• Ne pas réduire les systèmes d’information à l’activité d’une

fonction isolée, à savoir la direction informatique ;

• Appréhender les systèmes d’information comme support de la

stratégie et de l’organisation de l’entreprise ;

• Évaluer le potentiel stratégique des SI ;

• A travers la notion d’alignement, appréhender les défis

managériaux et organisationnels liés à la création de valeur par
les systèmes d’information.

Quels sont les impacts en retour des TIC sur la stratégie générale ?
C’est la confrontation entre:
 Les compétences et les ressources d’une organisation (forces et
faiblesses)
 Les menaces et les opportunités qu’elle repère dans son
environnement
 Les buts et les objectifs qu’elle cherche à atteindre

Pour élaborer une stratégie

La stratégie est d’origine militaire: c’est l’Art d’étre meilleur que

ces concurrents (voir de les maitriser ou de les éliminer)
 Interne l’organisation forces /faiblesses

 Externe environnement opportunités/menaces

De la vient les orientations stratégiques

La stratégie c’est d’etre Performant
(le triangle de la performance)

Objectifs

Performance: efficacité, pertinence, efficience

Résultats moyens
1. Analyse stratégique:(ressources, environnement,
culture, valeurs, objectifs …)
1. Mission: que devrions nous faire?

1. Buts et objectifs: ou allons nous ?

2. Choix stratégique: (génération, évaluation et

sélection d’options)
1. Scenarios: quelles routes sélectionnons nous ?
3. Mise en œuvre de la stratégie:
1. Politiques: comment guidons nous nos décisions collectives pour
y aller
2. Décisions: quels choix avons-nous

3. Actions: que faisons nous?

 Depuis la création des SII et leur usage croissant
dans les entreprises:
 Difficulté évidente et persistante de
synchroniser les SI aux orientations et objectifs
stratégiques et aux attentes opérationnelles
des entreprises.
 Ce constat conduit à s’interroger sur les
manœuvres et les pratiques managériales qui
doivent être mises en œuvre pour minimiser
les décalages, trouver les synchronisations et
les convergences aussi appelées
« alignements ».
 « L’alignement du SI est la pratique managériale
qui vise à mieux comprendre, mieux créer et
renforcer les convergences et les
synchronisations du SI avec les finalités, les
trajectoires, les rythmes et les manœuvres de
l’entreprise. » (Fimbel, 2007 ; p. 27).

