CENTRE DE FORMATION DES SCIENCES DE LA SANTE DE LA CROIX-ROUGE

CAMEROUNAISE
(CFSS-CRC)

SI

INTITULE DU COURS

PROCESSUS DE GESTION
SANITAIRE

QUOTA HORAIRE : 14 heures

Enseignant
Nti joseph Serge

Année 2023 – 2024

OBJECTIFS DU COURS
UE1(371) PROCESSUS DE GESTION DE SERVICES SANITAIRE 16H

Objectif d’UE :

A la fin de l’Unité l’étudiant doit :

-
- Définir les termes utilisés en Gestion des Services Sanitaire ;
- Connaitre le cycle de la gestion,
- Connaitre les différentes composantes de la gestion ; planification, Le suivi/monitoring, supervision,
coordination et évaluation
- Maitriser la gestion des effectifs, du personnel, et de la formation continue ;
- Connaitre les différents niveaux de gestion ;
- Elaborer un plan d’action.
- Evaluer une activité, un programme et un projet.

II. Compétences souhaitées

Etre capable de pouvoir dire ou parler de l’organisation sanitaire au Cameroun en tenant compte des
différentes structures et acteurs, sans oublier la politique mise en place, de savoir comment sont gérées les
différentes ressources.

INTRODUCTION
L'hôpital, établissement public par essence, est le lieu par excellence qui traduit au mieux la politique de
santé d'un pays, sa finalité première étant de dispenser des soins de qualité et de nature humanitaire.
L'organisation médicale de l'hôpital, selon l'analyse de PORTER, est constituée de différentes fonctions de
spécialité qui regroupent diverses compétences spécifiques nécessaires à la réalisation de cette mission de
service public. Pour ces spécialistes, la rationalité économique est placée au second plan, seul prime le
service technique.
Cependant, l'hôpital, « organisation vivante à forte identité collective, est dotée d'une autonomie réelle dont
beaucoup d'autres entités publiques ne peuvent bénéficier» (KITOUS, 1994). Cette autonomie le rapproche
par certains aspects, de la gestion de l'entreprise privée, constituant ainsi un terrain privilégié de
développement de la logique d'objectifs et de résultats. Aujourd'hui, la préoccupation des hôpitaux est
double: d'une part, améliorer la qualité des soins apportés aux populations prises en charge (il en va de leur
efficacité), d'autre part, s'attacher à maîtriser, voire diminuer leurs coûts, ou à coûts constants, augmenter
leur activité, traduisant ainsi le fait que la population concernée est élargie et que les délais de réponse sont
moindres.
En 1999, lors d'une mission conjointe de la Banque Mondiale et du FMI de revue du document cadre de
politique économique et financière, le Gouvernement s'est engagé à élaborer avant mars 2000 un document
de stratégie sectorielle pour la santé accompagné d'un plan d'action pluri-annuel chiffré. Cette stratégie
devrait et doit prendre en compte les orientations actuelles de la politique nationale de santé exprimées dans
le Plan national de développement sanitaire 1999-2008 dont les trois principaux objectifs étaient :
 rendre les districts de santé fonctionnels et performants
 maîtriser la progression de l'infection à VIH/sida à travers un programme de lutte centré sur le district
de santé
 développer et mettre en place au niveau des districts des mécanismes décentralisés de financement
des soins de santé ainsi qu'un système performant de mutualisation du risque maladie.

L’hôpital est avant tout une organisation

I. Définition des termes utilisés en Gestion des Services Sanitaire ;

La Gouvernance : désigne l’ensemble des mesures, des règles, des organes de décision, d’information et de
surveillance qui permettent d’assurer le bon fonctionnement et le contrôle d’un Etat, d’une institution ou
d’une organisation qu’elle soit publique ou privée, régionale ,nationale ou internationale. La Bonne
Gouvernance : englobant en plus de l’Etat, le secteur privé et la société civile, la gouvernance est qualifiée
de bonne au sens où elle doit tendre à une amélioration progressive et continue.
La Corruption :est la perversion ou le détournement d'un processus ou d'une interaction avec une ou
plusieurs personnes dans le dessein, pour le corrupteur, d'obtenir des avantages ou des prérogatives
particulières ou, pour le corrompu, d'obtenir une rétribution en échange de sa complaisance.

1. La Notion de Management
A°) Historique, Essai de définition, Notion de Manager et rôle
A-1°) Historique
Management », « gestion », « administration », pour nous pourraient être considérés comme des synonymes:
les trois termes renvoient à l’idée de rendre service. Il existe cependant beaucoup de préjugés sur ces termes
qui viennent du modèle anglo-américain et s’accompagnent de l’idée que recouvrent les mots « pouvoir », «
privilège », « pyramide »,« commandement », tous sous –adjacents à la théorie du leadership qu’il convient à
notre avis de démystifier.
La façon dont le leader se comporte fait que le groupe fonctionne comme une équipe ou comme des
individus isolés ou participatifs. Cette conception n’a aucun lien direct avec les racines étymologiques de
management, administration, gestion qui n’impliquent pas des idées de pouvoir, de rapport de force, ou
d’accumulation. Elle a été rajoutée parce que, l’entreprise moderne qui fonde l’idée de management est née
en Angleterre avec la révolution industrielle, elle- même née avec la révolution agraire aux Pays-Bas. Ce qui
a fait le développement industriel de l’Angleterre, de la France, des USA et du reste de l’Europe. C’est donc
la manufacture, plus particulièrement l'entreprise textile industrielle qui a servi de levier à l’administration et
à l’intégration des marchés anglais et européens solvables.
Deux conditions ont ainsi permis ce développement :
- Une agriculture en expansion et en gain de productivité
- Des marchés solvables (Ensemble des acheteurs intéressés par un produit et disposant des fonds
nécessaires à son acquisition).
C’est sur la base de la conception du leadership que s’est bâti le management moderne. Mais ce style de
management doit être contextualisé. Le management à l’américaine, qui peut justifier explicitement,
officiellement, idéologiquement qu'une personne détienne le PNB de deux milliards d'individus n’est pas
forcément adapté à toutes les économies (thèse non défendue par les tenants du mode de mondialisation
actuel). Et pourtant la théorie du leadership avec son discours idéologique, permet de le justifier au-delà de
ses frontières naturelles.

