PROJET DE FIN D’ÉTUDES

Présenté en vue d’obtenir le

DIPLÔME DE LICENCE PROFESSIONNELLE

Gestion Des achats et sourcing

Pаr :
Bouziane Walid

Automatisation des commandes et gestion du stock

Les travaux relatifs au PFE ont été réalisés auprès de

VIVO ENERGY MАROC I m m eu bl e le Z en it h II Lo ti s se me nt

A tt ao uf i k, R te d e N ou a ss eu r, C a sa bl an c a

Sous la direction de

Mme SAFI Maroua M. MITRAB Abdelatif

2022-2023
 Dédicace :
Aux héros de ma vie :

A mon père, Abderrahman, qui a cru en moi en toutes circonstances, qui m'a donné sans limite un soutien
physique et moral, qui m'a encouragé à me dépasser jusqu'au dernier souffle, qui m'a vu un héros en
personne, merci de gagner honnêtement notre vie pour nous.
À ma mère, Aziza, qui a supporté mes larmes, mes joies, ma colère, mes rires, qui m'a appris tous les trucs de
la vie, qui a prié pour moi jour et nuit, merci d'être mon meilleur ami, mon bras droit, mon autre moitié.

A mon ange :

Ma grande sœur Salma, qui s'est tenu à mes côtés et m'a fait sentir le frère le plus spécial, je vous dédie ce
travail avec tout le succès, le bonheur et la bonne santé.

A mon partenaire :

Mon grand frère qui n’a jamais hésité de me soutenir et me motiver dans tous les moments

A mes professeurs :

Trouvez dans mon travail l'expression de mon respect pour vous, pour nous avoir donné une éducation
bénéfique et une formation complète.

A ceux qui s'apprêtent à lire ce rapport :

J'espère que cette lecture vous donnera un aperçu bénéfique de l’automatisation des commandes et de la
gestion de stock.

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 Remerciements

C'est un agréable devoir d'exprimer en quelques lignes, la reconnaissance que je dois à tous ceux
qui ont contribué de près ou de loin à l'élaboration de mon travail, qu'ils trouvent ici mon profond
respect et ma profonde gratitude.

Permettez-moi de commencer par remercier Dieu Tout-Puissant, le créateur, le pilier, de m'avoir

donné la force de réussir mes cours de gestion des achats et de l'approvisionnement et de livrer mon
travail au bon moment.

Je tiens à exprimer ma profonde gratitude à Mr. Abdelatif Mitrab mon superviseur , pour son
encadrement fructueux, sa disponibilité, sa générosité ainsi que son suivi durant mon stage. Votre
aide m'a été précieuse.

Je réserve également une reconnaissance particulière à l'ensemble de l'équipe pédagogique de

l'ESITH, plus M. Saad BRICHA, pour avoir accepté, précisément à notre Chef de Département
Monsieur Abdellatif MITRAB, ainsi que M Hind DAOU qui m'a guidé tout au long de mon cursus
universitaire. Mme Fatna DJOUDI, Mourad HALOUI , M.Youness TAGHRICHTE, M Zakaria DERRIJ,

Je présente mes profonds respects et mes remerciements à Maroua Safi mon maître de stage, pour
sa confiance, ainsi que tous les moyens qu'elle a mis à ma disposition pour pouvoir réaliser mon stage
au sein de VIVO Energy Maroc dans les meilleures conditions.

Je tiens à remercier en particulier Mme Meriem , Mme Zineb ,Mme Mouna, Mme Hajar et Mr Ismail ,
qui ont répondu à toutes mes questions, qui m'ont transmis avec humour et passion le vrai sens du
métier d'acheteur à moi.

Enfin, que tous ceux qui y ont contribué, de près ou de loin, trouvent ici ma distinguée appréciation
et ma reconnaissance.

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 Résumé

Ce projet de fin d'études préparé au sein de Vivo Energy Maroc vise à détailler la mise en place du
concept D’automatisation pour gérer les achats transactionnels.

Ce nouveau concept permet de donner un nouveau souffle aux processus achats, notamment
concernant la partie amont. En effet, avec un flux important de demandes d'achat, et un temps de
traitement assez long, l'acheteur est incapable d'atteindre des objectifs plus analytiques
qu'opérationnels.

Afin de mener à bien ce projet, mon étude commence par une analyse de l'existant, en découvrant
les politiques et processus existants au sein de la direction des Achats de Vivo Energy.

Vient ensuite l'analyse de la problématique, où nous détectons les failles liées au délai
d'approvisionnement du processus d'achat à l'aide de plusieurs outils de lean management.

Ensuite, nous analysons les solutions que nous avons proposées pour faire face à toute tâche
redondante, notamment après le sourcing d'une solution automatisé , puis une réorganisation du
processus actuel.

Vient enfin l'analyse des résultats qui nous montre le réel intérêt et gain de mettre en place une
solution automatisée, aux niveaux financier, environnemental, technologique, mais surtout
opérationnel.

La méthode de résolution utilisée pour notre problématique est : les 7 étapes de résolution de
problème de Shoji Shiba. Ces 7 étapes sont les suivantes : Définir le problème, Collecter et analyser
les données, Analyser la cause racine, Planifier et mettre en œuvre la solution, Evaluer les effets,
Standardiser la solution, Réfléchir à un nouveau problème.

Je vous souhaite une bonne lecture

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 Abstract

This graduation project prepared within Vivo energy Morocco aims to detail the implementation of the
concept of automatisation to manage transactional purchases.

This new concept makes it possible to breathe new life into the purchasing processes, especially
concerning the upstream part. In fact, with a huge flow of purchase requests, and a rather long
processing time, the purchaser is unable to achieve more analytical than operational objectives.

In order to execute this project, my study begins with an analysis of the existing, by discovering the
existing policies and processes within the Purchasing department of Vivo energy.

Then comes the analysis of the problematic, where we detect the flaws related to the lead-time of the
purchasing process using several lean management tools.

Afterwards, we analyze the solutions we proposed to deal with any redundant task, in particular after
the sourcing of an adapted solution (based on automation), then a reorganization of the current
process.

Finally, comes the analysis of the results that shows us the real interest and gain of implementing a
robotized solution, at the financial, environmental, technological, but above all operational levels.

The method of resolution used for our problematic is : the 7 steps of problem solving of Shoji Shiba.
These 7 steps are as follows: Defining the problem, Collecting and Analyzing the data, Analyzing the
root cause, Planning and Implementing the solution, Evaluating the effects, Standardizing the solution,
Reflecting on a new problem.

I wish you a good reading

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 Mots clés :

VEM: Vivo Energy Mаroc

RPA: Automatisation robotisée des processus

VBA: Visual Basic for Application.

TB : Tableau de bord

KPI Key Performance Indicator

B2B: business to business

B2C: business to client

CMM : Consommation Mensuelle Moyenne

D.A : Délai d’approvisionnement

P.A: C’est la période entre deux approvisionnements

S.S : Stock de sécurité

CR : Convenience Retail

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 Tables des matières

Dédicace : ............................................................................................................................................................................. 2
Remerciements...................................................................................................................................................................... 3
Résumé.................................................................................................................................................................................. 4
Abstract ................................................................................................................................................................................. 5
Mots clés : ............................................................................................................................................................................. 6
Tables des matières ............................................................................................................................................................... 7
Introduction ......................................................................................................................................................................... 11
I. Généralités sur le marché du carburant: .......................................................................................................................... 13
1. Au niveau international: ............................................................................................................................................. 13
2. Au niveau de la France : ............................................................................................................................................. 13
2. Au niveau du Maroc : ................................................................................................................................................. 14
II. Groupe Vivo Energy Maroc : ......................................................................................................................................... 14
Figure 1 : logo VIVO ENERGY MАROC ............................................................................................................................. 14
III- Fiche de données de Vivo energy: ................................................................................................................................ 15
Tableau 1: Fiche technique de VIVO ENERGY MАROC ..................................................................................................... 16
Graphe 1: Actionnаires de Vivo Energy ............................................................................................................................. 16
Figure 2: lа présentаtion des аctionnаires ............................................................................................................................... 17
Figure 3 : les fournisseurs de VEM ........................................................................................................................................ 17
Figure 4: types de carburants .................................................................................................................................................. 18
Figure 5: types de lubrifiants .................................................................................................................................................. 18
IV. Historiques de VEM : ................................................................................................................................................... 19
Vivo Energy a remporté de nombreux succès depuis sa création en 2011 et la société est implantée dans 23 pays d'Afrique.
La vision de VE est de devenir la société énergétique la plus reconnue d'Afrique. ............................................................... 19
Figure 6: l’historique de VEM ................................................................................................................................................ 19
V. Les аctivités de VEM: .................................................................................................................................................... 20
Tableau 2: les activités de VEM ............................................................................................................................................. 20
VI. Part de marché de Vivo Energy Mаroc ......................................................................................................................... 20
Graphe 2 : La pаrt de marché de Vivo Energy Mаroc ............................................................................................................ 21
VII. Politique de qualité de VEM ....................................................................................................................................... 21
VIII. Organigramme de VEM: ............................................................................................................................................ 22
Figure 7: Organigramme de Vivo Energy Mаroc ................................................................................................................... 22
IX. Présentation du département Retail: ............................................................................................................................. 23
I. La politique d’achat: ........................................................................................................................................................ 25
Figure 8: Organigramme de direction CR............................................................................................................................... 26
III. Analyse de processus d’achat: ...................................................................................................................................... 27
1.Procédure d’achat: ....................................................................................................................................................... 27

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Figure 9: Schéma de la procédure d’achat .............................................................................................................................. 27
1.1. Description du processus: ....................................................................................................................................... 27
1.2. Stratégie achat de Vivo Energy Maroc: .................................................................................................................. 29
Matrice KRALJIK: ......................................................................................................................................................... 29
Matrice KRALJIK de VEM: ........................................................................................................................................... 30
2. Analyse SIPOC : ............................................................................................................................................................. 31
2.1. Diagramme SIPOC: ................................................................................................................................................. 31
2.2. Description des éléments du diagramme SIPOC: .................................................................................................... 32
2.2.1. Suppliers: .............................................................................................................................................................. 32
2.2.2. Inputs: ................................................................................................................................................................... 32
2.2.3. Process:................................................................................................................................................................. 33
2.2.4. Outputs:................................................................................................................................................................. 34
2.2.5. Customers: ....................................................................................................................................................... 34
................................................................................................................................................................................................ 35
I. Méthode de résolution: Méthode des 7 étapes (Shoji Shiba)........................................................................................... 36
1. C’est quoi cette méthode? ........................................................................................................................................... 36
2. Définition: ................................................................................................................................................................... 36
3-Quand utiliser la méthode de résolution de problèmes 7 étapes? ............................................................................... 37
4. Les 7 étapes: ............................................................................................................................................................... 38
II. Contextualisation du projet: ........................................................................................................................................... 39
1. Contexte du projet: ..................................................................................................................................................... 39
2. La charte du projet: .................................................................................................................................................... 40
3. Le plan du projet:........................................................................................................................................................ 41
III. Définition de problème : ............................................................................................................................................... 42
1. Perception du problème ............................................................................................................................................. 44
IV. Collecte et analyse des données .................................................................................................................................... 45
1) Brainstorming:............................................................................................................................................................ 45
2) Etat des lieux: ............................................................................................................................................................. 46
3) Segmentation des articles spécifiques: ....................................................................................................................... 46
4) Classification ABC ..................................................................................................................................................... 49
............................................................................................................................................................................................ 52
............................................................................................................................................................................................ 52
............................................................................................................................................................................................ 52
Commentaire :..................................................................................................................................................................... 52
2. Classification FMR (par fréquence d’utilisation) : .................................................................................................... 53
Analyse ABC/FMR : ....................................................................................................................................................... 56
5) Le Lead-Time:............................................................................................................................................................. 59
V. Analiser les causes racines: ............................................................................................................................................ 61
1) Brainstorming:............................................................................................................................................................ 62
2) Diagramme d’ISHIKAWA: ......................................................................................................................................... 62
3) AMDEC-FMECA: ...................................................................................................................................................... 64
Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 8
5 .............................................................................................................................................................................................. 64
4 .............................................................................................................................................................................................. 64
3 .............................................................................................................................................................................................. 64
2 .............................................................................................................................................................................................. 64
1 .............................................................................................................................................................................................. 64
5 .............................................................................................................................................................................................. 65
4 .............................................................................................................................................................................................. 65
3 .............................................................................................................................................................................................. 65
2 .............................................................................................................................................................................................. 65
1 .............................................................................................................................................................................................. 65
Application :.................................................................................................................................................................... 66
4) La mise en place de la méthode MIN-MAX: ............................................................................................................... 67
I. Introduction ..................................................................................................................................................................... 73
II. Présentation du projet: .................................................................................................................................................... 73
A. Contexte et cadre projet: ............................................................................................................................................ 73
B. Objectif du projet ........................................................................................................................................................ 73
II. Presentations Visual Basic for Applications VBA EXCEL ........................................................................................... 74
A. Généralité : ................................................................................................................................................................. 74
1. Définition : .............................................................................................................................................................. 74
........................................................................................................................................................................................ 74
Figure 19: Visual basic for application VBA ........................................................................................................................... 74
2. Historique : ................................................................................................................................................................. 75
3. Programmation sous Excel via VBA ........................................................................................................................... 75
Figure 20: les principales fonctions de Visual Basic for Application ..................................................................................... 76
La conception des codes: ........................................................................................................................................................ 77
................................................................................................................................................................................................ 79
 Le dossier MICROSOFT EXCEL OBJETS qui contient les éléments attachés au projet Le classeur Achats-
Application-MACRO.XLS (THISWORKBOOK) et ses feuilles de calcul FEUIL1, FEUIL2 et FEUIL3. ................... 80
IV. Présentation de l’application: ....................................................................................................................................... 84
Les acteurs: ..................................................................................................................................................................... 85
Etapes de création: ......................................................................................................................................................... 85
La phase d’analyse: ........................................................................................................................................................ 86
La phase d’encodage: ..................................................................................................................................................... 86
Phase de test: .................................................................................................................................................................. 86
Phase de production: ...................................................................................................................................................... 86
2. Interface projet: .......................................................................................................................................................... 88
II. Mise en place d’un tableau de bord: ............................................................................................................................... 98
Définition: ....................................................................................................................................................................... 98
Missions d’un tableau de bord : ..................................................................................................................................... 99
Les fonctions du tableau de bord: ................................................................................................................................... 99
Choix des objectifs : ........................................................................................................................................................ 99

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 9

 Objectif global: ............................................................................................................................................................... 99
Objectifs spécifiques : ................................................................................................................................................... 100
TOTAL ET VALEUR DES ENTREES ET DES SORTIES : ...................................................................................................... 101
.............................................................................................................................................................................................. 101
Figure 52: Tableau de bord ................................................................................................................................................... 102
I. Evaluation des effets ...................................................................................................................................................... 104
Tableau 23 : KPI’s lié à l’automatisation.............................................................................................................................. 104
Tableau 24: Temps gagné pour l’acheteur ............................................................................................................................ 105
Tableau 24: Temps gagné pour l’acheteur ....................................................................................................................... 106
II. Standardisation: ............................................................................................................................................................ 107
III. Réflexion:.................................................................................................................................................................... 107
Conclusion générale .............................................................................................................................................................. 108

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 10

 Introduction

La fonction achat est véritablement reconnue dans les entreprises depuis une trentaine d'années.
Dans un contexte de pression concurrentielle accrue et de transition d'une économie de production,
avec de gros volumes de ventes, à une économie mondialisée, les organisations se sont de plus en
plus concentrées sur leurs marges.
Les prix de vente ne pouvant augmenter indéfiniment, les achats se sont donc présentés comme la
fonction la plus efficace pour préserver et améliorer les marges des entreprises.
Il est communément admis que les achats représentent en moyenne 60% du chiffre d'affaires des
entreprises européennes. Réussir à baisser ses coûts se répercute donc automatiquement sur sa
marge bénéficiaire.
L'histoire de la fonction achat montre une prise en charge progressive des différentes dépenses de
l'entreprise, souvent en conflit d'abord avec les prescripteurs internes habituellement maîtres de leurs
dépenses, puis en partenariat avec eux.
Cependant, toutes les familles d'achats ne sont pas encore sous le contrôle de la fonction,
notamment dans le monde des achats hors production (ressources humaines, marketing,
communication, etc.). Le développement se poursuit donc dans ce sens même si les acquéreurs
doivent faire face à de fortes résistances en interne.
Mon projet de fin d'études, préparé chez Vivo Energy Maroc, s'inscrit dans ce cadre. En effet, les
achats hors production peuvent être maîtrisés en automatisant les achats à bas prix. Le gain
de temps permet d'approfondir l'analyse de l'acheteur, pour plus de gain de marge.
Ainsi, mon but lors de ce stage est de montrer l'impact de ce nouveau concept, peu utilisé jusqu'à
présent, et de mettre en place un processus plus adapté à la solution proposée

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 11

 Première partie :

Présentation de
l’entreprise

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 12

 I. Généralités sur le marché du carburant:
1. Au niveau international:
Le marché du carburant, tel que l'essence et le diesel, résulte de facteurs tels que les variations des prix sur le
marché pétrolier, le traitement, les coûts de distribution, la demande locale, la force de la monnaie locale, les
taxes et la disponibilité des fournisseurs de carburants. Puisque ces carburants sont des produits présent sur tous
les marchés mondiaux, les prix sont relativement homogènes. Les pays occidentaux comptent parmi les
principaux utilisateurs de carburant par personne. Les principaux consommateurs sont aux États-Unis, qui ont
utilisé près de 1,46 gigalitres par jour en 2011.

