Stratégie

plan pour achever des objectifs

D'après le TLFi, la stratégie est un « ensemble d'act ions coordonnées, d'opérat ions habiles,
de manœuvres en vue d'at t eindre un but précis[1] ». Son but est d'at t eindre le ou les object ifs
fixés par la polit ique (l'idée générale) en ut ilisant au mieux les moyens à disposit ion[2].

Init iée par l'art milit aire, la st rat égie se décline dans de nombreux domaines d'affront ement ou
de compét it ion t els que les ent reprises en management et en market ing,la psychologie
(not amment la manipulat ion ment ale ou la séduct ion), l’économie, la diplomat ie, l'écologie, les
jeux de st rat égie comme les échecs, le jeu de go ou le poker, et c.

Elle se dist ingue de la t act ique, en ce sens qu'elle concerne des object ifs à moyen ou à long
t erme t els que la vict oire d'une guerre ou une polit ique diplomat ique part iculière, alors que la
t act ique concerne des object ifs à court t erme t els que la vict oire dans une bat aille.

Dans son approche économique, elle est l'ensemble des mét hodes qui maximisent dans un
univers conflict uel ou concurrent iel[3] — c'est -à-dire face à un rival, un opposant , un adversaire,
un concurrent ou un ennemi — les chances d'at t eindre un object if donné malgré les act ions de
l'aut re [4].

Étymologie et utilisation du
mot
Le mot stratégie dérive du grec (stratos signifie « armée », ageîn signifie « conduire »).
Le mot « stratégie » et le qualificat if « stratégique » sont parfois appliqués de façon abusive à
différent s domaines ou not ions. Ils sont ainsi souvent ut ilisés dans des sit uat ions où d'aut res
t ermes — plus modest es et plus spécifiques — t els que « polit ique », « idée », « concept »,
« plan », « alliance » ou « t act ique » seraient plus appropriés.

L'élaboration d'une action, notamment

dans les activités économiques
(d'entreprise, commerciales,
industrielles, ou financières, etc.) ne
relève pas systématiquement et
forcément d'un niveau de réflexion ou
d'une démarche « stratégiques ».
Au jeu d'échecs, on ne peut minimiser
l'importance et le rôle spécifiques de la
composante tactique dans la stratégie
échiquéenne.
Il est également parfois fait état de
« stratégies d'apprentissage » (en
didactique) ou de « stratégies de
 communication » alors qu'il serait plus
judicieux et plus exact de parler de
« méthodes » ou de « techniques »
d'apprentissage et de communication.

Parallèle entre les stratégies

militaire et d'entreprise
Le parallèle ent re la st rat égie milit aire et la st rat égie d'ent reprise — init ié concept uellement
par Carl von Clausewit z dans De la guerre et par Théodule Ribot dans Essai sur l'imagination
créatrice — a ét é repris de façon mét hodique en 1969 par Fernand Boucquerel[5] dans son livre
Management. Politique-Stratégie-Technique[6].

La t ransposit ion est difficile pour plusieurs raisons :

La « guerre » entre les entreprises est

médiatisée par les consommateurs ou
les clients (le marché). Ce sont eux qui,
in fine, décident et non pas le sort des
armes[7].
La « guerre » entre les entreprises se
déroule sur plusieurs niveaux
(corporate, business, produit). La
guerre terrestre entre belligérants
aussi, mais ce ne sont pas les
mêmes[8].
Les démarches stratégiques
d'entreprises ne sont pas toujours
concurrentielles (c'est-à-dire qu'elles
ne tiennent pas forcément compte des
stratégies potentielles futures des
concurrents), alors que les démarches
stratégiques militaires le sont toujours.
 Militaire Niveau Niveau Entreprise

Répart it ion et déploiement Port efeuille géost rat égique

St rat égie St rat égie
des forces armées d'act ivit és

Théât re d'opérat ion

Campagne Art opérat if Tact ique grande t act ique
Manœuvre

Champ de bat aille Segment de marché

Tact ique Opérat ionnel
Bat aille St rat égie produit

Enjeux

Stratégie et anticipation

Horizons et scénarios
L'ét ablissement d'une st rat égie exige :

d'une part, d'évaluer la probabilité de

réalisation des choix susceptibles
d'être faits ;
d'autre part, d'adopter une règle ou un
indicateur de préférence pour classer
 les résultats escomptés de différents
scénarios.

