Contrôle qualité
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Chapitre 2 : Les outiLs de La quaLité
Toute entreprise est confrontée à des problèmes aussi variés qu’uniques et le management doit
y permettre d'y faire face. La démarche qualité propose toute une panoplie d'outils d'aide
(méthode, analyse, statistique, suivi-contrôle). Ces outils, créés et/ou diffusés par les
principaux fondateurs de la démarche qualité dans le cadre de leurs actions de conseil auprès
des entreprises ont vocation pédagogique.
Outils simples, ils permettent de franchir une première étape dans le recueil et l'analyse de
données chiffrées. Ils ont aussi prouvé leur efficacité et ont permis, d'améliorer
considérablement la qualité des produits et des services. Toujours d'actualité, ils sont un point
de passage obligatoire dans toute démarche d'amélioration des performances des entreprises.
Et l'expérience nous prouve chaque jour que le déficit dans la connaissance et l'application
pratique de ces outils reste grand dans les entreprises. Afin de faciliter leur utilisation, Il est
utile de les distinguer en trois catégories :
1. Les outils de recueil des données
2. Les outils d'analyse
3. Les outils d'aide à la décision
Chacun de ces outils a fait l'objet de nombreuses reprises et variantes. Il n'est pas simple d'y
voir clair. Nous vous proposons donc la liste des outils ci-dessous qui tente modestement d'en
faire une présentation structurée.
I. Les outils de recueil des données
I.1. Le Brainstorming
I.1.1. Objectif
L’objectif du brainstorming est de produire un grand nombre d’idées sur un thème donné.
Susciter la créativité.
I.1.2. Organisation
Annoncer et écrire les règles du brainstorming
Toutes les idées sont bienvenues (il faut tout dire).
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On peut être original et même farfelu (il faut parler même si l’idée paraît " idiote ").
On peut piller les idées des autres (analogies, variantes, oppositions,...).
La quantité est plus importante que la qualité (durant la phase de création).
On ne peut pas commenter, critiquer, censurer les idées émises
Définir le thème, poser une question, écrire la question et expliquer
I.1.3. Déroulement
Produire des idées
- Ecrire les idées dans l’ordre chronologique
- Numéroter au fur et à mesure
Répéter l’idée et faire valider par l’auteur si nécessaire
Nettoyer les idées
- Reprendre les idées une par une
- Rejeter les idées hors sujet (toujours avec l’accord de l’auteur. Demander par exemple
: " quel lien voyez-vous avec la question ? " ou " c’était pour se détendre ? ")
- Supprimer les idées redondantes (toujours avec l’accord de l’auteur. Demander par
exemple : " l’idée n’a-t-elle pas déjà été émise au point n° x ? ")
I.1.4. Données de sortie
On obtient un ensemble d’idées non classées.
I.1.5. Moment d’utilisation
Cet outil s’utilise dès qu’il s’agit de produire des idées en laissant très ouvert le champ des
possibilités. Il est utile pour la recherche des causes d’un problème comme pour la recherche
des solutions. On peut l’utiliser avant un diagramme cause-effets (ou même pendant, en
faisant plusieurs mini brainstormings).
I.1.6. Durée / fréquence
La période de production des idées est assez courte : environ 20 minutes. Mais il y a ensuite le
nettoyage, qui est rébarbatif et beaucoup plus long (il peut être très long si l’un des
participants ergote sur des points de détail ; dans ce cas, demander si ce point est essentiel ou
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accessoire). Il faut prévenir les participants qu’après la période de bonne humeur où les idées
fusent, il faut faire un tri, nécessaire, mais moins agréable....
I.1.7. Profil des participants
Ils doivent avoir en majorité une bonne connaissance du sujet auquel se rapporte la question.
(un néophyte peut être intéressant car il apporte un éclairage différent sur le problème, mais
les multiplier risque d’entraîner un manque de compétences).
I.1.8. Recommandations d’animation
- Utiliser le tableau papier.
- Bien baliser les sujets : poser la bonne question (faire éventuellement un EST/N’EST
PAS).
- Mettre le numéro avant l’émission d’une idée pour faire venir celle-ci.