A-2°) Essai de définition

De connotation anglo-saxon, le terme « management » - a une étymologie très ancienne qui découle d’un
vieux terme français du XIIIe siècle « mesnage » et du verbe « mesnager » qui signifiait : « l'art de gérer les
affaires du ménage », en d’autres termes « conduire son bien, sa fortune et ses domestiques de façon
judicieuse ».En français, ce terme a évolué au fil du temps :
- pour signifier d'abord : l’idée d'une gestion des relations à autrui « menée de façon réfléchie et pondérée »,
- pour finalement donner à l'époque moderne naissance aux termes « ménager » et « ménagement ».
« Management » signifie également : « L’art de conduire, de diriger, de manier, de mener.. » une équipe
notamment comme dit Littré.
Par ailleurs l'étymologie du terme management renvoie à celle du terme « éco-nomie » dont l'étymologie
grecque (oikos - nomos') signifie que l'on s'intéresse aux « lois qui régissent la gestion domestique ».
Aujourd’hui « management » pourrait signifier :
- Le « Management dit personnel » ou l'art de se conduire soi-même, dans sa relation vis-à-vis d'autrui.
- Le « Leadership » ou l'art de conduire un ensemble de personnes au sein d'un collectif ou d'une
organisation.
- La « Gestion » ou l'art de conduire une organisation sous tous ses aspects (et pas uniquement dans le
domaine des Ressources humaines).Le Management : une différence de fond par rapport à la gestion.
L'usage courant ne dissocie pas toujours les termes « management » et « gestion ».
• Gestion : action, manière de gérer (Littré)
• Gérer : administrer (Littré, Petit Robert), avec une nuance restrictive, normative
• Le gestionnaire est celui qui administre un domaine en appliquant des règles, des procédures définies par
ailleurs…
• et le management est l’art de conduire ou de diriger les organisations et les individus qui le
constituent.
• Quand on parle de management, on ne parle pas d’expertise

A-3°) Notion de Manager et rôle

a-Notion de Manager
Manager ce n’est pas seulement savoir faire les choses, mais plutôt bien faire faire les bonnes choses par
d’autres, aux bonnes personnes et au bon moment.
 Bien faire faire les bonnes choses par les personnes qui les appréhendent autrement dit, par des
personnes qui n’ont pas le même niveau d’expérience.
 Faire faire les bonnes choses c’est savoir définir ce qu’on attend des personnes : quels objectifs ? Par
rapport à quelles règles ? Par rapport à quelle éthique ? C’est leur faire faire des bonnes choses mais
pas à n’importe quel prix !
 Un manager n’est pas dans un exercice technique d’expertise
Un bon manager d’équipe doit prendre en compte non seulement le management du collectif, mais
également le management individuel.
Au sein d’une équipe peuvent se cacher des personnes non managées (par exemple des personnes avec des
besoins de formation)
Ex1 : on peut être dans la situation d’un manager ayant moins d’expérience que l’équipe que l’on est amené
à diriger (à la sortie de l’école par exemple, est- ce que je peux être un bon manager ?)
b- Les rôles du manager
Les rôles du manager se regroupent en trois grandes catégories de ce que l'on attend d'un manager.
• Rôles impersonnels
Le manager incarne les valeurs de l’entreprise. Il est le chef symbolique, le leader qui doit conduire des
actions dont il a la responsabilité en tenant compte de manière permanente des situations rencontrées. Il est
un véritable agent de liaison entre l’organisation et le monde extérieur.
• Rôles décisionnels
Régulateur et répartiteur des ressources, le manager anime, à tous les niveaux, une unité ou une activité qui
s’inscrit dans un ensemble de contributions réciproques : il doit garantir une ambiance de travail favorisant
ces contributions qui permettent l’atteinte des objectifs choisis. Le manager s’engage à obtenir des résultats
conformes aux objectifs de son unité ou de son activité, en dialoguant sur les moyens et les difficultés. Il met
en relation ces résultats en termes de contribution aux missions plus globales de la collectivité. En ce sens, il
est force de proposition et de mise en œuvre.
• Rôles liés à l'information
Tant à l’interne qu’à l’extérieur de l’entreprise le manager contribue à la communication de la collectivité en
démultipliant l’information mais aussi en jouant un rôle de « porte-parole », faisant écho des informations
vers le public cible.
Le rôle de manager de santé c’est de s’occuper de l’ensemble des personnes qui composent l’équipe mais
aussi de créer du lien entre les différents professionnels par un accompagnement de proximité.

1. B°) Fonction d’encadrement

Les trois fonctions de l’encadrement :
La fonction d’expert : la technicité d’un métier, la connaissance d’un domaine d’action publique.
La fonction de gestionnaire : la responsabilité de la mobilisation et de l’utilisation des ressources.
La fonction de manager : la direction et la mobilisation des hommes.
Pourquoi parle-t-on de manager et non d’encadrer?
Dans la fonction d’encadrement, on doit être expert, gestionnaire, mais au-delà de l’aspect gestion, face à
une équipe, il faut être capable de la faire travailler. Il convient de bien distinguer les trois fonctions de
l’encadrement sur lesquelles le manager peut être plus ou moins présent. Il est important pour lui d’être
présent sur les trois dimensions en privilégiant à chaque fois l’une plus que l’autre selon les circonstances.
Le véritable problème sera dès lors la gestion du temps. Au-delà des dossiers techniques, la gestion des
hommes revient à la capacité du manager à gérer ses priorités par rapport à ces trois dimensions qui
constituent un vrai enjeu en termes d’efficacité du management.