Notions d'importance et d'urgence

Les responsables dans les organisat ions sont t oujours confront és à un cert ain nombre de
t âches à accomplir. Ces t âches sont plus ou moins urgent es ou import ant es. Les
responsables commenceront t oujours par les t âches urgent es et import ant es, et
délaisseront presque t oujours les t âches qui ne sont ni urgent es, ni import ant es. Les t âches
urgent es et non import ant es doivent faire l'objet d'une délégat ion de pouvoirs. Les t âches
import ant es et non urgent es sont le domaine de la réflexion stratégique : on n'est pas à une
journée près pour s'y at t aquer, et il y a t oujours de bonnes raisons pour les repousser[9].

Stratégie et la théorie des jeux

Article détaillé : Théorie des jeux.

Dans la t héorie des jeux, une st rat égie désigne un processus de conduit e de la décision.

Choix et tactique

1855. La charge de la Brigade

légère à Balaclava illustrant le
niveau tactique.
Par hérit age de la t erminologie milit aire (qui fait la différence ent re « gagner la guerre »,
« remport er une campagne » et « gagner une bat aille ») et par ext ension, les t ermes ont une
port ée dist inct e :

la stratégie vise un objectif global et à

plus long terme (équivalent civil de
gagner la « guerre ») ;
l'art opératif et les opérations visent à
aborder la bataille en position
favorable ;
la tactique vise un enjeu plus local et
limité dans le temps (équivalent civil de
gagner une « bataille »).
Ainsi, l'art de combiner les moyens et les ressources en fonct ion des cont ingences, relève de
t rois niveaux de responsabilit é dist inct s avec une t erminologie différent e en st rat égie
milit aire et en st rat égie d'ent reprise.
 Stratégie militaire Stratégie d'entreprise

Le niveau st rat égique (chef Le niveau st rat égique, soit le plus haut niveau de
d'Ét at et Chef d'Ét at -Major des l'organisat ion (par exemple : conseil d'administ rat ion ou
armées) direct ion générale)

Le niveau t act ique, décliné et port é par l'encadrement

Le niveau opérat if (commandant
supérieur de l'organisat ion (par exemple : comit é de
d'une opérat ion)
direct ion)

Le niveau t act ique

Le niveau opérat ionnel, qui est celui de l'ent it é ou du
(commandant s des
service local, engagé dans une act ion part iculière (par
composant es t errest res,
exemple : at elier de product ion)
marit imes, aériennes, ...)

Stratégie, programmation et
planification

Article détaillé : Planification stratégique.

La st rat égie consist e en la définit ion d'act ions cohérent es int ervenant selon une logique
séquent ielle pour réaliser ou pour at t eindre un ou des object ifs. Elle se t raduit ensuit e, au
niveau opérat ionnel en plans d'act ions par domaines et par périodes, y compris
évent uellement des plans alt ernat ifs ut ilisables en cas d'évènement s changeant fort ement
la sit uat ion.

Le plan est un programme de mise en œuvre d'une st rat égie (plan st rat égique) ou d'une
t act ique (budget fonct ionnel). Il permet de passer du niveau concept uel à celui de l'act ion. Il
précise son horizon t emporel et est assort i d'un budget .

Le raisonnement st rat égique est de nat ure plus complexe : il int ègre les ressources dans les
données du problème car le fait de disposer ou non des ressources suffisant es peut
condit ionner fort ement la définit ion des object ifs. La « bonne » st rat égie ne peut évacuer a
priori la quest ion des ressources : elle peut conduire en effet à renoncer à des object ifs
pressent is comme « irréalist es » ou du moins à les reformuler.
Une réflexion pert inent e sur les ressources port e sur les vert us de ce qui exist e et sur les
moyens d'en t irer part i. Elle consist e en la valorisat ion et la mobilisat ion des ressources
humaines, la fert ilisat ion des réussit es et des innovat ions, l'opt imisat ion de l'emploi des
capacit és financières et des moyens mat ériels, la saisie de t out es les occasions et de t out e
conjonct ure favorable, avec la minimisat ion des coût s et l'économie des énergies. Quant aux
cont raint es et aux obst acles, on essaye de les aménager, de les cont ourner, et mieux encore,
de les t ransformer en ressources.

