place de véritable cellule de
pilotage et n’avait conservé qu’un directeur
La cellule de pilotage des systèmes d’information en interne. Le
L’externalisation a également des consé- résultat ne s’est pas fait attendre. Le contrat
quences organisationnelles sur lesquelles la a été interrompu deux ans avant son terme
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partie théorique est restée totalement car il avait induit « une perte totale et dan-
muette. En effet, elle nécessite la mise en gereuse de contrôle, de réactivité et de maî-
place d’un nouveau mode de gestion dans trise du futur » (citation du directeur des
lequel le contrôle direct (exercé par la pos- systèmes d’information).
session des hommes et des équipements) Si la cellule de pilotage est une des clés du
est remplacé par le contrôle indirect (exercé succès, elle induit également des coûts
par le contrat). Ce nouveau mode de gestion importants. En termes théoriques, les coûts
repose essentiellement sur une cellule de générés par la cellule de pilotage peuvent
pilotage dont la mission est double : être entendus comme des coûts de transac-
1) être l’interface entre les utilisateurs tion. Ces coûts doivent impérativement être
internes et le prestataire ; pris en compte lors de la décision d’exter-
2) s’assurer que le prestataire remplit bien nalisation. Dans le cas d’un constructeur
les exigences fixées par le contrat. informatique, la réalisation du service
Cette tâche n’est pas toujours aisée. Outre après-vente (SAV) en interne revenait à
les compétences juridiques, la cellule de 2 940 mille francs par an. Un prestataire
pilotage doit avoir une véritable expertise proposait de prendre en charge cette activité
technique. S’il est relativement facile pour 1 680 mille francs par an. À cette
d’évaluer des critères quantitatifs comme le somme, il fallait cependant nécessaire de
nombre de jours/hommes mis à disposition rajouter 190 mille francs des « frais de sur-
par un prestataire, l’évaluation de critères veillance » soit près de 10 % du montant
qualitatifs comme le maintien des équipe- total du contrat. En effet, un suivi soigneux
ments au niveau de « l’état de l’art » est du prestataire était impératif pour conserver
 Comment réussir une opération d’externalisation 25

un niveau de performance suffisant, c’est-à- vante d’un manager chargé des services
dire un taux de dépannage dans la journée généraux : « Un partenariat ? Non, je ne
supérieur à 85 %. D’après notre interlocu- crois pas. Il y a un contrat. Il y a une pres-
teur : « Le respect de ces performances tation… ». Développer une relation de par-
minimales n’est possible que grâce au tra- tenariat est un investissement qui ne se jus-
vail de la cellule de pilotage. En l’absence tifie pas dans le cas des activités les plus
d’une telle cellule, le taux de performance banalisées. Plutôt que de développer une
chuterait de 15 points de pourcentage pour relation durable avec un prestataire, il est
se stabiliser à environ 70 %. Ce faible taux préférable d’être en permanence à l’affût du
occasionnerait une perte importante pour prestataire qui propose le meilleur rapport
l’entreprise ». Rappelons que pour les qualité-prix (Kapoor et Gupta, 1997), géné-
constructeurs informatiques, le SAV est ralement qualifié de « moins disant » par
crucial. Les clients qui ne sont pas satisfaits nos interlocuteurs. D’autre part, la plupart
du SAV offert par un constructeur informa- de nos interlocuteurs nous ont semblé réti-
tique n’hésitent pas à changer de fournis- cents au partenariat. D’après eux, les
seur pour leur matériel. Dans le cas que meilleures relations sont celles qui sont le
nous venons de présenter, la prise en plus finement décrites dans le contrat.
compte des coûts de transaction ne remet Moins il y a de place laissée à l’interpréta-
pas en cause la décision d’externaliser le tion, plus la qualité de la relation est bonne
SAV. En revanche, elle réduit en partie car toute velléité d’opportunisme est bridée.
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l’économie que l’externalisation a permis Comme le notait un manager : « Lorsque le
de réaliser. contrat est trop flou, on perd du temps et de
l’énergie à se disputer ». En fait, les entre-
La question du partenariat tiens suggèrent que le terme « partenariat »
Tout au long de nos entretiens, nous avons est souvent employé à mauvais escient.
remarqué une méfiance des managers L’erreur la plus courante consiste à qualifier
envers ce qu’ils appellent le partenariat de partenariat les relations d’externalisation
(Dyer et Ouchi, 1993 ; Ramsay, 1996). Si reposant sur des contrats bâclés ou trop suc-
l’on reprend la terminologie de Macneil cincts. C’est une erreur car le partenariat
(1974 et 1978), le terme « partenariat » est doit être entendu comme la conciliation
un synonyme de « contrat relationnel ». En d’un contrat de bonne qualité avec une rela-
effet, il s’agit d’un mode de gestion qui met tion de bonne qualité (Neuville, 1998). Si la
l’accent sur la composante relationnelle composante contractuelle est nécessaire
plus que sur le contrat. Deux constatations pour traiter sur des bases claires, la compo-
ont émergé de l’étude empirique. D’une sante relationnelle permet de garder la flexi-
part, les managers ont confirmé une prédic- bilité nécessaire pour gérer des contrats de
tion de la théorie des coûts de transaction : long terme dans une situation de forte incer-
le partenariat n’a pas lieu d’être lorsque les titude. En bref, le partenariat repose à la
risques contractuels sont faibles. À notre fois sur un contrat et un « état d’esprit »
question « La relation avec votre prestataire particulier qui doit prévaloir lorsque l’on
peut-elle être qualifiée de partenariat ? » par sort des limites du contrat. L’un de nos
exemple, nous avons obtenu la réponse sui- interlocuteurs a même proposé l’expression
 26 Revue française de gestion