- Lorsqu’il y a un silence, répéter toutes les idées (à faire une fois).
- On doit obtenir 5 à 7 idées par personne.
I.2. La feuille de relevé
I.2.1. Organisation
- Définir précisément la grandeur qui fait l’objet du relevé
- Définir les critères de classement
- Définir le responsable du relevé
- Définir le moment, la durée et la fréquence du relevé
- Définir la méthode pour effectuer le relevé
- Définir le lieu où s’effectue le relevé
- Ecrire ces consignes sur un document d’accompagnement
- Tracer un tableau à une ou deux entrées (selon le nombre de critères de classement)
I.2.2. Déroulement
Relever les grandeurs mesurées et remplir les cases du tableau.
I.2.3. Données de sortie
On obtient un ensemble de valeurs sur lesquelles on peut faire des statistiques.
I.2.4. Moment d’utilisation
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Cet outil s’utilise pour effectuer des mesures de contrôles. Notamment lorsqu’il s’agit de
vérifier une hypothèse ou lorsqu’il s’agit de chercher des tendances.
I.2.5. Durée / fréquence
La durée de conception est très courte (20 minutes environ). La durée d’utilisation est à fixer
de façon à obtenir un nombre suffisant de données notamment si on veut faire une
exploitation statistique.
I.2.6. Profil des participants
Il est nécessaire de prendre la décision d’effectuer un relevé en groupe mais la conception de
la feuille de relevé peut être faite par un responsable de service.
I.2.7. Compléments
Cet outil s’appelle aussi feuille de contrôle, carte de pointage, ... On peut le décliner
facilement en graphiques qui peuvent être plus faciles à exploiter.
I.2.8. Recommandations d’animation
- Ne pas oublier le document d’accompagnement.
- Bien préciser l’unité dans laquelle la grandeur à relever doit être exprimée.
I.3. Logique EST/ N’EST PAS
L’objectif est de cerner un sujet par une méthode très simple.
I.3.1. Organisation
Il n’y a pas d’organisation particulière à mettre en place.
I.3.2. Déroulement
Pour un sujet donné, lister ce qu’est le sujet et ce qu’il n’est pas en classant les réponses dans
un tableau à 2 colonnes.
I.3.3. Données de sortie
On obtient une précision sur la nature du sujet.
I.3.4. Moment d’utilisation
Cet outil s’utilise pour décrire un sujet sans ambiguïté, par exemple, lorsqu’on cherche à
cerner le problème.
I.3.5. Durée / fréquence
Le temps de mise en place est nul. Le temps de réalisation est court. Cet outil peut être utilisé
dès qu’il s’agit de préciser des données.
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I.3.6. Recommandations d’animation
Il convient d’afficher les résultats sur un tableau.
Exemple
Le problème de conception des roues :
II. Les outils d’analyse
II.1. Diagramme cause-effet
II.1.1. Objectif
Classer des causes identifiées d’un effet selon des familles et des sous-familles. Donner une
représentation claire de ce classement qui soit vu par tous de la même manière.
II.1.2. Organisation
Définir les familles de causes qui vont servir à établir le classement (on peut prendre les 5M :
Main-d’œuvre, Matériel, Matière, Méthode, Milieu)
II.1.3. Déroulement
Affecter chaque cause à une famille. On dessine pour cela un arbre selon le modèle ci-
dessous :
Lorsque les causes restent très nombreuses à l’intérieur d’une famille, on peut définir des
sous-familles. Par exemple, dans la famille "Milieu" la sous-famille "Ambiance" (chaleur,
éclairage, bruit, ...) ; dans la famille "Matériel" la sous-famille "Outils", la sous-famille
"Machines".
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II.1.4. Données de sortie
On obtient un classement des différentes causes. Ceci permet d’affiner la recherche de
solutions.
II.1.5. Moment d’utilisation
Cet outil s’utilise notamment en sortie de brainstorming ou parallèlement à un brainstorming.
On cherche à classer les idées dans des familles.
