IAII

INGÉNIERIE DES
AUTOMATISMES &
INFORMATIQUE INDUSTRIELLE

ANNÉE UNIVERSITAIRE

2020/2021

PROJET
DE FIN D’ÉTUDES
THÈME

RÉALISÉPAR Nabila EZZYAT

ENCADRÉ PAR Abdeljalil EL KARI

Noureddine SAIR

SOUTENU LE /07/2021
 AVANT PROPOS

Nom et prénom de l’élève ingénieur stagiaire : Nabila EZZYAT

Spécialité : Ingénierie des Automatismes et Informatique Industrielle

Intitulé du travail :

Organisme d'accueil : Best Biscuits Maroc, 121, Zone Industrielle du Sahel -

26400 Had Soualem
Téléphone : 0522 964 743

Encadrement professionnel dans la société d'accueil :

M. Noureddine SAIR

Email : [email protected]

Etablissement d’origine :

ECOLE MAROCAINE DES SCIENCES DE LINGENIEUR-MARRAKECH

Encadrement pédagogique dans I'EMSI :

M Abdeljalil EL KARI

Email : [email protected]

Date du début et de fin de stage PFE :

Pratiquement du 1er Mars 2021 AU 30 Juin 2021

I
 Dédicace
Mes chers parents

Vous représentez pour moi le symbole de la bonté par excellence, la

source de tendresse et l’exemple du dévouement qui n’a pas cessé de
m’encourager et de prier pour moi. Vos prières et votre bénédiction
m’ont été d’un grand secours pour mener à bien mes études. Aucune
dédicace ne saurait être assez éloquente pour exprimer ce que vous
méritez pour tous les sacrifices que vous n’avez cessé de me donner
depuis ma naissance.

Je vous dédie ce travail en témoignage de mon profond amour.

Puisse Dieu, le tout puissant, vous préserver et vous accorder santé,
longue vie et bonheur.

Mes chers frères et mes chers amis

Les mots ne suffisent guère pour exprimer l’attachement, l’amour et

l’affection que je porte pour vous. Vous avez toujours été présents
pour les bons conseils.

Mes encadrants et les membres d’équipe du projet

Un remerciement particulier et sincère pour tous vos efforts fournis et

votre générosité. Vous avez toujours été présents. Que ce travail soit
un témoignage de ma gratitude et mon profond respect.
Nabila EZZYAT

II
 Remerciements

Je tiens dans un premier lieu à remercier ALLAH le miséricordieux

et tout puissant de m’avoir procuré la santé, la motivation et la
patience qui m’ont permis de mener à bien ce projet

J’aimerai adresser un remerciement tout particulier à mon encadrant

pédologique et mon professeur à l’EMSI Marrakech M. ELKARI
Abdeljalil pour sa patience, son soutien ses idées et pour ses conseils
judicieux qui m’ont été précieux afin de mener mon travail à bon port.

Aussi, je remercie Mr SAIR Noureddine, mon encadrant

professionnel qui m’a formé et accompagné tout au long de cette
expérience professionnelle avec beaucoup de patience et de
pédagogie. Enfin, je remercie l’ensemble des employés Mr
ADARDOUR Rachid et ROUANE Abderrahim pour les conseils qu’ils
ont pu me prodiguer au cours de ces quatre mois.

Mes sincères remerciements

III
 Abstract

This document is the report of the end-of-study project, carried out as part of the state

engineer training at the Moroccan School of Engineering Sciences, option automation and

industrial computing.

The internship took place at Best Biscuits Maroc in the manufacture of cookies, Had Soualem

site, within the maintenance department.

My work is part of the "Lean" philosophy, which aims to improve current performance in

terms of instilling a culture of continuous improvement within the company.

The process began with knowing the B5 biscuit production unit, making a detailed diagnosis

using maintenance indicators. This study made it possible to identify the performance losses,

and to come out with improvement projects to achieve the objectives set in terms of

performance.

This work made it possible to set up an organization of the B5 unit and a standardization of

workstations ensuring better productivity from the start of the manufacturing process.

Decision support tools have been developed with managers to ensure the acquisition and

treatment of losses in order to improve the overall performance of the company.

This project ultimately generated savings for the company in terms of time and organization.

IV
 Résumé

Le présent document est le rapport du projet de fin d’étude, effectué dans le cadre de la
formation d’ingénieur d’état à l’Ecole Marocaine Des sciences de l’Ingénieur, option
automatisme et informatique industrielle.
Le stage s’est déroulé au sein de Best Biscuits Maroc dans la fabrication des biscuits, site de
Had Soualem, au sein du service maintenance.
Mon travail s’inscrit dans le cadre de la philosophie « Lean », qui a pour objectif d’améliorer
les performances actuelles en termes d’instaurer une culture d’amélioration continue au sein
de l’entreprise.
La démarche a débuté par la connaissance de l’unité de production de biscuit B5, faire un
suivi à l’aide des indicateurs de maintenance. Cette étude a permis d’identifier les pertes, et de
sortir avec une optimisation pour atteindre les objectifs fixer en termes de temps.
Ce travail a permis de mettre en place une organisation de l’unité B5 et une standardisation de
poste de travail assurant une meilleure productivité de la mise en marche du processus de
fabrication. Des outils d'aide à la décision ont été mis au point avec les responsables pour
assurer l'acquisition et le traitement des pertes en vue d'améliorer les performances globales
de l'entreprise.
Ce projet a finalement généré pour l'entreprise des gains en termes de temps et d’organisation.

V
 Glossaire

EMSI : Ecole Marocaine des Sciences de l’Ingénieur

BBM : Best Biscuits Maroc
SWOT : Strengths Weaknesses Opportunities Threats
TPM : Total Productive Maintenance
MDD : Marque De Distributeur
PF : Produit Fini
RED : Recherche Et Développement
DMAIC : Define, Measure, Analyse, Improve et Control
BCC : Biscuiterie, Chocolaterie et Confiserie

VI
 Liste des tableaux
Tableau I.1 : La fiche technique de l’entreprise BBM..............................................................................6
Tableau I.2 : Gamme de produits de BBM.............................................................................................14

Tableau II.1 : Répartition des tâches et les responsabilités de la gestion de stock.................................21

Tableau II.2 : Niveaux de maintenance (norme AFNOR)......................................................................23

Tableau IV.1 : QQOQCP........................................................................................................................37

Tableau IV.2 : Charte du projet..............................................................................................................39
Tableau IV.3 : Les indicateurs du mois Mars.........................................................................................43
Tableau IV.4 : Les indicateurs du mois Avril..........................................................................................44
Tableau IV.5 : Les temps d'arrêts de la ligne biscuit B5 du mois Mars.................................................45
Tableau IV.6 : Les temps d'arrêts de la ligne biscuit B5 du mois Avril.................................................46
Tableau IV.7 : Analyse ABC des temps d’arrêts....................................................................................47

TableauIV.8 : Plan d’auto-maintenance du Capper................................................................................52

Tableau V.1 : Mode opératoire...............................................................................................................58
Tableau V.2 : liste des composants électrique........................................................................................61

Liste des figures

Figure I.1 : Structure organisationnelle de l’entreprise.............................................................................7

Figure I.2: Pétrin de la pâte.......................................................................................................................9
Figure I.3 : Le four....................................................................................................................................9
Figure I.4 : Classeur................................................................................................................................10
Figure I.5 : Tartineuse.............................................................................................................................10
Figure I.6: Tunnel de refroidissement de type tour.................................................................................10
Figure I.7: Découpeuse...........................................................................................................................11
Figure I.8 : Machine d’emballage...........................................................................................................11
Figure I.9: Banderoleuse.........................................................................................................................11

VII
Figure I.10 : Pétrin de la ligne biscuit.....................................................................................................12
Figure I.11: Rotative...............................................................................................................................12
Figure I.12 : Four....................................................................................................................................12
Figure I.13 : Machine Capper.................................................................................................................13
Figure I.14 : Enrobeuse...........................................................................................................................13
Figure I.15 : Matrice SWOT externe......................................................................................................15
Figure I.16 : Matrice SWOT interne.......................................................................................................16

Figure II.1: Diagramme de GANTT.......................................................................................................26

Figure III.1: Les cinq phases de la démarche DMAIC...........................................................................29

Figure III.2 : Les cinq S..........................................................................................................................32

Figure IV.1 : Procès de fabrication.........................................................................................................39

Figure IV.2 : MTBF et MTTR................................................................................................................40
Figure IV.3 : TRS...................................................................................................................................42
Figure IV.4 : Diagramme PARETO des temps d'arrêts du mois MARS................................................46
Figure IV.5 : Diagramme PARETO des temps d'arrêts du mois AVRIL...............................................47
Figure IV.6: Diagramme ISHIKAWA....................................................................................................49
Figure IV.7 : CAPPER............................................................................................................................50
Figure IV.8 : Pièces de rechange critiques..............................................................................................51
Figure IV.9 : Exemple de changement des injecteurs de crème.............................................................53
Figure IV.10 : Exemple de graissage et nettoyage..................................................................................54
Figure IV.11 : Planning annuelle de l’auto-maintenance «linge B5».....................................................54
Figure IV.12 : Chariot pour le du nettoyage...........................................................................................55

Figure V.1 : Atelier avant l’application des 5S......................................................................................60

Figure V.2 : Atelier après l’application des 5 S......................................................................................63

Table des matières

Dédicace...................................................................................................................................................ii

Remerciements........................................................................................................................................iii

Abstract...................................................................................................................................................iv

VIII
Résumé.....................................................................................................................................................v

Glossaire..................................................................................................................................................vi

Liste des tableaux..................................................................................................................................vii

Liste des figures.....................................................................................................................................vii

Introduction générale.............................................................................................................................1

Chapitre I : Présentation de l’entreprise Best Biscuits Maroc..................................................................2

I.1 Introduction...................................................................................................................................3

I.2 Le marché de la biscuiterie au Maroc.........................................................................................3

I.3 Histoire de la marque EXCELO..................................................................................................3

I.4 Présentation du Best Biscuits Maroc...........................................................................................4

I.5 Certification...................................................................................................................................5

I.6 Fiche technique de l’entreprise....................................................................................................6

I.7 Organigramme de la société.........................................................................................................7

I.8 Procédé de fabrication..................................................................................................................9

I.8.1 Description des lignes gaufrettes...........................................................................................9

I.8.2 Description des lignes biscuits.............................................................................................12

I.8 Gamme des produits...................................................................................................................14

I.9 Analyse SWOT............................................................................................................................15

I.7 conclusion.....................................................................................................................................16

Chapitre II : contexte générale du projet................................................................................................17

II.1 Introduction................................................................................................................................18

II.2 Place du service maintenance dans BBM................................................................................18

II.2.1 Importance de la maintenance industrielle pour BBM...................................................18

II.2.2 Les objectifs de la maintenance........................................................................................18

II.2.3 L’organisation du service maintenance dans BBM.........................................................20

II.2.4 Missions confiées au département de maintenance............................................................20