Domaines d'application

Diplomatie
En diplomat ie, les t ermes de plan, de doct rine, de principes, de chart e, d'engagement , de
prot ocole ou de feuille de rout e sont souvent préférés pour désigner les lignes direct rices
des relat ions int ernat ionales, dans un domaine donné ou le cadre plus général d'une polit ique
int ernat ionale.

Développement durable

Article détaillé : Développement durable.

La polit ique économique se réfère au concept de st rat égie de développement . Si une t elle
st rat égie veut englober t out es les dimensions de la sociét é civile (exigences des part ies
prenant es, analyse du cont ext e de l'ent reprise, prise de responsabilit é, percept ion précoce et
conscience face aux risques…), elle ne peut se limit er aux aspect s st rict ement économiques
de la st rat égie, mais doit au cont raire int égrer les aspect s environnement aux et sociaux dans
une vision globale de la gouvernance de t ype développement durable.
Domaine militaire

Article détaillé : Stratégie militaire.

Terrain ancien et privilégié de la réflexion et de l'applicat ion st rat égique.

La st rat égie milit aire est dans une accept ion rest rict ive la — t héorie relat ive à l'usage des
forces armées dans l'engagement [10] —. Il est dans une percept ion moins dévoyée, la
combinaison planifiée et ant icipée de forces milit aires qu'elles soient t errest res, navales et
aériennes, de renseignement ou de maît rise des espaces st rat osphériques ou cybernét iques
en vue de l'obt ent ion d'un effet t act ique propre à soumet t re l'adversaire à une volont é. Elle
pense donc l'usage de la force milit aire.

Management d'entreprise

Article détaillé : Stratégie d'entreprise.

La st rat égie est généralement appréhendée comme la manière dont une organisat ion invest it
des ressources pour en obt enir un avant age compét it if et at t eindre ses object ifs, en t enant
compt e des changement s at t endus dans son environnement . En t ant qu'approche globale,
cet t e responsabilit é et cet t e t âche sont at t ribuées à la direct ion générale.

Divers aut eurs présent ent une définit ion de la st rat égie d'ent reprise :

Pour Alfred Chandler (1960), elle

consistait à déterminer les objectifs et
les buts fondamentaux à long terme
d’une organisation puis à choisir les
modes d’action et d’allocation des
ressources qui permettront d’atteindre
ces buts et objectifs. En d’autres
termes, c’est mettre en place les
actions et allouer les ressources
nécessaires pour atteindre lesdites
finalités. Elle comporte de ce fait deux
phases à savoir premièrement la
fixation d’objectifs[11][source insuffisante].
La seconde phase est donc la
détermination des ressources et des
moyens. Elle est donc un concept qui
fait partie du quotidien du manager et
qui induit une action permanente.
Pour Tregoe & Zimmerman (1980), la
stratégie d'une entreprise est ce qu'elle
veut être afin de survivre et comment
elle va faire pour y arriver[12].
Henry Mintzberg (1999), quant à lui l'a
appréhendée comme un plan, un
modèle, une position, une perspective
et un stratagème[13][source insuffisante]. La
stratégie est traduite par les questions
suivantes. Que produire ? Comment
réaliser cette production ? Avec quels
moyens le faire ?
A. Derray, A. Lusseault (2001), y voient
l’art d'organiser et de coordonner un
ensemble d'opérations pour parvenir à
un but[14].
Pour Laurence Lehmann-Ortega et al.
(2013), elle consiste à choisir ses
 activités et à allouer ses ressources de
manière à atteindre un niveau de
performance durablement supérieur à
celui de ses concurrents dans ces
activités, dans le but de créer de la
valeur pour ses actionnaires[15].
Pour Michael Porter (De 1982 à
aujourd'hui), la stratégie d'entreprise
consiste à surmonter les contraintes
de l'environnement concurrentiel (le
modèle des 5 +1 forces) en organisant
les ressources disponibles (à travers la
chaine de valeur de l'entreprise) pour
d'obtenir un avantage concurrentiel
durable.
Selon Richard Whit t ingt on[16] t rois niveaux mérit ent d'êt re dist ingués :

Article détaillé : Niveaux de la stratégie.