« partenariat codifié » pour décrire la situa- le prestataire repose avant tout sur la rédac-
tion dans laquelle le contrat prévoit tout ce tion d’un contrat adapté au niveau des
qu’il est possible de prévoir lors se sa risques contractuels. Les études de cas ont
rédaction et la composante relationnelle est largement confirmé les éléments issus de
utilisée pour gérer toutes contingences qui l’analyse théorique. Elles ont également
n’ont pas pu être prises en compte lors de la contribué à enrichir notre approche de l’ex-
rédaction du contrat. ternalisation. La question de la transition,
l’importance du risque social et le rôle cen-
CONCLUSION tral joué par la cellule de pilotage ont
notamment émergé. L’étude empirique a
Sous la pression de l’environnement, les également révélé la méfiance des managers
entreprises ont été peu à peu amenées à devant le concept de partenariat.
changer leurs modes d’organisation Cet article est l’un des premiers à utiliser
(Desreumaux, 1996). L’externalisation est simultanément la théorie des coûts de tran-
une composante importante de ce mouve- saction et la théorie de la ressource pour
ment. De nombreuses entreprises se rendent traiter le phénomène de l’externalisation.
progressivement compte qu’elles ont Les contributions liant ces deux approches
dépassé la taille optimale en intégrant des sont rares, aussi bien au plan théorique
activités trop éloignées de leur « cœur du (voir Conner et Prahalad, 1996 ; Foss,
métier ». L’externalisation leur apparaît 1996 ; Williamson, 1999) qu’empirique
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alors comme un moyen de remédier à cette (voir Combs et Ketchen, 1999). En outre,
erreur. Dans cet article, nous avons mis en l’externalisation définie comme le fait de
lumière un certain nombre de déterminants confier une activité à un prestataire exté-
permettant de réussir une opération d’exter- rieur après l’avoir réalisée en interne a été
nalisation. L’analyse théorique a suggéré rarement abordée dans la littérature (cf.
que le succès d’une opération d’externalisa- Boone et Verbeke, 1991). De nombreuses
tion repose sur un bon choix des activités voies peuvent alors être envisagées pour
externalisées et une bonne gestion de la approfondir ce travail. Outre l’identification
relation avec le prestataire. Le choix des d’autres déterminants, une recherche quan-
activités externalisées repose essentielle- titative sur un large échantillon permettrait
ment sur le critère d’appartenance au de comparer l’impact relatif des différents
« cœur de métier » et le différentiel de per- déterminants sur le succès des opérations
formance avec les meilleurs prestataires du d’externalisation.
marché. La bonne gestion des relations avec
 Comment réussir une opération d’externalisation 27

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