II.3 Magasin de pièces de rechanges................................................................................................21

II.3.1 Stock.....................................................................................................................................21
IX
 II.3.2 Objectifs du stock de rechanges.........................................................................................21

II.3.3 Gestion de stock..................................................................................................................21

II.4 Niveaux de maintenance............................................................................................................22

II.5 Cahier de charge....................................................................................................................23

II.5 .1 Contexte général.............................................................................................................23

II.5 Problématique........................................................................................................................24

Les Valeurs ajoutées du projet........................................................................................................24

II.6 Missions...................................................................................................................................24

II.7 Planning du projet...............................................................................................................25

II.7.1 Diagramme de GANTT................................................................................................25

II.7 Conclusion..................................................................................................................................26

Chapitre III : Revue documentaire..........................................................................................................27

III.1. Introduction.............................................................................................................................28

II.2 Généralités..................................................................................................................................28

II.2.1 La philosophie Lean............................................................................................................28

III.2. Les outils.............................................................................................................................28

III.2.1 Démarche DMAIC......................................................................................................28

III.2.2 Le diagramme de Pareto....................................................................................................30

III.2. 2.1 Définition....................................................................................................................30

III.2. 2.2Déroulement du diagramme......................................................................................30

III.2. 2.3 L’intérêt......................................................................................................................31

III.2.3 Le diagramme d’ISHIKAWA...........................................................................................31

III.2.3 .1Définition......................................................................................................................31

III.2.3 .2 Déroulement du diagramme.....................................................................................31

III.2.3.3 L’intérêt........................................................................................................................32

III.2.4 La méthode 5S....................................................................................................................32

III.2.4 .1 Définition....................................................................................................................32

X
 III.2.4 .2 Déroulement de la méthode......................................................................................33

III.2.4 .3 L’intérêt......................................................................................................................34

III. 3 Conclusion................................................................................................................................34

Chapitre IV : l’application de la démarche DMAIC...............................................................................35

IV.1 Introduction...................................................................................................................................36

IV.2 Phase définir..................................................................................................................................36

IV.2 .1Formalisation de la problématique.........................................................................36

IV.2.2. QQOQCP......................................................................................................................36

IV.2.3. Objectif de l'outil..............................................................................................................36

IV.2.4. Charte de projet...........................................................................................................37

IV.2.5. Le processus de fabrication..............................................................................................39

IV.3 Phase mesurer...............................................................................................................................39

IV.3.1 Les indicateurs de maintenance...........................................................................39

IV.3.1.1 Temps Moyen entre pannes : Mean Time Between Failure (MTBF).......................39

IV.3.1 .2. Temps Moyen de Réparation : Mean Time To Repear (MTTR).............................40

IV.3.1 .3 Taux de défaillance (λ)..................................................................................................40

IV.3.1 .4 Taux de maintenabilité (µ)........................................................................................40

IV.3.1 .5 Taux disponibilité opérationnelle (DO).......................................................................40

IV.3.1 .6. Taux de Qualité (TQ)...................................................................................................41

IV.3.1 .7. Taux de performance (TP)..........................................................................................41

IV.3.1 .8. Taux de Rendement Synthétique (TRS)......................................................................41

IV.4 Phase analyser...............................................................................................................................44

IV.4.1. Analyse des arrêts.............................................................................................................45

IV.4.2. Méthode d’analyse PARETO (ABC)..............................................................................45

IV.4.3. Diagramme ISHIKAWA.................................................................................................48

IV.4.4. CARACTÉRISTIQUES TECHNIQUES........................................................................49

IV.5. Phase améliorer et contrôler.........................................................................................................50

XI
 IV.5.1. Pièces de rechange.............................................................................................................50

IV.5.2. Classification de pièces de rechange de Capper............................................................50

IV.5.3. Maintenance autonome.....................................................................................................51

IV.5.4. Maintenance autonome planifiée.....................................................................................54

IV.5.5. Propositions d’amélioration en court terme...................................................................54

IV.6. Conclusion....................................................................................................................................55

Chapitre V : standardisation du poste de travail et application de la démarche 5S................................56

V.1. Introduction...................................................................................................................................57

V.2. Standardisation de poste de travail..............................................................................................57

V.3. Démarche 5S......................................................................................................................60

V.3.1. Application de les 5S sur l’atelier électrique.......................................................................60

1S : Trier........................................................................................................................................60

2S : Mettre en ordre......................................................................................................................60

3S : Nettoyer..................................................................................................................................61

4S : standardiser............................................................................................................................61

5S : respecter.................................................................................................................................61

V.4. Conclusion.......................................................................................................................................63

Conclusion générale et perspective......................................................................................................64

Référence................................................................................................................................................65

Annexes..................................................................................................................................................66

XII
 Introduction générale
Les secteurs de la biscuiterie, de la confiserie et de la chocolaterie font partie des secteurs
alimentaires ayant connu la plus forte progression. Face à un tel changement de son
environnement Best Biscuits Maroc doit s’organiser différemment pour gagner en agilité et en
flexibilité et répondre rapidement aux fluctuations du marché, le groupe doit également
adopter de nouveaux comportements pour améliorer la qualité de ses produits et services tout
en assurant la rentabilité de l’activité.
Dans ce sens, le concept Lean a conquis différents secteurs économiques et la plupart des
processus de l’entreprise, en permettant aux industries manufacturières d'augmenter
considérablement leurs niveaux de rentabilité et de productivité.

En effet, ce travail de recherche porte sur l’optimisation de la maintenance selon une

approche Lean.
A travers ce rapport, je décrirai les étapes parcourues pour l’élaboration de ce projet. Le
premier chapitre s’intéresse à la présentation de l’organisme d’accueil et du procédé de
fabrication des importantes lignes de production au sein du site de Best Biscuits Maroc. Le
second chapitre permet d’introduire le projet en évoquant son périmètre, ainsi que le cahier
des charges. Le troisième chapitre comporte l'état des connaissances, les éléments
conceptuels, outils, méthodes scientifiques qui serviront de base de travail pour l’atteinte des
objectifs. Le quatrième chapitre enchaine la démarche suivie au cours de mon stage. Et enfin
le dernier chapitre aborde la partie mise en œuvre des chantiers d’amélioration.

1
Chapitre I : Présentation de l’entreprise Best
Biscuits Maroc

2
I.1 Introduction
Ce premier chapitre fera l’objet d’une présentation de la société Best Biscuits Maroc, à savoir
son historique, sa fiche technique, son organigramme et l’organisation de ses services. Dans
ce chapitre on va établir l’analyse SWOT qui va nous aider à déterminer les options offertes
dans le domaine de la biscuiterie, chocolaterie et confiserie au Maroc.

I.2 Le marché de la biscuiterie au Maroc

La consommation moyenne de biscuits au Maroc est autour de 2 kg par habitant/par an. Elle
est estimée à 58 000 tonnes par an. Cette industrie génère un chiffre d'affaires global de 664
millions de Dhs, l'équivalent de 1,8 millions de paquets vendus annuellement). Les enfants
présentent la cible dominante du marché intérieur. L'apparition de la grande distribution a
donné l'émergence de l'achat «panier » chez les ménages marocains.

I.3 Histoire de la marque EXCELO

L’histoire d’Excelo est relativement récente. Elle débute en 1994 quand El Hachmi
Boutgueray crée Stock Pralim, une unité dédiée au stockage et à la distribution. Forte de la
maîtrise d’un large réseau de distribution, la structure connaît un essor rapide et les dépôts se
multiplient dans les différentes villes du Royaume. Mais c’est seulement en 2002 qu’il
commence à importer des produits qu’il fait fabriquer en Turquie sous ses propres marques.
Marque ombrelle du groupe, Excelo voit alors le jour et bénéficie d’un soutien publicitaire
important. Sous la signature «Les produits par excellence», la marque se positionne avec force
et véhicule la philosophie de l’excellence dont elle porte le nom. Conserverie de poissons,
beurre et produits laitiers, pâtes alimentaires, jus et biscuiterie, autant de branches de
l’alimentation dont les produits sont importés et distribués. Des produits qui marqueront les
esprits et seront rapidement intégrés dans les habitudes de consommation grâce à une recette
aussi vieille que le monde : le matraquage publicitaire, surtout télévisé. Car il faut dire que
pour des produits nouvellement apparus sur le marché, le défi était de taille ; l’investissement
aussi. Mais la réussite était au rendez-vous et Excelo parvient à se faire un nom, notamment
dans le secteur de la biscuiterie.

3
En 2008, le changement du contexte impose une décision stratégique. Avec les multiples
accords de libre-échange, les importations de produits de consommation courante explosent.
La réaction des producteurs locaux, notamment ceux de l’industrie agroalimentaire, ne se fait
pas attendre. La pression de la part des associations et des syndicats du secteur est telle que les
procédures douanières ont été durcies, rendant l’importation moins évidente. Les avantages
d’une production délocalisée se déprécient et mettent en péril la pérennité de la marque qui
reste à la merci d’un prestataire étranger. M. Boutgueray décide alors de se lancer dans la
production. Il achète l’usine de Biscolux à Had Soualem, alors à l’arrêt, qu’il rebaptise First
Quality Food (FQF) et continue son expansion en lançant de nouveaux produits (gaufrettes et
barres chocolatées). Comme l’appétit vient en mangeant, le groupe fait l’acquisition de deux
nouvelles usines : Cahimsa et Fapasa respectivement à Nador et Laâyoune, dédiées à la
production de madeleine et construit en 2010 Best Biscuit Maroc (BBM), extension de FQF
qui se spécialise dans les biscuits secs, les gaufrettes et la génoise. Un choix judicieux qui
permet de couvrir pratiquement une bonne partie du territoire, tout en économisant sur les
coûts de la logistique.

I.4 Présentation du Best Biscuits Maroc

Best Biscuits Maroc "BBM", est une société marocaine sous forme juridique anonyme, ainsi
est un acteur majeur sur le marché de la biscuiterie au Maroc et au Maghreb. Elle est
spécialisée dans la production, l’export, la vente et la distribution des biscuits, gaufrettes et
génoises.

Depuis sa création, les dirigeants n'ont cessé de développer la société. En commençant par un
biscuit simple, et au fil des années, BBM a pu élargir sa gamme de produits, elle possède
actuellement de marque prestigieuse comme Excelo.

L’usine de Had SOUALEM fabrique ses produits dans quatre sites de production (BBM 1,
BBM 2, BBM 3 et BBM 4).

Aujourd'hui, le groupe Anouar Invest s'investit encore davantage pour satisfaire ses clients, et
notamment dans le domaine de la sécurité alimentaire, et elle a comme volonté d'anticiper les
attentes des consommateurs en proposant des produits innovants et de qualité supérieure
adaptés aux désirs de ses clients.

Ayant comme capital plusieurs années d’expérience réussie dans la biscuiterie, la recherché et
le développement d’équipement de production, Best Biscuits Maroc fait partie des leaders
4
dans

5
la production de lignes de différents types de biscuits : gaufrettes simples ou enrobe au lait, au
cacao, au noisette, à la vanille…, biscuits fourrés.