1. la stratégie d'entreprise, qui est le
processus, la démarche ou
l'ensemble des méthodologies
(matrice d'analyse stratégique, etc.)
qui permet d'élaborer un portefeuille
d'activité et d'allouer à long terme
des ressources à des secteurs
d'activité géostratégiques assurant
la pérennité de l'entreprise et la
rémunération des actionnaires avec
le maximum de chances de succès.
Elle concerne « l'entreprise dans sa
globalité. Elle a pour but de
répondre aux attentes des
actionnaires, et des autres parties
prenantes en augmentant la valeur
 des différentes composantes de
l'entreprise ».
2. la stratégie par domaine d'activité ;
3. les stratégies opérationnelles qui
déterminent « comment les
différentes composantes de
l'organisation (ressources,
procédés, savoir-faire des
individus…) répondent effectivement
aux orientations stratégiques
définies au niveau global et au
niveau de chacun des domaines
d'activité ».

Marketing

Article détaillé : Stratégie marketing.

Poker

Article détaillé : Stratégie au poker.

Écologie

Article détaillé: : Stratégie écologique.

En écologie, une st rat égie est l'ensemble des mécanismes ut ilisés par des organismes pour
croit re, survivre, se reproduire et coloniser l'espace.

Bibliographie

Jean Baudrillard, Les Stratégies fatales,

livre poche, 1986
Michel Collon et co., La Stratégie du
chaos, Asbl, 2012
Stratégie militaire

Carl von Clausewitz, De la guerre

(1843), Éditions Ivrea
Antoine de Jomini, Précis de l'art de la
guerre, Champ libre

Edward Luttwak, Le Paradoxe de la

stratégie, Odile Jacob, 1989

Basil Lidell-Hart, Stratégie

Hervé Coutau-Bégarie : Traité de
stratégie, Economica, 2005

André Beaufre (Général), Introduction à

la stratégie (1963), Fayard/Pluriel, 2012
Stratégie militaire et stratégie
d'entreprise

Fernand Bouquerel, Management.

Politique - Stratégie - Tactique, Dunod,
1969
Peter Linnert, Clausewitz et le
management, Éditions d'Organisation,
1972
Gil Fiévet (Général), De la stratégie
militaire à la stratégie d'entreprise,
InterEditions, 1992
Gil Fiévet (Général), De la stratégie
militaire. L'expérience militaire au
service de l'entreprise, InterEditions,
1993
 Frédéric Le Roy, Stratégie militaire et
management stratégique des
entreprises, Économica, 1999

Roula Chebab, Stratégie militaire et

stratégie d'entreprise, Faculté de
gestion et de management, 32 p. (lire en
ligne ([Link]

pdf) [archive])

Stéphane Chalmin, Gagner une guerre

aujourd'hui, Economica, 2013

Stratégie d'entreprise

Alfred Chandler, Stratégies et structures

de L'entreprise, Paris, Organisation
1964
(en) Benjamin Tregoe, John Zimmerman,
Top Management Strategy. What It Is
and How to Make It Work, Simon &
Schuster, 1980
(en) Henry Mintzberg, « The Strategy
Concept I: Five Ps for Strategy »,
California Management Review,
automne 1987, p. 11-24
(en) Bruce Henderson, The Origin of
Strategy, Harvard Business Review,
novembre 1989 (présentation en ligne (http
s://[Link]/1989/11/the-origin-of-strateg

y) [archive])

Patrick Joffre, Gestion stratégique,

EMS, 1992
Michael Porter, Choix stratégiques et
concurrence. Techniques d'analyse des
secteurs et de la concurrence dans
l'industrie (1982), Économica, 1999