Sur le marché du carburant, les acheteurs sont les particuliers possesseurs de véhicules à moteurs :
automobile, motocyclette, bateau, avion .., ainsi que les entreprises qui œuvrent dans le transport et dans la
production d'énergie. Les vendeurs sont les distributeurs de carburant on en distingue trois types :

Les groupes pétroliers (Total, Exxon Mobil, BP, Shell)3 ;

Les indépendants (Pycoty, Dyneff, Thevenin) ;

Les grandes surfaces alimentaires (GSA ; Carrefour, Auchan, Leclerc, Casino).

Le marché du carburant présente les caractéristiques d’un marché oligopolistique selon l'indice de Herfindahl-
Hirschman. Dans un secteur oligopolistique, il y a une interdépendance entre producteurs: le profit d’une
entreprise dépend des décisions des concurrents car le prix sur ce marché dépend de la quantité totale mise sur
ce marché.

2. Au niveau de la France :
Les deux principaux débouchés sont les véhicules (dont avions et navires) à moteurs à combustion et le
chauffage. Environ 50 millions de m3/an de produits pétroliers sont vendus comme carburant routier en France,
ce qui correspond à environ 40 millions de tonnes de pétrole. De 2004 à 2017 la consommation annuelle est
passée de 51,131 à 49,711 millions de m3. Elle a diminué jusqu'en 2013 (47,824 Mm3) pour augmenter à
nouveau jusqu'en 2017 (49,711Mm3)4, malgré une consommation unitaire aux 100 km par véhicule en baisse
légère mais régulière (En 2017, une voiture particulière à essence nécessitait 7,31 L/100 km)5, qui est compensé
par un kilométrage moyen annuel en augmentation de 2012 à 2017 alors qu'il diminuait significativement de
2004 à 2012 pour les véhicules particuliers.

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 13

 2. Au niveau du Maroc :
20 distributeurs exercent sur le territoire national, dont 3 multinationales que sont Total Maroc, Libya Oil
Maroc et Vivo Energy Maroc. Le reste est composé de sociétés nationales, dont certaines sont de très petites
tailles, la plus grande et la plus stratégique étant Afriquia, vu ses capacités d'importation et de stockage.
Sur les 20 distributeurs, 11 font de l'importation : en plus des multinationales, on retrouve AFRIQUIA,
Petrom, Ziz, Winxo... Les produits pétroliers raffinés importés (depuis l'arrêt d'activité de Samir, le Maroc
n'importe plus de brut) proviennent principalement d'Italie, de France, d'Espagne ou encore des Pays-Bas.
Selon le rapport, le Maroc consommait 250.000 barils par jour en 2016, soit 12 millions de tonnes sur l'année.
Les importations de gasoil sont très concentrées. Quatre sociétés réalisent plus de 70% des importations totales.
Selon les données publiées à fin 2016, AFRIQUIA importe à elle seule 29% du Gasoil qui entre au Maroc. La
filiale du groupe Akwa arrive loin devant Vivo Energy (Shell), dont les importations de gasoil représentent 16%
du total. Total Maroc est 3e avec 14% des importations de gasoil.
Concernant l’Essence super, AFRIQUIA réalise près de 42% des importations, devant winxo (18%) et Vivo
Energy (15%).

II. Groupe Vivo Energy Maroc :

Figure 1 : logo VIVO ENERGY MАROC

Créée en 2011, Vivo Energy est la société qui distribue et commercialise les carburants et lubrifiants Shell
auprès des particuliers et des professionnels en Afrique.
Le Groupe possède un réseau de plus de 1800 stations-services dans 15 pays et exporte des lubrifiants vers
plusieurs autres pаys africains.

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 14

Dаns le cаdre de notre mission pour contribuer à l'аvenir de l'Аfrique, nous fаcilitons lа vie de nos clients et
rendons leur expérience chez nous plus prаtique, plus аgréаble et plus bénéfique.
Nous proposons à nos clients des produits et des services de hаute quаlité, en définissаnt de nouvelles
normes de sécurité, d'innovаtion et de service, où que nous exercions nos аctivités. Nous аvons pour vision de
devenir lа société d'énergie lа plus respectée d'Аfrique.
Vivo Energy Mаroc а une importаnte cаpаcité de stockаge de cаrburаnt et un solide réseаu de stаtions- service
dont de nombreuses offrent des méthodes de pаiement fаcile pаr Cаrte Shell аinsi que des boutiques.
Lа société est reconnue comme un аcteur mаjeur du secteur pétrolier аu Mаroc et est réputée pour les normes
qu'elle met en plаce et défend en mаtière de sécurité.

III- Fiche de données de Vivo energy:

Nom Vivo energy maroc

Date de création 2011

Immeuble le Zenith II Lotissement Attaoufik, Rte de

Siège Nouasseur, Casablanca

distribution et de commercialisation de carburant de

Secteur d’activité marque Shell et de gaz de pétrole liquéfié de marque
Butagaz

Téléphone 05229-72727

Website https://www.vivoenergy.com/fr/ou-nos-operons/maroc

Statut légal Société Anonyme

Capital 248 400 000 DHS

Chiffre d’affaire 4 milliards de dirhams

Personnels 1900

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 • Botswana
Emplacements • Burkina Faso
• Cap Vert
• Côte d'Ivoire
• Gabon
• Ghana
• Guinée
• Kenya
• Madagascar
• Malawi
• Mali
• L'île Maurice
• Maroc
• Mozambique
• Namibie
• Réunion
• Rwanda
• Sénégal
• Tanzanie
• Tunisie
• Ouganda
• Zambie

Tableau 1: Fiche technique de VIVO ENERGY MАROC

-Actionnaire de Vivo Energy Mаroc :

Tant que la société Vivo Energy est une multinаtionаle donc c’est le résultаt d’un pаrtenаriаt
entre HELIOS, SHELL et VITOL Investmen Pаrtenèrs :

Actionnaires de Vivo energy

20%

40% HELIOS
VITOL
SHELL

40%

Graphe 1: Actionnаires de Vivo Energy

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 16

Vitol et Helios détiennent chacun 40 % de Vivo Energy et Shell 20 %. A noter que Shell et
Vivo Lubrifiants sont détenus à 50% par Shell et à 50% par Vitol et Helios. "Shell and
Vivo Lubrifiants" fabrique et mélange des lubrifiants de marque Shell
-Les actionnaires :
SHELL
•Shell est une société internationale opérant dans le secteur
pétrolier, dont l'activité principale est la recherche, la
production, le transport et la vente de produits pétroliers.

HELIOS
•Helios Investment Partners est l'une des plus grandes sociétés de
capital-investissement au monde dédiée à l'Afrique. Ses activités vont
de la création de start-ups à l'investissement dans des entreprises en
croissance en leur apportant financement et savoir-faire.

VITOL
•Vitol est l'une des sociétés de négoce de pétrole les plus connues au
monde. Le groupe Vitol est présent dans le monde entier avec Glencore
et Gunvor, est l'un des trois plus grands courtiers en pétrole au monde.

Figure 2: lа présentаtion des аctionnаires

-Les principaux fournisseurs de Vivo energy Maroc:

Figure 3 : les fournisseurs de VEM

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 17

- Les produits commerciаlisés pаr VEM:

L’entreprise Vivo energy maroc commercialise deux types de produits : les cаrburаnts et les lubrifiаnts.

• fuel sаve • A1
• power • Avgaz

Gasoil Jet

super
Gaz sаns
plomb
• Butan
• propаne

Figure 4: types de carburants

Lubrifiant

huile de moteur grаisse mécаnique

Figure 5: types de lubrifiants

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 18

 IV. Historiques de VEM :
Vivo Energy a remporté de nombreux succès depuis sa création en 2011 et la société est implantée
dans 23 pays d'Afrique. La vision de VE est de devenir la société énergétique la plus reconnue
d'Afrique.

201 •Vivo Energy s’est étаblie dаns ses premiers pаys d'implаntаtion : Cаp-Vert, Sénégаl, Mаdаgаscаr, Mаli, Île Mаurice,
Mаroc et Tunisie.
1
•Vivo Energy s’est étаblie dаns ses premiers pаys d'implаntаtion : Cаp-Vert, Sénégаl, Mаdаgаscаr, Mаli, Île Mаurice,
201 Mаroc et Tunisie.
2
•Nous аvons débuté notre progrаmme d'expаnsion du Réseаu de Stаtions-Service, аjoutаnt plus de 100 stаtions en un
201 аn.
3
•Nous аvons lаncé notre progrаmme de remаniement et élаrgissons notre offre аlimentаire et de boutiques dаns
201 l'ensemble de notre réseаu, аfin de nous аssurer que nos stаtions répondent аux besoins de nos clients en proposаnt
bien plus que du simple cаrburаnt.
4
•Nous аvons encore investi dаns notre Réseаu de Stаtions-Service, аvec lа signаture de pаrtenаriаts аvec des
201 pаrtenаires internаtionаux, tels que Burger King et KFC. Nous аjoutons égаlement des offres innovаntes pour nos
clients, telles que le premier progrаmme de fidélité à l'Île Mаurice.
5
•Nous réаlisons notre 15e lаncement de cаrburаnt différencié en 3 аns (аvec l'introduction de V- Power аu Mаroc et
201 en Tunisie) et nous signons un nouvel аccord аvec Shell pour sécuriser lа mаrque pour 15 аnnées de plus.
6
•Nous аvons аcquis une pаrticipаtion chez Shell & Vivo Lubricаnts (SVL), désormаis codétenue pаr Vivo Energy (50%)
201 et à Shell (50%). SVL est lа société qui аpprovisionne, mélаnge et conditionne les lubrifiаnts Shell en Аfrique.
7
•Nous sommes entrés à lа Bourse de Londres аvec une inscription secondаire à lа Bourse de Johаnnesburg. C’étаit lа
201 plus importаnte introduction en bourse d’une compаgnie ciblаnt l’Аfrique à Londres depuis plus de 10 аns.
8
•Vivo Energy а complété lа trаnsаction аvec Engen, étendаnt ses аctivités à 23 pаys d’Аfrique et à plus de 2,000
201 stаtions service
9

Figure 6: l’historique de VEM

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 V. Les аctivités de VEM:
L'activité de VEM se divise en quatre branches principales:

Les activités de VEM

Activité de l’aviation Activité Marine Activité GPL Activité B to B

Vivo Energy Maroc est Vivo Energy Maroc a une Vivo Energy Maroc est le VEM fournit des
un important fournisseur forte présence dans le premier distributeur de carburants et des
de plusieurs compagnies secteur maritime. Il est GPL du pays sous la lubrifiants aux grandes
aériennes commerciales, géré par la division Shell marque Butagaz. entreprises et aux
dont Royal Air Maroc, Marine Product, leader administrations de
Easy Jet et Air France. La mondial dans la fourniture travaux publics locales et
société fournit également de produits et services internationales travaillant
du carburant à la Royal haut de gamme. sur de grands projets tels
Air Force, aux Royal que la construction
Gendarmerie Air d'autoroutes, de voies
Escadrons aériens, aux ferrées, de ports et de
hélicoptères de la Royal barrages
Navy, etc.

Tableau 2: les activités de VEM

VI. Part de marché de Vivo Energy Mаroc

Vivo Energy Maroc est situé juste derrière АFRIQUIА. En effet, Vivo Energy Maroc (Shell Maroc) détient
23% du marché marocain, alors que son principal concurrent en détient près de 30%. Et les 47% restants se
répartissent en : TOTАL MАROC (13%), MOBIL (8%), CMH (7%) et autres sociétés (19%).

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 Les parts du marchés de VEM

23%
30%
AFRIQUIA
AUTRES
13% CMH
MOBIL
8% 19%
TOTAL MAROC
7%
SHELL

Graphe 2 : La pаrt de marché de Vivo Energy Mаroc

VII. Politique de qualité de VEM

La politique qualité de VEM est déployée dans l'ensemble de ses sociétés dans le monde, dans
le cadre d'une dynamique d'innovation et d'amélioration continue. Elle s'appuie sur ses valeurs
fondamentales, notamment l'excellence technique et l'innovation permanente.
Il est organisé autour de trois objectifs :
 SATISFACTION DES CLIENTS :
Basée sur l'écoute attentive des clients et la compréhension de leurs besoins. Sa politique repose sur le respect
des engagements en termes de qualité, de coûts et de délais et sur la fourniture de produits et de services sûrs.

 AMELIORATION CONTINUE :
Elle passe par l'amélioration continue de nos processus, notamment par la mise en place de concepts
innovants, le choix du partenariat avec nos fournisseurs et le partage des bonnes pratiques au sein de VEM.

 COMPETITIVITE RENFORCE :
Basée sur trois piliers, à savoir : utiliser le retour d'expérience pour mieux gérer les risques, garantir la
sécurité des produits par des méthodes et des outils adaptés, et développer en permanence les compétences et
l'expertise des collaborateurs.
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 VIII. Organigramme de VEM:

La structure de Vivo Energy Maroc est divisée en 6 départements principaux

Direction
Générаle

Dépаrtement
Supply et Département Dépаrtement Dépаrtement
Dépаrtement Dépаrtement
Distribution et Finаnce Retail Informаtique
commerciаl RH
et Technique

Ex. Card Network

Sales Opérationnel CR/Food

Figure 7: Organigramme de Vivo Energy Mаroc

 Dépаrtement Commerciаl : Sa mission est la bonne gestion des produits destinés à la vente, la connaissance
des besoins des consommateurs, la fourniture de produits et services adéquats et surtout la vente dans les
meilleures conditions possibles.

 Département ressources humaines : Il est responsable de tout ce qui concerne la gestion du personnel,
le recrutement, la formation, les aspects administratifs et les relations sociales.

 Dépаrtement financier : La direction financière est responsable de l'ensemble des financements de Vivo
Energy Maroc sous l'influence de la direction générale.

 Département Retail : Il s’occupe d’achat des produits aux points de vente Shell

 Département I&T : Il gère tous qui est informatique dans l’entreprise (installation des systèmes, des
mаchines…).

 Département Distribution&Supply : Assure l'approvisionnement et la distribution des carburants

conformément aux normes locales

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 IX. Présentation du département Retail:
Le département Coonveniance Retail est un service clé pour l’entreprise VEM, il s’occupe essentiellement
d’achat et d’approvisionnement de tous les catégories des produits des shops au sein de 18 stations shell au
Maroc (Al Jazira New,Amskroud,Benguerir,Benguerir2,Bir Jdid,Doumer ,El Menzeh,Exit 2,Exit
Casa,Fes,Grande Route Laayoune, Lafayette, Manar, Mellousa, Oum Rabii, Safsaf, Tahla) аvec les normes
locаles mises enplаce en mаtière de sécurité. Il met égаlement l’аccent sur l’excellence opérаtionnelle et le
respect des règles HSSE.
Les principаles аctivités аssurées pаr le dépаrtement CR sont les suivаntes :
 Supply&Purshase : Suivant le processus achat adopté au sein de l’équipe se fait l’analyse de
besoins des produits au sein des shops au sein des stations Shell et après confirmation de leurs
superviseurs, ils passent les commandes aux fournisseurs.

 Compliance : Se fait par la supervision sur le terrain auprès des stations shell pour s’assurer
de bon déroulement du travail ainsi pour éviter les problèmes et rouver des solutions pour ceux
présents.

 Marketing&Business analysis : Après l’analyse de besoin, la responsable fait un analyse

des commandes préparées de coté de prix ainsi elle s’occupe des promotions et leurs conceptions
avec un suivi continue.

 Coté juridique : S’occupe de tous les documents à signés ainsi les commandes, les promotions
et les factures.

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 Deuxième partie :

L’analyse de
l’éxistant

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 I. La politique d’achat:
VEM met en œuvre une politique d'achats à la hauteur de son objectif d'excellence et de compétitivité,
cohérente avec sa politique commerciale et en pleine conformité avec sa démarche de responsabilité sociale
d'entreprise (RSE).

Cette Politique Achats vise à orienter son activité vers des fournisseurs qui répondent à leurs exigences, à
leurs enjeux concurrentiels et aux règles des marchés de carburant et qui sont prêts à s'engager durablement
auprès de VEM dans une relation équilibrée et mutuellement bénéfique.

VEM se base sur quatre grandes orientations:

 Développer un groupe de fournisseurs capables de répondre aux besoins actuels et futurs de VEM
(Coût, qualité et délai) et intégrant les aspects RSE

 Favoriser l’implication des fournisseurs dès le démarrage des programmes de développement de

VEM, pour mieux répondre à leurs besoins et ainsi répondre à l’ensemble des besoins des clients
de VEM, ainsi que les prestataires peuvent proposer leurs innovations et d’apporter toute leur
expertise.

 Promouvoir des procédures, des outils de mesure et de pilotage communs à toutes les sociétés de
VEM pour améliorer la gestion de la performance des fournisseurs et garantira en meme temps la
qualité de la gestion de la relation fournisseurs.

 Accompagner les fournisseurs clés pour leur permettre de renforcer leur organisation
commerciale, et par conséquent leur performance au service de nos programmes.