 Concept désignant la place du SI dans la

stratégie d’entreprise, dans une perspective de
recherche de cohérence et de synergie entre les
décisions et les politiques menées.
 Lespréoccupations les plus importantes
citées par les DSI sont:
 l’impératif de l’alignement stratégique,
 la planification stratégique des ressources SI,
 la sécurité et le respect de la vie privée,
 la mise en valeur des ressources humaines liées à
l’exploitation des SI,
 l’évaluation des investissements des SI.
 Une fois qu’un SI est mis en
Stratégie de
l’entreprise place dans une organisation, il
est susceptible d’interagir avec
Stratégie
les autres ressources. Cette
métier interaction est de nature à
impacter la performance
Stratégie SI organisationnelle en soutenant
les processus métiers et les
processus organisationnels et
Infrastructure TI en s’intégrant dans une
perspective d’alignement entre
les stratégies métier et la
stratégie SI.
 Les systèmes d'information peuvent être
déterminants dans la justification et la réussite de
la création d’un avantage concurrentiel ou d’un
mouvement stratégique (différenciation,
diversification…).
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 DG et DM sont à l’origine de la stratégie.
 Une stratégie dictée pour assurer l’exécution
opérationnelle des activités suivant des règles de
gestion prédéfinies et persistantes. La DSI
s’adapte alors dans ce cas littéralement aux
processus existants et sa tâche se résume à
essayer de satisfaire, notamment, des besoins
de: disponibilité, rapidité, coûts et délais.
 Ce type d’alignement se fait généralement dans
le cas d’une entreprise qui a acquis une maturité
relativement importante et dans laquelle la DSI
n’intervient pas ou que peu dans la définition de
son mode d’organisation.
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 DG définit une nouvelle stratégie  une
redéfinition de la stratégie de la DSI.
 La DSI est appelée à concrétiser une innovation
exprimée par la direction générale.
 Une fois la stratégie de la DSI redéfinie, il faut
penser aux infrastructures et aux processus
technologiques nécessaires à sa mise en place.
 La DSI est évaluée dans ce cas par sa capacité de
fournir une innovation technologique adaptée au
besoin et les délais de réalisation.
 Enfin, la DSI est un facteur primordial de
différenciation dans ce genre de stratégies.
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 Ce mode d’alignement règne dans des secteurs
dominés par la technologie (télécommunications,
l’industrie automobile, etc…).
 La stratégie de la DSI est le fait initiateur de la
stratégie globale de l’entreprise.
 La DSI adopte des innovations technologiques
majeures en vue d’offrir à l’entreprise un
avantage concurrentiel.
 La stratégie d’entreprise et les processus
métiers n’existent pas à priori mais découlent
des opportunités technologiques.
 La DSI est alors tenue de traduire les nouvelles
tendances technologiques en stratégie d’offres
de produits et service.
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 Accent mis sur la relation de la DSI vis-à-vis des
directions métiers.
 La DSI élabore une stratégie d’organisation des
infrastructures et processus dans le but de
fournir un excellent niveau de service.
 Les processus de l’entreprise sont alors remis en
question pour optimiser les performances
(qualité de service, satisfaction des utilisateurs,
etc…).
 On rencontre ce mode souvent dans les
entreprises qui voient leur rythme d’évolution
des activités s’élever.
 Une même entreprise peut être amenée à
suivre différents modes d’alignement en
fonction de l’activité et du
positionnement souhaité.
Limites du modèle SAM selon la communauté des praticiens

Trois aspects importants caractérisant les pratiques d’alignement

stratégique, font défaut au SAM:
1. Celles-ci peuvent se réaliser au travers d’actions sur les existants
(consolidation et optimisation) et/ou sur les projets (par
exemple, reparamétrer les traitements de l’ERP déjà en
opération pour y intégrer deux processus métier antérieurement
disjoints). L’alignement du SI peut porter sur les composantes
« techniques » du SI (logiciels applicatifs, infrastructures) ou sur
les composantes « organisationnelles » de la DSI (création d’un
helpdesk, dédié).
2. Les pratiques d’alignement du SI ne livrent leurs effets que
lorsque les usages des TIC aux différents niveaux de
l’organisation sont pertinents et cohérents. Ce qui n’est pas
systématiquement le cas et ne dépend pas uniquement de la
qualité de l’investissement TIC.
3. Toute opération de réalignement a un coût et nécessite un délai.
Deux paramètres que les différents niveaux de management (DG,
DM et DSI) s’efforceront de minimiser.
Selon le point de vue des praticiens, pour
être utiles et applicables, les pratiques
d’alignement du SI doivent prendre en
compte les éléments suivants:
 Renforcer l’exploitation des potentialités mal utilisées que
contiennent les existants, en matière d’applications, de
données et d’infrastructures (exemple, structurer le help-
desk afin de tracer les usages pour identifier les
fonctionnalités utiles mais non utilisées et ensuite
intervenir en information, formation et support auprès des
utilisateurs)
 Organiser les relations entre les trois parties prenantes
clés dans les pratiques d’alignement à savoir le DG, les DM
et le DSI.
 S’assurer de la contribution positive de la DSI à l’efficience
de toute manœuvre d’alignement au service des
transformations organisationnelles.
 Les référentiels internationaux tels que (ITIL, COBIT, CMMI,
ISO…) et outils associés existent et tendent à favoriser les
alignabilités et l’efficience des alignements.
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