(en) Henry Mintzberg, Quinn, etc., The

strategy process, Pearson Education,
1999
Alain Derray, Alain Lusseault, Analyse
stratégique, Ellipses, 2001, p. 86

(en) Henry Mintzberg, Joseph B. Lampel,

James Brian Quinn, Sumantra Ghoshal,
The Strategy Process. Concepts,
Context, Cases (4e édition), Prentice
Hall, 2002
Michael Porter, L'avantage
concurrentiel. Comment devancer ses
concurrents et maintenir son avance
(1986), Dunod, 2003
Richard Whittington, Duncan Angwin,
Patrick Regnér, Gerry Johnson, Kevan
Scholes et Frédéric Fréry, Stratégique,
Pearson, 2023, 13e éd., 722 p.
(ISBN 978-2-326-00324-8), pp. 3-38.
Gilles Bressy, Christian Konkuyt,
Management et économie des
entreprises, chap 9, 10 et 11, 11e éd.,
éd. Sirey, 2014
Olivier Meier, Diagnostic stratégique, 4e
éd., Dunod, 2015
Frédéric Le Roy, Les Stratégies de
l'entreprise, 4e édition, Dunod, 2012
 Laurence Lehmann-Ortega, Frédéric Le
Roy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge,
Rodolphe Durand, Strategor. Toute la
stratégie d'entreprise, 6e édition, Dunod,
2013

Stratégie et théorie des jeux

John von Neumann, Oskar

Morgenstern, Théorie des jeux et
comportements économiques (1953),
université des sciences sociales de
Toulouse, 1977
John McDonald, Strategy in Poker,
Business & War (1950), Norton, 1996

Notes et références

1. Informations lexicographiques (htt

 p://[Link]/lexicographie/strat%
C3%A9gie/0) [archive] et
étymologiques ([Link]
ymologie/strat%C3%A9gie/
0) [archive] de « stratégie » dans le
Trésor de la langue française
informatisé, sur le site du Centre
national de ressources textuelles et
lexicales

2. André Beaufre, introduction à la

stratégie, Pluriel, 1963, 188 p.
(ISBN 978-2818502990), p. 34-35

3. Sinon, il s'agit d'un « plan ».

4. Voir : André Beaufre, Carl von
Clausewitz, Bruce Henderson,
fondateur du BCG, Michael Porter,
John von Neumann, Thomas
Schelling, etc.

5. Professeur au Centre de
perfectionnement aux affaires
devenu HEC Executive Education.

6. « Peut-on appliquer les arts

politiques et militaires au
gouvernement et à la conduite des
entreprises, cellules économiques de
combat ? », pp. 38-53, et « De la
stratégie » et « De la tactique », pp.
142-202.
 7. Raymond Aron, « Le Marketing de
combat », Forum IFG, 1980.

8. Operation, FM-105, College of

Defence

9. François Collé, le guide stratégique

du responsable d'entreprise,
réaffirmer les priorités, faire évoluer
le management des hommes,
maîtriser les techniques financières,
L. du Mesnil éditeur

10. Benoit Durieux, Relire de la guerre de

Clausewitz, Economica, 171 p.
(ISBN 978-2717849875), p. 62-63.

11. A. Chandler, Stratégies et structures

de L'entreprise, Paris, Organisation,
1964.
12. Benjamin Tregoe, John Zimmerman,
Top Management Strategy. What It Is
and How to Make It Work, Simon &
Schuster, 1980, p. 17.

13. Mintzberg, The strategy process,

Harlow : Pearson Education Limited,
1999.

14. Analyse stratégique, p. 86 éd.

Ellipses, mai 2001.

15. Laurence Lehmann- Ortega, Frédéric

Le Roy, Bernard Garrette, Pierre
Dussauge, Rodolphe Durand,
« Stratégie, business strategy et
corporate strategy », dans : Strategor.
Toute la stratégie d'entreprise,
6e édition, Dunod, 2013, p. 7.
 16. Whittington et al. 2020, p. 513-518

Articles connexes

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ue cation Porter
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du bord du de niche

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divers

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