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II. Organigramme de la Direction CR :

CR

Administration
Supply&Purchase Complience Marketing Finance
Juridique

Figure 8: Organigramme de direction CR

Les différentes tâches qui sont confiées à l'acheteuse du département CR sont les suivantes:
 Réaliser le dispatching ERP (des nouvelles Demandes d'Achat)
 Editer et envoyer les commandes après validation, s'assurer de la bonne réception des commandes
 Gérer les litiges
 Informer les prescripteurs et les fournisseurs en cas de sollicitation des dossiers traités.
 S'assurer de la qualité des dossiers traités.
 Respecter les exigences mentionnées dans les procédures, modes opératoires et instructions de travail
en vigueur.
 Développer des tableaux de bord de suivi des indicateurs d'activités du département en coordination
avec sa hiérarchie en cohérence avec les objectifs globaux de l'entreprise.
 Participer aux actions correctives et aux projets d'amélioration au sein de l'entreprise
 Proposer des nouveaux projets.

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 III. Analyse de processus d’achat:
1.Procédure d’achat:

Appel d'offres
Analyse de besoin Prospection Analyse des offres Négociations Contractualisation Livraison Paiement
(consultations)

Figure 9: Schéma de la procédure d’achat

L’équipe CR transforme toute demande d'achat en bon de commande, qui est transmis au fournisseur. Enfin, ils
assurent le suivi jusqu'à l'accusé de réception du fournisseur.

1.1. Description du processus:

 L’analyse de besoin:
Il consiste à définir le produit ou le service que vous souhaitez acheter en concevant un cahier des charges
précisant les attentes vis-à-vis d'un produit ou d'un service au fournisseur.

 Prospection:
Les fournisseurs pouvant répondre aux besoins demandés font déjà partie du panel de l'entreprise et dans ce cas
l’équipe maîtrise tous les risques .Si non et en utilisant des méthodes de sourcing, l’équipe cherche des
nouveaux fournisseurs.

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 Appel d’offres (Consultations):

Cet appel d’offres sert à demander au fournisseur sélectionné par un email ou par une appel téléphonique les
conditions aux quelles ils peuvent satisfaire le besoin déjà communiqué.

 Analyse des offres:

L’acheteur analyse au premier temps les offres reçues par les fournisseurs, cette analyse consiste à éliminer les
offres qui apparaissent loins des exigences fixées. Il maintien les offres qui paraître convenables et qui sont les
proches de la satisfaction du besoin après il passe à une analyse multicritère des autres offres afin de faire le
choix final.

 Négociations:

En adoptant une logique gagnant/gagnant, l’acheteur utilise les différents outils de négociation avec le
fournisseur afin d’avoir le meilleur rapport qualité/prix/délai.

 Contractualisation:

Elle consiste à établir un contrat d'achat entre l'entreprise et le fournisseur. Ce contrat contient tous les termes
posés lors de la négociation.

 Paiement:

C’est la dernière étape du processus, après réception des bon de livraisons des produits et les factures,
l’entreprise passe le paiement au fournisseur.

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 1.2. Stratégie achat de Vivo Energy Maroc:
Une stratégie achat est élaborée par famille d’achat ou segment d’achat sur la base des caractéristiques des
marchés fournisseurs. Dans le monde des achats, une stratégie contient essentiellement:
 Des objectifs à atteindre
 Un plan d’action à suivre

Matrice KRALJIK:

La matrice KRALGIK est une matrice qui représente le portefeuille achat de l’entreprise. Sa mission est de
exécuter des stratégies achats tout en respectant l’ensemble des catégories achats déjà cités par une cartographie
des achats.
La matrice nous donne 4 catégories d’achat :
 Achats Stratégiques : achats complexe et à forte valeur dont le marché fournisseur est complexe,
 Achats Critiques : achats de faible valeur mais présentant un marché fournisseur complexe,
 Achats Lourds : achats coûteux dont le marché le marché fournisseurs est simple
 Achats Simple : achat de faible valeur, ne présentant aucune difficulté et dont le marché fournisseurs
est simple.

Achats Achats
Importance de l’achat

Leviers Stratégiques

Achats Achats
Simples Critiques

Complexité des marchés

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Matrice KRALJIK de VEM:

Figure 10: Matrice KRALJIK

Commentaire:
D’après l’analyse KRALGIC, nous avons segmenté les familles d’achat VEM en quatre catégories:
 Des achats stratégiques englobant le tabac et les accessoires de tabac, ces deux composants sont d’une
grande consommation,
 Des achats de leviers qui comprennent les machines,
 Des achats critiques englobant les fournitures et les PDR,
 La dernière classification des achats simple comporte la fourniture de bureau, d’entretien et les
installations techniques.
On s’est concentré sur les familles stratégiques vu leur importance. Nous avons choisi de travailler sur la famille
emballage comme échantillon vu qu’elle représente un chiffre d’affaires important chose qu’illustre clairement
la matrice.

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 2. Analyse SIPOC :
SIPOC is the acronym for Suppliers, Inputs, Process, Outputs and Customers. Il est
utilisé pour décrire le processus métier dont la qualité doit être améliorée.
SIPOC est l'un des moyens les plus anciens et les plus fiables de cartographier un
processus métier de la manière la plus générale à l'aide de cinq tables différentes. Sa
structure aide le propriétaire du processus et ceux qui travaillent sur le processus à
clarifier les principaux éléments d'un processus et à accepter les limites sur quoi ils vont
travailler.
Cela nous donne une vue d'ensemble du processus qui pourrait nous aider à constituer
la base d'une future initiative d'amélioration du processus d'achat.

2.1. Diagramme SIPOC:

Figure 11: Diagramme SIPOC de procédure d’achat

SIPOC

Suppliers Inputs Process Outputs Custumers

Expression de besoin Analyse de besoin Demande d’achat

sp Bon de commande
Demande d’achat Signature des supérieurs
Préparation de
commande Approbation de la commande
Bon de commande Consultation de fournisseur
Signature des supérieurs
Approbation de la commande Passation de commande Prescripteurs
Prescripteurs Achat
Consultation de fournisseur

Récéption de B.L Contrôle

Livraison

Traitement des factures Paiement des factures

Paiement

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 2.2. Description des éléments du diagramme SIPOC:
Maintenant, nous allons analyser chaque composante du processus actuel, de manière détaillée, (suppliers,
inputs, processes, outputs and customers.)

2.2.1. Suppliers:
Les fournisseurs du processus sont les clients internes de VEM rattachés indirectement à l'un de ces services
selon la famille d’achat:

- Département en charge de : Bâtiments, Infrastructures

- Département en charge de : Logistique, Transport & Voyage

- Département en charge de : Conseil, RH & Communication

- Département en charge de : Services d'ingénierie

- Département en charge de : Biens d'équipement, Consommables, Outillage.

- Département en charge de : I&T

- Département en charge de : Matériaux.

2.2.2. Inputs:
Le processus des Inputs est :
1/ L'expression du besoin fonctionnelle : Le prescripteur démarre le processus par l'expression du
besoin. Il analyse l'intérêt de son achat avant de l'exprimer (il peut y avoir l'intervention de l'acheteur pour
aider). Lorsque le besoin s'en fait sentir, il rédige un cahier des charges fonctionnel complet et le transmet à
l'acheteur joint à la demande d'achat.
2/ Demande d’achat : La demande d'achat est le déclencheur du besoin entre le prescripteur et l'acheteur. Il
contient ses besoins en produits, services et quantités, fournisseurs à consulter, le lieu de livraison
3/ Bon de commande : Le bon de commande valide que la demande d'achat a été acceptée pour être traitée
par l'acheteur. Il contient toutes les informations déjà saisies dans la demande d'achat. Il est désormais le lien
entre l'acheteur et le fournisseur.
4/ Signature des supérieurs : Avant toute action, tout document (évidemment scanné) doit être vérifié et
signé par le supérieur.
5/ Approbation de la Commande : Après signature, le bon de commande est prêt pour une utilisation
externe.

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6/ Consultation des fournisseurs : Habituellement, pour chaque article commandé, nous savons déjà
qu'il existe deux ou trois fournisseurs de référence. Dans le cadre du principe d'égalité, nous contactons chaque
fournisseur à tour de rôle. Le bon fournisseur est sélectionné en fonction du prix le plus bas.
7/ Réception du produit ou service : Le produit ou service est livré selon l'adresse mentionnée dans la
commande.
(Bon de livraison : C'est le document justificatif qui protège les deux parties : le fournisseur et le prescripteur.
Le fournisseur prouve qu'il a bien livré sa commande. Le prescripteur signe qu'il a bien reçu sa commande en
quantité et qualité exactes.)
8 / Traitement des commandes :
Le comptable vérifie la conformité :
- Les prix des produits reçus entre le devis et la facture, qu'ils soient justifiés ou non ;
- Autres frais inclus ;
- Avoirs dans le cas où ils sont joints à la facture.
Cette étape permet au comptable de valider la facture pour paiement.

2.2.3. Process:
1/ Analyse de besoins :
Le prescripteur identifie un besoin et prépare une demande d'achat complète pour formaliser le besoin.
2/ Préparation de commande :
L'acheteur coordonne avec le fournisseur. Il met en œuvre l'accord avec le fournisseur dans l'intérêt de VEM et
conformément aux lois applicables. L'acheteur est responsable de la résolution de tout écart de prix.
3/ Achat :
L'acheteur prend en compte le besoin identifié et établit un bon de commande formalisé pour mettre en relation
les superviseurs des shops avec le fournisseur. Il transmet la commande au fournisseur, et vérifie que le
fournisseur l'a bien prise en compte en envoyant le récépissé de commande. L'acheteur prend en charge les
éventuels écarts de prix relatifs à la commande.
4/ Livraison :
Le fournisseur livre les biens ou services indiqués sur la commande. Il émet sa facture conformément à la
réglementation applicable, à la livraison effectuée et à la commande passée. Le numéro de commande doit
obligatoirement figurer sur la facture.
Dès la livraison effective, la personne chargée de vérifier que les biens ou services livrés correspondent au
besoin identifié, doit enregistrer sans délai la livraison dans le système

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 33

5/ Paiement :
Le comptable enregistre les factures après leur réception. S'assure que la commande correspond aux biens et/ou
services livrés. Il résout ensuite les écarts.
Le caissier lance le processus de paiement conformément aux conditions contractuelles convenues avec le
fournisseur et configurées en conséquence dans le système.

2.2.4. Outputs:
Les Outputs déjà expliquées dans la section Entrées ne seront pas répétées. Ils ont la même mission.
1/ Passation de commande:

Une fois que nous sommes sûrs du fournisseur à consulter, nous rédigeons un email où sont précisés les points
suivants :

-Le devis de la commande.

-Le prix clairement mentionné avec les détails s'il y en a (frais de livraison, frais de douane)
- Le(s) produit(s)/service(s) à commander, bien spécifiés, en quantité et qualité.
- L'adresse de livraison.
-L'urgence de la commande.
- Conditions générales d'achat
2/ Contrôle:

En se référant au bon de livraison, tout produit reçu doit être vérifié :

- Qualitativement : Un petit échantillon ;

- Quantitativement : On compare la quantité réceptionnée avec celle demandée.

Pour les prestations reçues, elles sont jugées en fonction de la satisfaction du prescripteur,
3/ Paiement de factures :
Une facture est payée une fois que le comptable valide tous les points qu'il doit vérifier et la transmet au service
trésorerie.
4/ Commande Clôturée :
Une fois la facture envoyée au service trésorerie pour règlement, la commande est clôturée. Tous les fichiers
associés sont désormais archivés dans le système de l'entreprise.

2.2.5. Customers:
Les clients de ce procédé sont les fournisseurs eux-mêmes : les prescripteurs. Leur mission est désormais de
vérifier la bonne exécution de la commande : évaluation des fournisseurs, etc.

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 34

 Troisième
partie :

Analyse de la
problématique

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 35

 I. Méthode de résolution: Méthode des 7
étapes (Shoji Shiba)

1. C’est quoi cette méthode?

Shoji Shiba, est un expert mondial en gestion de la qualité totale (TQM). Au cours des dernières années, il a
diffusé les notions de TQM auprès de l'industrie et des gouvernements de plusieurs pays dans le monde. Il est
auteur et co-auteur de nombreux livres de David Walden, Alan Graham, Thomas H Lee et Robert Chapman
Wood.
Le Dr Shoji Shiba a créé à l'origine le processus de résolution de problèmes en sept étapes afin de s'assurer
que les groupes, les organisations et les administrations s'y réfèrent pour résoudre leurs problèmes de manière
permanente et réalisable. Une fois la résolution de problèmes en sept étapes mise en œuvre, les bénéfices des
solutions permanentes et précises aux problèmes rencontrés seront rapportés.

2. Définition:
La résolution de problèmes en sept étapes est une méthode très utile qui traite de grands problèmes
complexes, même dans les cas où le problème principal n'est pas entièrement compris et où un manque
d'informations peut empêcher la méthodologie analytique de trouver la solution la plus attrayante.

La résolution de problèmes en sept étapes est similaire à d'autres approches des méthodologies de résolution de
problèmes. Ces approches incluent PDCA, DMAIC, 8D et la méthode Shainin.

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 36

Dans le tableau suivant se trouve une comparaison entre ces différentes approches :

PDCA DMAIC 7 ETAPES 8D SHAININ

(SHOJI SHIBA) (FORD)
Définir Définir le problème former une équipe Définir le
Décrire le problème problème
PLAN
Mesurer Analyser le mise en place des actions Définir le
problème immédiates processus de
mesure
Analyser les causes Analyser la cause racine Générer des
Analyser racines indices
Définir les actions Citer les
correctives possibles variables
Innovation Planifier et mettre Mettre en œuvre les Expérience
DO en œuvre la solution actions correctives
Déterminer les
spécifications

CHECK Évaluer les effets Prévention contre toute Contrôle

récidive statistique des
processus
Contrôle Standardiser la Félicitation des équipes Validation de
ACT solution de travail déployées résultat.
Réflexion

Tableau 3 : Comparaison entre les méthodes de résolution de problèmes

3-Quand utiliser la méthode de résolution de problèmes 7 étapes?

 Une procédure devient incontrôlable et un problème se reproduit encore et encore.
 Une correction doit être apportée au plan en fonction des incidences répétées concernant l'un des
cinquièmes maux réactifs : erreurs, retards, défauts, accidents et gaspillage. En d'autres termes,
trouvez la racine du problème et réagissez-y efficacement.
 Exiger une orientation vers les faiblesses qui déstabilisent le fonctionnement efficace des processus
standardisé

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 37

4. Les 7 étapes:

Step 1 – Définition de problème:

IL FAUT RECONNAITRE LE PROBLEME, SON IMPORTANCE ET SURTOUT DEFINIR LE PLUS CLAIREMENT
POSSIBLE LES EXIGENCES CONCERNANT LA SITUATION REELLE . E XPRIMER DES EXIGENCES BONNES ET
VALIDES EST UNE COMPETENCE DISTINCTE EN SOI , QUI DOIT ETRE ENONCEE CORRECTEMENT DEPUIS LE

DEBUT , POUR S 'ASSURER QUE CETTE ANALYSE SUIVANTE DE TOUTES LES OPERATIONS SERA BASEE SUR

DES HYPOTHESES VALIDES.

Step 2 –Collecte et analyse des données :

NOUS RECUEILLONS DES INFORMATIONS SUR LA SITUATION REELLE ET EXAMINONS LES
CARACTERISTIQUES PRECISES DE LA QUESTION A PARTIR D 'UN LARGE EVENTAIL DE PERSPECTIVES

DIFFERENTES . CELA SE FERA EN COLLECTANT DES DONNEES SUR LES PERFORMANCES DE L'ENTREPRISE
CONCERNANT LE PROBLEME PRINCIPAL ET EN DETERMINANT OU ELLES SE SITUENT EXACTEMENT DANS

LE GRAND APERÇU DES CHOSES .

Step 3 – Analyse des causes Racine:

NOUS DETECTONS LES CAUSES PRINCIPALES DU PROBLEME . NOUS AVONS COLLECTE SUFFISAMMENT DE
DONNEES ET D 'INFORMATIONS POUR POUVOIR EXAMINER DE MANIERE PLUS APPROPRIEE LA CAUSE

PROFONDE ACTUELLE DU PROBLEME EN QUESTION . NOUS POUVONS DEVELOPPER LES THEORIES QUI SE
RETOURNENT , AFIN DE VERIFIER LAQUELLE D 'ENTRE ELLES CORRESPOND AUX DONNEES DISPONIBLE

Step 4 – Planifier et mettre en œuvre la solution:

NOUS DEVELOPPONS DES SOLUTIONS ET LES TESTONS LES UNES PAR RAPPORT AUX AUTRES POUR
DETERMINER CELLES QUI FONCTIONNENT CORRECTEMENT POUR ELIMINER LA CAUSE PREMIERE DU

PROBLEME . CHAQUE PROPOSITION DOIT ETRE EXAMINEE , EN RELATION AVEC SES AVANTAGES ET SES
INCONVENIENTS , NOTAMMENT EN RELATION AVEC D 'AUTRES PROCEDES . ENSUITE, NOUS DEVONS NOUS
ASSURER QU 'IL Y A UN CONSENSUS DE GROUPE ET QUE LA SOLUTION EST QUELQUE CHOSE QUE L 'EQUIPE

PEUT METTRE EN ŒUVRE .

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 38

Step 5 – Évaluer les effets:
NOUS APPLIQUONS LES SOLUTIONS PROPOSEES DANS LA PRATIQUE . NOUS POUVONS TRAVAILLER OU
SUPPOSER QUE LES CHOSES S 'AMELIORENT ALORS QU 'ELLES NE LE SONT PAS , DE MANIERE TROMPEUSE .

LA PRESENCE DE KPI VALIDES EST UN FACTEUR CRITIQUE POUR LE SUCCES DE CETTE ETAPE. CELA
AIDERA A L 'AVENIR, A AVOIR UNE COMPARAISON POUR UN PROCESSUS APPROPRIE .