II.1.6. Durée / fréquence
Cet outil est relativement consommateur de temps. De plus l’aspect rébarbatif du travail doit
être signalé aux participants de façon à ne pas entraîner de démotivation. Il faut également
veiller à ne pas faire des séances trop longues et à respecter les horaires prévus, quitte à
augmenter le nombre de réunions.
II.1.7. Profil des participants
Il est nécessaire d’avoir une vision globale du problème. Ils doivent avoir à l’esprit que ce
diagramme est une construction mentale. Les causes sont des opinions et ne sont pas vérifiées:
Ceci devra avoir lieu ensuite.
Il peut y a voir désaccord entre deux participants sur la famille à laquelle se rapporte une
cause ; dans ce cas, faire préciser la cause par son auteur et en dernier lieu, imposer une
famille
II.1.8. Compléments
Cet outil s’appelle aussi diagramme d’ISHIKAWA (du nom du spécialiste japonais de la
qualité après-guerre) ou diagramme des 5M ou diagramme en arête de poisson.
II.1.9. Recommandations d’animation
- Il est exclu de nommer une famille "Management", chaque cause de problème étant
quoiqu’il en soit sous la responsabilité du management.
- Il est exclu de nommer une famille "Monnaie", l’argent constituant une solution
éventuelle et non une cause.
- Il est intéressant de chercher l’origine d’une cause dans une famille et de chercher le
pourquoi du pourquoi (on dessine alors une chaîne causale). Il peut apparaître en
dernier lieu qu’une idée initialement placée dans une famille peut alors être raccrochée
à une autre famille.
- Ne pas définir moins de 3 familles et plus de 6.
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Exemple
Je gère un bistrot et j’ai de nombreuses réclamations de mes clients : La bière que je vends
n’est pas bonne. Je cherche les causes et les classe par nature à l’aide d’un diagramme
d’ISHIKAWA :
On constate la présence d’une chaîne causale pour le matériel (on a cherché le pourquoi du
pourquoi). Il n’y a rien dans la case main-d’œuvre : en effet, si le premier mouvement est
souvent de "chercher un coupable", une analyse plus approfondie des causes amène d’autres
propositions.
II.2. Histogramme
II.2.1. Objectif
Classer des données selon un graphique qui comprend en abscisse des classes et en ordonnée
des fréquences.
II.2.2. Organisation
- Définir le critère à étudier
- Effectuer un relevé des données
- Calculer le nombre de classes (Nc = racine de Nv où Nc est le nombre de classes et Nv
le nombre de valeurs. On limite généralement Nc à 20 classes)
- Calculer l'intervalle de classe (Ic = (VM-Vm) / Nc où VM est la valeur maximale dans le
prélèvement et Vm la valeur minimale dans le prélèvement)
- On commencer l'histogramme à la valeur Vm - Ic/2
II.2.3. Déroulement
Construire un graphique en mettant les classes en abscisse et la fréquence en ordonnée. On
obtient un graphique de ce type :
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II.2.4. Données de sortie
Des statistiques peuvent être faites sur les données obtenues (recherche de moyenne, de
médiane, ...)
II.2.5. Moment d’utilisation
Cet outil s’utilise à chaque fois qu’il est nécessaire d’avoir une vue d’un phénomène qui se
répartit par classes.
II.2.6. Durée / fréquence
Cet outil est simple et demande peu de temps pour la construction. Il est utile pour l'analyse et
la présentation.
II.2.7. Recommandations d’animation
Ne pas hésiter à mettre des couleurs
II.3. Logigramme
II.3.1. Objectif
Décrire de façon détaillée un processus, en le découpant en étapes.
II.3.2. Organisation
Rappelons la signification des éléments constitutifs d’un logigramme :
II.3.3. Déroulement
Construire le logigramme dans l’ordre chronologique des tâches. Plusieurs tâches se déroulant
en parallèle sont placées côte à côte.
II.3.4. Données de sortie
On obtient la visualisation d’une activité, fragmentée en tâches élémentaires.
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II.3.5. Moment d’utilisation
Cet outil s’utilise pour décrire une activité de façon complète. Il est notamment utilisé pour la
rédaction des procédures.
II.3.6. Durée / fréquence
La durée de conception est très courte. La description étant figée, il faut changer le
logigramme lorsque l’organisation change.