Aujourd’hui, Best Biscuits Maroc est passé maître en termes de diversité et surtout de qualité
ce qui définit parfaitement les axes de développement de la société mère : Anouar Invest.

I.5 Certification
La marque Excelo a reçu deux certifications AFNOR (Association Française de
Normalisation), à savoir I'ISO 9001 et I'ISO 22000.

La première est pour les activités de conception, développement, production, vente et exports
de biscuits, gaufrettes et génoises. La seconde concerne les activités de production de biscuits,
gaufrettes et génoises.

6
I.6 Fiche technique de l’entreprise

La fiche technique de l’entreprise Best Biscuits Maroc est représentée dans le tableau
suivant :

Tableau I.1 : La fiche technique de l’entreprise BBM.

Nom de l’entreprise Best Biscuits Maroc

Forme juridique Société Anonyme

Année de création 2009

Directeur général M. SRAIDI Rachid

Capital 406 000 000 Dhs

Secteur d’activité L’industrie agroalimentaire

121, Zone Industrielle du Sahel – 26400

Adresse
Had Soualem

Tel 0522 964 714 – 0522 964 743

Fax 0522 964 844

Email [email protected]

Effectifs Entre 1000 et 1300

7
I.7 Organigramme de la société
La structure organisationnelle de la société est la suivante :

Figure I.1 : Structure organisationnelle de l’entreprise.

Direction administrative financière et SI

Elle garantit de la bonne gestion administrative et financière de l’entreprise. Il s’assure de la

bonne exécution de la stratégie et des procédures définies avec la direction générale

Service export

Le service export a pour mission d’assurer le développement des ventes de l’entreprise sur
une zone géographique

Direction ressources humaines

Elle occupe une grande importance au sein de la société BBM, elle est chargée de toutes les
fonctions administratives et professionnelles de l’ensemble du personnel de l’usine.

Direction achats

Elle assure la réalisation des objectifs qualitatifs, quantitatifs, organisationnels et financiers en

8
matière d’achats de produits selon les objectifs techniques et commerciaux de commerciaux
de

9
l’entreprise tout en assurant les meilleures conditions d’achat. Elle s’occupe également de la
négociation avec les fournisseurs et les prestataires.

Service RED

Le service recherche et développement assure la faisabilité industrielle. Il s’agit de l’ensemble

des étapes permettant de passer du laboratoire de recherche à la production en usine. La
fonction RED développe donc des innovations.

Direction contrôle de gestion planification et gestion des stocks

Elle gère et optimise la gestion des stocks pour minimiser le niveau de stocks sans risquer la
rupture. Elle conçoit et coordonne l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement dans les délais
impartis.

Direction marketing

La direction marketing occupe un poste clé au sein de l’entreprise, elle élabore les plans
marketing (analyse du marché, détermination des cibles, plan d’action, choix des axes
publicitaires…).

Département projets et investissement

Planifier les dates et les lieux de livraisons des marchandises avec les fournisseurs. Vérifier la
fiabilité des fournisseurs et faire le suivi de leur performance. Évaluer la qualité des
marchandises. Proposer des alternatives de rechange en cas de dysfonctionnements avec les
fournisseurs.

Direction industrielle

La direction industrielle veille sur la production et la chaîne industrielle des unités de

productions de l’entreprise (BBM 1, BBM2, BBM3 et BBM 4)

Direction QHSSE

Le responsable QHSSE participe à l'élaboration de la politique qualité / hygiène / sécurité /

environnement de l'entreprise, pour laquelle il en assure la gestion, la mise en place et le suivi.

10
I.8 Procédé de fabrication
I.8.1 Description des lignes gaufrettes

 Préparation de la pâte et la crème

Il s’agit de préparer la pâte de la gaufrette dans un

pétrin en mélangeant la farine, la graisse fondue,
la lécithine de soja, et l’eau. La pâte est
caractérisée par une consistance liquide stockée
dans un réservoir pour l’envoyer automatiquement
par la suite vers le four à l’aide des conduites.

Pour la crème utilisée dans l’étape du tartinage,

elle est faite en mélangeant le cacao naturel, la
graisse fondue, le sel, le sucre en poudre. Le
mélange est stocké dans un tank avant d’être Figure I.2: Pétrin de la pâte
envoyé automatiquement vers le poste de tartinage
via les conduites.

 Four

Arrivée au four, la pâte est appliquée sur des

plaques de cuisson et pressée à l’aide d’autres
plaques supérieures afin de former des feuilles de
gaufrette. Le four est automatiquement chauffé à
une température de 230°C.

Figure I.3 : Le four

11
 Refroidissement1

Les feuilles de gaufrette cuites sont refroidies à

température ambiante à l’aide d’un
refroidisseur en arc appelé classeur et passent
par la suite à la tartineuse.

Figure I.4 : Classeur

 Tartinage

Les feuilles sont tartinées avec de la crème et

empilées formant des blocs de gaufrette de trois
feuilles, une feuille tartinée et deux passées
sans tartinage.

Figure I.5 : Tartineuse

 Refroidissement 2

Le refroidissement continu des blocs de

gaufrette tartinés est assuré par un tunnel de
refroidissement de type tour afin d’éviter le
détachement des feuilles.

Figure I.6: Tunnel de refroidissement de

type tour

12
 Découpage

La Découpeuse dispose de deux couteaux, le

premier permet de couper les blocs en 3 et le
deuxième en 21 afin d’obtenir 63 pièces par
bloc.

Figure I.7: Découpeuse

 Emballages

Pour la partie d’emballage on trouve des

molettes d’une température élevée permettant
de souder et fermer la couverture
horizontalement ensuite elle passe vers le
découpage à l’aide d’une mâchoire constituée
d’un couteau et contre couteau.
Figure I.8 : Machine d’emballage

 Palettisation

Les palettes chargées passent à la banderoleuse

avant d’être transportées vers le stock PF.

Figure I.9: Banderoleuse

13
I.8.2 Description des lignes biscuits
 Préparation de la pâte

Après l’arrivage de la matière première et on la

contrôlée d’une manière rigoureuse avant d'être
stockée dans des conditions permettant d’en
préserver sa qualité. Pour chaque produit on
utilise une recette, dont les ingrédients sont
pesés et doses rigoureusement. Une fois les
ingrédients sont dosés et pesés, ils sont
mélangés dans le pétrin. Les ingrédients sont
pétris de 4 à 20min selon la recette. Figure I.10 : Pétrin de la ligne biscuit

 Façonnage et moulage

Après la phase du pétrissage, la pâte est

façonnée et détaillée en portions individuelles
selon la forme du produit. Cette mise en forme
est réalisée par la rotative la forme du biscuit est
gravée dans le creux du cylindre.
Figure I.11: Rotative

 Cuisson

La cuisson est une étape primordiale car elle

détermine l’aspect définitif des biscuits
fabriqués. Les biscuits crus rentrent dans un
four tunnel. Il se compose de 5 zones.

Figure I.12 : Four

14
  Sandwitcheuse

C’est une machine pour former des sandwiches

avec des biscuits fourrées type macarons. Les
biscuits sont déposés sur le tapis d’alimentation.
Le système d’alignement amène dans la bonne
position, pour le retrait par des bras
pneumatiques équipés de ventouses. Au cours
du déplacement des biscuits le système dose la
quantité de crème désirée. Par la suite, le
convoyeur déplace les biscuits vers l’enrobage Figure I.13 : Machine Capper
ou bien vers le tunnel de refroidissement selon
le type de biscuits.

 Enrobage

L’enrobeuse est utilisée pour déposer la couche

de chocolat autour du biscuit.

Les biscuits sont refroidis pour passer à l’étape

Figure I.14 : Enrobeuse
du conditionnent comme déjà mentionné pour
les gaufrettes.

15
I.8 Gamme des produits
BEST BISCUITS MAROC dispose d’une large gamme de produit et connait un grand
élargissement de sa gamme, cela par la création des nouveaux produits :

Tableau I.2 : Gamme de produits de BBM

Gamme de produit Nom du produit Image de produit

Eyoo cover
Momo
King cookies
Top cookies
BISCUITS Cracks
Choc up
Petit blé
Itri
Silvia
Biggy
Delta
GAUFRETTES Eyoo wafer

Capri

GENOISE Genova

Be soft
Be fluffy
Be bunny

Be Be donut
Be petit beurre

16
I.9 Analyse SWOT

Le SOWT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) est outil qui nous permet
d’évaluer le positionnement stratégique dans le marché. Cette analyse nous aide en effet de
synthétiser les forces et les faiblesses et de détecter les menaces et les opportunités cette
l’entreprise.

 Possibilité de pénétration du  La sensibilisation sur les

secteur dans des marchés voisins risques causés par les produits
comme L‘Algérie et 'Afrique de sucrés et industrialisés.
l'Ouest qui ont besoin de ce type
 Développement des MDD et
de produits.
leurs marques du 1er prix.
OPPORTUNITES

 L'ouverture sur le marché

MENACES
 Concurrence importante des
européen dans le cadre de
l'Accord d'Association (Accords pays internationaux (Turquie et
Moyen-Orient)
d'Agadir).
 Forte concurrence des réseaux
 L'ouverture sur les marchés
informels.
africains dans le cadre des accords
bilatéraux et régionaux.  Taxes élevées sur les matières

 Le secteur de la biscuiterie premières (120% sur le sucre,

90% sur le blé et 110% sur les
connait une forte croissance
produits laitiers)
estimée de 17% à 20% par an.
.

Figure I.15 : Matrice SWOT externe.

17
  Marché national BCC en  Coûts de production pour le

croissance. marché national non compétitifs

par rapport aux produits importés
 Consommation par habitant de
en franchise de droits de douane.
produits des secteurs analysés,

FAIBLESSES
 Faiblesse des industries
aujourd'hui faible par rapport aux
de 1 ère transformation.
FORCES

pays voisins ou développes.

 Pas d'unité nationale équipée
 Quelques sociétés structurées
pour la préparation de corps
et organisées dans chaque activité
et capables de créer un leadership gras adaptés aux BCC sauf pour
industriel vers la compétitivité et
quelques exceptions.
l'exportation.
 insuffisance de compréhension
 Les entreprises du secteur, du
et de compétences marketing
fait de leur structure propre de
pour des métiers qui en exige le
distribution, ont un contrôle assez
maximum.
fort sur les circuits de distribution.

Figure I.16 : Matrice SWOT interne

I.7 conclusion
Dans cette première partie, on a abordé la description de la société BBM comportant son
historique, sa fiche technique, procédé de fabrication et ses gammes de produits. Par la suite,
on a donné une vision générale sur le positionnement de BBM par l’analyse SWOT. Dans le
chapitre qui suit et dans le dessein de mieux cerner le projet.