Step 6 – Standardisation :
NOUS INTRODUISONS TOUS LES NOUVEAUX CHANGEMENTS DANS LA PRATIQUE COURANTE DE
L'ORGANISATION ET INFORMONS TOUS LES EMPLOYES. NOUS NOUS APPUIERONS SUR TOUTES LES
DONNEES COLLECTEES LORS DES ETAPES PRECEDENTES POUR FOURNIR UNE VERSION EFFICACE DE CE

PROCESSUS . NOUS POUVONS REVISER LA NORME CAR ELLE PEUT SUBIR D'AUTRES MODIFICATIONS A
L'AVENIR . ENCORE UNE FOIS , TOUT EN RESPECTANT LE PRINCIPE DU TRAVAIL D'EQUIPE, IL EST PLUS
APPROPRIE D 'INFORMER ET D 'IMPLIQUER TOUTES LES PERSONNES CONCERNEES PAR LE PROBLEME .

Step 7 – Réflexion:
NOUS ESSAYONS D 'IDENTIFIER LE PROBLEME SUIVANT . LES DONNEES RECUEILLIES PRECEDEMMENT
POURRAIENT INDIQUER UN AUTRE PROBLEME POTENTIEL . C'EST L'OCCASION IDEALE D 'ANTICIPER UN
PROBLEME ET DE LE RESOUDRE AVANT MEME QU'IL NE SE PRODUISE . NOUS RECONNAISSONS L 'EQUIPE,
LES CONTRIBUTEURS , LEURS EFFORTS , LEUR DYNAMIQUE ET LEURS PERFORMANCES , ET NOUS LEUR

DONNONS UN MESSAGE DE CLOTURE POUR MOTIVER ET AIDER CHACUN A APPRENDRE DE NOTRE

EXPERIENCE .

II. Contextualisation du projet:

1. Contexte du projet:
Après trois ans d'apprentissage et d'acquisition de connaissances en achats et supply chain, ce travail s'inscrit
dans mon projet de fin d'études pour l'obtention d'une licence professionnelle en gestion des achats et sourcing,
réalisé chez Vivo Energy Maroc.

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 39

 2. La charte du projet:
La charte de projet est le court document formel dans lequel nous décrivons l'ensemble de notre projet. Il
s'agit d'un élément essentiel de la planification de projet car il est utilisé tout au long du cycle de vie du projet.
Nous l'utilisons pour avoir une vision claire de mon projet en cours ; sa date de début et sa date de fin
définissent également son périmètre, ses livrables, les outils et méthodes utilisés, ainsi que l'équipe projet et les
parties prenantes.

ITRE DU PROJET

DESCRIPTION DU PROJET

beaucoup de temps cherchant dans les bases de données ainsi la passation de commande de
produits critiques dans une durée bien précis et aussi le suivi de la performance d’entreprise
Date de début : 05/03/2023 Date de début :28/05/2023
PERIMETRE DU PROJET 
Département achat et supply dans l’équipe CR à Vivo Energy Maroc
PLANNIFICATION DU PROJET
Selon la méthode de résolution de problème : les septs étapes
OBJECTIVES
 Apporter des solutions efficaces aux anomalies rencontrées.
 Améliorer, par conséquent, la performance du personnel du service des achats.
 Automatiser les procédures du service achats.
 Projeter le succès du projet en cours vers un autre problème, afin de réfléchir à comment y remédier.
BENEFICES OUTILS ET PROCEDURES 
- Outils techniques : SIPOC - QQOQCP -
Réduisez les tâches répétitives pour améliorer ISHIKAWA - AMDEC – Graphiques.
les performances du service des achats. - Outils informatiques : Excel – VBA –
Integra
- Procédures : 7 étapes – ABC – kraljik-
Brainstorming - Sondage – KPIs...
EQUIPE SUPERVISEURS/CONTRIBUTEURS 
: Bouziane Walid - : Toutes l’équipes
- Responsable équipe CR : El hassani Meriem CR
- Responsable achat&supply : Safi Maroua - Superviseurs et chef de filière : M.MITRAB
Abdelatif

Tableau 4: La charte du projet

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 40

 3. Le plan du projet:

L'énergie, l'enthousiasme et le dynamisme de chaque projet vous inciteront naturellement à bien démarrer.
L'enthousiasme et l'imagination sont bien sûr nécessaires pour atteindre les objectifs du projet, mais ils ne
suffisent pas.
Une gestion efficace du temps et des ressources est donc essentielle.
Universellement utilisé dans la gestion de projet, le diagramme de GANTT est un moyen utile de visualiser
les tâches affichées au fil du temps. Chaque activité est représentée par une barre.
La position et la longueur de la barre reflètent la date de début, la durée et la date de fin de l'activité.
Cela vous permet de voir en un coup d'œil quelles sont les différentes activités, combien de temps chaque
activité devrait prendre et où elles se chevauchent avec d'autres activités.

Ce diagramme de GANTT, créé en consultation avec mon encadrante, permet de suivre et de

mesurer les progrès réalisés tout au long du projet.




Figure 12 : Diagramme de GANTT


Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 41
 III. Définition de problème :
Dans cette première phase, nous faisons un diagnostic rapide basé sur les informations recueillies lors de
l'analyse de la situation existante pour définir les principales anomalies de notre problème.

Depuis quelques années, le service achat est devenu très important, ce qui a un rôle nécessaire et essentiel
dans l'entreprise. De ce fait, l'amélioration des performances de l'entreprise se fait en misant sur l'amélioration
de ce service.

Plus tard et ces dernières années, ce service s'est de plus en plus appuyé sur le contrôle des données pour aider
à remplir la mission principale des achats. La raison pour laquelle cela passe par l'automatisation de ce métier
pour améliorer l’efficacité de processus et la gestion de relation fournisseur.

Et parce que la fonction Achats occupe une place centrale dans l'entreprise, sa automatisation peut alors
s'étendre à toutes les fonctions qui la concernent, en se diffusant dans l'ensemble de l'entreprise.

De ce fait Vivo Energy, et précisément pour les achats des shops select dont elle est propriétaire, souhaite
passer du mode de fonctionnement classique à un nouveau mode de fonctionnement automatisé, plus efficace.

La mise en place d'un système automatisé pour améliorer le processus d'achat nécessite une étude très détaillée
et spécifique, à partir de l'étude de l'état actuel, en passant par l'analyse des causes et la recherche de solutions
jusqu'à la sélection des meilleures solutions.

Les objectifs :

 Découvrez les causes racines

 Simplification des procédures achats
 Flexibilité dans les relations internes et externes
 Gain de temps
 Améliorer la qualité des produits et des services
 Élimination des gaspillages de papier.
 Suivi et contrôle des commandes
 Suivi de la performance de l’entreprise.

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 42

1-1. Description de l’état actuel:
Le service achats de VEM contient plusieurs missions et du fait de la charge de travail, les tâches ont été
réparties par chaque responsable de catégorie manager et chaque acheteur, afin que chacun s'occupe d'une
catégorie d'achat :
 Achat des shops Select (notre mission)
 Investissements et projets
 Carburant et lubrifiant
 IT
 Services
 Food et restauration

Les acheteurs ont du mal à passer du temps à gérer les bases de données, à surveiller et à évaluer les
fournisseurs, ils passent donc la plupart de leur temps à essayer de gérer les tâches opérationnelles. Ces
opérations consomment tout le temps et minimisent la possibilité de se concentrer sur la partie stratégique.

De plus, le service achats utilise les emails et les appels téléphoniques pour la communication avec les
différents fournisseurs et superviseurs des shops select, et cela crée un problème de communication et un retard
de retour sur plusieurs phases du processus ; sur la phase de la collecte des documents nécessaires pour le
référencement, sur la partie des demandes de clarification et des explications, et aussi sur la phase de retour des
offres des fournisseurs après le lancement des appels d’offres.

Et on sait aussi que la partie stratégique est très importante pour l'amélioration du service, tout comme elle est
trop nécessaire pour le développement de l'entreprise, et vu le nombre de problèmes existant dans le processus
achat, il faut essayer d'améliorer davantage le service d'une manière automatisée .

1-2. Choix de sujet:

En parlant de l’automatisation des processus, on pense toujours aux questions suivantes: Quels sont les
bénéfices de cette automatisation? Qu’est-ce qu’on peut gagner en réalisant cette étape? Quels sont les
inconvénients de l’automatisation?

Il y a plusieurs réponses à ces questions et toutes ces réponses contiennent plusieurs avantages et bénéfices qui
peuvent facilement satisfaire de plus et convaincre que l'automatisation est une solution nécessaire dans toute
entreprise pour une meilleure amélioration et un bon développement. Et bien sûr, l'amélioration continue a
toujours été l'objectif principal de toute entreprise.
Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 43
Alors ce sujet vise d’entamer un changement en commençant par le service le plus important dans chaque
entreprise. L’automatisation du service achats est une nécessité pour la continuité et le bon déroulement de la
totalité des autres services, d’où une meilleure vision pour des projets stratégiques pour l’entreprise.

Le service achats de VEM ayant besoin d'une solution pour adresser les fonctions opérationnelles afin de
laisser la place aux tâches stratégiques, et compte tenu de la situation actuelle, ils doivent s'orienter vers une
solution d'automatisation des commandes. Il existe plusieurs méthodes à mettre en place, mais chacune a
certains objectifs et chacune débouche sur une vision précise, il est donc nécessaire de faire une étude très
détaillée et de maîtriser la situation pour trouver la meilleure solution.

1. Perception du problème
1- QQOQCP:
Cette technique consiste à poser une série de questions régulières pour recueillir toutes les données nécessaires
pour dresser un état des lieux de la situation actuelle afin d'identifier la cause racine du problème et de décrire
précisément son contexte.
Pour débuter cette étude, il faut d'abord rassembler les informations nécessaires et maîtriser les différentes
dimensions de la situation.
QQOQCP est l'abréviation résumant les six questions suivantes : Qui ?Quoi ?
Où ?Quand ?Comment ?Pourquoi ?

Figure 13: QQOQCP

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 44

De tout ce qui précède, nous pouvons identifier la question clé de notre problème :

Comment optimiser le temps de traitement des

demandes d'achat et des commandes ainsi assurer
leur traçabilité et leur bonne gestion ?

Tout d'abord, et suite à l'élaboration de l'outil QQOQCP, il apparaît que l'automatisation du processus achat
apporte de nombreux bénéfices organisationnels et financiers. Il reste donc à faire une étude de la situation
actuelle et à trouver le besoin de VEM en précisant la phase prioritaire de cette automatisation.

IV. Collecte et analyse des données

1) Brainstorming:
La collecte des idées des superviseurs a donné la liste suivante:

 Achats réalisés hors processus

 Très faible sourcing
 Retard lié à l’attente des réponses des fournisseurs par mail
 Manque de communication avec les superviseurs
 Perte de temps
 Processus pas bien maîtriser
 Retard de référencement par les fournisseurs
 Faible stock pour la majorité des shops select
 Retard des offres par les fournisseurs

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 45

 2) Etat des lieux:
À la fin de la mise en place de l'état de lieu, nous avons découvert que la base de données d'achats spécifiques,
que j'ai dû extraire du système, présentait certaines anomalies telles que :
 La présence de quelques articles déjà supprimés
 La classifications de quelques articles standards en tant que articles stratégiques.
 La perte de quelques donnés des produits
 La centralisation juste des produits de tabac en tant que produits critiques

Alors j’ai dû crée une base de données à jour suivant ces étapes:

 Enumération des données : Tirer la liste des articles stratégiques au cours des 5 dernières
années, dans le but de la mettre à jour en éliminant les articles standards et se focaliser juste juste
sur les articles de tabac comme produits critique.

 Segmentation des articles stratégiques : et cela en se basant sur quelques critères

comme le nom d’article, nom de fournisseur, PU, PV, type, famille d’achat, etc...

 Extraction d’état de stock: de chaque station chaque 2jours pour qu’on reste à
jour avec les quantités consommées.

3) Segmentation des articles spécifiques:

La base de données suivantes contient les 13912 articles sous 19 types qui sont classés sous 13 familles:
Product Prix
Famille achat Fournisseur Type Description code Stations d'achat Quantité
EMID TABAC MARLBORO 2615 18 shops 30,09 22537
DAVIDOFF
SMT TABAC 2597 18 shops 31,59 750
CLASSIC
Achats CAMEL FILTER
consommable NATC TABAC 2618 18 shops 25,59 15907
CURVE
s
… … … … … … …

GAUFRETTES
Foods & Goods Biscuiterie 1659 18 shops 2,55 546
POKER
Achats de GB DISTRIBUTION Biscuiterie DIGESTA LIGHT 10598 18 shops 17 76
food JESSY DIFFUSION Biscuiterie
GAUFRETTE
1683 3 shops 9,47 65
CACAO
… … … … … … …
ATLANTIC FOOD Boisson EAU MINÉRALE 3727 1 shop 13,79 66
Achats de
boisson M&MS
FRL COMPANY Boisson 12688 9 Shops 21,8 44
CHOCOLAT

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 46

 BOISSON
AQUAFINA PET
VARUUN Boisson 9657 18 shops 2,08 6260
50CL
… … … … … … …
CHIPS & 100G CAJOU
TAZA VALLEY 8730 18 shops 18,38 336
SNACKS ANIS
GROUPE SALOUI CHIPS &
Achats de PISTACHES 1776 18 shops 37,9 70
INVESTMENTS SNACKS
SNACKS CHIPS &
NESTLE FITNESS Toasties 10803 1 shop 4,26 20
SNACKS
… … … … … … …
ATLAS CONFISERI
SWEET NANO 10243 18 shops 4 1317
AMBASSADEUR E
CONFISERI CHIVITO
Achats de Halic Distribution
E CHEWING GUM
12570 18 shops 19,5 122
confiserie CONFISERI Reese s Chocolat
SIRWAH 8881 9 Shops 8 199
E au beurre
… … … … … … …
ACCESSOI
Med performance RES Casquette Maroc 13117 18 shops 18 15
LOCAUX
Outillage ACCESSOI
BRIMOR RES Messenger bag 8483 2 shops 274,63 10
LOCAUX
… … … … … … …
PRODUITS
Baguette Poulet
YAMITA PERISSABL 10497 6 Shops 19,7 197
Rôti
ES
PRODUITS
Achats de ABCDIS PERISSABL Magnum Amande 8085 18 shops 13,17 331
glaces ES
PRODUITS
BATONNET
STE PINGOUIN PERISSABL 10884 10,42 172
SNICKERS
ES
… … … … … … …
PROVISIO
NS MOUTARDE DE
JESSY DIFFUSION 9638 4 Shops 8,33 20
COMESTIB DIJON 37CL
Autres LES
consommable PROVISIO
s NS SARDINE
FOODS & GOODS 5921 2 shops 11,5 10
COMESTIB GENEREUSE
LES
… … … … … … …
ACCESSOI AREON LUX
AREON 10552 10 Shops 7,5 72
RES SPORT
ACCESSOI
LEADER ACCESS Cable Lightning 6624 3 shops 105 28
Parc auto RES
ACCESSOI
SOPALIM KINDER JOY 2354 7 Shops 9,3 399
RES
… … … … … … …
PAIN
RESTAURA
VENEZIA ICE CHOCOLAT 70g 6592 1 shop 3,8 30
TION
Produits de PP
restauration RESTAURA
Pains & Cie pain chocolat pur 10414 1 shop 3,7 110
TION
… … … … … … 4269

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 47

 SANTÉ & Masques enpoly
Frealcom 10302 15 Shops 5,2 …
BEAUTÉ prop
MOUCHOIR
Services BRIOR
SANTÉ &
FANCY 11963 1 shop 12 60
généraux BEAUTÉ
PLASTIQUE
… … … … … … 200
SERVICES RECHARGE
MAZMA Invest EN RAPIDE 6539 18 shops 0,78 …
Consommabl MAGASIN UNIVERSEL
es … … … … … … 165615
Matériels de LUBRIFIAN SHELL HELIX
SHELL DU MAROC 3121 6 Shops 35 …
fonctionneme TS HX3 40 1L
nt … … … … … … 119

Tableau 5: Base de données Achats

Après avoir détaillé la base de données par rapport aux familles d’achat, j’ai regroupé toutes ces
familles par rapport CA Achats réalisé par famille selon cette formule :

CA= ∑ Quantité * ∑ Prix d’Achat

Familles Achats CA ACHATS en MAD CA en %

Achats consommables 8324215,29 14%
Achats de Food 4910460,93 8%
Achats de boisson 5025766,66 8%
Achats de confiserie 5035923,1 8%
Outillage 3811085,68 6%
Achats de glaces 5111255,27 8%
Autres consommables 4823413,86 8%
Parc auto 5320600,81 9%
Produits de restauration 4906724,52 8%
Achats de SNACKS 5365313,68 9%
Services généraux 5025892,8 8%
Consommables 129258,85 0%
Matériels de fonctionnement 2351923,22 4%
Total 60141834,67 100%

Tableau 6: Familles achats

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 48

Pour mieux illustrer les proportions relatives de chaque famille, j’ai utilisé le graphe suivant:

Graphe 4: CA Achats de chaque familles achats

Analyse :
D'après ce graphique, nous pouvons voir que la famille achats consommables du tabac a la plus grande part
d'achats spécifiques à 50% %, ce sont donc les éléments que je vais traité en premier lieu.