1. C- les types de management

Il existe environ 08 styles /types de management :
NB : Il existe plusieurs styles et chaque style a un côté efficace et un côté inefficace.
 Enrichir ses possibilités en sachant utiliser les différents styles
 Choisir le bon style en fonction:
- Du degré de motivation ;
- Du niveau de compétence des collaborateurs ;
 Le « bon style au moment », c’est d’abord et avant tout une connaissance: des collaborateurs, des situations et
de l’environnement.
 La recette: ne pas en avoir mais savoir adopter un management évolutif c’est-à-dire Avoir le «bon réflexe au
bon moment »: malgré son style dominant ou spontané, pratiquer un management différencié en utilisant les
autres styles efficaces.
2. La notion de gouvernance
Dans les années 1980, les pays africains font face à la crise de la dette le continent fit donc recours aux
institutions financières internationales qui lui imposaient des politiques d’ajustement structurel. Quelques
temps après, on s’est rendu compte de l’énorme coût social et même simplement de l’échec de ces
politiques. Pour remédier à cet échec la banque mondiale va initier un nouveau concept à la fin des années
1980 la bonne gouvernance

A-1°) Tentative de définition de la gouvernance

A cette expression, plusieurs définitions sont avancées. La gouvernance désigne l’ensemble des mesures, de
règles, des organes de décision, d’information et de surveillance qui permettent d’assurer le bon
fonctionnement et le contrôled’un Etat, d’une institution ou d’une organisation qu’elle publique ou privée,
régionale, nationale ou internationale. C’est la manière donc un gouvernement exerce son autorité
économique, politique et administrative et gère les ressources d’un pays en vue de son développement.
Il convient donc de retenir en ces mots que la gouvernance peut être appréhendée comme :
 La manière dont s’exerce l’autorité politique, économique et, administrative dans la gestion des
affaires.
  Le processus par lequel une société se pilote et se dirige.

A-2°) La bonne gouvernance

Englobant en plus de l’Etat, le secteur privé et, la société civile, la gouvernance est qualifiée de BONNE au
sens où elle doit tendre à une amélioration progressive et continue.
A.2.1. les indicateurs de la bonne gouvernance
Les indicateurs sont des critères déterminants pour être jugé comme pouvant être considéré bon gouvernant.
Il n’existe aucun consensus sur les indicateurs de bonne gouvernance et il en existe par conséquent une
multitude nous citons :
 La primauté du droit et l’application de la règle de droit (droits de l’homme et l’Etat de droit) ;
 La participation directe des citoyens aux affaires publiques par le biais d’institutions légitimes et
démocratiques (responsabilité politique) ;
 L’efficacité du pouvoir exécutif (gestion des structures étatiques, transparence, responsabilité de de la
fonction publique, efficacité des services publics, décentralisation des structures) ;
 Equité (système de justice sociale et égalité des chances d’hommes et des femmes) ;
 Effectivité et efficacité ;
 La responsabilité ;
 La lutte contre la corruption ;
 La gestion économique saine ;
 L’indépendance des organisations de la société civile ;
 L’orientation vers le consensus et la capacité d’ajustement.
La gouvernance repose sur quatre principes fondamentaux
 La transparence ;
 L’Etat de droit ;
 La participation.
Il convient toutefois de relever que la Banque Mondiale regroupe les indicateurs en deux générations :
 Les indicateurs de première génération : ceux qui posaient les problèmes de gouvernance sans
suggérer de solution,
 Les indicateurs de seconde génération : ceux qui sont liés au progrès et à la performance et qui
doivent satisfaire, aux exigences de la bonne gouvernance.

L’expérience de la Gouvernance au Cameroun : le Programme National de Gouvernance

Comme nombre de pays africains, le Cameroun a connu au cours des deux dernières décennies une
succession de réformes sur les plans administratif et public dont l’orientation stratégique et politique
apporterait caution à la thèse du paradigme de la boucle des réformes administratives africaines (Darbon,
2003). En effet, tour à tour, on est passé de la promotion d’un État fort, développementaliste, à celle d’un
État limité et discret, pour revenir à un État organisateur.
La création du PNG fut au centre de la réponse à cette question. La phase de conception et d’élaboration du
programme, menée avec le concours du Programme des Nations-Unies pour le Développement (PNUD), fut
initiée le 11 août 1998 par le Premier Ministre, chef de Gouvernement et Président du Comité de Pilotage.
Le Document de stratégie globale de mise en œuvre qui en résulta fut adopté par le Comité de pilotage, le 31
août 1999. Il fut approuvé par le chef de l’État le 29 juin 2000. Le contexte particulier de naissance du PNG,
ainsi que les différents acteurs impliqués dans son élaboration, et dans sa procédure d’adoption,
contribuèrent à le doter d’un statut spécial.
Bien que réaffirmant la prééminence de l’État dans le processus de développement, le PNG se devait de
composer avec la nouvelle configuration géopolitique locale. De fait, compte tenu des champs d’action
spécifiques du secteur privé et de la société civile, l’État était désormais appelé à devenir un facilitateur et un
régulateur. Afin de lui permettre de jouer ce rôle, le PNG avait défini cinq domaines prioritaires :

B. la gouvernance de l’action sanitaire : Une priorité stratégique de l’OMS.

L’OMS joue un rôle de coordination et de direction ce qui permet à un éventail d‘acteurs différents de
contribuer plus efficacement à améliorer la santé de toutes les populations.
Ce rôle a de nombreuses expressions pratiques. Le rôle de l’OMS dans la gouvernance de l’action sanitaire
peut dès lors être examiné sous trois (3) angles. Premièrement, dans la perspective des activités destinées à
placer et à promouvoir la santé dans un ensemble de processus mondiaux, régionaux et nationaux.
Deuxièmement, il met en évidence les problèmes de gouvernance. Troisièmement, il établit un lien entre
l’analyse de la gouvernance et de l’action sanitaire, la gouvernance de l’OMS par les Etats membres et les
éléments de la réforme qui accroitront l’efficacité du rôle de l’OMS dans la gouvernance de l’action
sanitaire.