18
Chapitre II : contexte générale du projet

19
II.1 Introduction
Dans le cadre de mieux cerner le projet en le mettant dans son cadre générale, le chapitre
suivant sera consacré à la description du service maintenance, pour enchaîner ensuite à la
présentation du cadre du sujet le périmètre du projet, avant d’évoquer la problématique et
d’énumérer les missions accordées, pour finir par annoncer le plan complet du projet.

II.2 Place du service maintenance dans BBM

Les installations et les équipements tendent à se détériorer dans le temps sous l'action de
causes multiples, déformations dues au fonctionnement et action des agents corrosifs. Ces
détériorations peuvent provoquer l'arrêt de fonctionnement, diminuer les capacités de
production, mettre en péril la sécurité des personnes, provoquer des rebuts, diminuer la qualité
et, augmenter les coûts de la production ou d’exploitation et diminuer la valeur marchande de
ces moyens.

II.2.1 Importance de la maintenance industrielle pour BBM

La maintenance industrielle est avant tout un outil de développement et d’adaptation
technologique. L’investissement dans la fiabilité, la maintenabilité et la disponibilité de
l’équipement moderne de production augmente de façon notable leur durabilité et leur
rentabilité. Les objectifs de la maintenance portent essentiellement sur la rentabilité, la
croissance et la sécurité.

II.2.2 Les objectifs de la maintenance

D’une manière générale, la maintenance a pour but d'assurer la disponibilité maximale des
équipements de production à un coût optimal dans de bonnes conditions de qualité et de
sécurité. Les principaux objectifs que doit se fixer la fonction maintenance sont :

Contribuer à assurer la production prévue

Les programmes et les quantités à fabriquer doivent être étudies conjointement par la
fabrication et la maintenance, en tenant compte des arrêts planifiés pour les interventions de
maintenance. Pendant les périodes de marche, la disponibilité des outils de production doit
être maximale en minimisant les arrêts imprévus.

Contribuer à maintenir la qualité du produit fabriqué

La qualité relève, à la fois, de la responsabilité de la production et de la maintenance. Par

exemple, une erreur de conduite ou un mauvais entretien d’une machine peut conduire à une
20
altération de la qualité du produit fabriqué. Il est donne indispensable de préciser les
responsabilités de la production et de la maintenance. En particulier, après une intervention de
maintenance, la réception du matériel sera faite conjointement par les responsables de
maintenance et de fabrication (réglage de démarrage, mise au point du matériel, etc.).

Contribuer au respect des délais

Il s’agit à la fois des délais de fabrication des produits et des délais des interventions de
maintenance. II incombe à la maintenance qu'ils soient respectés. Pour atteindre cet objectif,
dut que la maintenance estime correctement la disponibilité opérationnelle du matériel.

Rechercher des coûts optimaux

En plus des trois objectifs précédents, la maintenance doit assurer la disponibilité des
équipements de production à des couts optimaux, d’où intervention de la notion de rentabilité.
Cet objectif ne peut être atteint qu’en planifiant correctement les interventions de maintenance
: préparation et ordonnancement des travaux, désignation du personnel qualité pour ces
travaux, préparation des outillages et des pièces de rechange, etc.

Respecter les objectifs humains : formation, conditions de travail et de sécurité

La formation du personnel dans les spécialités spécifiques de la maintenance, l'amélioration

des conditions de travail du personnel et le respect des consignes de sécurité doivent être
parmi les priorités de la maintenance.

Préserver l'environnement et économiser l'énergie

La maintenance doit lutter contre les pollutions et nuisances, et entreprendre des actions pour
réduire la consommation d’énergie.

Conseiller

La direction pour le renouvellement du matériel.

Les responsables de fabrication pour une meilleure utilisation des équipements.

Améliorer les équipements de production pour faciliter la maintenance

(Amélioration de la fiabilité et de la maintenabilité) et augmenter la productivité.

21
II.2.3 L’organisation du service maintenance dans BBM
Le bureau maintenance de BBM s’organise en deux parties :
 Maintenance préventive : c’est la maintenance effectuée en 8h selon des critères
prédéterminés, dans l’intention de suivre le planning de maintenance préventif. Cela vise
à:
-éviter les défaillances les lignes de production en cours de fonctionnement.
-diminuer la probabilité des défaillances lors de la mise en service des machines.
-diminuer les temps d’arrêt et les pannes répétitives.
- Supprimer les causes d’accidents graves.

 Maintenance corrective : c’est la maintenance exécutée au cours de la production après

apparition d’une défaillance. L’organisation des équipes de la maintenance corrective
« shift » se relaie tout en respectant le système 3x8, chaque équipe se compose de 3
mécaniques 3 électriciens par unité.

II.2 .4 Missions confiées au département de maintenance

Les fonctions confiées au département de maintenance on peut les classer en activités
primaires et secondaires.
Fonctions primaires
1- Entretien des équipements de production.
2- Lubrification et inspection des machines.
3- Modification des équipements.
4- Nouvelles installations (bâtiments et équipements).
5- Contrôle des coûts de maintenance.
Fonctions secondaires
1- Gestion du magasin.
2- Sécurité comprenant souvent la protection contre incendie.
3- Élimination ou recyclage des rebuts et déchets.
4- Réduction de la pollution et du bruit.

22
II.3 Magasin de pièces de rechanges
II.3.1 Stock
BBM dispose d’un espace de stockage pour les pièces de rechange qui permettra de réaliser
les différents travaux de maintenance et d'éviter ainsi les arrêts de fonctionnement du matériel
dus à un manque de pièces de rechange.
Le bon fonctionnement de la maintenance dépend d'une bonne part de la façon dont la
gestion des stocks de rechanges est conduite. Cette gestion ne sera efficace que si on répartit
avec précision les responsabilités et les taches entre les divers services intéressés (voir
tableau).

Tableau II.3 : Répartition des tâches et les responsabilités de la gestion de stock

Tâches Responsables

Définir le besoin Maintenance

Expression du besoin Gestion de stock

Satisfaction du besoin Achats

II.3.2 Objectifs du stock de rechanges

Les objectifs du magasin des pièces de rechange sont :
- éliminer les prolongations des arrêts imprévus de la production qui sont dus aux aléas
d’approvisionnement des pièces nécessaires aux dépannages.
- réduire les temps perdus par les agents de maintenance dus au non disponibilité de pièces
nécessaires lors des travaux de maintenance.
- réduire le coût des matières consommées en ayant la bonne pièce et en évitant d'utiliser
des solutions coûteuses de dépannage

II.3.3 Gestion de stock

La gestion de stock est définie comme une technique de maintien d'un stock suffisant et
nécessaire à la maitrise des problèmes pour être à même de contrôler et réglementer les flux
d'entrées et les flux de sorties.
L’entreprise BBM procède à la méthode point de commande qui consiste à définir un stock
minimum, à ceci près qu’une fois ce dernier atteint, un nouvel approvisionnement de quantité

23
égale est déclenché, peu importe la date. Ce système permet de réduire le stockage et les coûts
associés, ainsi de favoriser une gestion optimale afin d’éviter le sur-stockage.

II.4 Niveaux de maintenance

Les normes AFNOR préconisent cinq niveaux de maintenance. Une politique de maintenance
bien définie doit clairement identifier les niveaux de maintenance réalisés à l’intérieur de
l’entreprise.

1er Niveau :

Réglages simples prévus par le constructeur au moyen d'éléments accessibles sans aucun
démontage ou ouverture de l'équipement, ou échanges d'éléments consommables accessibles
en toute sécurité, tels que voyants ou certains fusibles, etc.
Ce type d'intervention peut être effectué par l'exploitant du bien, sur place, sans outillage et à
l'aide des instructions d'utilisation. Le stock de pièces consommables nécessaires est très
faible.

2ème Niveau :

Dépannages par échange standard des éléments prévus à cet effet et opérations mineures de
maintenance préventive, telles que graissage ou contrôle de bon fonctionnement.
Ce type d'intervention peut être effectué par un technicien habilité de qualification moyenne,
sur place, avec l'outillage portable défini par les instructions de maintenance, et à l'aide de ces
mêmes instructions. On peut se procurer les pièces de rechange transportables nécessaires
sans délai et à proximité immédiate du lieu d'exploitation.

3ème Niveau :

Identification et diagnostic des pannes, réparations par échange de composants ou d'éléments

fonctionnels, réparations mécaniques mineures, et toutes opérations courantes de maintenance
préventive telles que réglage général ou réalignement des appareils de mesure. Ce type
d'intervention peut être effectué par un technicien spécialisé, sur place ou dans le local de
maintenance, à l'aide de l'outillage prévu dans les instructions de maintenance ainsi que des
appareils de mesure et de réglage, et éventuellement des bancs d'essais et de contrôle des
équipements et en utilisant l'ensemble de la documentation nécessaire à la maintenance du
bien ainsi que les pièces approvisionnées par le magasin.

24
4ème Niveau :

25
Tous les travaux importants de maintenance corrective ou préventive à l'exception de la
rénovation et de la reconstruction. Ce niveau comprend aussi le réglage des appareils de
mesure utilisés pour la maintenance, et éventuellement la vérification des étalons de travail
par les organismes spécialisés.

5ème Niveau :

Rénovation, reconstruction ou exécution des réparations importantes confiées à un atelier

central ou à une unité extérieure.

Tableau II.4 : Niveaux de maintenance (norme AFNOR)

NIVEAU ACTIVITES

NIVEAU 1 Ronde petit entretien, graissage

Echange standard, contrôle de bon

NIVEAU 2
fonctionnement
NIVEAU 3 Diagnostic, réparations et remplacements
Travaux de maintenance préventive et
NIVEAU 4
corrective, réglage des moyens de mesure
Rénovation, reconstruction et réparation
NIVEAU 5
importantes

II.5 Cahier de charge

II.5.1 Contexte général

Dans un environnement variable et de plus en plus complexe, les entreprises d’aujourd’hui ne

peuvent plus faire appel aux méthodes classiques d’organisation basées sur l’analyse et la
procédure. Celles-ci ne sont pas suffisantes pour assurer une productivité maximale. C’est
pour cela qu’il convient de repenser les modes d’organisation et de proposer des méthodes
permettant de s’améliorer jour après jour.

BBM n’est guère exclue de la logique de ces entreprises qui veulent garder leurs places dans
le marché ; Elle cherche de sa part à relever le défi de la compétitivité pour répondre aux
exigences
26
constantes de sa clientèle. Et c’est dans ce cadre que s’inscrit ce projet qui se fixe comme
objectif d’essayer de concevoir d’apporter une vision cohérente qui va contribuer à
l’amélioration de la maintenance de la ligne de biscuit B5.