4) Classification ABC
Dès que le nombre d’éléments d’une population devient grand, il est difficile de porter la même attention à
chacun d’entre eux. Il est facile de penser que tous les éléments d’une population n’ont pas la même
importance; certains éléments importants devront être traités de manière très rigoureuse alors que d’autres
pourront l’être normalement, veire simplement. Cela est possible si nous affectons à chaque élément de la
population une classe d’importance qui correspond à un type de traitement approprié.
On peut définir une classe homogène de Gestion comme un ensemble d’articles dont:
Les règles sont identiques pour :
- l’approvisionnement
- la gestion des stocks en magasins

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 49

Les objectifs sont les mêmes en termes de :
- taux de rupture
- niveau de stock
Les rôles des différents acteurs des processus (approvisionneurs, utilisateurs...) sont les mêmes sur les
phases :
-D’expression du besoin -De gestion de stock
-D’approvisionnement
Pour définir nos classes homogène de gestion, en premier lieu, on a estimé important de faire une classification
qui tiendra compte de plusieurs critères y parmi le prix, la fréquence des mouvements, la durée de vie et la
criticité des articles.
On commence toujours par distinguer 3 groupes distincts: A, B, C. Cette classification permet au gestionnaire
de prendre des décisions dont l’importance et l’impact varient selon le groupe de produits.
La méthode ABC propose ainsi de distinguer trois classes A, B et C qui se distribuent de la manière suivante :

Type de catégorie Pourcentage d’article Pourcentage de la valeur du

critère
A De 0% à 20% De 60% à 80%
B De 15% à 45% De 15% à 20%
C De 45% à 75% De 5% à 20%

La méthode ABC est née au début des années 80 pour répondre aux légitimes besoins d’identification précise
des coûts de revient. Dans le contexte actuel, les classiques méthodes de calcul des coûts de revient fondées sur
l’estimation des coûts de la main- d’cuvre, des matières et des frais généraux sont bien mal adaptées.
Son principe de base repose sur le fait qu’un petit nombre d’articles (~20%) représente souvent l’essentiel de la
valeur stockée (-80%).
La méthode d’analyse ABC permet de distinguer les articles qui nécessitent une gestion élaborée de ceux pour
lesquels une gestion plus globale est suffisante
Pour classer les articles, en face de chaque produit, dans le tableur EXCEL on commence par indiquer la
valeur de l'article (prix multiplié par la quantité), puis sommer les valeurs.
Ainsi on divise chacune des valeurs par le total des valeurs, ensuite on classe les articles en pourcentage
décroissant : le premier de la liste étant le plus cher, le plus fort pourcentage sur le total des valeurs, puis on
somme les pourcentages des valeurs, les cumuler, pour dresser le poids des articles (ou fréquence cumulée) puis
on inscrit sur chaque ligne pour chaque article, la classe à laquelle il appartient.
Etant donné que la famille des achats consommables (Tabac) contient 1495 éléments, j'ai utilisé l'analyse
ABC pour les diviser en trois classes en fonction de leurs performances comme suit :

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 50

 Article CA % % cumulé Pourcentage Classe

BLUE BEYOND MARLBORO 2186497,5 9,15281794 9,15 9%

CAMEL FILTER CURVE 2008118,1 8,4061104 17,56 17%
Camel Silver 1749690,25 7,32431494 24,88 24%
CHESTERFIELD INTENSE 1650000 6,9070052 31,79 31%
CHESTERFIELD RICH 1268250 5,30697536 37,10 37%
DAVIDOFF CLASSIC 817800 3,42336294 40,52 40%
DAVIDOFF GOLD 752410 3,14963623 43,67 43%
Davidoff violet Super Slims Lights 745717,5 3,121621 46,79 46%
Fortuna RED KS BOX 20 733927,05 3,07226543 49,86 49%
Gauloise FUSION 673920 2,82107209 52,69 52%
Gauloise BL RED MIX 661928 2,77067281 55,46 55%
GAULOISE Generation GOB Lights 603354,39 2,52567995 57,98 57%
HEETS AMBER SELECTION 551250 2,30756765 60,29 60%
HEETS PURPLE WAVE 523240 2,18654854 62,48 62%
HEETS RUSSET SELECTION 473722,5 1,98303259 64,46 64%
A
HEETS TURQUOISE SELECTION 455774,4 1,9079007 66,37 66%
Heets Yellow 379537,5 1,58876817 67,96 67%
L&M LIGHTS 347820 1,4559967 69,41 69%
L&M RED 341600 1,42995938 70,84 70%
LD BLUE 322560 1,35025673 72,19 72%
MARLBORO 315791,15 1,32192189 73,51 73%
MARLBORO BEYOND RED 283026,9 1,18476865 74,70 74%
MARLBORO LIGHT 276251,04 1,15640447 75,85 75%
MARLBORO SOFT 255074,5 1,06775812 76,92 76%
MARQUISE CLASSIC 252017,75 1,05496237 77,98 77%
MARQUISE MENTHOL 240345 1,00609949 78,98 78%
MONTE CARLO CLASSIC 234499,5 0,981629986 79,97 79%
MONTE CARLO FF 208150 0,87132917 80,84 80%
MONTE CARLO LIGHT 200337,63 0,83862612 81,68 81%
MQS FF 197110 0,82511503 82,50 82%
Winston Evolution Blue 191767,5 0,80275096 83,30 83%
Winston Evolution Red 186200 0,77944507 84,08 84%
WINSTON FILTER SOFT 178312,68 0,74642825 84,83 84%
WINSTON RED 143687,5 0,60148504 85,43 85%
20029 Davidoff WSC Robusto Cello 136500 0,5713977 86,00 86%
20038 Davidoff Escurio Corona Gorda 12 133096,375 0,55715826 86,56 86% B
20102 Davidoff WSC Late Hour Toro Ce EUN 129720 0,54301619 87,10 87%
20104 bDavidoff WSC Late Hour Robusto Ce
EUN 129673,955 0,54282344 87,64 87%
20133 Camacho Connecticut 60/6 Cello 129378,5 0,54158665 88,19 88%
20136 Camacho Ecuador Robusto Tubos 124890 0,5227975 88,71 88%
20138 Camacho Corojo Gordo Cello 122341,95 0,5121312 89,22 89%
3 FABRIC SLEEVE GREY 121432,5 0,50632419 89,73 90%

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 51

3 FABRIC SLEEVE INDIGO 116128,838 0,48612272 90,21 90%
90310 ZINO NICARAGUA ROBUSTO FP CE 112800 0,47218799 90,69 90%
90314 ZINO NICARAGUA TORO FP CE 104024,813 0,4354545 91,12 91%
90314 ZINO NICARAGUA TORO FP CE 103500 0,4332576 91,55 91%
90336 DAV Dominicana Toro Ce 964000 0,41190867 91,97 91%
Adaptateur électrique 91606 0,38346856 92,35 92%
BARQUETTE (BP-22) NON RECHARGABLE 86606,25 0,36253928 92,71 92%

Tableau 7: Extrait de classification ABC du tabac

Graphe 5: Diagramme de Pareto

Graphe 5: Diagramme de Pareto

Commentaire :
Comme on peut voir dans le tableau en dessus :
La classe A Représente 23% des articles ont 80% du Chiffre d’affaires achats

La classe B représente 25% des articles ont 15% du chiffre d’affaires achats

La classe C représente 52% des articles on 5% de chiffres d’affaires achats (Vue au

volume des produits dans cette classe, j’ai pas cité les autres produits en détails)

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 52

 D’après l’analyse ABC et le diagramme PARETO nous avons identifié 28 types de tabac qui représentent
80% du montant global des achats consommables mais ne comptent que 20% du nombre total de cette famille.
Cela signifie que même le plus petit pourcentage de profit des achats de ce type entraînera des économies et
des bénéfices importants.
Le département achats n’a jamais analysé ses achats en utilisant l’analyse ABC, l’analyse en dessus m’a aidé
ainsi que le département à identifier les articles stratégiques sur lesquelles on doit se focaliser et bien optimiser
en permanence, qui appartient à la classe A, et quelques un appartenant à la classe B et finalement la classe C

2. Classification FMR (par fréquence d’utilisation) :

Du fait du caractère de plus en plus stratégique des stocks, une simple analyse ABC ne se révèle plus assez
adaptée. Une des problématiques mise en lumière par ce constat est que le gestionnaire ne sait pas si le volume
consommé sur la période l’a été en une fois ou en plusieurs fois.
Pour pallier ce problème, une analyse à été mise en place afin de permettre de coupler valorisation des
consommations et fréquence d’utilisation. Cette analyse se nomme « Analyse ABC/FMR ». L’analyse FMR
aura donc le même fonctionnement que l’analyse ABC à savoir :
 La Classe F pour « Fréquemment consommé » ce qui correspond à 80% du nombre
de consommations pour 20% de références.
 La Classe M pour « Moyennement consommé » ce qui correspond à 15% du
nombre de consommations 30 % des références.
 La Classe R pour « Rarement consommé » ce qui correspond à 5% du nombre de
consommations pour 50% des références.

Le principe d’une classification par fréquence d’utilisation est donc semblable à celui de
la classification par valeur de consommation. En effet, il s’agit d’appliquer la même procédure, mais cette fois-
ci en fonction du nombre de mouvement de chaque article, sans prendre en compte son prix unitaire.
De ce fait, la réalisation technique de la répartition des articles selon leur fréquence
d’utilisation se fait en 6 phases, à savoir :

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 53

Phase 1 Déterminer le nombre de mouvement (quantité consommée) Qc = Quantité consommée/ an
de chaque article
Phase 2 Calcul de la quantité totale consommée, c'est-à-dire QT= QC1+QC2+QC3+…+QCn
l’ensemble des mouvements au cours de l’année
Phase 3 Classement des articles suivant leur quantité décroissante de
consommation et numérotation de leur rang respectif
Phase 4 Calcul de % du rang de chaque article par rapport au nombre % rang = rang/ nombre de rangs ×
total de rangs 100

Phase 5 Cumul progressif quantité consommée (CP) CP1= QC1

CP2=QC1+QC2
...
CPn= QC1+QC2+QC3+…+QCn

Phase 6 Calcul pour chacun des postes le pourcentage du cumul %1=CP1/VT×100

progressif par rapport à la quantité totale VT : %2=CP2/VT×100
…
%n=CPn/VT×100

Tableau 8: la répartition des articles selon leur fréquence

L’application de ces 6 phases permet une répartition des articles en trois familles de gestion F, M, et R. On
voir ainsi apparaître une réelle notion de gestion sélectives des stocks, en fonction de la fréquence d’utilisation
de chaque article. Cette répartition est illustrée dans le tableau suivant :

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 54

 Quantité consommée
Q.C
Par ordre
Rang Désignation Cumulée cumulé en % Rang Famille
décroissant
% du total
1 BLUE BEYOND MARLBORO 75000 75000 23,78 0%
2 CAMEL FILTER CURVE 50500 125500 16,01 1%
3 Camel Silver 50000 175500 15,86 1%
4 CHESTERFIELD INTENSE 40000 215500 12,68 2%
5 CHESTERFIELD RICH 20000 235500 6,34% 2%
6 DAVIDOFF CLASSIC 11973 247473 3,80% 3%
7 DAVIDOFF GOLD 7845 255318 2,49% 3%
Davidoff violet Super Slims
8 Lights 6540 261858 2,07% 4%
9 Fortuna RED KS BOX 20 4255 266113 1,59% 4%
10 2500 268613 1,35% 5%

F
Gauloise FUSION
11 Gauloise BL RED MIX 2600 271213 0,79% 5%
GAULOISE Generation GOB
12 Lights 2463 273676 0,79% 6%
13 MARLBORO 2451 276127 0,78% 6%
14 MARLBORO BEYOND RED 2150 278277 0,78% 7%
15 MARLBORO LIGHT 2140 280417 0,68% 7%
16 MARLBORO SOFT 1850 282267 0,68% 8%
17 Heets Yellow 1830 284097 0,59% 8%
18 L&M LIGHTS 1808 285905 0,58% 9%
19 L&M RED 1730 287635 0,57% 9%
20 LD BLUE 1324 288959 0,55% 10%
21 MARQUISE CLASSIC 1201 290160 0,48% 10%
22 MARQUISE MENTHOL 1019 291179 0,42% 11%
23
24
25
MONTE CARLO CLASSIC
MONTE CARLO FF
MONTE CARLO LIGHT
1000
841
824
292179
293020
293844
0,38%
0,32%
0,32%
11%
12%
12%
M
Tableau 9 : Extrait du résultat de la classification FMR

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 55

 Le résultat de la classification FMR est dans ce graphique :

Graphe 6 : Pourcentage des articles dans les classes F, M, et R

Ainsi 3% des articles se trouvent dans la classe F ,11% sont dans la classe M et 86% sontdans la
classe R.

Analyse ABC/FMR :
La classification ABC/FMR va nous permettre de déterminer 9 catégories de produits (d’AF à CR),
illustrées dans le tableau suivant :

Tableau 10 : ABC/FMR

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 56

De ces 9 catégories nous allons pouvoir déterminer 3 « groupes stratégiques » :

 Le groupe 1 (AF / AM / BF) : ces produits représentent un enjeu important du fait de leurs coûts ainsi
que de la fréquence de consommation.
 Le groupe 2 (BM /AR / CF) : là nous avons deux classes qui ont un gros impact financier pour
l’entreprise mais qui ne représentent qu’un faible nombre de consommations.
 Le groupe 3 (CR / CM/ BR) : représentent des articles peu onéreux pour l’entreprise et peu
utilisés.
Réaliser une analyse ABC/FMR permet donc d’avoir une idée plus précise de l’importance relative de
ses références.
Les résultats de l’ABC/FMR sont illustrés dans le graphique suivant :

Graphe 7: Pourcentage des articles dans les différentes classes

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 57

 Le résultat final peut être traduit comme suit :

Graphe 8: Pourcentage des articles dans les groupes 1, 2, et 3.

Nous remarquons que le Groupe 1 ne représente que 7 % des articles, que le Groupe 2 représente
10% des articles, tandis que 84% des articles se trouvent dans le Groupe 3.

Les groupes 1 et 2, compte tenu de leur importance pour le département, que ce soit au niveau de
leur valeur de consommation ou de leur fréquence d’utilisation, nécessitent une gestion rigoureuse et
une analyse scientifique du stock de sécurité.

Par ailleurs, les articles du groupe 3 doivent être approvisionnés sur demande, étant donnée leur
importance pour l’entreprise.

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 58

 5) Le Lead-Time:
Le lead time ou le temps réalisation est le temps que prend la matière première ou le produit entre le début et
la fin d’un processus. Il y’a plusieurs catégories du Lead-Time dont on site ceux qui nous intéressent de
plus dans l’analyse des données :
Lead time de commande : c’est le temps qui passe tout au long entre une commande et sa livraison et cela en
passant par la préparation des commandes. C’est justement ce lead time auquel on fait souvent référence. Pour
le lead time de commande, il se calcule comme suivant :

Lead time de commande ou de vente =Date de

livraison - Date de commande

Lead time d’achat ou d’approvisionnement : le temps qui se passe entre la recherche d’un produit jusqu’à sa
réception finale.
Connaître la durée donc entre la passation d'une commande et sa livraison va permettre alors de faire des
optimisations et nous rends plus compétitif.
Alors et se focalisant sur le processus achat, je compte de se basé généralement sur les commandes de la
classe A tant qu’ils représentent 80% du CA, alors les références qui appartiennent à cette classe ont le plus
d’impact économique alors le département achats doit les suivre de près, et je compte calculé leurs Lead-Time
afin de détecter le plus grands temps de passage des commandes.

Preprocessin
g Lead-Time
Processing
Lead-Time

Postprocessing
Lead-Time

La plannification des achats

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 59

Preprocessing Lead-Time Processing Lead-Time Postprocessing Lead-Time

Le délai de préparation, Le délai d’obtention,c’est la Le délai de mise à

c’est la durée du moment de durée d’achat de la matière disposition, c’est le temps
confirmation du besoin première. après la récéption des
jusqu’à la création de la commandes pour la mise à
commande. disposition de l’achat dans
l’inventaire
Tableau 11: Lead-Time
La procédure est comme suivant, tant que les produits du famille tabac sont centralisées, le responsable achat
fait un suivi du stock pour savoir les commandes à passer mais aussi les superviseurs peuvent déclarent leurs
besoins ou les ruptures et puis l’acheteur fait un analyse du besoin, après il passe la commande. Si ce n’est pas
le cas du tabac, les superviseurs passent les commandes directement aux fournisseurs déjà référencés.

Cas de tabac en phase de « Planification et d’Achat » :

Etapes L’analyse de Contact des Confirmation Contact des Récéption de

besoin superviseurs des fournisseurs devis du
par mail superviseurs par mail fournisseurs
par appel
téléphoniques
Temps 1h 56min 20min 2h 1jrs 3jrs
réalisé

Tableau 12 : Temps de réalisation de commande

REMARQUE :
Dans ce cas, dans les meilleurs conditions cette opération va durer au minimum de 1 à 2 jours selon le
fournisseur et la nature du produit à commander. Cela prend une énorme partie du temps de l’acheteur, chose
qui rend le temps total du processus d’achat ou juste de passation des commandes non idéal et doit avoir une
optimisation
Pour comprendre l'étendue de notre problématique, nous avons synthétisé les données recueillies lors de cette
étape dans le tableau suivant :

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 60

 La durée en minutes La durée en heures

Journée de travail 8 heures

normale
480 8

Temps de processus 309 5,15 5 heures 09 minutes

Différence 171 2,85 2 heures 51 minutes

Tableau 13 : Ecart entre le temps de traitement et le temps libre

Pour un acheteur, 2 heures et 51 minutes ne suffisent tout simplement pas pour gérer d'autres missions avec un
aspect plus analytique, à savoir :
 Assister aux reunions
 Proposer des plans d’actions
 Le management des appels téléphoniques avec les fournisseurs et aussi les emails
 Négociations
 Suivi de tableau de bord

C'est pourquoi nous allons analyser, à l'étape suivante, la cause profonde de la longue durée de ce processus.
Ensuite, nous proposerons une solution adéquate pour réduire le poids du processus sur l'acheteur.