B-1°) Place et promotion de la santé

Veiller à ce que la santé occupe la place qui convient et à ce que son rôle soit clairement énoncé est un enjeu
majeur pour la gouvernance de l’action sanitaire et une priorité de l’OMS. Il suffit donc :
- De concilier la santé et le développement durable (développement qui tient compte des générations
futures) ;
- De promouvoir la place de la santé dans le cadre des nations unies par l’aide au développement ;
- D’améliorer la coordination autour des stratégies sanitaires ;
- De privilégier l’intégration économique régionale par une optimisation des ressources allouées à la
santé.
B-2°) La gouvernance de l’action sanitaire et les priorités stratégiques de l’OMS
Il est plus juste de décrire la gouvernance de l’action sanitaire comme « des ensembles des cadres
règlementaires qui se recouvrent partiellement et sont parfois en concurrence et qui associent plusieurs
acteurs s’employant à résoudre des problèmes différents au moyen de principes et de processus divers ».
Cette situation a plusieurs incidences sur les modalités des relations entre l’OMS et les autres parties
prenantes.
Ainsi, les priorités stratégiques de l’OMS se déclinent à travers les points suivants :
- Le suivi des travaux sur les maladies non transmissibles ;
- La maitrise de la couverture de santé universelle ;
- La mise sur pied d’un règlement sanitaire international ;
- L’accroissement de l’accès aux produits médicaux.

B-3°) La gouvernance de l’action sanitaire et la réforme de l’OMS

La réforme de l’OMS touche trois grands domaines : les programmes et définitions, les priorités,
gouvernances gestions.
C. PROCESSUS
Le mot processus vient du latin pro (au sens de « vers l'avant ») et de cessus, cedere (« aller, marcher ») ce
qui signifie donc aller vers l'avant, avancer.
C’est une Suite continue de faits, de phénomènes présentant une certaine unité ou une certaine régularité
dans leur déroulement ; Ensemble d'opérations successives, organisées en vue d'un résultat déterminé.

L’on distingue 3 genres de processus :

 Les processus opérationnels (ou « cœur du métier »)

 Les processus de pilotage (et de gouvernance);
 Les processus support.

Ces derniers sont des processus opérationnels, avec un changement de perspectives (sujet entier à discuter à
une autre occasion). Les processus de pilotage sont éminemment différents dans leur dynamique, du fait de
leur vocation de régulation.
C’est pourquoi, si nous associons des rôles aux étapes de processus selon la matrice RACI (Réalisateur,
Approbateur, Consulté, Informé), alors il est intéressant de retranscrire cette différence fondamentale.

 Pour les processus de pilotage, les rôles structurants sont les Approbateurs.
 Pour les processus opérationnels, les rôles structurants sont les Réalisateurs.
3. Gestion
La gestion est un processus qui vise à coordonner les ressources (humaines, matérielles, financières) d'une
organisation afin d'atteindre les objectifs fixés. C'est une fonction transversale qui englobe toutes les activités
nécessaires à la planification, l'organisation, la direction et le contrôle des activités d'une entreprise. La
gestion s'appuie sur des principes et des méthodes qui ont été développés au fil du temps, tels que le
management stratégique, la gestion des ressources humaines, la gestion financière, la gestion de la chaîne
d'approvisionnement, la gestion de la qualité et la gestion de projet. La gestion peut être appliquée à tous les
types d'organisations, qu'il s'agisse d'entreprises, d'organisations à but non lucratif ou du secteur public.
La gestion est un domaine en constante évolution, qui s'adapte aux nouvelles tendances économiques,
technologiques et sociales. Les entreprises et les organisations qui réussissent sont celles qui parviennent à
s'adapter rapidement aux changements et à anticiper les défis futurs. Les gestionnaires jouent un rôle clé
dans cette dynamique, en guidant leur entreprise vers la réussite grâce à leur expertise et leur expérience. En
fin de compte, la gestion est une fonction cruciale qui contribue à la pérennité et à la croissance des
organisations, en permettant de maximiser leur potentiel et de relever les défis de demain.

II. LE CYCLE DE LA GESTION

Les cycles en gestion et en organisation diffèrent assez sensiblement des cycles en informatique, même si la
gestion emploie massivement aujourd'hui l'informatique de gestion.
En effet, lorsqu'on se place au niveau d'un domaine de gestion, d'une entreprise, et a fortiori de l'entreprise et
de ses principaux partenaires vitaux (clients et fournisseurs, banques), la durée du cycle de gestion atteint
facilement plusieurs années.
Les 5 ETAPES du cycle de gestion
La méthodologie d’élaboration d’un plan de gestion est commune à tous les types et fait intervenir le cycle
de gestion reposant sur les 5 étapes clés. Le gestionnaire progresse pas à pas d'une étape à l'autre en se
posant les bonnes questions.
Le "Plan de gestion" en tant que tel
Le plan de gestion en tant que tel correspond aux étapes 2 à 4 du cycle de gestion, de la définition des enjeux
au plan d'action opérationnel.
L'étape 1 du cycle "état des lieux" permet de recueillir toutes les informations utiles à la gestion du site. Ces
informations sont généralement volumineuses et doivent être régulièrement mises à jour en fonction de
l'avancé des connaissances (résultats de suivis scientifiques, nouvelles études ...). Il est donc fortement
recommandé d'en faire un volume à part, éventuellement sous la forme d'un classeur facilitant les mises à
jour.
Une évaluation anticipée
L'évaluation est anticipée au moment de la rédaction du plan de gestion.
Selon le modèle P-E-R (Pression-Etat-Réponse), des indicateurs sont définis afin d'être en mesure d'évaluer,
le moment venu, l'atteinte des objectifs stratégiques et opérationnels.