II.5 Problématique
La logique d’organisation et le système de management adoptés par une entreprise peuvent
fortement favoriser l’amélioration de l’efficacité globale.
En effet, pour éliminer toute sorte de gaspillage, qui apparaissent à travers des temps des
arrêts élevés au cours du procédé de fabrication, des pannes répétitives, le problème d’hygiène
et sécurité, les responsables cherchent généralement à traiter les symptômes au lieu de
remonter aux causes réels des problèmes. Par conséquent, l’entreprise travaille de façon non
optimale : temps perdu et coûts engendrés très importants.
Pour permettre à BBM de remonter à la source des problèmes plutôt que ne traiter que les
symptômes, et afin de conduire l’entreprise vers l’excellence en se basant sur la transparence
et la bienveillance, l’instauration d’une démarche d’amélioration continue apparaît
fondamentale sur une ligne de biscuit B5 récemment installé. C’est à travers le présent projet
de fin d’études.
Les Valeurs ajoutées du projet
Du point de vue de l’entreprise, le recours à cette transformation Lean permet de gagner en
termes de temps et en termes d’argent.
Les valeurs ajoutées de ce projet peuvent être résumées comme suit :
 Etablir un plan de maintenance autonome.
 Classification des pièces de rechange critique de la machine CAPPER.
 Amélioration des conditions de travail.
 Mise en place d’une bonne organisation.
 Le déploiement des bonnes pratiques de travail Lean.
II.6 Missions
Durant la période de stage, et en collaboration avec l’équipe de projet, les missions à
accomplir dans le cadre de ce projet sont :

 Collecte des données et informations sur la maintenance.

 Fiabilisation des informations.
 Suivi des indicateurs clés de la maintenance.
 Diagnostic et analyse de la ligne de biscuit B5.

27
  Application de la maintenance autonome en accompagnement des opérateurs pour
bien comprendre les notions du système de maintenance.
 Réalisation d’un planning annuelle.
 Standarisation et amélioration du lieu de travail par l’application de la démarche 5S.

II.7 Planning du projet

La planification de ce PFE est une étape primordiale. Elle consiste à déterminer la liste des
tâches à réaliser, à estimer pour chacune d’elle le temps de réalisation. Le planning va
permettre de réaliser le suivi de projet durant son déroulement. A cet égard une planification
des tâches rigoureuse et réaliste sera donc le garant de l’avancement et la réussite du projet.

II.7.1 Diagramme de GANTT

Dans cette partie abordera représentation graphique du déroulement du projet en se basant sur
la méthode Gantt.
Le planning du projet consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les différentes
tâches d’un projet à exécuter, sur une période déterminée, en fonction :

 Des durées de chacune des tâches.

 Des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches.

 Des délais à respecter.

 Des capacités de traitement.

Pour bien mener notre projet, nous nous sommes organisés de façon à distribuer les tâches
entre nous et définir un planning prévisionnel pour le déroulement du projet.

28
 Figure II.17: Diagramme de GANTT
II.7 Conclusion

Ce chapitre a permis de mettre ce projet de fin des études dans son cadre générale en termes
de problématique, objectif, missions, valeur ajoutée et plan. Dans le chapitre qui suit nous
allons expliciter la démarche DMAIC ainsi que les outils que nous avons utilisés pour le
développement du projet.

29
Chapitre III : Revue documentaire

30
III.1. Introduction
Ce chapitre consiste à donner un aperçu sur toutes les méthodes à utiliser pour la réalisation
du projet. Il se compose de deux grandes parties, la première consiste à présenter la
philosophie Lean en générale, la deuxième explicite les différents outils exploités lors de ce
projet.

II.2 Généralités
II.2.1 La philosophie Lean
L’objectif majeur de la philosophie Lean est d’éliminer toute forme de gaspillage.
Désormais cette philosophie est de plus en plus employée dans le secteur industriel et devient
un grand avantage pour les entreprises qui la mettent en oeuvre de manière continue.
Les philosophies de production ont continuellement évolué à partir de l’industrialisation.
Le premier modèle du genre est FPS : le Ford Production System, élaboré par Henry Ford dans
« Today and tomorrow » en 1927. L’année 1937 a connu la naissance de la société Toyoda
(plus tard Toyota) est fondée au Japon. Les bases du Toyota Production Système (TPS) ont
étéposé par les deux cousins Kiichiro et Eiji avec Taïchi Ohno. Ce dernier a publié « Toyota
Production System » (1978) en japonais pour y détailler sa démarche.
Krafeik était le premier à utiliser le terme Lean en 1988 dans le but de décrire le système de
la production utilisé par Toyota. En 1990, « The machine that changed the world» est publié
et décrit le Lean Production de manière détaillée, suivi par le « Lean Thinking » en 1994, un
ouvrage qui donne des pistes pour appliquer le Lean au niveau d’une organisation.

III.2. Les outils

III.2.1 Démarche DMAIC

Le modèle DMAIC est une approche structurée de résolution de problèmes, largement utilisée
dans la démarche Lean Six Sigma. Il fournit une base de réflexion qui structure le travail
d’une équipe projet d’amélioration continue. Cet outil simple permet d’obtenir rapidement des
résultats, et repose sur 5 étapes : Define, Measure, Analyse, Improve et Control.

31
 1.
Définir

5. 2.
Contrôler Mesurer

DMAIC

4. 3.
Innover Analyser

Figure III.18: Les cinq phases de la démarche DMAIC

 Define (Définir) :
La première étape de la démarche DMAIC est l’identification et la description de l’objet de
l’étude et de la mission que va accomplir l’équipe projet. Cela inclut :
 La définition de la problématique, des limites du projet, du planning, de l’équipe
projet et la rédaction de la charte de projet

 Measure (Mesurer)
Cette phase, qui consiste à recueillir des données dans le but de caractériser le procédé, est
divisée en deux :
 La définition de (ou des) l’indicateur(s) à suivre pour le projet et validation du système
de mesure
 la collecte d’informations en vue de d’amélioration

 Analyse (Analyser)
L’analyse des données récoltées pendant l’étape précédente amènera :
 identifier les causes induisant les dysfonctionnements étudiés
 reconnaitre les causes initiales (ou causes profondes) à l’ origine de la problématique,
afin de travailler sur les vrais problèmes plutôt que sur les symptômes qu’ils révèlent

32
  Improve (Améliorer)
Cette étape fait appel aux capacités d’innovation, de réflexion et d’action de l’équipe. Il s’agit
de :
 proposer des solutions en vue de répondre aux causes identifiées lors de la phase
précédente
 établir un plan d’action
 mettre en place les solutions sélectionnées

 Control (Contrôler)
La dernière étape du DMAIC est la phase de prise de recul par rapport au projet afin de :
 communiquer sur le projet qui vient d’être mené
 faire le bilan du projet afin de le clôturer

III.2.2 Le diagramme de Pareto

III.2. 2.1 Définition
Plusieurs moyens sont utilisés pour classer les phénomènes par ordre d’importance, le
diagramme de Pareto est un graphique utilisé pour ce classement dont le but de mettre en
évidence les causes les plus importantes.
Le diagramme de Pareto est un histogramme présenté sous la forme d’une série de colonnes
classées par ordre décroissant. Elles sont accompagnées par une courbe de cumule indiquant
l’importance relatives des colonnes.
Le principe de Pareto ou encore la loi des 20/80, résulte du fait que si les 20% des causes
créent les 80% des effets, alors pour influencer vigoureusement sur le phénomène il suffit de
travailler sur le 20%. Dans ce sens le diagramme de Pareto est un outil efficace pour révéler
les défauts.

III.2. 2.2Déroulement du diagramme

La construction d’un diagramme Pareto se passe par plusieurs étapes :
 Déterminer le problème à résoudre.
 Faire la collecte des données à utilisées.
 Classer les données.
 Faire le total des données par classe.

33
 Calculer le pourcentage de chaque classe.

34
  Classer ces pourcentages de chaque classe.
 Calculer les pourcentages cumulés.
 Réaliser le graphique en plaçant les classes sur l’axe des X et les données sur l’axe
des Y.

III.2. 2.3 L’intérêt

Vue sa facilité de mise en œuvre, et vue son aspect de communication performant, le
diagramme de Pareto est l’un des outils existants les plus simple à utilisés. Il permet de
révéler facilement les problèmes majeurs d’un système de production, à travers un diagramme
qui respecte les critères standards.
Lors de mon projet je vais utiliser le diagramme de Pareto afin de révéler les 20% des causes
qui produisent les 80% des arrêts de production.

III.2.3 Le diagramme d’ISHIKAWA

III.2.3 .1Définition
Diagramme d’Ishikawa, ou diagramme de causes et effets, ou diagramme en arrêtes de
poisson ou encore 5M. Le diagramme d’Ishikawa nous permet l’identification des causes
racines du problème.
Le diagramme d’Ishikawa permet d’une part de cerner toutes les causes, d’autre part, il
permet de donner des solutions en se basant sur des actions correctives.

III.2.3 .2 Déroulement du diagramme

Pour élaborer un diagramme d’Ishikawa il faut passer par plusieurs étapes :
 Définir clairement le problème.
- Classer les causes recherchées en grandes familles :
- Matière : Les matières concernées, les produits utilisés…
- Matériel : Les moyens, les équipements utilisés…
- Main d’œuvre : Les collaborateurs, toute personne concernée, motivation, absentéisme,
expériences, manque de compétence…
- Milieu : L’environnement de travail, …
- Méthode : Instruction, manuels, mode opératoire, procédures…
 Finaliser le diagramme en identifiant toutes les causes racines dont il faut agir dessus, les
corriger en proposant des solutions.

35
III.2.3.3 L’intérêt
La construction d’une relation hiérarchique entre les causes en identifiant toutes les causes
racines qui engendrent les arrêts majeurs de la ligne de production.

III.2.4 La méthode 5S
III.2.4 .1 Définition
La démarche est d’origine japonaise visant à l’amélioration continue des tâches les
entreprises. En y instaurant de la rigueur. Le 5S est un système de travail facile et rapide à
mettre en place. Elle est constituée de 5 étapes.

Figure III.19 : Les cinq S

- Trier (SEIRI) : Isoler ce qui est nécessaire et écarter le reste afin de se focaliser sur l’utile.
- Ranger (SEITON) : Désigner le bon emplacement pour chaque objet et s’assurer qu’il est à
son emplacement dans le but d’introduire la gestion visuelle.
- Nettoyer (SEISOU) : Nettoyer l’ensemble du lieu du travail et de l’équipement et par
conséquent détecter les anomalies.

36
- Standardiser (SEIKETSU) : Définir les standards d’organisation et de maintenance du lieu
de travail qui a comme impact la définition des attentes et la mise en place des standards.
- Respecter (SHITSUKE) : Auditer le respect des 5S pour détecter les écarts, s’améliorer ou
faire évoluer les standards, et par la suite intégrer la nouvelle approche.