V. Analiser les causes racines:

Après avoir mesuré l'impact de notre problème sur la société, nous analysons toutes les causes probables et
concluons sur la ou les causes profondes.
Nous avons essayé de discuter des différentes causes qui retardent le processus d'achat ou de passation des
commandes. À partir de là, nous pouvons déterminer la causes profonde du processus. Un brainstorming a été
fait avec les superviseurs internes et externes.

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 61

 1) Brainstorming:

Afin de faire sortir les différents problèmes qui existent dans le service achat, il est nécessaire de réaliser une
réunion de Brainstorming. Cette réunion a été établi avec les superviseurs des stations avec la question
suivante : Quelles sont les problèmes existant dans le service ?
Le résultat est comme suivant :

Difficultés de
Processus Processus pas bien
Perte de dossier communication
imcomplet maitrisée
avec superviseurs

Faible échange
Retards des offres avec les Manque d'éspace Retards des offres
des fournisseurs fournisseurs par de stockage des superviseurs
mail

Achats hors Processus pas bien

Faible sourcing
process maitrisée

Figure 14 : Brainstorming

2) Diagramme d’ISHIKAWA:
Le diagramme d'Ishikawa ou diagramme cause-effet est l'un des outils de base de la qualité. Ce diagramme est
utilisé pour identifier les causes possibles d'un effet. Elle consiste à regrouper les idées trouvées, lors d'une
séance de brainstorming, en cinq catégories distinctes : Méthode, Milieu, Matériel, Main d’oeuvre, Main
d'œuvre.
Nous allons classer les causes brainstormées à l'aide du diagramme ISHIKAWA.

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 62

 Figure 15: Diagramme d’ISHIKAWA

A partir de ce diagramme, nous avons pu recueillir 11 causes probables réparties comme suit :

10%

27%

18% Méthodes
Matériels
Main d'oeuvre
Matières
Millieu
18%
27%

Graphe 9: Le graphe d’ISHIKAWA

Nous allons maintenant classer ces causes selon deux facteurs, en utilisant la méthode AMDEC.
Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 63
 3) AMDEC-FMECA:
AMDEC (FMECA en anglais) se base sur l’analyse des modes de défaillance, des effets et de la criticité, et
aussi est une méthodologie utilisée pour identifier, analyser, hiérarchiser et exclure les défaillances potentielles
de tout système, conception ou processus avant qu'elles n'atteignent les objectives voulus.
Au départ, l'AMDEC s'appelait AMDE (Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets). Le C dans
AMDEC indique que la criticité des différents effets de défaillance doit être prise en compte et hiérarchisée.
Afin de mesurer la criticité des différentes causes liées à notre problématique, et donc de déterminer la cause
racine, nous avons choisi de travailler avec l'outil AMDEC. Cela nous permettra de détecter les défaillances
potentielles à l'origine du pourcentage élevé de tâches sans valeur ajoutée dans notre processus d’achat ou
speciallement du passation des commandes.
Nous avons déjà anticipé les principales causes de notre problématique lors de la phase précédente du
diagramme ISHIKAWA.

Indice de priorité de risque (IPR) ou Risk Priority Number (RPN)

Le RPN ou l’IPR est utilisée lors de l'évaluation du risque pour aider à identifier la cause fondamentale
associée au dysfonctionnement de notre processus.
Pour calculer cet indice, nous avons choisi de travailler sur deux paramètres : La gravité et la fréquence.

IPR = Gravité*Fréquence
A) Indice de gravité:
Indice de gravité Critères Indice
La cause affectera fortement le
Catastrophique processus de passation des 5
commandes
La cause affectera t le processus
Critique
de passation des commandes 4
La cause affectera modérément le
Sérieux processus de passation des 3
commandes
La cause va affecter un peu le
Mineur processus de passation des 2
commandes
La cause ne va pas affecter le
Négligeable processus de passation des 1
commandes

Tableau 14: Indice de gravité (G)

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 64

 B) Indice de fréquence:
Indice de fréquence Critères Indice
Fréquent Peut arriver à 50% 5
Probablement Peut arriver à 12,5% 4
Occasionnellement Peut arriver à 5% 3
Faible Peut arriver à 2,5% 2
Négligeable Peut arriver à 1,25% 1

Tableau 15: Indice de fréquence (F)

 Le seuil d’accéptabilité:
Comme les deux notes sont sur 4, cela signifie que la note la plus élevée attribuée à l'IPR sera de 16 (4*4 =
16).
En revanche, la note la plus basse sera 1 (1*1 = 1).

Gravité
1 2 3 4 5
1 1 2 3 4 5 MIN MAX
2 2 4 6 8 10 Niv 1 15 15
Fréquence 3 3 6 9 12 15 Niv 2 5 12
4 4 9 12 16 20 Niv 3 1 4
5 5 10 15 20 25

L’approche
Niveau 1 Les causes de cette classe doivent absolument être traitées et évitées. Ils ont un
impact significatif dans la résolution de notre problématique.

Niveau 2 Les causes de cette classe doivent être reconsidérées. Mais pas de signes
alarmants.
Niveau 3 Les causes de cette classe ont un impact minimal sur la résolution de notre
problématique. Ils sont acceptables.

Tableau 16: Seuil d’acceptabilité

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Application :
Nous allons maintenant appliquer la méthode AMDEC pour déterminer les causes
appartiennent au Niveau Rouge.

Causes Gravité Fréquence IRP

Difficultés de communication avec les superviseurs 5 4 20
Manque d’espace de stockage 5 4 20
Processus pas bien maitrisée 4 5 20
Faible sourcing 4 4 16
Retards des offres des superviseurs 4 4 16
Faible échange avec les fournisseurs par mail 4 3 12
Retards des offres des fournisseurs 5 2 10
Achats hors process 3 3 9
Processus imcoplet 2 3 6
Perte de dossier 2 1 2
Tableau 17: AMDEC

Selon le RPN, on peut dire que les causes de niveau rouge sont liées a la Méthode d'abord, puis au Matériel.

Nous choisissons de traiter les causes supérieures à 10 bien qu'il soit orange pour la seule raison que leur
gravité est élevée (4 -5).

Le tableau ci-dessous montre les conséquences ainsi que quelques solutions provisoires pour chaque cause ≥ 10
:

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 66

 Causes Conséquences Solutions provisoires
Difficultés de communication Incapacité d'avancer tant qu’il Les superviseurs doivent être
avec les superviseurs y’a pas de confirmation des à jour avec leurs boites mail
superviseurs et perte de temps
Manque d’espace de stockage Incapacité d’acheter avec un Possibilité d’avoir un magasin
grand volume pour les stations externe pour stocker les
produits
Processus pas bien maitrisée Avoir des ruptures ainsi une Automatisation des
grosse perte de CA commandes et la suivi de la
performance.
Faible sourcing La dépendance de quelques L’acheteur doit chercher de
fournisseurs nouveaux fournisseurs et
spécialement ceux étrangers
Retards des offres par des Le retards de passation des Création d’un planning avec le
superviseurs commandes et possibilité superviseur pour qu’il lance la
d’avoir des conflits avec les confirmation directement
fournisseurs
Faible échange avec les Avoir des fautes dans les La recherche d’un outil ou
fournisseurs par mail commandes par les logiciel qui lie directement le
fournisseurs ou pas de fournisseur avec le siège
livraison
Retards des offres des Produits non disponibles aux Donner des avertissements
fournisseurs stations et donc perte de aux fournisseurs liées à des
chiffre d’affaires pénalités.
Tableau 18: Causes, conséquences et solutions provisoires

4) La mise en place de la méthode MIN-MAX:

1. La méthode MIN-MAX :

La méthode du MIN-MAX est une méthode de réapprovisionnement dédiée à la gestion des stocks. La valeur
MIN représente le niveau de stock qui nécessite la passation d’une commande, tandis que pour la valeur MAX
qui représente la quantité total qui permettre au stock d’atteindre la valeur maximale et donc la valeur qui on
peut pas la dépasser. Le calcule de cette méthode se fait comme suivant : La quantité achetée= La valeur
MAX – La valeur MIN.

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 67

  Pourquoi la méthode MIN-MAX

Pour notre cas, on a détecté que l’un des causes du problème est que le processus n’est pas bien maitrisée et
donc il fallait toujours faire un suivi du stock du journée ou bien on tombe sur rupture. Donc la méthode MIN-
MAX va imposer aux superviseurs de faire eux même ce suivi et de détecter le moment qu’il fallait lancer les
commandes. Donc, le contrôle des valeurs MIN-MAX est facile à être modifié et contribue à une gestion de
stock plus performante et cela va être comme une première solution provisoire pour notre problématique.
Application de la méthode MAX-MIN :
En se basant sur l’analyse ABC ( déjà fait ), je vais traité les articles des achats consommables et spécialement
les produits de tabac qui sont critiques pour le département.

Figure 16: Les ventes des 5 départements critiques

Figure 17: Les meilleures ventes pour le département

 Les paramètres de la méthode MIN-MAX :

Figure 18: Schéma de la méthode MIN-

MAX

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 68

Le principe de cette méthode MIN-MAX est le déclanchement de la demande une fois que le niveau de stock
atteint ou dépasse la limite qui est inférieure. Donc, il est nécessaire d’être actif en faisant attention à la limite
supérieure puisque le niveau de stock doit ne pas la dépasser.

Reorder level Safety Stock Reorder point Delivery date lead time
Niveau de Point de Période de
réapprovisionnement Stock de sécurité réapprovisionnement Date de livraison réapprovisionnement

Les formules de calculs :

MAX= (CMM*P.A) +MIN

MAX

MIN MIN= (CMM*D.A) +S.S

Quantité Q.C= (Seuil Max- Stock actuel) +Besoin exceptionnel

commandée

S.S S.S= Excédent moyen hebdomadaire*délai de livraison

Tableau 19: Formules de calcul de la méthode MIN-MAX

Les paramètres plus détaillés:

 CMM (Consommation Mensuelle Moyenne) : La consommation moyenne d’un produit sur les 12
derniers mois
 D.A (Délai d’approvisionnement): Le temps entre le moment de l’expression de besoin et la réception
de la commande.
 P.A (Période entre deux approvisionnements): La période qui sépare 2 dates d’approvisionnements
successives.
 S.S (Stock de sécurité): La quantité minimal au stock pour éviter les ruptures en cas de consommation
supérieur à la normale, parlant de la consommation exceptionnelle.
 MIN: la quantité moyenne consommée pendant le délai d’approvisionnement + Stock de sécurité
 MAX: la quantité moyenne consommée pendant la période entre deux approvisionnements + stock
MIN

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 69

Avantages et Inconvénients de la méthode MIN-MAX :

Méthode MIN-MAX
Avantages Inconvénients
-Permet de gain de temps -Le cout du stock de sécurité
-Gains financiers avec les pénalités de retards -Risques de vol ou de détérioration du stock de
de livraison sécurité
-Eviter les ruptures au niveau de stock - Risques de périssabilité des produits
-Automatisation de processus
d’approvisionnement
Tableau 20: Avantages et Inconvénients de la méthode MIN-MAX

Exemple de calcul de méthode MIN-MAX:

Je vais me baser sur un article de la famille des achats consommables qui est la plus critiques
pour l’activité du département et en se basant sur un article souvent utilisé qui est
MARLBORO.
En premier temps, je vais commence par le calcul du stock de sécurité sans oubliant la petite
capacité de stockage pour toutes les stations.
Pour MARLBORO (par paquet):

Utilisation moyenne Utilisation maximum

Bihebdomadaire : Bihebdomadaire :
23 400.00 101 244.00

MARLBORO

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 70

Avec l’excédent moyen (EMB) = UB Maximum – UB Moyenne
= 101 244.00 - 23 400.00
EMB = 77 844.00
Alors le S.S sera:
S.S= Emb* Délai de livraison
= 77 844.00*2 (2jrs de livraison)
S.S= 155 688.00

Calcul de la valeur MIN et Max

MIN= (CMM*D.A) + S.S = (346 944.00*2) + 155 688.00 = 849 576.00
MAX= (CMM*P.A) + MIN = (346 944.00*4) + 849 576.00 = 2 237 352.00

Avec:
-CMM=la consommation moyenne mensuelle de Marlboro: 346 944.00 paquets
-SS=Stock de sécurité́ = 155 688.00 paquets
-D.A=le délai d’approvisionnement est de 2jrs.
-P.A= période d’approvisionnement est de 4jrs

Pour savoir la consommation par cartouche on divise le nombre des paquets par 10.
P.S: Le calcul auparavant est de toutes les stations.

3. Conclusion
Jusqu'à présent, nous avons défini des solutions simples pour réduire l'impact de ces causes sur
notre problématique.

La seule cause qui, à notre avis, nécessite une bonne étude et une bonne orientation est : La
redondance lors de l'exécution des tâches. Aussi la motivation peut être un facteur clé pour une
meilleure performance de nos acheteurs ainsi que nos superviseurs .

Après consultation de mes supérieurs, nous sommes fixé comme objectif de réorganiser le
processus d'achat.

Je donnerai plus de détails dans la 4ème étape : Planification et mise en œuvre de la solution.
Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 71
 Quatrième
partie :
Analyse de
proposition

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 72

 I. Introduction
Après avoir détecté les causes racines de notre problématique, on va traité en premier lieu le problème de
temps de traitement des commandes qui pose directement des ruptures au niveau du stock car on se trouve
devant un retard de livraison aux stations par les fournisseurs ce qui mènent à une grosse perte du chiffre
d’affaire spécialement pour le tabac qui est le produit le plus critique pour le département CR. Alors, et avec
l’absence d’un outil qui donne une vision global et continue sur le temps de chaque partie de processus d’achat
de l’entreprise, j’ai proposé comme première solution la mise en place d’une application d’automatisation des
commandes par VBA Excel.

II. Présentation du projet:

A. Contexte et cadre projet:
L'absence d'outil de suivi complique la gestion des tâches et rend l'orientation stratégique de l'entreprise
impossible, et étant donné que le suivi est une priorité stratégique de l'entreprise dans les années à venir, il est
nécessaire de travailler sur ce point en priorité. Mon projet de fin d’étude consiste à créer un système en
utilisant le Visual Basic for Applications cet outil permet de réaliser des fonctions personnalisées dont nous
avons besoin pour notre application pour nous aider à analyser et interpréter des résultats, ces analyses peuvent
se visualiser sous formes des tableaux ou des graphes. Son rôle principale est donc la simplification des taches
fréquente.

B. Objectif du projet
L’objectif du projet consiste à offrir à l’entreprise un meilleur système avec l'aide d'un véritable outil de gestion
des données en utilisant le Visual Basic for Application VBA Excel. Le temps de saisie représente un gaspillage
du temps énorme ainsi qu’un manque de visibilité des problèmes détectés tard. Mon projet à la vision de réduire
ce temps perdu en facilitant ces taches et assurant un management visuel pour aide de tenir compte des
problèmes et de réagir le plutôt possible, ceci permet à l’entreprise de s’améliorer en continue.

 Automatiser les tâches.

 Faciliter le saisie.
 Assurer un management visuel.

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 73

 II. Presentations Visual Basic for
Applications VBA EXCEL
A. Généralité :
1. Définition :

Figure 19: Visual basic for application VBA

Le VBA est un outil qui est basé sur la transportation d'objets qui représentent des éléments principaux de
l'application donnée et d'interfaces de pilotage. Ce type d’objet est organisé selon un modèle hiérarchique
d'élément. De base , pour n’importe quels programmes qui supportent le VBA, il y a l'objet Application qui
représente le programme visé et sert de conteneur aux objets particuliers à ce programme. On manipule ces
objets par programmation via leurs propriétés, leurs méthodes (ajout d'un élément par exemple) et leurs
événements (réaction à un clic de souris par exemple).