Un tableau de synthèse du plan de gestion

En suivant les 5 étapes du cycle de gestion qui guident la rédaction du plan de gestion, le gestionnaire
construit progressivement un tableau d’arborescence et de synthèse pour chaque enjeu liant la vision
stratégique, la stratégie opérationnelle et le dispositif d’évaluation.
Cycle de gestion de performances
Un cycle de gestion de la performance est une méthode pour guider les employés afin d'améliorer leur
productivité et la qualité de leur travail.
Le cycle de gestion des performances intègre un soutien continu, des commentaires et des évaluations pour
faciliter la croissance des employés qui s’aligne sur les objectifs commerciaux de l’entreprise. Le cycle
comprend quatre composantes :
– La planification : implique l’établissement d’un plan de développement, des objectifs mesurables de
l’entreprise, des objectifs des employés et des comportements essentiels au succès.
– Le suivi : comprend des réunions et des réévaluations pour s’assurer que les gens progressent
continuellement.
– L’examen : a lieu à la fin du cycle annuel ou biannuel pour permettre aux employés et à la direction
d’évaluer le processus et les résultats.
– La récompense : comprend des avantages tels que des augmentations de salaire, des primes ou des
reconnaissances à l’échelle de l’entreprise, pour reconnaître les gens pour leur dévouement et les inciter à
continuer.
En somme, le cycle de gestion obéit à cet ensemble d’activités en six phases : concevoir planifier, ,
modéliser, mettre en œuvre, surveiller et optimiser.

III. Les différentes composantes de la gestion ;

Il y a généralement trois à quatre composantes de processus de gestion stratégique, selon la façon dont le
système est utilisé. Le processus comprend toujours la formulation, la mise en œuvre et l’évaluation de la
stratégie. Dans de nombreux cas, une analyse de l’environnement ou de la situation est effectuée avant les
autres étapes.
Si elle est utilisée, l’analyse de situation est la première des composantes du management stratégique. Cet
examen peut être effectué de différentes manières. L’une des plus courantes est l’analyse des forces,
faiblesses, opportunités et menaces (SWOT). Un autre est l’examen politique, économique, socioculturel et
technologique (PEST). Des méthodes comme celles-ci et bien d’autres peuvent être utilisées pour déterminer
le type d’environnement dans lequel la stratégie sera exécutée.
Le prochain des composants du processus de gestion stratégique est la formulation de la stratégie. Il s’agit
de l’étape de planification, au cours de laquelle les tâches associées à la mise en œuvre de la stratégie sont
décrites. Au cours de cette étape, il est également déterminé quelles sont les ressources, telles que le
financement, les outils et les compétences, sont nécessaires pour atteindre l’objectif. Il peut être utile
d’imaginer l’objectif organisationnel atteint, puis de revenir en arrière, en envisageant quelles étapes
spécifiques conduiraient au succès.
La mise en œuvre de la stratégie est la prochaine composante du processus de gestion stratégique. Il s’agit
essentiellement de mettre le plan en action. Cela comprend l’éducation de la main-d’œuvre sur ce qui doit
être fait, la délégation des tâches et l’achèvement du travail. Une fois le plan mis en branle, il sera souvent
nécessaire d’apporter quelques ajustements à la stratégie. Pour la plupart, le processus devrait suivre les
étapes déterminées lors de la formulation de la stratégie.
Une fois la stratégie exécutée, l’étape suivante consiste à évaluer le processus afin de déterminer si les
objectifs organisationnels ont été atteints. Cette étape comprend l’évaluation du succès du plan stratégique, y
compris la qualité des résultats finaux. Si les résultats ne sont pas satisfaisants, des corrections seront
généralement apportées dans la mesure du possible. L’évaluation peut également inclure une analyse de la
manière dont l’organisation a exécuté sa stratégie afin que des améliorations puissent être apportées aux
projets futurs.
Dans sa forme la plus efficace, le processus de gestion stratégique est un cycle continu. C’est une excellente
occasion pour une organisation à la fois de se réévaluer et de prendre des mesures pour corriger les domaines
dans lesquels elle n’atteint pas une performance optimale. Bien que les étapes soient mieux exécutées dans
l’ordre, si cela fait partie intégrante de la culture organisationnelle, les composants peuvent être réorganisés
dans des zones mineures.

 LA PLANIFICATION
La planification est un processus qui fixe (pour un individu, une entreprise, une institution, une collectivité
territoriale ou un État), après études et réflexion prospective, les objectifs à atteindre, les moyens
nécessaires, les étapes de réalisation et les méthodes de suivi de celle-ci1.
Elle est l'organisation dans le temps de la réalisation d'objectifs :
 dans un domaine précis ;
 avec différents moyens mis en œuvre ;
 et sur une durée (et des étapes) précise(s).
La caractéristique principale de la planification est la dimension temps. On peut également optimiser des
éléments et des ressources sans utiliser la notion de « temps » ou de « durée ». Optimiser le nombre de
cartons dans un camion ne demande pas la dimension temporelle, a priori. Mais la notion de planification est
indissociable de la notion de temps.
Souvent ébauchée par une liste des choses à faire, elle se concrétise ensuite par un plan répondant de façon
détaillée et concrète aux principaux aspects opérationnels du type QQOQCC : qui, quoi, où, quand,
comment, combien.
Le plan peut faire partie d'une stratégie, celle-ci étant plus générale et permanente et moins détaillée. On
parle toutefois de planification stratégique lorsqu'une stratégie est particulièrement concrète et précise.
Parmi les outils de planification, on trouve l'analyse (par exemple méthodes QQOQCCP, SWOT…), la
prévision, le budget, les scénarios (entre lesquels choisir), les probabilités, les solutions alternatives ou de
repli (pour être préparé en cas d'obstacle lors de l'exécution du plan), etc.
Il existe la planification stratégique, tactique et opérationnelle.
La planification stratégique est une vision soutenue par une réflexion prospective qui se décline en
programmes, projets, actions et activités et qui peut être synthétisée par un slogan fédérateur. Il s'agit de
prendre la bonne décision au regard d'une vision, d'une orientation à moyen ou long terme et/ou d'une
problématique particulière. Pour le programme, cela implique un plan directeur concernant le
développement à moyen et long termes de la structure ou du milieu.
Pour la planification tactique, Il s'agit du moment où l'on fait le choix des moyens. Pour le programme, il
s'agit d'ajuster le système pour permettre à la structure ou le milieu de satisfaire aux attentes, buts et objectifs
du secteur.
La Planification Opérationnelle : Cette étape est le moment où l'on identifie les résultats précis et recherchés
à court terme, au niveau de la conception, de la planification, de l'exécution et de l'implantation. Il faut
s'assurer d'atteindre le niveau de détail utile et nécessaire à la production ou réalisation du produit ou service
concerné par le projet. La Planification Opérationnelle vise à s'assurer qu'une tâche est réalisée dans les
meilleures conditions. Toute la réflexion est donc centrée autour de ce souci.