III.2.4 .2 Déroulement de la méthode

1S : Trier
Séparer ce qui est nécessaire de ce qui ne l’est pas et jeter ce qui est inutile en se posant les
bonnes questions :
 Par quelle fréquence cet objet est-il utilisé (Continue/ Journalière/
Hebdomadaire/ Mensuelle/ Annuelle/ Jamais).
 Par qui cet objet est-il utilisé.
 Cet objet est-il le plus adéquat pour son utilisation.
2S : Mettre en ordre
Chaque chose a sa place et une place pour chaque chose. Il faut ranger les objets utiles selon
la fréquence d’utilisation déterminée précédemment, et en respectant les règles de sécurité.
Pour effectuer ce rangement il faut placer ce qui est nécessaire dans des lieux accessibles à
tous et pourquoi pas se baser sur des panneaux d’affichage ordonnés et faciles à lire.
3S : Nettoyage
Nettoyer les parties sales, démarquer les zones difficiles et apercevoir des solutions pour les
rendre propres. Afin d’effectuer un nettoyage radical, il faut remettre l’installation dans son
état d’origine. Cette étape nécessite un arrêt momentané de la production.
4S : Standardiser
Cette étape consiste à formaliser les règles de rangement ainsi que le nettoyage en créant des
listes de contrôle 5S standardisées et en affichant les règles qui y figurent sur le poste de
travail d’une manière visible en utilisant des panneaux indicateurs et/ou des signalisations par
couleurs.
5S : Respecter
S’habituer à appliquer les règles de rangement et de nettoyage dans l’atelier avec une grande
rigueur, en s’assurant du respect des règles élaborer avec implication des opérateurs ainsi
qu’il faut planifier des audits réguliers et les exécuter de façon draconienne, sans oublier
l’implication périodique de toute personne concernée (Opérateurs, superviseurs et managers)
dans les audits 5S. La communication des résultats des audits est nécessaire.

37
III.2.4 .3 L’intérêt
La démarche 5S est nécessaire dans le but d’améliorer la sécurité, l’ergonomie et la qualité et
de formaliser les comportements des personnes et dans le but d’assurer une continuité du
projet.

III. 3 Conclusion
Ce chapitre nous a permis d’avoir une idée globale sur le concept à mettre en place par le
projet, ainsi qu’il a été objet d’une présentation de tous les outils lors de la réalisation du
projet.

38
Chapitre IV : l’application de la démarche
DMAIC

39
 IV.1 Introduction
Dans ce chapitre présent nous allons entamer tous les étapes de la démarche DMAIC qui nous
a aider à traiter notre sujet pfe.

IV.2 Phase définir

La première étape de la démarche DMAIC consiste à définir le projet, à travers la
reformulation de la problématique, et en élaborant une charte du projet.

IV.2 .1Formalisation de la problématique

IV.2.2. QQOQCP

Le QQOQCP est un acronyme et un outil qui consiste à poser les questions suivantes :
Qui ? Fait Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Et Pourquoi ?

IV.2.3. Objectif de l'outil

L'objectif est de se poser toutes les questions relatives à un problème afin d'en fixer le
périmètre en vue d'une future démarche de résolution du problème. Il est utilisé dès lors que
l'on cherche à avoir une vision complète d'une situation. La réponse à ces questions permet de
fournir un consensus quant à la nature et à l’effet du problème.

Pourquoi l'utiliser ?

C'est un outil qui cherche à rendre factuel et exhaustif la description d'un problème. C'est un
outil simple et compréhensible.

40
  Il s’agit de projet de fin d’étude intitulé amélioration et optimisation
Quoi ?
de la fonction de la maintenance de la ligne B5.

 Nabila Ezzyat- Elève Ingénieur à Ecole Marocaine des Sciences de

l'Ingénieur de Marrakech, poursuit ses études en troisième année du

Qui ?
Cycle Ingénieur - Filière Automatismes et Informatique Industrielle

 Equipe de maintenance

Où ?  Ce projet de fin d’étude a eu lieu au sein de l’usine BBM

 Ce Projet de Fin d’Etudes a eu lieu dans une période de quatre

Quand ?
(04) mois : du 1 Mars 2021 au 30 juin 2021

 Démarche 5S
 Maintenance autonome
Comment ?  Maintenance planifiée
 Standardisation de poste de travail
 Classification des pièces de rechange

 Amélioration continue des performances

 Optimiser de la fonction maintenance
Pourquoi ?
 Améliorer l’organisation
 Standardisation du poste de travail

Tableau IV.5 : QQOQCP

IV.2.4. Charte de projet

La charte du projet est un élément fondateur de la phase de communication du projet, une

charte du projet est un document avec un contenu bien précis, elle présente d’une manière
synthétique le problème à résoudre, l’objectif à atteindre, le périmètre et les personnes
concernés. Elle contient également le nom du projet. Son contenu doit permettre d’enlever
toute ambiguïté aux différents acteurs du projet.

41
 Amélioration et optimisation de la
Intitulé du projet Business Unit Maintenance
maintenance de la ligne biscuit B5
Information sur l'équipe
Membre Position Membre Position

EZZYAT Nabila Réalisatrice du PFE M. SAIR Chef de

Noureddine département
maintenance
Rachid Contremaitre bureau de
ADARDOUR maintenance
Abderrahim Coordinateur bureau de
ROUANE maintenance
Lean Manufacturing, KAIZEN,
Background Du 1 Mars au
Période :
TPM 30 Juin 2021

Vue globale du
 Améliorer la maintenance au niveau de la ligne B5
projet

 Réduction du temps des arrêts opérationnels

 Etablir un plan de maintenance autonome
Objectif  Standardisation du poste de travail da la machine Capper
 Organisation du milieu de travail (atelier électrique)

Périmètre du
 Ligne biscuit B5
projet

 Manque des informations

Contraintes

 Définir : 05/04/2021 12/04/2021

 Mesurer : 15/03/2021 30/04/2021
Jalons du projet  Analyser : 03/05/2021 10/05/2021
 Innover et contrôler : 10/05/2021 14/06/2021

42
 Tableau IV.6 : Charte du projet

IV.2.5. Le processus de fabrication

Le processus de fabrication de biscuit au sein de l’unité de production BBM4 se passe par
neuf étapes qui sont définies dans le schéma ci-dessous :

petrin tapis
pate rotative four stacker sandwitcheuse enrobeuse tunnel emballage emballage

Figure IV.20 : Procès de fabrication

IV.3 Phase mesurer

Cette partie aborde les phases d’analyse des indicateurs de maintenance correspondante à la
ligne B5.

La phase de mesure s’est basée sur :

 Une bonne coordination avec les chefs d’équipe à travers des fiches d’observation
 Un suivi physique du procédé de fabrication de la ligne
 Un suivi physique des différents types des arrêts
 Les fiches de suivi des déchets par poste

IV.3.1 Les indicateurs de maintenance

En maintenance, un grand nombre de ratios sont utilisés (MTBF, MTTR, DO…)
Ces divers indicateurs sont une aide précieuse qui vont nous permettre de suivre les
performances de la ligne de production aussi ils vont nous appuyer de mettre en évidence les
problèmes liés à la maintenance et finalement pour porter des améliorations.

IV.3.1 .1 Temps Moyen entre pannes : Mean Time Between Failure (MTBF)

Généralement exprimé en nombre d’heures, le MTBF représente la moyenne des temps de

bon fonctionnement entre défaillances.
MTBF = Temps de Fonctionnement Brut / Nombre de Pannes
43
Le temps de fonctionnement brut est la somme des temps de bon fonctionnement inclut les
temps d’arrêt hors défaillance et les temps de micro arrêts. C’est le temps pendant lequel le
moyen de production est théoriquement utilisable. Il correspond à l’amplitude des horaires de
travail.

IV.3.1 .2. Temps Moyen de Réparation : Mean Time To Repear (MTTR)

Le MTTR nous permet de mettre en évidence les temps de réparation sur un équipement
pendant une période donnée. S’il s’avère trop long, il peut mettre en évidence la nécessité
de trouver des solutions pour rendre les opérations de maintenance plus simples et plus
rapides. MTTR = Temps de Panne / Nombre de Pannes

Figure IV.21 : MTBF et MTTR.

IV.3.1 .3 Taux de défaillance (λ)

Le taux de défaillance instantané est le taux de défaillance d'un système ayant fonctionné
pendant une durée t. Appelé également taux de panne.
λ = 1/MTBF

IV.3.1 .4 Taux de maintenabilité (µ)

C’est la probabilité de rétablir un système dans des conditions de fonctionnement spécifiées.

µ=1/MTTR

IV.3.1 .5 Taux disponibilité opérationnelle (DO)

44
On peut dire d’un système de production qu’il est disponible lorsqu’il est en mesure de
remplir la mission ou la fonction pour laquelle il a été conçu. Ce que l’on nomme la
disponibilité opérationnelle d’un équipement correspond donc à son aptitude à la réparation
par la mesure de l’efficacité de sa maintenance.
DO = MTBF / MTBF + MTTR

IV.3.1 .6. Taux de Qualité (TQ)

Cet indicateur est évidemment fondamental pour piloter la politique qualité de l’entreprise. Il
s’agit du rapport entre le nombre de pièces bonnes et le nombre de pièces produites.
Taux de Qualité = Nombre de pièces conformes / Nombre total de pièces produites

IV.3.1 .7. Taux de performance (TP)

Il mesure les écarts de performance du moyen dus aux variations de cadence (sous ou sur
vitesse) et aux micro-arrêts.

Taux de Performance = production réelle / Production maximale théorique

IV.3.1 .8. Taux de Rendement Synthétique (TRS)

Le taux de rendement synthétique (TRS) en français, Overall Equipment Effectivness (OEE)

en anglais. L’indicateur qui nous permet de comprendre et définir la performance réelle de
l’entreprise.

Le TRS condense la performance de trois composantes :

 La disponibilité de la machine et de l’équipement.

 La capacité de production de celle-ci en régime normal.

45
 La qualité qu’elle est capable de fournir.

Figure IV.22 : TRS

Comme c’est déjà mentionner, chacune de ces composantes pouvant être exprimé par un taux
propre à savoir, le taux de disponibilité, le taux de performance et le taux de qualité. Dans le
but de fournir une vision simple et synthétique, le TRS est calculé à partir de différents
éléments. Il regroupe tous ces éléments en un seul chiffre exprimé en (%) ce qui lui autorise le
pilotage et la décision.

Nous allons utiliser ces indicateurs de maintenance pour faire un suivi la ligne biscuit B5 du
mois mars et avril.