Une macro
Une macro-commande est une suite d'instructions qui peut s'exécuter à l'aide d'une commande unique (clavier
ou souris) et qui a été obtenue via l'enregistreur de macro-commandes. Celui-ci, une fois déclenché mémorise
les actions effectuées par l'utilisateur jusqu'à ce qu'on le stoppe. Il mémorise ces actions dans un mini
programme nommé macro-commande. Les macro-commandes ont eu un succès considérable car elles
permettaient d'automatiser des tâches récurrentes et fastidieuses relativement facilement et faisaient, ainsi,
gagner énormément de temps et de fiabilité (bouton impression dans l’interface) Comme son nom l'indique,
VBA est très lié à Visual Basic (les syntaxes et concepts des deux langages se ressemblent), mais ne peut
normalement qu'exécuter du code dans une application hôte Microsoft Office (et non pas d'une application
autonome, il requiert donc une licence de la suite bureautique Microsoft). Il peut cependant être utilisé pour
contrôler une application à partir
d'une autre (par exemple, créer automatiquement un document Word à partir de données Excel). Le code
ainsi exécuté est stocké dans des instances de documents, on l'appelle également macro. Même si ces limitations
rendent ce langage très peu utilisé par les développeurs informaticiens soucieux d'utiliser des outils avant tout
performants, sa simplicité et sa facilité d'accès ont séduit certaines professions, notamment dans la finance.
Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 74
 2. Historique :
La popularité́ incroyable de Visual Basic après son lancement amené Microsoft à inclure une version
simplifiée dans ses applications de bureautique afin de remplacer les différents langages de macro. Cependant,
comme le démontre la chronologie, ce changement s’est fait sur une longue période:
 1993 - Lancement de VBA avec Microsoft Excel (version 5)
 1994 - Inclusion de VBA avec Microsoft Project
 1995 - Inclusion de VBA avec Microsoft Access, remplaçant Access Basic
 1996 - Inclusion de VBA dans Microsoft Word, remplaçant Word Basic
 1997 - Lancement de VBA 5.0, couvrant la suite Microsoft Office 97
 1997 - Microsoft permet l'utilisation de VBA pour d'autres applications
 1998 - Lancement de VBA 6.0
 2001 - Lancement de VBA 6.1 visible dans MS Office 2001
 2010 - Lancement de VBA 7.0 (pour garantir la compatibilité des versions 32-bit et 64-bit de Microsoft
Office)
 2013 - Lancement de VBA 7.1 couvrant la suite office 2013 et 2016

3. Programmation sous Excel via VBA

Le Visual Basic for Application (VBA) présente un outil de productivité efficace, son apprentissage reste une
affaire de tout développeur vise à améliorer sa productivité, plusieurs raisons pousse à maitriser ce langage :

 La première raison est l’ordre intellectuel : quand on apprendre à programmer on devient moins passif
devant notre machine et acquiert une meilleure connaissance du fonctionnement matériel et logiciel
 La deuxième raison :il est important de comprendre un langage de programmation pour mieux
comprendre la culture informatique qui, au fil du temps, a pénétré tous les secteurs de la société.
 La troisième raison est productive: la programmation même à un niveau peu élevé, va nous permettre
de gagner un temps précieux surtout au cas des tâches répétitives, en effet l’automatisation des taches va
augmenter notre productivité, et affranchir des taches pénibles ainsi consacré à des taches plus noble, au
final l’amélioration est non seulement quantitative mais également qualitative.
 La dernière raison : est qu’en programmant nous allons bénéficier d’un logiciel sur mesure car nous
allons créer tout ce qui nous manque.

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 75

Activation d’onglet développer pour la programmation VBA:

Programation via VBA sous Excel

Macro Fonction personnalisée

Fonction personalisée.Complètement
standardisé.Valable pour les autres
classeurs et meme, si pas d’accès aux
Programmation des macros objets spécifiques d’Excel, pour les
Très important.Nécessite la autres Office
connaissance des principes de la
programmation et de la syntaxe
d’accès aux objets Excel.

Enregistreur macro
L’enregistreur de macro ne génère que des procédures. Une procédure
commence par le mot clé Sub suivi du nom de la procédure et d’une liste
d’arguments entre parenthèses, qui peut etre vide. Elle se termine par le mot
clé End Sub l’enregistreur de macros, ne nécessite aucune connaissance de
language VBA

Figure 20: les principales fonctions de Visual Basic for Application

La programmation sous VBA Excel nous fournit un logiciel sur mesure à l’aide des fonctions
personnaliser permet de construire ce qui nous manque au niveau Excel et des macros sert à
optimiser le temps par l’automatisation des tâches récurrentes Les macros Excel offrent une
multitude d’avantage et nous permettent une utilisation expert d’Excel:
 Gain du temps puisque VBA Excel prend en charge les tâches répétitives
 Flexibilité puisqu’avec les macros Excel, notre analyse peut tout programmer selon nos attentes.
 Echange rapide avec tous les autres outils MS Office (Word,PPT...)

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Les étapes de création :

La conception des codes:

Comme il est connu, chaque application nécessite dans sa création un grand nombre de code. Les codes que j’ai
travailler avec eux dans l’élaboration de cette application sur Excel sont comme suivant:

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 Figure 21: Extrait des codes utilisés dans l’application

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 78

 Pour pouvoir utiliser la programmation VBA sous Excel il faut activer l’onglet développer en cochant la case
développer au niveau options dans la fenêtre fichier.

Figure 22: mise en œuvre d’onglet développeur VBA

L’onglet développer contient les outils VBA utilisés pour la programmation (Voir annexes)

Figure 23: boites d’outils Visual Basic for Application

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 79

4. Hiérarchie Projet VBA:
A chaque classeur EXCEL ouvert et associé un projet VBA, l’explorateur de projets affiche une liste
hiérarchisée des différents projets VBA associés aux classeurs EXCEL ouverts. Un projet VBA associé à un
classeur regroupe les éléments du classeur, comme ses feuilles de calcul ou des boîtes de dialogue, et les
procédures et les fonctions associées au classeur et stockées dans un ou plusieurs modules (macro) de code. Le
projet VBA associé au classeur Achats-Application-MACRO.XLS est composé de trois dossiers :

 Le dossier MICROSOFT EXCEL OBJETS qui contient les éléments attachés au projet Le classeur
Achats-Application-MACRO.XLS (THISWORKBOOK) et ses feuilles de calcul FEUIL1, FEUIL2 et
FEUIL3.
 Le dossier MODULES qui contient les modules de code du projet : le module MODULE1 qui

 Le dossier Formulaires qui contient les formulaires pour la saisie la suppression la recherche et les
modifications des bases de données

Figure 24: Interface Visual Basic for application (VBA Excel)

Mode création:
Le procédure de création d’une fonctions personnalisée est :
 Identifier l’objet dont on veut traiter l’événement
 Identifier l’événement à traiter dans la liste des événements associés à l’objet considéré
 Écrire le code VBA approprié dans la procédure associée à l’événement choisi.

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 80

 Figure 25: zone codage

Les formulaires :
Les objets UserForm sont des boîtes de dialogue définies par l’utilisateur. Ils permettent de consulter les
bases de données et effectuer des opérations personnalisées, un formulaire se construit à l’aide d’une boite
d’outils fourni des objets pour l’identification des fonctions à remplir

Figure 26: mode création formulaire

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 81

 Avant de passer aux étapes de création de l’application et toutes la démarche de la solution, je vais encadrer
d’abord la solution pour mieux agir et aussi avoir une vision plus clair d’elle:

Analyse fonctionnelle:
Le but de l’analyse fonctionnelle est d’optimiser la conception ou la reconception de produits en s’appuyant
sur les fonctions que doit réaliser le produit. Un manque de suivi implique une image floue sur la situation
opérationnelle de l’entreprise ce qu’exige un système qui reflète un bilan sur la santé opérationnelle de la
qualité, pour aider à :
 Faciliter la tâche de saisie pour assurer une base des données fiable.
 Représenter l’ensemble des défauts qualité à analyser.
 S’orienter vers l’amélioration.

-A qui rend service? - Sur quoi il faut agir?

Les commandes et le
Service achat
stock

Système automatisé des

achats

- Pourquoi faire?

- Faciliter les tâches pour l’acheteur

- Assurer un management visuel permettant une analyse pour
l’amélioration

Figure 27: Bête à corne

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 82

Recherche des fonctions de service:
L’Analyse Fonctionnelle du Besoin permet d’identifier les relations du produit avec son contexte d’utilisation,
afin de dégager des Fonctions de Service, aptes à satisfaire le besoin.

Figure 28: diagramme Pieuvre

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 Fonctions Critères d’appréciation

FP 1 Avoir une base des données fiable

FP 2 Assurer un management visuel

FP 3 Automatiser les taches récurrents

FC 1 Ne nécessite aucun investissement

FC 2 Protéger les données /accès limité

FC 3 Enregistrer les bases de données

FC 4 Soumettre au développement

Tableau 21: Tableau fonctionnel

IV. Présentation de l’application:

L’application peut être modélisée logiquement par 3 couches ou niveaux : une interface présentation de
données, une interface traitement des requêtes et une interface de stockage de données.
 L’interface présentation correspond à la partie de l'application visible et interactive avec les
utilisateurs. On parle d'interface homme machine. Elle relaie les requêtes de l'utilisateur à destination
de l’interface traitement
 L’interface traitement ou codage est la partie fonctionnelle de l’application, celle qui implémente la «
logique », et qui décrit les opérations que l'application opère sur les données en fonction des requêtes
des utilisateurs, effectuées au travers de l’interface présentation, elle renvoie à la couche présentation
les résultats qu'elle a calculés.
 La dernière Interface de l’application est une couche de stockage de données.

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 84

 Les acteurs:
Acteurs Le rôle

L’acheteur - Changer le mot de passe

- Changer le mode de consultation
- Ajouter /supprimer /chercher un nouveau projet
- Modifier les indicateurs objectifs
- Surveiller l’application
- Accéder aux bases des données
- Mise à jours des informations équipe qualité(membres, leurs
image,matricule,poste occupé ...)
Utilisateur - Accéder au formulaire de saisie
- Enregistrer les données (registre vérification stock /feuilles auto contrôle
journalière)
- Imprimer
Tableau 22: les acteurs du système

Etapes de création:
Quel que soit le langage employé pour écrire un programme, il existe une méthodologie pour le rédiger. La
rédaction d’un programme est décomposée en différentes phases:

La phase d’étude:
Avant d’écrire un programme quelconque il faut réfléchir et poser des questions :
 Quel est l’objectif de ce programme?
Assurer un management visuel avec une fiabilité des données pour les commandes
 N’est-il pas plus rapide de réaliser cet objectif manuellement?
Non
 Cet objectif a réellement un intérêt?
Réduire le gaspillage du temps / s’orienter vers l’amélioration
 Ce programme est-il réalisable. ?
Oui, à l’aide de Visual Basic for Application VBA Excel
 La réalisation de ce programme n’est-elle pas trop couteuse?
Elle est sans investissement

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 La phase d’analyse:
Après avoir être sûr que le projet soit réalisable, il faut réfléchir à la structuration du programme, un
programme n’est qu’un processus de transformation d’informations, il convient donc d’inventorier toutes les
informations dont le programme a besoin en sortie. Quand on possède toutes ces données, il faut décrire les
algorithmes qui permettront de transformer les informations en l’entrée à des informations en sortie

Un algorithme est l’ensemble des règles opératoires qui permettent d’effectuer un traitement des données,
ce procédé décrit formellement toutes les étapes d’un traitement

La phase d’encodage:
Une fois que l’analyse est terminée, il faut transcrire le pseudocode dans un langage de programmation. La
phase d’étude et d’analyse sont indépendantes de tout langage de programmation et le choix de ce dernier peut
se faire au moment de l’encodage, plus la phase d’analyse a été poussée plus l’encodage sera simple. La plupart
des problèmes de programmation proviennent d’une analyse trop succincte, voire d’une absence totale d’analyse

Phase de test:
Quand l’encodage est achevé, il faut tester le programme car il est excessivement rare que dans un
programme, les causes d’erreurs sont multiples. Quand les tests permettent de mettre en évidence des erreurs, il
faut revenir en arrière et retourner en fonction de la gravité de l’erreur, à la phase d’analyse (erreur de
conception) ou d’encodage (erreur de programmation)

Phase de production:
Une fois que le programme parait exempt d’erreurs, on peut envisager de le diffuser auprès des utilisateurs, le
cycle de vie du logiciel n’est pas pour autant terminé car il est fort probable que certains utilisateurs trouvent
des bugs (erreurs de programmation) qui n’auront pas été détectés lors de la phase de tests ou bien que d’autres
utilisateurs demandent au programmateur des améliorations ou de nouvelle fonctionnalités, il faudra alors se
relancer dans une analyse, voire repartir de zéro si les modifications souhaitées sont trop importantes

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 Fonctions générales à l’ensemble d’application:
Après avoir expliqué les notions prérequis pour comprendre la conception d’une application, nous allons
exposer dans cet axe les étapes de notre conception.

Figure 29: interface connexion

Pour accéder à l’interface, une boite de dialogues exige un mot de passe qui conduit à une interface selon
l’information saisie. Un premier mot de passe propre à l’administrateur lui permet de consulter toutes les bases des
données et modifier les informations liées à toutes les couche constituent l’interface globale Un deuxième mot de
passe propre à chaque utilisateur lui permet la possibilité d’enregistrer les nouvelles données, de les modifier au
cas d’erreurs et de chercher les informations voulues.

Figure 30: Accueil utilisateur

L’authentification en tant qu’utilisateur permet d’accéder au formulaire de saisie, sans faire apparaitre les bases
des données ce qui élimine le risque de perte ou bien des modifications erronées au niveau des bases de
stockage . Le formulaire composé des champs d’écriture pour la saisie des données avec un bouton pour l’ajout.

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 2. Interface projet:
a) Le menu:
Cette option à un gain important en terme temps
 L’intégration d’une liste déroulante permet de gagner le temps de saisie ainsi réduire d’écriture
 Affichage des informations structurés et filtrés

31: Menu d’application

En premier lieu, après l’ouverture de l’application on trouve directement le menu qui nous propose les 13 choix
qui représentent successivement:
 Le service demandeur  La valeur de consommation
 L’article  L’analyse ABC
 La fiche d’article  L’analyse FMR
 Les entrées  L’analyse ABC/FMR
 Les sorties  Stock de sécurité
 L’état du stock  La méthode Min-Max
 Les bons d’entrées  La quantité à commander
 Les bons de sorties

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b) Icônes de la barre de navigation

Tout au long de l'application, il y a des icônes de navigation en bas de l'écran. Selon l'écran sur lequel vous vous
trouvez, certaines de ces icônes n'apparaîtront pas car la fonction correspondante n'est pas disponibl

C) Le service demandeur:
Cette interface a pour rôle de donner un aperçu général sur les départements qui sont concernés par cette
recherche ainsi les responsables de ces département

Figure 33: Le service demandeur

Licence Professionnelle Gestion des Achats et Sourcing 89

D) Articles:

Figure 34: Les articles

Cette phase de l’application nous donne une première vision sur les catégories de produits sur lequels nous
faisant cette recherche. Le but de cette phase est en se basant sur le stock et le prix on peut calculer le Min et le
Max de stock de chaque station ce qui va nous aider dans les prochaines phases.

E) La fiche d’article:
Dans cette phase, en choisissant un référence on peut avoir toute sa base de donné en se basant sur les
informations déjà inclus dans les autres phases.

Figure 35: La fiche d’article

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F) Entrées:

Comme son nom l’indique, dans cette phase il suffit juste d’ajouter la base de donnés récente pour que le mis à
jour des autres éléments ce fait automatiquement .

Figure 36: Les entrées

Pour la barre d’ajout: Une liste déroulante

contient les références de
tous les produits

Figure 37: La barre d’ajout

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G) Sorties:
Comme pour les entrées, cette phase nous donne tous les quantités sorties du système ainsi que le stock actuel

Figure 38: Les sorties

H) Bon d’entrée/sortie:
Après chaque opération dans les stations, les superviseurs doivent remplir ces cases pour avoir toujours une
traçabilité des entrées et des sorties:

Figure 39: Bon d’entrées et bon de sorties

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Etat de stock:

Figure 40: L’état de stock

I) La valeur de consommation:
En se basant sur la consommation moyenne de chaque mois, on calcule la valeur de consommation de chaque
produit ce qui va nous aider pour le calcul de la quantité à commander par suite et cela par la formule suivante :

La valeur de consommation= la qté

commandée*PU

Figure 41: La valeur de consommation

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 J) L’analyse ABC
Cette analyse va nous aider par suite de faire un classement aux produits commander en 3 classes A,B et C.

Figure 42: L’analyse ABC

K) L’analyse FMR:
Cet analyse concerne le calcule des fréquences de consommation des produits afin de les classer par catégorie
F,M et R

Figure 43: L’analyse FMR

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L) L’analyse ABC/FMR:
Cette étape consiste à créer un rapport entre les deux analyses déjà cités ABC et FMR avec un but de faire une
relation entre les classes des produits et leurs catégories ce qui permet donc d’avoir une idée plus précise de
l’importance relative de ses références.

Figure 42: L’analyse ABC /FMR

Nous avons vu à travers ce chapitre que le modèle ABC/FMR est une méthode de gestion des
approvisionnements qui consiste à répartir les différents articles en 3 familles de gestion A, B, et C en fonction
de leur valeur de consommation (Quantité commandée * Prix unitaire), ainsi que de leur fréquence d’utilisation.
Cependant, cette répartition n’est pas suffisante pour résoudre le problème de base posé par les stocks et la
gestion des approvisionnements, à savoir : Quand faut-il commander ? Et combien faut-il commander ?
Il était donc nécessaire de proposer une gestion rigoureuse pour les articles dont la valeur de consommation et
la fréquence d’utilisation sont élevées, en optant pour une analyse scientifique du stock de sécurité de ces
articles.
Enfin, un modèle a été mis en place sur la base de cette analyse, afin de déterminer les quantités à commander
pour chaque article au moment voulu.

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M) Stock de sécurité:
En se basant sur tous les calcules déjà fait, cette étape sert à montrer le stock de sécurité et la point de
commande de chaque produit sur lequel on va se basé avant d’avoir la quantité à commander. Celà en se basant
sur les formules suivantes:
 Z= Loi normale. STANDARD * Inverse (…)
 Ecart type= Ecart.Moyen (Jnavier;Décembre)
 Stock de sécurité= Z * Ecart type * Racine (délai)
 Point de commande= [Moyenne/mois] * [délai] + [S.S]
 Min= CMM * Délai + S.S
 Max= CMM * P.A + Min
 Qté à commander= Max-Min
P.A*: Période entre deux approvisionnement

Figure 45: Le stock de sécurité

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 N) Min-Max :

Le principe de cette phase est le déclanchement de la demande une fois que le niveau de stock atteint ou
dépasse la limite qui est inférieure. Donc, il est nécessaire d’être actif en faisant attention à la limite supérieure
puisque le niveau de stock doit ne pas la dépasser.