 LA MISE EN ŒUVRE
La mise en œuvre est le processus par lequel les plans sont mis en pratique. Elle doit être accompagnée d'un
suivi permanent permettant de suivre les intrants, les produits et les résultats ainsi que de mesurer les progrès
accomplis vers la réalisation des objectifs stratégiques du projet ou du programme.
C’est l’implémentation d’une activité.
La mise en œuvre doit répondre à des contraintes qui lui sont propres et qui ne sont généralement pas toutes
explicites dans les documents précités :
 le coût ;
 le temps de mise en œuvre ;
 les performances ;
 la fiabilité.

 LE SUIVI/MONITORING
Le suivi est un processus continu de collecte systématique d’information. Ce processus s’intègre à un projet,
à un programme, à une politique publique et se visualise sous forme, notamment, de tableaux de bord.
Idéalement, ce suivi tend vers une actualisation des données en temps réel afin de faciliter une réactivité
dans la prise de décision.
Ce suivi ne devrait pas être orienté sur des activités uniquement, par exemple sur l’efficacité de la mise en
oeuvre mais également s’intéresser au volet stratégique, par exemple :
➡ détecter des écarts avec le mandat institutionnel
➡ détecter des changements externes à l’institution au niveau du contexte d’intervention
➡ suivre la réactivité et capacité d’adaptation
En ce sens, le suivi intègre des dispositif de veille documentaire ou organisationnelle.
Le suivi et évaluation : un couple indissociable
Le suivi garantit la fiabilité de l’évaluation puisque cette phase d’analyse sera effectuée sur base des données
produites par le processus de suivi.
L’acronyme S&E pour Suivi et Evaluation est un anglicisme tiré de M&E : Monitoring & Evaluation.
En anglais, le terme « Monitor » est plus explicite que « Suivi ». Dans le domaine médical, il s’agit
d’analyser, surveiller et contrôler les constantes physiologiques d’un patient (fréquence cardiaque, fréquence
respiratoire, etc.).
La notion de temps réel est donc inhérente au monitoring. L’objet est d’être en mesure de déclencher un
signal d’alarme en cas d’anomalie. Si votre dispositif de suivi est un simple fardeau qui consiste à collecter
et compiler des données alors votre l’intégralité du système de suivi et évaluation s’avère dysfonctionnel.
Le suivi est accolé à l’évaluation pour éviter certains écueils. Le suivi peut être considéré comme
l’organisation de la collecte de données brutes et l’évaluation comme la phase d’analyse de ces données afin
de permettre tout type de réajustements.
Le premier paramètre évoqué ci-dessus correspond donc au temps de latence entre la phase de collecte et la
phase d’analyse. Si cette phase est trop longue, le dispositif est inutile et des boucles de rétro-actions rapides
doivent être mises en place.
Toujours à titre de comparaison : dans un cadre hospitalier, un moniteur de signes vitaux devra déclencher
une alarme en cas d’anomalie. Si ce n’est pas le cas, le moniteur n’est pas seulement dysfonctionnel
isolément, il devient dangereux et c’est l’ensemble de la prise en charge qui est affectée : le soignant
s’appuie sur la confiance qu’il a dans le dispositif. Ainsi, attention aux systèmes de suivi évaluation qui
n’ont qu’un rôle d’affichage mais pas de réalité opérationnelle
Il s’agit également de déterminer quels acteurs sont susceptibles de déclencher cette phase d’analyse et les
protocoles à mettre en place. Si le moniteur de signes vitaux se déclenche au chevet d’un patient, faut-il
prioriser une intervention rapide de l’infirmière de garde ou attendre le retour de l’Agence Régionale de
Santé ? Quelle fluidité des protocoles ? A quel niveau opérationnel faut-il développer le système et quelles
parties prenantes devraient y prendre part ?
Egalement, ce dispositif de suivi doit être observé au regard de l’ambition du système de suivi et évaluation.
Notamment sur le volet apprentissage.
Le suivi devrait s’intégrer dans un cadre plus vaste qu’une seule fonction de comparaison entre ce qui a été
programmé et ce qui est réalisé. Si ce n’est pas le cas il ne s’agit pas de suivi mais de simple contrôle.