46
 Temps
des Nb de TO TBF
Machine MTBR MTTR λ µ DO
arrêts panne (mn) (mn)
(mn)

Four 30 1 39210 39210 30 0.000026 0.033 99.92%

Sandwitcheuse 244 3 38996 12998.66 81.33 0.000077 0.012 99.38%

tempereuse 105 1 39135 39135 105 0.000026 0.010 99.73%

Enrobeuse 232 4 39008 9752 58 0.000103 0.017 99.41%

Convoyeur 144 4 39096 9774 36 0.000102 0.028 99.63%

39240

Emballage 160 2 39080 19540 80 0.000051 0.013 99.59%

Tapis
40 1 39200 39200 40 0.000026 0.025 99.90%
emballage

TOTAL 955 16 38285 2392.81 59.69 0.000418 0.017 97.57

DO TQ TP

97.57% 97.88% 84.81%

TRS 81%

Tableau IV.7 : Les indicateurs du mois Mars

47
 Temps
des Nb de TO TBF
Machine MTBF MTTR λ µ D.O
arrêts panne (mn) (mn)
(mn)

Stacker 17 1 34603 34603 17 0.000029 0.059 99.95%

Sandwitcheuse 250 2 34370 17185 125 0.000058 0.008 99.28%

Tunnel 135 1 34485 34485 135 0.000029 0.007 99.61%

34620

Enrobeuse 113 4 34507 8626.75 28.25 0.000116 0.035 99.67%

Convoyeur 10 1 34610 34610 10 0.000029 0.1 99.97%

TOTAL 525 9 34095 3788.33 58.33 0.000264 0.17 98.48%

DO TQ TP

98.48% 97.67% 91.48%

TRS 88%

Tableau IV.8 : Les indicateurs du mois Avril

IV.4 Phase analyser

Cette partie sera consacrée à la phase de diagnostic dont l’objectif principal est d’avoir une
transparence. Cette phase va nous permettre de traiter le suivi lors de l’étape précédente afin
de cerner la solution à apporter.

48
IV.4.1. Analyse des arrêts
Dans le cadre de détecter les arrêts dont leur impact est le plus important, et afin d’identifier
les causes de ces arrêts deux outils sont parfaitement adaptés pour analyser et orienter des
actions de progrès pertinentes à savoir, diagramme de Pareto et diagramme d’Ishikawa.

IV.4.2. Méthode d’analyse PARETO (ABC)

Dans le but de déterminer les priorités et la pertinence des actions qui doivent être effectués
dans le cadre de l’amélioration continue, le recours à des outils simples d’analyse et d’aide à
la décision tels que le diagramme de Pareto se révèle fort utiles.
La méthode PARETO est une des règles d’or de la maintenance est de ne pas traiter tous les
problèmes sur un même pied d’égalité, il faut donc déceler les problèmes les plus importants
qui valent la peine d’être abordés.
Cette méthode d’analyse va nous permettre de mettre en évidence les éléments les plus
importants sur lesquels il faut concentrer les efforts et les intervenions.
Les temps d’arrêt de chaque unité de la ligne B5 sont représentées dans le tableau suivant :

Temps des
Machine T cumulé %T cumulé
arrêts

Sandwitcheuse 244 244 25,5497382

Enrobeuse 232 476 49,8429319

Emballage 160 636 66,5968586

Convoyeur 144 780 81,6753927

Tempereuse 105 885 92,6701571

Tapis emballage 40 925 96,8586387

Four 30 955 100

Tableau IV.9 : Les temps d'arrêts de la ligne biscuit B5 du mois Mars

49
 Temps des
Machine T cumulé %T cumulé
arrêts

Sandwitcheuse 250 250 47,61

Tunnel 135 385 73,33

Enrobeuse 113 498 94,85

Stacker 17 515 98

Convoyeur 10 525 100

Tableau IV.10 : Les temps d'arrêts de la ligne biscuit B5 du mois Avril

Afin de déterminer les différentes parties de la ligne B5 générant le plus grand temps d’arrêt,
nous avons utilisé la méthode ABC qui donne comme résultat le graphe PARETO suivant :

Le diagramme de Pareto ci-dessous présente la classification des sections du processus selon

la durée totale des arrêts associés à chaque section :

300 100
90
250
80
70
200
Temps en min

60
150 50
%

40
100
30
20
50
10
0 0

machine

Figure IV.23 : Diagramme PARETO des temps d'arrêts du mois MARS

50
 300 100
90
250
80
70
200
Temps en min
60
150 50

%
40
100
30
20
50
10
0 0

machine

Temps des arrêts %T cumulé

Figure IV.24 : Diagramme PARETO des temps d'arrêts du mois AVRIL

Donc l’analyse ABC permet de donner la classification suivante :

Unité Classe

 Sandwitcheuse
 Emballage A
 Tunnel

 Enrobeuse
 Tempereuse B

 Stacker
 Tapis emballage
 Convoyeur C
 Four

Tableau IV.11 : Analyse ABC des temps d’arrêts

51
  Classe A : 33.33 % des unités présentent 80% de temps d’arrêts.
 Classe B : 22.22% des unités présentent 15% de temps d’arrêts.
 Classe C : 44.44% des unités génèrent 5% de de temps d’arrêts.

Cette méthode nous a permet de classer les éléments qui représentent la fraction la plus
importante au niveau des machines de la ligne B5, en indiquant les pourcentages pour un
critère des temps d’arrêt.

On se basant sur les deux diagrammes de Pareto du mois mars et avril on constate que la
sandwitcheuse « machine Capper » demande des remèdes urgents.

IV.4.3. Diagramme ISHIKAWA

Après avoir déterminé les problèmes majeurs qui causent les 80% des arrêts de production
en termes de temps et en termes de répétitivité, et dans le cadre de définir, classifier et mettre
en évidence les causes fondamentales des problèmes précédents.

Le Diagramme Ishikawa ou le diagramme de causes et effets est un outil qui représente de

façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être utilisé dans le cadre de recherche
de cause d’un problème ou identification et gestion des risques.

52
 Figure IV.25: Diagramme ISHIKAWA

IV.4.4. CARACTÉRISTIQUES TECHNIQUES

Description générale de la machine
L’installation décrite r la fonction de transporter et fourrer biscuits ou crackers. La Capper est
une machine modulaire : en considérant le cycle de production il pourra varier sa
conformation et son fonctionnement. Elle peut être installé à l’intérieure d’une ligne de
manipulation de biscuits avec plusieurs configurations
Le cycle de la machine peut être résumé dans les phases décrites ci-dessous.
1. Zone d’accumulation : les biscuits/crackers arrivent en flux continu, l’un attaché à
l’autre. Deux photocellules de minimum et maximum d’accumulation gèrent le même flux.
2. Une série d’arbres dentés gardent le produit à pas.
3. Une série de photocellules de présence signalent l’absence ou la non-conformité du
produit. De cette façon elles évitent le fourrage ; les photocellules contrôlent chaque vanne de
la tête de dépôt.
4. Tête de dépôt : on fourre le produit avec les têtes à disposition, selon le type de
production prévu.
5. Transfert : Le produit fourré est convoyé vers la sortie de la machine.
53
6. Zone de déchet (si présent) : il est possible de rejeter chaque produit mauvais ou son
entier group d’appartenance

Figure IV.26 : CAPPER

IV.5. Phase améliorer et contrôler

Cette étape de la méthode va nous permettre la mise en place de la solution choisie en sorte
que les actions mises en place le soient de façon pérenne. L’objectif de la procédure est de se
donner les améliorations apportées. A ce stade, ce sont les équipes opérationnelles qui
prennent en charge le travail de contrôle et de suivi du processus ou du projet.

IV.5.1. Pièces de rechange

La machine CAPPER porte plusieurs pièces de rechange (Voir annexes). Dans cette partie,
nous présentons liste de pièces de rechange potentielles en se basant sur un critère ci-dessus
défini.

IV.5.2. Classification de pièces de rechange de Capper

La classification des pièces de rechange va nous permettre d'identifier correctement et de

manière logique les pièces critiques qui cause l’arrêt pour la ligne, cette classification a pour
but de gagner du temps et du travail et aussi pour faciliter la recherche et le bon
fonctionnement du service gestion de stock.

54
 Figure IV.27 : Pièces de rechange critiques

IV.5.3. Maintenance autonome

L’activité maintenance autonome se caractérise par une opération de maintenance autonome

où les opérateurs de machines sont responsables des réglages et de l'entretien mineur (par
exemple : le nettoyage, la lubrification et les inspections). Il résulte de cette activité des
employés plus motivés et plus compétents, une meilleure compréhension des objectifs d'une
organisation en mode Lean et une réduction des coûts grâce à une fiabilité accrue des
équipements, qui ont été continuellement contrôlés et entretenus.

Pour détecter les anomalies, inutile de posséder des appareils sophistiqués. Chacun peut
utiliser ses sens. C’est là que l’apport de l’opérateur est précieux, puisqu’il est le seul à
détecter les anomalies, en se fiant à ses sensations quand la ligne de production est en marche.

L’établissement du plan de maintenance permet d’atteindre les objectifs suivants :

• Garantir une continuité de service
• Garantir un niveau de disponibilité connu à un coût global maîtrisé
• Maintenir une qualité de service contractuelle
• Prévenir les risques.

55
 Nous avons créé une fiche d’audit va nous permettre de suivre et de prévoir les progrès au fil
du temps de l’auto maintenance dans la ligne. Nous avons généralisé le plan de maintenance
pour toute la ligne B5 vu son absence (voir annexes).

TableauIV.12 : Plan d’auto-maintenance du Capper

Plan de maintenance autonome

Ligne biscuit B5 Fréquence

TACHES Q H M T S A

Réglage des guides 

Vérification état des sabres 

Vérification état de tapis 

Vérification d’état motoréducteur 


Stacker

- Changement de roulement
- Vidange

- Changement des
arrêts d’huile


Vérification des vérins 

Vérification des photocellules 

Nettoyage des têtes de crème 

Sandwitcheuse

Changement des buses 

Nettoyage des tapis / couteaux


racleur

Nettoyage des rouleaux 

56
 Nettoyage de cuve préparation

crème

Changement des distributeurs


d’air / injecteur de crème

Lubrification et graissage 

Contrôle des courroies /


roulement des rouleaux

Changement tapis 

Changement rouleaux 

Vidange motoréducteur 

Visa maintenance Visa production

Le plan de maintenance autonome a été réalisée par recommandation de la documentation

machine et surtout par les expériences des techniciens et les opérateurs de l’usine.

Figure IV.28 : Exemple de changement des injecteurs de crème

57
 Figure IV.29 : Exemple de graissage et nettoyage

IV.5.4. Maintenance autonome planifiée

La Maintenance autonome planifiée est un support à la maintenance autonome, nous avons

mis en place les plans d’auto-maintenance sous forme d’un planning :

Figure IV.30 : Planning annuelle de l’auto-maintenance «linge B5»

IV.5.5. Propositions d’amélioration en court terme

Afin d’assurer la continuité d’amélioration la proposition adéquate a été posée pour être
réaliser en court terme. Une solution plus pratique s’est proposée, il s’agit de la conception
58
des chariots adéquats, avec des dimensions bien définis au cours du nettoyage. Cette
amélioration porte sur la protection du tapis au cours du nettoyage avec l’eau chaude.

Figure IV.31 : Chariot pour le du nettoyage

IV.6. Conclusion
Durant ce chapitre nous avons présenté les étapes de la démarche mis en œuvre à savoir, la
phase définir, analyser, améliorer et contrôler. A travers le dernier chapitre nous allons
présenter également quelques améliorations.

59
Chapitre V : standardisation du poste de travail
et application de la démarche 5S

60
V.1. Introduction
Ce dernier chapitre est consacré à la standardisation de poste de travail de la machine Capper
et à la réalisation de la démarche 5S au sein de l’atelier électrique.