Figure 46: La méthode Min-Max

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O) Quantité à commander:
Pour cette dernière phase et en se basant sur toutes les données déjà notée, on calcule la qté à commander qui est
le but de cette application .

Figure 47: La quantité à commander

II. Mise en place d’un tableau de bord:

Définition:
Le tableau de bord peut être défini, dans un premier temps et d’une manière générale, comme un outil d’aide à
la décision et à la prévision, se composant d’un ensemble d’indicateurs conçus pour permettre aux gestionnaires
de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui
les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions.
A ce titre, il s’agit d’un instrument de gestion qui répond à des besoins d’information, de contrôle et
d’anticipation.
En second lieu et dans le domaine d’achat, le tableau de bord peut être considéré comme un instrument fiable de
mesure de la performance de la politique d’approvisionnements de l’entreprise, nécessaire pour la prise de
décision pour les gestionnaires des approvisionnements.

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 Missions d’un tableau de bord :
Les missions du tableau de bord varient en fonction de la forme que l’outil revêt. Elles ne s’imposent donc
pas en soi, mais dépendent de la représentation de l’organisation que l’on souhaite voir figurer dans
l’instrument, et des fonctionnalités que l’on envisage de lui attribuer.
En tant qu’outil d’aide à la décision, le tableau de bord a pour première vocation de fournir un ensemble
d’informations à un responsable pour que celui-ci puisse orienter ses décisions et ses actions en vue d’atteindre
ses objectifs. Les informations doivent être fiables, intelligibles, synthétiques et produites souvent. Elles
peuvent être utilisées soit au titre de la surveillance des délégations (ce sont alors des données de reporting
destinées à la direction de l’entreprise ou aux responsables des niveaux hiérarchiques supérieurs), soit dans une
optique d’autocontrôle (tous les responsables de l’entreprise peuvent dans ce cas etre concernés).

Les fonctions du tableau de bord:

a) Vision cohérente par rapport aux objectifs

b) Mesure de la performance et anticipation
c) Signalisation des dysfonctionnements
d) Simulation

Choix des objectifs :

L'étape de sélection des objectifs est une opération particulièrement délicate et à haut risque. C'est là que tout
se joue. C'est vraisemblablement la plus cruciale du projet. Pour s'engager et agir efficacement il est nécessaire
d'avoir foi en ses objectifs.
En premier lieu, il est nécessaire de déterminer l’objectif global du tableau de bord. Cet objectif pourra se
traduire en suite en une série d’objectifs spécifiques. Cependant, il existe plusieurs critères de choix d’un
objectif spécifique. En effet, un objectif doit être : Borné, Mesurable, Accessible, Constructif et Réaliste.

Compte tenu de ces critères de choix des objectifs, nous avons détermineŕ les objectifs suivants :

Objectif global:

Améliorer le processus d’achat de département CR de VEM.

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 Objectifs spécifiques :

 Réduire les retards de livraison

 Réduire les approvisionnements par consultation
 Gestions optimales des entrées et sorties des produits
stockées
 Réduire les achats non utilisés

Construction des indicateurs de performance (KPIs):

Avant de passer aux indicateurs que j’ai choisi pour leurs suivis, je vais d’abord préciser sur quels diamètre je
vais se baser pour faire ce controle.

Figure 48: Indicateurs de choix

En se basant sur ces trois repères de catégorie, références et de la date j’ai pu crée les graphiques suivant
chacun liée à un indicateur spécifique.

1. Indicateurs relatifs aux stock:

Stock total par produit et valeur de stock par chiffre d’affaire:

La valeur cible = Rotation de stock par an

Figure 48: Indicateur liée au stock

Page 100 sur

65
 TOTAL ET VALEUR DES ENTREES ET DES SORTIES :

Valeur cible = moyenne entrées/sorties

Total des entrées et valeur des entrées:

Figure 49: Indicateur liée aux entrées

Total des sorties et valeur des sorties:

Figure 50: Indicateur liée aux sorties

Page 101 sur

65
 Et d’après ces indicateurs, on peut aussi constater le paramètre suivant des marchandises à approvisionner en se basant sur
le total de stock qui sera aussi présent dans notre tableau de bord:

Figure 51: Marchandises à approvisionner

En dernier lieu, je vais présenter la conception final de mon tableau de bord automatisé de la gestion de stock en
relation avec la gestion des commandes:

Figure 52: Tableau de bord

5. Conclusion
Lors de la 4ème phase, nous avons mené une enquête en ligne, qui nous a permis de réaliser une étude de
faisabilité de notre solution ainsi que de connaître la position de ce nouveau concept d’automatisation auprès de
plusieurs acheteurs.Puis, nous avons mis en place un nouveau processus d'approvisionnement, plus détaillé et
plus simple avec un tableau de bord automatisé pour mieux contrôler ces missions.
Nous allons maintenant passer à la 5ème partie : Analyse des résultats, afin d'évaluer les effets d’automatisation
au sein de département CR et exactement au niveau des achats chez Vivo Energy Maroc.
Page 102 sur
65
 Cinquième
partie :

Analyse des résultats

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65
 I. Evaluation des effets
Après toute proposition de solution vient la phase d'évaluation des effets. Nous évaluerons l'impact de
l’automatisation des commandes dans le service des achats selon quatre niveaux. Cependant, et après avoir créer
un sondage pour savoir le point de vue de gens sur cette application (voir Annexe) , nous devons dans un
premier temps, élaborer un tableau de bord, dont les KPI seront directement liés à l’automatisation.

1. Tableau de bord de l’automatisation:

Afin de contrôler et d'évaluer les solutions proposées précédemment, nous développerons un tableau de bord
avec des indicateurs clés de performance spécialement liés à l’automatisation:

Critère KPI Mesure Objective

Demandes Nombre de demandes d'achat > 90 %

d'achat traitées traitées par mois/ Nombre total de
demandes d'achat reçues par mois

Demandes Nombre de demandes d'achat

d'achat retournées pour traitement par < 10 %

Traitement de refusées mois / Nombre total de demandes
d'achat reçues par mois
l'information
Temps Somme de la durée d'exécution des

d'exécution Demandes d'Achat reçues par mois/

Le nombre total de demandes 2 heures après réception
moyen pris
d'achat reçues par mois de la demande d'achat

Gestion de la Clients internes Nombre de clients internes

satisfaits par mois / Nombre total > 90 %
relation client satisfaits
de clients internes par mois

Heures libérées Nombre d'heures libérées par

Opérationnel pour acheteur acheteur par mois / Nombre total > 50 %
d'heures travaillées par acheteur
par mois

Tableau 23 : KPI’s lié à l’automatisation

Page 104 sur

65
2- Niveau opérationnel
A ce niveau, l’automatisation vient d'abord pour alléger le programme de la journée d'un acheteur. Ainsi, il
assure une meilleure rentabilité de la part de l’acheteur.
Au cours de notre étude, nous avons pris l'exemple d’un seul acheteur pour une meilleure visibilité. Cependant,
nous calculerons la moyenne d'heures économisées par mois par un seul acheteur (dans des conditions idéales) :

Processus de Durée moyenne pour 1 acheteur Durée moyenne pour 1 acheteur

Durée
commande / 15 jours /mois

Analyse de besoin 31 15 620 300

Préparation de
commande 153 115 3060 2300

Envoie et reception
des emails 21 10 420 200

Validation de
commande Minutes 44 21 880 420

Préparation de bon
de commande 11 5 220 100

Passation de cmd au
fournisseur 49 23 980 460

Total de temps 309 189 6180 3780

120 2400

Temps gagné
Heures 2 40

Tableau 24: Temps gagné pour l’acheteur

Page 105 sur

65
 Avant l’automatisation Après l’automatisation

Minutes Heures Minutes Heures

Temps libre pour plus de tâches 171 2h51min 291 4h51min

analytiques

Temps alloué aux tâches 309 5h9min 189 3h9min

répétitives

+70% plus de temps que le temps libre avant l’automatisation

Tableau 24: Temps gagné pour l’acheteur

Comme résultat, l'intégration de l’automatisation dans le processus d'achat et exactement dans la gestion des
commandes permet à l'acheteur de gagner 70 % de temps libre en plus qu'auparavant. Cela améliorera
l'efficacité opérationnelle et lui permettra de se consacrer à d'autres tâches avec un aspect plus analytique.

3. Niveau technologique:
De nos jours, les services achats qui se sentent matures veulent investir dans le processus des fonctions
stratégiques dans l’entreprise. En réalité, 35% des responsables achats viennent de digitaliser leurs processus
transactionnels et 19% ont transformé leurs processus stratégiques grâce au RPA et aussi l’automatisation avec
VBA qui est très pratique et ne nécessite aucun investissement.

4. Niveau environnemental:

Comme nous l'avons mentionné précédemment, près de 900 000 papiers sont utilisés tout au long du
processus. Avec un seul arbre, environ 15 000 feuilles peuvent être produites. Cela signifie 900000 / 15 000 = 60 arbres.
Cela peut se transformer en véritable catastrophe si cette étude se projette au-dessus de toutes les entreprises du monde

Cependant, avec ce concept d’automatisation, VEM contribuera au développement durable écologique de la

planète à partir de l'approche "zéro papier".

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65
 II. Standardisation:

Les superviseurs de mon département CR à VEM ont validé le nouveau processus d'approvisionnement
proposé qui sert à l’automatisation des commandes par une application VBA ainsi le tableau de bord de suivi. Il
répond parfaitement à leur demande, et évoque tous les aspects opérationnels au sein de Vivo Energy Maroc.

Dans les prochains jours, cette application sera communiqué à l'ensemble des acheteurs de Vivo Energy Maroc,
puis assurer une formation auprès de tous les utilisateurs concernés pour une meilleure compréhension et une
facilité d’utilisation.

III. Réflexion:

Aucune entreprise n'est à l'abri de la règle de l'inflation. À mesure que le niveau des prix
augmente, la distribution aussi augmente et les travailleurs sont de plus en plus en demande.
Chez VEM, le chiffre d'affaires ne cessera d'augmenter, les commandes aussi, et donc les
demandes d'achat et plus exacte les commandes.

Pourquoi ne pas augmenter le périmètre d'exécution de VEM pour toutes les autres catégories
d’achats, ce qui entraînera une augmentation du nombre de commandes à automatiser ?
multiplier lu chiffre d’affaire actuel par 2 ou pourquoi pas par 3? Cela reste une réflexion qui
nécessite une toute autre étude.

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65
 Conclusion générale

Passer un stage de fin d'études chez Vivo Eergy Maroc représente une réelle opportunité pour tout étudiant
souhaitant développer ses compétences et comprendre le fonctionnement d'une multinationale, leader dans son
domaine.
J'ai beaucoup appris de toute l'équipe. En effet, j'étais considéré comme un membre entre eux. Grâce à la
bonne ambiance dans laquelle le travail a été réalisé, il a fortement favorisé l'échange et l'apprentissage.
Ainsi, j'ai pu comprendre la grande importance de la mise en place d'une solution automatisée au sein du
service achats, son impact sur le processus notamment du côté opérationnel ainsi que le management et la bonne
gestion des risques (notamment le VBA).
J'ai pris conscience de l'importance du sentiment de bien-être (dynamisme, motivation, etc.) et des relations
humaines, facteurs importants pour faire avancer le travail. Absence de rapports de force, forte présence
d'entraide entre les différents salariés, tels étaient les principes de VEM.
A travers cette convivialité, j'ai pu comprendre que l'activité de toute entreprise devient plus efficace et plus
rentable dans une ambiance chaleureuse et bienveillante.
Mon expérience chez VEM est considérée comme une formation de haut niveau à forte valeur ajoutée et pas
seulement comme un stage de fin d'études
Je remercie toute personne qui a contribué de près ou de loin à la réussite de mon stage.

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65
Listes des figures:
Figure 1 : logo VIVO ENERGY MАROC ........................................................................................................................... 14
Tableau 1: Fiche technique de VIVO ENERGY MАROC ................................................................................................... 16
Graphe 1: Actionnаires de Vivo Energy ........................................................................................................................... 16
Figure 2: lа présentаtion des аctionnаires ............................................................................................................................. 17
Figure 3 : les fournisseurs de VEM....................................................................................................................................... 17
Figure 4: types de carburants ................................................................................................................................................ 18
Figure 5: types de lubrifiants................................................................................................................................................. 18
Vivo Energy a remporté de nombreux succès depuis sa création en 2011 et la société est implantée dans 23 pays
d'Afrique. La vision de VE est de devenir la société énergétique la plus reconnue d'Afrique. ............................................. 19
Figure 6: l’historique de VEM .............................................................................................................................................. 19
Tableau 2: les activités de VEM ........................................................................................................................................... 20
Graphe 2 : La pаrt de marché de Vivo Energy Mаroc .......................................................................................................... 21
Figure 7: Organigramme de Vivo Energy Mаroc ................................................................................................................. 22
Figure 8: Organigramme de direction CR............................................................................................................................. 26
Figure 9: Schéma de la procédure d’achat ............................................................................................................................ 27
............................................................................................................................................................................................... 35
5............................................................................................................................................................................................. 64
4............................................................................................................................................................................................. 64
3............................................................................................................................................................................................. 64
2............................................................................................................................................................................................. 64
1............................................................................................................................................................................................. 64
5............................................................................................................................................................................................. 65
4............................................................................................................................................................................................. 65
3............................................................................................................................................................................................. 65
2............................................................................................................................................................................................. 65
1............................................................................................................................................................................................. 65
Figure 19: Visual basic for application VBA ......................................................................................................................... 74
Figure 20: les principales fonctions de Visual Basic for Application ................................................................................... 76
La conception des codes: ...................................................................................................................................................... 77
............................................................................................................................................................................................... 79
TOTAL ET VALEUR DES ENTREES ET DES SORTIES : .................................................................................................... 101
............................................................................................................................................................................................. 101
Figure 52: Tableau de bord ................................................................................................................................................. 102
Tableau 23 : KPI’s lié à l’automatisation ............................................................................................................................ 104
Tableau 24: Temps gagné pour l’acheteur .......................................................................................................................... 105
Tableau 24: Temps gagné pour l’acheteur ..................................................................................................................... 106
Conclusion générale ............................................................................................................................................................ 108

Listes des tableaux :

Page 109 sur
65
Tableau 1 : Fiche technique de VEM .................................................................................................................................... 13

Tableau 2: les activités de VEM ........................................................................................................................................... 17

Tableau 3 : Comparaison entre les méthodes ........................................................................................................................ 34

Tableau 4: Charte du projet ................................................................................................................................................... 37

Tableau 5: Nouvelle base de données ................................................................................................................................... 45

Tableau 6: Famille achats...................................................................................................................................................... 45

Tableau 7: Extrait de la classification ABC .......................................................................................................................... 49

Tableau 8: La répartition des articles selon leur fréquence ................................................................................................... 51

Tableau 9: Extrait du résultat de classification FMR ............................................................................................................ 52

Tableau 10: ABC/FMR ......................................................................................................................................................... 53

Tableau 11: Lead time........................................................................................................................................................... 57

Tableau 12: Temps de réalisation de commande .................................................................................................................. 57

Tableau 13: Ecart entre le temps de traitement et le temps libre .......................................................................................... 58

Tableau 14: Indice de gravité ................................................................................................................................................ 61

Tableau 15: Indice de fréquence ........................................................................................................................................... 62

Tableau 16: Seuil de rentabilité............................................................................................................................................. 63

Tableau 17: AMDEC ............................................................................................................................................................ 64

Tableau 18: Causes,conséquences et solution provisoires .................................................................................................... 65

Tableau 19: Formules de calcul de méthode Min-Max......................................................................................................... 66

Tableau 20: Avantages et inconvénients de méthode Min-Max ........................................................................................... 67

Tableau 21: Tableau fonctionnel ........................................................................................................................................... 81

Tableau 22: Les acteurs du système ...................................................................................................................................... 82

Tableau 23: KPI’s lié à l’automatisation ............................................................................................................................. 102

Tableau 24:Temps gagné pour l’acheteur ........................................................................................................................... 103

Listes des graphes :

Graphe 1 : Actionnaires de VEM .......................................................................................................................................... 13

Graphe 2: La part de marché de VEM .................................................................................................................................. 18

Graphe 3: Matrice KRALJIK ................................................................................................................................................ 27

Page 110 sur
65
Graphe 4: CA des achats de chaque famille achats ............................................................................................................... 46

Graphe 5: Diagramme de Pareto ........................................................................................................................................... 49

Graphe 6: Pourcentage des articles dans les classes F,M et R ............................................................................................. 53

Graphe 7: Pourcentage des articles dans les différentes classes ........................................................................................... 54

Graphe 8: Pourcentage des articles dans les groupes 1,2 et 3 ............................................................................................... 55

Graphe 9: ISHIKAWA.......................................................................................................................................................... 60

Wébograhie – Bibliographie:

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Logistique (linkedin.com) Les fonctions du stock (fаq-logistique.com)

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www.cat-logistique.com/tableau_bord.htm

www.cat-logistique.com/stocks.htm
http://www.lokad.com/fr/definition-(stocks)-analyse-abc

Gestion Marketing, Jean-Pierre HELFER, Jacques ORSONI, Vuibert Edition, Septembre 1995

Gestion Stratégie et Organisation, J.-P.HELFER, M.KALIKA, J.ORSONI, Vuibert Edition, Octobre

1996

Stratégie Achat, Guy ALIEN, Clarans Consulting, Avril 2007

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 Annexe :

sondage en ligne

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