 LA SUPERVISION
Toute entreprise doit disposer d'un secteur qui organise et coordonne son développement quotidien, à travers
diverses stratégies et processus ; l'un d'entre eux est la supervision, définie comme le processus d'observation
et d'enregistrement des activités développées dans un projet ou un programme ; il est donc possible d'en
assurer le suivi. En d'autres termes, il s'agit surtout de connaître, d'orienter et de suivre les besoins qui se
présentent dans l'entreprise.
Il est essentiel de mentionner que la gestion a deux phases : mécanique et dynamique, chacune d'entre elles
étant composée d'étapes et d'éléments spécifiques ; or, la supervision se trouve dans la phase dynamique, au
sein de l'élément de gestion et devient pertinente car elle est l'une des dernières fonctions de la gestion,
puisque c'est là qu'il faut vérifier si les processus et les produits ont été réalisés comme indiqué et planifié.
En outre, la supervision est aussi utilisée tant pour la gestion des personnes que pour la gestion des actifs.
Cet élément devra donc être présent, car il permet d'évaluer les performances du personnel et en même
temps d'améliorer les performances de l'entreprise.
Les particularités de la supervision sont les suivantes :
 La supervision fait partie de la dynamique administrative de la gestion des entreprises,
 La supervision permet de vérifier si les processus et les activités sont exécutés comme prévu et
ordonné à l'origine,
 La supervision contribue à l'amélioration de la productivité,
 La supervision fournie de la qualité,
 La supervision est une fonction immédiate de contrôle et simultanée à l'exécution,
 La supervision garantie l'optimisation de la qualité, des délais, des coûts, de la sécurité industrielle et
de la protection de l'environnement
 Pour son développement, un superviseur est généralement nécessaire
Sur la base de ce qui précède, il est facile de voir que la supervision est considérée comme un élément
important et essentiel dans toute entreprise.
Selon sa méthode d'application, la supervision peut être (types de supervision):
 Individuelle : La supervision est orientée vers une approche personnelle, où superviseur et supervisé
peuvent détecter les améliorations dans le développement technique.
 Groupée : L'objectif est que, grâce à un petit groupe de personnel, chaque participant apprenne de
l'expérience de ses collègues et évite ainsi tout problème lié aux idées du superviseur.
 Directe : Il s'agit de travailleurs qui apprennent par l'observation, dite "en direct" et "sur le terrain".
 Indirecte : Cette technique est utilisée lorsque les superviseurs ne peuvent pas observer directement
les actions et les techniques du personnel, et qu'ils doivent donc se contenter d'imaginer la réalité.
 Formelle : C'est le cas lorsqu'un employé aide un autre employé à améliorer sa pratique jusqu'à un
niveau optimal, et que le supervisé est responsable devant le superviseur.
 Informelle : Ce n'est pas la plus recommandée ; cependant, elle est très utile lorsque le personnel est
confronté à une situation de crise et a besoin d'un soutien, qui soit positif et immédiat.
Un grand allié dans la mise en œuvre d'une supervision appropriée sera de répondre aux questions suivantes
en fonction des étapes mentionnées ci-dessus :
 Phase de planification : Que va-t-on faire ?
 Étape organisationnelle : Comment cela va-t-il se faire ?
 Dans la phase dynamique, en partant spécifiquement de la gestion : Que va-t-on faire avec ?
 En contrôle : Et jusqu'à présent, comment cela a-t-il été fait ?
De cette façon, vous pourrez avoir une vue d'ensemble et comprendre que le suivi, en plus d'être un élément
d'une certaine phase, est très complexe, car il apporte des avantages à chaque étape. D'autre part, essayez
d'opter pour une supervision fonctionnelle (rappelez-vous qu'elle fait partie des éléments de gestion
scientifique proposés par Henry Fayol), qui consistera à contrôler et à exécuter le travail, afin de le rendre
plus efficace, car elle comporte un niveau de planification et un niveau opérationnel.
Vérifiez également quelles sont les autres options dont vous disposez et qui peuvent être adaptées à votre
entreprise, mais en conservant toujours une vision intégrale du début à la fin, car une grande partie de la
performance repose sur une bonne supervision.
Il sera également important d'organiser le secteur chargé de déterminer la supervision, ainsi que les fonctions
de la personne qui exercera cette fonction... le superviseur, pour lequel vous devrez organiser des
programmes de formation, des cours et maintenir une excellente communication. Décidez de la fréquence de
la supervision et ne négligez pas les avantages de cet élément pour l'optimisation et la performance de votre
entreprise.

 LA COORDINATION
La coordination est, au sein d'une organisation, l'une des fonctions-clés du management qui consiste à
assurer pour un ensemble de personnes et de tâches, d'une conjonction des efforts en vue d'un objectif
commun. Cette coordination peut nécessiter un coordinateur dédié dont le but est de modifier
l'environnement pour qu'il favorise au maximum les interactions entre les membres d'un groupe, ou relever
des attributions courantes de l'encadrement et, en entreprise, des membres du comité de direction, en
couvrant de façon transverse les différentes divisions, services ou départements (issus d'une
départementalisation). Son importance a été mise en avant par tous les théoriciens du management : Henri
Fayol, Luther Gluck, Mary Parker Follett, James March, Herbert Simon, etc. mais il faut attendre le
Canadien Henry Mintzberg puis les Belges Jean Nizet et François Pichaud pour voir reprendre une réflexion
de fond initiée en 1932 par Mooney et Reiley.

Les enjeux de la coordination

Cette recherche de cohérence et/ou de convergence peut être d'autant plus souhaitable que le groupe ou
l'organisation concernés peuvent être affectés par des facteurs centrifuges (tendant à le faire éclater) résultant
de la spécialisation, de la différenciation et de la non-intégration qui conduisent à devoir :
  combattre les effets non désirables de la spécialisation :
La spécialisation horizontale ou verticale lorsqu'elle est poussée à l'extrême ou est mal maitrisée peut
conduire à des effets pervers qui détruisent l'unité d'action (parcellisation, isolement, rigidité, perte de
flexibilité et de continuité...)
 maitriser ou en tous cas réguler les conséquences de la différenciation :
La spécialisation — comme l'ont montré Lawrence et Lorsch — génère des attitudes, des comportements,
des états d'esprit différents chez les opérateurs. Cette différenciation est d'autant plus marquée que les
environnements des opérateurs se révèlent être eux-mêmes différents. Par exemple : les commerciaux sont
généralement plus autonomes, plus individualistes, plus indépendants que les administratifs parce qu'ils font
face à un contexte de travail plus incertain et plus hétérogène. À l'extrême, la différenciation peut créer une
balkanisation de l'organisation (source de dysfonctionnement, voire de mésentente ou de conflits).
 mettre en place des processus ou des facteurs d'intégration :
De la sorte, il s'agit moins de supprimer ou de réduire les tensions nées de la différenciation, que de les gérer
via des procédures d'arbitrage, de résolution des conflits, que Lawrence et Lorsch appellent l'intégration.