V.2.Standardisation de poste de travail

La méthodologie de standardisation du travail consiste à organiser les tâches afin d'avoir une
stabilité et une constance des opérations au quotidien. On pourra ainsi identifier la capacité
réelle d'un processus.

Les modes opératoires documentent les tâches à accomplir par poste. Cependant, ils peuvent
aussi s’étendre de façon transverse. Dans ce cas, ils gèrent, par exemple, un flux de tâches
réalisées sur différents postes. C’est ce que l’on appelle une gamme. Intégrés dans le cadre
d’une approche Kaizen, les modes opératoires deviennent alors des outils d’amélioration
continue qui permettent à chaque opérateur :

 D’accomplir sa tâche de façon efficace.

 D’identifier la pertinence de chaque étape définie dans les modes opératoires.
 De proposer des améliorations.
 De documenter ces améliorations.

Le mode opératoire consiste à décrire l’enchainement des tâches effectuées par les opérateurs.

Nous allons réaliser un mode opératoire de la machine Capper qui sera facile à le suivre.

61
 Tableau V.13 : Mode opératoire

Date d’application Mode opératoire Version :0

25/05/2021

1. Démarrage de la machine

2. Démarrage tapis
d’alimentation produit vers
Capper

3. Activation automatique des

photocellules pour la
commande des 3 Rotodex

62
 4. Démarrage têtes dosages

5. Démarrage cuve stockage

crème pour la transférer vers
têtes dosages

6. Réglage chaque ligne de 5

12.5 35
dosage Capper

Chaque ligne contient 26

électrovannes

63
V.3. Démarche 5S
En fait, c'est une démarche de fond de type Kaizen qu'il s'agit d'entreprendre. Les 5 s sont une
brique constituante du Lean management toujours dans la logique du TPS (Toyota production
system). Cette démarche va porter une amélioration non pas pour la ligne B5, mais pour toute
l’usine.

V.3.1. Application de les 5S sur l’atelier électrique

Figure V.32 : Atelier avant l’application des 5S

1S : Trier
L’objectif de cette étape est de débarrasser l’atelier de tout ce qui n’est pas utilisé, en se
basant sur la collaboration des opérateurs pour garder le strict nécessaire au poste du travail et
se débarrasser du reste en enlevant tout objet ou instrument. Par exemple les cartons qui
occupent beaucoup d’espace, les pièces non conformes, des disjoncteurs et des boites
électriques non réutilisables

2S : Mettre en ordre
Il s’agit de positionner les éléments électriques un endroit précis pour pouvoir le retrouver
immédiatement lorsque l’on en aura besoin et sans perdre de temps à le chercher. On a
positionné les pièces en fonction de leur fréquence d’utilisation.

64
3S : Nettoyer
Pour assurer son bon fonctionnement il est impératif de nettoyer, ce concept est le plus simple
à appliquer.

4S : standardiser
Lors de cette étape, les règles par lesquelles le lieu de travail restera débarrassé des objets
inutiles, rangé, nettoyé sont définies. On a procédé à mettre des étiquettes sur les boitiers
portant le nom et la référence. Le management visuel est préconisé afin d’éliminer les risques
de désordre.

5S : respecter

Formalisation aide énormément. On associe couramment à ce dernier point sous forme d’un
tableau regroupe tous les composants. Le but de ce cinquième et dernier S est d’instaurer un
climat favorable qui va conduire vers une autodiscipline.

Le tableau d’affichage a pour objectif de partager l’information avec l’ensemble du personnel

et de faire participer l’ensemble dans l’amélioration de l’environnement du travail.
Le personnel se sent de plus en plus impliqué dans le développement de son entourage. Ce
tableau doit s’appuyer plus sur l’organisation pour faciliter la compréhension et la recherche.
Tableau V.14 : liste des composants électrique

NUMERO DE LIGNE LES COMPOSANTS

Voyant lumineux XB4 BV64 ROUGE

Voyant lumineux XB4 BV64 BLANC
Voyant lumineux XB4 BV64 VERT
Boite à bouton (marche+ arrêt) XALDO2
Commutateur 2 position S25 61003
Commutateur 2 position S561003
1
Boite arrêt d’urgence XALK 178
Boite arrêt d’urgence XB5 A8445
Boite arrêt d’urgence XB5 A8442
Boite arrêt d’urgence avec protection ALASK PAUP
Commutateur 2 position XB4BD 21
Commutateur 3 position XB4BD 33

65
 Bloc de contact ZBV-6-NC
Bloc de contact ZBE-101-NO
Bloc de contact ZBE-102-NC
Bloc de contact D63-10-NO
Bloc de contact V40 –NC
Bloc de contact V 50 AXY NO
Bloc de contact EKO1-NC
2 Bloc de contact M22- CK01-NC AUXI
Bloc de contact M22- CK01-NO AUXI
Bloc de contact EK10 –NO
Bloc aditif latéral GVAE11 Disj-moteur
Bloc de contact auxiliaire GV3 A01 Disj-moteur
Bloc de contact auxiliaire 194-E-P 11
Bloc de contact AADN 22
Bloc de contact auxiliaire 3RH1911-1FA20

Clef de sécurité porte pour fin de course DWG787

Interrupteur de sécurité D4 NH-4 AAS
Fin de courseZ15G 1308
Fin de course MGB51703
Fin de course à galet D4B 4116N
Fin de course D4N LD20
3 Fin de course I 10 E0453
Fin de course 38E5112-0QV101AA7
Fin de course L5K13PUM-211
Fin de course FR 508
Fin de course ZR 235-11Z-M20
Potentiomètre 2K
Potentiomètre 10K

66
Cette méthodologie de travail nous a conduits vers plusieurs résultats. On a

 Alléger l’espace de travail de ce qui y est inutile de 50 %

 Organiser l’espace de travail de façon efficace.

 Améliorer l’état de propreté de l’atelier.

 Prévenir l’apparition de la saleté et du désordre.

 Encourager les efforts allant dans ce sens : auto-disciplinaire.

 De réduire les dépenses en temps et en énergie.

 De réduire les risques d’accidents.

 Permettre de détecter facilement les anomalies.

 Améliorer la gestion de la maintenance et de la production.

Figure V.33 : Atelier après l’application des 5 S

V.4. Conclusion
En résumé, la méthode des 5S et la standardisation du travail permettent toutes deux une
stabilité de performance dans une zone de travail. La pratique est alors de faire régulièrement
des chantiers d'amélioration pour maintenir la motivation au changement et surtout un accent
en résolution de problèmes au quotidien.

67
 Conclusion générale et perspective
Le stage au sein de la société Best Biscuits Maroc m’a permis de mettre en pratique les
connaissances acquises tout au long de mon cursus académique. Comme présenté dans ce
rapport, la mise en place de la démarche d’amélioration continue, a demandé des
connaissances techniques ainsi que managériales.
Le choix de la ligne B5 a été particulièrement intéressant. Il nous a permis de comprendre les
différents processus de fabrication et de maintenance. Il nous a également permis d'établir un
diagnostic exhaustif, de déterminer les points de dysfonctionnements.
Cette analyse détaillée a permis de mettre en lumière une panoplie d'actions à mettre en branle
pour initier la mise en place de Lean manufacturing.

La Réalisation du chantier 5S est parfaitement appréciée par la hiérarchie de la société, vu les

résultats obtenus en termes d’espace, de propreté, de rangement et clarté, ce qui serait un
argument solide afin de pousser la direction à généraliser la méthode 5S sur l’ensemble de
l’entreprise.
Enfin, mon séjour à BBM, m’a été très bénéfique. Il m’a permis d’enrichir mon savoir d’une
manière pertinente, dans la mesure où j’ai pu travailler sur un projet aussi important relatif au
domaine de l’amélioration continue, chose qui m’a permis d’exploiter un autre volet d’étude,
et de concrétiser les aspects théoriques appris pendant les années d’études au cycle
d’ingénierie. J’ai eu l’occasion pendant ce stage de vivre une expérience que je qualifie de
riche, vu le savoir important que j’ai acquis, en matière scientifique, mais aussi en matière de
règles professionnelles, grâce surtout aux conseils de toute l’équipe de projet dans la société.

68
 Référence
https://www.leconomiste.com/article/1054955-biscuiterie-excelo-investit-300-millions-de-dh-
en-2-ans+
Documentation de l’entreprise
https://fr.wikipedia.org/wiki/Wikip%C3%A9di
http://www.maghress.com/fr/challenge/4835
www.lavieeco.com
http:// www. business 2community. com/customer-experience
ADEME_Lean_Manufacturing_ 290612_vf.pdf Six Sigma comment
l’appliquer.pdf
https://leansixsigmafrance.com/blog/le-dmaics-une-methode-six-sigma-pour-mieux-gerer-
vos-projets/

69
 Annexes
A1.Tapis d’alimentation

70
Groupe tension toile

71
Groupe tête de dépôt

72
73
Groupe racleur

74
Groupe tension toile

75
Groupe rouleau d’entrainement

76
Rampe centrage

77
 A2 : plan de maintenance autonome de toute la ligne B5
Plan de maintenance autonome

Ligne biscuit B5 Fréquence

TACHES Q H M T S A

Nettoyage pétrin / malaxeur 

Contrôle courroie 

Lubrification 

Changement de roulement

Pétrin

malaxeur

Changement des arrêts d’huiles 

Nettoyage armoire électrique 

Changement de tresse

d’étanchéité

Visa maintenance Visa production

78
 Plan de maintenance autonome

Ligne biscuit B5 Fréquence

TACHES Q H M T S A

Nettoyage cylindre 

Changement de cylindre 

Contrôle palier et roulement  

Rotative

Changement palier roulement

Changement joint d’étanchéité 

Changement tapis de moulage 

Visa maintenance Visa production

79
 Plan de maintenance autonome

Ligne biscuit B5 Fréquence

TACHES Q H M T S A

Nettoyage cheminée 

Nettoyage des zones 

Vérification roulement des


rouleaux
Four

Nettoyage de la bande 

Entretien des extracteurs 

Entretien roulement / courroies 

Visa maintenance Visa production

Plan de maintenance autonome

Ligne biscuit B5 Fréquence

TACHES Q H M T S A

Nettoyage 

Contrôle l’état des courroies 

Enrobeuse

Contrôle grille 

Contrôle pignons 

Changement de grille 

80
 Changement pignons 

Entretien des pompes 

Changement roulement /

garnitures / lobes

Visa maintenance Visa production

Plan de maintenance autonome

Ligne biscuit B5 Fréquence

TACHES Q H M T S A

Nettoyage des tapis 

Tapis emballage

Nettoyage des rouleaux 

Entretien des sabres 

Entretien des rouleaux 

Entretien des moteurs réducteurs 

Nettoyage des doigts 

Machines d’emballages

Entretien des sabres 

Entretien des molettes 

Entretien des mâchoires 

Lubrification des chaines 

81
 Changement des tapis 

Nettoyage des armoires


électriques

Entretien des armoires 

Visa maintenance Visa production

82