II.3.7. Compléments
Le logigramme s’appelle aussi ordinogramme ou organigramme.
II.3.8. Recommandations d’animation
Il est préférable que l’animateur construise seul l’organigramme d’une activité (à partir des
données du groupe) et que celui-ci soit critiqué : du temps est gagné.
- Il faut bien définir le début et la fin de l’activité considérée (première et dernière
étape).
- Il convient de se tenir dans la description à un certain " niveau de détail " (pas assez
détaillé = difficile à comprendre ; trop détaillé = difficile à appliquer).
Exemple
Comment beurrer une tartine : cas peu détaillé
On peut imaginer un cas plus détaillé :
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On peut remarquer :
• qu’il est possible de commencer par un test
• qu’il est possible de raccorder 2 possibilités lorsqu’il n’y a plus de différence.
• qu’il est possible de détailler encore plus
II.4. QQOQCP
II.4.1. Objectif
Cerner de façon la plus complète possible une situation.
II.4.2. Organisation
Cet outil ne nécessite pas d’organisation particulière.
II.4.3. Déroulement
Il s’agit de répondre aux questions suivantes : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi ?
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II.4.4. Données de sortie
On obtient la description détaillée d’une activité.
II.4.5. Moment d’utilisation
Cet outil s’utilise pour décrire un problème mais aussi ses causes, ses solutions, ...
II.4.6. Durée / fréquence
L’utilisation de cet outil est immédiate et très facile.
II.4.7. Compléments
On peut aussi se demander "Combien" ça coûte à l’intérieur de chaque question.
Exemple :
Une non-conformité est apparue sur les produits fabriqués dans l'entreprise SMITH au niveau
du service production. Tous les lots sont non conformes. Le responsable qualité est chargée
d'analyser les solutions pouvant supprimer la non-conformité.
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II.5. Diagramme Pareto
II.5.1. Objectif
Classer des données afin de les prioriser. C’est un outil qui peut aider à la décision.
II.5.2. Organisation
- Sélectionner les données à classer.
- Utiliser une feuille de relevé à une entrée.
- Effectuer les mesures pour chacune des données.
II.5.3. Déroulement
- Classer les données par valeurs décroissantes des mesures.
- Reporter sur un histogramme les données en abscisse et les mesures en ordonnée.
II.5.4. Données de sortie
On obtient un classement des données.
II.5.5. Moment d’utilisation
Cet outil s’utilise notamment pour hiérarchiser les causes des problèmes. Il permet de
sélectionner celles auxquelles on va porter attention dans un premier temps.
II.5.6. Durée / fréquence
Cet outil s’utilise en 2 temps : d’abord en listant les données, ensuite en les traitants. Il faut
veiller à ne pas laisser s’écouler trop de temps entre les 2 utilisations, de façon à ne pas
"laisser tomber".
II.5.7. Profil des participants
Il est nécessaire de définir le choix des données en groupe. La responsabilité du relevé est
laissé à un participant. Le groupe se réunit à nouveau pour dépouiller et pour valider le "
verdict " de l’outil.
II.5.8. Compléments
Cet outil s’appelle aussi règle des 80/20 (80 % des effets sont créés par 20 % des causes. Par
exemple : 80 % des bouchons ont lieu pendant 20 % du temps ; 80 % des défauts ont lieu sur
20 % des opérations, ...)
II.5.9. Recommandations d’animation
Dans le cas où on classe des problèmes, on doit bien sûr s’attaquer d’abord au plus important
mais on peut aussi résoudre ceux situés en queue d’histogramme s’ils sont simples à résoudre
et peu coûteux.
Exemple
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On cherche à résoudre un problème de casse sur une ligne de fabrication de produits en verre.
Après recherche, une liste de causes possibles a été établie. Une feuille de relevé est remplie.
La grandeur de mesure est le nombre de fois où la cause est vérifiée.
On classe d’abord les données par ordre décroissant :
On dessine ensuite un histogramme :
Ceci permet de visualiser la règle des 80/20. La cause à laquelle on doit s’attaquer est le
blocage de la colonne.
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