VI. LA GESTION DES EFFECTIFS, DU PERSONNEL, ET DE LA FORMATION CONTINUE

La gestion des effectifs vise à renforcer la productivité des agents grâce à une répartition et une utilisation
optimales des ressources. En général, une stratégie de gestion des effectifs comprend la planification, la
prévision, la gestion des compétences, l’enregistrement des heures et de la présence, la gestion intra
journalière et l’autonomisation des agents. La gestion des effectifs permet de s’assurer que les employés
possédant les compétences nécessaires sont disponibles pour satisfaire aux exigences de leur mission, chaque
fois que cela est nécessaire. Le concept de gestion des effectifs est semblable à l’optimisation et à la
planification des effectifs.
Définition : qu’est-ce que la gestion des effectifs ?

La gestion des effectifs est une branche de la planification des effectifs, qui relève elle-même de la gestion
du personnel de manière plus générale. La gestion du personnel a pour objet toutes les tâches administratives
au quotidien pour ce qui concerne le personnel ; la planification des effectifs, elle, vise à couvrir les besoins
en personnel de la société du point de vue quantitatif, qualitatif, temporel et physique. Cela veut dire
concrètement qu’il faut assurer la disponibilité d’effectifs en nombre adapté (quantitatif) dotés des
qualifications adéquates (qualitatif) au bon moment (temporel) et là où il faut (physique). La planification
des effectifs contribue ainsi à la réalisation des objectifs de l’entreprise (de type augmentation de la
production ou de l’efficacité du service après-vente).

La planification des effectifs se subdivise en plusieurs domaines :

 1. évaluation des besoins de personnels
2. recrutement
3. gestion de carrière
4. gestion des effectifs
5. suppressions d’emplois

La gestion des effectifs vise à une bonne affectation des salariés à leurs postes, c’est-à-dire à une
adaptation optimale des compétences des salariés aux profils des postes. Ce faisant, il y a lieu de prendre en
compte aussi bien les impératifs d’exploitation du point de vue quantitatif, temporel et physique que les
capacités et les intérêts des salariés.
Objet de la gestion des effectifs

Une bonne gestion des effectifs doit assurer avant tout :

 Adéquation des effectifs aux besoins : il s’agit d’assurer un équilibre permanent entre le volume des
commandes et le temps de travail. Cela permet d’éviter aussi bien les goulets d’étranglement
susceptibles de causer des pertes de productivité que les surcapacités coûteuses (lors des variations de
volume des commandes, par exemple).
 Augmentation de la productivité et baisse des coûts simultanés : l’affectation aux postes de
salariés disposant des compétences les plus adaptées permet d’optimiser la chaîne de création de
valeur au sein de l’entreprise. Mais productivité et baisse des coûts ne vont pas sans la satisfaction du
personnel. Un bon gestionnaire des effectifs se doit donc de connaître aussi bien la qualification des
salariés que leurs besoins en matière de travail, et il sait ne pas trop leur demander. En pratique, cela
veut dire qu’une bonne gestion des effectifs évite autant que faire se peut les heures supplémentaires
comme les plages sans travail, le surmenage comme les temps morts. Il y a lieu également d’assurer
un suivi constant des besoins en formation, en embauches, en mutations ou en licenciements.
 Flexibilité du travail : un système de gestion des effectifs bien pensé permet également de réagir
avec flexibilité aux surcharges de travail (par exemple en haute saison dans le tourisme) comme au
manque de personnel (par exemple pour cause de demandes de congés simultanées ou d’arrêts-
maladie imprévus).


Gestion des effectifs, planning des équipes et gestion du temps

La gestion des effectifs peut impliquer en particulier le planning du personnel. La différence principale est
que le planning des équipes se fait en règle générale de manière fixe et à long terme. La gestion des
effectifs, elle, prend très clairement en compte le facteur de la flexibilité. Le planning du personnel se fait
donc toujours à court terme, avec des adaptations constantes selon les besoins. En pratique, on utilise
souvent des concepts hybrides, avec un planning du personnel où les maxima d’activité sont couverts dans
le cadre de la gestion des effectifs au moyen d’équipes supplémentaires.

Comme la gestion des effectifs s’intéresse également aux méthodes de saisie du temps de travail, elle
touche également à la gestion du temps, laquelle comprend toutes les méthodes d’évaluation, de traitement
et d’utilisation des données impliquant le temps.
Échéances de planification en gestion des effectifs

Dans sa pratique quotidienne, le gestionnaire d’effectifs est confronté à de nombreux défis. Le plus grand
défi est sans doute celui d’arriver à un compromis entre planification à long terme et flexibilité. À cet
égard on distingue différents horizons de planification que la gestion des effectifs doit prendre en compte :

1. Planification annuelle : étant donné que les variations de capacité sont difficilement prévisibles à
long terme, la gestion des effectifs à l’échelle annuelle est considérée comme particulièrement
difficile. Mais elle est cruciale. En effet, mieux on sait à l’avance qui va faire quoi et où, plus les
salariés seront susceptibles de respecter les objectifs fixés, ou bien d’organiser eux-mêmes leur
remplacement. Toutefois, la planification annuelle reste la plupart du temps une ébauche grossière à
n’utiliser qu’à titre indicatif.
2. Planning mensuel et hebdomadaire : ce planning prend en compte, entre autres, les congés, les
formations et les remplacements prévus, à envisager à un horizon de 4 à 6 semaines.
3. Situation effective : il faut enfin que la gestion des effectifs sache réagir de manière flexible à des
changements à très court terme des conditions de travail, en fonction par exemple des périodes de
pointe combinées avec de nombreux arrêts maladie.

Il s’agit donc, par une approche progressive, d’élaborer en premier une planification à long terme,
grossière, puis de l’affiner progressivement au fil du temps compte tenu du retour d’expérience. Pour
permettre une bonne évaluation des besoins en personnel à venir, il est nécessaire de se livrer à une analyse
continue de la charge de travail et des effectifs. À l’aide d’indicateurs comme les ventes ou le nombre de
clients, on peut repérer des tendances récurrentes et en tirer des prévisions. Ces prévisions permettent
d’estimer les besoins en main d’œuvre et en disponibilité des personnels, et de prendre des mesures pour
éviter les sureffectifs comme les sous-effectifs.